estrategia financiera 337 - pdfs.wke.espdfs.wke.es/6/2/9/5/pd0000106295.pdf · utilización total o...

¿Cómo optimizar el efectivo de las empresas?

La due dilegence en el fondo de comercio

Finanzas islámicas, expansión en Europa

Ventajas de externalizar un servicio no core

business

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Abril 2016 • Año XXXIN° 337

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www.estrategiafinanciera.es

Revista para la Dirección Financiera y Administrativa

Abril 201

6 •

Nº

33

7

SoftwareInspiring progress

La excelencia en laDirección Financiera

Nº 337 Abril 2016

Sumario

Nº 337 • Abril 2016 Estrategia Financiera l 3

Empresarios por el Mundo60 China, del socialismo a la economía de mercado En este artículo se realiza un examen del país, el estudio de la

inversión y la creación de la empresa, así como las peculiaridades del riesgo país.

Gonzalo J. Boronat, Roxana Leotescu y David B. Ruiz

A efectos legales70 Céntimo Sanitario: el Tribunal Supremo reconoce la

responsabilidad patrimonial del Estado Legislador La Comisión Europea inició en el año 2008 un procedimiento de

infracción contra España al considerar que el IVMDH (popular-mente conocido como céntimo sanitario) no cumplía plenamente los requisitos de la Directiva 92/12/CEE.

Salvador Pastoriza

ObservatoriosCFO72 Razones por las que tu empresa funciona mal

Pedro Cervera

Cash Management74 Análisis fi nanciero de clientes (y VI)

Francisco López Berrocal

Además…80 News Online

82 Libros

Secciones

Web 2.06 Lo más visto en:

wwwestrategiafi nanciera.es y www.blogcanalprofesional.es

Tesorería8 Medidas para optimizar el

efectivo de las empresas En este artículo proponemos una serie

de consejos para mejorar el fl ujo de caja de las empresas mediante la fi nanciación interna o mejora del circulante.

Eduardo Ochoa

Riesgos16 El fondo de comercio interno en

la due diligence La “due diligence” pretende conocer y

profundizar en las especifi caciones sig-nifi cativas de la empresa. La investiga-ción en detalle informará al comprador de las fortalezas y debilidades de esta.

Agustín Moreno

24 Cómo resolver la insolvencia empresarial sin el estigma del concurso

Conocer el mecanismo de segunda oportunidad para las personas jurídicas, para solucionar la situación de insolven-cia de la empresa sin necesidad de acu-dir al proceso erosivo y estigmatizador del concurso de acreedores.

Borja Pardo

Banca30 Las fi nanzas islámicas, un

sistema fi nanciero en expansión En los últimos años las fi nanzas islámicas se

han ido extendiendo con fuerza en los siste-mas fi nancieros de los países occidentales.

Enric Serradell

35 La banca islámica: crecimiento y desarrollo en Europa

La banca islámica, que viene experimen-tado un fuerte crecimiento en los últi-mos años, constituye un modelo alter-nativo a la banca tradicional.

Máximo Santos y Rebeca Ferrera

Estrategias de Empresa42 Consideraciones estratégicas en

la fi nanciación al promotor (I) El presente trabajo, dividido en dos entre-

gas, analiza nuevos criterios y exigencias para el estudio de riesgos y la concesión del préstamo promotor, ante un cambio de tendencia en la fi nanciación hipote-caria, tras las reformas estructurales y estratégicas en el binomio entidades fi -nancieras (con sus productos específi cos) y empresas del sector construcción.

Alejandro M. Vasallo

Outsourcing50 8 ventajas de externalizar un

servicio no core business Durante este artículo hablaremos de

outsourcing basándonos en la experien-cia dual, tanto en el lado de la empresa que subcontrata como en el lado del proveedor o outsourcer que presta el servicio.

David Rueda

77 TRIBUNA. La “Tercera Plataforma”: sistema fl ash, almacenamiento en clúster y cloud computing

Javier Martínez

Información a suscriptoresEstrategia Financiera es una publicación profesional orientada a ofrecer contenidos forma-tivos, informativos y prácticos de técnicas de gestión, financiación, presupuestos, planifica-ción, control de riesgos, tesorería, instrumentos financieros, negocios en la Red, y de todos los aspectos de la gestión considerados claves en la toma de decisiones de los responsables financiero administrativos.

Estrategia Financiera no está a la venta en quioscos. Sólo se distribuye mediante suscripción.

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Nº 337 Abril 2016

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Nº 337 • Abril 20164 l Estrategia Financiera

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Web 2.0

Lo+valorado


EL PROTOCOLO FAMILIAR: HERRAMIENTA EFICAZ PARA LAS EMPRESAS FAMILIARES

Para la buena marcha de la empresa familiar es necesario establecer las líneas de separación y conexión entre la empresa y la familia. Este es el objetivo último del protocolo familiar, recoger acuerdos entre los miembros de la familia que participan en la propiedad de la empresa. Para ello, es necesario una comunicación fl uida entre los familiares para tratar asuntos relativos a la empresa, y la correcta separación entre ámbito familiar y empresarial. El instrumento que cumple este papel en la empresa familiar es el protocolo familiar. En este artículo explicamos por qué el protocolo familiar debe ser un proceso, qué etapas debe tener, cuáles son sus contenidos y cómo puede dársele efi cacia jurídica.

http://goo.gl/NwtmrK

FE DE ERRATASEn el número de marzo de Estrategia Financiera se ha pro-ducido un error en una fórmula en el artículo “Herramienta valoración de empresas”. La ecuación 6 debería corresponder a la siguiente fórmula:

(Ecuación 6)

EMPRESA FAMILIAR: LA COLUMNA VERTEBRAL DE NUESTRA ECONOMÍALas empresas familiares son el tejido económico de todos los países. Se habla mucho de las multinacionales que están presentes en todos los continentes o en los países más desarrollados del planeta, pero ningún país podría sustentarse sin las empresas familiares que, incluso, se han convertido en grandes empresas presentes en las economías más fl orecientes y emergentes. Son más y las que mayor número de puestos de trabajo generan.

http://goo.gl/d9ulBO

HERRAMIENTA DE VALORACIÓN DE EMPRESAS El objetivo de este artículo es ayudar a realizar la valoración de una empresa a través de una herramienta elaborada en la hoja de cálculo Excel, provista de una serie de opciones y ayudas de funcionamiento suficientes, que la doten de la máxima versatilidad, a partir del mínimo de datos de partida necesarios de la empresa a valorar, así como de una serie de información complementaria requerida de acceso público. Dispondremos así de una útil herramienta para valorar em-presas, lo cual es especialmente interesante para el caso de las pymes, donde no es aplicable el modelo CAPM común-mente empleado en las sociedades cotizadas para determinar el coste de los recursos propios. Un método del caso, con datos reales y comentarios de los resultados, nos ayudará a explicar mejor el funcionamiento del método utilizado y de la herramienta programada.

http://goo.gl/vwDHy7

Lo+seguido


POST: LOS COSTES FIJOS INCIDEN EN LA COMPETITIVIDAD DE LOS EMPRENDEDORESEsas personas que un día deciden poner en marcha una idea con forma de empresa, la verdad es que no lo tienen nada fácil en su propósito, todavía no! Son muchas las “piedrecitas” que se encuentran por el camino para conseguir hacer de una idea, un proyecto empresarial de solvencia (ya os la comentaba en 2013). Pero de todas esas posibles difi cultades, hay una que debe cuidarse el emprendedor pues puede ser la razón principal de que su empresa no siga adelante.

A nadie escapa que la tesorería, la relación de equilibrio entre ingresos y gastos, será una de las cuestiones que hará que su proyecto tenga visos de triunfo, de crecimiento y de estabilidad en el tiempo. Es por ello que según la estructura de costes que impongamos en la empresa, así como los períodos y tiempos de satisfacción de obligaciones, son componentes que se muestran como muy importantes para que esa tesorería sea efi ciente, es decir, para que sea efi caz en el proceso de cobro a tiempo y se page según lo acordado, pero además con el menor coste posible.

Lea el post completo en el blog de Rafael Cera en http://rafacera.blogcanalprofesional.es

POST: SOMOS LOS MEJORESO al menos los otros son peores, aunque tienen más suerte… Una fórmula de este estilo es una receta segura para el fracaso. Quien hoy sigue en pie no es por casualidad sino por habilidad, salvo que le pase como en el “sexto sentido”, que esté muerto

y no lo sepa o no se acuerde.

Aprender de los demás es una obligación, tan-to de sus resultados como de sus errores. Por un lado pueden aportar grandes ideas y por otro ahorrarnos costes en estupideces o en malas prácticas.

Hace unos días re-cordábamos -en un foro de empresa- los terribles errores de inversión en start ups de un coloso fi nanciero

español que parecía especializado en atrapar nuevas ideas y marchitarlas. No aprendía sino que adquiría. Hoy, aunque aún abanderado de la causa digital y ruido complementario, parece estar aterrizando y centrando el tiro, tras centenares de millones de aprendizaje.

Lea el post completo en el blog de Pedro Cervera en http://pedrocervera.blogcanalprofesional.es

POST DEL MES: LA AEAT HACE CASO OMISO A LA DGT Y DECLARA NO DEDUCIBLES LOS “INTERESES DE DEMORAHace apenas un mes publique el post titulado: “La DGT desoye las sentencias del TEAC y declara la deducibilidad de los intereses de demora”.

En él se podía leer que “Cuando ya teníamos asumido que los intereses de demora de las actas fi scales no eran deducibles, y cuando esto estaba aceptado por la doctrina según sentencia del Tribunal Económico-Administrativo Regional (TEAC. Puede verse sentencia del 7 de mayo de 2015) y de la Audiencia Nacional de 25 de julio de 2013 (Rec. Núm. 453/2010); ahora resulta que la Dirección General de Tributos declara deducibles los intereses de demora incluidos en las actas fi scales de la Inspección.

Ha sido toda una sorpresa de la que he tenido conocimiento gracias a un amigo (Salom Asesores) por lo que he tenido ocasión de leer la consulta vinculante de la DGT V4080-15, que declara deducibles

del Impuesto sobre Sociedades a los intereses de demora incluidos en las actas de inspección fi scal”.

Lea el post completo en el blog de Gregorio Labatut Serer en http://gregoriolabatut.blogcanalprofesional.es


Tesorería

Las empresas necesitan liquidez (efectivo) para el funcionamiento del día a día, ya que si un negocio se queda sin generar flujo de caja, y no es capaz de obtener nuevos ingresos, se verá abocado a la insolvencia financiera y la más que probable quiebra de la empresa. En este artículo proponemos una serie de consejos para mejorar el flujo de caja de las

empresas mediante la financiación interna o mejora del circulante, con objeto de disminuir la financiación ajena

Eduardo OchoaHead of Working Capital Optimization en Ayming

Medidas para optimizar el efectivo de las empresas


[ www.estrategiafinanciera.es ]

H ay una máxima que dice que “toda venta no finaliza hasta que no se co-bra”, ya que es cuando obtenemos

“cash” por nuestros servicios/productos. Al hilo de esta afirmación, estamos cansados de ver en los medios de comunicación empresas que cierran por falta de liquidez. Haciendo símil con nuestra ana-tomía, el flujo de caja es para la empresa como la sangre para el cuerpo humano.

La optimización del flujo de caja tiene que ca-lar desde la dirección general hacia el resto de la organización, si no es muy complicado involucrar al resto de los departamentos y generar eficien-cias para conseguirlo. Muy al contrario de lo que piensan muchos directivos, la generación de caja no solo es responsabilidad del director financiero o del responsable de tesorería. Todos los depar-tamentos del ciclo de vida del producto/servicio están involucrados en mayor o menor medida en ello.

Cada departamento puede aportar su granito de área para la consecución del objetivo y sí que es cierto que tiene que haber un “director” para recopilar todas las ideas de mejora y poder hacer un seguimiento y control de las mismas.

Nos centraremos en la optimización de los re-cursos internos (working capital o fondo de ma-niobra) que tienen las empresas (ver gráfico 1):

• Cuentas a cobrar (cobrar cuando antes mejor).

• Cuentas a pagar (pagar lo más tarde posible).

• Inventario (teniendo el mínimo stock posible).

Gráfico 1. Optimización recursos internos



Tesorería

En las siguientes páginas exponemos una serie de medidas para optimizar el cash flow y generar caja en las empresas (lógicamente, hay que adaptarlas al producto/servicio y al sector en cuestión).

1. cOntratO

Empezaremos por algo básico, el contrato. En to-das las transacciones comerciales debería haber un contrato.

Definir un buen contrato con los clientes es el punto de partida de toda relación comercial y nos debemos asegurar que cumple todos los requisitos legales, de cara a no tener problemas en el futuro. El contrato ha de ser simple, reduciendo y estanda-rizando términos y condiciones, así como especificar claramente las obligaciones y responsabilidades con-tractuales de ambas partes. Algunos de los puntos a tener en cuenta para redactar un contrato son: el consentimiento (voluntad de las partes contra-tantes); el objeto del contrato (¿cuál es la finalidad del contrato?); derechos y obligaciones de las partes (¿cuándo, cómo y dónde?). Es importante determi-nar si existen penalizaciones, cláusulas en las que se especifique qué sucede si una de las partes no cum-ple con las obligaciones. Esta cláusula suele ir ligada con SLA’s (Service Level Agreement) que regulan los niveles mínimos para cumplir con la exigencia del servicio; hay que aclarar/determinar por qué cosas no es responsable alguna (o ambas) partes. No nos tenemos que olvidar de proteger los datos persona-les. Estamos obligados a mantener la confidencia-lidad, seguridad y disponibilidad de la información, así como el tratamiento de los datos personales. Ley y jurisdicción aplicable (qué leyes serán aplicables, qué tribunales intervendrán en caso de que exista un conflicto entre las partes); vigencia del contrato (durante cuánto tiempo las partes estarán obligadas a cumplir con el contrato) y, por último, establecer precio, términos de pago, garantías e intereses de de-mora aplicables. No está de más, verificar que quien firma el contrato tiene poder para hacerlo.

2. FactUracIÓn

Otro punto que tenemos que revisar es nuestra facturación. Es importante que las facturas salgan en tiempo y forma. Esto es, que tenemos que enviar a nuestros clientes las facturas a tiempo, y no 20 o 30 días después de haber prestado el servicio y suminis-trado el producto.

Es de vital importancia que las facturas estén correctamente emitidas. ¿Cuántas veces nos han de-vuelto una factura porque no llevaba el número de pedido o el número de proveedor? En la medida de lo posible tenemos que evitar “errores” por nuestra parte, por ello es importante conocer cuál es el pro-cedimiento de facturación de nuestros clientes.

De cada deudor tenemos que conocerlo todo: datos fiscales, dirección de facturación, dirección de envío, forma y plazo de pago, si hay que poner el nú-

mero de pedido, el número de proveedor, a quién las tengo que enviar, cómo las tengo que enviar (e-mail, papel, electrónicamente), si las tengo que enviar an-tes del día 3 del mes siguiente, etc.

No nos debemos olvidar de la facturación elec-trónica, que es obligatorio desde enero del año 2015 para todos aquellos proveedores de la Administra-ción Pública. El formato estándar es “facturae” y aunque implica unos costes, llevará un ahorro de recursos y de tiempo (o eso es lo que nos dijeron). Hoy en día toda esta y más información la podemos guardar en nuestro ERP, con objeto de conocer mejor a nuestros clientes.

3. cObrO

Una vez que hemos emitido la factura, es impor-tante que actuemos con rapidez y realicemos una gestión proactiva del cobro. No hay que esperar a que la factura esté vencida para reclamarla. Esto tie-ne una doble vertiente: primero evitar que caiga en el olvido (hay algunos clientes que hasta que no les lla-mas 20 veces no “tienen” o “encuentran” la factura) y, segundo, si hay una incidencia (comercial, técnica o de otro tipo) conocerla cuanto antes para resolverla y poder cobrar la factura. No hay que darle excusas al cliente para que nos pague tarde.

Haciendo estas tareas, también obtendremos información de cómo pagan nuestros clientes, quié-nes son “buenos” y a quiénes hay que “recordárselo” todos los meses o quién es un moroso profesional. Desgraciadamente hasta que no pongan un régimen sancionador, la ley de morosidad (pagar a 60 días) pocas empresas la cumplen. Basta como ejemplo las empresas constructoras. Según el estudio que hizo la Plataforma Multisectorial contra la Morosidad (PMcM) en octubre del año pasado, había construc-toras que pagaban de entre 184 días a 536 días a sus proveedores.

Otro capítulo por mencionar es el cobro con la Administración Pública (por ley deben pagar a 30 días). Ya se ha escrito mucho sobre este tema y gra-cias a los diferentes FLAs (Fondo de Liquidez Auto-nómica), los proveedores de la administración han mejorado sus maltrechas cuentas a cobrar. Desde mi experiencia de muchos años en este sector, mi reco-mendación es acudir a la reclamación por intereses de demora, ya que es la única “arma” que tenemos para exigir que paguen a tiempo.

Si tenemos mucha deuda vencida, siempre pode-mos montar una “task force” para reclamarla y poder tener cash cuanto antes, o detectar al insolvente pa-ra enviarlo al departamento jurídico.

Aparte de gestionar el cobro de las facturas, se puede obtener liquidez a corto plazo mediante la uti-lización de instrumentos financieros como el “facto-ring”. Normalmente son facturas que tengan un plazo de vencimiento inferior a 180 días. Este instrumento financiero puede proporcionar o no la cobertura del riesgo (con o sin recurso) y el pago anticipado de la misma.

Estrategia Financiera l 11Nº 337 • Abril 2016


Tesorería

La optimización del flujo de caja tiene que calar desde la dirección

general hacia el resto de la organización, para así involucrar al

resto de departamentos

No hay que olvidar que la modalidad de factoring sin recurso implica mayor coste de la operación y que la entidad financiera estudiará la situación, tanto de la empresa que solicita el factoring como la de sus clientes. Con esto también obtendremos información del estado financiero de los clientes.

Para intentar evitar o por lo menos minimizar el impacto de un posible impagado tenemos que cono-cer a los clientes y para eso es importante analizar-los. Este análisis hay que hacerlo tanto a los clientes actuales como a los nuevos con los que vayamos a empezar a trabajar.

El “credit scoring” es un instrumento que hace años era ampliamente utilizado por los bancos e instituciones financieras para los procesos de va-loración y gestión del riesgo de cartera. Se trata de una metodología que sintetiza el perfil de riesgo de un solicitante o de un cliente ya existente en nuestra cartera, indicando la probabilidad de insolvencia fu-tura, calculada sobre la base de la información que se dispone en el momento de tomar la decisión.

Un buen sistema de credit scoring se compone de información interna de nuestros clientes (la extrae-mos de nuestro ERP) y de información externa (de alguno de los múltiples proveedores de información existentes). Dentro de la información interna distin-guiremos dos tipos: información de los deudores y la información histórica crediticia. Como ejemplo: la información y la ponderación de cada fuente de in-formación se adecua tanto al cliente como al sector (ver gráfico 2).

Si dejamos a un lado la parte de las cuentas a co-brar y nos centramos con los proveedores, hay algu-nas ideas que podemos llevar acabo para optimizar la salida de caja.

Dejemos claro que las recomendaciones que voy a dar tienen por objeto cumplir la ley de morosidad del pago a 60 días.

4. relacIOnes cOn nUestrOs prOveedOres actUales

Tenemos que tratar de optimizar nuestro flujo de caja “sin deteriorar nuestra relación con ellos”. Hay palancas que podemos utilizar:

• Día de pago. Hay muchas empresas que tienen 2 días de pago al mes (5 y 25 por ejemplo). La recomendación es poner simplemente un día de pago (ejemplo el 25 de cada mes).

• Estandarizar formas de pago. Ejemplo, pagar a todos los proveedores por transferencia. Utilizar medios de pago que la “emisión de los mismos” esté en nuestro tejado, ya que podemos ganar algunos días de esta manera (transferencia, che-ques, pagarés, etc.).

• Términos de pago. Hay empresas que tienen pro-veedores a 30, 60 y 90. Agrupar y unificar los tér-minos de pago en la medida de lo posible.

• Poner un día como máximo para la recepción de facturas de los proveedores. Ejemplo, día 3 del mes siguiente. Todos los proveedores que las en-víen más tarde, se añadirán 30 días adicionales.

• Otra buena opción es ofrecer al proveedor un descuento por pronto pago. Si está muy necesi-tado de liquidez, podemos obtener un descuento importante.

• Otro sistema para intentar “estirar” un poco más de los 60 días que marca la ley, es ofrecer me-dios de pago que le puedan interesar a nuestro proveedor (pagarés, confirming), ya que en un momento dado y si necesita liquidez, el provee-dor siempre puede anticipar su vencimiento. Una buena fórmula es compartir los gastos que gene-ra dicha operación.

Mediante algunas de estas palancas ganaremos tanto flujo financiero como reduciremos la carga de trabajo administrativo de cara a la gestión con los proveedores.

5. partnershIp

Para aplicar todas las palancas anteriores, es ne-cesario optimizar la relación con nuestros proveedo-res, no solo la económica, sino asegurar el cumpli-

Gráfico 2. credit scoring



Tesorería

miento tanto de los servicios como de las condiciones acordadas con ellos. En determinados sectores, esta relación se hace más fuerte y estable mediante el es-tablecimiento de un cambio en la relación de cliente/proveedor, ya que se trabaja mediante la óptica del partnership. Esto nos ayudará a la hora de obtener mejoras para ambas partes, ya que muchas veces el riesgo del proveedor es el nuestro propio.

6. cOndIcIOnes cOntractUales

Otra palanca que tenemos es verificar que los proveedores cumplen las condiciones acordadas. ¿A quién no le ha pasado en su casa con la factu-ra del teléfono? Pues imaginaros en una empresa con cientos de facturas, cientos de líneas, contratos, etc. ¿Estamos seguros que los proveedores aplican correctamente las condiciones contractuales (pre-cios, descuentos, rappels…) pactadas? Hoy en día en muchas empresas la negociación y gestión de la contratación de proveedores se realiza desde el de-partamento de compras y no informan al departa-mento financiero de los acuerdos o el contrato final vigente. A esto hay que añadir que las facturas de los proveedores muchas veces van a parar directamen-te al departamento financiero, que es el que paga. En este caso, y en otros muchos en los que no hay comunicación entre los diferentes departamentos implicados en la empresa, da lugar a que no sepamos si las condiciones han sido aplicadas correctamente (un departamento negocia y el otro paga).

Depende del volumen de la empresa y el sector al que se dedica, pero una buena fuente de incidencias en facturas suelen venir de facturas de servicios de telefonía, (móvil, internet, datos, etc.), de empresas de renting de coches, etc. Hay que revisar que to-

das las líneas que nos cobran efectivamente estén dadas de alta por nuestra parte. Otro punto son las tarifas, los datos, posibles descuentos o planes que nos aplican.

7. departaMentO de cOMpras

No nos debemos olvidar de una buena gestión por parte del departamento de compras, a la hora de negociar y optimizar la gestión con proveedores con los que ya trabajamos o con los nuevos. Por ejemplo, algunas de las palancas clásicas son:

• Palancas comerciales (sourcing, puesta en nego-ciación, reglas de pricing, cartera de proveedores, etc.).

• Palancas operacionales de organización y proce-sos (organización de las compras, consolidación de necesidades, políticas de gastos, procesos de validación y control, etc.).

• Palancas técnicas (simplificación, estandariza-ción, make or buy, estudio crítico de necesidades, etc.).

Muchas de estas palancas traen como conse-cuencia mejoras en el flujo de caja.

Un ejemplo de sourcing lo podemos ver en el gráfico 3.

8. InventarIO

Otra palanca que podemos utilizar de cara a op-timizar nuestra financiación es la “optimización del inventario”. Está claro que los objetivos de la gestión



Tesorería

de stocks es, por un lado, reducir al mínimo posible los niveles de existencias y asegurar el suministro de producto (materia prima, producto en curso o pro-ducto terminado) en el momento adecuado al área de producción o al cliente.

La importancia está relacionada con los costes que supone su tenencia (incremento del circulan-te), ya que los tiene “atrapados” en el proceso de transformación para realizar su actividad comer-cial y con los gastos financieros que esto ocasiona. Dichos stocks suponen una inversión que tiene la compañía y que deben ser valorados periódicamen-te a través de los métodos incluidos en las normas de valoración contables (FIFO / LIFO / Precio Medio Ponderado).

¿Cuántas veces hemos oído “mejor que sobre que falte”? ¿Nos hemos planteado si el stock que tengo es el necesario? ¿Hay alguien encargado del control del stock o por el contrario pertenece a cada depar-tamento y son ellos los que los gestionan? ¿Quién se encarga de definir la previsión de la demanda? Es necesario que hagamos una revisión de cómo se está gestionando y controlando el stock para encontrar posibles oportunidades de mejora. Algunas de las causas que los pueden ocasionar pueden ser:

• No hay un “propietario del stock”.

• Niveles de stock mucho más altos de lo necesario.

• Las cantidades de producción o aprovisiona-miento son mayores que las necesarias.

• La cobertura de stock es mucho más alta de la demanda.

• Los volúmenes de producción o aprovisiona-miento son mayores de los necesarios.

• No existen objetos fijados de niveles de stock, stock de seguridad.

• La compañía posee demasiados productos con inventarios pequeños para cada uno.

Todo esto viene dado, ya que muchas veces las empresas no conocen realmente cuál es la deman-da de sus productos, puesto que la previsión la hizo el departamento comercial hace 6 meses y no se ha vuelto a revisar. A esto se añade si el departamento de producción sistemáticamente añade o reduce un 20% los volúmenes solicitados por el departamen-to comercial. Para dar solución a este problema hay que empezar por realizar un registro y analizar las compras. Hay que entender el comportamiento de las ventas:

• ¿Qué productos/servicios son los que más se venden?

• ¿Cuáles los que menos se venden?

• ¿Cuándo se venden?

• ¿Cuáles son las variaciones entre cada mes?

De esta manera podremos hacer proyecciones de ventas y anticipar cuándo deberemos hacer los pedidos.

Como veis la previsión de la demanda es un proceso inter-funcional que está vivo. Es muy im-portante que haya un “responsable/propietario” del proceso. Normalmente es el director de supply chain.

Una vez que ya tenemos claro cuánto y cuándo debemos comprar, es necesario que sepamos qué inventario tenemos disponible. Para eso deberemos llevar un registro con objeto de tener controlado en todo momento los datos reales y no tenerlos dis-torsionados. Lo mejor es nombrar un responsable del stock, que se encargará de definir los niveles e implantar un sistema de conteo cíclico para verifi-car con exactitud los registros del inventario, con-tando los artículos periódicamente. Se pude diseñar un sistema que escoja un producto diferente cada mes, para realizar un conteo de las existencias de ese producto.

Deberemos prestar especial atención cuando los registros no concuerdan con el conteo físico, para determinar cuáles han sido las causas.

Por último, y no menos importante, es necesario que analicemos la cartera de productos para saber cuáles son los prioritarios y racionalizarlos. Nor-malmente solemos utilizar la técnica de Pareto para enfocarnos sobre el 20% de los productos que pre-sentan el 80% de la demanda. A estos los podemos denominar como clase “A”. Los que representan el 30% de las ventas, clase “B” y los que representan el 10% de las ventas clase “C”. En función de la ti-pificación estableceremos prioridades a la hora de hacer la previsión, los pedidos y el control de in-ventario. Otro análisis importante es el tema de los productos obsoletos, que requerirá una estrategia de producción bajo pedido.

Gráfico 3. Optimización sourcing



Tesorería

Es fundamental una buena gestión por parte del departamento de compras a la hora de negociar y optimizar la gestión con los proveedores

9. cash FlOW FOrecastInG

Es importante tener una herramienta de gestión (cash fl ow forecasting) que nos permita controlar la tesorería, los cobros y pagos en tiempo real, con una información fi able. Esto nos ayudará a detectar posi-bles oportunidades de mejora en las diferentes áreas implicadas. Por ejemplo, retraso en los cobros de los clientes, pagos que se realizan a destiempo perjudi-cando la tesorería y el fl ujo de caja.

Un ejemplo de preparación de una herramienta para gestionar el cash fl ow forecasting lo podemos ver en el gráfi co 4.

10. GastOs FInancIerOs

Por último y no menos importarte, hay un área que para muchas empresas pasa desapercibida pe-ro en la que hay mucho potencial de mejora: los gastos fi nancieros o bancarios. Pueden conseguirse importantes resultados con una mejor gestión de avales y garantías, negociaciones con las entidades

bancarias (comisiones, intereses, plazos, etc.), la op-timización de la prima de seguros y la mejor ges-tión de activos fi jos, en concreto del inmovilizado material.

Todas las acciones anteriormente menciona-das no serán muy efectivas si no tenemos procesos adecuados en la gestión del circulante para reducir las incidencias operativas y de gestión (facturación errónea, servicios no prestados y facturados, stocks obsoletos, etc.), aumentar la efi ciencia reduciendo el período medio de cobro e inventario y maximi-zando el período medio de pago. Para lograrlo, en muchas organizaciones de tamaño mediano y gran-de han designado a un responsable para cada uno de los tres procesos operacionales: cuentas a co-brar, cuentas a pagar e inventario.

En las multinacionales suele existir la fi gura del “working capital manager”, agrupando los 3 ciclos con absoluta responsabilidad sobre cada uno de ellos. Para las pymes es aconsejable integrar estas fi guras clave de forma interna en su organización y apoyarse en socios externos para la formación, desarrollo de procesos y creación de herramientas informáticas específi cas.

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Los fl ujos de caja en las empresas

Utilización de empresas externas de recobro para incrementar el cash fl ow y mejorar la tesorería

Estado de fl ujos de efectivo: un modelo para pymes (EFEP)

Gráfi co 4. cómo gestionar el cash fl ow forecasting


Riesgos

El fondo de comercio interno en la due diligence



L a “due diligence” va a servir de base en las decisiones a tomar sobre una inversión, a través de la cual el inversor obtendrá am-

plio y suficiente conocimiento de las posibilidades y también de los riesgos que se puedan derivar del proyecto.

El informe de los asesores de la adquisición se ha de basar en el criterio de obtención de la máxima veracidad y certeza de la situación encontrada. Se han de prestar atención, además, a las circunstancias pasadas y futuras, de la firma objeto del contrato.

El valor intangible de la empresa considerado co-mo fondo de comercio generado internamente, ha sido estudiado por numerosos autores, todos ellos de consideración internacional, a través de indicadores cualitativos que no permite su representación en las cuentas anuales, ámbito de la contabilidad.

A ese objetivo tratado cualitativamente se le ha dado más amplificación en una de sus vertientes co-mo es la de intentar explicar la diferencia entre el valor bursátil de la empresa y su valor contable, lo que ha posibilitado diversas críticas al querer explicar una cuestión financiera con un método no financiero

Se ha llegado a que grandes empresas presenten en su memoria anual una referencia a la existencia y evolución de los diversos indicadores anuales, que le dan prestigio. Citamos a Skandia de Leif Edvins-son, primer caso y modelo cualitativo que dio lugar al principio del concepto intangible como valor de la empresa.

Pero este fondo de comercio interno generado, o valor intangible de la empresa generador del fondo de comercio interno, no debe limitarse a las empresas que cotizan en bolsa, pues hay otros resultados u ob-jetivos a obtener del control, registro y cuantificación del fondo de comercio interno que los puramente li-gados a justificar el interés de los inversores por una empresa al margen del valor contable. El mercado bursátil tiene entre otros fines, el de la inversión a

corto plazo. Es decir, no debe limitarse el uso de los intangibles a justificar tal diferencia de valor, pues su aplicación es extensible a todo tipo de empresa, pe-queña, mediana y grande, cotizada en bolsa o no, ya que las ventajas informativas del método de cuantifi-cación trasciende al posible fin especulativo.

LA DUE DILIGENCE

Concepto

El proceso de due diligence se refiere al trasva-se de información de la parte vendedora a la parte compradora del proceso de investigación detallada de una empresa o actividad, objeto de adquisición, con profundización en todos los aspectos de sus operaciones.

Proceso de búsqueda y comprobación de infor-mación que atañe a los activos de la empresa objeto de estudio, bienes y derechos, los pasivos, obligacio-nes y contingencias, a través principalmente de una revisión de los estados financieros, que dará una pri-mera visión de la empresa y base sobre la cual se indagará con detalle en cada apartado que el pro-fesional aprecie. Los estados contables auditados de la empresa son una fuente de información que debidamente tratada facilita el conocimiento obje-tivo, en una primera fase y subjetivo tras la postrera interpretación.

