estrategias de calidad total[1]

Estrategias de Calidad Total: De la Calidad Total a la Excelencia

Prof. Dr. Jesús Rodríguez PomedaUNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE MADRID2005

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BIBLIOGRAFÍA BÁSICA

European Foundation for Quality Management (EFQM), 2003: Introducción a la Excelencia. Bruselas: EFQM (disponible en www.efqm.org)

FLOOD, R.L. 1994: Beyond TQM. Chichester: John Wiley

ISHIKAWA, K. , 1994: ¿Qué es el Control Total de Calidad? Barcelona: Parramón.

JAMES, P., 1997: Gestión de la Calidad Total. Un texto introductorio. Madrid: Prentice Hall.

RAO, A., et al., 1996: Total Quality Management. A Cross-Functional Perspective. New York, NY: John Wiley

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Contenido

1. ¿Qué significa “TQM”?

2. Medición de la calidad de producto y de proceso

3. Mejora continua

4. Hacia la excelencia: el “EFQM Excellence Model©”

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1. ¿Qué significa “TQM”?

• TQM = “Total Quality Management” Gestión de la Calidad Total

• Tres modos de concebir la TQM:

• CONCEPTUAL (Cinco Enfoques sobre la Calidad).

• ADECUACIÓN A PROCEDIMIENTOS (estándares).

• LAS VISIONES DE LOS GRANDES TEÓRICOS DE LA CALIDAD.

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•Cinco enfoques sobre la Calidad (Rao, et al., 1996):

• Enfoque Trascendente: “Quality is achieving or reaching for the highest standard as against being satisfied with the sloopy or the fraudulent” (Tuchman, 1980).

• Enfoque Basado en el Producto: características o atributos específicos que pueden ser medidos para indicar mayor calidad (v.gr., asientos de cuero en los automóviles) => medidas objetivas de calidad.

• Enfoque basado en el Usuario: el producto o servicio que mejor satisface al usuario es el que tiene mayor calidad (satisfacción del cliente = calidad).

• Enfoque basado en la Producción: conformidad con normas técnicas.

• Enfoque basado en el Valor: “Calidad es el grado de excelencia a un precio aceptable y el control de la variabilidad a un coste aceptable” (Broh, 1982).

1. ¿Qué significa “TQM”? / 2

CONCEPTUAL:

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•En la práctica, la organización adopta una combinación de estos enfoques.

• Para comprender el “criterio del usuario”, Garvin (1988) propone considerar las ocho condiciones siguientes:

• RENDIMIENTO: características fundamentales del producto o servicio (p/s).

• CARACTERÍSTICAS SECUNDARIAS.

• FIABILIDAD: probabilidad de que el p/s no va a fallar en un cierto periodo de tiempo.

• CONFORMIDAD: precisión con la cual el p/s se ajusta a los estándares especificados.

• DURACIÓN: longitud de la vida del p/s.

• VUELTA AL SERVICIO: tiempo que se tarda en poner operativo otra vez el p/s cuando sufre una avería.

• ESTÉTICA: dimensión subjetiva que refleja la preferencia personal hacia el p/s.

• CALIDAD PERCIBIDA: dimensión subjetiva sobre la calidad atribuida a un p/s de acuerdo con medidas indirectas (un taller limpio puede asociarse con un trabajador concienzudo).


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Algunas definiciones del concepto de “calidad”:1. “Quality is a predictable degree of uniformity and dependability, at

low cost and suited for the market” (DEMING).

2. “Quality is fitness for use” (JURAN).

3. “Quality is conformance to requirements” (CROSBY).

4. “Quality is the (minimum) loss imparted by the product to society from the time the product is shipped” (TAGUCHI).

5. “Quality is in its essence a way of managing the organisation” (FEIGENBAUM)

6. “Quality is correcting and preventing loss, not living with loss” (HOSHIN).

7. “Quality is the totally of features and characteristics of a product, service or process, which bear on its ability to satisfy a given need; from the customer’s viewpoint” (British Standard Definition).

