estrategia: tendiendo un puente práctico entre oriente y ... · diccionario inglés en 1810 (así...

Paper con motivo de la Ceremonia de investidura de Doctor Honoris Causa, Lishui University of China 04 de Diciembre de 2012

Estrategia: tendiendo un puente práctico entre Oriente y Occidente

战略：在东西方间架起一座实用的桥梁

Dr. Francisco Javier Garrido* Resumen Este trabajo aborda el concepto de estrategia y sus centenarios antecedentes tanto en

Oriente como en Occidente. Pretende introducirnos en al aulas de las Escuelas de

Negocios -donde se forman los directivos modernos- atendiendo al sentido de la

concepción estratégica original, por sobre la planificación y la competencia. El

trabajo finaliza con un esbozo de lo que serían las razones y humanos impulsos que

nos llevan a la práctica de la estrategia y su finalidad en la conquista de objetivos y

metas, tanto concretas como nuestras vidas y tan pragmáticas como las del mundo

empresarial.

简介

本文将讨论战略的概念以及它在东西方古老悠久的历史。并试图将引领我们进入

商学界从原始的战略思想中吸收知识使之成为具有规划与竞争力的现代经理人。

本文的结束将给大家一个大概的理解，是什么导致促使人们运用计谋，以其及征

服的目的，同时具体到我们的生活上，也运用在商界里。

Palabras clave: estrategia, estrategas, pensamiento estratégico, management,

dirección general, competencias.

关键词：计谋，谋略家，战略思维，管理，大方向，竞争。

Introducción

Cuando Kurtzweil (1999) nos señala que “la naturaleza de la inteligencia consiste en

anticipar el futuro”, nos ayuda a explicarnos por qué en el caso particular de la

humanidad ha habido siempre una pulsión interior para la búsqueda de mejoras

futuras, miradas desde el momento presente. Esa pulsión explica a su vez la búsqueda

de los estrategas de todos los tiempos, que es en parte a lo que hemos dedicado este

trabajo.

正文


当 kurtzweil给我们指出“智慧（情报）的本质即是预测未来”，这就帮助我们解

释了人类为什么往往在特殊情况下会找到更好的出路。而他的解释正是谋略家们

所一直寻找的，也是我们所致力研究的工作。

El concepto de estrategia se ha desplegado a través de la historia, primero a través de

la “escuela de Oriente, para luego arribar a la escuela de Occidente” (Garrido, 2010).

Si bien es en Occidente donde la historia relatada sitúa el nacimiento del vocablo

“estrategia”: es en la Europa del siglo XIX donde comienza su traslado desde el

mundo militar, al mundo de los negocios. La palabra “estrategia” ingresa al

diccionario Inglés en 1810 (así como la palabra táctica lo hace en el año 1626) y será

a inicios del siglo XX cuando el mundo público y de las organizaciones sin fines de

lucro conocerán sus primeras aplicaciones, para luego suponer su condición de

“indispensable” para los negocios.

战略的概念是随着历史而展开的，首先是来自于东方的学派，然后到达西方。然

而，西方的历史却说“战略”一词是在西方诞生的：而在 19 世纪的欧洲，战略

一词开始了由只指军事之意到指商界之意的转变。“战略”一词在 1810年被写入

大英字典（同样有战略，谋略之意的单词 tactica在 1626年被写入）在 20世纪

初当公众和非营利性组织了解到了它的主要应用，随之猜想了它在商界里必不可

少的条件。

Ello explica en parte porqué la enseñanza de la estrategia en el mundo de las Business

School’s occidentales se comienza a estudiar inicialmente sobre la base de autores

militares como De Jomini y Von Cláusewitz (en este orden de interés en la Escuela

Americana), para luego derivar hacia la segunda mitad del siglo veinte en autores

convergentes como Levitt (a quien incluimos por ser un inspirador de visiones de

negocios, más que un especialista en estrategia de negocios), Selznick (“Competencia

Distintiva” de 1957), A. Chandler (“Strategy and Structure” de 1962), Ansoff

(“Corporate Strategy” de 1965), Shumpeter (quien en 1940 en su destacado trabajo

“Creative Destruction” plantea ideas muy cercanas a lo que hoy llamamos en

nuestros trabajos “intuición estratégica”), K. Andrews (“Business Policy: text and

cases” de 1965 y “The Concepto of Corporate Strategy” de 1980) y otros


contemporáneos nacidos en el mundo del management como Mintzberg, Porter y

Ohmae (entre los más estudiados por la escuela occidental).

这也在某种程度上解释了西方商学界在开始对战略进行教学时是基于一些军事

学作家，如约米尼和冯-克劳塞维茨（在美国学派的兴趣的顺序），随后，在 20

世纪下半叶出现诸如莱维特（那些被我们看作是比市场战略专家更进一步的生意

场上的拓荒者），塞尔兹尼克（企业战略 1957），熊皮特（他于 1940年在他的《创

造性破坏》提出了和我们今天《战略直觉》所非常接近的想法），K-安德鲁斯（《经

营方针：文本与案例》1965，以及 1989年的《企业战略的概念》）以及一些其它

的现在管理方面的学者如明茨伯格，波特和大前研一（还有更多的东方学派学

者）。

Uno de los trabajos contemporáneos más citados en las Escuelas de Negocio desde la

década de los ochenta ha sido “Competitive Strategy” (Porter, 1980), cuya fortaleza ha

sido poner el concepto estratégico como centro del debate, si bien no ha sido

necesariamente un referente para las escuelas de pensamiento estratégico (su aporte

consiste en el aporte del modelo de las cinco fuerzas competitivas, centrado en la

industria o contexto en que se operaría la estrategia). Curioso es constatar que, si bien

ha sido catalogado como infaltable en la biblioteca de quien se interese por los temas

de la estrategia en el mundo de los negocios, estamos frente a un autor que “no

explica como arribar o crear una idea estratégica” como indican Duggan (2007),

Ricart y Garrido (2011:18).

其中在八十年代在商业学术中被引用多的现当代作品就是波特写于 1980 年的

《竞争战略》，其作品加强了战略概念作为核心论点，虽然它并不是一个有关于

战略思想学派的作品（他的贡献是提出了五种竞争观点模型，在企业中运用战

略）。需要注意的是，随然被作为必不可少的部分被编进商业界从书中，但我们

还要面对“没有解释的，如何驾驭或者创造一个战略思想”就如杜根，里卡特，

加里多指出的。

Es así como en buena parte de la literatura estratégica que nos invade desde distintos

puntos del mundo occidental (redundante normalmente en conceptos y aplicaciones),

anidan numerosos vacíos a la hora de explicar como se forma un estratega o como se

concibe una estrategia, lo que constata Ohmae (2010) cuando explica su experiencia


enseñando en el MBA de Stanford Business School y sus estudiantes lo acosaban

preguntando “cual es el marco teórico” desde el que él hablaba. Quizás una parte de la

explicación esté en que las habilidades del pensar estratégico tienen la características

personales, pero no es menos cierto que la formación tradicional de la escuelas de

pensamiento estratégico en oriente nos ha legado una rica literatura tradicional (Sun

Tzú y Sum Bin, entre otros) de maestros que nos recuerdan que la formación íntima

y personal (lo central) es primero y la de nuestros colaboradores (lo periférico)

después.