Valoración de los activos materiales e inmateria-les relevantes. Posición sectorial que ocupe y evolu-ción previsible. Cualidades de los recursos humanos.

Destacar que las hipótesis de estudio abarcarán además aspectos internos productivos, organizati-vos, comerciales, clientes, proveedores, fiscales, le-gales, tecnológicos, investigación+desarrollo+innovación y todos aquellos particulares de empresa que conduzcan a un suficiente conocimiento, tanto al menos y no menos, que el que tenga el gestor actual

La “due diligence” pretende conocer y profundizar en las especificaciones significativas de la empresa. La investigación en detalle hará conocer al potencial comprador, inversor, sobre

las presentes fortalezas y debilidades de la misma a fin de deducir su desarrollo futuro.Ello va a influir tanto en mantener el interés por la inversión, como por el precio en que se valore la empresa objeto de la misma. El fondo de comercio, post, se registra contablemente

por el adquirente si la valoración procede de una cuantificación bien documentada y el elemento sea de ese modo identificable. Así, para el intangible fondo de comercio generado

internamente, pre, no se posibilita su registro por la entidad que lo ha generado, solo aflora si existe una transacción que le afecte, lo que indica que el problema no está en

contabilizarlos o no, puesto que se permite cuando se da la condición de su verificación

Agustín Moreno RuzProfesor. Universitat de Barcelona. Facultad de Economía y Empresa - Departamento de empresa



Riesgos

El fondo de comercio interno no se registra en las cuentas anuales, sino como fondo de comercio adquirido si previamente ha habido una transacción cuantificada

de la actividad. Todo ello, llevará a la mejor compren-sión del negocio, así como sus problemas, opciones y oportunidades.

La revisión técnica así diseñada permitirá cono-cer las fortalezas y competitividad de la empresa, es-pecialmente importante cuando se trata de una inte-gración empresarial que puede dar lugar a sinergias favorables o incentivadoras para la decisión.

Objetivo

Previamente al consentimiento contractual, la parte compradora debe y además tiene la obligación de estudiar con detenimiento la totalidad de la em-presa objeto del contrato. Igualmente la parte vende-dora debe y tiene la obligación de facilitar informa-ción sobre la empresa.

En la práctica, este bidireccionamiento puede tener consecuencias contractuales de no haberse hecho de manera correcta, clara, transparente; en definitiva, la buena fe en el ámbito contractual cuyo equilibrio a conseguir está entre la prudencia en fa-cilitar la información y no obviar la misma de forma significativa.

Consecuencia

Las consecuencias van ligadas a una información facilitada total o parcialmente defectuosa como a la interpretación y análisis incorrecto.

En la contabilidad todo registro contable ha de estar obligatoriamente documentado y autoriza-do por persona responsable y con apoderamiento al efecto. El estar documentado nos informa de los detalles del hecho económico, su idoneidad en la actividad de la empresa, su valoración conceptual y cuantificación monetaria.

Quien autorice el gasto, inversión, transacción, entre otros, ha de estar legítimamente ubicado en el organigrama de la empresa, para que el hecho eco-nómico pueda crear en la misma derechos y/ú obli-gaciones frente a terceros.

Cuando se produce una combinación de nego-cios, que se concreta en la compra de otra empresa, recibiendo todos sus bienes, derechos y obligacio-nes, la empresa adquirente debería pagar, a priori y como primera idea, el importe neto resultante del

balance auditado y comprobado, que cuadrará junto a los pasivos, con los activos recibidos. Sabemos de la importancia del concepto objetivo “cuadre” en la contabilidad.

Sin embargo, ante la negociación de la adqui-sición de la totalidad de una empresa, o la partici-pación mayoritaria, puede ocurrir que se pague un importe superior que rebase al citado neto, y esta cifra da lugar al fondo de comercio que conlleva un registro contable, ubicado en el activo no corriente, (no amortizable o amortizable según la vigencia nor-mativa al efecto), y sujeto a revisión anual por si se llega a depreciar. Este fondo de comercio así tratado se refleja en una cantidad de unidades monetarias, todo incluido, pero desconocemos su detalle docu-mentado, sus componentes, su interior, su proceden-cia o evolución histórica, sus posibilidades de futuro, su viabilidad en suma.

Hay un pago de índole económica y se da por vá-lido el valor del activo intangible, en forma de fondo de comercio, que se ha adquirido. No se cuestiona qué sistemática objetiva se ha seguido en la cuan-tificación, tan solo se admite que hay un acuerdo entre dos partes y que por la propia dinámica de los negocios, cada una de ellas tiene sus motivos para entregar y recibir cantidades equivalentes pero en forma diferente.

Hay fiabilidad subjetiva, pero no sería el primer caso que el fondo de comercio viene semivacío de contenido o con una peligrosa carga que amenace la empresa receptora.

Pues bien, qué comprobante documental podrá manejar el contable, revisar el auditor, conocer el accionista sea minoritario o mayoritario, para darse por satisfecho y tener la tranquilidad de que el pago efectuado por este concepto, quizás de muy elevada cuantía, es totalmente correcto de acuerdo al valor de lo recibido. Lo recibido debidamente informado en el Balance que ha de ser comprobable documental-mente porque es tangible, o hacerlo tangible aunque se ubique en el fondo de comercio.

Si hiciéramos una asignación monetaria de im-portes con los bienes y derechos recibidos, compen-sados por las obligaciones con que eventualmente se relacionen, llegaríamos a un punto en que nos faltarían activos (menos los pasivos relacionados en su caso) para seguir justificando la total cuantía de-vengada y/o pagada. Esta cuantía pendiente habrá que buscarla en otro nivel informativo, buscar donde hasta ahora no se ha documentado la experiencia o no se reconoce la valoración procedente de la misma.

Ya sabemos que si se paga ese llamado fondo de comercio con riqueza patrimonial de la adquirente es porque existe una contraprestación, pues de no ser así estaríamos incurriendo en llevar a la empresa compradora a una posible descapitalización, con la consiguiente consecuencia para la imagen fiel, para los inversores y terceros que de buena fe se relacio-nan con la adquirente.

Por tanto, se paga por un valor. Pero donde está justificado ese valor para tranquilidad de todos los



Riesgos

El due diligence pretende trasvasar información del vendedor al

comprador de forma detallada de una empresa o actividad,

indagando en todas sus operaciones

responsables de la empresa. Debe existir algún infor-me económico financiero que argumente el mayor valor patrimonial reconocido que soporte una discu-sión o cuestionamiento. Otra cuestión sería el con-vencimiento de las sinergias que se espera puedan resultar de la combinación de dos o más entidades u operaciones.

Sinergias que resultarán en el futuro, ante un pago en el presente, pero que de momento la con-trapartida será el fondo de comercio contable y el citado informe, quizás confidencial y de divulgación limitada.

Para determinar el precio de los activos objeto de la transacción, se proponen métodos varios has-ta llegar al método del coste si ninguno pudiera ser aplicado. Valorar intangibles no es una tarea sencilla y el uso de modelos financieros puede implicar altas dosis de subjetividad y ello implicaría distorsionar el valor de los activos que debe aflorar a la contabilidad.

Ante esta incertidumbre, queda la confianza en el equipo rector de la empresa y que sus decisiones sean las acertadas para el devenir de la empresa. Ciertamente, es una pesada carga emocional para los directivos la decisión a tomar y una aún mayor pesa-da carga para los directivos venideros, si ha lugar, de gestionar una decisión que no haya sido suya.

Pero volviendo a la cifra pagada de más, en su caso, se dará la tesitura de que responda a un valor conocido confidencialmente y, por tanto, de muy li-mitada circulación, o esté ligada tal cifra al consabido riesgo empresarial. Puede suceder que no todas las personas quieran asumir tales riesgos, ante lo cual sería mejor para tranquilidad de todos que el fondo de comercio tuviese una identificación concreta y cuantificada por conceptos, de forma que la entrega de la empresa debe realizarse según y conforme a la información facilitada.

La falsedad de la información e incluso la ocul-tación de la misma puede suponer incurrir en algún tipo de responsabilidad, tanto si se decide no invertir como invertir.

Lo que no contempla la due diligence

La due diligence no contempla el valor del ne-gocio en funcionamiento conjuntado, el aumento o disminución del valor obtenido y reflejado, no so-lamente en el resultado anual, beneficio o pérdida, sino la capacidad de generar valor adecuadamente gestionando la actividad. No basta con conocer el resultado contable anual.

Para ello, se ha de entrar en la consecución de la cuantificación del fondo de comercio interno, valor modificable de forma continua.

La due diligence y el fondo de comercio interno

No existe una regulación por parte de organis-mos nacionales o internacionales que indique los aspectos que un trabajo de estas características debe contener. Esta indefinición, en cuanto al alcance y

contenido de un DD, lleva a que en ocasiones se con-sidere como una auditoría de los estados financieros.

En el caso del fondo de comercio generado in-ternamente, la limitación a su reconocimiento viene dada por la NIC 38.

En consecuencia, tanto un sistema como otro de buscar la valoración de una empresa tienen en co-mún la ausencia regulatoria aplicable de forma po-sitiva, sea por no contemplar las labores de la due diligence, como discriminar negativamente el fondo de comercio interno.

Esta ausencia del positivismo legislativo no im-pide que el mercado haga o pueda hacer suyos estos instrumentos, concepto en sentido amplio, y los apli-que. La due diligence por necesidad valorativa y el fondo de comercio interno de forma cualitativa en defecto de la forma cuantitativa, en unidades mone-tarias, que es la a continuación presentada.

EL FONDO DE COMERCIO GENERADO INTERNAMENTEConcepto

Se ha llevado a cabo el diseño de una propuesta de método de cuantificación numérica, financiera, auditable, del valor intangible de la empresa genera-dor del fondo de comercio interno. Valor modificable de forma continua.

La aplicación de este método en la gestión or-ganizada de los recursos de la empresa y tratados los datos obtenidos de la contabilidad financiera y de costes, proporciona información del valor cuantita-tivo monetario ahora no registrado en la contabili-dad (cuentas anuales), cuyo total refleja la estructura mostrada en el cuadro 1, donde se posibilite, sea en

ACTIVO PASIVOFondo de comercio interno -6.952 Neto intangible -6.952UGE Logística -6.952 Recursos Humanos -6.952UGE Control de calidad Elementos materiales -UGE Fabricación OrganizaciónUGE Envasado Etc.UGE Garantía de calidadEtc.

Tabla 1. Cuentas



Riesgos

Una due diligence sin incorporar el valor cuantificado interno de la empresa, por el conocimiento registrado de su funcionamiento interno, no está completa

las cuentas anuales, sea como cuentas de orden ú otro formato.

• Contenido. Dos únicas partidas de encabeza-miento: Fondo de Comercio Interno y Neto In-tangible que se nutren de la contabilidad interna, como sendas puertas informativas que se pueden abrir a un mundo interior contable de carácter analítico, donde hallar todas las respuestas a las preguntas de posibles ineficiencias, y respuestas a las posibles preguntas de lo eficaz de la compañía.

• Utilidad. Va a facilitar la cuantificación objetiva y el conocimiento del potencial de generar ri-queza presente y futura por parte de la empresa. Utilidad trasladable a la valoración de la propia compañía.

• Gestión. Un adecuado tratamiento del conoci-miento así obtenido, llevará al gestor de la em-presa a procesos de mejora continua, siempre documentado, objetivo y sujeto a auditoría si así fuera el caso.

Método en la generación del fondo de comercio interno por áreas-secciones

La economía es tratada como una ciencia social. Como ciencia aporta el cálculo numérico, empírico. Como social, incorpora el tratamiento informativo de los datos generados y procedentes del desempeño de las actividades de las personas en las empresas.

Partiendo de esta base social en que se sustenta la empresa, llegamos a la representación numérica, que ha de presidir la toma de decisiones. El número tratado en una visión financiera, contable, como ubi-cación de una cantidad en relación a una actividad.

La contabilidad es una parte de la economía que registra hechos económicos llevados a cabo por per-sonas, directa e indirectamente. Las personas son la base del valor intangible de la empresa que se pre-tende materializar numéricamente en el concepto fondo de comercio interno.

Las personas son las imaginativas, creativas, las que organizan, deciden, trabajan, innovan, pero no todas las personas son iguales, ni entre ellas, ni una persona con ella misma en la dimensión tiempo, todas

sus actuaciones no correlativas diferirán, unas mejores que otras. No trataremos la persona en singular, sino personas que desarrollan sus actividades, individual-mente o no, pero siempre en equipo y en plural.

El sistema cuantitativo aquí presentado de fondo de comercio interno es una combinación de conta-bilidad, financiera y de costes, recursos humanos y organización de la empresa:

• Contabilidad financiera. En cuanto a que las cuentas anuales son el campo de acción e in-formación de la empresa. Es donde se recogen los bienes, derechos y obligaciones, así como sus resultados. Es el soporte de los intangibles.

• Contabilidad de costes en su conjunto, parti-cularizado en los costes basados en actividades y los costes estándar. No se puede pretender llegar a conocer el valor complementario intangible de una empresa sin la existencia de un registro ade-cuado. En un primer estadio por la existencia de una contabilidad analítica, pues es indispensable que la empresa comience por conocerse a sí mis-ma, antes de pensar en algún cambio de orden interno.

• Recursos Humanos. En cuanto a que todas las actividades de la empresa, investigación incluida, se generan, desempeñan y controlan, por perso-nas. Por tanto, ha de interesar todo lo concer-niente al personal de la entidad.

• Organización de la empresa. Es el manto que envuelve de forma ordenada y visible las labo-res de las personas y recursos con que cuenta la empresa.

Ventajas del sistema de intangibles internos

1. Variación del valor patrimonialEl aumento del valor patrimonial, o la expectativa

de conseguirlo, ha de estimular suficientemente a la “propiedad” como para invertir recursos y confian-za en el equipo colaborador encargado de gestionar cada peldaño del organigrama funcional y operati-vo. Gestión que se ubica en el ámbito interno de la empresa.

Ante los ojos de un experto en gestión de empre-sas, la visión y estudio de determinadas variables de una empresa, dicen mucho acerca de la viabilidad y, por tanto, posibilidad de generación de beneficios. Pe-ro lo que se obtiene es una impresión, un subjetivismo basado en una opinión que puede quedar registrado y que puede ser discutible, discutido y cuestionado por cualquier persona o foro con tal de que se expresen tan solo dudas acerca de tal o cual variable.

Es decir, se pueden contrastar opiniones pero hay que llegar a la demostración de sus contenidos. Por tanto, es necesario que los números, las cifras, las cuantías, de manera sólida y argumentada den la ra-zón a una de las partes del análisis.



Riesgos

Dos empresas tendrán diferentes intangibles e incluso tendrán diferentes activos tangibles, que las hará diferentes. El resultado que obtengan no será lo que las diferencie. El resultado a lo sumo puede ser motivo de comparación en términos relativos res-pecto al capital invertido y/o los fondos utilizados, pero no nos informará de las causas de esa posible diferencia.

Respecto a otras empresas no dispondremos de su información interna (actividades y cuadros de mandos). Respecto a la propia, comparamos cuadro de mandos y actividades, sus magnitudes, partiendo de los datos disponibles de la empresa con la organi-zación en funcionamiento.

Este valor inicial ya tiene precedentes llevados a la realidad en la llamada valoración de empresas. La resolución de 23-10-1991 del ICAC por la que se pu-blica la norma técnica sobre valoración de acciones, en su artículo 8 sobre Principios que han de regir la actuación del auditor, dice que “… en una valoración de acciones solo puede hablarse de aproximaciones o juicios razonables sobre el valor real, que puede depender en alto grado de evaluaciones subjetivas sobre aspectos muy variados del negocio.” Valor de las acciones compuesto por el valor tangible de la empresa más el valor intangible ya que se asume la existencia de un valor real. Por tanto, el valor intangi-ble es un elemento integrante del valor de la acción, por ende del valor de la empresa, que hay que inten-tar acotar objetivamente.

2. Conocimiento del volumen consumido de recursos por los centros de costes

La complementaria contabilización de los gas-tos ocasionados en la empresa, por centros de cos-tes, nos permite tener información del cuánto y del porqué se han consumido recursos por cada área o centro departamental.

No habrá gasto alguno que no haya sido supervi-sado por la persona responsable departamental, asu-miendo por tanto el consumo realizado con cargo a su presupuesto, aprobado éste según la normativa interna vigente.

Habrá un triple control:

• Cuentas diferenciales del gasto registrado en la contabilidad según el plan contable.

• Gasto asignado por conceptos y centros consu-midores de recursos.

• Grado de cumplimiento del presupuesto depar-tamental aprobado y por acumulación, grado de cumplimiento del presupuesto global de la empresa.

El seguimiento de esta información y las expli-caciones oportunas debidamente reglamentadas deberán formularse desde el propio responsable del centro de costes y a su iniciativa por delegación de la dirección general.

3. Definición de actividadesSi no existe definición expresa de las actividades

realizadas se comenzará por definir las hojas de tra-bajo por persona y por acumulación, por equipo, y se irán cumplimentando según la casuística diaria y se acumulará por semana, mes, trimestre, hasta llegar a la máxima información de las actividades habituales.

De todas formas, el seguimiento de las actividades y el control interno de las acciones del personal, deben permitir actualizar esas actividades.

Será necesario disponer de flexibilidad funcional del personal para realizar las diferentes actividades departamentales, según los ratios de coste, eficiencia y eficacia.

4. Información del volumen de actividad realizado

El tratamiento informático de las hojas de trabajo permitirá saber el volumen de actividad realizado por cada una de estas.

También el volumen de actividades realizadas por cada una de las personas departamentales, de forma que tengamos constancia expresa y escrita de las fun-ciones realizadas por el personal de la empresa y su volumen anual en horas consumidas que habrá de contrastarse con el número de horas totales anuales, por persona, equipo y departamento o centro de coste.



Riesgos

5. OrganizaciónEl conocimiento expreso y directo de las activida-

des realizadas, el consumo de horas y su coste, nos hará conocedores del cómo se trabaja en la compa-ñía, que incluye tanto la mano de obra utilizada, su formación y conocimiento, la tecnología de apoyo y cualquier instrumento al uso.

Sobre esta base informativa justifi cada y objetiva, deberá adoptarse la fi losofía de mejora continua, pues es este un camino cuyo fi nal será el que la empresa quiera aplicarse de forma individual.

La empresa tendrá siempre como marco de refe-rencia el mercado, la competencia y la búsqueda de la perfección, cuyo camino no tiene fi n, pues el ser hu-mano es innovador por naturaleza, máxime cuando la formación se ha extendido en la sociedad de forma exponencial, y ya debe ser un derecho irrenunciable e intocable.

6. Metódica de desviaciones. Hoja electrónica de control y cuantifi cación

Tenemos el dato numérico obtenido de los hitos realizados, en los tiempos utilizados por la persona identifi cada y a su coste nómina como empleado, también por centro de costes y acumulación de éstos.

Este dato previo, sea anterior, sea estándar, se comparará con el actual. Las diferencias en la valo-ración numérica nos permitirá, gracias el instrumento matemático de los costes estándar, saber por las des-viaciones producidas si la actividad desarrollada ha

sido cuán de diferente, globalmente y por alguna/s de las tres variables aplicadas, horas de actividad, hitos y coste.

Consecuentemente, estas casi seguras diferencias nos permitirán evaluar y valorar la mejora o desme-jora producida en la actividad de la compañía. El se-guimiento no se realizará a fi nal de ejercicio contable, sino que se ha de aplicar la sistemática industrial de control en proceso, es decir, de una forma constante, sea rotativa o periódica, pero en todo caso en agrupa-ciones temporales menor a un ejercicio, mínimo men-sual, se han de supervisar los ratios resultantes.

Acto seguido “control interno” deberá realizar las oportunas gestiones informativas para modifi car o corregir la evolución en el caso de ser negativo, o para intentar consolidar la evolución positiva de tal quehacer.

7. Calidad y no calidadLos resultados anteriores harán patente la calidad

o no, de las funciones realizadas y su traslación al pro-ducto fi nal de la empresa, que a su vez repercutirá en la imagen de la compañía, sea como marca o prestigio, cuyo mantenimiento posibilitará el futuro de la misma y su crecimiento ante un mundo económico cuyo po-tencial aún está por descubrir.

CONCLUSIONES

• La due diligence no tiene legislación específi ca aplicable.

• El fondo de comercio interno no se registra en las cuentas anuales. Se registra como fondo de co-mercio adquirido si previamente ha habido una transacción cuantifi cada.

• Una due diligence sin la incorporación del valor cuantifi cado interno de la empresa, por el cono-cimiento registrado de su funcionamiento interno, no está completa.

• Esta falta de información cuantitativa va afectar al valor de la transacción añadiendo incertidumbre al acuerdo de la cuantía monetaria.

• La información interna obtenida de la empresa de forma parcial puede causar sorpresas fi nales a las partes sujetas a la transacción, que se mitigarían objetivando con un adecuado registro, control y seguimiento de la cuantifi cación del fondo de co-mercio generado internamente.

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El sector de M&A critica inefi ciencias en los procesos de due diligence

Aspectos que permiten aumentar el precio de venta de una compañía

Deducibilidad del fondo de comercio fi -nanciero como ayuda estatal


Riesgos

El presente artículo pretende dar a conocer el mecanismo de segunda oportunidad para las personas jurídicas, el cual puede permitir solucionar la situación de insolvencia de la empresa

sin necesidad de acudir al proceso erosivo y estigmatizador del concurso de acreedores

Borja Pardo IbáñezSocio de LEXBEN Advocats

Cómo resolver la insolvencia empresarial sin

el estigma del concurso



A ntes de introducirnos de lleno en el pro-cedimiento de mediación concursal foca-lizado en el deudor persona jurídica, es

primordial y necesario tener claro que la mediación concursal consiste, básicamente, en aplicar la modali-dad del acuerdo extrajudicial de pagos al procedimien-to concursal. De esta manera, el acuerdo extrajudicial de pagos evita la necesidad de acudir al concurso de acreedores sirviendo así de método extrajudicial de re-solución de un conflicto de impagos.

En este punto resulta importante remarcar que desde que se presenta la solicitud de concurso de acreedores hasta que se dicta el auto de declaración del mismo transcurre un lapso de tiempo que en los juzgados más ágiles puede alcanzar las cuatro sema-nas, pero que en otros se puede alargar de manera sustancial. Así, hasta la declaración de concurso, el patrimonio del deudor puede verse ejecutado por diversos acreedores, perjudicando la masa activa del concurso. Este hecho puede frenarse con el Acuerdo Extrajudicial de Pagos (AEP), ya que la designación del mediador concursal por parte del registrador mer-cantil es más rápida y ágil que el auto que declara el concurso, pudiendo suspenderse las ejecuciones en las que esté incurso el deudor.

Además, con el inicio de la mediación concursal el deudor puede continuar con su actividad empresarial y solo deberá abstenerse de realizar operaciones que excedan del giro ordinario de su actividad. También dejan de meritarse intereses durante el plazo de ne-gociación del acuerdo extrajudicial de pagos y respec-to a los créditos que pudieran verse afectados por el mismo.

Así pues, la mediación concursal es una salida fiable y recomendable para poner solución a la insol-vencia del deudor, siempre y cuando se acuda a un profesional experimentado en la misma, al que dejar al cargo de todo el proceso. De este modo, y hablando como experto mediador concursal, expongo a conti-nuación las características de este método extrajudi-cial de resolución de impagos para el deudor persona jurídica.

MediaCión ConCursal para el deudor persona jurídiCa

Igual que en el concurso de acreedores, la media-ción concursal parte de un supuesto objetivo (la situa-ción de insolvencia del deudor) y de uno subjetivo (que el deudor sea persona natural o jurídica). Por otro la-do, para este procedimiento alternativo (AEP) hay que añadir el requisito de que el pasivo de la empresa no supere los 5 millones de euros y, además, el requisito de que el eventual concurso de acreedores posterior no revistiera de especial complejidad conforme al ar-tículo 190 de la Ley Concursal; siendo indispensable además que la empresa disponga de activos suficien-tes para satisfacer los gastos propios del AEP.

A estos criterios inclusivos hay que añadir unos supuestos de exclusión, y es que para someterse a la mediación concursal, y ahora hablo incluyendo tam-

bién al deudor persona física, el deudor no tiene que haber sido condenado en los últimos 10 años por delito contra el patrimonio y el orden socioeconómico (arts. 234 y ss. del Código Penal), por falsedad documental (artículo 390 y siguientes del Código Penal), por deli-to contra la Hacienda Pública o la Seguridad Social o contra los derechos de los trabajadores (artículos 305 a 318 del Código Penal) como tampoco ha de haber alcanzado un acuerdo extrajudicial de pagos con los acreedores, ni haber obtenido la homologación judicial de un acuerdo de refinanciación, ni, por último, haber sido declarado en concurso de acreedores. Se excluyen de la mediación concursal, en todo caso, las entidades aseguradoras y reaseguradoras.

Podemos ya, pues, esquematizar los requisitos de acceso a la mediación concursal por parte del deudor persona jurídica conforme se enuncia en el cuadro1.

Así pues, una vez establecidos los criterios bási-cos que dan acceso a la mediación concursal para el deudor persona jurídica, podemos pasar a analizar cómo se sucede este proceso hasta llegar a alcanzar el deseado Acuerdo Extrajudicial de Pagos o, si no es posible, como acaba desembocando en un concurso de acreedores consecutivo.

a) Fase inicial de la mediación concursal

Igual que en el caso del concurso de acreedores, el deudor insolvente es responsable de buscar una solución al problema de impagos y, por lo tanto, en cuanto la persona jurídica tenga constancia de su es-tado de insolvencia, tendrá la oportunidad de buscar alcanzar un acuerdo extrajudicial de pagos acudien-do a la mediación concursal.

Cuadro 1. Mediación concursal persona jurídica: requisitos

• Encontrarse en situación de insolvencia.

• Pasivo no superior a 5 millones de euros.

• En caso de concurso, que este no revistiera de especial comple-jidad conforme al artículo 190 LC.

• Disponer de activos suficientes para satisfacer los gastos pro-pios del acuerdo.

• No haber sido condenado, en los últimos 10 años por delitos pa-trimoniales y del orden socioeconómico, falsedad documental contra la Hacienda, la Seguridad Social o contra los derechos de los trabajadores.

• No haber alcanzado un AEP con los acreedores, ni haber obtenido la homologación judicial de un acuerdo de refinanciación o haber sido declarado en concurso, todo ello en los últimos 5 años.

• No ser una entidad aseguradora/reaseguradora.


Cómo resolver la insolvencia empresarial sin el estigma del concurso

Riesgos

La mediación concursal se ha introducido hace relativamente poco en nuestro ordenamiento jurídico, ya que en España se tiende más a acudir a los tribunales

Lo primero que deberá realizar el deudor para acceder a este método extrajudicial de resolución de conflictos es solicitar un mediador concursal; para el caso que nos ocupa en este artículo, centrado en la persona jurídica, resulta importante señalar que la Ley Concursal determina que es el órgano de administra-ción o el liquidador de la sociedad el competente para decidir sobre la solicitud de mediador concursal.

Para realizar la solicitud se deberá incluir un in-ventario con el efectivo y los activos líquidos de que dispone la empresa, los bienes y derechos de que sea titular y los ingresos regulares previstos. Además, de-berá acompañar la solicitud con la lista de acreedo-res, especificando su identidad, domicilio y dirección electrónica, con expresión de la cuantía y vencimiento de los respectivos créditos, en la que se incluirán una relación de los contratos vigentes y otra de los gastos mensuales previstos.

Si la persona jurídica es empresario o entidad ins-cribible en el Registro Mercantil, la solicitud se pre-sentará frente al Registrador Mercantil del domicilio del deudor

Es importante que toda la información que se fa-cilite, tanto en la solicitud como en el inventario y en la lista de acreedores, esté completa ya que de otro modo, en caso de que la mediación concursal resulte en un eventual concurso consecutivo, el mismo pue-de ser calificado de culpable. En este sentido, resulta aconsejable que esta fase preparatoria sea guiada por un abogado especialista en la materia a fin de cumpli-mentarla de la mejor forma posible en aras a lograr un resultado satisfactorio.

b) designación del mediador concursal

Los mediadores concursales se encuentran inscri-tos en la sección segunda del Registro de Mediadores e Instituciones de Mediación del Ministerio de Justicia y se designan de forma secuencial dentro de la lista. También se pueden nombrar a través de Instituciones de Medicación; extremo este de gran interés para las empresas deudoras, las cuales pueden contar con la experiencia y ascendencia de entidades como las Cá-maras Oficiales de Comercio para lograr un acuerdo que permita la continuidad empresarial.

Estos mediadores, además de cumplir con las exi-gencias básicas que determina la Ley 5/2012, de 6 de

julio, de mediación en asuntos civiles y mercantiles, han de reunir, tal y como especifica el artículo 233 de la Ley Concursal, alguna de las condiciones que se indican en el artículo 27.1 LC para ser administrador concursal, esto es: “ser abogado en ejercicio con cinco años de experiencia profesional efectiva en el ejerci-cio de la abogacía, que hubiera acreditado formación especializada en derecho concursal”, “ser economista, titulado mercantil o auditor de cuentas con cinco años de experiencia profesional, con especialización de-mostrable en el ámbito concursal” o ser “una persona jurídica en la que se integre, al menos, un abogado en ejercicio y un economista, titulado mercantil o auditor de cuentas, y que garantice la debida independencia y dedicación y desarrollo de la funciones de la adminis-tración concursal”.

Además, deberá tener contratado el seguro de responsabilidad civil o garantía equivalente que se requiere para todo mediador y deberá contar con el seguro que se exige a todo administrador concursal, conforme a lo previsto en el Real Decreto 1333/2012, de 21 de septiembre, por el que se regula el seguro de responsabilidad civil y la garantía equivalente de los administradores concursales.

Los mediadores concursales, sumado a todos estos requisitos formales, han de tener la actitud adecuada para promover la comunicación entre las partes, ya que la relación ha de ser más personal que en el ámbi-to judicial y ha de estar orientada al objetivo principal que es la consecución de un Acuerdo Extrajudicial de Pagos que evite la solicitud del concurso.

Así, la figura del mediador concursal difiere de la del resto de mediadores en que su trabajo no es el de ayudar a encontrar una solución dialogada y volunta-riamente querida entre las partes, sino que, de manera activa, convoca a los acreedores a una reunión y les propone un acuerdo extrajudicial de pagos que, de ser aprobado, comportará que el mediador deba compro-bar el cumplimiento del plan de pagos. En caso de que se incumpla este plan, estará legitimado a solicitar el concurso de acreedores conforme al recientemente reformado artículo 3.1 de la Ley Concursal.

Volviendo al procedimiento de la mediación, una vez designado el mediador, este dispone de 5 días para aceptar el cargo y, una vez hecho, el registrador mercantil, el notario o la Cámara Oficial de Comercio, Industria, Servicios y Navegación (si se ha presenta-do frente a ésta la solicitud) informarán de oficio al Juzgado competente para la declaración del concurso consecutivo, a Hacienda, a la Seguridad Social, al Re-gistro Civil y a cualquier otro organismo oficial que corresponda. Además, se ordenará su publicación en el Registro Público Concursal.

c) Convocatoria de los acreedores

Una vez aceptado el cargo por parte del mediador concursal, este dispone de 10 días para comprobar los datos y la documentación aportados por el deudor en su solicitud, pudiendo requerirle para que los comple-mente o subsane o instarle a corregir los errores que



Riesgos

pueda haber. En este mismo plazo, el mediador con-voca a deudor y acreedores a una reunión que deberá tener lugar dentro de los dos meses siguientes a la aceptación del cargo en la localidad donde el deudor tenga su domicilio.

Dicha convocatoria se hace mediante conduc-to notarial o por cualquier medio de comunicación, individual y escrita, que asegure la recepción. Tam-bién es posible hacerla por correo electrónico, si las direcciones han sido proporcionadas por el deudor o facilitadas al mediador concursal por parte de los acreedores una vez comunicada la apertura de las ne-gociaciones al juzgado competente para la declaración del concurso.

d) propuesta de acuerdo extrajudicial de pagos

Como ya hemos hecho referencia al hablar del mediador concursal, es este el encargado de prepa-rar el Acuerdo Extrajudicial de Pagos y proponerlo a los acreedores; así, tan pronto como sea posible, y en cualquier caso con una antelación mínima de 20 días naturales a la fecha prevista para la celebración de la reunión, deberá remitir a los acreedores, con el consentimiento del deudor, una propuesta de AEP so-bre los créditos pendientes de pago a la fecha de la solicitud. La propuesta podrá contener cualquiera de las medidas que se citan en el cuadro 2, en cuanto al deudor persona jurídica.