8. “Quality means meeting custormers’ (agreed) requirements, formal and informal, at lowest cost, first time every time” (FLOOD).

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Además de esta aproximación conceptual, otra manera de entender TQM consiste en adoptar una serie de prácticas recomendadas por diversas instituciones:

Estándares ISO (International Organization for Standardization): 9000 y 14000.

El “Malcolm Baldridge National Quality Award” (MBNQA): establecido por el gobierno de EE.UU., incluye siete grupos de criterios (liderazgo de la alta dirección, información y análisis, planificación estratégica de la calidad, desarrollo y gestión de los recursos humanos, gestión de la calidad de los procesos, resultados cualitativos y operativos, satisfacción y enfoque hacia el cliente).

El “EFQM Excellence Model®”

ADECUACIÓN A PROCEDIMIENTOS:

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“What makes ISO 9000 and ISO 14000 so special

The ISO 9000 and ISO 14000 families are among ISO's most widely known standards ever. ISO 9000 has become an international reference for quality requirements in business to business dealings, and ISO 14000 looks set to achieve at least as much, if not more, in helping organizations to meet their environmental challenges.

The vast majority of ISO standards are highly specific to a particular product, material, or process. However, the standards that have earned the ISO 9000 and ISO 14000 families a worldwide reputation are known as "generic management system standards". "Generic" means that the same standards can be applied to any organization, large or small, whatever its product - including whether its "product" is actually a service - in any sector of activity, and whether it is a business enterprise, a public administration, or a government department. "Management system" refers to what the organization does to manage its processes, or activities. "Generic" also signifies that no matter what the organization is or does, if it wants to establish a quality management system or an environmental management system, then such a system has a number of essential features which are spelled out in the relevant standards of the ISO 9000 or ISO 14000 families.

ISO 9000 is concerned with "quality management". This means what the organization does to enhance customer satisfaction by meeting customer and applicable regulatory requirements and continually to improve its performance in this regard. ISO 14000 is primarily concerned with "environmental management". This means what the organization does to minimize harmful effects on the environment caused by its activities, and continually to improve its environmental performance. ”

www.iso.org:


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LAS VISIONES DE LOS GRANDES TEÓRICOS DE LA CALIDAD

1. W. Edwards DEMING

2. Joseph M. JURAN

3. Philip B. CROSBY

4. Shigeo SINGO

5. Genichi TAGUCHI

6. Kaoru ISHIKAWA

7. Armand V. FEIGENBAUM

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LAS VISIONES DE LOS GRANDES TEÓRICOS DE LA CALIDAD: DEMING

• Ciclo PDCA (o Rueda de Deming): Plan, Do, Check, Act.

• Las “cinco enfermedades mortales”cinco enfermedades mortales” de la industria norteamericana durante los años 1980:

• Una generalizada falta de constancia y de propósito.

• Exagerado énfasis en el beneficio a corto plazo.

• Carencia de evaluaciones objetivas en la empresa.

• Demasiada movilidad de los directivos.

• Toma de decisiones guiada en exclusiva por datos cuantitativos.

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LAS VISIONES DE LOS GRANDES TEÓRICOS DE LA CALIDAD: DEMING

¿Qué cambios en las actitudes y en la organización hay que aplicar?

a. La dirección debe afrontar las “cinco enfermedades mortales.”

b. La dirección debe generar orgullo y coraje en torno a las nuevas ideas.

c. Hay que explicar porqué el cambio es necesario.

d. Cada actividad debe dividirse en etapas. Debe identificarse al cliente de cada etapa.

e. Hay que mejorar los métodos de ejecución de cada etapa, mediante la participación activa de todas las personas que los aplican.

f. Todo el mundo debe integrarse en un equipo para mejorar cada etapa.

g. La organización debe transformarse en “la organización para la calidad.”

