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ESTRATEGIA DE MODERNIZACIÓN DEL SECTOR DE LA MADERA Y EL MUEBLE 4 de junio de 2009

Observatorio Industrial del

Sector de la Madera y el Mueble

ESTRATEGIA DE MODERNIZACIÓN DEL SECTOR DE LA MADERA Y EL

MUEBLE


INDICE

1. INTRODUCCIÓN. ....................................................................................... 3 2. NECESIDAD DE LA ESTRATEGIA ........................................................... 4 3. OBJETIVO Y ALCANCE DE LA ESTRATEGIA DE MODERNIZACIÓN... 5 4. MARCO ESTRATÉGICO APLICADO PARA LA ELABORACIÓN DE LA ESTRATEGIA .................................................................................................... 7 5. ANÁLISIS ESTRUCTURAL Y DE LA COMPETENCIA EN EL SECTOR DE LA MADERA.............................................................................................. 12

5.1. PRINCIPALES VARIABLES SECTORIALES ............................................... 13 1. TIPO DE ACTIVIDAD ................................................................................... 13 5.2. EVOLUCIÓN DE LOS DATOS ECONÓMICOS ........................................... 22 5.3. ESTRUCTURA INTRÍNSECA DE LOS SUBSECTORES ............................ 32 5.4. ANALISIS DE LA DINÁMICA COMPETITIVA ENTRE SUBSECTORES ..... 39

6. GRUPOS ESTRATÉGICOS. .................................................................... 50 6.1. ALCANCE FUNCIONAL ............................................................................... 51 6.2. ALCANCE TAMAÑO..................................................................................... 52 6.3. IMPLANTACIÓN GEOGRÁFICA .................................................................. 53 6.4. POSICIONAMIENTO .................................................................................... 54 6.5. AGRUPACIÓN SEGÚN FINANZAS DE LA EMPRESA. NIVEL DE APALANCAMIENTO................................................................................................. 56 6.6. AGRUPACIÓN SEGÚN FINANZAS DE LA EMPRESA. RIESGO OPERATIVO............................................................................................................. 56 6.7. AGRUPACIÓN SEGÚN FINANZAS DE LA EMPRESA .RIESGO FINANCIERO............................................................................................................ 57 6.8. AGRUPACIÓN POR ADECUACIÓN DE LA GESTIÓN. PARÁMETROS A CONSIDERAR.......................................................................................................... 57 6.9. VENTAJA ESTRATÉGICA GLOBAL ............................................................ 60

7. AGENDAS ESTRATÉGICAS ................................................................... 62 8. MEDIDAS DE APOYO AL SECTOR ........................................................ 69

8.1 APOYO PÚBLICO Y COMPETITIVIDAD ........................................................... 69 8.2 AREAS DE ACTUACIÓN / MEDIAS DE APOYO............................................... 72

ANEXO I........................................................................................................... 81

CUESTIONARIOS PARA LAS EMPRESAS DE ANÁLISIS DE ADECUACIÓN A LA GESTIÓN.................................................................................................................. 81


1. INTRODUCCIÓN.

El sector de la madera es:

o Un sector tradicional formado mayoritariamente por pymes. o Intensivo en mano de obra y número de empresas. o Con implantación en todo el territorio español. o Con dificultades coyunturales que están provocando regulaciones de empleo y

cierres. Al mismo tiempo el sector es:

o Un sector comprometido con el medio ambiente. o Capaz de contribuir al cumplimiento de los objetivos españoles en materia de

cambio climático. o Un sector que apuesta por la innovación , el diseño y modernización. o Imagen de España en el exterior.

A partir de los estudios desarrollados en el marco del Observatorio Industrial de la Madera y el Mueble en el año 2007 en los que entre las conclusiones se detectaron numerosas acciones a acometer por el sector de la madera y el mueble para su mejora global (económica, social y medioambiental) se consideró necesario contribuir a su desarrollo a través de la elaboración de la Estrategia de Modernización del sector. El objetivo de la elaboración de una Estrategia de modernización es dar respuesta a la nueva realidad a la que nos enfrentamos a partir de un análisis minucioso de las conclusiones obtenidas en 2007 y de un trabajo de campo en el que tengan cabida las opiniones de todos los agentes que integran este sector. Además la Estrategia debe servir de apoyo para la mejora de la competitividad y para asegurar la sostenibilidad económica a medio-largo plazo de las empresas del sector. Con esta Estrategia de modernización se pretende elaborar un documento marco y de referencia donde se constaten y prioricen las acciones a acometer por las empresas del sector de la madera y el mueble en los próximos años. El planteamiento inicial de la Estrategia de modernización se vio bruscamente influido por la coyuntura económica negativa de 2008 que por supuesto también afectó al sector de la madera y el mueble, y que ha hecho que las empresas se centren más en el corto plazo que en el medio y largo plazo que recoge esta estrategia.


2. NECESIDAD DE LA ESTRATEGIA

El sector en su conjunto debe mejorar su estructura y las empresas que se acojan a la estrategia y desarrollen el posterior plan deben conseguir resultados superiores a sus competidores, de manera sostenida en el tiempo:

Por ello la Estrategia debe recoger el punto de vista sectorial con medidas de tipo vertical y también el empresarial con medidas horizontales.

Iniciativas Horizontales • Proyectos de mejora que se

lanzarían a nivel de cada empresa, amparados bajo el ‘paraguas’ de CONFEMADERA que deberá ofrecer soporte metodológico e impulso a las empresas.

• Dentro de este ámbito entrarían proyectos de gestión de calidad, estrategia comercial, innovación en productos y procesos, soporte a la internacionalización, etc.

Estrategia de Modernización

Estructura Sectorial • Mejorar la competitividad y el

atractivo del sector en su conjunto: concentración, integración vertical, canales de distribución, etc.

RESULTADOS SUPERIORES DE MANERA SOSTENIDA

EN EL TIEMPO

ESTRUCTURA DEL SECTOR

POSICIONAMIENTO EN EL SECTOR

SISTEMA DE ACTIVIDADES Y CREACIÓN DE

VALOR

VISIÓN CORPORATIVA Y

VALORES


3. OBJETIVO Y ALCANCE DE LA ESTRATEGIA DE MODERNIZACIÓN

El Objetivo de la realización de la Estrategia de Modernización es que sirva de apoyo para la mejora de la competitividad y para asegurar la sostenibilidad económica a medio-largo plazo de las empresas del sector y que dicha Estrategia sirva de base para el desarrollo de un Plan de Modernización con medidas concretas de apoyo. Para lograr dicho objetivo se planteó que el alcance de la Estrategia debía ser en primer lugar la realización de un análisis estratégico sectorial para a continuación realizar una formulación de alternativas estratégicas o agendas tanto a nivel sectorial como empresarial.

Análisis estratégico sectorial

Análisis estructural y de la competencia en el

sector de la madera

Formulación de alternativas estratégicas empresariales

Agendas estratégicas a

nivel empresarial

Encuadrar el sector de la madera español dentro del panorama global,

Profundizar en el análisis de su dinámica competitiva y de creación de valor.

Confirmar las prioridades estratégicas ya identificadas,

Definir nuevas prioridades si procediese

Formular alternativas estratégicas

Evaluar las alternativas estratégicas Seleccionar alternativas estratégicas Desarrollarlas en términos operativos, esto es, formular las agendas estratégicas a nivel sector y a nivel empresarial


0) Análisis de datos de partida

• Estadísticas básicas

• Balanza i l

1) Evolución de ratios económico-financieros

• Riesgo operativo Ri

2) Análisis estructural y de la dinámica competitiva por subsector

• Análisis de grupos estratégicos • Intrasectorial

es • Intersectorial

Definición de agendas estratégicas por grupo

Medidas de apoyo al sector

• Posicionamiento global

• Adecuación de gestión

4) Alternativas de desarrollo de negocio

Visión global de la Estrategia de Modernización


4. MARCO ESTRATÉGICO APLICADO PARA LA

ELABORACIÓN DE LA ESTRATEGIA Las fuentes de la variación de la rentabilidad de una empresa se explican por los siguientes factores relacionados con el sector en el que se encuentra, con la interrelación entre mercados, efectos intra-sector y otros (según Richard Rumellt 1991)

No todos los sectores tienen la misma rentabilidad ‘intrínseca’ o debida a su estructura

Efectos de Interrelación entre

Mercados Efectos del

Sector

Efectos Intra-Sector

Efectos sin Explicar

DIFERENCIAS EN RENTABILIDAD POR INDUSTRIAS

Núm

ero

de

Indu

stria

s

Nota: Rentabilidad sobre Recursos Propios = Beneficio Neto/Capital social a final de año; Analisis basado en una muestra de 593 industrias

Fuente: Análisis de E.Ballarín basado en datos de Dun and Bradstreet

Media del Primer Cuartil 22.2% Media del Cuarto Cuartil

9.3%

Media = 14.7% Mediana = 13.8%

11.7%

13.8%

16.5%


Por tanto existe una relación evidente entre la rentabilidad de una empresa y el sector en el que se encuentra:

• El sector en el que se compite tiene un impacto significativo sobre la rentabilidad de una empresa.

• El crecimiento reciente de un sector se relaciona de forma positiva con su rentabilidad.

• El nivel de importaciones (en relación al consumo interior) se relaciona negativamente con la rentabilidad de un sector.

• La concentración de los clientes puede estar negativamente relacionada con la rentabilidad de un sector.

• Una alta concentración (pocas empresas y grandes) dentro del propio sector tiende a estar relacionada positivamente con su rentabilidad.

• Las barreras de entrada creadas por las economías de escala y la intensidad de capital están positivamente relacionadas con la rentabilidad del sector.

• Los márgenes brutos de sectores mas concentrados tienden a tener una mayor volatilidad.

Para estimar el atractivo estructural de un sector, se utiliza habitualmente el análisis de las cinco fuerzas y esto es lo que se ha empleado para la elaboración de esta Estrategia del sector de la madera y el mueble

No obstante no hay que olvidar que el sector de la madera y el mueble está a su vez formado por muchos subsectores motivo por el que este análisis se ha hecho de manera independiente para varios subsectores con un nivel de desagregación relativo, relacionado con los datos disponibles por CNAE.

AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES

AMENAZA DE PRODUCTOS O

SERVICIOS SUSTITUTIVOS

PODER NEGOCIADOR

DE LOS PROVEEDORES

PODER NEGOCIADOR

DE LOS CLIENTES

RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES

ACTUALES


La herramienta utilizada en el desarrollo de esta Estrategia para evaluar la rentabilidad intrínseca de un sector ha consistido en la realización de cuestionarios por subsectores

Para un mismo sector, en este caso subsector, puede haber grandes diferencias de rentabilidad para las empresas que lo componen. Estas diferencias vienen dadas por el posicionamiento

• La rentabilidad de los lideres en los sectores industriales (USA) puede estar relacionada positivamente con la concentración. La rentabilidad de empresas con pequeñas cuotas de mercado no lo esta.

• En muestras que incluyen muchos sectores, la cuota de mercado esta positivamente correlacionada con la rentabilidad de la unidad de negocio.

• El efecto de la cuota de mercado sobre la rentabilidad esta positivamente correlacionada con el ratio publicidad/ventas del sector.

Barreras bajas Barreras altas

Alto poder clientes

Fuerte rivalidad interna Baja rivalidad interna

Alta amenaza sustitutivos

Bajo poder clientes

Alto poder proveedores Bajo poder proveedores

Baja amenaza sustitutivos

- Rentabilidad intrínseca +

Depende de la

diferenciación DAP

Coste

Valor Creado para el clientePrecioValor

Captado por la

empresa

Mayor cuanto más deseado es el producto

Depende de la diferenciación

y/o de la eficiencia en

costes


Un posicionamiento aventajado viene dado en parte por una estrategia competitiva bien diseñada y bien ejecutada

Para el planteamiento de cualquier estrategia competitiva es imprescindible entender la estructura de costes de la empresa

• La posición relativa de costes que tiene una empresa no puede ser comprendida analizando el negocio (producto) en su conjunto.

• El comportamiento de los costes depende de la eficiencia con que se llevan a cabo actividades funcionales discretas.

• La posición de coste viene determinada por el coste acumulado que suponen todas las actividades funcionales.

• Problemas más frecuentes en la analítica de costes:

• Atención dominante a las actividades de fabricación. • Comprensión inadecuada de los costes reales. • Percepción errónea de los inductores de coste. • Inexistencia de un programa de gestión de costes.

Disposición a pagar (o valor para el cliente) generalizada

Gastos incurridos (incluyendo el coste de oportunidad del capital)

Competidor medio del sector

Competidor que se diferencia

con éxito

Competidor de éxito con bajo

coste

Competidor con una ventaja

dual

€ de

DA

P

Cos

te p

or €

de

capi

tal e

mpl

eado


Para entender donde se incurren los costes y donde se crea valor (que no coincide necesariamente), en el marco de esta Estrategia de Modernización se ha utilizado como herramienta la cadena de valor.

Para realizar este análisis por subsectores se utilizó un modelo simplificado:

M

A

R

G

E

N

ACTIVIDADES DE APOYO

INFRAESTRUCTURA DE LA

LOGISTICHACI

EINTERIO

OPERACIONE

LOGISTICHACI

EEXTERIO

MARKETINY

VENTA

SERVICI

GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

DESARROLLO TECNOLÓGICO

APROVISIONAMIENTO

ACTIVIDADES PRIMARIAS

Otros productos de la madera

Estructuras y piezas de carpintería

Explotación forestal

Aserrado y cepillado

Mueble

Chapas y tableros

Envases y embalajes

Clientes Finale


5. ANÁLISIS ESTRUCTURAL Y DE LA

COMPETENCIA EN EL SECTOR DE LA MADERA La primera parte de desarrollo de la Estrategia de Modernización consiste en la realización de un análisis estructura de la competencia del sector de acuerdo al siguiente esquema:

• Dinámica competitiva y tendencias de mercado a nivel global.

• Posicionamiento del sector español en el sector global: amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas.

• Análisis de la cadena de valor global del sector madera: entradas, salidas, agentes, quien crea el valor y quien lo captura.

• Segmentación de empresas y definición de

grupos estratégicos (tamaño vs alcance funcional; import vs export; amplitud de gama vs canales de distribución; estrategias competitivas genéricas; etc.)

• Análisis de palancas de valor por grupo estratégico.

• Revisión de estrategias de marketing actuales.

Análisis estructural y de la competencia en el

sector de la madera

Encuadrar el sector de la madera español dentro del panorama global,

Profundizar en el análisis de su dinámica competitiva y de creación de valor.

Confirmar las prioridades estratégicas ya identificadas,

Definir nuevas prioridades si procediese

Formular alternativas estratégicas


5.1. PRINCIPALES VARIABLES SECTORIALES El sector español de la madera y el mueble cuenta con un gran peso dentro de la industria del país por su número de empresas 36.781, de las que 20.259 se dedican a la fabricación de muebles y 16.522 a otros sectores de la madera (Datos DIRCE 2008); y por el empleo que genera, ya que ocupa a 312.300 trabajadores (Datos INE / MCA-UGT 2º trimestre 2008), de los cuales 198.600 pertenecen al sector del mueble y 113.700 a otros subsectores de la madera. En un sentido global, la industria de la madera abarca la transformación de la madera en productos de consumo. Haciendo una clasificación sencilla, distinguimos entre industria de primera transformación, que origina productos semielaborados (empresas de tableros y de aserrado y preparación industrial de la madera), y de segunda transformación, que proporciona productos finales (empresas de envases y embalajes, de muebles, carpinterías...). Así, el sector presenta una gran multiplicidad en cuanto al número de actividades y de empresas que lo componen, siendo éstas fundamentalmente PYMES (el 99,8% de las empresas, 37.599, tienen menos de 200 empleados; 94,2%, un total de 35.456, tiene menos de veinte trabajadores; y 24.126 empresas tienen dos o menos de dos, lo que equivale al 64,1% del total de empresas). El 33,8% de las empresas del sector, un total de 12.730 empresas, no tienen asalariados.