Este AEP deberá incluir un plan de pagos con el detalle de los recursos previstos por su cumplimiento y un plan de viabilidad, incluyendo en su caso un plan de continuación de la actividad profesional o empresarial que desarrolla el deudor, así como la concesión o soli-citud de aplazamiento de créditos públicos.

Con la recepción de la propuesta, los acreedores podrán proponer modificaciones al documento en el plazo de 10 días. Transcurrido este plazo, el mediador concursal remitirá la propuesta definitiva de AEP.

e) reunión con los acreedores

A la reunión entre deudor, mediador concursal y acreedores han de acudir todos los acreedores excepto aquellos que en los 10 días previos hayan mostrado su aceptación u oposición a la propuesta de AEP. El acree-dor que, no estando eximido, no acuda a la reunión, corre el riesgo de que sus créditos sean considerados subordinados en un eventual concurso consecutivo. De esta forma, lo que pretende el legislador es incenti-var a los acreedores a acudir a dicha reunión, promo-viendo la mediación y la consecuente consecución de un Acuerdo Extrajudicial de Pagos.

Los efectos que este acuerdo tenga sobre los cré-ditos con garantía real, dependerán de las mayorías alcanzadas para la aprobación del AEP. Así, se puede determinar los pasos que se citan en el cuadro 3.

Si la propuesta del plan de pagos resulta aprobada, el acuerdo se elevará a público y se presentará ante el Registro Mercantil copia de la escritura para que el re-gistrador pueda cerrar el expediente. Se procederá en

Cuadro 2. acuerdo extrajudicial de pagos. Medidas que se pueden acordar

Cuadro 3. acuerdo extrajudicial de pagos. Mayorías para su aprobación y consecuencias

• Quitas.

• Esperas no superiores a 10 años.

• Cesión de bienes o derechos como forma de pago parcial o total.

• Conversión de deuda en acciones o participaciones.

• Conversión de deuda en préstamos participativos por un plazo no superior a diez años, en obligaciones convertibles o présta-mos subordinados, en préstamos con intereses capitalizables o en cualquier otro instrumento financiero de rango, vencimiento o características distintas de la deuda original.

Solo podrá incluirse la cesión en pago de bienes o derechos a los acreedores siempre que los bienes o derechos cedidos no resulten necesarios para la continuación de la actividad profesional o empre-sarial y siempre que su valor razonable sea igual o inferior al crédito que se extingue. Si fuese superior, la diferencia se deberá integrar en el patrimonio del deudor. Además, si en la propuesta existe como medida la cesión de bienes en pago, será necesaria una mayoría del 75% de los acreedores para dar por aprobado el acuerdo.

a) Si han votado a favor más del 50% del pasivo, el acuerdo no afectará a los acreedores con garantía real.

b) Si han votado a favor más del 60% del pasivo, los acreedores de créditos sin garantía real o con ella pero en la parte que exceda del valor de la garantía real(1), quedan sometidos al acuerdo en cuanto a las esperas no superiores a 5 años y respecto a las quitas no superiores al 25%.

c) Si han votado a favor más del 75% del pasivo, los acreedores de créditos sin garantía real o con ella pero en la parte que ex-ceda del valor de la garantía real, quedan sometidos al acuerdo en cuanto a las esperas entre 5 y 10 años y respecto a las quitas superiores al 25%.

d) Los acreedores con garantía real, por la parte de su crédito que no exceda del valor de la garantía, únicamente quedarán vincu-lados por el acuerdo si hubiesen votado a favor del mismo. Si hubieran votado en contra, quedarán vinculados por la parte que no excede el valor de la garantía si las mayorías obtenidas para aprobar el acuerdo son del 65% en el caso del punto b y del 80% en el caso del punto c.

(1) Los créditos con garantía real se valoran conforme a lo dispuesto en el artículo 94.5 LC. Se le asigna un valor razonable a la garantía que se corresponda con un valor lógico de mercado y esto puede provocar que haya un exceso entre el valor del crédito y el atribuido conforme a la LC.



Riesgos

cualquier caso a la publicación del cierre del expediente a los varios organismos públicos a los que se comuni-có su apertura. Si la propuesta no fuera aprobada, el mediador concursal solicitará inmediatamente del juez competente (domicilio del deudor) la declaración de concurso consecutivo.

Este acuerdo, firmado por todas las partes intervi-nientes, será vinculante para todas ellas y su elevación a público le permite configurarse como título ejecutivo.

f) impugnación del acuerdo extrajudicial de pagos

Los acreedores que no hubieran sido convocados o no hubieran votado a favor del acuerdo o hubieran manifestado con anterioridad su oposición, podrán impugnar dicho acuerdo ante el juzgado que fuera competente para conocer del concurso consecutivo. No obstante, la impugnación de dicho acuerdo sólo se podrá fundamentar en la falta de mayorías exigi-bles, en la superación de los límites de quitas y es-peras o por resultar desproporcionadas las medidas acordadas. La impugnación no suspende la ejecución del acuerdo y será tramitado mediante el incidente concursal (se acumularán todas las impugnaciones). La sentencia que resulte será recurrible mediante ape-lación de trámite preferente.

g) Tratamiento de los créditos de derecho público

Considero importante hacer una breve referencia al tratamiento que se le da a los créditos de derecho

público en caso de alcanzar un acuerdo extrajudicial de pagos. En la Ley Concursal se ha añadido la disposi-ción adicional séptima para especificar qué ocurre con estos créditos en este supuesto, los cuales no se verán afectados por el transcurso de la mediación concursal ni por la consecución de un AEP. Así, el deudor que tenga deudas con la Administración Pública deberá solicitar a la misma un aplazamiento o fraccionamien-to de pago comprensivo de las deudas que, a dicha fecha, se encontrasen pendientes de ingreso. Esta soli-citud deberá cursarse una vez admitida la referente al Acuerdo Extrajudicial de Pagos a la que hemos hecho referencia en este artículo (apartado a).

ConseCuenCias del aep

Todo lo expuesto hasta ahora hace referencia al procedimiento propio de la mediación concursal, en lo referido a la consecución (o no) de un Acuer-do Extrajudicial de Pagos que evite la liquidación de la empresa y permita a la persona jurídica continuar con su actividad sin haber transitado por el proceso estigmatizador del concurso de acreedores. Este AEP tiene efectos tanto sobre el deudor como sobre los acreedores, a saber:

• Ningún acreedor afectado por el acuerdo podrá iniciar o continuar ejecuciones contra el deudor por deudas anteriores al AEP.

• El deudor podrá solicitar la cancelación de los em-bargos inscritos y sus deudas quedarán aplazadas, remitidas o extinguidas conforme a lo pactado.

• No obstante, el AEP no afectará a los derechos de los acreedores que no hubieran aceptado el AEP o hubieran mostrado su disconformidad pero se vieran afectados por lo acordado, sobre obligados solidarios del deudor, sus fiadores o avalistas. Para el resto de acreedores, se estará a lo acordado en las respectivas relaciones jurídicas con fiadores y avalistas.

Una vez alcanzado el AEP, la labor activa del me-diador concursal continúa, ya que deberá supervisar el cumplimiento del acuerdo, haciendo constar en acta notarial su íntegro cumplimiento para publicarse pos-teriormente en el Registro Público Concursal. De no cumplirse con el AEP, entendiéndose pues que el deu-dor se encuentra en estado de insolvencia, el media-dor concursal deberá solicitar el consecutivo concurso frente al juez competente.

evenTual ConCurso ConseCuTivo

En caso de que la mediación concursal no consiga su objetivo de alcanzar un plan de pagos o, a pesar de haberse alcanzado el acuerdo extrajudicial, este fue-ra incumplido, el eventual concurso consecutivo que tenga lugar a posteriori tendrá una serie de elemen-tos característicos. Estas especialidades del concurso



Riesgos

El carácter menos público de la mediación frente al concurso es una ventaja a tener en cuenta a la hora de tomar una decisión con respecto

a la situación de insolvencia

de acreedores consecutivo a una mediación concursal son, entre otras, las siguientes:

• En primer lugar, se regirá por lo dispuesto para el procedimiento abreviado.

• Si es el deudor quien lo solicita deberá presentar la solicitud con asistencia de letrado y procurador, y acompañada de propuesta anticipada de convenio o plan de liquidación.

• Si lo solicita el mediador concursal deberá in-corporar el informe previsto en el artículo 75 LC para la Administración Concursal (análisis de da-tos, estado de la contabilidad, memoria, etc.). Si la solicitud la realiza persona distinta al mediador concursal o el cargo de administrador concursal recae sobre otra persona, el informe del artículo 75 deberá presentarse en los diez días siguientes al transcurso del plazo de comunicación de créditos.

• El Juez designará a quien ha sido mediador con-cursal como administrador del concurso conse-cutivo, no devengando nuevos honorarios, salvo excepciones motivadas por el juez.

• No necesitarán solicitar reconocimiento los titu-lares de créditos que hubieran fi rmado el acuerdo extrajudicial.

• Respecto a los gastos del expediente extrajudicial que no hubieran sido satisfechos en su momento, tendrán la consideración de créditos contra la ma-sa en el concurso consecutivo.

ConClusiones

Para fi nalizar este artículo, solo cabe recapitular en lo esencial y depurar las conclusiones que nos sirvan para tener una última noción esquemática de lo que supone la mediación. En primer lugar, es aún pron-to para determinar la efectividad de este método de resolución de confl ictos de impagos para el deudor persona jurídica ya que, como hemos dicho al prin-cipio, la mediación concursal se ha introducido hace relativamente poco en nuestro ordenamiento jurídico y, a mayor abundamiento, en España se tiende más a acudir a los tribunales que a acudir a los métodos extrajudiciales de resolución de confl ictos. Aunque la mediación en el ámbito civil y mercantil ha hecho pro-gresos en los últimos años, aún estamos lejos de al-canzar los niveles de uso de la mediación que se da en otros países de nuestro entorno, como el Reino Unido.

Todo y con eso, la mediación concursal se presenta como algo prometedor, ya que se ofrece como la única alternativa al concurso de acreedores. Además, frente al concurso, presenta algunas ventajas sustanciales que, de conocerse más, ayudarían a que se acudiera de forma preferente a la mediación. Las principales ventajas son de carácter económico y de publicidad.

La mediación concursal aparta de los juzgados la fase común del concurso de acreedores y, en el mejor de los casos, con la consecución de un AEP, se evita en su totalidad que se le dé trámite al concurso. Por lo tanto, es una ventaja a tener en cuenta su menor coste con referencia al procedimiento concursal.

Además de la ventaja económica puramente pro-cesal a la que acabo de hacer mención, se le permite al deudor continuar con su actividad empresarial, lo cual signifi ca que puede seguir obteniendo ingresos por su actividad profesional. Como colofón, dejan de meritar-se intereses durante el plazo de negociación del acuer-do extrajudicial de pagos y respecto a los créditos que pudieran verse afectados por el mismo.

Con respecto a las ventajas de carácter publicita-rio, me refi ero a que el concurso de acreedores se debe publicar en el Boletín Ofi cial del Estado, siendo la fecha de publicación crucial para ciertos trámites procesales concernientes al concurso; en cambio, el inicio de las negociaciones para el Acuerdo Extrajudicial de Pagos no debe publicarse en el BOE y, por lo tanto, permite llevar el proceso con discreción mientras que el deu-dor puede continuar con su actividad empresarial. El carácter menos público de la mediación frente al concurso es otra ventaja a tener en cuenta a la hora de tomar una decisión con respecto a la situación de insolvencia en la que se puede ver envuelto el deudor persona jurídica.

Como vemos, la mediación concursal no solo es la única alternativa al concurso de acreedores, sino que debería ser preferente respecto al mismo dadas sus ventajas. Cierto es que existe desconocimiento con respecto a este tipo de mediación, pero su escasa práctica hasta la fecha no debe ser motivo para no empezar a hacer uso de este mecanismo que nos per-mite llegar a un Acuerdo Extrajudicial de Pagos bene-fi cioso para deudor y acreedores.

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Mediación concursal, una visión positiva

Mediación mercantil: alternativa jurídica para las empresas

El problema de las insolvencias en España: reformas recientes


Banca

Las finanzas islámicas, un sistema financiero en

expansión



L as finanzas islámicas se podrían definir como aquellos servicios financieros que tienen en cuenta los preceptos de la “sha-

ría” o ley islámica. En particular, las leyes islámicas prohíben la usura, el cobro o pago de intereses (riba); en segundo lugar se prohíben las apuestas (maysir) y, en tercer lugar, se prohíbe la asunción de riesgos excesivos (gharar).En contrapartida las partes deben compartir los riesgos y recompensas de la transac-ción financiera y dicha transacción debe tener un propósito económico real sin rastro de especulación y no puede suponer la explotación de un tercero.

Además, todas las operaciones financieras tienen que estar respaldas por un activo real. A todo esto hay que añadir la prohibición de realizar operacio-nes con productos como la pornografía las bebidas

alcohólicas o el cerdo. Seguramente todos estos pre-ceptos de alguna u otra manera no son desconocidos para los profesionales de las finanzas. En los últimos años han surgido bastantes índices e indicadores ba-sados en las llamadas finanzas éticas o inversiones responsables que tienen en cuenta aspectos muy relacionados con los que hemos señalado anterior-mente. De tal manera que un inversor que confía su dinero en algún fondo ético puede estar seguro de que su dinero no financia negocios con los que, según su criterio, no está de acuerdo, como los de la industria armamentística, juegos de azar, porno-grafía; o empresas que deterioran el medio ambien-te o explotan laboralmente a menores de edad. Así, podríamos decir que de alguna manera las finanzas islámicas y las finanzas responsables y éticas están

En los últimos años las finanzas islámicas se han ido extendiendo con fuerza en los sistemas financieros de los países occidentales. El hecho de que hayan aumentado su importancia se explica por el desarrollo económico de un conjunto de países vinculados a la producción de petróleo, en primer lugar; y en segundo lugar, por el aumento de la población de religión musulmana. Por otro lado, es una nueva forma de hacer negocios que algunos expertos

califican como de innovación financiera y que deben conocerse como un nuevo elemento a tener en cuenta a la hora de encontrar inversores potenciales para determinados proyectos de inversión. Este artículo pretende presentar y profundizar en el conocimiento e información

Enric Serradell LópezDirector de los programas Executive MBA de la UOC

Capinnova Investment Bank

Gatehouse Bank

Watania Co-operative Insurance Co Ltd

Ahli United Bank

El Nilein Insurance Con Ltd

Allied Cooperative Insurance Croup

Islamic Finanacial Securities

Syrian International Islamic Bank

Al Safat Investment Company

Pasargad Bank

Mashreqbank

The City Bank

Inovest BSC

Commercial Bank of Qatar

Export Development Bank of Iran

0,0% 200,0% 400,0% 600,0% 800,0% 1.000,0% 1.200,0%

1.029%

625,4%

304%

275,7%

215,7%

206,4%

193,6%

Asset growth rate

159%

155,3%

153,5%

151,9%

139,4%

134,5%

329,4%

325,8%

Gráfico 1. Instituciones financieras islámicas

Fuente: Statista.com (origen de los datos: The Banker).


Las finanzas islámicas, un sistema financiero en expansión

Banca

El origen de la industria de finanzas islámicas se remonta al siglo XIX con la apertura de una oficina en El Cairo por parte de Barclays

conectadas de una manera más intensa de lo que se-guramente pudiéramos pensar a priori.

CreCImIento de aCtIvos

El origen de la industria de finanzas islámicas se remonta al siglo XIX con la apertura de una oficina en El Cairo por parte de Barclays. A partir de este momento la estrategia de las entidades financieras pasó por tener pequeños departamentos para aten-der estos requerimientos, en las llamadas “ventanillas islámicas” para, posteriormente, llegar a la actualidad donde los bancos más importantes del mundo han creado departamentos o incluso bancos específicos que siguen estos principios. Se puede hablar de de-sarrollo moderno de esta práctica a partir de los años 70 y hasta llegar a los tiempos actuales.

Según el Fondo Monetario Internacional, los ac-tivos gestionados en base a finanzas islámicas cre-cieron a tasas de dos dígitos durante la pasada dé-cada (de 200 mil millones de dólares en el año 2003 a unos 1,8 billones de dólares al final del año 2013). La mayor parte de las operaciones según esta insti-tución están todavía concentradas en el los países del Consejo de Cooperación del Golfo (GCC) formado por Arabia Saudí, Bahrain, Kuwait, Oman, Qatar y los

Emiratos Árabes Unidos. A estos países habría que añadir otros como Irán y Malasia.

La importancia de las operaciones realizadas si-guiendo estos preceptos ha llevado, por ejemplo, a la creación del Dow Jones Islamic Markets index (http://www.djindexes.com/islamicmarket/) y en el que es-tán incluidas solo las empresas que respetan estos preceptos.

Un ejemplo del crecimiento de las Instituciones financieras islámicas es el gráfico 1 (datos del año 2009), según el crecimiento de sus activos (en %), en muchos casos con crecimientos muy por encima del 200%.

ProduCtos

Dado que está prohibida la usura y el interés los productos financieros que conocemos habitualmen-te que se basan en la deuda de una de las partes res-pecto la otra son sustituidos por otros productos que se basan en la asociación/inversión compartida, o en la compraventa o arrendamiento.

Contratos de asociación compartida son la mu-daraba y la musharaka.

1. mudaraba

Un contrato mudaraba supone un tipo de aso-ciación entre dos partes: uno de ellos, el inversor, tiene un perfil financiero; mientras que la otra parte gestiona la inversión financiera en una ac-tividad económica determinada. Esta parte puede ser considera la parte emprendedora de la opera-ción. Las dos partes deben ponerse de acuerdo de antemano en la distribución de las pérdidas y de las ganancias de la operación. Este tipo de con-tratos siempre tiene una duración determinada. El gestor del proyecto recibe siempre una contra-prestación por su trabajo, independientemente de la distribución acordada de las pérdidas y ganan-cias del proyecto.

Si el proyecto resulta en pérdidas, dicha pérdida acostumbra a ser absorbida por el inversor, excepto en el caso que el gestor haya actuado con mala fe. Un ejemplo de las situaciones y casos explicados an-teriormente lo podemos ver en el gráfico 2.

En el caso de obtener ganancias, las mis-mas se distribuyen según los criterios pactados anteriormente.

2. musharaka

Musharaka es un producto en el que dos o más partes se unen para financiar un proyecto, funcio-nando como una especie de joint venture. En esta empresa conjunta, todas las partes pueden aportar un porcentaje (no necesariamente igual) tanto de ca-pital como de gestión.

La banca islámica acostumbra a utilizar este ins-trumento financiero para financiar comercio, proveer capital de trabajo y apoyar grandes proyectos.

Gráfico 2. Contratos de asociación compartida


Las finanzas islámicas, un sistema financiero en expansión

Banca

Respecto a los contratos de compraventa o arrendamiento, los más habituales son ijara y murabaha.

A. IjaraIjara es un tipo de contrato que se suele utili-

zar a modo de hipoteca o como un préstamo que se destina a la adquisición de un activo. Mientras que habitualmente en una hipoteca el inmueble com-prado supone la garantía de la operación, en la ijara el banco adquiere el inmueble a petición del cliente, pactando por un lado, el precio final de venta y, por otro lado, los pagos periódicos correspondientes, en lo que supone un alquiler.

B. Murahaba Murahaba es un producto financiero en el que

se acuerda un contrato de recompra de un bien, donde el precio engloba el coste más una comisión. Esta operación está limitada a transacciones de tipo comercial, ya que siempre ha de haber un producto físico detrás de la operación. Por tanto, no son ope-raciones con contenido especulativo o estrictamente financiero.

En este punto conviene recordar que la ley is-lámica es clara, y solo los activos reales pueden ser transaccionados y en todo caso su posesión solo puede ser por una de las dos partes que intervengan en el contrato. Estas condiciones hacen imposible vender productos financieros basados en activos no reales.

En el caso concreto de la compraventa de una casa (en lo que podría ser una operación parecida a una hipoteca), el banco es el propietario de la vi-vienda hasta que se realicen todos los pagos. Así, por ejemplo, el banco debe hacer frente a las reparacio-nes de la vivienda hasta la finalización del contrato.

Los productos son múltiples, a los mencionados anteriormente se podrían añadir los takaful, que fun-cionan a modo de seguros.

C. SukukSin embargo, el producto estrella son los sukuk o

bonos islámicos. Los cuales se estructuran de manera que generan retornos a los inversores sin infringir la ley islámica, que prohíbe la usura o interés.

Los sukuk representan acciones indivisas en la propiedad de activos materiales relativos a determi-nados proyectos o a actividades de inversión espe-cial. Un inversor sukuk tiene una acción ordinaria en la propiedad de los activos vinculados a la inversión aunque esto no representa una deuda contraída con el emisor del bono.

En el caso de los bonos convencionales, el emisor tiene la obligación contractual de pagar a los tene-dores de bonos, en ciertas fechas determinadas, inte-reses y principal. Por el contrario, bajo una estructura sukuk, sus titulares obtienen parte de la propiedad efectiva indivisa en los activos subyacentes.

En consecuencia, los titulares de sukuk tienen de-recho a una parte de los ingresos generados por los

activos sukuk, y su venta supone, por tanto, la venta de una participación proporcional en los activos.

Desde principios de 2000, sukuk se han conver-tido en importantes instrumentos financieros islámi-cos en la recaudación de fondos para la financiación de proyectos a largo plazo. Los primeros sukuk se emitieron en Malasia en 2000, seguido de Bahrein en 2001. Desde entonces sukuk se ha utilizado tanto por el sector empresarial como por los estados para obtener financiación alternativa.

En el gráfico 3 se muestra el volumen de bonos islámicos gestionados por países, donde casi la mitad de las emisiones corresponden a entidades financie-ras de Malasia, a los que siguen Arabia Saudí y Emi-ratos Árabes Unidos.

Londres se ha consolidado como una plaza finan-ciera a nivel mundial y ha puesto su punto de mira en las finanzas islámicas como un producto nuevo e innovador y que además permite integrar estrategias de crecimiento y de inversión en los países islámi-cos. En el gráfico 4 se muestra el crecimiento en el número de bonos sukuk gestionados por la Bolsa de Londres en los últimos años.

Como se puede observar, el crecimiento es sos-tenido y ha dado lugar a un gran interés entre los profesionales de las finanzas y de la inversión a nivel internacional.

Como resumen de los sukuk es conveniente men-cionar que sus poseedores reciben pagos que corres-ponden a los flujos de caja del activo financiado con


Las fi nanzas islámicas, un sistema fi nanciero en expansión

Banca

dichos sukuk, y que al fi nalizar la operación la entidad recompra dicho bono al precio original pactado an-teriormente como valor del activo. Su valoración es, por tanto, muy similar a la de los bonos occidentales.

A pesar de la expansión de los últimos años entre los países occidentales, las fi nanzas islámicas siguen siendo bastante desconocidas para muchos profesio-nales. Para dar respuesta a este reto, próximamente se iniciará un programa Executive MBA especializa-do en Finanzas Islámicas. Dicho programa, con una duración de dos años puede ser seguido de forma online y está dirigido por la Universitat Oberta de Ca-talunya (UOC) y la Hamdan Bin Mohammed Smart University (HBMSU) que se encargará de impartir

los contenidos específi cos correspondientes a las fi nanzas y banca islámicas. Este novedoso progra-ma, que también contempla una semana optativa presencial en Dubai, está dirigido a profesionales de las fi nanzas, consultores o inversores particulares o institucionales con un interés en desarrollar y adqui-rir conocimientos relacionados con esta parte de las fi nanzas con profundo y rápido crecimiento.

Para saBer mÁs

• aaoifi .com: Accounting and Auditing Organiza-tion for Islamic Financial Institutions

• http://www.islamic-banking.com/ Institute of Is-lamic Banking and Insurance

• www.imf.org: Fondo Monetario Internacional

• http://www.djindexes.com/islamicmarket/ : Dow Jones Islamic Index

• http://www.unpri.org/ : Principles for Responsible Investment

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La banca islámica, crecimiento y desarrollo en Europa

Finanzas islámicas, el otro modo de hacer banca (I)

Finanzas islámicas, el otro modo de hacer banca (II)

Malaysia

Saudi Arabia

United Arab Emirates

Indonesia

United States

Pakistan

Singapore

United Kimgdom

Hong Kong

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55%

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0.2%

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Share of the issuer

3.4%

19%

47.1%

2009

20

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37

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18

49 49

Gráfi co 3. volumen global de bonos islámicos, según país (marzo 2010)

Gráfi co 4. número de bonos sukuk negociados en la Bolsa de Londres (años 2009 a 2015)

Fuente: Statista (2016) (Origen de los datos: Dealogic).

Fuente: Statista (Datos: TheCityUK de 2015 hasta julio).


Banca

La banca islámica: crecimiento y desarrollo

en Europa


La banca islámica: crecimiento y desarrollo en Europa

Banca

A unque la existencia de la banca islámica data de los años posteriores a la muer-te del Profeta, donde se establecieron

sus principios básicos acordes a las enseñanzas del Corán, no fue hasta hace cuarenta años cuando se desarrolló está forma alternativa de hacer banca.

¿Qué Es La banca isLámica?

Una forma de hacer banca que, por una parte, adapta los instrumentos financieros que ofrece a sus clientes a la ley islámica, pero que al mismo tiempo, está inserta en el sistema financiero internacional al que está íntimamente conectado, al ser los bancos is-lámicos un operador más en lo que a la transferencia o recepción de fondos se refiere. Y es que este tipo de bancos, aunque presenten una serie de peculiarida-des, no dejan de forman parte del sistema financiero internacional, interactuando de forma intensa con el mismo.

Los primeros bancos islámicos surgieron en los países del Golfo Pérsico en los años setenta como consecuencia principalmente de dos factores: del creciente enriquecimiento derivado de la exportación de petróleo y del fin de los protectorados europeos(1) de la zona. Ambos factores propiciaron que estos pueblos comenzaran a acumular ingentes cantida-des de riquezas, al mismo tiempo que comenzaban a sentir una verdadera libertad para autoorganizarse como colectivo y, de esta forma, poder regir sus vidas

(1) Estos protectorados surgieron como consecuencia del desmoronamiento del imperio Otomano tras la Primera Guerra Mundial.

de acuerdo a los principios marcados por la doctrina islámica.

Como consecuencia, estas sociedades han de-mandado la creación de espacios tanto en economía como en la vida social y política en los que dar cabida a los principios rectores establecidos en su religión. En este sentido, uno de los grandes retos ha sido el crear instituciones financieras que actúen de acuer-do a los dictados de la sharía, ofreciendo servicios bancarios adecuados a la población musulmana de la misma forma que se ofrecen por parte de la ban-ca tradicional. Invertir en un negocio, comprar una vivienda, incluso colocar ahorros, también son ne-cesidades financieras que deben ser satisfechas para la población musulmana y la respuesta a dichas ne-cesidades se propició con la creación de los bancos islámicos.

PrinciPaLEs caractErísticas dE La banca isLámica

Como cualquier entidad financiera tradicional, la banca islámica pretende a través de la intermedia-ción, generar riqueza y activar la economía a través de una oferta de productos y servicios bancarios de-sarrollados según las reglas del islam. Para ello crea instrumentos cuyo objeto es evitar prácticas abusi-vas, al mismo tiempo que persiguen obtener el bien de la comunidad, limitando la deuda y favoreciendo la inversión.

Con esta serie de mandatos las finanzas islámi-cas alientan la inversión y valoran el esfuerzo para llevar a cabo cualquier tipo de negocio, y todo ello en detrimento de la riqueza monetaria que se deriva

La banca islámica, que viene experimentado un fuerte crecimiento en los últimos años, constituye un modelo alternativo a la banca tradicional. Esta forma de hacer banca presenta unas características propias muy marcadas que la diferencian de las pautas que conforman nuestro sistema financiero. La banca totalmente islámica, a día de hoy, está conformada por más de 500 entidades a nivel mundial, siendo su papel especialmente destacado en el norte de África y Asia. Sin embargo, en los últimos años y debido al creciente número de musulmanes en Europa y en otras partes del mundo, su desarrollo ha desbordado las

fronteras de los países musulmanes. Al mismo tiempo, otras entidades financieras clásicas como BNP o HSBC están comenzando a ofrecer a sus clientes musulmanes productos

financieros acordes con la sharía. En la actualidad diversos bancos prestan servicios de este tipo en países como Alemania, Canadá, China, Estados Unidos, Japón, India, Luxemburgo,

Suiza, Francia o Reino Unido

Máximo Santos MirandaGlobal Cash Management Repsol SA

Rebeca Ferrera RodríguezExperta en tesorería internacional



Banca

del dinero en sí mismo. No obstante, si bien la sha-ría prohíbe la fijación de intereses, ello no es óbice para la obtención de beneficios de cualquier otra forma, siempre y cuando se elimine la incertidum-bre en sus productos y se proteja al inversor.

El portafolio de productos que ofrece la banca islámica es más amplio de lo que a priori pudiera parecer. Entre otros se podrían destacar las cuen-tas de ahorro, sin intereses pero con obsequios (hiba), los contratos participativos de inversión o financiación (mudaraba o musharaka), en los que la entidad puede asumir el papel de emprendedor de un negocio con los ahorros depositados por el cliente, o el cliente puede asumir ese mismo rol con la financiación recibida de la entidad financiera, constituyendo una relación de socios entre el ban-co y el cliente, asumiendo cada parte los riesgos y beneficios derivados del proyecto, los contratos de crédito, e incluso los contratos hipotecarios en los que no existe ningún tipo de comisión, ni están su-jetos a la variación de ningún índice de referencia, ya que la entidad financiera no presta el dinero, si-no que adquiere el inmueble en primera instancia, acordándose una cantidad a pagar más un diferen-cial que debe ser satisfecho por el cliente en uno o varios plazos.

La banca isLámica En EL mundo musuLmán

En el surgimiento de la banca islámica es impor-tante distinguir entre aquellas experiencias o inicia-tivas que surgen “desde abajo”, provenientes de una base y entramado social proclives a ellas y aquellas

otras que son impulsadas “desde arriba”, resultado del apoyo e impulso de ciertos gobiernos, institucio-nes internacionales o grandes fortunas, como ocu-rre en algunos países del Golfo Pérsico, a partir de los años setenta. Dentro de estas dos tendencias la predominante ha sido la segunda, de forma que exis-ten pensadores islámicos que afirman que la banca islámica no está consiguiendo una de las principa-les finalidades que impulsaron su creación como es la de propiciar el desarrollo local de forma justa y equilibrada.

El mayor impulso de este tipo de banca en el mundo musulmán vino de la mano de la Organiza-ción de Cooperación Islámica(2), que en la reunión de ministros de finanzas mantenida por esta institución en el año 1973 acordó la creación del Banco Islá-mico de Desarrollo(3). Ese mismo año comenzaría a operar el primer banco comercial islámico, el Dubai

(2) Más conocida por su antiguo nombre, Conferencia Is-lámica, es una agrupación de Estados con una población de mayoría islámica, que hoy incluye más de la mitad de África y gran parte de Asía. La Conferencia Islámica se basa en el con-cepto de “umma”, término que describe la comunidad de todos los musulmanes como una nación única. Fue fundada en el año 1969 por una treintena de países como una iniciativa de conformar una alianza ideológica de los Estados musulmanes frente a la supremacía de Estados Unidos y de Europa. Hoy la organización está conformada por 57 miembros y por 5 Esta-dos que tienen el estatus de observadores.

(3) Institución multilateral para la financiación islámica de proyectos de desarrollo y que empezaría a funcionar en el año 1975.

Se prohíbe el pago o la aceptación de tasas de interés por préstamos o la colocación de dinero, respectivamente. Pero no solo estamos hablando de usura, si no que el término islámico Riba hace referencia a cualquier tipo de interés. Es decir, todo pago predeterminado por encima del principal está prohibido. El dinero no es más que un objeto de intercambio, no tiene valor en sí mismo y, por consiguiente, no debería permitirse que diera origen a más dinero por el solo hecho de ser colocado en un banco a través de un depósito o prestado a otro individuo.