因此，大量的战略文献从西方涌入（通常是多余的概念与应用），一时间有很多

解释如何作为战略学家或者如何孕育战略思想的声音，大前研一表明的是他在斯

坦福商学院讲授时他的学生追问他，他讲的东西，什么是理论框架。可能的一种

解释是战略思维也有个人性格，但事实是传统的东方战略思想学派的为我们留下

了丰富的文献材料（孙子兵法，孙膑，及其他）大师们提醒我们个人方面的培训

是第一位的，之后才是合作。

Si bien para algunos autores y tratadistas la estrategia no puede ser menos que una

ciencia, hay quienes opinan que no será nunca más que un arte. En palabras del

filósofo danés Piet Hein (1905) “el arte es la resolución de problemas que no pueden

plantearse claramente antes de que hayan sido resueltos”, lo que coincide en parte con

lo que ocurre en el caso de la estrategia; no obstante ello y considerando las

centenarias enseñanzas que hemos recopilado en las Escuelas de pensamiento

estratégico de Oriente y Occidente1 vemos como ambas dimensiones (ciencia y arte)

se expresan en un continuo de experiencias y sistematizaciones integradas con total

naturalidad (en palabras de Leonardo: “los que se enamoran de la práctica sin la

teoría son como los pilotos sin timón ni brújula, que nunca podrán saber a dónde

van”).

尽管有一些作者和专题作家认为战略学不可能不是一门科学，也有人认为它绝不

是一门艺术。哲学家海恩说：“艺术就是在没有提出清楚的解决问题办法之前将

问题解决好，”这在某种程度上和战略思想不谋而合；不过在我们所已经汇集的

来自东西方战略思想学派的百年教学经验我们可以看到两个方面（科学性，以及


艺术）他们不断的经验和成系统化的将他们的属性集成一体（用莱昂纳多的话就

是：“那些只爱实践操作而没有理论依托就像飞行员没有操纵杆和罗盘一样，他

们永远不知道将会飞向何方”）

Desde el mundo empresarial alguna vez indexamos el concepto de estrategia a las

políticas de negocios y hoy lo hacemos a las visiones de estados futuros que deseamos

alcanzar, sin un voluntarismo implícito en ello: es por esto que resulta curioso que en

un mundo en el que los intentos de predicción de estados futuros -a partir de la

evaluación de la información en el flujo presente-, resultan cada vez más esenciales

para el éxito en la gestión y cada vez el concepto de estrategia se haga más lejano y

difícil de atrapar. En anteriores trabajos (Garrido, 2005, 2007, 2009, 2010, 2012)

hemos reiterado nuestra opinión respecto de cómo el concepto de estrategia ha sido

víctima de su propio éxito.

从企业方面有时我们将战略概念编入到商业活动中，今天我们所做的就是我们所

希望能到达的未来的观点，没有一个隐藏的唯意志论：这让它感到奇怪的是，对

世界上未来状态的预测，从评价信息到流动流动的现在，结果是为了在管理上的

成功越来越重要并且每次战略的概念变得更远更加难以捕捉。在之前的一些作品

里我们已经重申战略概念就是自身成功的受害者。

La historia reciente nos demuestra que existen managers y estrategas que tienen

capacidades tácticas y estratégicas innatas, connaturales o tácitas (“tacit knowledge”)

en palabras de Sengue2. Al respecto Ohmae (2004) apunta que lo más probable es que

nosotros intentemos emular, reproducir o imitar las formas del pensar estratégico de

muchos “talentos tácticos innatos” con los que nos hayamos relacionado en nuestras

vidas personales y empresariales. Pero como lo que podríamos llamar la “copia de

carbón estratégica” no tiene buen diagnóstico, muchas de estas imitaciones se

convierten más bien en estratagemas (o “trampas de guerra”), un nivel inferior a la

estrategia donde opera el nivel táctico (espacio para operar cuando hay movilidad y

posibilidades para aplicar estos movimientos inesperados, ideados para el corto

alcance).


近代的历史向我们表明存在拥有天生计谋和谋略的管理者和战略家，天生或者隐

性（“隐性知识”）按 Sengue 的话。关于大前研一指出的我们后可能追赶上的

就是复制或者模仿那些拥有先天战略，计谋的人。用这些方法和我们的生活与公

司相互关联。但就如同我们可以称它为“战略副本”没有一个良好的诊断，很多

的这些模仿变成更好的战略（或者说“战争的陷阱”），比战略低一级别（当需

要在短期内对期待中或期待之外的事件进行应对时所提供的空间).

Es así como la mayoría de las veces notamos que al llevar a la práctica esos “bien

pensados planes”, nos encontramos con que lo único que teníamos en la cabeza eran

“buenas ideas”, que a diferencia nuestra, a otros sí les funcionaron estratégicamente.

Es por ello que Confucio (551 a 479 a.C.) nos recuerda que “aprender sin pensar es

peligroso” y dado ello es que, a diferencia del implante que significa la peligrosa

imitación estratégica, el reflexionar estratégicamente y sistematizar un plan de futuro

nos ayuda a disminuir el margen de error en la implementación y nos acerca a su

mayor probabilidad de éxito.

大多时候我们注意到实行那些“考虑周全的计划”但应用起来却和我们脑海里想

的会有出入。这就是孔子所教诲人们的“学而不思则罔”，单一的植入意味着危

险的模仿，对未来战略性的思考与成体系的计划可以帮助我们很好的减少误差更

好的是我们接近成功的可能。

En el mundo de los negocios y en el campo militar hay una expresión que explica la

razón por la que se busca a los estrategas para comandar las operaciones y ella es:

toma de decisiones. La implementación de una estrategia requiere de alguien que

asuma riesgos (controlados o previstos, pero riesgo al fin) y que finalmente tome

decisiones. La estrategia sin decisión es tan inútil, como una decisión sin acción. No

obstante la decisión no siempre tiene su expresión en término de magnitudes

absolutas, ya que actuar y no actuar son modos de una misma expresión de decisión:

el estratega puede escoger la ruta de la no acción para lograr un objetivo, dentro del

proceso estratégico (tal como los silencios en la música, cumple una función dentro

del patrón y este dentro de la totalidad armónica). La toma de decisiones estratégicas

pende de nuestra capacidad de pensar en torno a un objetivo central con orientaciones

de largo plazo (en publicaciones anteriores3 llamamos al pensar estratégico el ADN


de la planificación en las empresas, a lo que agregamos hoy que una buena estrategia

se correlaciona con una buena decisión estratégica). En este sentido y buscando

puentes de unión entre ambas escuelas de pensamiento, hemos visto como surgen

categorías que describen las fuerzas reflexivas que intervienen en la toma de decisión

de los directivos, a partir del ejercicio del pensar estratégico:

在商界与军事领域有一种说法可以解释为何要寻找战略专家来指挥操作这些商

业和的军事的战略计划：决策，实施一项战略的行动需要有人来承担这份风险（对

局势的操控以及预见，还有终可能的风险）并终作出决定。没有决策的战略

是一无是处的，就如同纸上谈兵。然后决策也不总是会被执行的完美无缺，由于

执行与否都是对决策的体现：战略学家有时在战略过程中选择按兵不动来实现目

的（就如音乐中的停顿，更好的使之达到享受的效果）。战略决策取决于我们对

核心问题思考的能力以及长期的指导（前边我们说道在企业中战略思维的规划，

在今天一个好的战略计划与好的战略决策时息息相关的）。在这方面，寻找东西

学派之间连接的桥梁，正如所出现的种类，他们所描述的参与到领导决策角色中

来的相互作用，从战略性思考的练习开始。

A. Pulso esencial: es fácilmente reconocible en el modo de ser y hacer del estratega.

Es aquel impacto de energía que desata la necesidad vital de impulsar un movimiento,

de ir de potencia a acto, desde el universo de lo inmaterial hacia el universo de lo

material y tangible. Es aquella energía que surge, por ejemplo, desde la crisis, como

generadora de impulsos vitales que detonan la creación y búsqueda de nuevas

opciones que nos alejen del punto (de situación) en que nos encontramos y nos lleve

hacia un nuevo y mejor escenario (giro de horizonte). Estas convicciones del tipo

“aquí debemos hacer algo” o “debemos sobrevivir a esta crisis”, lleva al estratega a

concebir esta visión (que por el solo hecho de ser pensada tenderá a darla por

realizable).

A.须知：战略家的做法和模式很容易辨认出来。那个能量的影响可以解开推动运

动的重要需求，达到潜在的行动，从宇宙间非物质的到物质的及可触碰的。那种

力量的出现，比如，危机的爆发就像是产生了重要的推动力，来创造和寻找新的


办法是我们远离窘境，把我们引向好的一面，这些信念“我们得做点什么”或“我

们可以度过危机”（去思考有时有可能改变事情结果）

B. Reflexión y formulación: refiere a aquello que nos permite descubrir que es lo que

está cambiando, auditar los escenarios y reflexionar respecto de lo que conocemos y

no conocemos. En este estadio la predicción de hacia donde vamos, nos permite

evaluar donde deberíamos estar en el futuro. Cruzando ambos elementos intentaremos

resolver los gaps necesarios de resolver, para ir en busca del estado siguiente (ver

cuadro gap-engache más abajo).

B.思考和制定：指的是那些我们能够发现变化的，思考，审查我们了解与不了解

的。在此，会预测我们前往何处，为我们指明未来的道路。通过这两点因素我们

将尝试解决解决问题所需的差距，找到办法（见下面）

C. Decisión: la acción detonante o que gatilla la puesta en marcha de un plan

estratégico, tiene que ver con lo decidido. Es en la convicción que llevará a la acción a

sumarse al impulso decisional, la que le asegura mayor o menor probabilidad de éxito

al plan como instrumento que opera la ejecución (sin considerar que ella sea

apropiada o no).

C.决策：行动在即或者开始要着手一项战略计划，必要看他的决定性。信念将会

带给行动更大的推动力，就像操作工具它能或多或少的保证计划成功的可能。（不

考虑是否合适）。

D. Flexibilidad: si bien los equipos directivos de mayor éxito probable son

compuestos de modo heterogéneo y su heterogeneidad (idea de diversidad cognitiva)

aumenta la probabilidad de impulsos creativos y diversos, la flexibilidad adaptativa en

el teamwork es condición necesaria para que los objetivos estratégicos puedan ser

logrados (recordemos que también es condición esencial del estratega y por cierto que

de la estrategia).

D.灵活性：尽管领导团队的主要成功可能来自差异性（不同的思想认知）积攒创

造推动力和不同的想法，在团队合作中适应灵活性是实现战略目标的必要条件

（战略家的战略同样是必须条件）。


E. Planeación: podríamos asemejar los movimientos de planeación estratégica al

cauce de un caudal de bits, señales e información para la toma de decisiones que irán

tomando la forma de una acción encadenada y sistematizada de decisiones, conforme

a patrones (experiencia) que pretenden reducir el nivel de fracaso potencial en la

implementación y relación con el entorno. Estamos ya en el estado de planificación,

lo que no es sinónimo de éxito, sino sólo una parte del proceso que debe poner en acto

lo que ha sido descrito en potencia en el proceso de incubación de la estrategia.

E.计划：我们可以把战略计划运动比作比特流量，信号与信息是为了决定用哪种

方式行动，我们已经做好的计划，并不意味着成功，而只是应该孕育一个战略所

必须执行的一部分。

F. Implementación: ¿cuanta dispersión puede haber entre nuestras intenciones y los

resultados obtenidos? La respuesta está en los resultados que arrojen los indicadores

de desempeño. Surge la dificultad de evaluar tan sólo una vez desarrollado el plan,

con su consecuencia más evidente: sabremos del éxito o fracaso neto, una vez

terminado el proceso y dado que esto es inaceptable, acudimos a los indicadores de

desempeño de los objetivos.

F. 执行：在我们的意图和期望值中我们可以部署多少？答案在性能指标上得以

反应。计划发展的评估难度只出现一次，其明显的结果是：我们会知道到底是

成功还是失败，一旦是不能接受，我们就会得出目标的性能指标。

Management y estrategia

Normalmente las definiciones más comunes de estrategia incorporadas al

Management proponen definir estrategia como “un plan o pauta que integra los

objetivos, políticas y la secuencias de acciones principales de una organización en un

todo coherente”. En este sentido proponen a la estrategia como una guía que incide en

la puesta en práctica de acciones, avaladas objetivos determinado por la compañía.

管理与策略


通常情况下常见的纳入管理的战略定义是“计划或者标准与目标相融合，政策

和主要组织行动顺序相关联”。在这方面提出战略作为指导指出行动的操作，有

公司确定具体目标。

Entre los autores considerados cómo referentes, Mintzberg4 define estrategia como

una “pauta o patrón en el flujo de decisiones”, o como hemos apuntado en nuestros

trabajos con el autor: un modelo que surge del análisis y comprensión de las

conductas pasadas de la empresa (patrones programados y/o emergentes) a partir de

los cuales se implementa la toma de decisiones futuras (a valor presente). El autor

agrega que si bien él opta por la construcción estratégica reconoce que “algunas

estrategias exitosas pueden surgir sin planeación previa, como respuestas frecuentes a

circunstancias no previstas” (lo que está en línea con las ideas sobre los talentos

tácticos innatos).