A continuación se muestra el número de empresas y trabajadores que hay en cada uno de los subsectores:

1. TIPO DE ACTIVIDAD

Nº de empresas (Directorio Central de Empresas, DIRCE 2008- sep)

Nº de empleados(INE / MCA-UGT 2º trimestre 2008)

Aserrado y cepillado de la madera 1.485 9.700 Fabricación de chapas, tableros, alistonados partículas aglomeradas,fibra y otros tableros 472 11.800

Fabricación estructuras de madera y piezas de carpintería y ebanistería para la construcción

10.721 65.700

Fabricación de envases y embalajes 1.057 7.300 Otros productos de madera Fab. Productos corcho, cestería y espartería 2.787 19.200

SUBTOTAL SUBSECTORES MADERA 16.522 113.700 Fabricación del mueble 20.259 198.600

TOTAL 36.781 312.300 Elaboración: CONFEMADERA. Fuente: INE


Elaboración: CONFEMADERA. Fuente: INE

ASALARIADOS 2006 (Datos en miles) 16-24

25-34

35-44

45-54

55-64

65 y más Total

201. Aserrado y cepillado de madera; preparación industrial de la madera 1,4 4,5 2,7 1,3 1,3 0,0 11,2202. Fab. de chapas, tableros contrachapados, alistonados... 1,3 5,5 5,3 2,2 1,4 0,2 15,8203. Fabricación estructuras de madera y piezas de carpintería para construcción 6,8 16,9 11,7 7,2 3,8 0,0 46,4204. Fabricación envases y embalajes de madera 1,3 3,4 2,8 1,0 0,4 0,0 8,9205. Fab. otros productos de madera, corcho, cestería... 0,7 4,6 3,2 2,2 0,6 0,0 11,3361. Fabricación de muebles 20,1 42,0 30,4 24,0 9,5 0,0 126,0

Total 31,6 76,8 56,1 38,0 17,0 0,2 219,7Fuente: 2º Trim 2006 EPA (INE) y elaboración MCA-UGT

ASALARIADOS 2007 (Datos en miles) 16-24

25-34

35-44

45-54

55-64

65 y más Total

201. Aserrado y cepillado de la madera; preparación industrial de la madera 0,4 2,0 4,2 1,9 0,9 0,0 9,4

202. Fab. de chapas tableros contrachapados, alistonados… 1,3 3,4 1,8 2,7 1,0 0,0 10,3

203. Fabricación de estructuras de madera y piezas de carpintería para construcción 7,2 16,1 7,2 6,7 2,0 0,0 39,1

204. Fabricación envases y embalajes de madera 0,5 1,4 1,4 0,5 1,0 0,0 4,7205. Fab. otros productos de madera, corcho, cestería… 1,1 3,4 2,3 2,5 0,6 0,3 10,2361. Fabricación de muebles 15,3 54,2 32,0 23,7 10,8 0,2 136,3

Total 25,8 80,4 48,9 38,0 16,3 0,5 209,9Fuente: 2º Trim 2007 EPA (INE) y elaboración MCA-UGT

0

5.000

10.000

15.000

20.000

25.000

Nº de empresas (DirectorioCentral de Empresas, DIRCE 2008)

A serrado y cepillado de la madera

F abricació n de chapas, tablero s,alisto nado s de part í culasaglo meradas, de f ibra y o tro stablero sF abricació n estructuras de maderay piezas de carpinterí a yebanisterí a para la co nstrucció n

F abricació n de envases yembalajes

Otro s pro ducto s de madera

F abricació n del M ueble

En la siguiente tabla se recoge el número de asalariados por tramos de edad en los dos últimos ejercicios. Como puede observarse, el total de asalariados desciende en 2007 un 4% respecto al año anterior.


Si analizamos la evolución de los trabajadores asalariados entre 2006 y 2007 de forma subsectorializada, se observa que la caída del empleo es aún mas pronunciada, como es el caso de la fabricación de envases y embalajes de madera, donde se pasa de 8.900 asalariados en el año 2006 a 4.700 en 2007, suponiendo un descenso del 47%. El resto de subsectores también presenta pérdidas de empleo importantes, por ejemplo: aserrado y cepillado de madera; preparación industrial de la madera, un 16%; fabricación de chapas, tableros contrachapados, alistonados etc., un 35%; fabricación de estructuras de madera y piezas de carpintería para construcción, un 16%; y fabricación de otros productos de madera, corcho, cestería etc., un 10%. Por otro lado, la estructura de los diferentes subsectores se muestra a continuación en las tablas, que ofrecen una visualización general de la situación española en cuanto a número de empresas por plantilla, y volumen de negocio.

NÚMERO DE EMPRESAS POR PLANTILLA Y ACTIVIDAD PRINCIPAL

Asala-riados

Aserrado y cepillado de la madera

Fab. chapas y tableros

Fab. estruct. y

piezas carpint.

Fab. envases y embalajes

Otros productos de madera.

Fab. Productos

corcho, cestería...

Fab. muebles

TOTAL

0 314 76 3.800 245 1.138 6.892 12.465 1 a 2 399 70 3.591 233 735 6.075 11.103 3 a 5 293 70 1.633 182 391 2.963 5.532 6 a 9 180 52 717 138 208 1.574 2.869

10 a 19 188 85 572 139 196 1.502 2.682 20 a 49 96 72 326 102 98 951 1.645 50 a 99 11 27 56 13 15 202 324

100 a 199 3 14 12 3 5 58 95 200 a 499 0 2 11 1 1 34 49 500 a 999 1 3 3 1 0 6 14

1.000 - 0 1 0 0 0 2 3

TOTAL 1.485 472 10.721 1.057 2.787 20.259 36.781 Elaboración: CONFEMADERA. Fuente: DIRCE 2008. INE

Número de empresas por subsector

Fab. estruct. y piezas carpint. ; 10.996; 29%

Madera; 16987; 45%

Mueble; 20.671; 55%

Otros productos de madera. Fab.

Productos corcho, cestería...; 2.912; 8%

Aserrado y cepillado de la madera ; 1.521;

4%

Fab. envases y embalajes ; 1.068; 3%

Fab. chapas y tableros ; 490; 1%


El importe neto de la cifra de negocios del sector madera-mueble alcanzó durante 2006 los 22.953.982 miles de euros (cerca de 3,8 billones de las antiguas pesetas). Del importe total de la cifra de negocios del sector, 11.961.848 miles de euros corresponden al sector de fabricación de muebles, que como se ha visto es el que cuenta con mayor número de empresas (20.671) y de empleados (133.362). El sector del mueble acapara así el 57,6% de la cifra de negocio total del sector.

Importe neto de la cifra de negocio

2005 2006

Cifras en: Miles de Euros Miles de Euros %

Variación

Aserrado, cepillado y preparación industrial de la madera

1.170.676 1.203.289 2,8

Fabricación de chapas, tableros y paneles de madera

2.690.108 3.004.873 11,7

Estructuras de madera y piezas de carpintería para la construcción

4.065.623 4.433.672 9,1

Fabricación de envases y embalajes de madera 1.044.336 1.167.063 11,8

Fabricación de otros productos de madera. Fab. Productos Corcho, cestería y espartería

1.249.607 1.183.237 - 5,3

TOTAL SECTOR MADERA (EXCLUIDO MUEBLE)

10.220.349 10.992.134 7,6

Fabricación de muebles 11.725.553 11.961.848 2

TOTAL SECTOR MADERA-MUEBLE

21.945.902 22.953.982 4,6

TOTAL INDUSTRIA ESPAÑA 540.438.764 588.384.429 8,9

Elaboración: CONFEMADERA. Fuente: EIE 2006. INE


El importe neto de la cifra de negocio del sector madera-mueble supone un 3,9% con respecto al total de la industria en España, como puede apreciarse en el siguiente cuadro:

Importe neto de la cifra de negocios. Año 2006

Miles de euros

% respecto al total de

la industria

Aserrado, cepillado y preparación industrial de la madera

1.203.289 0,2

Fabricación de chapas, tableros y paneles de madera

3.004.873 0,5

Estructuras de madera y piezas de carpintería para la construcción

4.433.672 0,75

Fabricación de envases y embalajes de madera 1.167.063 0,2

Fabricación de otros productos de madera 1.183.237 0,2

TOTAL SECTOR MADERA (EXCLUIDO MUEBLE)

10.992.134 1,9

Fabricación de muebles 11.961.848 2 TOTAL SECTOR MADERA-MUEBLE 22.953.982 3,9

TOTAL INDUSTRIA ESPAÑA 588.384.429 100,00

Elaboración: CONFEMADERA. Fuente: EIE 2006. INE

Otro dato relevante del sector de la madera en España es su concentración en unas cuantas Comunidades Autónomas. Así, respecto al nivel de negocio generado, ocupan los primeros puestos la Comunidad Valenciana, con un 17,8% del total de la cifra de negocio del sector en España, Cataluña (15,3%), Galicia (10,8%), Andalucía (9,1%) y Castilla-La Mancha (7,5%); la Comunidad Valenciana destaca también por ser la que cuenta con mayor número de empleados, con el 18,3% del total de esta industria en España, seguida de Cataluña (13,8%), Andalucía (12,9%), Castilla-La Mancha (8,2%) y Galicia (7,7%). Por número de empresas, se sitúa a la cabeza Cataluña (15,7%), seguida de Andalucía (15,3%), Comunidad Valenciana (13,2%), Madrid (9%) y Galicia (7,6%).


Número de empresas por Comunidades Autónomas en el Sector de la Madera y el Mueble

Nº EMPRESAS

%TOTAL SECTOR

MADERA MUEBLE TOTAL MADERA Y

MUEBLE

ESPAÑA

TOTAL NACIONAL 16.522 20.259 36.781 100 ANDALUCÍA 2.067 3.620 5.687 15,5 ARAGÓN 483 564 1.047 2,9 ASTURIAS 365 393 758 2,1 BALEARES 604 497 1.101 2,9 CANARIAS 630 575 1.205 3,3 CANTABRIA 296 150 446 1,2 CASTILLA Y LEÓN 1.080 1.065 2.145 5,8 CASTILLA-LA MANCHA 1.059 1.347 2.406 6,5 CATALUÑA 2.816 2.949 5.765 15,7 C. VALENCIANA 2.090 2.698 4.788 13 EXTREMADURA 506 438 944 2,6 GALICIA 1.564 1.234 2.798 7,6 MADRID 1.036 2.213 3.249 8,8 MURCIA 473 1.057 1.530 4,2 NAVARRA 361 210 571 1,6 PAÍS VASCO 919 1.018 1.937 5,3 LA RIOJA 172 219 391 1,1 CEUTA Y MELILLA 1 12 13 0 Elaboración: CONFEMADERA. Fuente: DIRCE 2008. INE En lo referente a los diversos subsectores, y en lo que respecta al número de empresas, la industria del aserrado se concentra principalmente en Galicia, con 412 empresas dedicadas a esta actividad; en chapas y tableros, con 205 empresas, destaca la Comunidad Valenciana; en carpintería, con 1.885 empresas, Cataluña; en fabricación de envases y embalajes de madera, con 185 empresas, la Comunidad Valenciana; y en fabricación de otros productos de madera, con 592 empresas, sobresale Cataluña; mientras que en número de empresas dedicadas a la industria del mueble, destaca Andalucía, con un total de 3.620. Teniendo en cuenta todos los subsectores de la madera, en el ranking de las Comunidades Autónomas con una mayor presencia de empresas dedicadas a alguna de las actividades que se enmarcan dentro de la industria de la madera y el mueble (CNAE 20 y 36.1) destacaría en primer lugar Cataluña (15,7%), seguida en el segundo puesto por Andalucía (15,5%) y a continuación la Comunidad Valenciana (13%), Madrid (8,8%) y Galicia (7,6%).


La siguiente tabla muestra el número de empresas de la madera y el mueble por subsectores y Comunidades Autónomas:

Aserrado y

cepillado; preparació

n industrial

de la madera

Fabricación de

chapas y tableros

Fab. estructuras y piezas

de carpintería

para construc-

ción

Fabricación de

envases y embalajes de madera

Fab. otros productos

de madera; corcho,

cestería y espartería

TOTAL SECTOR MADERA

(SIN MUEBLE)

Fabricación de

muebles

TOTAL SECTOR MADERA-MUEBLE

ANDALUCÍA 96 36 1.432 170 333 2.067

3.620 5.687

ARAGÓN 37 9 342 42 53 483

564 1.047

ASTURIAS 68 0 224 11 62 365

393 758

BALEARES 23 1 516 1 63 604

497 1.101

CANARIAS 21 2 558 11 38 630

575 1.205

CANTABRIA 16 1 238 13 28 296

150 446

CASTILLA Y LEÓN 238 26 645 58 113 1.080 1.065 2.145

CASTILLA-LA MANCHA 65 23 751 38 182 1.059 1.347 2.406

CATALUÑA 142 32 1.885 165 592 2.816

2.949 5.765

COM. VALENCIANA

107 205 1.155 185 438 2.090

2.698 4.788

EXTREMADURA 29 1 296 25 155

506 438

944

GALICIA 412 33 878 63 178 1.564

1.234 2.798

COM. MADRID 36 31 673 56 240

1.036 2.213

3.249

MURCIA 30 15 278 73 77 473

1.057 1.530

NAVARRA 43 20 248 22 28 361

210 571

PAÍS VASCO 106 29 500 98 186 919

1.018 1.937

LA RIOJA 16 8 101 26 21 172

219 391

CEUTA Y MELILLA 0 0 1 0 0 1 12 13

TOTAL 1.485 472 10.721 1.057 2.787 16.522 20.259 36.781

Elaboración: CONFEMADERA. Fuente: DIRCE 2008. INE


Número de trabajadores por Comunidades Autónomas en el Sector de la Madera

y el Mueble

Nº TRABAJADORES

%TOTAL SECTOR

MADERA MUEBLE TOTAL MADERA Y

MUEBLE

ESPAÑA

TOTAL NACIONAL 98.237 133.362 231.599 100 ANDALUCÍA 9.538 20.235 29.773 12,86 ARAGÓN 3.255 7.679 10.934 4,72 ASTURIAS 1.586 1.780 3.366 1,45 BALEARES 2.583 1.526 4.109 1,77 CANARIAS 2.378 1.651 4.029 1,74 CANTABRIA 1.283 659 1.942 0,84 CASTILLA Y LEÓN 7.672 5.205 12.877 5,56 CASTILLA-LA MANCHA 9.606 9.430 19.036 8,22 CATALUÑA 14.080 17.816 31.896 13,77 C. VALENCIANA 16.054 26.235 42.289 18,26 EXTREMADURA 2.043 918 2.961 1,28 GALICIA 12.367 5.455 17.822 7,7 MADRID 4.970 12.187 17.157 7,41 MURCIA 2.716 10.766 13.482 5,82 NAVARRA 1.893 2.466 4.359 1,88 PAÍS VASCO 5.026 7.005 12.031 5,19 LA RIOJA 1.189 2.348 3.537 1,53 CEUTA Y MELILLA - - - - Elaboración: CONFEMADERA. Fuente: EIE 2006. INE Como ya se ha apuntado, en cuanto al número de trabajadores por Comunidades Autónomas, destaca la Comunidad Valenciana, con el 18,3% del total de empleados de esta industria en España, seguida de Cataluña (13,8%), Andalucía (12,9%), Castilla-La Mancha (8,2%) y Galicia (7,7%).