Un segundo principio es que tanto el prestamista comoel prestatario deben ser partícipes tanto de las pérdidascomode las ganancias derivadas del negocio o proyecto objeto del dinero prestado. La ley islámica promueve que tan-to el proveedor como el usuario del capital deben participar de los beneficios así como de las pérdidas de los negocios en los que concurren. De este punto emerge el principio en el que la sharía promueve las inversiones con el objeto de que toda la comunidad pueda beneficiarse. Por consiguiente, el alcance de esta actuación penaliza a los poseedores de capital que decidan no invertir ni asumir riesgos (a través de una devaluación de su capital al permanecer ociosos esos fondos). Acumular dinero es considerado inaceptable; por lo tanto, el objetivo no es otro que

estimular las inversiones de riesgo, unas inversiones que bene-ficiarán la economía y animarán a los inversores a maximizar esfuerzos.

Otra prohibición es el denominado Gharar (especulación, ambigüedad). No se pueden llevar a cabo transacciones fi-nancieras altamente inciertas (*) o que puedan causar engaño a cualquiera de las partes implicadas. La transacción debe lle-varse a cabo libre de incertidumbre y especulación, de forma que ambas partes posean total conocimiento del negocio que comparten. Con ello lo que se pretende es proteger a los más débiles de cualquier posibilidad de engaño al mismo tiempo que se persigue que jamás se garantice de forma preestablecida nin-gún tipo de ganancia.

Igualmente seprohíbelafinanciacióndeactividadesilí-citaseinmorales o no adecuadas a la Sharía, como pueden ser las inversiones en alcohol y todo lo relacionado con él, produc-tos derivados del porcino, la industria pornográfica, los juegos de azar, etc.

(*) Por ejemplo, los futuros y opciones son considerados antiislámicos ya que, por un lado, conllevan un alto nivel de incertidumbre y, por otro lado, porque su precio está ligado a un diferencial de tipo de interés.

PrinciPios básicos En Los QuE sE basa La banca isLámica



Banca

La banca islámica está basada en la Sharía, una mezcla entre el compromiso ético y la fe en el islam. En el sistema financiero global apenas alcanza el 2%

Islamic Bank(4) y a partir de ese momento se crea-rían otra serie de bancos islámicos. El desarrollo de la banca islámica a partir de ese momento vivió un crecimiento continuo aunque su expansión se ha vis-to potenciada a partir del año 2008 por dos motivos principalmente:

1. Por el alza continuo de los precios del petróleo que se mantuvo hasta mediados del año 2014 y que proporcionaron ingresos adicionales a los países productores del petróleo y en concreto a las monarquías del Golfo Pérsico.

2. A los efectos de la crisis financiera que se inició con la crisis de las “hipotecas subprime” en EE.

(4) Esta entidad es a día de hoy el banco islámico más grande de los Emiratos Árabes Unidos contando con 62 oficinas distri-buidas a lo largo del país. La entidad cuenta con una filial en Paquistán, el Dubai Islamic Bank Pakistan Limited que cuenta con 75 oficinas distribuidas en las 27 mayores ciudades de Paquistán.

UU., ya que al ser este tipo de hacer banca mucho más estable, menos especulativa y más vinculada a la economía real que la banca tradicional no se vio afectada por la crisis financiera global. Sin embargo, es de destacar que si bien su no afecta-ción se debió a la no inversión((5)) por su parte en productos tóxicos ni en los fondos de inversión que protagonizaron la crisis, estas entidades si se vieron afectadas por la caída de la actividad económica y de inversión que sucedió al inicio de la crisis financiera global (especialmente entre los años 2008 y 2010). En este sentido la crisis del sector inmobiliario que tuvo lugar en algunos países del Golfo, sí que causó un fuerte impacto en sus cuentas, ya que este sector es uno de sus principales destinos de sus inversiones.

Sin embargo, la evolución de esta forma de ha-cer banca no es uniforme en todos los países mu-sulmanes, sino que varía considerablemente entre unos países y otros. Así, por ejemplo, en Malasia el desarrollo y crecimiento de la banca islámica ha con-tado con un importante apoyo por parte del gobierno desde los años ochenta. El primer banco islámico que se fundó fue el Bank Islam Malasia Berhad en 1983, creándose a partir de ese momento diversas entida-des que siguen este “peculiar” modo de hacer banca. Entre las medidas gubernamentales de apoyo a este tipo de banca destaca aquella por la que el gobierno malayo introdujo incentivos fiscales para los depósi-tos islámicos en el año 2001. De esta forma, mientras que el crecimiento medio de los activos gestionados por el sistema bancario malayo entre los años 2006 y 2012 crecía un 9,3%, los de la banca islámica lo hacían en un 19,5%.

También el gobierno de Indonesia, país que cuen-ta con la mayor población musulmana del mundo (230 millones de habitantes, es decir, el 88% de la población) ha promulgado diversas medidas para po-tenciar este tipo de banca, aunque su desarrollo es muy inferior al alcanzado en Malasia. Entre ellas des-taca la “fatwa” emitida por las autoridades religiosas por las que se ilegalizaba el tipo de interés.

En el Golfo Pérsico, uno de los países que buscó especializarse desde el primer momento en las fina-zas islámicas fue Bahrein, dentro de su política de posicionamiento como centro financiero de la zona.

(5) Su no inversión se debió a que este tipo de productos com-portaban un riesgo especulativo que es contrario a los funda-mentos en los que se basa este tipo de hacer banca, así como que eran productos que proporcionaban un tipo de interés.

Continente Poblacióntotal %depoblaciónmusulmana

Poblaciónmusulmana

África 1.096,60 53,04% 581,58

Asía 4.319,96 32,16% 1.389,50

Europa 739,31 7,60% 56,18

América del Norte 469,1 1,80% 8,04

América del Sur 488,5 0,42% 2,07

Oceanía 38,04 0,67% 1,7

Total 7.151,51 28,26% 2.038,04

Fuente: Elaboración propia. (*) Expresada en millones de habitantes.

tabla 1. Población(*) musulmana en el mundo en el año 2014

tabla 2. crecimiento de los activos(*) en poder del sistema bancario en malasia

Año 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Activos del sector bancario 1.092,90 1.221,40 1.338,00 1.462,12 1.549,80 1.781,90 1.909,30

Activos de la banca islámica 131,9 156,8 192,7 233,7 267,6 335 381,5

Fuente: Elaboración propia. Asociación bancaria de Malasia.(*) Expresada en miles de millones de ringgit.



Banca

También Qatar se ha postulado en los últimos años como centro destacado de las finanzas islámicas, siendo el líder actual en la emisión de sukuk o títulos de deuda islámicos. Por otro lado, en el Golfo Pérsi-co se encuentran los mayores bancos islámicos en cuanto a su capitalización se refiere, el saudí Al-Rajhi Bank y el Kuwaití Kuwait Finance House.

En el norte de África la presencia de este tipo de banca es muy residual con la excepción de Egipto donde su desarrollo ha estado muy condicionado por la posición fluctuante que han tenido los movimien-tos islamistas en el país. En Marruecos, a pesar de que se aprobó en el año 2007 una nueva legislación que permitía la emisión de “instrumentos financieros alternativos”, hasta el año 2013 no se había creado ningún banco islámico. En Túnez, de los tres bancos islámicos que operaban en el país, el único puramen-te tunecino, el Zitouna Bank, que había sido fundado por la familia de Ben Alí en el año 2009, fue nacio-nalizado tras el derrocamiento del dictador y admi-nistrado por el Banco Central tunecino. En Egipto, la banca islámica está dominada por dos de los princi-pales bancos islámicos originarios del Golfo Pérsico, el Banco Faisal y el Al-Baraka, aunque su presencia conjunta en el conjunto del sistema bancario apenas representa el 4% del total.

La banca isLámica En EuroPa

La presencia en el continente europeo de un im-portante número de musulmanes y el hecho de que las tasas de crecimiento de su población sean muy superiores a la de otras comunidades han supues-to el desarrollo e implantación en Europa de esta

forma de hacer banca. Las peculiaridades de este modelo bancario han propiciado que varios países europeos hayan introducido cambios regulatorios para facilitar su operatividad, tanto desde el punto de vista legal como fiscal. Los dos países europeos que más han incidido en este cambio legislativo han sido Irlanda y Reino Unido, mientras que otros paí-ses como Francia han promulgado hasta el momen-to ciertas disposiciones, pero con un escaso éxito hasta el momento.

Sin duda alguna ha sido Reino Unido el país que más ha apostado por desarrollar una legislación más permisiva con esta forma de hacer banca, en un in-tento de convertir a Londres en la plaza financiera dominante de las finanzas islámicas en Europa. A esta apuesta política del gobierno británico se ha unido la de bancos y agentes privados que han vis-to el enorme potencial de un mercado que presenta importantes volúmenes de crecimiento y desarrollo. Por estas razones, el Banco de Inglaterra abolió en

Gráfico 1. activos banca islámica 2012

Fuente: Elaboración propia. Islamic Finance Development Report.(*) Expresada en millones de dólares.

Destacan las cuentas de ahorro, sin intereses pero con obsequios (hiba)

y los contratos participativos de inversión o financiación (mudaraba

o musharaka) en el portafolio



Banca

2009 la doble imposición que sufrían las hipotecas islámicas y los contratos iyara (alquiler) y murabaha.

Pero no solo Reino Unido se ha posicionado fuer-temente en este segmento financiero, también lo ha hecho la República de Irlanda que ha ocupado en al-gunos ejercicios el primer lugar en Europa en lo que la gestión de activos de fondos de inversión islámi-

ca(6) se refiere. En Alemania en julio de 2015 abría en la ciudad de Frankfurt el primer banco islámico, el KT Bank AG (filial del turco Kuveyt Turk que es el ma-yor representante de la banca islámica en Turquía). El banco ofrece sus servicios a la comunidad musul-mana y muy especialmente a la nutrida presencia turca en Alemania, una comunidad musulmana que es la segunda más numerosa en Europa occidental. En Suiza el primer banco que se instaló en el país (Ginebra) fue el Faisal Private Bank(7) en 2006.

En el caso español todavía no ha habido ningún banco islámico que haya decidido posicionarse, ya que se considera que el número de musulmanes re-sidentes es aún pequeño y además están dispersos a lo largo del país. Tampoco ayuda a su implantación lo complejo de la legislación bancaria española y el escasísimo interés que hasta el momento han mos-trado las autoridades españolas en regular este tipo de hacer banca.

De todas formas, hay que tener en cuenta que el desarrollo de la banca islámica en Europa no se cir-cunscribe únicamente a los bancos islámicos cuyos estatutos fundacionales se basan exclusivamente en

(6) En el año 2013 este mercado alcanzo en Irlanda la cifra de 2.693 millones de dólares.

(7) El mayor accionista de esta entidad es el Irhmaar Bank de Bahrain.

País Año2010 Año2030 Crecimiento

Reino Unido 2.869 5.567 2.698

Francia 4.704 6.860 2.156

Italia 1.583 3.199 1.617

Alemania 4.119 5.454 1.617

España 1.021 1.859 1.426

Suecia 451 993 838

Bélgica 638 1.149 542

Holanda 914 1.365 451

Austria 475 799 324

Fuente: Deloitte tax &Consulting.(*) Expresado en miles.

tabla 3. Proyecciones en el número(*) de musulmanes residentes en Europa



Banca

Reino Unido es el país que más ha apostado por desarrollar una

legislación más permisiva con esta forma de hacer banca, con su

capital Londres a la cabeza

la sharía. Numerosos bancos tradicionales ofrecen a sus clientes ciertos productos que cumplen asimis-mo con los preceptos marcados por la sharía. Bancos como BNP, HSBC, Deutsche Bank, ABN Amro, UBS, Standard Chartered o Barclays ofrecen a sus clientes musulmanes algunos productos puramente islámicos. En el caso del banco suizo UBS, la entidad ha abierto, además, diversas ofi cinas en Oriente Medio ofrecien-do productos fi nancieros totalmente compatibles con la sharía. También el británico HSBC cuenta con dos fi liales en Malasia(8) y Arabia Saudí que operan como bancos puramente islámicos. Igualmente el también británico Standard Chartered Bank viene ofreciendo productos y servicios acordes con la sharía en Malasia desde el año 1993 y desde el año 2003 en Emiratos Árabes Unidos, Paquistán y Bangladesh.

concLusionEs

Aunque la banca islámica apenas representa el 2% del sistema bancario mundial, sus tasas de creci-miento en varias economías del planeta son muy su-periores a los experimentados por la banca tradicio-nal. En el caso europeo su peso es aún más reducido, pero presenta un enorme potencial, ya que parte de la población musulmana establecida en el continente demanda esta forma de hacer banca. Una población musulmana europea que presenta un crecimiento importante con tasas de natalidad superiores a los de otras comunidades y con un fl ujo de inmigración procedente del norte de África continúo.

De la comparación entre la banca islámica y la banca tradicional hay dos características esenciales que las distinguen:

1. La prohibición absoluta de cobro de intereses. Aunque elinterés,ribayusura,estánprohibi-dosporlaleyislámica, no así el obtener bene-fi cios. Estos se obtienen de una serie de acuerdos en los que acreedor y deudor se ponen al mismo nivel compartiendo riesgos y benefi cios. La ban-ca islámica, por tanto, contrasta con el sistema dominante en la banca occidental, que actúa de forma asimétrica y poco equilibrada con el con-junto de la sociedad, recayendo todo el peso so-bre el receptor del capital, que debe hacer frente a una deuda acrecentada.

2. Las altas exigencias éticas para las partes impli-cadas y el importante nivel de compromiso con la comunidad que son muy superiores a la forma de actuar de la banca occidental.

La elevada ética de la banca islámica puede llegar a ser una ventaja competitiva en un momento en el que la ética del sistema fi nanciero occidental se ha

(8) HSBC fue el primer banco extranjero en ofrecer servicios de la banca islámica en el año 1994 en Malasia. En el año 2001 lanzó en el mismo país la primera tarjeta de crédito al mercado que cumplía lo establecido con los principios de la sharía.

puesto en cuestión. Por ahora estamos en una fase muy preliminar, pero mientras la comunidad islámica continúe creciendo en tamaño e infl uencia, la banca islámica será un competidor del sistema fi nanciero actual a tener en cuenta. La racionalidad y la preco-nización de la transparencia y la protección de los débiles, ha hecho que sus bases hayan permanecido estables durante la crisis fi nanciera mundial, lo que ha puesto a la banca islámica aún más de relieve a nivel internacional. Son cada día más numerosos los inversores, sean musulmanes o no, los que deciden apostar por los productos bancarios islámicos, ya sea porque se adecúan a sus creencias ideológicas, o simplemente porque representan una alternativa menos especulativa para sus inversiones. Y es que la última crisis fi nanciera internacional ha demostrado que las restricciones autoimpuestas en su estructura y el contenido de los principales instrumentos con los que trabaja se han traducido en un impacto míni-mo para las entidades fi nancieras islámicas.

Nombredelbanco País Nombredelbanco País

Bosna Bank International Bosnia Ahli United Bank Reino Unido

Islamic Bank International Dinamarca ABC International Bank Reino Unido

Chaabi Bank Francia Bank of London & the Middle East Reino Unido

Kuveyt Turk Beteiligungsbank Turquía European Islamic Bank plc Reino Unido

Atlantic Lux Luxemburgo Islamic Bank of Britain Plc Reino Unido

Ellips Bank Rusia Bank Safrasarasin Suiza

Europolis Rusia Gatehouse Bank PLC Reino Unido

Fuente: Elaboración propia.

tabla 4. bancos islámicos en EuropaSÓ

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Accedaa:

Finanzas islámicas, un sistema fi nanciero en expansión

Finanzas islámicas, el otro modo de hacer banca (I)

Finanzas islámicas, el otro modo de hacer banca (II)


Estrategias de Empresa

Consideraciones estratégicas en la

financiación al promotor (I)



L a crisis financiera global ha actuado como un catalizador(1) que ha provocado una durísima recesión; el negocio a través de

instrumentos financieros de dudoso origen, la es-casa visión de algunos banqueros que priorizaron, entre sus objetivos, el incremento del negocio ante la prudencia y el buen uso del riesgo, sobre todo en la financiación inmobiliaria. En ese escenario, conflu-yen varias cuestiones importantes; el final de un ciclo inmobiliario expansivo, el final un ciclo expansivo en el mercado de valores, el final de un ciclo expansivo de demanda y un exceso de capacidad productiva in-dustrial que afectan al consumo y a la inversión, a través del racionamiento de la financiación.

En la actualidad existe una necesidad básica de que los bancos vuelvan a la financiación de la activi-dad inmobiliaria, con tres líneas básicas de actuación en materia hipotecaria: afianzar el crédito a las fami-lias, reactivar el crédito a la actividad inmobiliaria y a la gestión de activos adjudicados.

Este trabajo tiene como objetivos principales analizar las decisiones de financiación inmobiliaria en la situación actual, así como las cuestiones es-tratégicas más relevantes desde la banca y el sector de construcción, que condicionan los proyectos de inversión sectorial. En el artículo se realiza una pro-puesta sobre el análisis de riesgos en esta modalidad de financiación, válida tanto para los bancos como para las empresas del sector a la hora de presentar un proyecto de inversión.

Se trata de un enfoque estratégico destinado a mejorar la competitividad del sector y la eficiencia

(1) El catalizador ha sido un cúmulo de ineficiencias en el sector financiero, prácticas bancarias, gestión de riesgo y la coordinación entre supervisión y regulación financiera, véase: Carbó y Rodríguez (2009).

de las decisiones de financiación en el destino de los créditos, y aunque el concepto de competitividad se ha utilizado básicamente en la investigación del sector industrial, diferentes autores han demostrado que no hay ningún obstáculo que impida la aplica-ción de estas teorías a otros sectores [véanse entre otros, Richardson(1987), Riddle (1986), Gray (1989), Porter (1990), Newall (1992), y Krugman (1994)]. En este sentido, destaca la aportación del profesor Porter (1990) quien, en su modelo del diamante de la competitividad, relaciona el éxito de una empre-sa con una adecuada dotación de recursos básicos. Sobre los modelos de comportamiento bancario y estudios realizados sobre estrategia competitiva en banca un aspecto que conviene señalar, respecto a la modelización del comportamiento bancario, es que no existe una teoría unificada que describa el mismo, sino enfoques diversos que se centran en aspectos específicos de la actividad bancaria y que, en muchos casos, son complementarios.

En relación con las estrategias competitivas en el sector bancario y como referencia a los principales trabajos publicados por los autores españoles sobre estrategias genéricas que utilizan bancos y cajas de ahorro para competir en el mercado, hay que resal-tar los siguientes: Trujillo, Cuervo-Arango y Vargas (1988), Ballarín (1985), Fanjul y Maravall (1985), Gual, Ximenez y Vives (1989), Martínez (1991), Car-bó y Coello (1998). La nueva estructura competitiva y sus cambios se analizan en Aspachs-Bracons, O. Bulach, M., Gual, J. y Jódar, S. (2011). Rodríguez, J. (2014), analiza los motivos que desencadenaron la situación actual y propone cambios en el sistema financiero.

El sector inmobiliario comienza ahora a recupe-rarse de su peor crisis, y en la actualidad existe un cambio de tendencia en la financiación hipotecaria,

El presente trabajo, dividido en dos entregas, analiza nuevos criterios y exigencias para el estudio de riesgos y la concesión del préstamo promotor, ante un cambio de tendencia

en la financiación hipotecaria, tras las reformas estructurales y estratégicas en el binomio entidades financieras (con sus productos específicos) y empresas del sector construcción. Se necesitan cambios considerables, tanto en el análisis de riesgos por parte de la banca

como desde la gestión financiera de la empresa constructora, con una confluencia necesaria y común: el proyecto de inversión. Modificaciones basadas en una concepción diferente del modelo de negocio, y en las decisiones económicas

que se tomen relacionadas con la financiación

Alejandro M. Vasallo RapelaProfesor Contratado Doctor. Departamento de Economía Aplicada I. Escuela Técnica Superior Ingenieros

de Caminos, Canales y Puertos


Consideraciones estratégicas en la financiación al promotor (I)


No se puede obviar que la estrecha relación entre el sector inmobiliario y la actividad crediticia han alimentado en muchos países una espiral de incertidumbre

que se refleja en un crecimiento en la concesión de créditos para vivienda(2). Los datos provisionales de la “Estadística de Hipotecas” (julio 2015) del INE (Ins-tituto Nacional de Estadística, publicados el pasado mes de septiembre, nos indican que el número de hi-potecas sobre viviendas inscritas en los registros de la propiedad en julio es de 21.863, un 21,8% más que en el mismo mes de 2014. El importe medio de dichas hipotecas aumenta un 3,9% en tasa anual y se sitúa en 104.402 euros.

Parece indudable la importancia(3) que como sector productivo tiene la construcción en general, y la promoción inmobiliaria en particular, en cualquier economía. Sus dos vertientes básicas; la vivienda y el activo empresarial (oficinas, locales, naves, etc.) constituyen ambos bienes totalmente imprescin-dibles tanto para las economías domésticas en su conjunto como, en particular, para las empresas que requieren en mayor o menor medida del activo in-mobiliario para el desarrollo normal de su actividad productiva(4).

Sin embargo, es necesario establecer cambios que eviten el crecimiento de burbujas(5) y que esta-bilicen el sector inmobiliario y los mercados finan-cieros relacionadas con el sector hipotecario, esto supondría una menor incertidumbre para empresas y familias. Es necesario establecer límites a la relación existente entre la financiación bancaria y la empresa promotora, a través de una selección de proyectos y de riesgos financieros, con criterios diferentes, en el que se utilicen más fondos propios, y exista menos apalancamiento.

(2) BBVA Research, el servicio de estudios del banco, estima que 2014 cerró con unas 350.000 viviendas vendidas y un in-cremento en la concesión de crédito para la compra de vivien-da del 34% en noviembre.

(3) El impacto económico de construcción y de la actividad inmobiliaria se aborda en XXX Coloquio Nacional APCE. Véase ponencia de Doménech, R. (2011).

(4) La importancia del análisis del mercado de vivienda y movimientos especulativos que generarían inestabilidad ma-croeconómica y financiera, es analizada en Ayuso, J. y F. Res-toy (2003): House prices and rents.An equilibrium asset pricing approach. Banco de España. Documento de Trabajo.

(5) Véase: “El estallido de la burbuja. Cómo se llegó a la crisis y cómo salir de ella”. Shiller, R. J. (2009).

Se impone un planteamiento nuevo en las estra-tegias de las empresas que integran el sector finan-ciero; valoración rigurosa de los riesgos de crédito y también de liquidez, pero sobre todo una vuelta a valores esenciales en la banca, en cuanto a los siste-mas de financiación de proyectos de sector de cons-trucción; especialización y conocimiento del sector, pero también del beneficiario de la concesión de la financiación, de los flujos del proyecto. El binomio entidades financieras (sus productos específicos) y empresas del sector de construcción necesitan cam-bios considerables a nivel estratégico, con una con-fluencia necesaria y común; el proyecto de inversión en el sector construcción, el objetivo final tiene que ser la reactivación del sector con una visión diferente.

ConsIderaCIones estratégICas en el Préstamo Promotorestrategia de excesos: generación de ingresos con disminución de calidad del riesgo

Los excesos cometidos por las entidades fi-nancieras durante los ejercicios previos a la crisis propiciaron importantes beneficios al sector, pero sin duda explican la dureza de la recesión y la crisis económica tan profunda que afecta a la economía española. En la fase de auge del ciclo económico, con tipos de interés reducidos, primas de riesgo ba-jas y poca volatilidad en los mercados de capitales, significaron, junto a otros factores, una relajación excesiva en la concesión de la financiación.

El sector de construcción/inmobiliario ha sido el principal destino de la financiación bancaria, y la mayor fuente de ingresos para bancos y cajas de nuestro país desde el año 2000 hasta el 2008. El volumen de financiación a otros sectores residen-tes (OSR) se incrementa a una tasa anual media del 16% y representa el 172% del PIB en 2008(6). Sin duda, un entorno macroeconómico favorable (1994-2006), los crecimientos de la población y el número de hogares, así como el descenso continua-do de los tipos de interés, son cuestiones que expli-can dicha evolución y que además están estrecha-mente vinculados con la evolución de los precios de la vivienda, y más concretamente con su grado de sobrevaloración(7).

En el caso concreto de la promoción inmobi-liaria, que habitualmente hace uso de un alto nivel de financiación ajena o, como se dice en términos financieros, utiliza un alto grado de apalancamiento (porcentaje que representa el capital ajeno sobre el capital total -propio y ajeno- empleado en la inver-sión), conlleva una escasez de liquidez en el mer-cado, que sumado a la crisis de confianza, deriva

(6) Véase: la evolución y distribución de la financiación en Zurita, J. “La reforma del sector bancario español hasta la recu-peración de los flujos de crédito”. BBVA. Documento de Trabajo, nº14/12. Mayo 2014.

(7) Véase: Sosvilla (FEDEA): 2007, Ayuso J. y F. Restoy (2006).




en una restricción generalizada del crédito (credit crunch)(8). La modalidad habitual para desarrollar estos proyectos es la concesión de un “préstamo promotor”: se trata de una operación hipoteca-ria para financiar la construcción o rehabilitación de viviendas y elementos vinculados, destinadas a la venta, con posibilidad de subrogación de los compradores.

La necesidad de capital que cualquier proyecto inmobiliario suele llevar aparejado presenta dos as-pectos significativos, por un lado la alta participa-ción de la financiación de origen bancario en el total de recursos invertidos por las empresas promotoras y, de otro de forma correlativa, los largos plazos de amortización que los créditos ligados a activos inmobiliarios -especialmente viviendas- presentan, en contraste, con otras inversiones crediticias del Sistema Financiero.

Las entidades financieras teóricamente asumie-ron el papel de “especialistas” en productos rela-cionados con la financiación de vivienda, hasta el punto de convertirse en una especie de distribui-dores de créditos hipotecarios como commodities. Esta cuestión ha provocado dos consecuencias: por un lado, ha mejorado los niveles de acceso al crédi-to a la población, debido al descenso en los costes de financiación y la innovación financiera que ha provocado la competencia y, por otro, han incre-mentado la concentración de su negocio hacia la actividad inmobiliaria. Lo que explica el riesgo que han asumido las entidades ante los cambios en el entorno sucedidos en los últimos ejercicios, y las reformas financieras realizadas.

(8) El racionamiento del crédito y crisis de liquidez se refleja en el trabajo de Stiglitz y Weiss (1981).

Ese sesgo del negocio minorista hacia el sec-tor de la construcción/inmobiliario ha tenido una serie de implicaciones, tanto a nivel estratégico de las entidades como en los desequilibrios generados en el modelo de negocio. La primera, y más obvia, implicación de esa dinámica tan expansiva del ne-gocio vinculado a la actividad inmobiliaria ha sido la adopción generalizada, por la práctica totalidad de entidades, de estrategias orientadas fundamen-talmente a “volumen” de negocio, en muchos casos a expensas de “rentabilidad” del mismo. La observa-ción para el conjunto del sector, durante la última década (hasta el 2009), indica que el volumen de negocio se ha triplicado, mientras que el margen por unidad de negocio se ha estrechado en un 35%, de tal manera que el margen del negocio en con-junto (suma del positivo “efecto volumen” y el ne-gativo “efecto margen”) se ha duplicado en dicho período(9).

Las orientaciones estratégicas (volumen de negocio y expansión de oficinas como eje fun-damental de la parte comercial) han generado desequilibrios de naturaleza financiera (liquidez y solvencia), derivados del diferente ritmo de creci-miento entre diferentes masas financieras básicas para el negocio.

Otro cambio relevante dentro de las condicio-nes financieras ofrecidas por las entidades ha si-do el incremento del valor concedido por garantía hipotecaria (Loan to Value-LTV). Tanto entidades de crédito como financieras han optado por el diseño

(9) “Cfr.” Los desequilibrios del sistema bancario durante la atapa de expansión económica se pueden contemplar en Banco de España. Eurosistemas (2011). “Evolución y reforma de las Cajas de Ahorros”.




Según datos del Banco de España, el crédito concedido por la banca a las actividades de construcción registra caídas interanuales del 17%

de estructuras que permitan una financiación por la totalidad del valor de la vivienda. El objetivo ge-neral de esta estrategia ha sido ganar cuota en los segmentos de jóvenes e inmigrantes, con menores niveles de bancarización y cuya renta anual es re-ducida en los primeros años de vida del crédito(10).

Un tercer aspecto característico de la financia-ción hipotecaria en el mercado español ha sido la propensión por encima de la media europea a la financiación a tipos variables. Cerca de un 97% del saldo vivo de la deuda hipotecaria de las familias españolas con deuda están financiadas a tipo varia-ble, siendo esta tasa la más alta de Europa.

En consecuencia, además de las claras ventajas que en términos sociales ha producido en el corto plazo la innovación en las condiciones financie-ras, dichas transformaciones han incrementado la vulnerabilidad de las entidades financieras y de las familias a los cambios en el ciclo. De los tres pun-tos expuestos anteriormente son particularmente significativos, la ampliación del valor concedido por garantía hipotecaria y la excesiva exposición de la financiación a tipos variable los que representan un mayor riesgo para el sistema, y tiene que ser motivo de una supervisión estricta.

(10) “Cfr.” Las facilidades creadas por la holgura de las condi-ciones financieras en el mercado de la vivienda y sus implica-ciones macroeconómicas y financieras se abordan en Malo, L. (2004): “La problemática económica del mercado de la vivien-da; las implicaciones financieras y fiscales”. Banco de España.

La falta de recursos ajenos, y de recursos pro-pios, ante al espectacular crecimiento de la inver-sión crediticia, se ha traducido en un fuerte dete-rioro de la liquidez, y en un problema de solvencia, lo que ha obligado a las entidades a estrategias muy activas de apelación a los mercados financieros ma-yoristas para paliar los desequilibrios.

Dentro de los cambios más destacados se en-cuentra la ampliación de los plazos. Las estrate-gias más comunes en este sentido se encuentra el diseño de “hipotecas a medida”, lo que incluye la oferta de productos financieros especiales: pagos de capital solo en los últimos años, cuotas fijas y constantes en el tiempo, cuotas crecientes, plazos de gracia superiores a los 10 años, etc., donde la variable fundamental a manejar ha sido el plazo. Estos esquemas financieros han logrado reducir y fijar las cuotas a costa de un incremento en los años de vencimiento de las hipotecas y, por lo tanto, del riesgo implícito en las operaciones en algunos casos incluso por encima de los 40 años. Se estima que el plazo medio de la cartera se ha incrementado en alrededor de 15 años.

reformas del sector financiero y situación competitiva actual

Estamos asistiendo a la configuración de un nuevo sector financiero, como fruto de las transfor-maciones sufridas en las últimas décadas; concen-tración, internacionalización, la práctica desapari-ción de las cajas de ahorros, mala práctica bancaria y descenso alarmante de la rentabilidad.

Los primeros intentos de reforma nacen con el Real Decreto-ley 2009 y la creación del Fondo de Reestructuración Ordenada Bancaria, con el fin de integración de entidades viables. En el ejercicio si-guiente se modifica el régimen jurídico de las cajas de ahorros para lograr mejoras tanto en su gobier-no corporativo como en la composición de sus re-cursos propios. La visión inicial estaba centrada en guiar una reforma que solucionara la liquidez del sistema y se establecieron ratios de capital principal mínimo en febrero de 2011. Estamos ante una serie de medidas de carácter parcial que pivotaban sobre la concentración del sector y al final sobre la sol-vencia del mismo.

La legislación española sobre saneamiento del sector financiero, y concretamente el Real Decreto 18/12, sobre saneamiento y venta de activos inmo-biliarios del sector financiero, son aspectos clave para dar paso a una nueva fase en el proceso de reforma en junio de 2012, y cuyo eje central es el Memorandum of Understanding (MOU), firmado con la UE, que fija plazos y refuerza el contenido de la reestructuración financiera. En este marco, se produce la solicitud oficial del gobierno español a la UE de asistencia financiera externa vinculada al proceso de reestructuración y recapitalización del sistema bancario. Sin duda, la reforma ha sido muy compleja y de gran calado, esto ha propiciado que

Año Euros2009 130.4382010 114.5192011 98.5462012 76.2172013 60.1542014 49.770

Fuente: Elaboración propia a partir de datos del Boletín Estadístico del Banco de España.

Cuadro 1. evolución anual del crédito a construcción (millones de euros)




la situación competitiva de las entidades financie-ras sea mejor que con anterioridad a la crisis, y en teoría tendrían que contribuir de forma notable al crecimiento de nuestra economía.