在作者认为是黄金标准,明茨伯格定义策略作为一个“模式或流模式使用”,或在我

们的工作指出:一个模型产生的分析和理解过去行为的公司(编程模式和/或间接)

实现未来的决定(目前价值)。他还说,虽然他选择战略建设并承认“一些成功的策

略可以在事先没有规划的情况下出现,因为频繁的答案无法预见”( 这是对天生有

战术才能人的)。

Se puede considerar entonces a la estrategia como un proceso planificado que es

“intentado” y a la vez como un proceso “emergente”, es decir un proceso de

permanente reconstrucción y adaptación, que considera las nuevas variables que

inciden en la conducción de la empresa (definición en la que coinciden la mayor parte

de la bibliografía contemporánea del Management), lo que a su vez, valida la

necesidad de un pensamiento claro que guíe el actuar en la continua adaptación y

hacia un buen final (estrategia realizada). Grant (2005) por su parte señala que la

estrategia en el mundo empresarial trata principalmente acerca de “asegurar la

supervivencia y prosperidad de la empresa”. Simmons (2000) indica que la estrategia

refiere a “como la compañía crea valor para los clientes y se diferencia a si misma de

los competidores en el mercado” y puede ser comprendida “como una perspectiva,

posición, plan o patrón” de comportamiento. Hax y Majluf5 señalan que “se puede

considerar a la estrategia como un concepto multidimensional que abarca a la


totalidad de las actividades críticas de la firma y les da un sentido de unidad, dirección

y propósito, a la vez que facilita los cambios necesarios que su medio ambiente

induce”. En estas ópticas la estrategia se convierte en un modelo conceptual que guía

la continuidad de la organización a través del tiempo y que busca ser un facilitador de

su adaptación al cambio. Von Cláusewitz indicaba que mientras “las tácticas implican

el uso de fuerzas armadas en el combate, la estrategia es el uso de los combates para

el propósito de la guerra”. Se puede decir que el nivel táctico es el dominio del

pensamiento algorítmico, que combina posibilidades y elementos cuantitativos

(cantidad de armamento, aviones, etcétera) con posibilidades cualitativas

(adiestramiento, moral de las tropas, etcétera), en la dimensión de lo “posible de ser

realizado”. Al rescatar elementos comunes en las definiciones seleccionadas de

estrategia en textos y literatura contemporánea de primera línea, encontramos:

然后你可以考虑策略作为一个计划的过程,是“尝试”,同时作为一个“新兴”,即一个

永久的重建进程和适应性,认为新变量会影响公司的行为(匹配定义对于大多数当

代文学的管理),进而确立了需要清晰的思维来指导得到好的结果(战略实现)。格

兰特（2005年）指出，公司的经营策略，主要是“确保公司的生存和繁荣的。”

西蒙斯（2000）表示，该策略是指“公司如何为客户创造价值，并在市场上区别

于竞争对手”可以理解“的一个角度，位置，计划或模式”的行为。哈克斯和麦基

罗浮认为，“一个可以考虑的策略作为一个多维的概念，它包括该公司的所有关

键活动，让他们在一个意义上的统一，方向和目的，同时促进必要的修改，诱发

环境“。在这些光学战略，成为一个概念模型，通过时间来指导组织的连续性，

并力求适应变化。克劳塞维茨说，虽然“战术意味着在武装战斗中使用，战略是

为了战争的目的而使用。”可以说，在战术层面是域算法的思想，结合可能性和

定量与定性的可能元素（一些武器，飞机等）（培训，士气等），在“可能的实现

做的事情。“抢救的共同元素的定义，战略选择的文本和当代文学前线，我们发

现：

a.Patrón: este modelo o patrón debe ser coherente en todos los niveles de la firma,

debiendo además tender a reunir y aunar los esfuerzos de modo integrado (lo que

nosotros hemos preferido definir como unicidad).


a.模式:这种模型或模式应是和所有签署级别一致相关联的，也要相互结合而努力

成为一个集合（我们所作为统一单元的定义）

b. Largo Plazo: es propio de la dimensión estratégica el pensarse en términos

proyectivos y para el largo plazo.

b.长期：做长期准备在战略层面和制定方针上。

c.- Selector de Oportunidades: imprime un avanzar a la empresa en el que ella escoge

y opta por ciertos espacios y nichos de mercados actuales y mercados de futuro.

c.选择机会:公司将推进和选择某些目前状况市场和市场的未来。

La directriz teórica que subyace en el pensar estratégico se ha tendido a confundir en

sus alcances, construcción e incluso sus reales implicaciones en el mundo de la

planificación estratégica, muchas veces al punto de enredarla con las acciones en sí

misma (propio del ámbito de lo táctico y de la operación). Según la escuela del

diseño, la construcción de la estrategia implica involucrar a todos los miembros de la

empresa, constituyendo un escenario de encuentro y una oportunidad de interacción

más cercana entre sus componentes (del tipo bottom up). En cierto modo es una

catalizadora de espacios para la creación colectiva (en distintas empresas hemos visto

cómo la sola dinámica de construcción de la estrategia permite que sus miembros

tengan la oportunidad de encontrarse y mostrar sus cualidades, reconocer sus

posibilidades de aporte y dificultades propias de sus departamentos, una interacción

que por sí misma tiene el valor de ser una instancia de aprendizaje y de validación de

procesos entre los miembros de la empresa, la estrategia se hace más cercana a los

distintos estamentos de la compañía que deberán implementarla. Debido a que la

estrategia está situada en el ámbito del pensamiento (que guía a la acción) y la táctica

(que opera la acción) se adapta continuamente a las condiciones del entorno7, lo que

genera desconcierto e incertidumbre en los colaboradores no alineados o no

informados. El cruce continuo entre táctica y estrategia provoca de suyo un proceso

de revisión y adaptación al entorno que Mintzberg7 y otros describen como la

“estrategia emergente”, que puede ser considerado más bien como un proceso natural

y permeable de un sistema abierto en busca de su equilibrio dinámico, descrito en los


trabajos de Wiener, Von Neumann y Morgenstern (1944), así como en los notables

aportes de Nash (1945), o en la Sistémica de Bertalanffy8, no obstante esto no es

sinónimo de un cambio constante del rumbo estratégico, pues la estrategia centrada en

el ámbito de la empresa tiene como vector común la necesidad de mantener una línea

de acción continua, es por ello que se espera que los objetivos estratégicos sean

definidos con orientación al largo plazo, ya que de cambiar continuamente no

cristalizarán en un resultado concreto (el cambio continuo no es adaptación, es

desorientación). En tal sentido, las variaciones profundas de los lineamientos

estratégicos, si bien es cierto son perfectamente posibles de ejecutar a partir de

cambios radicales en el contexto, deben ser evaluadas considerando el potencial de

desorientación y difusión de recursos que puedan provocar.