Una primera aproximación a las causas raíz de la situación del sector:

Causas de la pérdida de competitividad del sector Madera-Mueble español ‐ Dimensión insuficiente de las

empresas que produce:

o Baja productividad

o Estructura de costes desfavorable

‐ El tipo de producto ofertado no se adapta al demandado

‐ Falta de los conocimientos específicos necesarios para el momento del sector

‐ Aumento de la competitividad de otros países

Líneas de actuación prioritarias para solventarlo ‐ Concentración para ganar dimensión

(distintos mecanismos posibles de desarrollo)

‐ Desarrollo de producto y de canales

‐ Desarrollo tecnológico de las operaciones: productividad y calidad

‐ Gestión integrada de la cadena de valor

‐ Otros

Descenso abrupto de las ventas, iniciado con el cambio de ciclo en el sector de la construcción, y agravado severamente con la crisis financiera global

Balanza

exportación/importación cada vez más desequilibrada.

Escasez de recursos

cualificados y una dificultad estructural para crecer.

Una gestión empresarial muy tradicional y enfocada al corto plazo.

Falta de posicionamiento del producto/marca en el mercado internacional y nacional.

Estructura competitiva desfavorable de los subsectores

Dimensión muy limitada de las empresas.


5.2. EVOLUCIÓN DE LOS DATOS ECONÓMICOS En los últimos 10 años se ha producido un incremento de ventas sostenido (hasta el cambio de ciclo del sector inmobiliario), pero con una tendencia decreciente en ROS (Resultado d.i / ventas) y en margen bruto de explotación sobre ventas (EBITDA / ventas), aunque de forma diferente entre subsectores. El nivel inversor ha sido muy variable entre subsectores, si bien en ‘chapas y tableros’ se ha mantenido un nivel superior al cash-flow operativo, con un pico muy fuerte de inversiones en 2001 y 2002. Esto luego se ha traducido en una evolución muy positiva de los ratios de cuenta de resultados (no se dispone de información sobre evolución de la financiación). La productividad por empleado ha ido mejorando en todos los subsectores, si bien salvo el caso de ‘chapas y tableros’ está por debajo de la media del conjunto de todos los sectores industriales. Si bien el mercado español de MM no ha dejado de crecer, la cuota de producto español en general ha ido disminuyendo, siendo cubierto el crecimiento por las importaciones. (Por no disponer de datos de balances no se puede evaluar el nivel de riesgo financiero asumido por cada subsector.) Evolución de cuenta de resultados, CFO, ROS, EBITDA/Ventas por subsectores


Tableros P y G

159185

213 215 197

137

197

148

223 210238

6

76

-95 -108

-53

5883

123101

185

17 2876

192219

264

1.202

1.546 1.635

1.987

2.267 2.3012.469

2.690

3.005

2.000

1.845

0

500

1.000

1.500

2.000

2.500

3.000

3.500

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Ven

tas

(M€)

-200

-100

0

100

200

300

400

500

EBIT

DA, R

ND,I

CFO

(M€)

EBITDA RNDI CFO = RNDI + Amort Importe neto cifra negocios

Envases y embalajes Ratios

7,9%

5,7%

7,1% 6,8%7,4%

9,1%

2,8% 2,6%

3,4%

2,7%2,2%

4,6%

2,0%

3,0%

4,0%

5,0%

6,0%

7,0%

8,0%

9,0%

10,0%

2001 2002 2003 2004 2005 2006

EBIT

DA /

Vent

as, R

OS

EBITDA / Ventas ROS = RNDI / VentasPolinómica (EBITDA / Ventas) Polinómica (ROS = RNDI / Ventas)

Estructuras y piezas para construcción Ratios

8,7%9,2% 9,2%

8,4% 8,3%8,8%

4,0% 4,1% 3,9%4,2%4,0%3,7%

2,0%

3,0%

4,0%

5,0%

6,0%

7,0%

8,0%

9,0%

10,0%

2001 2002 2003 2004 2005 2006

EBIT

DA /

Vent

as, R

OS


Envases y embalajes P y G

5445 47

56

76 72

5669 69

77

106

2537 42

22 26 29 273942

64 65

46 5055 55

71

645 662762

910981 974 1.011 1.044

1.167

932

786

0

200

400

600

800

1.000

1.200

1.400

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Vent

as (M

€)

0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

EBIT

DA,

RND

,I C

FO (M

€)


Estructuras y piezas para construcción P y G

203 215

258276

294317

335 342321

338

388

149131 137 146 158 154 166 173

222 216238 242

263 266290

3082.375 2.3862.729

3.664 3.652 3.723 3.8174.066

4.434

3.025

3.532

0

500

1.000

1.500

2.000

2.500

3.000

3.500

4.000

4.500

5.000

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Vent

as (M

€)

0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

500

EBIT

DA,

RND

,I C

FO (M

€)


Fuente: INE, EIE

Tablero Ratios

6,9%

8,7%

6,4%

9,0%7,8% 7,9%

2,3%3,1%

4,1%

-4,8% -4,8%

-2,3%

-8,0%

-6,0%

-4,0%

-2,0%

0,0%

2,0%

4,0%

6,0%

8,0%

10,0%

2001 2002 2003 2004 2005 2006

EBI

TDA

/ Ven

tas,

RO

S


Evolución de cuenta de resultados, CFO, ROS, EBITDA/Ventas por subsectores


Mueble P y G

359525 586

714795 749 782

650

846 851 876

335 373 348 275 257

469

-20

266

540 600 597 564 545

793

323

6095.6066.250

7.6398.149

9.427 9.653 9.874 10.095

11.318 11.726 11.962

0

2.000

4.000

6.000

8.000

10.000

12.000

14.000

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Vent

as (M

€)

-500

0

500

1.000

1.500

2.000

EBIT

DA, R

ND,I

CFO

(M€)


Mueble Ratios

7,8% 7,9%

6,4%

7,5% 7,3% 7,3%

2,5%2,8%

3,6%

-0,2%

2,2%

4,1%

-1,0%

0,0%

1,0%

2,0%

3,0%

4,0%

5,0%

6,0%

7,0%

8,0%

9,0%

2001 2002 2003 2004 2005 2006

EBIT

DA

/ Ven

tas,

RO

S


Aserrio Ratios

8,3%8,9%

7,4%

6,0%

4,6%

7,6%

2,7%

1,7%

2,7%3,7%

2,5%3,0%

0,0%

1,0%

2,0%

3,0%

4,0%

5,0%

6,0%

7,0%

8,0%

9,0%

10,0%

2001 2002 2003 2004 2005 2006

EBIT

DA

/ Ven

tas,

RO

S


Aserrio P y G

6376 74

8592

99 102

8675

54

91

3950

44

2935 34

2033

71

86 86

7182

89

7281

756

908974

1.0841.134

1.187 1.148 1.156

1.2591.171 1.203

0

200

400

600

800

1.000

1.200

1.400

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Vent

as (M

€)

0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

200

EBI

TDA,

RN

D,I C

FO (M

€)



Otros productos madera P y G

4657 60

70

4640

4839

5443 39

2923 21

1419 22

18 15

4638 38 35

41 43 4135

454530

647 677714

778703 731 707

636 574

0

100

200

300

400

500

600

700

800

900

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Vent

as (M

€)

0

20

40

60

80

100

120

EBIT

DA,

RND

,I C

FO (M

€)


Corcho, cestería y espartería P y G

25

36

24

42

24

5055

4137

4336

29

22

128

23

147

12

3834

25 24

36

2822

27

259322

373

580 587560 542 518

476

515

443

0

100

200

300

400

500

600

700

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Ven

tas

(M€)

0

10

20

30

40

50

60

70

80

EBIT

DA, R

ND,I

CFO

(M€)


Otros productos madera Ratios

5,9%

6,7%

5,0%

7,6%

5,9%5,5%

3,1%

2,4% 2,2%

3,2% 2,0%

2,5%

0,0%

1,0%

2,0%

3,0%

4,0%

5,0%

6,0%

7,0%

8,0%

9,0%

2001 2002 2003 2004 2005 2006

EBI

TDA

/ Ve

ntas

, RO

S


Corcho, cestería y espartería Ratios

8,7%9,4%

7,4%6,8%

8,3%7,6%

2,6%

1,4%

2,6%2,1%

1,3%

4,2%

0,0%

1,0%

2,0%

3,0%

4,0%

5,0%

6,0%

7,0%

8,0%

9,0%

10,0%

2001 2002 2003 2004 2005 2006

EBI

TDA

/ Ve

ntas

, RO

S



VARIACIÓN ROS, EBITDA/Ventas y Ventas periodo 2001-2006

Área: Incremento de Ventas 01-06

ASERRIO1,4%

TABLEROS Y CHAPAS51,2%

ESTRUCTURAS21,0%

ENVASES28,2%

MUEBLE23,9%

OTROS MADERA4,5%

CORCHO, CESTERÍA…-18,0%

-1,5%

-1,0%

-0,5%

0,0%

0,5%

1,0%

1,5%

-4,0% -2,0% 0,0% 2,0% 4,0% 6,0% 8,0% 10,0% 12,0%

Incremento ROS 01-06

Incr

emen

to E

BIT

DA

/ Ve

ntas

01-

06


En cualquier caso, los valores absolutos de ROS y EBITDA/Ventas no son particularmente buenos para ningún subsector

Cuando el ROS es próximo a la inflación, se puede hacer 0% en un solo año, si no aumentan las ventas.

La media de los subsectores está en el 3% en 2006…

Valores del EBITDA / Ventas en el entorno del 7% no está mal para un sector industrial, pero fuerza a ser muy cuidadoso con las inversiones (en cuanto a sus retornos y a su financiación), ya que en caso contrario, una vez restadas las amortizaciones, puede quedar poco margen para pagar los costes de la deuda.

Evolución EBITDA / Ventas 01-06

5,0%

6,0%

7,0%

8,0%

9,0%

10,0%

ASERRIO TABLEROS YCHAPAS

ESTRUCTURAS ENVASES OTROSMADERA

CORCHO,CESTERÍA…

MUEBLE

EBITDA / VTAS 01 EBITDA / VTAS 06

media 06

Evolución ROS 01-06

-6,0%

-4,0%

-2,0%

0,0%

2,0%

4,0%

6,0%

ASERRIO TABLEROS YCHAPAS

ESTRUCTURAS ENVASES OTROSMADERA

CORCHO,CESTERÍA…

MUEBLE

ROS 01 ROS 06

media 06


El nivel inversor ha sido muy variable entre subsectores, si bien en ‘chapas y tableros’ se ha mantenido un nivel superior al cash-flow operativo.

Aserrio - Inversiones

2733

46

55 53

69

54 54

65

44 47

77%

62%

80%

76%

65%

72%

62%58%

0

10

20

30

40

50

60

70

80

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006In

v m

ater

ial (

M€)

50%

55%

60%

65%

70%

75%

80%

85%

90%

95%

100%

Inv

mat

/ CF

O (%

)

Inv material Inv material / CFO

Tableros - Inversiones

92

119134

203217

161

224

99

147

102 101

201%117%

928%

131%77% 47% 38%

807%

0

50

100

150

200

250

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Inv

mat

eria

l (M

€)

0%

100%

200%

300%

400%

500%

600%

700%

800%

900%

1000%

Inv

mat

/ CF

O (%

)


Estructuras y piezas para construcción - Inversiones

61

111 112

157

195169

152 148 141

186

26871%

90%

71%63%

56% 53%

64%

87%

0

50

100

150

200

250

300

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Inv

mat

eria

l (M

€)

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Inv

mat

/ CF

O (%

)


Envases y embalajes - Inversiones

20

28 28

34

51

4044

35 3436

54

81% 80%

62%

96%

70%62% 65%

75%

0

10

20

30

40

50

60

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Inv

mat

eria

l (M

€)

-10%

10%

30%

50%

70%

90%

110%

130%

150%

Inv

mat

/ CF

O (%

)


Mueble - Inversiones

194 195

288335 340

396 384 365418

455508

62%57%

66% 68% 67%

53%

83%

141%

0

100

200

300

400

500

600

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Inv

mat

eria

l (M

€)

-10%

10%

30%

50%

70%

90%

110%

130%

150%

Inv

mat

/ CF

O (%

)


Fuente: INE, EIEEvolución inversión material y CFO/Inv material 96-06


Otros productos de la madera - Inversiones

15

23

29

33

20

39

18

38

20

32

24

72%

53%

103%

51%

94%

46%

78%68%

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Inv

mat

eria

l (M

€)

-10%

10%

30%

50%

70%

90%

110%

130%

150%

Inv

mat

/ C

FO (%

)


Corcho, cestería y espartería - Inversiones

10

24

12

18

22

18

1514

1918

15

48%

65%71%

64%

38%

68%80%

56%

0

5

10

15

20

25

30

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Inv

mat

eria

l (M

€)

-10%

10%

30%

50%

70%

90%

110%

130%

150%

Inv

mat

/ C

FO (%

)


Evolución inversión material y CFO/Inv material 96-06


La productividad por empleado ha ido mejorando en todos los subsectores, si bien salvo el caso de ‘chapas y tableros’ está por debajo de la media del conjunto de todos los sectores industriales.

Evolución productividad

Total industria 224,2

Aserrado, cepillado 112,3

Chapas, tableros 231,6

Estructuras y piezas para la construcción 83,9

Envases y embalajes 130,3

Otros productos 75,7

Corcho, cestería y espartería 141,1

Muebles 89,7

50,0

70,0

90,0

110,0

130,0

150,0

170,0

190,0

210,0

230,0

250,0

2002 2003 2004 2005 2006

Vent

as /

empl

eado

(mile

s €/

empl

eado

)

Area representa la facturación total del subsector

Fabricación del mueble

Aserrado y cepillado de la

madera

Fabricación de chapas,

tableros, alistonados de

partículas aglomeradas, de

fibra y otros tableros

Fabricación estructuras y piezas para la construcción

Fabricación de envases y embalajes

Otros productos de madera

0

50

100

150

200

250

0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000

facturación media por empresa (miles €)

fact

urac

ión

med

ia p

or e

mpl

eado

(mile

s €)


Si bien el mercado español de MM no ha dejado de crecer, la cuota de producto español en general ha ido disminuyendo, siendo cubierto el crecimiento por las importaciones.

06 exp forest.

06 piezas y estr.

06 otros prod

06 envases y emb.

07 exp forest.

07 piezas y estr.

07 otros prod

07 envases y emb.

0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

0 50 100 150 200 250 300 350 400 450

export

impo

rt

aserrado 06tableros 07

mueble 06

aserrado 07

tableros 06

mueble 07

0

500

1.000

1.500

2.000

2.500

3.000

3.500

0 500 1.000 1.500 2.000 2.500 3.000 3.500

export

impo

rt

Volumen total export-import sector madera y mueble en España

0

84%

24%11%

36%

21%

4%

30%

-4.000-3.000-2.000-1.000

01.0002.0003.0004.0005.0006.0007.000

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

mill

ones

€

-45%

-25%

-5%

15%

35%

55%

75%

95%

export import balanza (export - import) variación balanza

Volumen total export-import subsector MUEBLES en España

1.7051.4691.506

3.045

2.3282.243

-1.340-859-737

16,7%

55,9%

-2.000-1.500-1.000

-5000

5001.0001.5002.0002.5003.0003.500

2005 2006 2007

mill

ones

€

-45%

-25%

-5%

15%

35%

55%

75%


Volumen total export-import subsectores MATERIA PRIMA Y MADERA NO MUEBLE

en España

1.1201.086960

2.6362.4262.334

-1.516-1.340-1.374

-2,5%

13,2%

-2.500

-1.500

-500

500

1.500

2.500

3.500

2005 2006 2007mill

ones

€

-45%

-25%

-5%

15%

35%

55%



5.3. ESTRUCTURA INTRÍNSECA DE LOS SUBSECTORES Las tendencias en un entorno de crecimiento de ventas, en general, no eran muy buenas. Ahora en un entorno de recesión, se agravarán:

– TABLEROS Y CHAPAS presenta las mejores tendencias, junto con los mejores ratios, y muestra como ha sabido convertir el fuerte nivel de inversión en mejora de resultados y posicionamiento.