La cuestión fundamental es saber si ha valido la pena este esfuerzo de reestructuración y el volumen de recursos aportados (concesión de una línea de crédito de un máximo de 100bn de euros concedida por el Fondo Europeo para la Estabilidad Financie-ra), si no canalizan de forma racional, a través de la financiación, recursos a familias y actividades productivas(11). En el caso del sector inmobiliario, la recuperación del sector se está viendo acompañada, de cierta reactivación del crédito a la vivienda, pero la financiación a promotor, sigue restringida, y las promociones han buscado otras vías de financia-ción; fondos internacionales y SOCIMIS.

Las mayores exigencias de capital y liquidez producirán un cierto efecto de crowding out, en el sentido de que el capital que tendría que orientarse al sistema productivo de un país se ha destinado a la estabilidad del sector financiero.

Uno de los principales retos a los que se en-frenta la banca durante los próximos años es la generación de una rentabilidad suficiente en un entorno tremendamente complicado para la ban-ca minorista. Si a esto le añadimos una mejora en las condiciones macroeconómicas y una oferta in-mobiliaria que se sitúa en niveles mínimos, junto a una demanda de vivienda que va recuperando solvencia y cierta confianza, podríamos considerar que existen muchos factores favorables para reac-tivación del crédito a las actividades inmobiliarias y de construcción. Sin embargo, es preciso establecer nuevas exigencias para otorgar financiación a los promotores, confiando en empresas con experien-cia en el sector que estén realmente comprometidas con el proyecto, y chequeando de forma rigurosa la calidad del producto y la localización.

Según datos del Banco de España, el crédito concedido por la banca a las actividades de cons-trucción registra caídas interanuales del 17%, y se situaba en el primer trimestre del 2015, en 48.063 millones de euros, y 46.090 millones de euros en el segundo(12). Este dato evidencia las dificultades que tienen empresarios y promotores para la financia-ción de proyectos en el sector.

No se puede obviar que la estrecha relación entre el sector inmobiliario y la actividad crediti-cia han alimentado en muchos países una espiral de incertidumbre y racionamiento del crédito que se han manifestado de forma virulenta en la crisis actual. Algunos estudios (Coleman et al., 2009), en mercados concretos, han mostrado que ha sido el crédito el que ha respondido a los incrementos del precio de la vivienda y no a la inversa. En España, Carbó y Rodríguez (2009) encuentran evidencia si-

(11) Los problemas de competencia y recapitalizaciones pre-ventivas se abordan en Gual, J., y Jódar, S. (2009).

(12) Boletín Estadístico del Banco de España. Septiembre 2015.

milar sobre la relación entre el precio de la vivienda y el crédito hipotecario en España, la evolución del mismo parece estar explicada, entre otros factores, por el precio de la vivienda.

Los rasgos diferenciales citados anteriormente (alta participación de la financiación de bancos y largos plazos de amortización), independientemen-te de las características sectoriales específicas del sector de la construcción, justifican la necesidad de las entidades financieras con estrategias específi-cas para esta financiación, en un doble sentido; co-mercial y de riesgos (ver cuadros 2 y 3, argumentos estratégicos), de tal forma que la combinación de las dos permitan contar con una correcta y contras-tada metodología que les permita discriminar en la concesión de financiación ligada a promoción in-mobiliaria y, sobre todo, que desde un punto de vis-ta de planificación estratégica, para que no incurra en errores difíciles de justificar desde criterios de

Justificación Objetivos

• Productos especiales para un sector especial.

• Función de asesoramiento financiero.

• Fidelización de clientes.

• Rentabilidad directa y venta cruzada.

• El préstamo vivienda como producto es-trella desde la oferta de bancos y cajas.

• La empresa promotora como acceso a las hipotecas individuales.

• Implantación de un circuito especial o canal que agilice la tramitación/prepara-ción de las operaciones.

• Captación de hipotecas.

• Gestión y control de productos financie-ros que se comercialicen en el sector de construcción.

• Detectar oportunidades con los proveedores.

• Rapidez/Flexibilidad.


Justificación Objetivos

• Escasa dimensión de fondos pro-pios, en relación a los volúmenes de inversión.

• Tendencia frecuente a la inte-gración vertical-construcción y promoción.

• Dimensión, estrategia, formu-lación comercial y jurídica muy diversa.

• Dilatados períodos de maduración de la inversión en existencias (solares y promociones en curso).

• Introducción en la metodología del análisis del riesgo, los aspectos específicos tanto de las empresas del sector como de los créditos que financian promociones.

• Métodos específicos de análisis y valoración de este tipo de préstamos.

• Análisis del promotor inmobiliario:

- Estados financieros.

- Experiencia del promotor y su grupo.

- Capacidad gerencial de sus directivos.

- Valoración de los proyectos anteriores.

- Expectativas de futuro.

- Análisis de la promoción, aspectos finan-cieros, comerciales y de ventas, diseño de la operación, ajuste finanzas/riesgo.

- Seguimiento del riesgo vivo.


Cuadro 2. estrategia competitiva de la entidad financiera. argumentos comerciales

Cuadro 3. estrategia competitiva de la entidad financiera. argumentos de riesgos




prudencia bancaria; concentración, y concesiones de riesgos dudosos.

La gestión integral de la inversión crediticia de las entidades financieras en esta modalidad de financiación, requiere un correcto sistema de aná-lisis previo a la concesión, un efectivo método de seguimiento del riesgo vivo y alertas eficaces de deterioro de dicho riesgo, finalmente, un eficaz sis-tema de recuperación de la morosidad. Es necesa-

ria una estrategia de prudencia en la financiación inmobiliaria.

emPresas de ConstruCCIón: CambIos estratégICos

El análisis econométrico es fundamental para el estudio de las relaciones, tanto a corto como a largo plazo que se producen en el sector, entre los trabajos que han estimado relaciones a largo plazo están los de Case, Quigley y Schiller (2005), Rapach y Strauss (2006) y Dvornak y Kohler (2007). Otros trabajos con una vertiente financiera modelizan el comportamiento de las empresas y el papel de la vivienda como garantía de los préstamos, Ber-nanke y Gertler (1989) y Kiyotaki y Moore (1997), Aoki et al. (2004) y Lacoviello (2005). En estos tra-bajos se concluye que un aumento del precio de las viviendas genera un aumento de la cantidad que puede pedirse prestada y, por lo tanto, un au-mento del consumo y la actividad. En otros traba-jos empíricos, Aoki et al (2002), Lastrapes (2002) y Lacoviello (2005) se utilizan modelos donde se es-tima el efecto del tipo de interés y se observa que un aumento del precio de las viviendas, originado por una caída en los tipos de interés, aumenta el consumo y la actividad. El comportamiento del sector de construcción a nivel provincial y autonó-mico utilizando modelos econométricos se analiza con datos de la economía española por Vasallo, A. y Vilar, J.M. (2014).

Nuestra estructura económica se ha modifi-cado debido al importante ajuste producido en el sector inmobiliario. Su peso en el conjunto de la economía española ha caído desde 2008, cuando suponía el 21% del PIB a poco más del 12% en el 2013, dicho ajuste se ha traducido en una reduc-ción de su actividad y en una transformación de la misma. Los datos de Contabilidad Nacional (primer trimestre de 2015) muestran que la inversión en activos de construcción mejora 2,5 puntos su tasa anual, que pasa del 2,4% al 4,9% como consecuen-cia del mejor comportamiento de todos sus com-ponentes (tanto de la inversión en vivienda como en ingeniería civil y otras construcciones)(13). El análisis del cuadro macroeconómico desde la óp-tica de la oferta muestra que todas las ramas a nivel agregado presentan un comportamiento me-jor que el registrado en el cuarto trimestre del año 2014.

De forma coherente con la evolución de la de-manda de activos de la construcción y del empleo en esta actividad, el valor añadido bruto de este sector mejora en 2,4 puntos su crecimiento, desde el 3,4% al 5,8%.

Si atendemos a la finalidad de la producción o tipo de obra, tanto en la etapa expansiva del ciclo

(13) Véase: Notas de prensa 28 de mayo de 2015, Instituto Nacional de Estadística. Contabilidad Nacional Trimestral de España. Base 2010. Primer trimestre 2015.

Indicador 2009 2010 2011 2012 2013

VAB-Edificación -8,2 -16,5 -9 -8,6 -7,7

VAB-Actividades inmobiliarias 0,0 -1,2 3 1,1 -0,2

FBFC-Vivienda -20,4 -11,4 -12,5 -8,7 -8

FBFC-Construcción no residencial -12,2 -8,4 -9,2 -10,6 -16,2

Ocupación -26,5% -13,2% -13% -15,8% -14,1%

Fuente: IEE y Asprima.

Cuadro 4. en términos reales de las principalesmacromagnitudes del sector (%)


Consideraciones estratégicas en la fi nanciación al promotor (I)


La sensación generalizada de que todo ha cambiado en el sector es

evidente, pero no signifi ca que no se puedan producir nuevamente

situaciones de desequilibrio

económico como tras el estallido de la burbuja, el valor de la producción en edifi cación en nuestro país es el más signifi cativo dentro de todo el sector, y concentraba desde el 70% al 73% del volumen de negocio, correspondiendo el resto al de la obra civil. Las estimaciones obtenidas sobre la evolu-ción de algunas de las principales magnitudes del sector inmobiliario apuntan a que, si bien el sector se ha sometido a un ajuste muy intenso en térmi-nos tanto de producción como de inversión y em-pleo -con tasas negativas de crecimiento de, in-cluso, dos dígitos durante los primeros años de la recesión, la situación actual es de moderación (14). Si tomamos como referencia el estudio de Asprima (2015), la caída del volumen de producción se si-tuaba, en 2013, por debajo del crecimiento medio del período analizado (2008-2013) del orden del 10%. La inversión en vivienda caía un 8% en 2013 frente al 20% de contracción experimentada en el año 2009 y la destrucción del número de ocupa-dos quedaba lejos del 26% exhibido en 2009. Las perspectivas apuntan a una progresiva corrección en el sector en los próximos años.

Todo parece indicar que el mercado inmobi-liario está en fase de estabilización desde finales del ejercicio pasado, y después de un proceso de ajuste muy largo que ha provocado un descenso significativo en el precio de la vivienda(15). La ma-yoría de los indicadores nos muestran que el mer-cado inmobiliario en nuestro país, después de seis años de ajuste, inicia su recuperación(16) y confir-ma su estabilización. Lo que consideramos impor-tante, ya que España necesita de este sector para su recuperación económica, pero sin duda, con un modelo de negocio diferente, lo que requiere una transformación hacia un desarrollo competitivo y sostenible en el largo plazo, que no incurra en crecimientos desorbitados y los desequilibrios que conlleva.

La sensación generalizada de que todo ha cambiado en el sector: promotores, bancos, em-presas de tasación, SAREB, inversores extranjeros, SOCIMIS, es evidente, pero no significa que no se puedan producir nuevamente situaciones de des-equilibrio: la tendencia bajista en precios se ha frenado, el regreso al crédito y la recuperación del

(14) Véase: El sector inmobiliario en España. Instituto de Estu-dios Económicos y Asprima. 2015.

(15) El precio medio del m2 de la vivienda libre en España se situó en 1.457,9 euros en el primer trimestre de 2015. El precio medio ha descendido un 30,4% desde su nivel máximo alcan-zado a principios de 2008. En términos reales, la depreciación alcanza el 36,3%, lo que signifi ca que las casas han perdido más de un tercio de su valor. Véase: Información Estadística. Serie, Valor Tasado de la Vivienda, Precios de Vivienda Libre. Ministerio de Fomento.

(16) El inicio de la recuperación se analiza en Carbó, S. y Ro-dríguez, F.(2015): “ El mercado inmobiliario en España: el co-mienzo de una lenta recuperación”. Cuadernos de Información Económica, marzo-abril 2015, nº 245. FUNCAS.

mercado laboral, necesitan un cambio en el mode-lo de inversión en vivienda: que se ajuste a las ne-cesidades del presente, pero que no comprometa la capacidad de generaciones futuras.

Alto nivel de propietarios, pocos alquileres y un mercado en el que la población envejece, nos indican que tienen que cambiar los intervinientes, ya que aunque el mercado inmobiliario tiene como una variable fundamental de desarrollo la demo-grafía (existen otros factores fundamentales que inciden sobre la curva de demanda: renta per cá-pita, tasa de desempleo, rentabilidad de la vivien-da como activo y coste de uso), hay que tener en cuenta que es difícil realizar ajustes de inversión a corto plazo. La situación actual y la previsible evolución del mercado no puede ni debe pasar desapercibida tanto para los sectores inmobilia-rio y financiero, ni para la Administración por su capacidad legislativa e inversora. El otro tipo de factores que determinan los precios de este bien preferente, y que producen desplazamientos en la curva de oferta son: costes de construcción (sala-rios, materias primas, servicios profesionales), y de forma clave el precio del suelo.

Las empresas del sector necesitan reinventar-se y dirigirse hacia la diversificación: de negocio, productos y mercados geográficos, pero es que además, resulta básico el abandono de objetivos de beneficios altos a corto plazo como objetivo prioritario, o la maximización de beneficios en cada proyecto, y se impone una planificación es-tratégica con escenarios prudentes, rentabilidades moderadas, similares a la de activos a largo plazo, que les permita sobrevivir, y adaptarse a coyuntu-ras adversas.

Nota. Este artículo continuará con el epígra-fe: El proyecto de inversión del sector: claves para una visión diferente.

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Crisis fi nanciera: origen, causas y culpabilidad

¿Qué podemos esperar de la relación bancaria?


Outsourcing

8 ventajas de externalizar un servicio no core

business



L a externalización o el outsourcing lo po-demos definir como aquella decisión es-tratégica que toma una empresa cuando

subcontrata en otra un servicio, proceso o parte del mismo, con el fin de obtener alguna mejora cuanti-ficable para ella o/y sus clientes o usuarios finales.

En definitiva, algo que ejecuto hoy con mi per-sonal interno quiero que lo haga otra empresa en mi lugar y, en ocasiones, en mi nombre. La empresa es consciente que delega algo importante y delica-do que puede influir en la percepción de su bran-ding corporativo.

Sin embargo, lo que subyace no es una minus-valoración del cliente final, sino todo lo contrario. La empresa entiende que determinadas áreas o pro-cesos (no core business) pueden ser prestadas de manera más especializada, eficiente y profesional en un proveedor o tercero.

En España, después de esta crisis que parece te-ner algunos signos de remontada, muchas son las empresas que tuvieron que presentar EREs y que hoy ven el outsourcing como la medida más pru-dente y eficiente para empezar a crecer con menor riesgo y mayor calidad de servicio.

VENTAJAS DE LA EXTERNALIZACIÓN DE SERVICIOS1. Concentración de recursos en el core business

Quizás la ventaja más global del outsourcing. En el mundo competitivo actual, la empresa debe lu-char diariamente por su trozo de mercado. Por ello no debe permitirse que un crecimiento acelerado o una falta de conocimiento delimitada le genere un bloqueo, por ejemplo, por:

• Gestión ineficiente de la atención al cliente y el servicio técnico.

• Gestión inconsistente de la logística y envíos.

• Gestión inconsistente del mantenimiento infor-mático y de los sistemas.

• Gestión inexacta de la gestión documental, in-cluyendo reclamaciones o pedidos.

• Gestión inexacta de la introducción de datos en el sistema (data entry).

• Gestión torpe de las solicitudes de baja o cance-lación de los clientes.

• Gestión errónea de la administración de nóminas.

• Gestión errónea de la entrada de talento en la compañía.

• Etc.

Con la elección de un proveedor solvente que ejecute estas áreas auxiliares, la empresa podrá de-dicar su talento en mejorar su core business. Esto es, podrá invertir en la mejora de sus productos o servicios, conocer mejor el mercado y las tenden-cias, adelantar la innovación en el sector, realizar mejores y más prototipos antes de un lanzamiento. En definitiva, invertirá recursos en aquello que hace que las empresas sean longevas: la diferenciación respecto a tus competidores. Mejorando en lo que ya eres bueno, tu propuesta de valor.

2. Reducción de costes

Siempre es un factor decisivo. Si bien ya no es el único indicador clave a la hora de seleccionar al proveedor del servicio. Más adelante veremos en detalle la minoración de costes para la empresa que subcontrata.

3. Eficiencia en los procesos de gestión

La empresa puede encontrar a un outsourcer especialista, que cuente con trabajadores ya forma-dos en esa área auxiliar, con curva de experiencia rápida, con programación de los picos y valles, que presta actualmente el servicio a otras empresas si-milares y que es capaz de diagnosticar los procesos

Durante este artículo hablaremos de outsourcing basándonos en la experiencia dual, tanto en el lado de la empresa que subcontrata como en el lado del proveedor o outsourcer

que presta el servicio. Repasaremos las ventajas (y algunos riesgos) de externalizar un servicio. Buscaremos un mayor detalle en los beneficios puramente

económicos para finalizar con algunos casos reales

David Rueda CantucheDirector de marketing y outsourcing services en grupo Necomplus


8 ventajas de externalizar un servicio no core business

Outsourcing

La responsabilidad última es siempre de la empresa, no del outsourcer. El manager debe controlar la calidad del servicio y visitar al proveedor en su sede

más óptimos en función del ciclo de vida de cada empresa.

De forma que, casi a modo de consultora, pro-porciona los modelos de gestión y mapas de proce-sos más óptimos en base a su experiencia. Lo que puede ahorrar a la empresa algunos tropiezos que el proveedor ya sufrió.

También añadimos que el outsourcer suele cumplir con rigor los plazos marcados para entre-gables y puestas a disposición, ya que se basan en una relación contractual.

4. Flexibilidad y capacidad de respuesta

La empresa, sobre todo si es de gran tamaño, tiende a ser rígida ante los cambios. Más aún si de-ben ser rápidos. El outsourcer, en cambio, lleva en su adn la necesidad de ofrecer flexibilidad y sor-prender en capacidad de respuesta.

Por ejemplo, la empresa puede contratar a un outsourcer para que un equipo de 10 personas pres-te el servicio de enero a mayo, durante el verano el equipo pase a 15 y, finalmente, desde octubre a diciembre el equipo sea de solo 8 colaboradores. Di-cho proveedor no solo se encarga de la adecuada selección y contratación sino también de las even-tuales bajas, sustituciones e indemnizaciones. Y además ofrece un supervisor especialista que lidera ese equipo.

Cuando hablamos de capacidad de respuesta, imaginad cuando una entidad financiera quiere migrar un parque de un millón de tarjetas en ape-nas unos meses. Evidentemente, el banco no puede atender esta acción extraordinaria sin impactar ne-gativamente en el resto de servicios habituales. En realidad, tampoco tendría espacio físico en sus ofi-cinas centrales. El outsourcer, con personal en sus propias instalaciones, ofrece la solución.

Por último, el proveedor obedece por decreto las necesidades de cambio en aplicaciones, políticas de empresa y, en general, cualquier adaptación de ne-gocio a las necesidades de los clientes.

5. Calidad del servicio

¿Mi consejo? Contrata un proveedor para el que tu área auxiliar sea su core business. Es decir, si de-

seas subcontratar la atención al cliente, busca a un auténtico experto en customer care.

De este modo, será muy fácil lograr que el clien-te o usuario final perciba que su interlocutor es ex-perto, resolutivo y tiene una visión completa. En definitiva, la empresa estará ganando en imagen de marca gracias a una buena elección del outsourcer.

Estamos hablando de profesionalizar el servicio.Por otro lado se encuentra la punibilidad. La

calidad del servicio también se garantiza porque el proveedor ha firmado que una bajada de nivel de servicio o atención le supondrá una penalización económica. Este estado de tensión permanente (di-fícilmente obtenible en personal interno) ocasiona que el mayor velador del nivel de calidad sea el pro-pio outsourcer.

6. Control

El outsourcer proporciona un control férreo del servicio pues puede ser penalizado. Esto genera reporting personalizado con indicadores clave de periodicidad diaria. La empresa, así, emplea cero tiempo en la construcción y el cuadre de los repor-tings que o debía realizar manualmente el manager o se solicitaba pacientemente al departamento de informática. La empresa logra más información del servicio que nunca y gana tiempo de calidad en el análisis. Las consecuencias son que puede acelerar la implantación de áreas de mejora y anticipar con más celeridad las desviaciones.



Outsourcing

Las empresas que subcontraten en el área acertada y al proveedor acertado, disfrutarán de múltiples y variadas ventajas, mejorando su

imagen corporativa

7. Compartición de riesgos

Un outsourcer que se gana la confianza de una empresa habitualmente acaba acompañando a esta en su crecimiento. Recibe la externalización de cada vez más áreas o en un grado de mayor especializa-ción (lo que se denomina pasar de nivel 1 a nivel 2).

En dicho caso, cada vez son más dependientes entre sí, no siendo una frase hecha aquello de “tu éxito es mi éxito, tus problemas son mis problemas”.

Adicionalmente, el proveedor asume el riesgo por obsolescencia, siendo el responsable de inver-tir e implantar la última tecnología disponible para prestar el servicio.

8. Cantera de talento

La empresa, de forma puntual, acaba fichando a determinados perfiles del outsourcer. Al haberlos observado en acción, minimiza el peligro de inadap-tación al nuevo puesto.

RIESGOS DE LA EXTERNALIZACIÓN DE SERVICIOSA. Beneficios económicos

Es crucial que la empresa haga un estudio ex-haustivo cuantificando todos los ahorros de cos-te explícitos. También debería inferir los costes ocultos, como veremos en el apartado siguiente.

En cualquier caso, debe decidir qué servicios son los idóneos para externalizar y cuáles no salen a cuenta.

B. Exceso de delegación

Algunos managers de la empresa, una vez lan-zado el servicio en régimen de outsourcing suelen relajarse. Al punto que ni siquiera abren o consultan los reportings del servicio en semanas. Una empresa nunca debe perder de vista que la responsabilidad última es siempre suya y no del outsourcer.

Por ello, el manager de la empresa deberá con-trolar la calidad del servicio y visitar frecuentemen-te las instalaciones donde trabaja el proveedor (si los subcontratados prestan el servicio allí).

C. Pérdida de visión global y disfuncionalidades

En ocasiones al outsourcer solo se le informa de una parte del mapa. Es importante al menos una explicación sucinta del bosque completo. Hoy en día todos buscan la omnicanalidad y esto implica que cada empleado interno (empresa) o externo (pro-veedor) pueda consultar la trazabilidad de un clien-te cuando nos contacta.

Un mapa de procesos impecable y una delimi-tación cristalina de las responsabilidades debe tra-zarse e interiorizarse antes del lanzamiento de la externalización.

D. Dependencia

No es inusual que se externalice a dos o tres proveedores a los que se le entrega solo un trozo del mapa de procesos o del servicio. Esto puede ge-nerar una disipación de la responsabilidad. Lo que se persigue entonces es evitar la dependencia de un solo proveedor; no tanto en cuestión de subida de precios, sino en el coste del cambio cuando este es único y acaba incumpliendo reiteradamente o sim-plemente porque quiebra.

Por ello será crucial que la empresa se infor-me del músculo financiero del proveedor, de su pe-netración y experiencia en el área a externalizar y de la talla de los clientes a los que sirve actual o recientemente.



Outsourcing

El outsourcer suele cumplir con rigor los plazos marcados para entregables y puestas a disposición, ya que se basan en una relación contractual

También debe cerciorase que demuestre cumpli-miento en protección y seguridad de datos, instala-ciones de acceso seguro, con planes de contingencia ante caídas del servicio, una rotación de personal moderada, etc.

BENEFICIOS ECONÓMICOS EN LA EXTERNALIZACIÓN DE SERVICIOS

La externalización de un servicio puede reportar a las empresas ahorros entre el 10% y el 30% del coste total del personal. La clave reside en que el ahorro se consigue más allá de las meras nóminas y teniendo en cuenta los llamados costes ocultos.

En concreto, y según GrupoUno CTC, los ahorros conseguibles proceden de:

1. Ahorro en costes directos

El ahorro en nóminas y seguridad social a cargo de la empresa se tasa entre el 5% y el 10% generado gracias a los convenios del outsourcer que suelen ser más flexibles y más competitivos.

2. Ahorro en costes indirectos u ocultos

• Por un lado tendríamos los costes indirectos operacionales:

- El outsourcer tiene en su adn ser muy pro-ductivo y eficiente lo que reduce el núme-ro de personas promedio para la prestación del servicio (aproximadamente el 15% de ahorro).

- El outsourcer absorbe los tiempos muertos por estacionalidad, el absentismo, las horas extras, diversidad, planificación de vacacio-nes, turnos, etc. (aproximadamente del 12% al 14% de ahorro).

- Relacionado con la inversión en mejo-ra continua en la calidad de procesos. Por ejemplo, la preparación para las auditorías de las ISOS.

• Por otro lado tendríamos los costes indirectos de backoffice:

- El outsourcer absorbe la selección, forma-ción, contratación, administración y relacio-nes laborales (aproximadamente un 3% de ahorro).

- El outsourcer, a veces, absorbe tareas de de-sarrollo de software, prevención de incen-dios, gestión de pedidos, etc.

CASOS DE ÉXITO EN LA EXTERNALIZACIÓN DE SERVICIOS

A modo de testimonio personal, relato un par de casos reales que servirán como ejemplos. En ellos dos empresas diferentes externalizaron, respecti-vamente, su atención al cliente y su retención de clientes al Grupo Necomplus, que actuó y actúa aún como outsourcer.

Caso 1. Externalización de la atención al cliente

Como outsourcer se puso a disposición de la empresa tanto personal como soluciones de soft-ware especializado que garantizaron la calidad de servicio por menor tiempo en cola, mejor acceso a información, mayor resolución de consultas, líneas independientes para clientes VIP o corporativos, auditorías de mejora en los teleoperadores,… Sin olvidar la ampliación de la atención nativa hasta en siete idiomas, horarios amplios y el ejercicio de la multicanalidad (teléfono, chat, e-mail, sms, redes sociales).

En definitiva, se desarrolló una capacidad de trato cuidadoso de forma que la imagen de servicio de nuestro cliente (la empresa) salió reforzada.

120

100

80

60

40

20

0En Empresa

Coste directo: SalarioCoste directo: Seguridad Social (SS)Coste oculto: Coste operacionalCoste oculto: AbsentismoCoste oculto: Gestión de Back OfficeOtros

En Proveedor

Gráfico 1. Comparativa de coste empleado



Outsourcing

En ocasiones al outsourcer solo se le informa de una parte

del mapa. Es importante al menos una explicación sucinta

del bosque completo

Caso 2. Externalización de la retención de clientes

El outsourcer cuenta con un canal telefónico de especialistas que multiplica las ventas de las empre-sas, en paralelo a su red comercial en calle. Protago-niza campañas de captación por venta cruzada con éxitos entre el 20 y el 35%, de upgrade a productos de gama superior con 15% de éxito. Lanzan plata-formas de retención que evitan el 40% de las bajas y campañas de recuperación de clientes con el 27% de éxito. Estas acciones, cuando son simultáneas, generan un impacto cuantitativo incuestionable en las cuentas de explotación de los clientes.

Como resumen fi nal, subrayar una idea recu-rrente a lo largo del artículo: las empresas que sub-contraten en el área acertada y al proveedor acer-tado, disfrutarán de múltiples y variadas ventajas.

Más allá del ahorro económico a corto plazo, los benefi cios destacables a medio y largo para la empresa tienen que ver con el foco en el desarrollo del propio core business, la ganancia de fl exibilidad y productividad en áreas auxiliares, la transforma-ción de costes fi jos a costes variables y una mejora en la calidad de los procesos debido a la especia-lización del outsourcer. Dicho avance en la calidad

será percibido y admitido por los clientes o usuarios fi nales de la empresa que está subcontratando, quien acabará mejorando su imagen corporativa.

Tabla 1. Caso de éxito externalización atención cliente

Tabla 2. Caso de éxito retención de clientes (evitar bajas o cancelaciones)

ANTES (en la empresa) DESPUÉS (en el outsourcer)Hasta un 50% de llamadas no contestadas. Atención mínima del 90% de las llamadas.Tiempos de espera prolongados. Reducción del tiempo de espera en un 25%.

Expedientes y reclamaciones retrasados. El tiempo de gestión de un expediente bajó de 21 a 2 días.

Rigidez del personal ante puntas o estacionalidad. Flexibilidad del personal en diferentes jornadas y turnos.Errores debido a procesos manuales. Estandarización del proceso e integración tecnológica en el sistema.Argumentarios no actualizados. Argumentarios actualizables on line.No discriminación de clientes. Líneas diferentes para clientes VIP, corporativos, etc.Sin sotfware especializado en contact center. Software especializado con máxima usabilidad para el agente.Difi cultad en acceder al histórico del cliente. Máxima rapidez en acceso del agente a históricos del cliente.Auditorías esporádicas de la calidad de los agentes. Auditorías periódicas con evaluación tanto de un supervisor como del software.Únicos canales de atención el teléfono y el e-mail. Atención a través de teléfono, chat, email y sms. En breve whatsapp.Limitado número de idiomas disponibles para la atención. Hasta 7 idiomas de atención disponibles.Reporting costosos y retrasados. Reporting automáticos diarios enviados a la empresa cliente.

ANTES (en la empresa) DESPUÉS (en el outsourcer)Tasa anual de bajas global entorno al 20%. Reducción de la tasa de bajas global anual en un 30%.No existía ninguna política ni responsable sobre retención. Supervisor especialista en servicio de retención con experiencia previa.Los empleados no contaban con formación sobre retención. Manual de formación y guía con pasos para retener.Los empleados tramitaban la baja sin defenderla. Tasas de retención en la llamada entre el 30 y el 45%.El front offi ce no cobraba incentivos para retener clientes. Incentivos para los agentes del contact center.Errores debido a procesos manuales. Estandarización del proceso e integración tecnológica en el sistema.No existía argumentario antibajas (solo de venta). Argumentarios de retención actualizables on line.No discriminación de clientes. Los agentes conocen si el cliente es muy rentable o no para adecuar sus ofertas.Sin sotfware especializado en contact center. Software especializado con máxima usabilidad para el agente.Auditorías esporádicas de la calidad de los agentes. Auditorías periódicas con evaluación tanto de un supervisor como del software.Reporting costosos y retrasados. Reporting automáticos diarios enviados a la empresa cliente.

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El outsourcing comercial: una herramienta estratégica

7 preguntas que se deben formular antes de hacer outsourcing

Puede ser una gran idea eso del outsourcing!


Empresarios por el Mundo

China, del socialismo a la economía de mercado



China es un país de una complejidad excepcional. Convergiendo entre una cultura milenaria, una forma empresarial agresiva, un país con legislación y apertura al extranjero compleja y con un idioma a las antípodas de los derivados romances del latín, en el presente artículo analizaremos y acompañaremos al empresario desde el análisis del país, el estudio de la

inversión y la creación de la empresa, así como las peculiaridades del riesgo país, haciendo un análisis de situación que permita a un futuro inversor perseverar

sobre la viabilidad de su proyecto estratégico en este país

Gonzalo J. Boronat OmbuenaDirector General GB Consultores Financieros Legales y Tributarios

Roxana LeotescuResponsable área internacionalización de empresas GB Consultores Financieros, Legales y Tributarios

David B. Ruiz HallResponsable área legal GB Consultores Financieros, Legales y Tributarios

montañosas como la del Himalaya, el Tian Shan o las de los montes Altai y con amplias depresiones como las de Xi Jiang y Dzungaria. Estas tierras tienen un clima árido y frío (el centro de China está ocupado por mesetas de unos mil metros de altura como la de Mongolia interior, al norte).

Al este, el relieve desciende suavemente y apa-rece un paisaje de colinas cubiertas de bosque o se abren como la de Manchuria al noreste, la gran lla-nura de China del Norte, la del curso medio del rio Yang-Tsê y las ricas llanuras de aluviones del sureste. Estas tierras son una de las zonas más fértiles, vas-tas y pobladas del mundo, con los tres grandes ríos chinos, el Huang-he, el Yang-Tsê y el Xi Jiang que, además, ofrecen la posibilidad de ser grandes rutas de comercio al igual que presentan excelentes vías de comunicación y transporte.

Finalmente, encontramos la costa que rodea el mar Amarillo. Las costas del mar de la China Orien-tal y de la China Meridional tienen gran cantidad de bahías que ofrecen puertos excelentes, además de in-cluir los territorios de Hong Kong y Macao (Shanghai, Shenzhen, Hong Kong, Ningbo-Zhoushan, Qingdao, Guangzhou o Tianjin –de los de mayor ocupación en el mundo año tras año-).