基本战略思想的理论指导，往往混淆他们的战略规划的影响，常常到了行动的

纠结与本身的范围，建设和真实世界的事件（他自己的战术和操作的境界）。如

同一个设计学派，它的战略性建设涉及公司所有成员，构成一个场景，一个偶然

的机会和更密切的互动关系及其组件（由下而上）。在某种程度上，它是建立集

体创作（单体建筑动态策略已经看到了如何在不同的公司，允许其成员有见面的

机会，并展示他们的素质，承认他们的贡献及其部门的可能性和困难，一种相

互作用的催化剂，这本身是一个学习和验证的过程，一种公司成员之间，实现该

公司不同程度的接近的战略。因为战略的思想境界在于（指导行动）和战术（经

营行为），对于那些对齐不了解状况的员工造成了混乱和不确定性。战略战术间

的连续交叉，引起了明茨伯格和其他人所称的“新兴战略”，可以被看作是一个自

然过程更像一个漏和寻求开放体系的动态平衡。被描述在冯·诺伊曼和摩根斯坦

（1944年）的著作中，以及纳什（1945年）的重大贡献，或是全身贝塔朗菲中

中，然而这并不等同于一个不断变化的战略方向,因为战略侧重于企业层面共同

向量是需要保持一个行连续动作,，因此，将预期的战略目标定义为长期方向，

不断变化的结晶在一个特定的结果（连续变化并不是适应，而是迷失方向）。在

这方面,深刻变化的战略方针,虽然是完全有可能从根本上改变整体的运行,必须

对混乱和扩散的资源导致的可能性进行周全的评估。


Pienso, luego planifico

El pensamiento estratégico resulta por definición esencial para el futuro de la

empresa, así como la planificación estratégica resulta esencial para la

implementación, operación, seguimiento, control y comunicación de la estrategia.

Como indicamos antes, uno de los objetivos centrales del pensamiento estratégico es

estimular a los managers hacia la toma de decisiones.

思考，再规划

战略思维是通过定义的本质是对公司的未来以及战略规划实施的重要性在于,操

作、监控、控制和通信策略。如上文所述，战略思想的核心目标之一是鼓励管

理者的决策。

Entendemos la planificación como un patrón orden sistématico y metódico que nos

permite el desarrollo de una visión de largo plazo (con hitos de corto plazo); el

desarrollo de objetivos ambiciosos (aclarando que acciones los pueden lograr);

identificar incertidumbres centrales (así como los planes “B” o de contingencia);

detectar suposiciones críticas, verificarlas, contrastarlas (y definir bases de control);

convertir datos en información confiable; evaluar en forma realista la empresa de hoy

y sus potencialidades; equilibrar la relación entre crecimiento, sumada a la

investigación y desarrollo e innovación (I+D+i), con la operación actual; planificar

coherentemente con la visión y la misión definida por la empresa; incorporar a todos

los implicados en ejecutar e involucrar a todos los afectados en la elaboración (bottom

up o top down) son parte de las acciones que componen el proceso estratégico. Frente

a estas características ideales de planificación, el pensamiento estratégico potencia

una función que hemos definido como el Big Picture Analysis, es decir, con todos los

componentes propios del análisis (desagregar los elementos en sus cualidades

esenciales y por partes para comprenderlos mejor) en una mirada en perspectiva que

nos eleve lo suficiente por sobre el fenómeno para permitirnos dimensionar la

totalidad del contexto.

我们理解规划作为一个有条理的，整理格局的系统和系统的订单模式,允许长期

的发展(短期的里程碑),制定强大的发展目标(明确可实现的行动);明确主要的不


确定性(以及计划“B”或应急);检测关键的假设、验证、对比(和定义控制基础);将

数据转换成可靠的信息;实际评估今天的业务和它的潜力,平衡经济增长之间的关

系,再加上研发和创新(R + D + i),与当前的操作；计划连贯地诠释了总司的愿景

和使命,包括所有那些参与经营和涉及所有利益相关者在开发(自下而上或自上

而下)的股票构成战略的过程。反对这些理想特征规划、战略思考能力,我们定

义了一个函数作为全局分析,即所有组件的分析(分解的元素在其本质特征和部

分更好的了解他们)）用透视的眼光使我们筹集到足够的现象，确定上下文。

Afirmaremos aquí que la estrategia no debe ser entendida como una doctrina

mecánica y propia de la planificación estratégica, sino más bien, debe ser

dimensionada en toda su amplitud como un modelo de futuro a valor presente que a

través de un método decodifica, analiza, crea, sintetiza y comunica posibilidades en

el flujo futuro, a partir de lo cual el estratega escoge la ruta de desarrollo de las

acciones más eficaces y eficientes para el logro de sus objetivos.

在这里申明的教义和正确的战略规划力学的战略不应该被理解为，而是必须充

分发挥其作为未来现值模型的方法进行解码的程度大小，分析，综合和通信，

创造未来的可能性顺势而为，其中的战略家选择的发展在实现其目标的有效

和有效的路径。

Cuadro: modelo de cierre de brechas o link para la solución estratégica (Garrido,

2010)


Pensando estratégicamente

Parlad y Hamel (1989) indican a la planificación estratégica como un “formato de

relleno” y se refieren al pensamiento estratégico como un “diseño de la arquitectura

estratégica”, apuntando sobre la creatividad, exploración y comprensión de las

discontinuidades. Mintzberg (2009) aclara que “el pensamiento estratégico no es una

nomenclatura alternativa para poner todo lo que cae bajo el paraguas de la gestión

estratégica, es una vía de pensamiento particular con características claramente

discernibles”.

战略思维

普拉哈拉德和哈默(1989)提出的是一个“表单填写”战略规划, 把战略思维作为一

种“战略架构设计”,并指出在创意,勘探和理解的间断。明茨伯格(2009),阐明了“战

略思维对于把一切都落在伞下的战略管理不是一个不可代替的命名，而是一个特

定的思维方式清晰可辨的特征”。

En nuestros trabajos anteriores9 ya hemos indicado que el pensamiento estratégico es

para nosotros “un sistema de enseñanza de percepción y visión de la realidad que va

más allá de lo observable”; por tanto desde nuestra perspectiva la estrategia es un

resultado del mismo (cada cosmovisión propone una visión particular del mundo:

visión mecánica, visión económica, visión holística, por ejemplo).

在我们以前的工作中，我们已经证明，战略思维是我们的“教学系统的感知和现

实的眼光超越观察到的”，因此，从我们的角度来看，战略是一个相同的结果（每

个世界观提出了一种特殊的世界观：机械视觉，经济眼光，整体视角为例）。

Este verdadero flash de comprensión provoca una nueva gama de conexiones,

similitudes y diferencias, razones y sinrazones, en volúmenes limitados solo por las

propias limitaciones del pensador-observador para ejecutar este acto de percepción de

la totalidad cognitiva (racional, emocional e integral). He aquí que el pensamiento es

la primera parada para definir lo que nos ocupa: ¿Cómo provocar una nueva gama de

links que enriquezcan las posibilidades estratégicas de nuestras decisiones? Podríamos

indicar -como hacemos en nuestros propios cursos de MBA- que el pensar estratégico


es un encadenamiento de valor actual y futuro equivalente al ADN de la estrategia, o

como solemos llamarle en nuestras cases, el equivalente “a la esencia musical” (la

partitura no es la música, como la planificación no es la estrategia) y verdadero input

de la planificación estratégica. Al hablar del pensar estratégico hablamos del fondo

del asunto, dado que el planificar se centra en trabajar con arreglo a las diversas

metodologías o formas de sistematizar la idea estratégica (que hemos llamado el

fractal estratégico) que surge del pensar estratégico. La planificación es solo un

proceso que responde a unas metodologías destinadas a lograr la mejor

implementación de la estrategia.