– ESTRUCTURAS Y PIEZAS presenta tendencias neutras, y es el segundo subsector por incremento de ratios. Con una mejora de la productividad (es la segunda peor) se produciría un salto importante.

– ENVASES Y EMBALAJES tiene la mejor tendencia en EBITDA/Ventas (buen control de costes), en parte por ser el segundo subsector en incremento de ventas, pero no se ha trasladado al ROS en la misma medida.

– MUEBLE es la tercera en incremento de ventas, y la primera con diferencia en volumen total, pero la peor en ratios y en tendencias (lo que es más grave...)

– ASERRIO apenas ha incrementado sus ventas y presentaba unas tendencias ‘en picado’ que parece que se han corregido en 2006.

Parte de esta situación se debe indudablemente a la gestión –buena o mala- de las empresas. Pero la debilidad generalizada del sector MM frente al cambio de ciclo, o la pérdida de competitividad frente a los productos de otros países, se debe también en gran medida a la estructura intrínseca de los subsectores, es decir, a la naturaleza de su dinámica competitiva. Esta se ha forjado en función de la estrategia (o quizás de la falta de estrategia) de las empresas en el pasado.


TABLEROS Y CHAPAS Presenta las mejores tendencias, junto con los mejores ratios, y muestra como ha sabido convertir el fuerte nivel de inversión en mejora de resultados y posicionamiento.

• Ir mejorando el EBITDA / Ventas con un incremento de ventas del 51% en el mismo periodo demuestra buenas prácticas en el control de costes.

• Una muestra de ello es la mejora de la productividad del personal del 34% en 02-06, que se sitúa en 231mil €/persona, ligeramente por encima de la media del total de los sectores industriales.

• El ROS sigue una trayectoria claramente ascendente después de unos años de resultados negativos por efecto de las amortizaciones producidas por una inversión que supuso 10 veces el CFO en los años 01 y 02.

• El ritmo inversor ha sido fuerte y sostenido, habiéndose tenido que recurrir a financiación extra muy fuerte (no sabemos si ampliaciones de capital y/o incremento de deuda).

• La balanza comercial se mantiene equilibrada, si bien el incremento en ventas interiores está por debajo del incremento del mercado interior.

Tableros P y G

159185

213 215 197

137

197

148

223 210238

6

76

-95 -108

-53

5883

123101

185

17 2876

192219

264

1.202

1.546 1.635

1.987

2.267 2.3012.469

2.690

3.005

2.000

1.845

0

500

1.000

1.500

2.000

2.500

3.000

3.500

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Vent

as (M

€)

-200

-100

0

100

200

300

400

500

EBI

TDA,

RN

D,I C

FO (M

€)


Tablero Ratios

6,9%

8,7%

6,4%

9,0%7,8% 7,9%

2,3%3,1%

4,1%

-4,8% -4,8%

-2,3%

-8,0%

-6,0%

-4,0%

-2,0%

0,0%

2,0%

4,0%

6,0%

8,0%

10,0%

2001 2002 2003 2004 2005 2006

EBI

TDA

/ Ven

tas,

RO

S


Tableros - Inversiones

92

119134

203217

161

224

99

147

102 101

201%117%

928%

131%77% 47% 38%

807%

0

50

100

150

200

250

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Inv

mat

eria

l (M

€)

0%

100%

200%

300%

400%

500%

600%

700%

800%

900%

1000%

Inv

mat

/ CF

O (%

)


• La aplicación de estas inversiones no sabemos si han sido en operaciones corporativas, o en modernización/ampliación de la capacidad productiva. Lo que queda claro es que la mejora de ROS, por encima de la mejora de EBITDA/Ventas constante muestra una gestión muy buena de la política de inversiones y de la financiación (no sabemos cuanta parte de extraordinarios puede haber).


ESTRUCTURAS Y PIEZAS Presenta tendencias neutras, y es el segundo subsector por incremento de ratios. Con una mejora de la productividad (es la segunda peor) se produciría un salto importante.

• La balanza comercial esta fuertemente desequilibrada, y aunque el mercado interior crece, el producto español pierde cuota.

• La evolución estable de ratios no parece que vaya a durar con la tendencia al desequilibrio de la balanza comercial y la pérdida de cuota en el mercado interior.

• Parece que el subsector lo ha previsto con un fuerte incremento de la inversión (¿en que se aplicará?), pero es imprescindible un fuerte tirón de la demanda.

• Las ligazón con el sector de la construcción, tirará hacia abajo de las ventas. Lo único que podría paliarlo sería la sustitución progresiva de otros materiales de construcción por parte de la madera. En este sentido es esencial avanzar en todas las medidas de reducción de la huella ecológica de la construcción.

• EL EBITDA/Ventas se mantiene en el entorno del 9% (el mejor junto con Envases y Embalajes), en un periodo en el que las ventas han crecido un 22%: buen control de costes.

• Pero esto no implica que no se puedan mejorar ya que tiene la segunda peor productividad. Con una mejora hasta la media de los subsectores -excluyendo tablero- en la productividad, el EBITDA/ventas subiría 5 puntos, y el ROS 3 puntos.

• El ROS se mantiene aproximadamente plano, pero empeorará por efecto de las amortizaciones derivadas del incremento inversor en los dos últimos años.

• El esfuerzo inversor anual se mantiene por debajo del CFO, con lo que no parece necesario aumentar el nivel de endeudamiento ‘estructural’.

Estructuras y piezas para construcción P y G

203 215

258276

294317

335 342321

338

388

149131 137 146 158 154 166 173

222 216238 242

263 266290

3082.375 2.3862.729

3.664 3.652 3.723 3.8174.066

4.434

3.025

3.532

0

500

1.000

1.500

2.000

2.500

3.000

3.500

4.000

4.500

5.000

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Vent

as (M

€)

0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

500

EBI

TDA,

RN

D,I C

FO (M

€)


Estructuras y piezas para construcción Ratios

8,7%9,2% 9,2%

8,4% 8,3%8,8%

4,0% 4,1% 3,9%4,2%4,0%3,7%

2,0%

3,0%

4,0%

5,0%

6,0%

7,0%

8,0%

9,0%

10,0%

2001 2002 2003 2004 2005 2006

EB

ITD

A /

Ven

tas,

RO

S


Estructuras y piezas para construcción - Inversiones

61

111 112

157

195169

152 148 141

186

26871%

90%

71%63%

56% 53%

64%

87%

0

50

100

150

200

250

300

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Inv

mat

eria

l (M

€)

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Inv

mat

/ C

FO (%

)



ENVASES Y EMBALAJES Tiene la mejor tendencia en EBITDA/Ventas (buen control de costes), en parte por ser el segundo subsector en incremento de ventas, pero no se ha trasladado al ROS en la misma medida.

• EBITDA/Ventas mantiene una trayectoria ascendente clara y con el mejor valor absoluto en 2006. Tiene que ver en ello claramente la mejora de un 28% en la productividad en el periodo 02-06.

• Sin embargo la evolución del ROS es mas plana, y la tendencia no parece llevar a los niveles del 5% que había en 2001. Este desfase con la evolución del EBITDA/Ventas puede deberse a una política de inversión y financiación no del todo eficiente.

• El nivel de inversiones/CFO sostenido en el entorno del 80% puede haber contribuido a la mejora de ventas y/o eficiencia que muestra la evolución de EBITDA/ventas, pero quizás una financiación mejorable ha producido que los recursos generados por las operaciones no hayan llegado proporcionalmente a la última línea de la cuenta de resultados.

• La balanza comercial se ha mantenido casi completamente equilibrada (el consumo de estos productos en muchos casos está bastante ligado al lugar de producción de los productos que se envasan), pero no se está aprovechando el incremento del mercado interior.

Envases y embalajes - Inversiones

20

28 28

34

51

4044

35 3436

54

81% 80%

62%

96%

70%62% 65%

75%

0

10

20

30

40

50

60

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Inv

mat

eria

l (M

€)

-10%

10%

30%

50%

70%

90%

110%

130%

150%

Inv

mat

/ C

FO (%

)


Envases y embalajes P y G

5445 47

56

76 72

5669 69

77

106

2537 42

22 26 29 273942

64 65

46 50 55 55

71

645 662762

910981 974 1.011 1.044

1.167

932

786

0

200

400

600

800

1.000

1.200

1.400

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Ven

tas

(M€)

0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

EBIT

DA, R

ND,I

CFO

(M€)


Envases y embalajes Ratios

7,9%

5,7%

7,1% 6,8%7,4%

9,1%

2,8% 2,6%

3,4%

2,7%2,2%

4,6%

2,0%

3,0%

4,0%

5,0%

6,0%

7,0%

8,0%

9,0%

10,0%

2001 2002 2003 2004 2005 2006

EBIT

DA /

Vent

as, R

OS



MUEBLE El sector del mueble es el tercero en incremento de ventas, y la primera con diferencia en volumen total, pero la peor en ratios y en tendencias (lo que es más grave...)

• La balanza comercial está muy desequilibrada, y la tendencia es creciente en este sentido (+57% 2007 vs 2006). El mueble de importación está captando todo el crecimiento del mercado interior.

• La situación de este subsector, con su peso relativo de +50% en el sector MM, tira a la baja del conjunto. Hay tres prioridades muy claras:

– reactivar ventas adaptándose a los nuevo patrones de consumo – mejorar la eficiencia operativa – mejorar las políticas de inversión y financiación.

Para alcanzar una misma productividad objetivo, tiene un impacto económico positivo mayor el aumentar ventas que el reducir personas.

• EBITDA/Vtas es el más bajo de los subsectores significativos, y mantiene una ligera tendencia a empeorar. La principal causa parece ser la baja productividad del subsector (de las peores).

• Una mejora de la productividad hasta la media de los subsectores haría multiplicar por 2,5 el EBITDA / Ventas y por 4,3 el ROS (ver página siguiente).

• La evolución del ROS es claramente en caída, y se sitúa en 2006 en el 2,2% lo que es muy bajo (se lo come la inflación en menos de un año).

– Esta tendencia en un entorno de aumento de

ventas (un 24% en 01-06), viene solo en parte explicada por el pico en inversiones producido en 2005 y 2006 (habría que conocer el periodo de amortización para ver la influencia real de la inversión en el resultado).

– La caída continuada de ROS desde años anteriores puede venir producida por una política de inversiones que no ha obtenido los retornos esperados, y/o por una financiación poco optimizada.

– Otra posibilidad es que las necesidades de financiación del capital circulante hayan aumentado en mayor medida que el margen producido por el incremento de las ventas (pero no se dispone de datos de balances para poder confirmar este particular).

Mueble P y G

359525 586

714795 749 782

650

846 851 876

335 373 348 275 257

469

-20

266

540 600 597 564 545

793

323

6095.6066.250

7.6398.149

9.427 9.653 9.874 10.095

11.31811.726 11.962

0

2.000

4.000

6.000

8.000

10.000

12.000

14.000

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Vent

as (M

€)

-500

0

500

1.000

1.500

2.000

EBIT

DA, R

ND,I

CFO

(M€)


Mueble Ratios

7,8% 7,9%

6,4%

7,5% 7,3% 7,3%

2,5%2,8%

3,6%

-0,2%

2,2%

4,1%

-1,0%

0,0%

1,0%

2,0%

3,0%

4,0%

5,0%

6,0%

7,0%

8,0%

9,0%

2001 2002 2003 2004 2005 2006

EBI

TDA

/ Ven

tas,

RO

S


Mueble - Inversiones

194 195

288335 340

396 384 365418

455508

62%57%

66% 68% 67%

53%

83%

141%

0

100

200

300

400

500

600

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Inv

mat

eria

l (M

€)

-10%

10%

30%

50%

70%

90%

110%

130%

150%

Inv

mat

/ C

FO (%

)



El sector del MUEBLE tendría que mejorar su productividad un 18% para alcanzar la media de los subsectores MM (excluyendo Tableros), y pasar de 89,7 m€ / empleado a 105,5. Para ello se pueden seguir dos caminos:

– Fijar un objetivo de aumentar ventas un 5% y reducir personas un 11%, y así alcanzar la productividad objetivo.

– Fijar un objetivo de reducir personas un 5% y aumentar ventas un 12%, y así alcanzar la productividad objetivo.

‐ La fortaleza del euro y el incremento de la producción de mueble en China no ha afectado a países como Italia, Alemania o Francia, en los que si bien ha aumentado el peso de las importaciones, ha aumentado mucho la exportación o se mantiene en niveles muy altos.

El segundo arroja unos resultados económicos mucho mejores con la misma productividad.


ASERRIO El sector del aserrío apenas ha incrementado sus ventas y presentaba unas tendencias ‘en picado’ que parece que se han corregido en 2006.

• Un EBITDA/Ventas que cae así en un entorno de ventas moderadamente crecientes sólo se explica por una mala gestión del control de costes, o porque el nivel de costes fijos sea muy alto, y frente a un crecimiento de las ventas menor que la inflación, se hunda el EBITDA.

• La curva de tendencia del ROS, es prácticamente paralela a la de EBITDA/Ventas, lo que quiere decir que por lo menos los costes financieros se han mantenido. También ha contribuido el descenso de las inversiones desde un 80% del CFO hasta el 58%.

• En este sentido, el perfil de inversión da como la impresión de que el subsector haya ‘tirado la toalla’.

• La balanza comercial está fuertemente desequilibrada, y es que los países productores de materia prima (España es deficitaria en madera, por lo que aprox el 70% se importa), cada vez exportan productos de mayor valor añadido.

• En relación con lo anterior, se está perdiendo cuota en un mercado interior, que aunque de manera moderada, crece.

• El elemento clave para no desaparecer por ‘muerte lenta’ es la reactivación de las ventas, y esta sólo puede producirse:

– Realizando las inversiones necesarias en equipamiento y formación

para generar un producto clasificado y normalizado. – Adaptando la normativa a aplicar en España y exigiendo su

cumplimiento en todas las importaciones,


5.4. ANALISIS DE LA DINÁMICA COMPETITIVA ENTRE SUBSECTORES

EXPLOTACIÓN FORESTAL Tiene una amenaza de sustitución importante por el tablero aglomerado y de chapas, que al sustituir el producto del aserrío, decrecerá la demanda de madera en bruto.

• España es deficitaria en producción de madera, por lo que la producción interna siempre se va a colocar, y la madera de importación lo tiene difícil para sustituirla completamente. Ahora bien, una cosa es ser un agente de ‘relleno’ y otra un productor que -aunque sea de materia prima- da un valor añadido a sus productos (clasificación, control de calidad,…).

• Los clientes de la explotación forestal son los rematantes, que se abastecen de

madera mediante subastas, en las cuales adoptan una estrategia de ‘competencia inteligente’.