Jurídicamente, nos hemos de referir a la Repú-blica Popular China, estado soberano que adquirió su propia personalidad política y económica dentro del mundo socialista, diferenciándose en muchos casos del resto de países más fuertemente vinculados a la antigua URSS. Sin embargo, siguiendo esta pauta, China emprendió una serie de reformas estructurales tanto en materia económica como en materia co-mercial y política que en muchos casos han resultado ser contradictorias con su política de partido único, de ahí su gran interés.

C hina es un país de dimensiones, riqueza, extensión, población, mercado, cultura y complejidad difícilmente igualable con

cualquier otro. Sin embargo, dicho gigante, sustenta-do en una visión económico-política de un país, dos sistemas, representa no únicamente un exportador innato, sino también un importador de increíbles po-sibilidades para el empresario español.

entorno geográfiCo, eConómiCo y aCtual

China es el segundo país en extensión geográfica del mundo -9,596,961 km2 frente a los 505,990 km2 de España-, con una gran variedad de relieve, paisa-jes y climas: fríos desiertos en el interior, cálidas y húmedas tierras al sur, grandes cadenas montañosas y amplias y ricas llanuras fluviales.

Es también el país más poblado del mundo -1.376.049.000 MM frente a los 46.439.864 MM de España-, con un rápido crecimiento vegetativo debi-do, fundamentalmente, al descenso de la mortalidad y gracias al éxito que se ha conseguido en la mejora de la alimentación, la higiene, la medicina en las zo-nas de interior, especialmente castigadas por el bajo desarrollo industrial.

País con multitud de lenguas, el chino mandarín o chino simplificado predomina dentro de otros idio-mas tanto como el mongol, el tibetano, el uyghur, etc., pese a que se distribuyen de forma diversa den-tro del extenso territorio chino, que desciende desde la meseta de Pamir hasta el pacífico formando tres grandes extensiones. Por un lado, la parte de Asia Central, conocida como el “techo del mundo”. Dicha parte es muy elevada, con altas mesetas como las del Pamir o las del Tibet, rodeadas de enormes cadenas




La moneda vehicular en china en el yuhan (ren-min/renminbi), cuyos tipos de cambio han sido los que vemos a continuación:

Tipo de cambio 2015 2014 2013 2012Yuhan chino / Euro 8,682 8,321 8,217 8,680Dólar USA / Euro 1,115 1,329 1,328 1,285

De igual forma, la tasa de inflación anual de China se registró en el 1,6% en diciembre de 2015, en comparación con 1,5% en el mes anterior y emparejando el consenso del mercado. Los pre-cios de los alimentos políticamente sensibles se incrementaron en un 2,7% mientras que la tasa de inflación alimentaria creció a un ritmo más lento del 1,1%.

En dicho sentido, la tasa de inflación en Chi-na ha sido de un promedio del 5,52% desde 1986 hasta 2015, alcanzando un máximo histórico de 28,40% en febrero de 1989 y un mínimo histórico del -2,20% en abril de 1999.

Vemos, finalmente, la extraordinaria revolu-ción del PIB de china en el gráfico 1.

aSPeCtoS fiSCaleS: PrinCiPaleSfiguraS imPoSitiVaS

El sistema tributario chino ha estado envuelto en un proceso continuo de reformas, proceso que ha durado más de 30 años y que ha tenido como re-sultado importantes reformas que ha permitido una mayor adaptación a las exigencias de apertura y la

consolidación de un sistemas de impuestos relacio-nados con el extranjero.

Dentro del proceso de reformas, se puede distin-guir los siguientes períodos de mayor impacto en el sistema fi scal chino:

• Período 1983-1984 en el que se produce la reforma del impuesto de benefi cios, con la dis-tribución y delimitación de los impuestos entre el Estado y las empresas.

• El año 1994 representó un punto de infl exión dentro del sistema tributario chino, dado que es en este año cuando se acometen las reformas de mayor calado y que describen la nueva China. Las reformas acometidas se centraron en la creación de un sistema fi scal acorde a una economía de mercado socialista.

• Período a partir del ejercicio 2003, al apostar por el desarrollo y apertura de la economía, se ha ido mejorando el sistema fi scal con un nuevo pa-quete de reformas en varias fases, destacando la reforma de las tasas, la reforma del impuesto so-bre la renta, reforma del impuesto a la propiedad, así como el perfeccionamiento de mecanismo de devolución en la exportación.

Actualmente, el sistema fi scal chino cuenta con un total de 19 fi guras impositivas, de los cuales 17 se recaudan directamente por las autoridades fi scales. La Administración Estatal de Impuestos (State Ad-ministration of Taxation of the people´s Republic of China)(1) es el organismo encargado de la recaudar y administrar los impuestos, organismo subordinado al Consejo de Estado y establecido a nivel de gobierno central.

A nivel fi scal, todas las inversiones españolas que se acometan en China están amparadas por el Con-venio para Evitar la Doble Imposición(2), suscrito por ambos países desde 1992.

Dentro del sistema fi scal chino, destacamos las principales fi guras impositivas:

(1) SAT- http://www.chinatax.gov.cn/

(2) CDI- http://www.minhap.gob.es/

562.261,13 860.844,06 1.025.276,85

1.205.260,62 1.461.913,99

1.649.921,41 1.941.745,60

2.268.594,29 2.729.784,03

3.523.094,31

4.558.431,07 5.059.419,74

6.039.658,51

7.492.432,10

8.461.623,16 9.490.602,60

10.360.105,25

0,00

2.000.000,00

4.000.000,00

6.000.000,00

8.000.000,00

10.000.000,00

12.000.000,00

1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

gráfi co 1. Pib China

El sistema tributario chino ha permitido una mayor adaptación a las exigencias de apertura y a la consolidación de un sistema de impuestos con el extranjero




A nivel fiscal, todas las inversiones españolas que se acometan en

China están amparadas por el CDI suscrito por ambos países

desde 1992

1. impuesto sobre el Valor agregado (equivalente al iVa)

Esta figura es de aplicación tanto para las per-sonas físicas como jurídicas que se dedica a la en-trega de bienes y prestación de servicios, así como a la transformación, reemplazo o importación de mercaderías.

Se contemplan dos tipos impositivos, uno ge-neral del 17% sobre el incremento del valor de las importaciones, uno reducido del 13% y un tipo su-perreducido del 3% para el contribuyente a pequeña escala.

Las liquidaciones se realizan en el plazo de un mes, dentro de los 15 primeros días, aunque hay otros seis tipos de liquidaciones, dependiendo la na-turaleza del contribuyente. El plazo máximo permiti-do para realizar las liquidaciones es de un trimestre y es de aplicación a los pequeños contribuyentes.

2. impuesto al Consumo

Esta figura se aplica a aquellos sujetos pasivos que se dedican a la producción, transformación e importación de bienes de consumo que son afectos dentro de China, siendo los productos objeto de tri-butación el tabaco, las bebidas alcohólicas, los pro-ductos de belleza y cosmética, las joyas, piedras pre-ciosas, entre otros. Este impuesto variará en función de la base del volumen de ventas y se liquida en el mismo plazo que el IVA.

3. impuesto sobre Sociedades

Esta figura grava la obtención de renta dentro del territorio chino, distinguiendo entre aquellas empre-sas residentes y no residentes. Las empresas residen-tes tributarán sobre la renta mundial, es decir, tanto por la renta empresarial obtenido dentro como fuera del territorio chino, y en el caso de las empresas no residentes, tan solo tributarán por la renta generada por aquellos establecimientos dentro de China.

El tipo impositivo a aplicar es del 25% y se aplica-rá sobre la renta generada dentro del ejercicio fiscal, que coincide con el año natural, desde el 1 de enero hasta el 31 de diciembre. Hay determinados supues-tos en los que, si se trata de empresas ubicadas en zonas de desarrollo económico y tecnológico, o em-presa extranjeras que invierten en infraestructuras de transporte o energía, obtienen una bonificación en el tipo, siéndoles de aplicación un tipo impositivo reducido del 15%.

Al igual que en el sistema fiscal español, en el chino se contempla la liquidación de pagos fraccio-nados o a cuenta del impuesto y que pueden rea-lizarse con una periodicidad mensual o trimestral. Estos pagos se realizan dentro de los 15 días pos-teriores al cierre del mes o trimestre, importes que serán aplicados al pago del impuesto anual y que se realiza dentro de los 5 meses desde el cierre del ejer-cicio fiscal, es decir, hasta el 31 de mayo.

4. impuesto sobre el ingreso Personal

Esta figura grava la obtención de renta individual teniendo por objeto los ingresos derivados de sueldos y salarios, así como los ingresos obtenidos de las acti-vidades económicas. La escala impositiva es progresi-va, distinguiendo 7 niveles donde el tipo fluctúa desde el 3% hasta el 45% (ver tabla 1).

Mensualmente se retiene un % a cuenta del im-puesto y se liquida dentro de los 15 días siguientes a la finalización del mes y si se trata de contribuyentes que tienen actividad económica, se procede a la liquida-ción de los pagos fraccionados sobre una base anual, corrigiendo los excesos o defectos en la liquidación anual y que se realiza dentro de los 3 meses después del cierre del ejercicio fiscal.

Las rentas obtenidas fuera del territorio chino, así como las rentas obtenidas por arrendamientos, pre-sentan un plazo de liquidación diferente, dentro de los 30 días posteriores a la finalización del ejercicio fiscal.

5. impuesto sobre el uso de suelo urbano

Es un impuesto que se aplica, tal como indica su nombre, sobre la utilización del suelo urbano y que variará en función de los metros utilizados y depen-diendo del tamaño de la ciudad, fluctuando desde 0,6 a 30 CNY/m2.

6. impuesto sobre bienes inmuebles

Es una figura que grava la propiedad y se aplica sobre el valor de la propiedad o sobre el importe de

tabla 1. tipos impositivos aplicables a la renta individual

Base imponible (RMB) Las tasas de impuestos (RMB)Desde 0 hasta1.500 RMB 3%Desde 1.501 hasta 4.500 RMB 10%Desde 4.501hasta 9.000 RMB 20%Desde 9.001 hasta 35.000 RMB 25%Desde 35.001 hasta 55.000 RMB 30%Desde 55.001 hasta 80.000 RMB 35%A partir de 80.001 RMB 45%

Tipo cambio €/RMN=7,07105 (31/12/2015).Fuente: Elaboración propia a partir de datos Taxes and Accounting in China.




los alquileres, en caso de que el inmueble no se ten-ga en propiedad. El tipo impositivo se divide en dos categorías:

a) Si el inmueble es en propiedad se aplica un tipo impositivo del 1,2% sobre el valor del inmueble y en el caso de que el inmueble sea arrendado se aplica un tipo impositivo del 12% sobre la renta del alquiler.

b) Si las propiedades son arrendadas como vivien-das residenciales a precios de mercado, el tipo aplicable es del 4%.

tiPoS de SoCiedadeS y CreaCión de una emPreSa en la PráCtiCa

Al igual que las diferencias culturales y en la forma de hacer negocio distan mucho en España de aquellas formas en Asia, antes de poner en marcha un negocio en China, debemos analizar las formas jurídicas que podemos constituir allí.

De una forma resumida, podríamos categorizar dichas formas empresariales en cinco grupos o cate-gorías principales, que vemos a continuación:

1. Empresa de propiedad total extranjera (WFOE -Wholly Foreign Owned Enterprise-)(3)

(3) Regulado a través de la Ley de Empresas de Propiedad Plena Extranjera de 1998, de 26 de Noviembre (lo más singu-larmente cercano a nuestra LSC) http://english.mofcom.gov.cn/aarticle/lawsdata/chineselaw/200411/20041100311068.html

Es una sociedad de responsabilidad limitada de propiedad exclusiva del inversor extranjero. En China, las WFOEs fueron concebidas original-mente para las actividades manufactureras. Sin embargo, con la entrada de China en la OMC, estas condiciones se suprimieron gradualmente y el WFOE cada vez más se está utilizando para proveedores de servicios, tales como una varie-dad de servicios de consultoría y gestión de ser-vicios, desarrollo de software y el comercio

El capital social de una empresa de propiedad totalmente extranjera (WFOE) debe ser suscrito y desembolsado únicamente por el inversor ex-tranjero, debiendo tener en cuenta que las su-cursales y oficinas de representación establecidas por las empresas extranjeras no son WFOE. Sí hay capital mínimo dependiendo de la actividad y región.

2. Asociación de nueva empresa (Foreign Inves-ted Partnership Enterprise -FIPE-)

Para los inversores extranjeros, desde el 1 de mar-zo de 2010, encontramos este nuevo vehículo de inversiones, que pueden ser dos o más empresas extranjeras o individuos que quieran establecer una empresa -asociación- (PE) en China; o que quiera establecer relaciones una persona física o jurídica con una con una persona o empresa china.

Es un nuevo tipo de entidad comercial en Chi-na para iniciar un negocio con facilidad, no hay




capital social mínimo requerido para FIPE. Igual que WFOE, FIPE podría generar ingresos, contra-tar personal local y extranjero y la celebración de contratos con las empresas locales y extranjeras en China.

3. Oficina de representación

Estamos ante una oficina de enlace de la empresa matriz. No requiere de un capital registrado. Sus actividades se limitan a la promoción de produc-tos o servicios, la investigación de mercado de negocio, el control de calidad o el contacto de enlace de la empresa matriz en China.

4. Proyecto conjunto (Joint Venture -JV-)

Es una sociedad de responsabilidad limitada for-mada entre un inversor (persona jurídica china) y un inversor extranjero. Normalmente han sido utilizados por los inversores extranjeros para en-trar en sectores restringidos, tales la educación, el entretenimiento, la minería, gestión de hospi-tales, etc.

5. Empresa en Hong Kong

Finalmente, a menudo se puede utilizar como un vehículo de inversión propósito especial (SPV en inglés) para invertir en China continental. Hong Kong es uno de los lugares más rápidos para incorporar un negocio. Aunque una empresa de Hong Kong no es una entidad legal en China con-tinental, pese a lo cual, muchos inversores ex-tranjeros deciden formar una empresa de Hong Kong como un SPV para invertir en China.

El proceso para su establecimiento lo podríamos simplificar en las siguientes pautas:

1. Determinar si la propuesta de WFOE llevada a cabo es un negocio aprobado para la in-versión extranjera por el gobierno chino. Por ejemplo, hasta hace poco, China prohibió a las entidades privadas participar en el comercio de exportación. Asegúrese de que su negocio va a ser legal en el tráfico chino por la materia o acti-vidad a la que se va a sujetar (debemos recordar como el WFOE es un tipo de sociedad de respon-sabilidad limitada –de acuerdo a nuestra LSC-, se requiere la inyección de fondos extranjeros para la constitución y capitalización. Igualmente, y es importante destacar este punto, hay grandes y profundas diferencias regionales en los regla-mentos, así como territorios como Macao y Hong Kong tienen oficinas propias para hacer dicho registro fuera de aquellas de la China peninsular).

2. Proporcionar la documentación a la Oficina de Registro del territorio en el que va a realizar la actividad la sociedad, dado que el inversor -so-

cio- de la WFOE debe proporcionar la documen-tación de su país de origen demostrando que es una sociedad mercantil constituida debidamente, junto con los poderes de representación de aquel quien realice los correspondientes trámites. El inversor también deberá proporcionar documen-tación que demuestre su adecuación financiera en su país de origen (capacidad de desarrollo del proyecto de empresa y, en su caso, aval suficiente de la capitalización de la empresa o de la fase que la autoridad reglamentariamente exija).

3. Entre los documentos necesarios, de forma habitual nos requerirán la escritura de consti-tución ante fedatario o equivalente –o el pacto social correspondiente- (normalmente, una co-pia), la licencia comercial, tanto nacional como local (si hay) (copias), una copia autenticada del Registro Empresarial para el documento de los inversores o similar (original) (jurisdicciones de derecho civil), un documento de tipo bancario (aval en algunas regiones) que acredite el es-tado de cuenta de la empresa o del socio que realiza la inversión, así como la descripción de las actividades comerciales a realizar por la em-presa y por los socios.

Es importante señalar que todos los documentos anteriores se deberán presentar en chino, si bien el último, el de actividades o el de la brochure –catálogo- de actividades, puede resumirse, pero igualmente, ser presentado en chino.

Pese a haberlo señalado antes, en muchos casos, se debe proporcionar una prueba de propiedad, dado que los reguladores chinos a menudo to-davía tratan de rastrear la propiedad del inversor extranjero nuevo en relación con su propuesta de una empresa de negocios para asegurar su fun-cionamiento viable.

4. Finalmente, el obtener la aprobación del go-bierno chino para el proyecto, donde, a dife-rencia de en la mayoría de países con los que las empresas occidentales tienden a ser familiar, la aprobación del proyecto por la autoridad guber-namental pertinente es una parte integral del proceso de registro de la empresa. Si el proyecto no es aprobado, la empresa no será registrada ni podrá ejercer su actividad. Es por ello, que los siguientes documentos para la WFOE propuesta deberán estar preparados para la aprobación de registro de empresa –proyecto- de la región o incluso local):

• Estatutos finales o muy avanzados, pues de-ben incluir los nombramientos de directores, la gestión local, dirección local, normas es-peciales sobre el alcance de la autoridad de los administradores locales, la dirección de la empresa y de capital social.




• El proyecto no será aprobado a menos que las autoridades locales están convencidos de que es factible. Esto normalmente requiere un plan de ejercicio –business plan/proyecto empresarial/plan de negocios- y presupuesto (todo en chino) y que satisfaga los requisitos de la autoridad de homologación chino.

• Un acuerdo para todos los arrendamientos –locales, oficinas, etc.- requeridos debe ser proporcionada. Esto incluye espacio de ofici-nas de alquiler y almacén / fábrica espacio de arrendamiento. Es costumbre en China para pagar el alquiler con un año de antelación y esto debe ser tenido en cuenta en la planifica-ción de un presupuesto ya que las autoridades gubernamentales se esperarán esto.

• Desarrollo presupuestario del personal de la empresa, donde las personas específicas que vayan a trabajar para la empresa, aunque no haya sido identificadas, se deberá incluir las posiciones y salarios propuestos/beneficios (incentivos), que para los empleados en China suelen oscilar entre alrededor de 30% a 40% del salario base del empleado, dependiendo de la ubicación del negocio.

• Cualquier otra documentación necesaria para el negocio específico propuesto de acuerdo con la autoridad local de la región.

5. Tiempo y tasas, dado que por lo general, todo este proceso tarda de dos a cinco meses para la aprobación gubernamental, dependiendo de la ubicación del proyecto y de su tamaño y alcan-ce. En las grandes ciudades, como Shanghai, se tiende a ser más lento que las ciudades más pe-queñas. El inversionista debe pagar diversas ta-rifas de constitución y registro, donde las tarifas varían dependiendo de la ubicación, la cantidad de capital social y las licencias especiales que se requieren para el proyecto específico. Por lo ge-neral, estas tasas son iguales a un poco más de 1% del capital inicial.

CaraCteríStiCaS del merCado laboral

El mercado laboral de China está evolucionan-do de una masa de mano de obra no calificada, a uno con una fuerza laboral cada vez más sofisticada. Mientras que los abusos de derechos humanos per-sisten en algunas fábricas, las condiciones de trabajo en general han cambiado, con un aumento de la acti-vidad sindical, mejores salarios y los niveles más altos de educación para mejorar la difícil situación de los trabajadores desde 2008.

Debemos destacar que China todavía está lu-chando con malas condiciones laborales en algunas áreas, en donde además, los trabajadores parecen es-

tar cada vez más dispuestos a protestar malas condi-ciones y llegar a ser cada vez más agresivos a la hora de solicitar mejores salarios y condiciones de trabajo, en lugar de huelgas defensivas contra las acciones de los empleadores como los despidos. Esto es en par-te consecuencia de la Ley de Contrato de Trabajo de 2008(4), que extendió la protección de los empleados con al menos diez años de antigüedad y que llevó a las empresas a mejorar las relaciones de la remu-neración con el trabajo desarrollado (en algún gra-do). En este caso, los salarios han aumentado desde 2008, con los salarios más altos en Beijing, Shanghai y Tianjun en alrededor de 2,30 € por hora.

La oferta de trabajo y demanda de trabajo tam-bién han cambiado, modificado la estructura del mercado de trabajo. La escasez de mano de obra para trabajos intermitentes y de trabajo intensivo en la costa este, han inducido a las empresas a moverse hacia el interior para acceder a mano de obra rural más barata, y han endurecido los mercados de tra-bajo en la manufactura de mano de obra en todo el país.

La población en edad de trabajar también conti-núa a la baja, lo que reduce aún más el suministro de baja calificación laboral, además del hecho de que los graduados universitarios han accedido al mercado de trabajo con un nuevo conjunto de condiciones de trabajo que dejan atrás el desempleo, las condiciones de hacinamiento y los bajos salarios.

Finalmente, y tal y como señala la OCDE(5), tras los subsidios gubernamentales de apoyo a trabaja-dores para entrar y graduarse a través de programas

(4) http://www.npc.gov.cn/englishnpc/Law/2009-02/20/con-tent_1471106.htm

(5) http://www.oecd.org/china/EMO-CHN-EN.pdf




de educación vocacional, China se enfrenta al desafío de desarrollar y mejorar la capacitación en el trabajo, así como la promoción regional, sectorial y nacional de organismos en los que participen empresarios que estén vincularlos al sistema de formación pro-fesional, que equilibre, especialmente, la masa labo-ral entre trabajadores sin formación y aquellos muy formados.

logíStiCa y ComuniCaCión

El sistema de logística es crucial para asegurar que las transacciones internacionales sean satisfac-torias y que no se produzcan demoras que implique un coste adicional que minore el margen de la ope-ración, teniendo en cuenta la distancia entre China y España.

China cuenta con una red de carreteras exten-sas, gracias a las inversiones masivas destinadas a la construcción de autopistas y carreteras nacionales con el fin de reducir la duración de los trayectos. La mayor parte de las inversiones se han acometido a partir del año 2000, contando actualmente con una red de autopistas que conecta todas las provincias. A pesar de estos avances, la red de carreteras es insu-ficiente para el volumen de vehículos adquiridos por los consumidores chinos y las previsiones para los próximos años es de aumento.

Ante la mejora del transporte por carretera, se ha ido abandonando el transporte por ferrocarril. China cuenta con la tercera red de ferrocarril más extensa del mundo, por detrás de Estados Unidos y Rusia, pe-ro se trata de una infraestructura ineficiente y que se ha contemplado una importante partida dentro del presupuesto con el fin de corregir o paliar estas ineficiencias. El ferrocarril es el medio empleado en

su mayoría para el transporte de pasajeros y de ma-terias primas como el carbón, siendo el transporte de contenedores bastante reducido. Como el transporte, tanto de pasajeros como de mercancía, se hace al mismo tiempo y se producen atascos importantes en el año chino, está previsto poder incluir líneas dedi-cadas exclusivamente para transporte de mercancía y otras solo para pasajeros. Otras de las medidas de mejora del transporte por ferrocarril es la ampliación de los kilómetros de vías de alta velocidad hasta los 120 mil kilómetros operativos hasta el 2020, tenien-do en cuenta que actualmente dispone de menos de 5000 kilómetros operativos.

En lo que respecta al transporte aéreo, es uno de los mercados de mayor crecimiento, tendencia que ha estado acompañada del crecimiento general de la economía y reforzador por el sector turístico. Dentro del sector aéreo hay una amplia oferta de operado-res, lo que hace que al tener un exceso de capacidad, se tenga márgenes reducidos y una férrea competen-cia. Al igual que en el transporte por ferrocarril, para el transporte aéreo hay previsto un plan de desarrollo y expansión hasta el 2020, año en el que se espera tener creados 3 centros neurálgicos:

• Aeropuerto de Pekín con tres pistas y tres termi-nales de pasajeros.

• Aeropuerto de Shanghái-Pudong es el hub de carga aérea más grande de China, donde se ha gestionado el mayor volumen de toneladas de carga.

• Aeropuerto de Cantón.

El transporte de mayor importancia dentro del país es el marítimo, consolidándose como la nación comercial más grande del mundo, con un despliegue de puertos reconocidos a nivel mundial. El tráfico marítimo ha ido incrementando en ambos sentidos, es decir, han sido receptores y expedidores de mer-cancías, gracias al crecimiento del comercio exterior chino. Se pueden destacar como principales puertos los siguientes:

• Puerto de Shangai. Es el puerto de mayor tráfi-co del mundo, gestionado por la empresa pública

El sistema financiero chino está regulado y dominado por el Estado,

aunque en los últimos años hay una ligera apertura e incremento

de la competencia




Shangai Internacional Port Group(6). Este puerto, al ser marítimo y fluvial, se divide en 3 puertos Yangshan, Wusongkuo y Waigaogiao. Además cuenta con un elevado número de terminales que se categorizan según el tipo de mercancía transportada, siendo lo más común el transporte de carbón, arena y grava, así como acero, hierro y mercancía pesada.

• Puerto de Ningbo. Es un puerto cercano al de Shangai habiendo desarrollado un papel impor-tante en el proceso de descongestión del mismo dado que le ha permitido poder abarcar un ma-yor volumen de tráfico de contenedores tras la fusión con el puerto de Zhoushan.

• Puerto de Hong Kong. Este puerto constituye el enlace entre Asia y Europa y su papel fundamen-tal consiste en recibir aquellas mercancías cuya documentación pueda suponer discrepancias en-tre las autoridades chinas y los países de origen o destino.

• Puerto de Shenzhen. Puede ser el puerto que le confiera el título de primer puerto del mundo al puerto de Hong Kong, dado que se espera una fusión de los mismos.

• Puerto de Qingdao. Se caracteriza por ser el puerto que gestiona el mayor volumen de hierro y petróleo del mundo.

el rieSgo PaíS

En China, como hemos visto anteriormente, el crecimiento económico está en vías de desacelera-ción, pasando del +6,8% en 2015 al esperado +6,5% en 2016. Pese a la fortaleza de las exportaciones, su crecimiento se ve limitado por la debilidad de la de-manda mundial y se espera que la inversión para fre-nar aún más, lo que refleja una reducción de exceso de capacidad.

El consumo interno será probablemente el prin-cipal motor de crecimiento, donde el apoyo público

(6) http://www.portshanghai.com.cn/en/

se establece en intervenir en forma de mayor gasto en infraestructura, nuevas rebajas de impuestos y también mejores condiciones de financiamiento. El consumo privado empezó a mostrar algunos signos de debilidad en Q3 2015 como resultado de la menor confianza de los consumidores después de la correc-ción de los mercados financieros, pero el aumento de los salarios reales, las grandes fortunas y el apoyo estatal deberá permitir una mejora gradual a partir del 2016.

Otro problema es que se espera que las insolven-cias crezcan en un +25% en 2015 (de 2014) y +20% en 2016, si bien el aumento es significativo, el núme-ro de empresas insolventes todavía estará por debajo del nivel de 2009 (-12%).

El riesgo sistémico se contiene como resultado de la fuerte posición financiera del gobierno; sin embargo, el riesgo de la financiación ha aumenta-do un poco. La oferta de crédito está aumentando, pero el ritmo no es suficiente para compensar la dis-minución de los préstamos no bancarios. La deuda corporativa se encuentra en un nivel alto (160% del PIB) y el contexto actual sugiere un nuevo aumento. En particular, los ingresos de las empresas van a au-mentar moderadamente las presiones deflacionistas siguen siendo elevados y crecimiento de la demanda es más lento. Por otra parte, la volatilidad financiera ha aumentado y que probablemente va a durar en el corto plazo.

El superávit en cuenta corriente se espera que aumente en 2016, a pesar de una caída significativa de las reservas de divisas en el 3T 2015, donde los indicadores de liquidez externa siguen siendo sóli-dos: la cobertura de las importaciones sigue siendo importante y la deuda externa es baja.

Políticamente, la transición de la administración anterior se hizo con un énfasis en la continuidad. El tándem Xi Jinping - Li Keqiang se enfrenta a ambas tensiones sociales (que siguen siendo agudas a causa de las crecientes desigualdades entre el área rural y urbana) y las tensiones étnicas (ataques mortales en la región en su mayoría de Uigur de Xinjiang).

SiStema finanCiero y ProduCtoS

El sistema financiero chino está fuertemente concentrado, regulado y dominado por el Estado, aunque en los últimos años se ha notado una ligera apertura e incremento de la competencia.

La teoría indica que a las instituciones financie-ras extranjeras les es permitido aperturar mercado mediante filiales, sucursales, joint ventures o por la adquisición directa de bancos locales, aunque en la práctica se demuestra que en el proceso se encuen-tran con obstáculos, la mayoría burocráticos, que hace dudar de la transparencia y las facilidades del Estado para permitir la entrada de nuevos competi-dores dentro del sector. En el caso de que un banco extranjero tenga sucursal en China, tiene limitada su operativa a poder dar servicio a ciudadanos extranje-ros y en el caso de que se trate de ciudadanos chinos,

En teoría los extranjeros pueden abrir mercado con filiales, sucursales, joint ventures o por la adquisición directa de bancos locales, pero con grandes obstáculos




• Bancos comerciales donde, según el capital, se desdobla en bancos de capital mixto donde la influencia del capital estatal está muy diluida y con una estructura más flexible y transparente; y bancos urbanos que, tal como indica su nombre, pueden operar en las grandes ciudades o zonas geográficas donde están ubicados, con los que su mayor parte del negocio se centra en pequeñas y medianas empresas, así como en consumidores finales.

• Cooperativas de crédito urbanas y rurales es la parte residual del sistema bancario, dado que se encuentra en un profundo proceso de reestruc-turación con el propósito de trasladar su operati-va a los gobiernos provinciales y locales.

análiSiS dafo

A modo de conclusión, como hemos analizado los puntos fundamentales para cualquier inversor antes de afrontar su proyecto en el país chino e in-vertir en los sectores de mayor atractivo, vamos a plasmar de forma resumida en la matriz DAFO las principales conclusiones (ver cuadro 1). La matriz DAFO es la herramienta de estudio de la situación competitiva de un país entre un conjunto de paí-ses, destacando el análisis interno del país mediante la descripción de sus debilidades y fortalezas y un análisis externo, que no puede ser controlado por el mismo y que representa las amenazas y las oportu-nidades.

tan solo se le permite recibir depósitos superiores a 1MM de CNY (aproximadamente 140 mil euros). Este supuesto no se daría si se tratara de una filial. Otra limitación del sistema financiero chino para el inver-sor extranjero es el porcentaje máximo permitido de participación en el capital de los bancos, limitándolo al 20%, con un límite conjunto del 25% máximo.

Al margen de las trabas burocráticas, las insti-tuciones financieras extranjeras se encuentran ante un mercado con cierto riesgo, dado que es un siste-ma que no se sostiene sobre una base sólida y con un mercado interbancario debilitado, teniendo en cuenta el resto de países. Además, si le sumamos la poca transparencia a nivel jurídico, las diferencias culturales y las diferencias en la formación de los profesionales.

Dentro del sistema financiero chino, se distin-guen las siguientes categorías:

• Bancos estatales (big four Banks): Bank of Chi-na(7), China Construction Bank(8), Industrial and Commercial Bank(9) y Agricultural Bank of China(10). Estas entidades están fuertemen-te vinculadas con el Estado y se crearon como instrumentos de ayuda y financiación a aquellas empresas estatales destinadas al desarrollo eco-nómico del país.

(7) http://www.boc.cn/en/

(8) http://www.ccb.com/en/home/

(9) http://www.icbc.com.cn/ICBC/sy/

(10) http://www.abchina.com/en/

Anál

isis

inte

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Debilidades Fortalezas

• Desarrollo importante a nivel macroeconómico, aunque no así a nivel microeconómico. • Es el país más poblado del mundo y uno de los más extensos.

• PIB per capita muy reducido, con disparidades salariales de un sector a otro.

• Al contar con más de 15 mil kilómetros de litoral, ha desarrollado el tráfico fluvial aunque no así la explotación pesquera.

• Sistema financiero poco transparente, con trabas burocráticas que dificulta la entrada de otros bancos. • Dispone de superficie apta para cultivos intensivos.

• Sistema político socialista, aunque con apertura al exterior, sistema que no reconoce el derecho a la afiliación a los sindicatos, argumento que podría utilizar EE. UU. para bloquear los intercambios con China.

• Además, dispone de una red de puertos desarrollados y abiertos todo el año, que se utiliza para el tráfico internacional y de comercio exterior.