真正闪光的理解导致了一系列新的连接，相似性和差异性，原因和荒谬的局限

性的思想家观察员只限于执行此行为的看法，所有的认知（理性，情感和积分）

。这里的思想是决定我们所关心的第一站：如何引发了一系列新的链接，以丰

富的我们决策战略的可能性？或许表明，正如我们做我们自己的MBA课程，战

略思想是一个串联当前和未来的价值相当于该策略的 DNA，或在我们的情况下

，我们通常所说的，相当于“音乐的本质”（乐谱不是音乐，就像规划也不在于战

略）和战略规划的实际输入。当我们谈论的战略思维的优点，因为该计划的重点

工作系统化的战略构想（我们称之为战略的分形）所产生的战略思维下的各种方

法或方式。规划只是一个过程，应回应一些方法，以达到更好的实施战略。

“规划是更好的战略，乐谱是为了诠释音乐”

El estratega en tal sentido realiza una contemplación activa del contexto, que mejora

en calidad proporcional a la estabilidad y predictibilidad del mismo, a partir de su

calidad analítica-sistemática que contempla, reflexiona, decide y actúa (para que

podamos decir que la solución pensada ha tenido un sentido de acción, el resultado


debe propender a que la empresa pueda moverse inteligentemente para alcanzar una

situación favorable (maniobra), como resultado de este output, que en concreto, nos

debe llevar a una decisión para la solución).

在这方面的战略家积极进行沉思,按比例的提高质量的稳定性和可预测性，从它

的质量及其系统分析该系统的行为和思考,决定(使我们说明这个解决方案设计

已经有了一个意义上的行动,其结果必须允许该公司巧妙实现一个有利的位置

（操纵），作为一个输出结果,特别是,我们必须作出决定的解决方案)。

El recuerdo de una experiencia concreta se compone de fracciones de información que

se cobijan en distintos espacios del cerebro (algunas de ellas es posible que degeneren

en datos con el paso del tiempo). Rememorar por tanto, refiere a reunir o “conectar”

esos “trozos de experiencia” e informaciones con contenido simbólico, para

convertirlas en algo nuevo. En tal sentido es que se entiende como la memoria

inteligente se aplica a situaciones nuevas: los elementos que utilizamos para

componer provienen del pasado, pero su recodificación10 de patrones los convierte en

algo nuevo, al generarse las relaciones o links correspondientes. Al rememorar se

activan partes del cerebro visual, del cerebro auditivo, táctil y olfativo que se reúnen

en el hipocampo…es lo que experimentamos como recuerdo. Los estudios

neurocientíficos demuestran como existe una íntima conexión entre recordar el pasado

e imaginar el futuro: las imágenes cerebrales son muy similares en experiencias de

este tipo, por tanto podemos suponer que las frases “recuerde una mesa”, versus la

frase “imagine una mesa” habrán despertado en el lector una muy similar experiencia

a nivel de córtex cerebral, ese eje concéntrico en las actividades del cortex cerebral

quizás se explique –a decir de Okham11- por el camino más sencillo y evidente: es el

mismo observador quien observa.

一个确切的经验的记忆，组成一部分的信息,包括分数被安置在大脑不同区域(其

中一些数据可能随着时间退去)。因此，记忆涉及收集或“连接”这些“经验的片段

”和象征性的内容和信息,把它们变成新的东西。因此它可以理解为智能记忆，适

用于新情况:元素,用于编写从过去,但他们的模式重新编码使得到新的东西,以生

成相应的关系或链接。回首激活视觉的部分大脑,大脑的听觉、触觉和嗅觉终


他们聚集在海马体…这就是以我们的经验作为纪念。神经科学研究表明如有促

使亲密联系记住过去和未来的想象:大脑图像在经验非常相似的这种类型的实验,

因此我们可以假定一个短语,“记住一张桌子"与想象一张桌子作对比”将引起读者

的一个非常类似的经验,这种大脑皮层水平轴同心在大脑皮质的活动 — 也许是

奥卡姆解释说的 — 简单的且明显的路：是同一个观察者观察。

Fuerzas que pierden fuerza

Si hay un método de análisis estratégico que haya permanecido anclado

pegajosamente al subconsciente de la mayoría de quienes han pasado por las aulas de

pregrado en las Facultades de Administración, ante la necesidad de analizar las

condiciones del entorno y de aventurarse en el diseño de una estrategia, es el modelo

de las cinco fuerzas competitivas de Porter1, trabajo que cumple ya una treintena y

que quizás podrá ser considerado como un clásico en las academias del management

moderno.

部队失去力量

如果有一个战略分析方法，一直保持锚定的潜意识中重要的那些谁通过商学

院本科生的课堂，需要分析环境条件，并进军的战略设，波特的五种竞争力的

工作，完成 30份工作，或许可以被视为一个经典的现代管理学校的模式。

Al respecto, no sabríamos si observar con mayor preocupación la persistente vigencia

del modelo en la cabeza de algunos decision makers o la falta de crítica oportuna a la

que acompaña la obnubilación que surge de cuando en cuando por algunos personajes

(me consta que en algunos casos, muy a pesar de ellos) y sus modelos, en el mundo

académico y profesional. El caso de la teoría de la estrategias genéricas de la

competencia, o de las cinco fuerzas, ha sufrido el desgaste del tiempo, en buena parte

por falta de conocimiento y exploración de modelos alternativos, como los planteados

por Ohmae12 y Mintzberg13, entre otros. Esto se debe a que nuestros ejecutivos

escrutan relativamente poco los conocimientos más actualizados respecto del

management en general y de la estrategia en particular, en un entorno donde los


costos del conocimiento no es precisamente estimulante (lo que no anula la necesaria

perspectiva crítica).