• Estos agentes cortan y clasifican la madera según su calibre para tres posibles

aplicaciones:

- pequeño: trituración para tablero - Mediano: embalajes - Grande: estructuras • Por lo tanto el valor añadido del producto no es una decisión de producción,

viene dado por la propia naturaleza del monte de que se trate. Además, dependiendo del tipo de árbol, la madera no se puede almacenar para ir dándole salida conforme a las mejores condiciones del mercado.

• Una barrera de entrada que esta creciendo es la distancia: con el aumento de

los costes de transporte por carretera, está mejorando la competitividad en precio de la madera en rollo (y de aserrío) española frente a las importaciones europeas.


• En la medida que las explotaciones tengan forzosamente que modernizarse, unas desaparecerán, y las que queden serán más competitivas, lo que a su vez 'saneará' el sector. Este tipo de concentración, mejora el atractivo competitivo, ya que buenos competidores se fuerzan a mejorar respectivamente, lo que aumenta la rentabilidad intrínseca del subsector.


val 2008val 2013

0

50

100

150

200

Barreras deentrada bajas

Alto poder denegociación de

los clientes

Alto grado derivalidad interna

Alta amenaza desustitutivos


proveedores


TABLERO AGLOMERADO El sector de tablero presenta con diferencia el mejor atractivo competitivo tanto a corto como a medio plazo. Las fuertes inversiones(*) realizadas en el periodo 00-03 parece que han surtido efecto.

• Este es el subsector más intensivo en capital, lo que unido al alto nivel de concentración ya existente, a la experiencia de las empresas actuales en el liderazgo en costes, y a los altos niveles de productividad ya alcanzados, hace que tenga altas barreras de entrada. Esto les protege de nuevos agentes que quisiesen entrar atraídos por su buena rentabilidad sobre ventas.

• Aunque el sector esté bastante concentrado, los ratios económicos y sus tendencias muestran que la competencia entre ellos se ha establecido en términos inteligentes.

• Este producto está sustituyendo de manera muy importante a la madera maciza, en aplicaciones directas y en la fabricación de muebles.

• Los aprovisionamientos principales de materia prima son las partículas de madera provenientes de los recuperadores (ASERMA), y productos químicos para el aglomerado. Todo ello viene de una extensa base de proveedores con prácticamente ningún poder de negociación. Si en el aserrío se producen operaciones de concentración, aumentará algo el poder de negociación de este colectivo.

• Por el lado de los proveedores también está el riesgo de que aumente la demanda de los restos de aserradero como biomasa. Si esta tendencia se agudiza, ello empeorará el posicionamiento de tablero aglomerado y mejorará el de aserrío.

• La competitividad de este subsector se demuestra no sólo en el mercado interior. En balanza comercial también son los mejores, y se exporta tanto como se importa.

• Los principales productores de aglomerado también producen tablero de chapas en líneas de producción específicas.

• Estos agentes parecen los primeros candidatos para iniciar operaciones de integración vertical aguas arriba y también aguas abajo, tanto por capacidad financiera como por el probable valor que se generará por transferencia de sus prácticas de gestión.


TABLERO DE CHAPAS. El perfil es distinto al del aglomerado por ser menos intensivo en capital y por que los productos finales presentan mayor variedad en valor añadido y aplicaciones, con lo que la casuística de proveedores y clientes es más variable.

• En el caso de tablero contrachapado y rechapado son empresas de tamaño medio para el sector. En comparación con las empresas de tablero aglomerado, este subsector está menos concentrado, y la naturaleza de sus procesos de producción los hacen menos intensivos en capital.

• En este sentido sus barreras de entrada son sensiblemente inferiores, si bien a medio plazo, suponiendo que hubiese concentración subsectorial, aumentarían sensiblemente.

• El valor añadido del producto varía en función de la aplicación que se le vaya a dar. Así se puede hacer desde contrachapado para envases a partir de madera de chopo (el menor VA) a contrachapado para uso estructural (el mayor VA). En una situación intermedia se encuentra el ‘rechapado’, que consiste en forrar con chapas un tablero de fibras o aglomerado, que normalmente se dirige a la fabricación de muebles.

• La dinámica de sustitución es compleja, ya que se compite contra el tablero aglomerado y la madera maciza en aplicaciones estructurales y en mueble, donde a su vez se compite contra otros materiales, y contra las importaciones.

• En cuanto a la tipología de proveedores, también se tiene un panorama variado. Este se puede llegar a poner difícil en la medida que empresas del subsector que sea empiecen a integrarse verticalmente aguas arriba, o de que las propias empresas de aserrío empiecen a concentrarse.


ENVASES Y EMBALAJES Este subsector presenta un perfil competitivo poco atractivo a corto, y que no mejora significativamente a medio. Sin embargo las tendencias de sus ratios económicos son de las mejores.

• Actualmente es un subsector con unas barreras de entrada bajas, cuyos clientes son empresas más grandes, y que está siendo sustituido por envases de otros materiales.

• A medio plazo se prevé que las barreras aumenten ya que la concentración ‘natural’ que puede sufrir, conlleve una mayor importancia de las economías de escala y de las necesidades de capital para inversiones en mejora de la eficiencia de los procesos productivos (en este tipo de producto la ventaja competitiva se consigue por liderazgo en costes).

• Como se ha comentado anteriormente, esta concentración de empresas puede tener un efecto beneficioso sobre el atractivo competitivo o rentabilidad intrínseca. En efecto, si la competencia no se establece en términos destructivos de la dinámica sectorial (como por ejemplo una ‘guerra’ de precios), si no en términos de ser más eficiente (o sea, una ‘guerra’ en costes), la competitividad del subsector mejorará en su conjunto. Actualmente ya son de los subsectores más eficientes en costes.

• La mitigación de la sustitución a medio plazo se producirá en la medida que los consumidores demanden productos más ‘ecológicos’.

• La aparente contradicción entre buenos resultados y tendencias económicos y el perfil competitivo poco atractivo, puede venir de que la reducida dimensión del subsector no haya atraído a otras empresas a querer participar de su rentabilidad.

• Algunos de los productos que se encuadrarían en este subsector –como los palets o las bobinas de madera para cable- son producidos en algunos casos directamente por los aserraderos.

• Desde el punto de vista teórico del análisis estructural parece que hay un potencial importante de mejora de la capacidad competitiva por integración vertical de aserrío y estructuras.


ESTRUCTURAS Y PIEZAS El subsector tiene un perfil homogéneo en el atractivo con cierta amenaza de aumento del poder de los proveedores en el medio plazo por concentración aguas arriba en la cadena de valor.

• Sus principales barreras de entrada son la ‘curva de aprendizaje’, tanto en know-how actual como en capacidad de aplicar nuevas tecnologías e innovaciones en procesos, tendencia que se acentuará a medio plazo. El fuerte repunte del perfil inversor en 2005 y 2006 parece indicar que el subsector se está moviendo en este sentido.

• En este subsector es más crítico que en ningún otro la promoción del uso de la madera en la construcción, apalancándose en la exigencia de que se minimice la huella ecológica de esta industria. En el caso de que esto se produjese, el perfil competitivo sería mucho más atractivo a medio plazo, al empezar a sustituir la madera a otros materiales de construcción.

• Los clientes más influyentes son prescriptores (arquitectos y aparejadores) más que consumidores finales; y para lo que es el producto final que ellos venden, estos suministros tienen una influencia decisiva en la calidad percibida por su cliente final. Si además empieza a crecer el uso de la madera en elementos estructurales, esto se agudiza mucho más.

• Este tipo de demanda/cliente hace que la ventaja competitiva tenga que establecerse en términos de calidad/coste, no de precio, lo que debe producir una evolución positiva de la dinámica competitiva del subsector.

• La amenaza del aumento del poder de negociación de los proveedores en el medio plazo (por concentración del subsector del aserrío), se puede mitigar integrándose verticalmente en esa dirección.


ALMACENES Presenta un perfil bueno a corto plazo, pero con una intensificación de la competencia a medio plazo.

• Los almacenes de madera son empresas que ya presentan un tamaño notable (las más grandes están en el orden de 60 M€ de facturación) y presentan unos ratios de cuenta de resultados con ligera tendencia creciente y ‘normales’ en términos absolutos.

• Su posicionamiento en la cadena de valor de la madera es la de un agente intermedio, puro prestador de servicios de logística y en algunos casos también de comercialización.

• La rentabilidad intrínseca del sector es buena, ya que por el lado proveedor (aserraderos o empresas productoras extranjeras) el poder de negociación es bajo.

• Por el lado cliente, las grandes cadenas de distribución si que tienen un importante poder de negociación, pero son sólo una parte de la cartera de clientes.

• El servicio no se puede sustituir ya que -al menos en España- la capacidad logística de los aserraderos es muy limitada por su dimensión, y a los clientes aguas abajo tampoco les interesa ‘saltarse’ este servicio e ir directamente al productor.

• Los almacenistas que se integren aguas arriba, aprovechando sinergias y economías de escala (p.e ‘clusterizando’ la prestación de servicios compartidos a los aserraderos) pueden desarrollar una ventaja competitiva importante.

• Su mayor riesgo es que frente a un descenso de ventas, su ROS es bajo, con lo que pueden entrar fácilmente en pérdidas. Esto se agravaría para aquellas empresas que estuviesen fuertemente apalancadas.


CARPINTERÍA INDUSTRIAL (puertas, ventanas y suelos) Este macro subsector tiene su fortaleza en ser un producto de primera necesidad, sin posibilidad de sustitución, pero son muy altamente dependientes de un único sector (la construcción) en el que además los clientes son más fuertes.

• El análisis de ratios económicos es común con estructuras de madera, ya que están bajo el mismo CNAE.

• Se trata de un sector atomizado, pero en el que se producen concentraciones geográficas muy importantes, lo que en principio supone un buen potencial para la ‘clusterización’.

• En cualquier caso –con o sin clusters- a medio plazo ha de producirse una concentración de empresas que necesariamente llevará a que aumenten las barreras de entrada al sector.

• Su principal debilidad intrínseca está en su dependencia casi exclusiva del sector de la construcción (la otra parte de su demanda viene de decoración, reformas de viviendas, etc).

• Esto supone tener la venta de la producción asegurada en tendencias alcistas del ciclo, pero ser muy sensibles a las tendencias bajistas.

• Su principal alternativa de futuro pasaría por disminuir su dependencia de los clientes actuales, afrontando un proceso de internacionalización para poder colocar su producción también en otros mercados.

•


ASERRADO Y CEPILLADO Este subsector tiene una fuerte amenaza de sustitución por los correspondientes productos de importación.

• En general son empresas familiares de larga tradición, que en algunos casos han desarrollado también actividad de 2º transformación. Muchas de ellas tienen su propia explotación forestal asociada.

• Las tendencias económicas vistas en el apartado anterior muestran un claro declive en el ánimo inversor de este subsector.

• Los clientes son empresas de envases y embalajes o carpintería (a través de almacenistas). Tablero necesita un suministro de gran volumen de partículas que prácticamente ningún aserradero en España puede dar. Paradójicamente si se gana volumen de producción, se van a tener clientes con mayor poder de negociación, pero también con menor riesgo.

• Si no se hace nada en cuanto a alianzas, centros de servicios compartidos, etc, el sector se concentrará de manera natural por desaparición de los menos competitivos, o por ser absorbidos por otros agentes situados aguas abajo en la cadena de valor.

• El principal riesgo de sustitución viene del aserrío de importación, más competitivo y/o con mejor grado de clasificación normalización (ver doc Medidas de Apoyo)

• Este riesgo se puede mitigar e incluso superar si la construcción tira de la demanda de madera, ya que entonces se sustituiría parte del aluminio, plástico, cemento, acero, etc. Pero para ello es necesario un cambio de normativa, de sensibilización social, de demanda, etc.


MUEBLE El subsector del mueble es un sector en si mismo, con variedad de subsectores. Las tendencias globales son claras (si no se hace nada): progresiva sustitución del mueble nacional por el de importación, y poder creciente tanto de los proveedores como de los canales de distribución.

• Las barreras de entrada no son significativas en el contexto nacional, y menos aun en el internacional. Pueden aumentar a medio plazo, cuando el sector se vaya reconsolidando.

• Los clientes del fabricante de mueble son: • Clientes finales a través de tiendas propias o de tiendas en franquicia. En estos el

poder de negociación es bajo • Grandes canales de distribución, externos al sector.En estos el poder de

negociación es alto. • Se pueden establecer distintas segmentaciones de productos y cliente final, pero

hay una clara que es mueble doméstico vs mueble oficina. En paralelo con la evolución del sector inmobiliario, las perspectivas para mueble de oficina son mejores, por ser menos cíclicas.

• Hay una clara tendencia de sustitución con dos componentes: • Por importaciones en todos los segmentos de producto. • Por abstinencia de consumo (ha bajado en de la cesta de la compra desde el

puesto X al Y). ¿Esta tendencia es cíclica o estable? • La perspectiva de aumento del poder de negociación de los proveedores viene de

la concentración aguas arriba, y del riesgo de ser absorbidos por integración vertical.

• Este sector se enfrenta a una disyuntiva estratégica sin precedentes, en las que las empresas –además de lo ya comentado de repensar su estrategia de producto, mejorar la eficiencia, y optimizar sus decisiones de inversión/financiación- se tienen que replantear su posicionamiento en la cadena de valor.

Mueble

val 2008

val 2013

0

50

100

150

200

Barreras deentrada bajas


los clientes

Alto grado derivalidad interna

Alta amenaza desustitutivos


proveedores


Atractivo competitivo como combinación de las rentabilidades intrínsecas actuales y a medio plazo Haciendo una comparativa entre las rentabilidades actuales y a medio plazo de los diferentes sectores se puede presentar en el siguiente gráfico:


6. GRUPOS ESTRATÉGICOS.

Una vez analizado para cada subsector las tendencias económicas y las dinámicas competitivas. El nivel subsector es todavía demasiado global para definir planes de acción concretos, por lo que se hace necesario definir niveles de agrupación más detallados que aglutinen empresas con características comunes (más allá de pertenecer al mismo subsector). Estos agrupamientos o grupos estratégicos se van a definir para empresas que básicamente pertenecen a un mismo subsector (grupos intrasectoriales) y para empresas que pertenezcan a distintos subsectores (grupos intersectoriales). Los criterios de agrupación para definir grupos intrasectoriales son:

• Alcance funcional actual (subsectores en los que está presente una empresa actualmente)

• Tamaño: Facturación (según cuartiles de la distribución de facturaciones) • Implantación geográfica (local, provincial, autonomía, nacional,

internacional) según dos ejes: presencia y comercialización • Finanzas (riesgo operativo, riesgo financiero) • Adecuación de la gestión (desarrollo de las operaciones, desarrollo de la

función comercial, desarrollo de la gestión de RR.HH) Los criterios de agrupación para definir grupos intersectoriales son:

• Potenciales cúmulos en los que se puede producir crecimiento con creación de valor para sus integrantes

Estas dimensiones de agrupación no son excluyentes, de manera que una empresa concreta puede tener un primer nivel de actuaciones en su agenda estratégica, derivado del análisis de grupos estratégicos a nivel intrasectorial –y que aplicaría sólo a nivel empresa-, y un segundo nivel de actuaciones derivado del análisis de grupos a nivel intersectorial, y que estaría orientado a la formación de cúmulos con otras empresas. No se aborda que empresas concretas con ‘nombre y apellidos’ esten en cada grupo, lo que se hace es establecer los criterios por los cuales cada empresa podrá evaluar por si misma en que grupos se encuadraría. Para definir estos grupos estratégicos en primer lugar se define el posicionamiento: combinación de alcance funcional, tamaño e implantación territorial.