• País con problemas y tensiones de fuerza laboral, en una pinza entre la subida de costes laborales y la mejora de la especialización de las nuevas generaciones, que está agotando las clases sin cualificación de etapas anteriores.

• Elevado potencial hidroeléctrico y abundantes riqueza naturales: minera-les (sobre todo carbón y hierro), petróleo e industria maderera.

• País superpoblado con políticas de control de natalidad y con un nivel de polución elevado.

• Fuerte atracción de la inversión directa extranjera, con un superávit en la balanza comercial.

• Sistema de transporte ferroviario muy precario, especialmente en el interior, en regiones tales como Mongolia. En la zona, el transporte es mucho más fluído, pero con concentraciones en los grandes puertos comentrciales y ciudades colindantes.

• Sistema de transporte sofisticado en transporte aéreo y marítimo.

Anál

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exte

rno Amenazas Oportunidades

• Un posible conflico en Rusia, país frontera de China, podría perjudicar la evolución de la economía y frenar el ritmo de crecimiento.

• El capital mundial presenta una continua necesidad de mano de obra y China puede abastecer esta demanda a un precio muy reducido.

• Fuerte dependencia de la evolución del resto de economías, europea y estadounidense, dado que cualquier contracción de las mismas supone una caída en la balanza comercial.

• La costa china en el Pacífico puede utilizarse como punto de partida para exportar mercancías al mundo, pudiendo ubicar estratégicamente las naves y fábricas cerca de la costa.

Cuadro 1. análisis dafo

A Efectos Legales


Céntimo Sanitario: el Tribunal Supremo reconoce

la responsabilidad patrimonial del Estado

Legislador



L a Comisión Europea inició en mayo de 2008 un procedimiento de infracción con-tra España (IP/2008/711) al considerar que

el Impuesto sobre Ventas Minoristas de Determina-dos Hidrocarburos (IVMDH, popularmente conocido como céntimo sanitario) no cumplía plenamente los requisitos de la Directiva relativa al régimen general, tenencia, circulación y controles de los productos objeto de impuestos especiales (Directiva 92/12), sin que la Comisión llegase en ningún momento a pre-sentar recurso ante el Tribunal de Justicia de la Unión Europea (TJUE) debido, según parece, a negociacio-nes políticas con el Reino de España.

No obstante lo anterior, el Tribunal Superior de Justicia de Cataluña planteó, mediante Auto de fecha 29-11-2011, cuestión prejudicial al TJUE acerca de la posible contravención por la normativa española reguladora del IVMDH, suspendiendo la tramitación del procedimiento que estaba enjuiciando, relativo a la solicitud de devolución de ingresos indebidos por las cuotas del IVMDH soportadas por un contribu-yente. Al respecto, la cuestión prejudicial planteada por dicho Tribunal fue admitida a trámite por el TJUE (asunto C-82/12, Transportes Jordi Besora).

Con fecha 27-02-2014, el TJUE dictó sentencia en la que concluyó que la Directiva 92/12, relativa al régimen general, tenencia, circulación y controles de los productos objeto de impuestos especiales se opone a la norma española por la que se estableció el IVMDH.

Como consecuencia de lo anteriormente señala-do, un gran número de contribuyentes (tanto a ni-

vel individual como de manera organizada a través de asociaciones empresariales), a fin de garantizar la aplicación del fallo satisfactorio del TJUE en los referidos procedimientos, instaron ante la Adminis-tración Tributaria la devolución de las cantidades soportadas en concepto de IVMDH a través de los procedimientos tributarios oportunos. En un primer momento, dichas devoluciones se instrumentaliza-ron a través de los cauces procedimentales ordina-rios. Dichos procedimientos ordinarios han finaliza-do con devoluciones tributarias en relación con los ejercicios no prescritos (4 ejercicios anteriores a la solicitud de devolución instada, salvo supuestos de interrupción de la prescripción previamente), si bien algunos quedan todavía por tramitarse y resolverse, fundamentalmente los que se han presentado única-mente en soporte papel, sin haberse acompañado de una presentación telemática a través de un formula-rio habilitado a tal efecto por la Agencia Tributaria.

Por otra parte, para los ejercicios ya afectados por el instituto de la prescripción (en la mayoría de los casos desde el año 2002 al tercer trimestre de 2009), les quedaba únicamente abierta la vía de la acción por responsabilidad patrimonial del Estado legislador. En las siguientes líneas nos ocuparemos de detallar un poco más en profundidad la situación en la que se encuentra el expediente, tras el recien-te fallo del Tribunal Supremo reconociendo la res-ponsabilidad patrimonial del Estado y condenando a la Administración General del Estado al pago de la indemnización solicitada por los contribuyentes del IVMDH.

La Comisión Europea inició en el año 2008 un procedimiento de infracción contra España al considerar que el Impuesto sobre Ventas Minoristas de Determinados Hidrocarburos (IVMDH

-popularmente conocido como céntimo sanitario-) no cumplía plenamente los requisitos de la Directiva 92/12/CEE, sin que la Comisión llegase a presentar recurso ante el Tribunal de Justicia de la Unión Europea (TJUE). No obstante, el asunto llegó al TJUE a través del

planteamiento de una cuestión prejudicial. Con fecha 27 de febrero de 2014, el TJUE dictó sentencia en la que concluyó que la Directiva 92/12/CEE, se opone a la norma española

por la que se estableció el IVMDH. A raíz de dicha sentencia, los contribuyentes que habían pagado el IVMDH solicitaron a la AEAT la devolución del impuesto indebidamente ingresado.

Por otra parte, con respecto a los ejercicios que ya habían prescrito, y cuya devolución no podía solicitarse por la vía ordinaria, se iniciaron reclamaciones de responsabilidad del Estado Legislador. El Tribunal Supremo acaba de fallar estimando el recurso y concluyendo que la

Administración General del Estado deberá indemnizar a la parte recurrente en las cantidades solicitadas incrementadas en los intereses legales correspondientes

Salvador Pastoriza VázquezGarrigues


Céntimo Sanitario: el Tribunal Supremo reconoce la responsabilidad patrimonial del Estado Legislador

A Efectos Legales

EL PROCEDIMIENTO DE INFRACCIÓN DE LA COMISIÓN Y LA CUESTIÓN PREJUDICIAL ANTE EL TJUE

La Directiva 92/12 en su artículo 3, apartados 1 y 2 (derogada desde 2010 por la Directiva 2008/118/CE, si bien manteniendo la redacción anterior para los efectos que aquí interesan), establecía que los Estados miembros (EEMM) podrán gravar con otros impuestos distintos de los impuestos especiales a determinados productos, entre ellos los hidrocarburos, siempre y cuando respeten las exigencias de la citada directi-va, en particular, “a condición de que tales Impuestos respeten las normas impositivas aplicables en relación con los impuestos especiales o el IVA para la determi-nación de la base imponible, la liquidación, el devengo y el control del impuesto”.

Por otra parte, la jurisprudencia del Tribunal de Justicia de la UE (TJUE) ha delimitado dicha facultad de los EEMM (entre otras STJUE de 09-03-2000, asunto C-437/97, EKW y Wein), declarando que toda vez que los productos sujetos a impuestos especiales son pro-ductos con determinadas peculiaridades (por ejemplo, las derivadas de tratar de evitar un consumo excesivo que aconsejan la finalidad extrafiscal de los tributos que los gravan) y estando los impuestos especiales armonizados a nivel de la UE, no resulta aconsejable establecer nuevas figuras tributarias sobre los mismos, si bien, no existe una prohibición absoluta al respecto. No obstante, como ha recordado el TJUE, sí existe pro-hibición de que los nuevos tributos interfieran con los existentes y, además, se exige que los eventuales nue-vos tributos exigidos tengan una finalidad extrafiscal distinta de la meramente presupuestaria.

Pues bien, el IVMDH configurado por las autorida-des españolas no respetaba ninguna de dichas limita-ciones. Tanto es así que el Reino de España consultó a la Comisión Europea en relación con la adecuación de dicho nuevo tributo con la normativa comunitaria. La respuesta de la Comisión fue negativa; no obstante lo cual, España introdujo el impuesto a partir del ejercicio 2002 (así lo recuerda también el TS en sus sentencias de 18-02-2016 que comentaremos más adelante).

La circunstancia anterior también fue objeto de comentario y análisis tanto en la vista celebrada en Luxemburgo, como en la sentencia del TJUE de 27-02-2014 (asunto C-82/12, Transportes Jordi Besora). En

este sentido, toda vez que de los autos se desprendía claramente que el IVMDH era contrario al derecho de la UE, el Reino de España trató de limitar el impacto de dicha sentencia en sus arcas públicas, solicitando la limitación de los efectos en el tiempo de la sentencia del TJUE. Pues bien, como señaló el Tribunal de Luxem-burgo, contrariamente a lo afirmado por las autorida-des españolas, la Comisión en ningún momento indicó a estas autoridades que dicho impuesto fuese confor-me a la normativa comunitaria, sino todo lo contrario. Es más, como bien recuerda el TJUE, a mayor abunda-miento del Dictamen de la Comisión de 14-06-2001, donde en palabras del TJUE ya se “concluyó claramen-te que la introducción de un impuesto sobre los hidro-carburos de importe variable según las Comunidades Autónomas, como proponían las autoridades españo-las, era contraria al Derecho de la Unión” (apartado 44 de la sentencia), la Comisión abrió un procedimiento de infracción al Reino de España en relación con dicho impuesto en 2003, es decir, al año siguiente de la en-trada en vigor del impuesto.

El TJUE recuerda que el principio de seguridad ju-rídica es un principio basal del ordenamiento comuni-tario y que no puede conculcarse, salvo en situaciones muy puntuales y cuando exista un riesgo de repercu-siones económicas graves debidas; en particular, al elevado número de relaciones jurídicas constituidas de buena fe. Pues bien, el TJUE recuerda que su juris-prudencia desde siempre ha señalado que las meras repercusiones financieras o presupuestarias desfavo-rables, no justifican en ningún caso la vulneración del Derecho de la Unión. De lo contrario, señala, “las vio-laciones más graves recibirían el trato más favorable, en la medida en que son estas las que pueden entrañar las consecuencias económicas cuantiosas para los Es-tados Miembros”. Pero es que además, como acerta-damente apunta el TJUE, “en estas circunstancias [las de los autos] no puede admitirse que la Generalitat de Catalunya y el Gobierno español hayan actuado de buena fe al mantener el IVMDH en vigor durante un período de más de diez años”, a pesar de las dos ac-tuaciones de la Comisión europea en contra de dicho impuesto, anteriormente apuntadas.

Pues bien, toda vez que la mayoría de las solicitudes de devolución ya han sido estimadas a través de la vía ordinaria (procedimiento de solicitud de devolución de ingresos indebidos), la actuación de los contribuyentes afectados por este impuesto se ha dirigido, ulterior-mente, hacia la vía de la responsabilidad patrimonial del Estado. Dicha vía era la única disponible para las devo-luciones relativas a los ejercicios que, por encontrarse afectados por el instituto de la prescripción, no podían ser reclamadas a través de la vía ordinaria.

Como es sabido, es un principio del Derecho de la Unión la prohibición absoluta de recaudar tributos contrarios a dicho ordenamiento jurídico. Asimismo, el TJUE ha declarado en numerosas ocasiones que, de haberse recaudado impuestos contrarios al Derecho de la UE, estos habrán de ser devueltos a los contribu-yentes que los han pagado, con los correspondientes intereses de demora. Dicha devoluciones tributarias

Un reciente fallo del TS condena a la Administración General del Estado al pago de la indemnización solicitada por los contribuyentes del IVMDH



A Efectos Legales

Pues bien, que sepamos, se habrían presentado unas 15.000 reclamaciones de responsabilidad patri-monial ante el Consejo de Ministros, de las cuales más de 4.000 estarían ya ante el Tribunal Supremo puesto que, hasta este momento, todas las reclamaciones es-tán siendo desestimadas con base en los mismos ar-gumentos; por una parte, la ausencia de una violación suficientemente caracterizada del Derecho de la UE y, por otra parte, la ausencia de antijuridicidad del daño causado a los contribuyentes.

En relación con dichos recursos el Tribunal Supre-mo acaba de hacer públicas las primeras sentencias en este asunto (sentencias de 18-02-2016), estimando las pretensiones de los contribuyentes y condenando al Estado a abonar una indemnización por los perjuicios ocasionados con su actuación legislativa contraria, como hemos apuntado, a los postulados del derecho europeo. El TS ha cuantificado y ordenado el pago de la indemnización junto con los intereses legales en el fallo de su sentencia, sin ordenar la retroacción de actuaciones, a diferencia de lo que había ocurrido en algunas sentencias dictadas por los Tribunales Supe-riores de Justicia o por la Audiencia Nacional. En rela-ción con esto último, acaba de publicarse también una sentencia de casación para la unificación de doctrina, que comentaremos más adelante.

Pasamos a resumir muy sucintamente los argu-mentos del TS en su sentencia. El Tribunal analiza, en primer lugar, si concurren los presupuestos para el nacimiento de la responsabilidad patrimonial del Estado legislador por la infracción de la Ley española en relación con el Derecho de la UE, conforme a la Sentencia del TJUE de 27-02-2014 (asunto C-82/12, Transportes Jordi Besora). Afirma el Tribunal que lo primero que ha de hacerse es determinar si la vul-neración normativa a la que se atribuye el daño era

solamente podrán tener las limitaciones establecidas en las normas procedimentales internas (como, por ejemplo, la prescripción, si bien respetando siempre los principios de equivalencia y efecto útil del Derecho de la UE). Por otra parte, como cierre del sistema, la jurisprudencia del TJUE ha consagrado que la respon-sabilidad de los EEMM, por violaciones del Derecho de la UE, es un principio derivado de los Tratados y, por tanto, protegido por el instituto de la responsabilidad patrimonial del Estado frente a los particulares. Pues bien, en las siguientes líneas desarrollaremos breve-mente la situación actual de las reclamaciones por responsabilidad patrimonial en el asunto del IVMDH.

LAS RECLAMACIONES DE RESPONSABILIDAD PATRIMONIAL DEL ESTADO Y EL CONTENCIOSO ANTE EL TS

En los últimos meses, y tras la sentencia del TJUE de 27-02-2014 -Transportes Jordi Besora-, son mu-chos los contribuyentes que han iniciado reclamacio-nes de responsabilidad patrimonial del Estado legis-lador. Dicha responsabilidad, como hemos apuntado, se deriva del daño que han provocado las autorida-des españolas a una serie de contribuyentes al haber aprobado y mantenido en vigor, durante diez años, un impuesto contrario al ordenamiento de la UE.

El procedimiento de responsabilidad patrimonial en nuestro país se compone de dos fases: una fase ad-ministrativa ante el Consejo de Ministros y un recurso contencioso-administrativo ante el Tribunal Supremo cuando el contribuyente vea rechazada su pretensión (cabe recordar que el Derecho de la UE, en la mayoría de los casos, deja a los ordenamientos de los Estados el desarrollo de los cauces procedimentales para desa-rrollar las normas comunitarias).



A Efectos Legales

o no una “violación suficientemente caracterizada”. Para realizar este análisis, el Tribunal sigue diversos pasos:

1. En primer lugar, realiza un contraste entre la norma española y la comunitaria y anticipa que, aunque nadie duda de que los Estados miembros puedan crear impuestos especiales sobre los pro-ductos, para ello es preciso que, entre otras, di-chos impuestos tengan una “finalidad específica”. En este sentido, afirma que la finalidad no puede ser meramente presupuestaria. Es necesario que el destino al que se afecten los rendimientos del impuesto favorezca la consecución de una fina-lidad no presupuestaria (como es la reducción de costes sociales relacionados con el consumo de hidrocarburos -las conocidas como externalidades negativas-). Nada de esto sucedía con el céntimo sanitario, como ya había concluido el TJUE.

2. Continúa el Tribunal analizando la actuación de las autoridades españolas, es decir, las circunstancias que rodearon la creación del Impuesto. En este sentido, destaca que:

• La implantación del Impuesto se produjo como consecuencia de la aprobación de un nuevo sistema de financiación de las Comunidades Autónomas de Régimen Común, lo que de-nota que su finalidad era fundamentalmente presupuestaria.

• Antes de la aprobación del Impuesto, el Direc-tor de Política Fiscal de la Dirección General de la Fiscalidad de la Comisión Europea ya había concluido que el Impuesto no respetaba la nor-ma comunitaria; y tras su aprobación y entra-da en vigor el 01-01-2002, la Comisión realizó observaciones a España sobre si el impuesto cumplía la norma comunitaria (el 22-03-2002). Posteriormente, la Comisión Europea inició un procedimiento de infracción (nº 2315/2002), remitiendo carta de emplazamiento a España el 16-07-2003 donde insistía en que el impues-to no tenía finalidad específica. El 28-06-2006, la Comisión remitió carta de emplazamiento complementaria, insistiendo que el impuesto

tenía una finalidad presupuestaria y no una finalidad específica, y en dictamen motivado posterior, la Comisión concluyó que España había cometido un incumplimiento al recaudar el impuesto.

Tras este análisis, el Tribunal Supremo concluye que estamos ante una infracción suficientemente ca-racterizada porque cuando entra en vigor el impuesto, las autoridades españolas eran conscientes, o debe-rían haberlo sido (lo que significa que no puede ser un error jurídico de carácter excusable), que dicho im-puesto no se ajustaba a lo dispuesto por el artículo 3.2 de la Directiva 92/12/CEE.

a) Analiza también el Tribunal la relación de causali-dad entre la Ley estatal que creó el impuesto y el daño causado al sujeto. Según el Tribunal la rela-ción de causalidad es directa y exclusiva puesto que se obligó a soportar un Impuesto (aprobado mediante la Ley 24/2001) contrario al Derecho de la Unión Europea y sus actos de aplicación (las liquidaciones tributarias) generaron un daño económico. Además se trata de una relación de causalidad exclusiva porque el daño deriva de la aplicación, únicamente, de una ley estatal (aunque las Comunidades Autónomas publicaran normas propias, conforme a la competencia que les otor-gó precisamente dicha Ley). En consecuencia, es-tablece el TS que no estamos ante un supuesto de concurrencia de culpas de varias administraciones y que la administración central es responsable por el importe total soportado por el contribuyente (a diferencia de los supuestos de devoluciones de in-gresos indebidos donde sí que podría solicitarse -y debería devolverse- por la administración que lo hubiese recaudado).

b) Por otro lado, añade el Tribunal que la invocación del Abogado del Estado del principio de seguridad jurídica (artículo 9.3 de la Constitución) no puede servir de cobertura para excluir la devolución por los ejercicios que han devenido firmes, tanto si fueron impugnados en su día como si no, o cuan-do ha prescrito el derecho a devolución de ingre-sos indebidos.

c) En tercer lugar, se analiza también la alegación de existencia de un enriquecimiento injusto que hace el Abogado del Estado, que derivaría de que se ac-cediera al pago de lo recaudado por el Impuesto, cuando lo abonado por tal concepto ha sido con-siderado un gasto deducible en el Impuesto sobre Sociedades o en el del IRPF, y cuando, además, ha podido implicar una mayor cuantía de las cuotas del IVA soportado deducibles. El Tribunal no es-tima dicha pretensión con base en los siguientes argumentos:

• En primer lugar, porque la Administración tributaria está obligada, con carácter general,

Las autoridades comunitarias han obrado correctamente en todo momento, no así las autoridades españolas, como ha recordado el propio Tribunal Supremo



A Efectos Legales

a devolver las cantidades ingresadas por los tributos recaudados que infringen el Derecho de la Unión Europea. Aunque esta regla gene-ral de devolución de lo ingresado por impues-tos incompatibles con el Derecho de la Unión puede resultar enervada cuando dé lugar a un enriquecimiento sin causa del sujeto pa-sivo. No obstante, dicha excepción ha de ser interpretada de forma restrictiva. Así, el TJUE ha concluido en varias sentencias que el juez nacional, en aplicación del derecho interno, no puede oponerse a la devolución de un tributo ilícito por un motivo que no sea la repercusión del mismo.

• Además, añade el Tribunal que la Administra-ción tributaria tiene las potestades y los me-dios adecuados para reclamar al contribuyente el pago de lo deducido o repercutido efectiva-mente o para realizar las compensaciones que procedan, siempre con los límites de la pres-cripción y en los términos previstos por las nor-mas tributarias.

Conclusión distinta debe obtenerse, lógicamente, en relación con las cantidades abonadas en los mis-mos ejercicios económicos por el solapamiento de las vías de devolución de ingresos indebidos, de una parte, y de responsabilidad patrimonial del Estado, de otra parte. Y lo mismo debe concluirse respecto a las devoluciones del tramo autonómico del gasóleo pro-fesional respecto de este mismo impuesto.

Tras el análisis anterior, el Tribunal finalizó esti-mando el recurso y concluyendo que la Administra-ción General del Estado deberá indemnizar a la parte recurrente en las cantidades solicitadas (obviamente minoradas en las eventuales cantidades ya reembol-sadas a dicho contribuyente) incrementadas en los intereses legales correspondientes.

Por último, queremos hacer una breve referen-cia a la Sentencia del TS de 27-01-2016, dictada en recurso de casación para la unificación de doctrina, donde el TS ha declarado no haber lugar a dicho re-curso de casación.

La sentencia de la Audiencia Nacional, de 09-06-2014, origen del mencionado recurso, había dicta-minado la retroacción de actuaciones al momento anterior a la adopción del acuerdo de la oficina ges-tora. Dicho acuerdo había denegado la devolución solicitada al no cumplirse el requisito formal de la repercusión del IVMDH en las facturas emitidas por las entidades Solred y Cepsacard. Por otra parte, la AEAT añadió a mayor abundamiento, que no cons-taba la condición de sujeto pasivo del IVMDH en su base de datos.

Por otra parte, las sentencias “de contraste” ele-gidas por la representación de la recurrente, se basa-ban exclusivamente en el argumento de la contrarie-dad al Derecho de la UE del mencionado impuesto.

En consecuencia, el TS falló declarando no haber lugar a la casación para la unificación de doctrina. Di-

cho fallo se debió a que en la sentencia recurrida, una vez aclarada la contrariedad del IVMDH a la normativa europea, todavía faltaría -a diferencia de las senten-cias de contraste- por completar el procedimiento ad-ministrativo incoado, para determinar la concurrencia de los requisitos constitutivos del derecho a la devo-lución de ingresos indebidos (entre ellos los requisitos formales como la repercusión en factura).

No obstante, el sentido de la sentencia del TS, cabe esperar que la AEAT finalice aceptando la de-volución de las cantidades ingresadas en concepto de IVMDH en atención a los postulados de justicia tributaria.

CONCLUSIÓN

Quince años después de la entrada en vigor del IVMDH, y tras una larga batalla legal librada en distin-tas instancias jurisdiccionales (prácticamente todas las existentes), parece que este contencioso está llegando a su fin, y con un resultado satisfactorio para los con-tribuyentes, que han sido los verdaderos sufridores en este asunto.

Con respecto a la actuación de las autoridades co-munitarias, nada cabe reprochar, puesto que habrían obrado correctamente en todo momento. No cabría decir lo mismo de la actuación llevada a cabo por las autoridades españolas, como ha recordado el propio Tribunal Supremo.

Por otra parte, la Administración Tributaria, tras ti-tubeos iniciales, ha procedido a estimar las solicitudes de devolución de impuestos indebidamente abonados por los contribuyentes.

Por último, las sentencias del Tribunal Supremo publicadas hasta la fecha no tienen tacha jurídica amén de estar bien redactadas y con una argumenta-ción bien fundada en Derecho.

En conclusión de todo ello, nos viene a la mente aquel refrán que dice: “bien está lo que bien acaba”.


Observatorio del CFO

Razones por las que tu empresa funciona mal

Pedro Cervera Ruiz

Consejo de redacción Estrategia Financiera

L a pregunta estratégica clave suele ser quién es tu cliente objetivo. La segunda es la derivada más cla-ra: para conseguirlo, ¿tienes las capacidades inter-

nas? ¿Cómo planeas conseguirlas?Tras esta reflexión suelen surgir debates internos que se

estructuran finalmente en líneas de actividad comercial y do-taciones de medios, inversión y gasto. Sin embargo, el paso del tiempo, la velocidad de las cosas y el efecto torre de Babel de muchas organizaciones internas suelen dificultar esta línea de pensamiento tan aparentemente clara. Con el fin de desa-rrollar la hipótesis podemos imaginar una organización simple estructurada en tres niveles fabricación, ventas y control.

Antes de avanzar sobre ello, podemos incluso reflexionar si esta división no es absurda per se. Sobre todo porque de-beríamos realmente hablar de funciones y no de divisiones, departamentos o centros. El primer paradigma erróneo es, por ello, el organizativo y de él derivan otros problemas.

Los diferentes equipos y divisiones de tu organización no utilizan la misma unidad de cuenta. Dicho de manera muy sencilla, en fabricación usan como unidad base piezas o índi-ces de calidad sobre las mismas, batches, envíos, lotes. En la sección comercial dimensiones de contratos: importes finales a cliente, descuentos, rappels, margen de cliente o de contra-to, plazos de facturación, etc.


En departamentos analíticos pueden utilizarse todas esas medidas pero aterrizadas a costes final agregados desde un sistema ABC, así como ingreso final neto de descuentos y retrocesiones por errores, incentivos o fallos de SLAs. Esto es perfectamente correcto, pero simplemente no puede ser asumido por las otras dos divisiones (o serlo dentro de un informe de control o un programa de revisión de costes pero nunca en el largo plazo) porque no serán medidas útiles a su actividad. Son medidas que se perciben como ajenas y por ello ineficientes para su uso interno dentro de cada división.

Encontramos dos ejemplos clásicos. Uno en la imputa-ción de costes (por ejemplo, la discusión habitual del importe del overhead) que se percibirá como artificial y no óptima, además de ser tradicionalmente discutida por intereses in-dividuales tanto de fabricación como del equipo comercial. Otro ejemplo será la rentabilidad cliente, por su observación temporal diferente entre cada uno de los equipos. Los ciclos de fabricación, de venta y de cobro tropiezan con el calenda-rio real o con el contable. El tratamiento de las fechas deja dentro o fuera costes, penalizaciones e ingresos siguiendo cierto azar temporal, salvo excepciones de sincronización o líneas fijas de servicio. Por supuesto puede controlarse y nor-malizarse, pero siempre que algo es objeto de discusión es ineficiente o inexacto.

Contar de forma errónea encuentra también su propio campo de desarrollo en términos presupuestarios. El proceso de diseño de un presupuesto suele ser excesivamente largo y sin embargo suele experimentar diferentes grados de ajuste, correcciones o variaciones intra presupuesto como suceso más común, que desvirtúan el conjunto por variar muchas de sus premisas de construcción. El presupuesto es un todo, una fórmula química en la que los átomos de cada uno de los elementos utilizados en la misma están en perfecto equilibro en relación al resto de la combinación. Igual que al añadir un átomo de un elemento puedo obtener una sal o un ácido a partir de un metal, añadir un crecimiento en partida de gas-to puede atentar contra el equilibrio total del presupuesto. Aunque lo compense con otra reducción, lo transforma. No se trata de euros por euros, se trata de coherencia y también de procedimiento. Un presupuesto no es un balance. En el balance obtengo derivadas de acciones, es vivo. Refleja, en contacto directo con mi cuenta de pérdidas y ganancias, las consecuencias de las decisiones en las partidas correspon-dientes. Si vendo inmovilizado, tendré respuesta en las parti-das de gastos de amortización, además de ingresos y por ello caja y un diferente impacto en BAI.

En un presupuesto dejar de comprar inmovilizado, au-mentarlo o alargar su entrada aplanando consumo de recur-sos podría impactar perfectamente en las premisas que he tomado para pre-suponer un resultado de ventas que a su vez genera una partida presupuestaria de inversión en marketing. Pero ello no sucede de manera automática habitualmente. Implicaría tener en cuenta en cada movimiento qué premisas de construcción tuvo cada partida presupuestaria y por ello qué nivel de correlación tiene cada una. Esto no es habitual.

Si bien un controller o un CFO pueden tener el conocimien-to global de ello, tendrán verdaderas dificultades en imponer el cambio y aplicarlo a un presupuesto en funcionamiento pues las áreas carecen de visión de conjunto. Personalmen-te siempre he echado de menos una memoria presupuestaria ágil y ejecutiva de modo que las acciones presupuestarias

deriven de manera automática de parámetros exógenos. Por supuesto, he encontrado excepciones: si la organización es consciente de este aspecto el presupuesto no se ve dividido por áreas o líneas de acción o peor aún por partidas. Se conci-be como un todo que se desagrega por fractales que a su vez contienen una lógica absoluta cada uno.

Esta misma lógica de fractal es la que debe aplicarse a la actividad. Cuando hablo de actividad en general implica pe-dido, proyecto, cliente, campaña, producto o portfolio. Cada organización es libre de utilizar la medida adecuada para di-namizar su actividad y esa es la clave central. El protago-nismo de las ventas es indudablemente central en cualquier empresa. Por ello el ritmo interno gira en torno a ellas y el diálogo estratégico utiliza sus medidas. El paso de estrategia a ejecución no está exento de dificultades y una de ellas es la conversión de las líneas de pensamiento en unidades que exhiban internamente la dirección de los equipos comerciales, así como la alineación de las capacidades internas.

Un objetivo de rentabilidad puede ser de ROE, ROA o cal-cularse sobre ventas. El numerador puede ser net income o Ebitda y ello añade esfuerzos o alivia la carga de gestión a los equipos agraciados con la responsabilidad de su ejecu-ción. También configura su nivel de demanda de servicios, su visión de inversión o gasto necesaria para la ejecución o su comportamiento con ciclo de ventas. El problema más común -vender de espaldas a un plazo de cobro me genera graves problemas de flujo de caja pero me ayuda a completar ob-jetivos de venta- puede resolverse con ajustar el mandato estratégico en el indicador anterior. Otro caso conocido, muy ligado al anterior presupuestario, es el alojamiento dentro de partidas genéricas o bien específicas de gastos en marketing o branding. En este caso el desafío puede resolverse desagre-gando la partida a producto o acción comercial o hasta clien-te. Se hace en el ciclo presupuestario si se construye bottom up, pero raramente se conserva la trazabilidad completa en el presupuesto dinámico.

Quizás el desafío es, tras contar con un sistema basado en unidades óptimas (de nuevo, proyecto, cliente…) que conecte de manera clara la cuenta de resultados, presupuesto e indi-cadores clave del cuadro de mando-, respetar esa regla ha-blando un lenguaje común de modo que no existan diferentes versiones de lo que realmente está pasando.

El presupuesto es un todo, una fórmula química en la

que los átomos de cada uno de los elementos utilizados están en perfecto equilibro

en relación al resto de la combinación

Observatorio del Cash Management


Análisis financiero de clientes (y VI)

Francisco López Berrocal

Director del Observatorio de Cash Management IE Business School

C omo finalización de los artículos dedicados al aná-lisis financiero de los clientes vamos a considerar un método simplificado para poder llevar a cabo

un posicionamiento del cliente, mediante la utilización de tan solo dos ratios.

EL POSICIONAMIENTO ECONÓMICO-FINANCIERO

En un ejercicio de síntesis, se puede reducir a dos los ratios con los que posicionar la situación económico-financiera de la empresa, como se refleja en la figura 1, atendiendo a las dos magnitudes básicas: la situación financiera y la situación económica.

Para posicionar a una empresa en el plano económico-fi-nanciero hay que elegir cuáles son los ratios, de entre los 12 ya seleccionados, que permiten expresar más significativamente cada una de las magnitudes.

La situación financiera de una empresa se refleja en el ba-lance, así los ratios adecuados para expresar la situación fi-nanciera de la empresa son los que se obtienen a partir de

las distintas partidas del balance; por tanto, son susceptibles de servir para dicha labor los ratios de liquidez y los ratios de estructura.

Tras realizar una selección rápida, las alternativas se re-ducen a dos ratios: liquidez general y endeudamiento. Ambos ratios son perfectamente válidos para describir la situación fi-nanciera de la empresa, pero a la hora de elegir uno de ellos hay un factor determinante: el punto de origen, que establece la frontera entre una situación financiera aceptable o no acep-table. El ratio objetivo debe tener una valor de referencia que permita discriminar lo bueno de lo malo, desde ese punto de vista el ratio adecuado es el de liquidez general, en donde, de forma genérica, cuando el valor es superior a 1 se considera que es adecuado, mientras que valores inferiores a 1 suponen problemas de liquidez y, por consiguiente, una situación finan-ciera mala.