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LAS VISIONES DE LOS GRANDES TEÓRICOS DE LA CALIDAD: JURAN

La “trilogía de Jurantrilogía de Juran”: Planificación, control y mejora de la calidad.

• PLANIFICACIÓN:• Determinar los objetivos en términos de calidad.

• Desarrollar planes para alcanzar esos objetivos.

• Identificar los recursos necesarios para alcanzarlos.

• Trasladar los objetivos a la calidad.

• Resumir los puntos anteriores en un plan de calidad.

• CONTROL:• Evaluar el rendimiento.

• Comparar el rendimiento con los objetivos establecidos.

• Actuar sobre las desviaciones.

• MEJORA:• Reducir los despilfarros, mejorar los plazos de entrega, incrementar la satisfacción

de los empleados, aumentar la rentabilidad, asegurar una mayor satisfacción del cliente,...

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LAS VISIONES DE LOS GRANDES TEÓRICOS DE LA CALIDAD: CROSBY

• “Hacerlo bien a la primera”, “conformidad con las especificaciones”,... = CERO DEFECTOSCERO DEFECTOS, que significa que no se debería esperar un error o aceptarlo como inevitable.

• Cinco principios (“absolutos”) de la gestión de la calidad:

a. La calidad se define como la conformidad con las especificaciones, no como “bondad” o “elegancia” del p/s.

b. No existe el “problema de la calidad.”

c. Siempre es más barato hacerlo bien a la primera.

d. La única medición del rendimiento es el coste de la calidad.

e. La única norma de rendimiento es “defectos cero.”

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LAS VISIONES DE LOS GRANDES TEÓRICOS DE LA CALIDAD: SHINGO, TAGUCHI, ISHIKAWA, FEIGENBAUM

• SHINGO: método “Poka-Yoke” (defecto = 0). Localizar y corregir todas las fuentes potenciales de error.

• TAGUCHI: Elaboración del prototipo (diseño del sistema, parámetros y tolerancia). Función cuadrática de pérdida (diferencia entre la función de calidad de una característica y su valor óptimo).

• ISHIKAWA: “calidad en toda la organización” (cooperación vertical –jerárquica-, horizontal y funcional). “Diagrama de la espina de pescado”, gráficos de control, histogramas, gráficos de Pareto. Círculos de Control de Calidad.

• FEIGENBAUM: Coordinar aspectos sociales y técnicos, buscar la satisfacción de consumidores y controlar los suministros.a. Establecer estándares de calidad.

b. Buscar la conformidad con los estándares.

c. Actuar cuando los estándares no se alcanzan.

d. Planificar las mejoras.

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2. Medición de la calidad de producto y de

proceso

1. El Modelo tradicional de “coste de la calidad”:Modelo tradicional de “coste de la calidad”: todos los costes de calidad se derivan de la conformidad a normas o de la producción de p/s que no son conformes a las mismas.

a. Costes de conformidad: costes de prevención + costes de evaluación

b. Costes de no conformidad: costes de fallos internos (antes de que el p/s sea entregado al cliente final) + costes de fallos externos (después...).

2. Algunas limitaciones del modelo tradicional del coste de la calidad (c.c.):

a. Las medidas del c.c. no resuelven los problemas de la calidad.

b. La publicación de tales costes no estimula su reducción.

c. Los informes sobre c.c. no sugieren acciones de mejora específica.

d. No incluyen todos los costes (v.gr., intangibles).

e. Tendencia a orientar el c.c. hacia el corto plazo.

f. Retraso en los datos.

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2. Medición de la calidad de producto y de proceso / 2

3. El “modelo emergente del coste de la calidad”: incluye costes indirectos e intangibles. Incluye diversos enfoques que pretenden dar respuesta a los siguientes problemas:

a. Las compensaciones directas entre costes de conformidad y de no conformidad resultan difíciles de medir económicamente.

b. El nivel óptimo de equilibrio (o de compensación) entre tales costes probablemente no equivale al nivel de 50/50.

c. Los programas de “cero defectos” o “seis-sigma” requieren cuantiosas inversiones.

d. Los sistemas contables puede que no distingan adecuadamente entre diversas categorías de costes.