6.1. ALCANCE FUNCIONAL

Variación de la rentabilidad intrínseca corto-medio

-8%

7%

-2%

-13%

38%

61%

-7%

-29%-36%Tab

lero ag

lomera

do

Tablero

chap

as

Estruc

turas

Almace

nes

Carpinte

ría in

dustr

ial

Envase

s y em

balaj

es

Explotac

ión fo

restal

Aserra

do y ce

pillado

Mueble

Valoración funcional

233

190

154 152 147 140 136

102 100

0

50

100

150

200

250

Tablero

aglom

erado

Tablero

chap

as

Estruc

turas

Almace

nes

Carpinte

ría in

dustr

ial

Envase

s y em

balaj

es

Explotac

ión fo

restal

Aserra

do y ce

pillado

Mueble

Punt

os (n

orm

aliz

ado

base

1)


6.2. ALCANCE TAMAÑO Para cada subsector se ha realizado un análisis del tamaño medio de empresa en función de un muestreo estadístico de volumen de facturación, para determinar en función de este volumen si una empresa se encuentra en una situación de debilidad, media, de ventaja o de dominio respecto al resto de las empresas de su subsector.


0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

0‐4,5

4,6‐4,7

4,8‐4,9

5,0‐5,1

5,2‐5,3

5,4‐5,5

5,6‐5,7

5,8‐5,9

6,0‐6,1

6,2‐6,3

6,4‐6,5

6,6‐6,7

6,8‐6,9

7,0‐7,1

7,2‐7,3

7,4‐7,5

7,6‐7,7

7,8‐7,9

8,0‐8,1

8,2‐8,3

8,4‐8,5

8,6‐8,7

8,8‐8,9

Logaritmo de la facturación

Núm

ero de

empresas


0

5

10

15

20

25

30

35

0‐4,5

4,6‐4,7

4,8‐4,9

5,0‐5,1

5,2‐5,3

5,4‐5,5

5,6‐5,7

5,8‐5,9

6,0‐6,1

6,2‐6,3

6,4‐6,5

6,6‐6,7

6,8‐6,9

7,0‐7,1

7,2‐7,3

7,4‐7,5

7,6‐7,7

7,8‐7,9

8,0‐8,1

8,2‐8,3

8,4‐8,5

8,6‐8,7

8,8‐8,9

Logaritmo decimal de la facturación

Núm

ero de

empresas

Envases y embalajes

0

5

10

15

20

25

30

0‐4,5

4,6‐4,7

4,8‐4,9

5,0‐5,1

5,2‐5,3

5,4‐5,5

5,6‐5,7

5,8‐5,9

6,0‐6,1

6,2‐6,3

6,4‐6,5

6,6‐6,7

6,8‐6,9

7,0‐7,1

7,2‐7,3

7,4‐7,5

7,6‐7,7

7,8‐7,9

8,0‐8,1

8,2‐8,3

8,4‐8,5

8,6‐8,7

8,8‐8,9


Núm

ero de

empresas

Tablero contrachapado

0

2

4

6

8

10

12

14

0‐4.5

4.6‐4.7

4.8‐4.9

5.0‐5.1

5.2‐5.3

5.4‐5.5

5.6‐5.7

5.8‐5.9

6.0‐6.1

6.2‐6.3

6.4‐6.5

6.6‐6.7

6.8‐6.9

7.0‐7.1

7.2‐7.3

7.4‐7.5

7.6‐7.7

7.8‐7.9

8.0‐8.1

8.2‐8.3

8.4‐8.5

8.6‐8.7

8.8‐8.9


Núm

ero de

empresas

Tablero aglomerado

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

0‐4.5

4.6‐4.7

4.8‐4.9

5.0‐5.1

5.2‐5.3

5.4‐5.5

5.6‐5.7

5.8‐5.9

6.0‐6.1

6.2‐6.3

6.4‐6.5

6.6‐6.7

6.8‐6.9

7.0‐7.1

7.2‐7.3

7.4‐7.5

7.6‐7.7

7.8‐7.9

8.0‐8.1

8.2‐8.3

8.4‐8.5

8.6‐8.7

8.8‐8.9


Núm

ero de

empresas

Carpintería industrializada

0

5

10

15

20

25

4.5‐4.6

4.7‐4.8

4.9‐5.0

5.1‐5.2

5.3‐5.4

5.5‐5.6

5.7‐5.8

5.9‐6.0

6.1‐6.2

6.3‐6.4

6.5‐6.6

6.7‐6.8

6.9‐7.0

7.1‐7.2

7.3‐7.4

7.5‐7.6

7.7‐7.8

7.9‐8.0

8.1‐8.2

8.3‐8.4

8.5‐8.6

8.7‐8.8

8.9‐9.0


Núm

ero de

empresas

Estructuras

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

0‐4,5

4,6‐4,7

4,8‐4,9

5,0‐5,1

5,2‐5,3

5,4‐5,5

5,6‐5,7

5,8‐5,9

6,0‐6,1

6,2‐6,3

6,4‐6,5

6,6‐6,7

6,8‐6,9

7,0‐7,1

7,2‐7,3

7,4‐7,5

7,6‐7,7

7,8‐7,9

8,0‐8,1

8,2‐8,3

8,4‐8,5

8,6‐8,7

8,8‐8,9


Núm

ero de

empresas

Mueble

0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

0‐4,5

4,6‐4,7

4,8‐4,9

5,0‐5,1

5,2‐5,3

5,4‐5,5

5,6‐5,7

5,8‐5,9

6,0‐6,1

6,2‐6,3

6,4‐6,5

6,6‐6,7

6,8‐6,9

7,0‐7,1

7,2‐7,3

7,4‐7,5

7,6‐7,7

7,8‐7,9

8,0‐8,1

8,2‐8,3

8,4‐8,5

8,6‐8,7

8,8‐8,9

Logaritmos de la facturación

Núm

ero de

empresas

Almacenistas

0

5

10

15

20

25

0‐4.5

4.6‐4.7

4.8‐4.9

5.0‐5.1

5.2‐5.3

5.4‐5.5

5.6‐5.7

5.8‐5.9

6.0‐6.1

6.2‐6.3

6.4‐6.5

6.6‐6.7

6.8‐6.9

7.0‐7.1

7.2‐7.3

7.4‐7.5

7.6‐7.7

7.8‐7.9

8.0‐8.1

8.2‐8.3

8.4‐8.5

8.6‐8.7

8.8‐8.9


Núm

ero de

empresas

0,0 5,0 10,0 15,0 20,0 25,0 30,0 35,0

Tablero aglomerado

Exp forestal


Almacenes

Carpintería industrial

Estructuras

Envases y embalajes

Mueble


facturación (M€)

Debil Normal Ventaja Dominio


6.3. IMPLANTACIÓN GEOGRÁFICA La implantación geográfica, tanto en distribución comercial como implantación física, de una empresa puede ser internacional, nacional, regional o local Combinando la implantación geográfica de una empresa con su tamaño se tendría:

0,0 5,0 10,0 15,0 20,0 25,0 30,0 35,0

Tablero aglomerado

Exp forestal


Almacenes


Estructuras

Envases y embalajes

Mueble


facturación (M€)

Debil Normal Ventaja Dominio

debil normal ventaja dominio0,5 5 50 500

local 5 2,5 25 250 2500regional 10 5 50 500 5000nacional 50 25 250 2500 25000internacional 100 50 500 5000 50000

posicionamiento por tamañodebil normal ventaja dominio

0,5 5 50 500local 5 2,5 25 250 2500regional 10 5 50 500 5000nacional 50 25 250 2500 25000internacional 100 50 500 5000 50000

posicionamiento por tamañodebil normal ventaja dominio

0,5 5 50 500local 5 2,5 25 250 2500regional 10 5 50 500 5000nacional 50 25 250 2500 25000internacional 100 50 500 5000 50000

posicionamiento por tamaño

0 20 40 60 80 100 120

local

regional

nacional

internacional

0 20 40 60 80 100 120

local

regional

nacional

internacional


6.4. POSICIONAMIENTO El posicionamiento de una empresa debe establecerse como la combinación de alcance funcional, tamaño e implantación territorial. Del análisis del sector de la madera y el mueble se puede establecer la siguiente gráfica:


Grupo IX Grupo VIII Grupo VII Grupo VI Grupo V

Grupo IV Grupo III Grupo II Grupo I


6.5. AGRUPACIÓN SEGÚN FINANZAS DE LA EMPRESA. NIVEL DE APALANCAMIENTO

6.6. AGRUPACIÓN SEGÚN FINANZAS DE LA EMPRESA. RIESGO OPERATIVO

Aceptable •… para poder generar una rentabilidad adicional al ROA

Seguridad •… condiciones optimas para maximizar ROE

Peligro •Me ‘forro’ o me ‘estrello’

Necesario • … para poder competir

Rie

sgo

oper

ativ

o:

Vola

tilid

ad v

enta

s, s

ensi

bilid

ad c

oste

s,…

Riesgo financiero: Tipos de interés, perfil de riesgo de la empresa…

bajo alto

bajo

alto

Con un nivel alto de apalancamiento

¿Cuanto me puedo apalancar?

Lo máximo que pueda cubrir el EBIT en un año

malo

Problemas de control de costes

Hacia las pérdidas

Felicidad Problemas de inversión y/o

financiación (ver riesgo financiero)

EBIT

DA

/ Ve

ntas

disminuye aumentadism

inuy

e au

men

ta

En un entorno de crecimiento de ventas

ROS (RNDI / Ventas)


6.7. AGRUPACIÓN SEGÚN FINANZAS DE LA EMPRESA .RIESGO FINANCIERO

6.8. AGRUPACIÓN POR ADECUACIÓN DE LA GESTIÓN. PARÁMETROS A CONSIDERAR

No Presupuestación anual de ingresos y gastos

Básico Planificación financiera y operativa de medioplazo

Planificacióde Negocio

AvanzadoPlanificación estratégica

NO Simplemente la administración de personanecesaria para cumplir requisitos legale(nóminas, SS, ect)

Básico Diseño de la organización y planes de desarrollopara adecuar puesto-persona y motivar

Gestión dorganizacióy RRHH

AvanzadoOrganizaciones abiertas al aprendizajeLiderazgo de valor añadido

ROS (RNDI / Ventas)

Activo fijo no da el rendimiento

esperado

Hacia la quiebra

Felicidad Necesidades crecientes de

circulante

Act

ivo

fijo/

EBIT

aumenta disminuye aum

enta

di

smin

uye

Alto nivel de Inversión/CFO


Reactivo Adaptar precio a las fluctuaciones del mercado

Básico Gestiona una red de ventas y realiza promociógenérica

Desarrollo de lfunción comercial

Ciclo completo

Visión integral del ciclo de márketing: análisis decontexto, mercado objetivo y posicionamientomarketing mix

Bajo Obsolescencia tecnológica y procesos ‘comosiempre’

Básico Siguen las tendencias una vez que ya estáprobadas por otros

Desarrollo de laoperacione(procesos tecnología)

InnovadoAplica con éxito las nuevas tecnologías y piensacontinuamente en nuevos modos de hacer lacosas

Con objeto de simplificar el modelo respecto a la agrupación por adecuación a la gestión se cruzan los casos posibles entre plan de negocio y gestión de RRHH y por otro lado la gestión de operaciones y la gestión comercial, quedando las posibilidades marcadas en color en los siguientes cuadros: Plan de negocio

Presupuestaciónanual

Planificación financiera yoperativa demedio plazo

Planificación estratégica

Admon. personal

n/a

Desarrollo organizativo

n/a

Org

aniz

ació

n G

estió

n de

y

RR

HH

Organizaciones abiertas alaprendizaje

n/a n/a

Gestión de operaciones Bajo Básico Innovador

Reactivo n/a

Básico n/a n/a

Ges

tión

Com

erci

al

Ciclo Completo n/a


Para simplificar aún más agrupación por adecuación de la gestión se cruzan las posibilidades anteriores entre sí obteniendo una matriz simplificada con las opciones posibles:

��Ü ��Ü Presupues-

tación anualPlanificación financiery operativa mediplazo

Planificación Estratégica

��Ü ��Ü Admón.

personal Admón. personal

Des. Organizativo

Des. Organizativo

Org. Abiertas aprendizaje

Operaciones obsoletoA.3 n/a n/a n/a n/a Gestión Comercial Reactiva Operaciones básico A.2 A.1 n/a n/a n/a G. ComBásica Operaciones básico n/a B.3 B.2 n/a n/a

Operaciones básico n/a n/a B.1 C.3 n/a Gestión Comercial Ciclo Completo

Operaciones innovador n/a n/a n/a C.2 C.1

Para que una empresa pueda evaluar la adecuación de sus modelos de gestión, se han elaborado unos custionarios que cada empresa debería responder (ANEXO 1)

Gestió

n d

e O

rga

niza

ción

y R

RH

H

Planificación de Negocio

n/an/aOrganizaciones

abiertas al aprendizaje

n/aDesarrollo organizativo

n/aAdmon. personal


Planificación financiera y operativa de medio plazo

Presupues-tación anual

Gestió

n d

e O

rga

niza

ción

y R

RH

H


n/an/aOrganizaciones

abiertas al aprendizaje

n/aDesarrollo organizativo

n/aAdmon. personal



Presupues-tación anual

Gestió

n C

om

ercia

l

Gestión de Operaciones

n/aCiclo Completo

n/an/aBásico

n/aReactivo

InnovadorBásicoBajo

Gestió

n C

om

ercia

l

Gestión de Operaciones

n/aCiclo Completo

n/an/aBásico

n/aReactivo

InnovadorBásicoBajo


6.9. VENTAJA ESTRATÉGICA GLOBAL La combinación de ‘posicionamiento’ con ‘adecuación de la gestión’ produce algo que podríamos denominar ‘ventaja estratégica global

Por último, el cruce de posicionamiento total (simplificado) con la adecuación de gestión nos da el riesgo ‘gestional’ o la ventaja estratégica global

Es peligroso tener un posicionamiento alto y una gestión poco adecuada (es más fácil caer, y la caída es desde más alto). Con un posicionamiento bajo, la ganancia de ventaja por adecuación de la gestión, es comparativamente menor que con un posicionamiento mas alto. Las empresas con posicionamiento bajo que mejoran su gestión, han de procurar ‘saltar de escalón’ de posicionamiento para amplificar el efecto de la mejora en la gestión.

Ventaja estratégica global

Posicionamiento

Adecuación de la gestión



Planificación financiera y operativa de medio plazo Planificación Estratégica

Administración de personal


Des. Organizativo

Des. Organizativo

Organizaciones abiertas al aprendizaje

Gestión Comercial Reactiva

Operaciones obsoleto A.3 n/a n/a n/a n/a

Operaciones básico A.2 A.1 n/a n/a n/a

G. Com. Básica Operaciones básico n/a B.3 B.2 n/a n/a

Gestión Comercial Ciclo

Completo

Operaciones básico n/a n/a B.1 C.3 n/a



Planificación financiera y operativa de medio plazo Planificación Estratégica



Des. Organizativo

Des. Organizativo

Organizaciones abiertas al aprendizaje

Gestión Comercial Reactiva

Operaciones obsoleto A.3 n/a n/a n/a n/a

Operaciones básico A.2 A.1 n/a n/a n/a

G. Com. Básica Operaciones básico n/a B.3 B.2 n/a n/a

Gestión Comercial Ciclo

Completo

Operaciones básico n/a n/a B.1 C.3 n/a


Grupo IX

Grupo VIII

Grupo VII

Grupo VI

El cruce de posicionam

iento total (sim

plificado) con la adecuación de gestión nos da el riesgo ‘gestional’ o la ventaja estratégica

lb

l

Riesgo gestional muy alto

Riesgo gestional moderado

Empieza a aumentar la ventaja

estratégica global


7. AGENDAS ESTRATÉGICAS

El análisis de la evolución de los ratios económicos a nivel subsector sirve para entender su evolución económica global, y para confirmar o matizar las conclusiones que luego se derivaron del análisis de la rentabilidad intrínseca de cada subsector. También da una primera relación de medidas generales a nivel subsector, tal y como se han relacionado en la página anterior. Pero este análisis por subsector no sirve para establecer acciones concretas para una empresa determinada que quiera abordar la aplicación del Plan de Modernización a su caso específico. Para ello se ha de seguir un análisis estructurado, que con los datos reales de la empresa ya proporcionará medidas concretas a aplicar. Una vez entendida la dinámica competitiva de cada subsector, y por lo tanto la naturaleza de su rentabilidad intrínseca, cabe formularse tres alternativas estratégicas al respecto

1. Adaptación:

Consistiría en aceptar la estructura del sector tal como es, considerándola como un dato de partida, y adaptar la empresa para intentar maximizar su rentabilidad.