在这方面，我们不知道是否将更多的关注在该模型的持续有效性，一些决策者

缺缺乏及时审查，不时出现一些字符（我知道在某些情况下，通过他们），在它

们的模型及其学术和专业。通用的竞争战略，五力理论的情况下，遭受的破坏

的时候，主要是由于缺乏知识和替代模式的探索，如大前研一和明茨伯格提出

的，等等。这是因为我们的人员相对较少审议的一般管理的知识和策略，特别

是在环境下，成本的知识是不完全令人兴奋的（这并不否定必要的批判性的观。

Estamos convencidos de que en los tiempos por venir, las perspectivas convergentes e

integradoras se irán imponiendo por fuerza de los hechos: no solo la perspectiva

puramente externa pierde dominio en el análisis estratégico, como indica Rumelt14,

sino además cederá mayores espacios al valor que debemos asignar a las condiciones

y factores internos de la empresa: lo que realmente somos, qué nos hace distinguirnos

y que nos impulsa a superar los obstáculos. En tal sentido no se trata de olvidarnos

por completo del contexto, puesto que los estudios indican que “entre un 10% y un

20% de la rentabilidad de la empresa se explica por efecto de la industria en que

opera”, lo que valida Porter (1997), cuando reconoce como “el efecto de la industria

explica solo el 18,68%”15. Por tanto, dentro del proceso estratégico serán nuestras

condiciones internas las que explicarán la mayor parte del éxito (como en la mayor

parte de las cuestiones en la vida), y no es que la realidad demuestre que el tradicional

modelo de las cinco fuerzas desaparece, tan solo pierde fuerza. En esto coincidimos

con Wernerfelt (1984), quien señala como las diferencias en las rentabilidades de las

empresas se derivan de sus activos y capacidades organizacionales”16.

我们坚信在这个时期的到来，那些一致的观点和包容性将被集成有力的事实：不

仅失去了纯粹的外部域在战略分析,但也得到更多的有价值的空间，这都取决于

我们分配的条件和公司内部因素：我们究竟是什么，是什么让我们区分，迫使

我们必须克服的障碍。在这个意义上说,它并没有忘记整个上下文的内容,因为研

究表明,“10%到20%的公司盈利能力解释了其公司对该行业的影响”,正如波特验


证的(1997),认识到“产业效应解释了只有 18.68%。“因此,在战略过程中尤为关

键的则是我们的内部条件大多数成功的所在。(像在生活中大多数的问题),但这一

事实并不表明,传统的模型五力模型消失,仅仅是失去了力量。在此，我们与晋宽

的看法一致（1984），他指出了，公司的回报来自他们的资产和组织能力的差

异。“

En primer término, habrá que situar el hecho que la palabra “competencia” tal como

la define la RAE nos obliga a pensar en el actor (estratega) enfrentado a otro actor

(competidor o competencia), incluso en su cuarta acepción, cuando indica: “situación

de empresas que rivalizan en un mercado ofreciendo o demandando un mismo

producto o servicio”. La tesis supone que tan solo a partir de tal “competencia” surge

la necesidad de diseñar una estrategia (para diferenciarse y competir, en palabras de

Porter). En otras palabras, si tomamos como cierta este punto de partida supondríamos

que la estrategia dependerá de la existencia de un competidor, persona o empresa,

para ser tal.

首先,必须假定一个事实,必须设置“竞争”一词的定义如 SAR，迫使我们想参与者

一样去思考(策略)来对抗另一个参与者(其他竞争对手或竞争),甚至在第四定义,

如下所示：“这种情况企业提供或要求相同的产品或服务在市场上的竞争对手。“

本文是，只有在这样的“竞争”下有必要设计一个策略（为了区分和竞争，如波特

的话）。在这一点上，我们认为该战略将取决于推断竞争对手，个人或公司的存

在。

Otra cosa es la llamada “estrategia competitiva”, que si bien podría constituir un

pleonasmo, no dejamos de usarla día a día en el lenguaje técnico propio de nuestras

funciones empresariales (el concepto de “competencia” fue teñido por las ideas

políticas imperantes durante la llamada “Guerra Fría” durante el siglo veinte, lo que

impedía hablar de algo “distinto”, a riesgo de ser tachado de reaccionario o

socializante).


虽然它可能是一个赘言，每天我们都在不停地将它运用在我们自己的业务功能

的技术语言上。(所谓“竞争”的概念是带有主流政治思想色彩的，在二十世纪称

之为“冷战”,这使它被妨碍去谈论一些“不同的东西”,冒着被贴上反动或倾向于社

会党的风险)。

Este es precisamente el punto que nos sugiere un llamado de atención y desacuerdo,

dado que nos resulta particularmente incómodo el hecho que se intente hacernos

suponer que la estrategia requiera de la presencia de un “otro” para manifestarse;

mediocre forma de ver al espíritu humano a nuestro juicio, dado que si así fuera no

buscaríamos fórmulas para alcanzar objetivos que nada tienen que ver con “la

existencia de otro”. No olvidemos que la más feroz de las batallas es “con nosotros

mismos”, con nuestras debilidades y con las metas que nos resultan difíciles de

alcanzar. Le propongo al lector amante de las escaladas que en su próximo acenso

individual y sin nadie con quien competir por llegar a la cima, intente emprender

dicha tarea sin una clara estrategia para llegar a la meta…tal parece que no siempre se

requiere a otro a nuestro lado para que la presencia de la necesaria estrategia nos

impulse hacia una mayor probabilidad de éxito.

恰好在这点上给我们指出警告与分歧，由于就是试图是我们假设存在另一个战

略所需要的事情，这并不是我们感到舒服；用中庸的方式来审视我们自己，即

是我们已经是了，但是不去寻找能够获取的方式那么我们根本看不到任何“另一

种的存在”。不要忘记，艰难的战役就适合自己对抗，对抗我们自己的弱点，

对抗我们难达到的目标。我建议亲爱的读者在下一次提升不会有人为了达到

顶峰去竞争，着手去做这项任务不要什么明朗的战术......它似乎不会总在我们

身边为了战略的需要推动我们取得更大的成功。


Conclusiones

结论

Las Escuelas de Pensamiento Estratégico de Oriente y Occidente han desarrollado una

impronta en sus estrategas que deja entrever sus propias raíces filosófica, como sus

propias cosmovisiones. El cruce formativo entre ambas escuelas nos ha evidenciado

como los trabajos de maestros, filósofos, pensadores, empresarios e investigadores

como los investigados, expresan coincidencias en el desarrollo de las competencias no

replicables para los estrategas de todos los tiempos. Tanto las experiencias, como los

conocimientos sistematizados nos deben llevar a superar modelo superficial de

enseñanza de la estrategia, pasando de las formas y metodologías de planificación, al

fondo del pensar y sentir estratégico. Esto supondría una mejora en la formación de

los directivos del siglo XXI, a partir de las enseñanzas de los estrategas de todos los

tiempos.