“coste de pérdida de oportunidad” (perder clientes debido a un problema de calidad que provoca su insatisfacción); “modelo de la vida media” (defectos sujetos a mejora decrecen a una tasa constante; representada la reducción en una escala semilogarítmica, da lugar a una recta; ¿cuánto tiempo se tarda en reducir a la mitad el defecto?); “Balanced Scorecard” (cuadro de mando integral); “Rentabilidad de la calidad”.

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3. Mejora continua

Kaizen: mejora continua (enfoque sistemático para suprimir la desviación entre las expectativas del cliente y las características de los outputs de cada proceso).

PROVEEDOR INTERNO CLIENTE INTERNO

O EXTERNO Input Proceso A Output proceso A O EXTERNO

Características en términos Necesidades, requisitos y expectativas

de calidad

¿Existe desviación? ELIMINARLA

• La mejora continua exige un planteamiento proactivo, sistemático, basado en hechos y en desarrollo permanente para resolver los problemas de calidad. Ejemplo: bakayoke o pokayoke (“diseño a prueba de tontos”).

Kairyo: gran avance puntual.

* Herramientas para la mejora continua: ejemplo, Diagrama de Pareto.

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Tipo de Defecto Detalle del Problema Frec. Frec. %

Burlete Def. Burlete roto o deforme que no ajusta 9 10.2

Pintura Def. Defectos de pintura en superficies externas 5 5.7

Gavetas Def. Gavetas interiores con rajaduras 1 1.1

Mala Nivelación La heladera se balancea y no se puede nivelar 1 1.1

Motor no arranca El motor no arranca después de ciclo de parada 1 1.1

Motor no detiene No para el motor cuando alcanza Temperatura 36 40.9

No enfría El motor arranca pero la heladera no enfría 27 30.7

No funciona Al enchufar no arranca el motor 2 2.3

Otros Otros Defectos no incluídos en los anteriores 0 0.0

Puerta Def. Puerta de refrigerador no cierra herméticamente 0 0.0

Puerta no cierra La puerta no cierra correctamente 2 2.3

Rayas Rayas en las superficies externas 4 4.5

Total: 88 100

Ejemplo Diagrama de ParetoEjemplo Diagrama de Pareto

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Histograma de diagrama Histograma de diagrama de Paretode Pareto

Frecuencia de defectos encontrados

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

30,0%

35,0%

40,0%

45,0%

Burlete Def . Pintura Def . Gavetas Def . Mala

Nivelación

Motor no

arranca

Motor no

detiene

No enf ría No funciona Otros Puerta Def . Puerta no

cierra

Rayas

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Diagrama y Curva de ParetoDiagrama y Curva de Pareto

Motor nodetiene

No enfría BurleteDef.

PinturaDef.

Rayas Nofunciona

Puerta nocierra

GavetasDef.

MalaNivelación

Motor noarranca

Puerta Def. Otros0,0%

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40,0%

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4. Hacia la excelencia: el “EFQM Excellence Model©”

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4. Hacia la excelencia:

el “EFQM Excellence Model©” / 2

• Premisa: “Los resultados excelentes en el rendimiento general de una organización, en sus clientes, personas y en la sociedad en la que actúa se logran mediante un liderazgo que dirija e impulse la política y la estrategia, que se hará realidad a través de las personas, las alianzas y recursos, y los procesos.”

• Esquema lógico RADAR: resultados, enfoque, despliegue, evaluación y revisión.

• Conceptos fundamentales de la excelencia:

1. Orientación hacia los resultados

2. Orientación al cliente.

3. Liderazgo y coherencia.

4. Gestión por procesos y hechos.

5. Desarrollo e implicación de las personas.

6. Proceso continuo de aprendizaje, innovación y mejora.

7. Desarrollo de alianzas.

8. Responsabilidad social de la organización.

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1. ORIENTACIÓN HACIA LOS RESULTADOS: La excelencia consiste en alcanzar resultados que satisfagan plenamente a todos los grupos de interés de la organización.