Para ello hay que conocer las debilidades y fortalezas de la empresa, enfocándose solo en las que son relevantes para la estructura competitiva dada.

Entonces hay que defender y potenciar las fortalezas y mitigar las debilidades, cuando sea posible.

También hay que buscar segmentos o huecos del mercado donde las fortalezas se amplifiquen o las debilidades sean menos relevantes.

Esto será la única alternativa para los grupo estratégicos bajos, a no ser que decidan cambiar el equilibrio de fuerzas con un proceso de consolidación, ‘clusterización’, etc.

2. Actuación:

Se trata de intentar actuar sobre el equilibrio de fuerzas competitivas, actuando sobre sus causas determinantes, en provecho propio para mejorar la posición competitiva de la empresa.

Esto puede pasar por la integración vertical con otras empresas en la cadena de valor para alterar el poder de proveedores y/o clientes, o por redefinir los límites del mercado compitiendo con nuevos productos y servicios, o invirtiendo en aumentar las barreras de entrada y disminuir las barreras de salida,…

Las posibilidades son múltiples por lo que se hace necesario un análisis riguroso de los recursos necesarios, la capacidad real para influir y los riesgos que se asumen.


3. Aprovechar los cambios (navegar la ola)

Si se tiene una mejor intuición que los competidores de cual va a ser la evolución de la dinámica competitiva del sector, se puede lograr una ventaja competitiva importante anticipándose a esos cambios.

Esto es posible cuando en la empresa se cuentan con buenas capacidades de análisis estratégico y se sigue sistemáticamente la evolución del sector.

En este sentido, es particularmente ventajoso detectar antes que nadie cuando se está alcanzando el nivel de madurez de un mercado o cuando se va a producir un cambio de ciclo.

El factor tamaño y el factor geografía, junto con el de la rentabilidad intrínseca del subsector completan la formación de grupos estratégicos según posicionamiento total Esta visión permite matizar mejor cual de las tres alternativas (adaptación / actuación / navegación) elegir:

debi

l loc

al

debi

l reg

iona

l

mon

tón

regi

onal

mon

tón

naci

onal

vent

aja

naci

onal

vent

aja

inte

rnac

iona

l

dom

inio

nac

iona

l

dom

inio

inte

rnac

iona

l

Mueble



Envases y embalajes

Envases y embalajes + aserrio


Almacenes

Estructuras

Tablero chapas

Tablero aglomerado


Actuar sobre la rentabilidad intrínseca tiene un efecto mayor sobre el posicionamiento total, que hacerlo sobre los factores tamaño-geografía. Ejemplo:

– Un empresario de envases y embalajes que tiene implantación geográfica nacional y es del segmento de tamaño ‘ventaja’, se plantea dos alternativas para mejorar su posicionamiento:

• Apalancarse en sus buenas practicas para expandirse internacionalmente • Disminuir el poder de negociación de los proveedores, aumentando al mismo

tiempo las barreras de entrada, al integrarse verticalmente con aserraderos que son proveedores suyos, comprándolos

En cualquier caso, la elección de una u otra alternativa ha de basarse en un análisis cuantitativo en profundidad, valorando los recursos necesarios para cada alternativa, los riesgos asociados y las proyecciones de resultados y de financiación. El cruce de posicionamiento total (simplificado) con la adecuación de gestión da el riesgo ‘gestional’ o la ventaja estratégica global y ello indica cual debe ser la prioridad en mejorar las prácticas de gestión en la empresa.

• Empresas de los grupos de posicionamiento más alto (Grupos VIII y IX): – ya requieren unos niveles de adecuación de gestión elevados

(mayor de B3) para no estar en riesgo gestional alto. – Por otro lado, son las empresas en las que una gestión adecuada

empieza antes a tener efecto multiplicador, y luego este crece más rápido.


• Empresas de los grupos de posicionamiento más bajo (Grupo I y Grupo II): – son relativamente insensibles a las mejoras de gestión, que

aportan poco efecto amplificador al posicionamiento. – Al mismo tiempo, niveles bajos de adecuación de gestión

tampoco suponen un riesgo gestional preocupante. Se podría argumentar que existen empresas con posicionamiento fuerte y prácticas de gestión ‘básicas’. Esto de hecho puede producirse en ciclos expansivos de la economía, pero cuando esta se desacelera, las debilidades derivadas de esa gestión inadecuada para el nivel de posicionamiento se empiezan a hacer evidentes.


La decisión de invertir o no hacerlo para defender o mejorar la posición competitiva de un negocio depende de su cuota de mercado y del combinado de rentabilidad intrínseca y alcance geográfico.

Invertir en defender las barreras para mantener la posición

Invertir en ganar cuota

Mantener posición mientras se reenfoca la actividad

Crecimiento vegetativo con inversión mínima Exprimir beneficios y

retirada gradual Desinversión rápida

Aserrado y cepillado Mueble

Envases y embalajes Explotación forestal

Estructuras Almacenes Carp. Ind.

Tab. Aglom. Tab. Chapas

Internacional

Explotación forestal Aserrado y cepillado Mueble

Envases y embalajes Estructuras Almacenes Carp. Ind.

Tab. Chapas Tab. Aglom. Nacional

Aserrado y cepillado Mueble

Tab. Chapas Estructuras Almacenes Carp. Ind. Envases y embalajes Explotación forestal

Tab. Aglom. Regional

Dominio

Ventaja

Normal

Débil

1a 1b 2 3 4

Local Tab. Chapas

Almacenes Carp. Ind. Envases y embalajes Explotación forestal Aserrado y cepillado Mueble


loca

l

regi

onal

naci

onal

inte

rnac

iona

l

MuebleAserrado y cepillado


Envases y embalajes

Carpintería industrialAlmacenesEstructurasTablero chapas

Tablero aglomerado

0

500

1.000

1.500

2.000

2.500

local

regional

nacional

internacional

Mue

ble

Ase

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cepi

llado

Exp

lota

ción

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Tabl

ero

aglo

mer

ado

2.250-2.500

2.000-2.250

1.750-2.000

1.500-1.750

1.250-1.500

1.000-1.250

750-1.000

500-750

250-500

0-250

Detalle de cómo se establece la clasificación 1a-4

1a

1b

2

3

4


• Más allá de las agendas estratégicas particulares que se puedan

establecer para empresas encuadradas en un grupo estratégico, se puede y debe establecer iniciativas que busquen mejorar la competitividad a nivel sector. En algunos casos, para algunas empresas su alternativa de futuro pasará necesariamente por entrar en una iniciativa a nivel sectorial.

• La formación de clusters entra en esta categoría de iniciativas a nivel

sectorial, y son claves para el futuro de muchas empresas por un doble motivo.

– Porque con lo que ya se tiene ahora, sin necesidad de que se

produzcan cambios de contexto ni de demanda, se puede mejorar MUCHO la competitividad

– Porque se necesita enganchar el sector madera a nuevos ‘motores de demanda’, que -diversificando el riesgo- lo hagan menos dependiente de los ciclos inmobiliarios.


8. MEDIDAS DE APOYO AL SECTOR

Causas de la pérdida de competitividad del sector Madera-Mueble español ‐ Dimensión insuficiente

de las empresas que produce:

o Baja productividad

o Estructura de costes desfavorable

‐ El tipo de producto ofertado no se adapta al demandado

‐ Falta de los conocimientos específicos necesarios para el momento del sector

‐ Aumento de la competitividad de otros países

‐

Líneas de actuación prioritarias para solventarlo ‐ Concentración para

ganar dimensión (distintos mecanismos posibles de desarrollo)

‐ Desarrollo de producto y de canales

‐ Desarrollo tecnológico de las operaciones: productividad y calidad

‐ Gestión integrada de la cadena de valor

‐ Otros

Apoyo institucional requerido

‐ Incentivos a fondo perdido y reembolsables sin intereses

‐ Prestamos a tipos preferenciales

‐ Concurrencia pública directa o indirecta a ampliaciones de capital

‐ Beneficios fiscales

‐ Beneficios en cotizaciones a seguridad social

8.1 APOYO PÚBLICO Y COMPETITIVIDAD El enfoque que siempre ha funcionado y funciona en todos los sectores y en todos los países, es el de que los gobiernos creen las condiciones adecuadas para que las propias empresas desarrollen sus capacidades competitivas y así sea más competitivo el sector. En este sentido cabe destacar:

Centrar la dotación de recursos en la creación de factores especializados El desarrollo de factores globales tales como la educación, las infraestructuras, etc. actúan creando un caldo de cultivo favorable, pero raramente producen ventajas competitivas concretas. Para que estas se produzcan es necesario apoyar factores especializados y avanzados, entre los que cabe destacar:

Actividades de investigación en universidades o centros tecnológicos (más abajo se comenta cómo se debe enfocar el apoyo público al I+D)


Programas de enseñanza especializados, orientados a las capacidades y conocimientos más necesarios para el momento competitivo dado

No poner trabas a las importaciones, pero si exigir normas estrictas sobre los

productos El proteccionismo es costoso para los consumidores, borra de golpe la necesidad de innovar para ser competitivo y garantiza el mercado a las empresas ineficaces. Además no es sostenible en el tiempo, y las empresas que se han visto beneficiadas por él, se encuentran con una situación de difícil supervivencia en el momento que este desaparece. Lo que si favorece la competitividad de las empresas es que los gobiernos establezcan normas estrictas sobre calidad, seguridad, eficiencia ambiental, etc. de los productos, ya que fuerza a estas a mejorar sus procesos productivos y su tecnología para responder a estos requerimientos. Es muy importante que los gobiernos promuevan también en la sociedad una sensibilidad por estos atributos de producto, ya que entonces se traslada directamente a la demanda. Con unos requerimientos y demandas de este tipo, se produce lo que podríamos denominar un ‘proteccionismo o selección natural de mercado’ que no es anticompetitivo, y que deja fuera de juego a productos cuyo atributo distintivo es el precio más barato sin ninguna otra consideración.

Apoyo al I+D básico. El I+D que crea diferenciación competitiva debe ser desarrollado por impulso de las empresas

Decíamos anteriormente que el estado debe apoyar la actividad investigadora para fomentar la competitividad. Más concretamente, en cuanto al apoyo a proyectos específicos de I+D, este debe estar orientado a la investigación básica -que por estar desligada de una utilidad inmediata de sus resultados- necesita de un importante nivel de mecenazgo (apoyo económico que no espera retornos inmediatos). No obstante la investigación básica es un soporte necesario de la investigación aplicada, que es la que puede ofrecer resultados que sean fuente de ventaja competitiva. Para que esto se pueda producir, son las empresas las que tienen que fomentar de manera individual –no cooperativamente- la I+D aplicada. La obtención real de ventaja competitiva que crea unos resultados superiores, favorece la creación de círculos virtuosos ‘investigación/soluciones/resultados/más investigación’. La investigación cooperativa puede tener sentido en el marco de alianzas concretas entre empresas para explotar economías de escala o tener un intercambio mutuamente beneficios de conocimientos, pero lo que está claro es que no se pone el mismo interés y recursos en algo que va a ser ‘mi ventaja’, que en algo que vaya a ser ‘ventaja para


todos’ porque entonces ya no es ventaja para nadie (y los centros de investigación también pierden el incentivo de ser participes de la reinversión de parte de unos resultados superiores).

Dar señales económicas que incentiven la inversión continuada. Para que una ventaja competitiva se sostenga es necesaria la innovación continua ya que en muchos casos los competidores pueden acabar imitando las soluciones que han producido esas ventajas. La innovación continua requiere inversión continua, y por ello es importante que los gobiernos den señales económicas que incentiven esta inversión (y se pueda superar la tentación de dar un generoso pay-out inmediato). Un ejemplo de esto podría ser el incentivo fiscal para los resultados empresariales a largo plazo en función de la inversión en I+D, o en cualquier proyecto de modernización / innovación, realizada. También -para empresas cotizadas- se pueden aplicar exenciones fiscales de la plusvalías sobre acciones que se han mantenido cinco o más años. Esta estabilidad en el accionariado reduciría la presión sobre el resultado inmediato, y facilitaría el mantener un nivel recurrente de inversión en innovación.

Equilibrio en la incentivación de fusiones y adquisiciones Ya se ha identificado que una de las prioridades sectoriales es que las empresas ganen dimensión. En este sentido, es importante el disponer de una regulación que no ponga trabas a este tipo de operaciones. Sin embargo el gobierno –a través de los organismos que corresponda- debe velar por que no se produzcan movimientos monopolísticos que acaben destruyendo la competencia y por lo tanto la presión en las empresas por ser competitivas. No obstante no se deberían poner trabas a absorciones o alianzas que produzcan transferencias de conocimientos que puedan acabar creando ventajas competitivas.


8.2 AREAS DE ACTUACIÓN / MEDIAS DE APOYO COMPETITIVIDAD Y CALIDAD DE LAS MATERIAS PRIMAS Y PRODUCTOS ELABORADOS. Ya se ha comentado ampliamente la importancia de la innovación como vía principal para la mejora de la competitividad del sector Madera-Mueble español. También se han vertido algunas consideraciones sobre cual debería ser el papel del gobierno en el apoyo y fomento al I+D. La madera y sus productos elaborados exigen la realización de amplios trabajos de caracterización y estudio como paso previo a su normalización. Este hecho se da especialmente con las materias primas, ya que las maderas nacionales es imposible emplearlas para la fabricación de productos estructurales si no están introducidas en la normativa europea , y para ello es necesario efectuar trabajos de caracterización a nivel nacional. Estos exceden de las posibilidades e intereses de una sola empresa, de ahí que deban ser desarrollados por un organismo independiente y financiados por el Estado. Análogamente, la defensa de los intereses de los productos nacionales en la normativa europea es algo que actualmente debe ser soportado económicamente por las empresas, lo que en el caso de madera-mueble motiva la inasistencia a los distintos comités. Como consecuencia de ello, en muchas normas de productos laminados no figuran como especies de referencia las españolas, lo que imposibilita su empleo y comercialización para mercados específicos. Los representantes en los diversos Comités europeos de normalización suelen ser investigadores, tanto de las Universidades como de los Centros Públicos o privados de investigación, que son financiados en la gran mayoría de los países europeos con fondos públicos. Como solicitudes de actuación concretas se propone:

o Adaptación de los centros tecnológicos a los requerimientos de modernización/competitividad de la industria1. Para evitar competencia

1 PRINCIPIOS DE FUNCIONAMIENTO DE UN CENTRO TECNOLÓGICO ‘WORLD-CLASS’ A) Definir mix óptimo entre financiación pública y privada

La subvención pública aportaría una ‘línea de base’ estable de los ingresos, pero los ingresos provenientes de la industria son los han de permitir el crecimiento de la capacidad investigadora y la atracción de los mejores investigadores.