东西方战略思想学派已经各自为他们的谋士们在自己的哲学思想上烙下深深地

印记，作为自我的世界观。两种学派相互交合为我们揭示了作为大师，哲学家，

思想家，企业家和调研员，一致表示战略的竞争发展是不可复制的。无论是经验

还是系统化知识我们都应该超越表面，看到本质，以方法学的方式思考规划，深

刻感受战略思维。从谋略家的教诲中提炼出精华，这将无疑是21世纪对管理者

好的培训提升。

*Francisco Javier Garrido Ph.D. en Management y Master en Dirección General de Empresas (Universidad de Barcelona, España), Master of Business Administration-MBA (ESERP Busines School, Barcelona), International MBA (School of Management and Economics, Queen’s University, UK), Master of Applied Communications (Michigan State University, EE.UU.). Titulado en Dirección de Empresas (Universidad de Barcelona y ESERP Business School, Barcelona), Bachellor en Ciencias de la Empresa y Marketing (IICP, París). Certificado en Estrategias de Nivel Corporativo (Harvard Business School), Certificado en Estrategia (IESE Business School). Dueño de la Cátedra Henry Mintzberg of International Management y Fundador del Harvard Business School Corporate Level Strategy Group en la Universidad de Harvard (Boston). Actualmente es Profesor y Director de Estrategia en MBA’s dictados en Chile, España y los Estados Unidos. Es Miembro del Academy of Management (EE.UU.), Miembro del Ilustre Colegio Oficial de Titulados Mercantiles y Empresariales (Barcelona, España) y Miembro del Strategic Management Society (EE.UU.). Es profesor Honorífico de la Escuela


de Ciencias Empresariales de la Universidad de Barcelona en España (2005); profesor Honorífico de la Universidad de Girona de España (2004); profesor Honorífico y Visita Ilustre por la Universidad de Veracruz de México (2004); profesor Honorífico por ESERP Business School de Barcelona y Madrid (2002); Premio de Honor por la Fundación Bosh i Gimperat, de la Universidades de Barcelona, España (2005); Miembro de Honor”, Consejo Superior Europeo de Doctores y Doctores (2010); “Reconocimiento a la Investigación en Estrategia”, Real Academia de Ciencias Empresariales y Financieras de España (Marzo, 2011). Ha sido consultor en Estados Unidos, Europa y Latinoamérica. Miembro de los Directorios de Executive S.A., Inmobiliaria Colonial, EBS Consulting Group y de la Fundación Universidad Internacional de la Empresa. Autor de los siguientes libros:

1. “Estrategas”, Editorial McGraw Hill-Furtwanguen, Madrid, España (2012) 2. “The Soul of Strategist”, Amazon, EE.UU. (Nov, 2011) 3. “El Alma del Estratega”, Colección de Libros de la Empresa, Santiago, Chile (2010) 4. “Pienso, luego planifico”, Colección de Libros de la Empresa, Santiago, Chile

(2009). 5. “Comunicación de la Estrategia”, Editorial Deusto, Barcelona, España (2008). 6. “Pensamiento Estratégico”: la estrategia como centro neurálgico de la empresa”,

editorial Deusto, Barcelona, España (2007); libro destacado por Diario ABC entre los 3 mejores publicados en 2007 en Europa (incluye capítulo de Henry Mintzberg).

7. “Introducción al Pensamiento Estratégico”: hacia el ADN de la planificación estratégica”, Editorial Diario Financiero, Santiago, Chile (2005).

8. “Comunicación Estratégica”: editorial Gestión 2000, Barcelona, España, 2ª edición (2004).

9. “Estrategia y Empresa”: editorial U. de Medellín, Colombia (2003). 10. “Comunicación Estratégica”: editorial Gestión 2000, Barcelona, España (2003). 11. “Imagen & Empresa”: editorial Red Internacional del Libro, Santiago, Chile (1999). 12. “Administración y gestión de la comunicación organizacional”: editorial El

Ateneo, Barcelona, España (1998). Libros como Co-autor

1. “Responsabilidad Social Empresarial”: Colección de libros de la Empresa, Santiago, Chile, en coautoría con Paul Capriotti (2008).

2. “Organizational Communication: integrated and emerging perspectives”, Editorial Willson & Cox, NY, EEUU, en coautoría con Joan Costa y Linda L. Putnam (2003).

3. “Comunicación Empresarial”, Editorial Gestión 2000, Barcelona, España, en coautoría con Joan Costa y Linda Putnam (2002).

Director de las siguientes colecciones en España:

1. “Lo que se aprende en los mejores MBA del Mundo”, Editorial Gestión 2000, Barcelona, España (2012)


2. “Elegir un MBA: Guía 2010-2011”, Editorial Gestión 2000, Barcelona, España (2009). Libro conceptuado como “Best Seller” en Europa (2010)

3. “Lo que se aprende en los mejores MBA Tomo II (España)”, Editorial Gestión 2000,

España (2008) Bibliografía y Citas 1. Garrido, Francisco Javier: “Estrategas: tendiendo un puente entre el pensamiento estratégico de Oriente y Occidente”, Edit. McGraw Hill, Barcelona, España, 2011. 2. Sengue, Peter: Conferencia dictada en AACSB International Conferencie, Los Ángeles, EEUU, 20 de Abril de 2010. 3. Garrido, Francisco Javier: “Pensamiento Estratégico”, Edit. Deusto, Barcelona, España, 2007 (incluye capítulo de Henry Mintzberg). 4.- Mintzberg, Henry: “Managers not MBA’s”, Berrett-Koehler, San Francisco, CA. EE.UU., 2004. 5.- Majluf, N. y Hax, A.: “Gestión de Empresas con una Visión Estratégica”, Edit. Dolmen, Santiago, Chile, 1996 (4ta ed). 6.- Señala Liddell Hart, refiériendose a las condiciones sobre las que opera la táctica en el campo de batalla: “En la esfera física, el único factor constante es el que indica que las condiciones son invariablemente inconstantes”. 7.- Mintzberg, Henry: “Managing”, Berrett-Koehler Publishers, San Francisco Ca., EEUU, 2009. 8. Bertalanffy, Ludwig Von: “General System Theory”, Edit. George Baziler, NY, EEUU, 1969. 9. Garrido, Francisco Javier: “El Alma del Estratega”, Edit. Colección de Libros de la Empresa, Santiago, Chile, 2010. 10. Garrido, Francisco Javier: “Teoría de la Recodificación”, Escuela de Ciencias Empresariales, Universidad de Barcelona, España, 2003. 11. Según nos enseña el principio desarrollado por el filósofo franciscano Guillermo de Ockham (1280-1349), "la explicación más simple y suficiente es la más probable, mas no necesariamente es la verdadera". 12. Ohmae, Kenichi: “La Mente del Estratega”, Edit. McGraw Hill, España, 2004 (2ª ed) 13. Mintzberg, Ahlstrand y Lampel: “Safari a la Estrategia”, Editorial Granica, Buenos Aires, Argentina, 2003 14. Rumelt, P. Richard: “How Much does Industry Matter?”, Strategic Management Journal, 12, p.p. 167-185, 1991 15. McGahan, A. and Porter, M.: “How Much does Industry Matter, Really?”, Strategic Management Journal, 18, p.p. 15-30, 1997 16. Wernerfelt, Birger: “Srategic Management Journal”, 11, p.p.171-180, 1984.

estrategia: tendiendo un puente práctico entre oriente y ... · diccionario inglés en 1810 (así...

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