2. ORIENTACIÓN AL CLIENTE: la excelencia consiste en crear valor sostenido para el cliente. Las organizaciones excelentes conocen y comprenden en profundidad a sus clientes, que es el árbitro final de la calidad del producto y del servicio.

3. LIDERAZGO Y COHERENCIA: excelencia es ejercer un liderazgo con capacidad de visión que sirva de inspiración a los demás y que, además, sea coherente en toda la organización. Los líderes establecen y comunican una dirección clara y, al hacerlo, unen y motivan a los demás líderes para que, con su comportamiento, sirvan de fuente de inspiración a sus colaboradores.

4. GESTIÓN POR PROCESOS Y HECHOS: excelencia es gestionar la organización mediante un conjunto de sistemas, procesos y datos interdependientes e interrelacionados. El sistema de gestión eficaz y eficiente de las organizaciones excelentes se basa en las necesidades y expectativas de todos los grupos de interés, y está diseñado para satisfacerlas.

5. DESARROLLO E IMPLICACIÓN DE LAS PERSONAS: excelencia es maximizar la contribución de los empleados a través de su desarrollo e implicación. Las organizaciones excelentes identifican y comprenden las competencias necesarias para implantar sus políticas, estrategias, objetivos y planes, tanto en la actualidad como en el futuro. Para alcanzar dichas competencias, contratan y desarrollan profesionalmente a las personas brindándoles en todo momento un apoyo activo y positivo.

6. PROCESO CONTINUO DE APRENDIZAJE, INNOVACIÓN Y MEJORA: excelencia es desafiar el status quo y hacer realidad el cambio aprovechando el aprendizaje para crear innovación y oportunidades de mejora. Las organizaciones excelentes aprenden continuamente tanto de sus actividades y resultados, como de las actividades y resultados de los demás. Practican un benchmarking riguroso, interno y externo, y recogen y comparten el conocimiento de las personas que las integran para maximizar el aprendizaje en toda la organización.

7. DESARROLLO DE ALIANZAS: excelencia es desarrollar y mantener alianzas que añaden valor. En el mundo actual, el éxito organizativo puede depender de las alianzas que se establezcan.

8. RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA ORGANIZACIÓN: excelencia es exceder el marco legal mínimo en el que opera la organización y esforzarse por comprender y dar respuesta a las expectativas que tienen los grupos de interés en la sociedad. Las organizaciones excelentes adoptan un estricto enfoque ético siendo transparentes y dando cuenta a sus grupos de interés de su rendimiento como organización responsable. Fomentan activamente la responsabilidad social y la defensa del medio ambiente.

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Los niveles EFQM de Excelencia:

1. PREMIO EUROPEO A LA CALIDAD: Se otorga anualmente desde 1992 a organizaciones (grandes empresas, sector público, pymes, unidades operativas) que han alcanzado estándares de calidad de prestigio internacional de acuerdo con la evaluación efectuada a partir del modelo (Ponderación de los criterios: Liderazgo, 10%; Personas, 9%; Política y estrategia, 8%; Alianzas y recursos, 9%; Procesos, 14%; Resultados en las personas, 9%; Resultados en los clientes, 20%; Resultados en la sociedad, 6%; Resultados clave, 15%).

2. RECONOCIMIENTO A LA EXCELENCIA: requiere una memoria más breve que la utilizada para optar al Premio. Se otorga cuando se alcanzan 400 puntos en la evaluación del modelo. Se consideran organizaciones bien gestionadas, pudiendo utilizar este reconocimiento con fines comerciales y promocionales.

3. COMPROMISO CON LA EXCELENCIA: se destina a las organizaciones que “inician su viaje a la excelencia”. Requiere una autoevaluación y la implantación de un plan de mejora. También puede utilizarse con fines comerciales y promocionales.

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