La situación económica se perfila en la cuenta de resul-tados, así pues, los ratios que pueden servir para reflejar la situación financiera son aquellos que incorporan partidas de la cuenta de resultados, es decir, los ratios de actividad y de

Figura 1. La situación económico-financiera Figura 2. Posicionamiento económico-financiero


rentabilidad. Habrá que elegir uno de entre todos los proba-bles y de nuevo el factor discriminante es la existencia de un valor de referencia que permita discriminar entre una buena situación económica y una mala situación económica. Com-binándolo todo, la selección se reduce a una sola alternativa: el ratio de rentabilidad económica que, cuando es superior al coste del dinero se considera que la situación económica es buena, mientras que es mala cuando el valor está por debajo de dicho valor.

De esta manera, el posicionamiento de la empresa en el plano económico-financiero se reflejaría en un gráfico como el de la figura 2.

De acuerdo con esta forma de representar la situación de la empresa, las alternativas de ubicación de una empresa se distribuyen en 4 grandes áreas, como se aprecia en la figura 3.

Cada uno de los sectores, o cuadrantes, en los que se puede ubicar la situación de la empresa representa una realidad dis-tinta de la misma:

Figura 3. Áreas de posicionamiento Figura 4. Calificación posición económica-financiera


Cuadrante 1: es el sector en el que debería estar toda em-presa que no tenga problemas relevantes en el desarrollo de su actividad, aunque siempre exista margen para la mejora.

Cuadrante 2: buena situación financiera, pero mala situa-ción económica. No es una situación desesperada, pero presen-ta problemas que hay solventar.

Cuadrante 3: supone la peor de las situaciones, probable-mente de muy difícil solución y se necesita de una actuación rápida para salir de la misma. Salvo soluciones milagrosas, sue-le representar la antesala de la desaparición o disolución de la empresa.

Cuadrante 4: buena situación económica y mala situación financiera. También presenta problemas que deben ser solu-cionados.

Como se refleja en la figura 4, los cuadrantes 1 y 3 repre-sentan, respectivamente, la alternativa claramente buena, en la que toda empresa desearía estar, y la alternativa que represen-ta la situación de la que toda empresa lucha por huir.

Ahora bien, las situaciones claramente buenas y claramen-te malas son relativamente fáciles de distinguir, pero a la hora de elegir entre los cuadrantes 2 y 4, ¿cuál es la mejor opción? Ninguno de ellos es, claramente, mejor que el otro, razón por la que la elección puede estar sesgada según las preferencias del analista o del gestor de la empresa.

Una forma de intentar objetivar la cuestión es plantearse cuál debería ser la trayectoria de una empresa ubicada en cual-quiera de ambos cuadrantes. El objetivo será siempre alcanzar el cuadrante 1, para lo cual, las acciones a realizar serán de distinto tipo.

Evolución desde el cuadrante 2

El problema de las empresas ubicadas en el cuadrante 2 es su deficiente situación económica, ya que su rentabilidad econó-mica se encuentra por debajo del coste del dinero. Para alcanzar el cuadrante 1 deberán incrementar su rentabilidad económica, para lo que existen 3 alternativas:

• Aumentar el beneficio antes de intereses e impuestos, lo que supone actuar sobre la relación existente entre los ingresos y los gastos. Como los ingresos vienen limitados por la ac-tuación de la competencia y los márgenes de mejora suelen ser reducidos, salvo situaciones muy específicas, el área de actuación suele centrarse en la reducción de gastos.

• Reducir el activo total, que, habitualmente, salvo que exista una estructura de inmovilizado no adecuada, que permita algún tipo de enajenación, significa actuar sobre el activo corriente, es decir, sobre el ciclo de actividad de la empresa, para reducir el volumen de inversión destinada al mismo.

• Aumentar el B.A.I.I. y reducir el activo total coordinadamen-te.

Como puede apreciarse, tanto por un camino como por el otro, las acciones a poner en marcha están relacionadas con la forma de desarrollar la actividad, siendo necesario plantearse políticas que permitan la reestructuración del negocio.

El problema inherente a este tipo de actuaciones es el tiempo disponible para llevarlas a cabo, que depende de la sanidad de la situación financiera, y de la eficacia de la empresa para obtener

resultados positivos en la mejora de la rentabilidad económica. Si la mejora de resultados se produce antes de agotar la capa-cidad financiera, se habrá alcanzado con éxito el cuadrante 1 objetivo; en caso contrario, el final del camino es el cuadrante 3, con lo que se habrán agotado las posibilidades de salvación para la empresa.

Evolución desde el cuadrante 4

Una empresa ubicada en el cuadrante 2 presenta una deficien-te situación financiera debido a problemas de liquidez que hacen que sus activos corrientes sean inferiores a las deudas exigibles a corto plazo. La mejora de la situación de liquidez pasa por aplicar 2 posibles soluciones:

• Aumentar el activo corriente, que suele ser contrario a to-dos los planteamientos de eficiencia en la gestión que se han planteado en todas las áreas de la empresa, por lo que no es una alternativa válida para aplicar.

• Disminuir el pasivo corriente, que supone básicamente tras-ladar deudas de corto a largo plazo, de forma que se obtenga la tranquilidad financiera necesaria para afrontar el desarrollo del negocio.

En resumen, para evolucionar desde el cuadrante 2 hasta el cuadrante 1 hay que actuar reestructurando la deuda que la empresa tiene contraída a corto plazo, lo que obliga a negociar con los proveedores y las entidades financieras, buscando ampliar los plazos de pago. El único factor a tener presente es la necesidad de actuar con celeridad, ya que cualquier incidencia en el cumpli-miento de los compromisos de pago puede precipitar la paraliza-ción de la actividad de la empresa.

En la figura 5 se resumen las actuaciones a llevar a cabo para evolucionar la empresa desde los cuadrantes 2 y 4 al cuadrante 1.

De esta forma, mediante la ubicación de la empresa en el pla-no económico-financiero, se puede obtener una idea de la po-sición de la empresa y las acciones que debería emprender para “trasladarse” al cuadrante adecuado.

Figura 5. Evolución posicionamiento económico-financiero

Tribuna [ www.estrategiafinanciera.es ]


La “Tercera Plataforma”: sistema flash,

almacenamiento en clúster y cloud computing

Javier Martínez MuñozDirector Técnico de NetApp Iberia

L a necesidad de sistemas de al-macenamiento de datos fiables no es nada nuevo; las empre-

sas han recurrido tradicionalmente a almacenamiento de alta disponibilidad a la hora de crear una infraestructura de centro de datos que respaldara las apli-caciones empresariales fundamentales.

Lo que ha cambiado es el nivel de urgencia al que se enfrentan las organi-zaciones a la hora de planificar y crear entornos de almacenamiento fiables. Es-ta mayor urgencia es el resultado de la elevada dependencia de los datos y las aplicaciones a la hora de mantener el negocio en funcionamiento y de la cre-ciente importancia de los datos y análi-sis para prestar un mejor servicio a los clientes y descubrir nuevas oportunida-des de aumento de los ingresos.

Dicho de un modo sencillo, si los sistemas de almacenamiento no son fia-bles, los usuarios no podrán acceder a la información vital que necesitan para hacer su trabajo. Esta situación puede tener resultados desastrosos para las empresas que intentan imponerse a la competencia.

Afortunadamente para los directores de información y otras personas respon-sables de ofrecer un almacenamiento de

datos eficaz, las tecnologías de almace-namiento emergentes pueden propor-cionar la fiabilidad que las organizacio-nes necesitan.

Nuevas tecnologías de almacena-miento como los “sistemas flash” re-sultan especialmente atractivas para las carteras de aplicaciones actuales, condicionadas por el rendimiento y con un uso intensivo de datos, debido a su capacidad para satisfacer los requisitos de rendimiento de manera más rentable que soluciones más antiguas, de acuer-do con la empresa de investigación In-ternational Data Corp (IDC). Cuando se pone en marcha en una infraestructura de almacenamiento contrastada, flash ofrece la integración de aplicaciones y la gestión de datos necesarias para propor-cionar niveles elevados de rendimiento y disponibilidad.

Sin embargo, tal y como señala IDC, las carteras de aplicaciones actuales combinan datos estructurados, sin es-tructurar y semiestructurados que tras-cienden los casos de uso transaccionales, analíticos y de uso compartido de archi-vos. Además, llevan implícita la necesi-dad de estar disponibles continuamente. El tiempo de inactividad, por muy breve que sea, puede provocar enormes pérdi-

das empresariales. Las infraestructuras de almacenamiento actuales necesitan ser suficientemente flexibles para ges-tionar varios tipos de datos, proporcio-nar los datos cuándo y dónde sea nece-sario, y ofrecer rendimiento, eficiencia y disponibilidad.

Imaginemos, por ejemplo, el período de compras navideñas. Si los sistemas de almacenamiento de un establecimiento minorista no fuesen fiables y el acceso de los usuarios quedara inhabilitado, aunque fuese durante unas pocas horas, podría producirse una pérdida conside-rable de ingresos, debido a las oportuni-dades de ventas perdidas.

Además, los daños ocasionados a la reputación de una empresa, al consi-derarla poco fiable, podrían provocar la fuga de clientes y tener consecuencias aún peores más adelante. Resulta obvio por qué disponer de un almacenamien-to de datos fiable no es algo solamente recomendable, sino un requisito vital del centro de datos moderno.

Esto no solo se aplica a grandes mi-noristas durante épocas de grandes ven-tas. La necesidad de alta disponibilidad y de un almacenamiento seguro se aplica a organizaciones de todos los tamaños y sectores.


La “Tercera Plataforma”: sistema flash, almacenamiento en clúster y cloud computing

Tribuna

Tal y como menciona IDC, indepen-dientemente de que las aplicaciones se utilicen para comprar y vender acciones, recopilar y analizar historiales médicos, respaldar proyectos educativos, mejorar procesos de fabricación, ejecutar pedi-dos, realizar un seguimiento del uso de servicios o supervisar el inventario de productos, los negocios actuales que deseen estar permanentemente disponi-bles deben basar su infraestructura tec-nológica en almacenamiento altamente eficiente.

Las empresas deben poner en mar-cha nuevas tecnologías como flash, sin que se vea afectada su capacidad para satisfacer los niveles de servicio garan-tizados en entornos compartidos o para proporcionar un acceso continuo a datos corporativos.

Además, las tareas administrativas habituales, como la ampliación y recon-figuración de la capacidad, la sustitución de componentes defectuosos y otras ta-

reas de mantenimiento, y las actualiza-ciones de firmware, no pueden provocar tiempos de inactividad de los sistemas de almacenamiento.

Las organizaciones deben imple-mentar una supervisión proactiva de los subsistemas de almacenamiento y los parámetros de rendimiento, a la vez que aprovechan redundancias internas como la conmutación por error de ruta alter-nativa, de tal modo que los sistemas de almacenamiento contribuyan a respaldar aplicaciones vitales para el negocio.

En el entorno empresarial actual, que requiere estar permanentemente disponible, la infraestructura tecnoló-gica respalda cada vez más indicadores como los ingresos, la atención al cliente y la productividad de los trabajadores. La demanda de aplicaciones empresariales siempre disponibles no dejará de crecer a medida que las empresas accedan a la era de la “empresa digital” y utilicen cada vez más el cloud, aplicaciones pa-

ra móviles, dispositivos, redes sociales, Big Data y análisis para generar nuevas oportunidades de crecimiento.

La transición de aplicaciones ante-riores a aplicaciones mucho más ágiles propiciada por estas “megatendencias” tecnológicas -junto con la aparición de tecnologías de almacenamiento como flash, la virtualización, la infraestruc-tura convergente y el almacenamiento basado en cloud- viene obligando a los ejecutivos tecnológicos y empresariales a cambiar su forma de abordar el alma-cenamiento de datos.

Estos cambios están creando una clara necesidad de tecnologías y arqui-tecturas de almacenamiento capaces de satisfacer los requisitos de tiempo acti-vo, vitales para las empresas del presente y del futuro. Las soluciones de almace-namiento emergentes no solo deben ser capaces de proporcionar velocidad y de satisfacer los requisitos de latencia en un modelo escalable, sino que también deben ser eficientes. Las organizaciones que sean capaces de proporcionar alma-cenamiento fiable tendrán mayores pro-babilidades de convertirse en empresas digitales de éxito.

EL cEnTro dE daTos dEL sigLo XXi

Hoy más que nunca, los usuarios fi-nales exigen infraestructuras tecnológi-cas de alto rendimiento que estén siem-

Los usuarios exigen infraestructuras tecnológicas de alto rendimiento para poder acceder a datos, aplicaciones y redes desde varios dispositivos móviles, en cualquier momento y lugar


La “Tercera Plataforma”: sistema fl ash, almacenamiento en clúster y cloud computing

Tribuna

pre disponibles. Esperan poder acceder a datos, aplicaciones y redes desde varios dispositivos móviles, en cualquier mo-mento y prácticamente desde cualquier lugar.

Tal es el caso independientemen-te de que los usuarios sean empleados, clientes o socios de negocios, por lo que resulta obvio que cualquier empresa que no proporcione tecnología de alta dis-ponibilidad puede suponer un obstáculo para la productividad, alejar a los clien-tes, perder oportunidades de negocio y poner en peligro su capacidad para ser competitiva.

Aplicaciones empresariales funda-mentales -y plataformas como Microsoft Exchange, SQL Server y SharePoint; Ora-cle; SAP; escaparates y sitios web; infra-estructuras de puestos de trabajo virtua-les (VDI); y otras aplicaciones específi cas del sector- exigen una disponibilidad ex-tremadamente alta al ponerse en marcha en una infraestructura virtual.

Por ejemplo, los sistemas de comer-cio electrónico que generen enormes ingresos deben estar disponibles para clientes de todo el mundo y ofrecer un rendimiento elevado; de lo contrario, las empresas se arriesgan a perder clien-tes en línea y negocio en favor de la competencia.

Con la implementación de lo que IDC denomina “la Tercera Plataforma” tecno-lógica -basada en las redes sociales, la informática móvil y los análisis de ne-gocios en tiempo real-, la disponibilidad de la infraestructura se ha convertido en una necesidad aún mayor para empresas de todos los tamaños y sectores.

Tecnologías como la virtualización, el almacenamiento fl ash y el cloud com-puting forman parte de una infraestruc-tura tecnológica moderna. Es necesario orquestar estas tecnologías con deteni-miento para obtener una infraestructu-ra tecnológica que esté siempre dispo-nible. Un entorno de almacenamiento empresarial efi caz puede posibilitar una disponibilidad continua de los servicios de aplicación; estos sistemas deben fun-cionar básicamente de manera ininte-rrumpida desde el momento en que se instalan.

aLMacEnaMiEnTo FLasH

Una parte clave de la estrategia de almacenamiento de datos moderna -aunque bajo ningún concepto su úni-co componente- es el almacenamiento

flash. Flash es una tecnología de al-macenamiento empresarial consolida-da; los estudios muestran que un gran porcentaje de las organizaciones ya han implementado flash en sus centros de datos y que muchas otras se lo están planteando.

Los mejores candidatos para la pues-ta en marcha de fl ash en el centro de da-tos serán aquellos sistemas que propor-cionen sistemáticamente un rendimiento elevado y que también puedan satisfacer los exigentes requisitos de disponibili-dad de la Tercera Plataforma. A medida que comienza a defi nirse la futura he-rramienta de referencia en el campo del almacenamiento empresarial, queda pa-tente que este tipo de almacenamiento aprovechará en gran medida los medios fl ash y que podrá proporcionar el tipo de disponibilidad continua que requiere es-ta nueva era de la informática.

aLMacEnaMiEnTo En cLÚsTEr

Flash no es la única tecnología de almacenamiento que ayudará a las em-presas a mantener un centro de datos de alta disponibilidad. Por ejemplo, el almacenamiento en clúster -también de-nominado “almacenamiento de escalado horizontal”- ofrece a las empresas una forma de proporcionar sistemas de al-macenamiento capaces de alcanzar una disponibilidad del 99,9999%.

El almacenamiento en clúster implica poner en marcha dos o más servidores de almacenamiento que funcionen de manera conjunta para mejorar el rendi-miento, la capacidad y la fi abilidad, para lo cual distribuye las cargas de trabajo entre cada uno de los servidores. Estos sistemas incluyen funciones como ope-raciones no disruptivas, federación mul-tiprotocolo y una profunda integración de aplicaciones, además de ofrecer una alternativa a los sistemas de almacena-miento tradicionales del centro de datos, de escalado vertical.

Los sistemas operativos de almace-namiento desempeñan un papel fun-damental en la disponibilidad de un sistema de almacenamiento, ya sea de escalado vertical o de almacenamiento en clúster. Un SO de almacenamiento demuestra su valía integrando sin pro-blemas varias aplicaciones para crear una infraestructura completa capaz de proporcionar una disponibilidad del 99,9999% de acuerdo con las verdaderas necesidades del negocio.

cLoUd coMPUTing

Los servicios de almacenamiento basado en cloud son otra forma de au-mentar la disponibilidad de los sistemas. Ofrecen una capacidad integrada y fácil-mente escalable que proporciona a las empresas la fl exibilidad necesaria para satisfacer rápidamente las exigentes de-mandas de capacidad.

Los servicios de cloud pueden repre-sentar una opción rentable de almacena-miento de datos a efectos de backup y recuperación, recuperación ante desas-tres o archivado. Estos servicios están transformando la forma en que las orga-nizaciones abordan los centros de datos y el almacenamiento, y en muchos casos se están utilizando para sustituir servi-dores físicos obsoletos y poco efi cientes.

A medida que muchas organizaciones tratan de sacarles provecho a la tecnolo-gía móvil, las redes sociales, el Big Data y los análisis, también quieren estar seguras de que proporcionan alta disponibilidad a sus usuarios. Al poner en marcha las últimas tecnologías de almacenamiento, pueden hacerlo de un modo rentable.

COMÉNTELOENwww.estrategiafi nanciera.es

Las organizaciones que sean capaces de proporcionar almacenamiento fi able tendrán mayores probabilidades de convertirse en empresas digitales de éxito

News On-line


Nace AymingA lma Consulting Group y Lowendalmasaï pasan a denominarse Ayming, convirtiéndose en uno de los principales gru-

pos internacionales de Consultoría en Business Performance para la alta dirección (CEO, CFO, CHRO). El nuevo posicio-namiento del Grupo se focaliza en el asesoramiento estratégico y operativo de las empresas para mejorar su competitividad y rendimiento del negocio a largo plazo, permitiendo que obtengan resultados tangibles y medibles que contribuyan a la mejora del desempeño y su desarrollo empresarial.En el actual entorno económico, las empresas se enfrentan continuamente a nuevos desafíos que pueden impactar en el éxito

del desarrollo y crecimiento de su negocio. Esto no solo afecta a los aspectos económicos, sino también a los recursos humanos, la responsabilidad ambien-tal y la innovación. La misión de Ayming en este contexto es identificar nuevas oportunidades para desarrollar de forma duradera su competitividad global a través de las tres áreas de conocimiento y especialización de la compañía: Recursos Humanos, Operaciones (compras estratégicas, capital circulante, gestión de la cadena de suministro), Finanzas & Innovación.

20º Foro Asesores Wolters Kluwer M ás de 1.200 profesionales de despachos y asesorías se han dado cita en el 20º Foro Asesores de Wolters Kluwer. Bajo

el lema “El Camino de la Excelencia” se han analizado las perspectivas económicas de la mano de los economistas José Mª Gay de Liébana, Santiago Niño-Becerra y Carlos Rodríguez Braun y ha ofrecido claves para la innovación y la transformación del despacho de la mano del chef Sergi Arola y el experto en tec-nología y web 2.0 Marc Vidal, además de examinar las principales novedades normativas de los ámbitos fiscal y laboral.Josep Aragonés, director general en Wolters Kluwer España, hizo hincapié en “el valor compartido que se genera en este encuentro, que cumple su 20ª edición como muestra de que se ha consolida-do como referente en la agenda de los despachos profesionales, interesados en intercambiar y compartir conocimientos e inquie-tudes y conocer estrategias para maximizar su negocio, así como las soluciones más innovadoras para potenciar su productividad”.El presente y el futuro de la economía han centrado este 20º Foro Asesores, que ha reunido a los reputados economistas José Mª Gay de Liébana, Santiago Niño-Becerra y Carlos Rodríguez Braun en una mesa redonda para debatir a partir de preguntas plan-teadas por los asistentes. Los tres han aportado su percepción sobre la situación financiera de nuestro país y de Europa desde una perspectiva 360º, que, en opinión de Rodríguez Braun, “es de mejoría gracias a empresarios y trabajadores, que son los verdaderos generadores de riqueza”; “muy complicada”, en palabras de Niño-Becerra, y que, según Gay de Liébana, muestra algunos síntomas de recuperación, pero con asignaturas pendientes, como el paro o el estado de las cuentas públicas.Los tres economistas han debatido acerca del desempleo y el déficit público, así como sobre otras cuestiones planteadas por los asistentes al Foro Asesores, como la inversión extranjera, el futuro de las pensiones, el sistema educativo, la economía sumergida, el fraude fiscal y el futuro de las pequeñas y medianas empresas.Novedades fiscales y laboralesEl Foro Asesores también ha puesto el acento en las últimas novedades fiscales y laborales, de máximo interés para la actividad diaria de los despachos. En el apartado fiscal, Albert Sagués Cuxart, economista, miembro del Registro de Economistas Asesores Fiscales (REAF), ha analizado los aspectos más relevantes de planificación fiscal a tener en cuenta tras reformas recientes como la de la Ley General Tributaria, del IRPF y del Impuesto de Sociedades, entre otras. Ha hecho hincapié en la diferencia entre la ges-tión fiscal, “enfocada al cumplimiento de la obligaciones periódicas con la Hacienda Pública”, y la planificación fiscal, “que busca anticiparse a esa gestión y que, por tanto, implica prever y buscar alternativas óptimas de tributación” y ha ofrecido consejos para abordar esta planificación con el objetivo de que el asesor pueda prestar asesoramiento a los contribuyentes con los objetivos de rebajar la carga fiscal y minimizar su riesgo fiscal.De forma paralela, Enrique Padilla, director del Centro Técnico de Tramitación en Fremap, ha repasado las novedades con impacto en el ámbito laboral, centrándose en los aspectos más destacados del Texto Refundido de la Ley General de la Seguridad Social y en la Orden de Cotización para 2016.También, desde una perspectiva práctica, Padilla ha abordado las novedades legislativas en prestaciones y absentismo, así como la gestión de las incidencias mensuales más habituales en el Sistema de Liquidación Directa o Sistema Cret@, una reforma del sis-tema de cotización y recaudación impulsado por la Tesorería General de la Seguridad Social (TGSS) en vigor desde el año pasado que modifica todos los trámites y gestiones a través del uso intensivo de medios telemáticos y supone pasar de un sistema en el cual las empresas autoliquidaban las cotizaciones a un sistema en el cual la TGSS factura a las empresas cotizantes.



IX Edición de ForinvestD os mediáticos y reputados analistas, José Carlos

Díez y Santiago Niño Becerra, han clausurado la IX edición de Forinvest. Un certamen que ha reunido durante a 106 expositores y cerca de 200 ponentes en sus distintos foros de debate. Niño Becerra, Doctor en Ciencias Económicas por la Univer-sidad de Barcelona, ha repasado algunos de los principales problemas de la economía española, entre los que ha subra-yado la baja productividad, el modelo productivo intensivo en factor trabajo, una deuda total “impagable”, una tasa de actividad muy reducida, una administración territorial “iló-gica” y una Seguridad Social “insostenible”. Con su habitual contundencia, el analista ha añadido que el sistema fiscal actual es “perverso” y desincentiva la actividad económica.Por su parte, José Carlos Díez, ha abogado porque la eco-nomía y la sociedad valenciana se despojen de los estereo-tipos de corrupción. “Hay que invertir en la economía real y productiva, en la que crea empleo”, ha explicado Díez, para quien resulta clave “volver a los orígenes”. “Todo comenzó en el comercio y los valencianos tienen mucho de fenicios, por lo que es clave fomentar la exportación y el capital humano. En eso Valencia es líder”, ha recalcado. El presidente de Forinvest y conseller de Hacienda y Modelo Económico, Vicent Soler, ha remarcado que el certamen se ha consolidado como espacio de networking financiero-empre-sarial, ha agradecido el esfuerzo del equipo, patrocinadores y colaboradores, y ha subrayado la contribución de Forinvest para poner a Valencia en el mapa económico y financiero.

Máster de Dirección y gestión empresa familiar L a Universitat Oberta de Catalunya (UOC) y la Universi-

dad Abat Oliba CEU (UAO) impartirán conjuntamente a partir del próximo curso (2016-2017) el máster de Dirección y gestión de la empresa familiar DIGEF. La creación de este programa responde a la necesidad de for-mación específica en la materia, dado que la empresa familiar, tanto en su funciona-miento y lógica inter-na como en su forma de gobierno, presenta unas singularidades que la diferencian de las empresas no fami-liares. Además, en el concreto caso espa-ñol, la posibilidad de contar con gestores especializados en las particularidades de la empresa familiar adquiere un valor estratégico, dado el peso que tiene la empre-sa familiar en el conjunto de la economía. Así lo ha acreditado el informe La empresa familiar en España 2015, presentado recientemente por el Instituto de Empresa Familiar, que cons-tata que el 89 % de las empresas españolas son de tipo familiar y que esta empresa genera el 67 % de los puestos de trabajo. Bajo la dirección de Juan Corona, actual director general del IEF, se garantiza la adecuación de los contenidos del máster a la realidad propia de la empresa familiar.El máster se impartirá en modalidad semipresencial y sus con-tenidos se distribuirán en los siguientes siete bloques: Cultura y valores de la empresa familiar; Aspectos jurídico-tributarios; Entrepeneurship e internacionalización de la empresa familiar; Dirección estratégica y liderazgo; Estrategia financiera, creci-miento y gestión del patrimonio; Marketing, comunicación y dirección de personas, y Buen gobierno y continuidad de la empresa familiar.

Antonio de Lucas (AMETIC)L a Junta del Área Sectorial de Tecnologías de la Información de AMETIC (Asociación de Empresas de Electrónica, Tec-

nologías de la Información, Telecomunicaciones y Contenidos Digitales) ha elegido como nuevo presidente a Antonio de Lucas (Tecnocom) y como vicepresidentes a Alejandro Alonso (Hewlett Packard Enterprise) y a Gabriel López (Microsoft).Los cargos electos han destacado entre sus propuestas de acción, incidir en la importancia de las TI y en su papel relevante para la transformación digital y la economía digital, así como en cualquiera de sus procesos y tecnologías clave (movilidad, cloud computing, big data, seguridad, etc.); además, posicionar al sector de las TIC como referente de la economía española. Impulsar las TI como facilitador de modelos de crecimiento sostenible e incre-mento de la competitividad de España y potenciar un sector saneado y fructí-fero que evite la fuga de talento a otros países, f también entre sus propósitos.Se asegura que “gracias a las TI se abren nuevos modelos de negocio que están transformando el mundo y las empresas. Entender que debemos incorporar las Tecnologías de la Información y poner en valor lo que aportan a la sociedad es clave en un modelo de crecimiento”. Y se añade, “nuestro país tiene una oportunidad de consolidar nuestra imagen como proveedor de servicios TI de calidad, entre ellos los de nearshore, fortaleciendo un sector estratégico muy demandante de un empleo, estable y altamente cualificado”.

Libros


Prontuario fi scal 2016Autores: Javier Argente Álvarez, Eva Argente Linares, Francisco M. Mellado Benavente y Antonio Rodríguez Vegazo

Edita: Wolters Kluwer

P rontuario fi scal ofrece toda la información imprescindible, resumi-da y sintetizada en tablas y cuadros-resumen. Esta obra ha sido di-

señada para que el profesional tributario disponga de los datos esenciales para su trabajo diario. Los contenidos se presentan en prácticos cuadros y esquemas, sistematizados por impuestos y procedimientos para un acceso inmediato a la respuesta deseada.

Las ventajas del libro son evidentes; permite consultar cualquier dato relacionado con deduccio-nes, tipos de gravamen, módulos, cuotas, reduccio-nes,… sobre cualquier impuesto directo, indirecto o local, así como a los pequeños comentarios ex-plicativos en los apartados de cada impuesto que lo requieren. Además, incluye tanto la información de carácter estatal como la de ámbito autonómico referida a los tributos cedidos e incorpora una parte dedicada a los procedimientos tributarios comunes y al régimen sancionador tributario.

La edición 2016 recoge las últimas novedades de carácter normativo-tributario que afectan al ejercicio fi scal, tales como la Ley 34/2015, de mo-difi cación parcial de la Ley General Tributaria o los Reales Decretos de julio de 2015, por el que se mo-

difi can los Reglamentos del Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas y del Impuesto sobre la Renta de No Residentes y se aprueban el nuevo Reglamento del Impuesto sobre Sociedades, pasando por todas la novedades en materia de fi scalidad autonómica.

El consejo 2020Autor: Pedro Nueno

Edita: LID

T ras muchos años de cierto inmovilismo o len-to progreso, los consejos de administración se

han convertido en un órgano clave en la gestión de las empresas.

Cambios legislativos en todo el mundo, incre-mento de la responsabilidad de los consejeros y profundas modifi caciones en el entorno empresarial (globaliza-ción, digitalización, relevancia de nuevos mercados como Chi-na, India, Latinoamérica o África) exigen una seria reconsideración del gobierno de la empresa.

Los consejos deberán avan-zar hacia una mayor profesio-nalización para conseguir una buena dinámica que garantice el óptimo cumplimiento de sus responsabilidades.

En “El consejo 2020” encon-trarás la base y la guía práctica necesaria para este proceso de mejora del consejo de administración, que utiliza el humor y casos rea-les como ayuda para reforzar algunos puntos clave en este proceso.

Desapego y libertadAutor: Luis Valls-Taberner Muls

Edita: Ediciones Urano

E sta obra va más allá de la biografía de un personaje. No es una biografía, ni lo que uno se puede esperar sobre

la vida y obra de una persona. Es un libro que sorprende grata-mente y del que se pueden extraer grandes lecciones sobre ges-tión empresarial, sobre humanismo y, en defi nitiva, sobre cómo vivir la vida conforme a tus principios.

Buscando siempre la objetividad e incluso el contrapunto, y con un espíritu crítico constructivo. El libro nos descubre cómo pensaba en realidad este enigmático banquero caracterizado por sus fi rmes convicciones religiosas y por su enorme respeto por la libertad de los demás.

Luis Valls-Taberner fue presidente del Banco Popular de1972 a 2004 y durante su mandato fue considerado varios años el banco más rentable del mundo y el mejor Banco de Europa.

Su gestión empresarial se caracterizó en que los procesos de decisión se basaran en criterios estrictamente profesionales, promovió una organización fl exible y forjó un estilo propio de hacer banca, multiplicando por 166 el benefi cio en 32 años.

Aquel hombre, cuya vocación frustrada era el periodismo, tenía una manera muy particular de entender la vida, algo que proyectó en un sector como la banca acariciando su ideal donde prevalecía el afán de servir sobre la obsesión de vender”.

Su recuerdo quizá pueda ayudar a aprender de sus errores y aciertos y a no per-der de vista las virtudes y el espíritu de una persona que demostró que “otra forma de hacer banca y hacer empresa” es posible lejos del corto placismo, la corrupción y la obsesión por el puro afán de lucro.

Contabilidad social y medioambientalAutor: Antonio Somoza López

Edita: Pirámide

E n este breve libro se presentan los conceptos básicos y procedimien-

tos para medir la responsabilidad social de la empresa. El objetivo principal es dar a conocer tanto de forma teórica como práctica los fundamentos y las técnicas de la denominada contabilidad social y medioambiental. La exposición de los

contenidos es rigurosa, clara y sintética. Contie-ne esquemas, gráfi cos, tablas y ejemplos que facilitan la comprensión y seguimiento de los te-mas tratados. Al fi nal de cada capítulo se incluye un apartado de conclu-siones que resume los principales conceptos que se han expuesto.

contenidos es rigurosa, clara y sintética. Contie-

tablas y ejemplos que facilitan la comprensión y seguimiento de los te-

cada capítulo se incluye

siones que resume los

que se han expuesto.

consultar cualquier dato relacionado con deduccio-

o local, así como a los pequeños comentarios ex-

de carácter estatal como la de ámbito autonómico

dedicada a los procedimientos tributarios comunes y al régimen sancionador tributario.

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