El objetivo final no sería ‘obtener el máximo rendimiento de la inversión’ pero sin unos ingresos adecuados la visión de crecimiento no sería sostenible.

B) Gestionar activamente la demanda de la industria Se debe equilibrar la cobertura la demanda de las necesidades de más corto plazo con el

aseguramiento de la investigación básica que permita obtener nuevos productos para el largo plazo.

Hay que actuar sobre la demanda, no sólo conociendo los requerimientos actuales, si no proponiendo ideas que faciliten el desarrollo de la nueva generación de productos y servicios

C) Funcionar con rigor y agilidad al mismo tiempo, orientados al cliente (la industria) y al resultado


ineficiente y maximizar el servicio a la industria, es necesario desarrollar varias acciones:

o Limitar la discrecionalidad acreditadora de laboratorios de las CCAA

para evitar el empleo de criterios distintos a la hora de certificar productos, especialmente los destinados a la construcción.

o Impulsar la exigencia de acreditación externa por ENAC así como de notificación europea (Marcado CE) como medida indirecta de la excelencia tecnológica del Centro. Dado que el mantenimiento de tales acreditaciones es siempre deficitario en el sector de la madera (por la poca demanda existente), debe establecerse alguna línea de subvención orientada exclusivamente a la implantación y mantenimiento de Sistemas de Calidad en laboratorios.

o Establecer vías de financiación dirigidas exclusivamente hacia la implementación

de proyectos orientados hacia la investigación PRENORMATIVA y el diseño de equipos y sistemas de evaluación y mejora de la calidad. Estas acciones en la actualidad carecen de financiación pública ya que el Plan Nacional de I+D+i no lo hace por ser de escaso impacto científico sus resultados (la gran mayoría de los casos el principal resultado es una norma) porque en muchos casos la normalización excede el interés de una empresa concreta. Este tipo de acciones son indispensables para garantizar la competitividad de las materias primas, sustancias activas de tratamiento y productos elaborados españoles.

o Adicionalmente sería necesario implementar otro tipo medidas, tales como:

o Modificar progresivamente el modelo actual de incompatibilidades del personal de la Universidades y Centros Públicos de Investigación, favoreciendo la presencia de los docentes e investigadores en el mundo empresarial. Debe tomarse especial atención a la regulación de la situación legal del personal investigador involucrado en operaciones de ‘spin-off’, toda vez que está afecto a las actuales regulaciones de incompatibilidad laboral.

o Lanzamiento de un plan para la captación de investigadores y tecnólogos europeos en Centros Tecnológicos y empresas españolas.

o Creación de un Tecnobono, para favorecer en empresas del sector que se consuman servicios avanzados o se realicen proyectos de innovación con Centros Tecnológicos de REDIMM. Para conseguir este objetivo es necesario actuar sobre las barreras que dificultan la innovación introduciendo la cultura de la innovación en la empresa, con la finalidad última de convertir al Centro en el “aliado estratégico” de la empresa en temas de innovación y fortalecer la cooperación entre empresas y Centros Tecnológicos mediante el conocimiento real de una amplia gama de sus servicios avanzados facilitando la contratación de los mismos en algunos casos por primera vez y a la vez reforzar el concepto de cluster,

Definir las reglas de funcionamiento organizativo y los sistemas de gestión, así como la cultura y

estilo de liderazgo necesarios para hacer realidad los objetivos de interacción con la industria. Establecer el plan de implantación para el funcionamiento conforme al nuevo paradigma.

D) Fomentar una visión más empresarial en una actividad con un importante componente académico-científico requiere el desarrollo de nuevas capacidades

Desarrollo de un cultura comercial Branding, notoriedad en los medios Atracción del talento Relaciones con grupos de interés


dado el papel de promoción que las Federaciones empresariales asumirían en esta acción.

REDUCCIÓN HUELLA ECOLÓGICA DE LA CONSTRUCCIÓN Y FOMENTO DE LA EXPLOTACIÓN FORESTAL SOSTENIBLE Está mundialmente reconocida la capacidad que tiene la madera y sus productos derivados para fijar CO2 atmosférico, siendo el único material de construcción que con su empleo puede disminuir las altas tasas de emisión que produce este sector. En este sentido la madera puede erigirse en un material estrella, ya que puede efectuar una función tampón, que equilibre las altas tasas de emisión que tienen otros materiales como el acero o el cemento2. Adicionalmente, los procesos de secado, elaboración y transporte de la madera son poco demandantes de energía, siendo su empleo muy ventajoso medioambientalmente respecto del hormigón, el acero o el aluminio. Pero al mismo tiempo se debe garantizar que la explotación forestal se realice de un modo sostenible, de manera que se mantenga un balance adecuado entre el CO2 evitado por utilizar madera y el C02 que se deja de fijar por cada árbol talado; por lo que todas las acciones de fomento del uso de la madera, deberían ser acompañadas con una creciente exigencia de la certificación medioambiental de procedencia de los productos madereros (certificación forestal y de cadena de custodia).

A) Mejora de la huella ecológica de los procesos de transformación y edificación

Los datos anteriormente mencionados, junto con la creciente preocupación medioambiental de la Sociedad han llevado a que en varios países europeos se están implementando políticas transversales (que implican a varios Ministerios) orientadas hacia el incremento del uso de la madera en la construcción de edificios. Pero para que el uso de la madera en la construcción se vea realmente incrementado sin menoscabo de la calidad y seguridad, es necesario emprender acciones formativas (de los profesionales de la arquitectura, la ingeniería y la carpintería), legales, de mercadotecnia y tecnológicas. Si esto prende en la conciencia del gobierno y de la sociedad, se produciría una reactivación importantísima de la demanda de las semi-manufacturas de madera, y por ende de las VENTAS (que es lo que verdaderamente hace falta no solo para salir de la crisis si no también para crecer e invertir en ser más competitivo). Las acciones a desarrollar en este apartado podrían ser las siguientes:

o Impulsar no sólo la certificación energética de edificios (ya en marcha) sino la certificación medioambiental en amplio sentido, debiéndose cuantificar y limitar las emisiones de CO2 procedentes del proceso edificatorio y posterior uso de los edificios. Para ello sería necesario:

2 Es sabido que por cada m3 de madera puesto en obra se secuestra una tonelada de CO2 atmosférico (2t de CO2/por t de madera), mientras que para el acero se emiten 2 Ton CO2/Ton acero y para el hormigón armado 0,5 Ton CO2/m3.


o Impulsar el desarrollo y uso de bases de datos y aplicaciones informáticas de evaluación medioambiental, tal como la “SBTool” (herramienta en desarrollo por el IISBE-España -“International Initiative for a sustainable Built Environment”), u otras similares, en la que ya se colabora a nivel particular pero no oficial. Herramientas como esta deberían ser optimizadas, exigiendo a continuación su uso normativo a través de su consideración como software reconocido por el Código Técnico de la Edificación.

o Financiar programas de análisis del ciclo de vida de los productos de la madera y de los consumos energéticos de su procesado, transporte y puesta en obra. Estos datos serían de interés para su posterior empleo por las herramientas informáticas de cálculo (tales como la SBT anteriormente mencionada).

o Establecer medidas fiscales especiales para las viviendas en función de los resultados de las certificaciones energética y medioambiental.

o Actualizar el código técnico de edificación, en lo que sea necesario respecto de la huella ecológica de los materiales empleados

Establecer líneas de financiación dirigidas hacia el desarrollo de documentos reconocidos del Código Técnico de la Edificación. Para reducir el impacto de la huella ecológica en los procesos y mejorar aún más la competitividad ecológica y económica de todo el sector será necesario financiar o subvencionar acciones orientadas hacia la mejora de la eficiencia energética de los procesos productivos, y en relación con ello definir adicional un ‘plan renove’ de maquinaria y un nuevo Plan de Gestión de la Demanda energética. Este Plan podría ser transversal para todos los sectores industriales pero siempre que el nivel de financiación fuera adecuado al tipo de producto, de forma que quedaran primadas las acciones en sectores altamente eficientes como el de la madera, dado su carácter de producto líder tanto desde el punto de vista de su alta eficiencia energética como desde el de su baja huella ecológica. Campaña institucional de sensibilización y fomento del uso por parte de la Sociedad de los materiales eco-eficientes.

B) Fomento de la certificación forestal y de la legalidad de los suministros de

materias primas a la industria de la madera. La mejora medioambiental que acabamos de comentar por el uso de la madera, se produce siempre y cuando la madera proceda de bosques gestionados con criterios de sostenibilidad. Para asegurar este extremo es necesario recurrir no sólo a la certificación de la gestión forestal sino también de toda su cadena de custodia. En este sentido y para evitar que la corrupción en los países de origen permita que -aún cumpliendo con la literalidad de los exigido y la legalidad- no se asegure que los resultados económicos de la gestión forestal reviertan en una mejora de la misma y en una sostenibilidad real, se están implementando a nivel mundial acciones como el FLEGHT, en cuyo seno existen programas de gran trascendencia, como el TAC. Este pretende que los gobiernos europeos colaboren de forma activa en controlar en países de riesgo las cadenas de custodia, llegando a acuerdos bilaterales con determinados países, para que sólo se pueda comercializar madera procedente de aquellos que cumplan con los requisitos exigidos. Esta acción debería de contar con el apoyo directo del Gobierno, dado que la única manera de ser efectivos en este tema es mediante una presencia y acuerdos directos de los gobiernos implicados y de las ONG medioambientales.


Así mismo debería de haber mas demanda por parte del Gobierno en sus obras –y suministros en general - de madera con garantías de procedencia, sin hacer diferenciaciones entre los sistemas. Esto fomentaría una mayor disponibilidad de la misma, y variedad en cuanto a medidas y especies que ahora resulta imposible encontrar. Todas las medidas legales a tomar en esta área serán de tipo transversal (afectando a varios Ministerios). FOMENTO DEL USO E IMAGEN DE MARCA DEL PRODUCTO ESPAÑOL

Lo primero que es necesario poner de manifiesto es que es absolutamente necesario que a los productos de importación se les exija el cumplimiento de las mismas normas y precauciones medioambientales que a los productos nacionales. El segundo aspecto que es necesario destacar es que España posee unas características medioambientales y sociales propias, que deben tener fiel reflejo en la normativa y exigencias legales. En muchos casos la normativa europea y las Directivas reflejan la situación de los usos y productos Centro y Norte-europeos y su adopción directa en nuestro país puede dejar importantes lagunas de seguridad o de mercado. Esto es especialmente patente en el tratamiento de la madera contra termitas, activas en toda la geografía nacional, en las dimensiones, en los productos de tratamiento decorativo de la madera (en España los filtros UV cobran especial importancia) o en el diseño de las carpinterías exteriores. En este sentido es necesario dividir las acciones a considerar en función del mercado de procedencia de las importaciones de productos:

1. Para países emergentes o subdesarrollados hay que exigir a nivel europeo la aplicación de una normativa conforme a estándares europeos (más allá de los certificados que ellos mismos pueden darse en sus países de origen), tales como:

Marcado CE Directiva de Biocidas Regulaciones fitosanitarias internacionales (Norma NIMF-15 de

la FAO) Explotación forestal sostenible (conforme FLEGTH / TAC)

2. Para países europeos sería necesario considerar acciones legislativas o normativas orientadas hacia:

El desarrollo de adendas nacionales a las Directivas europeas, que como la Directiva de Productos de la Construcción puedan afectar a la adecuación al uso de los productos madereros.

Exigir que los productos europeos, especialmente de los de nuevo acceso, viajen con toda la documentación técnica y sanitaria exigida por las Directivas Europeas y normas internacionales.

Además de lo anteriormente mencionado será necesario llevar a cabo acciones divulgativas orientadas hacia:


La promoción del uso y exigencia de presencia de los Sellos Voluntarios de Calidad en los productos de la madera, especialmente los orientados hacia el mercado de la construcción (estructuras, carpinterías, mobiliario, etc.). Esta acción iría especialmente dirigida hacia los industriales de la madera, promotores urbanísticos, prescriptores (Arquitectos) y direcciones técnicas de obra (Aparejadores y Arquitectos Técnicos).

La sensibilización de la opinión pública española sobre las ventajas (seguridad de uso, fiabilidad y durabilidad, producción conforme estándares de sostenibilidad, ausencia de plagas, etc) del producto madera conforme a los estándares españoles.

Publicidad institucional a nivel mundial sobre el prestigio del producto español en áreas ya reconocidas (gastronomía, arquitectura, turismo, textil y calzado, …) incluyendo cuñas entremezcladas de nuevos productos a prestigiar, entre ellos el mueble, y productos de madera de consumidor final (puertas, suelos, ventanas, etc).

Finalmente, el desarrollo del sector Madera-Mueble español debe implicar el desarrollo del sector de la maquinaria asociada (sobre todo en aquellos aspectos relacionados con la puesta en valor de la materia prima y de los elementos estructurales y para construcción: secaderos, tratamiento fitosanitario, equipos de diagnóstico y clasificación, etc). Y viceversa, en la medida que la industria de la maquinaria se desarrolle en España, el sector Madera-Mueble dispondrá de manera próxima de elementos que le permitan ser más competitivos. Todo ello produciría una dinámica de refuerzo mutuo que ‘tiraría’ de muchos de los elementos ya identificados: puesta en valor del producto, innovación en los procesos productivos, atractivo profesional, etc. Ya se han mencionado algunas de las solicitudes al gobierno en este sentido (plan renove, exenciones fiscales de las inversiones, etc), pero debería profundizarse en ver como se debería encauzar para que estás potenciales inversiones se dirigiesen a industrias españolas. ACCIONES FORMATIVAS Es bien conocido que el sector de la madera está falto de formación, falta que también afecta a los potenciales utilizadores de los productos de la madera (profesionales de la arquitectura y la edificación, del diseño, de las obras públicas, etc.). Esta falta de información se produce por la existencia de importantes lagunas en todos los ámbitos formativos: formación profesional, formación continua en la empresa, universitaria, etc. Es por ello por lo que es necesario plantear acciones en todos y cada uno de estos ámbitos. Las acciones de mayor impacto serían:

Adaptar los planes de Formación Profesional para ofrecer salidas profesionales atractivas que respondan a los requerimientos del sector Madera-Mueble. Reciclado del profesorado, para que se reconecte con la realidad industrial.

Dar mayor valor / prestigio a las ocupaciones profesionales de la madera, con la implantación de un carné profesional (como por ejemplo el de los instaladores eléctricos) en los trabajos que afecten a la seguridad estructural o al uso.

Subvención para formación y actualización de profesionales en activo del sector Madera-Mueble, con ayudas específicas para la capacitación en ‘marcado CE’.


Programa de comunicación para hacer atractivo el sector Madera-Mueble a los jóvenes que se planteen cursar FP. Coordinarlo con programas de recuperación del medio rural.

Establecer medidas fiscales y ayudas para atraer profesionales destacados del sector Madera-Mueble de los países punteros, especialmente de aquellas disciplinas que hay que desarrollar para salvar la ventaja competitiva que nos llevan.

Lanzamiento de un plan orientado a captar profesorado europeo de alta

capacitación en áreas de especial interés estratégico, tales como: o Procesos industriales, tales como aserrado, secado. o Fabricación y montaje de elementos de carpintería de armar

(estructuras) o Fabricación y montaje de elementos de carpintería de taller

(Ventanas, puertas, suelos) o Sistemas CAD-AM de diseño y producción industrializada.

TRANSPORTE DE LA MADERA EN SUS DIFERENTES FORMAS El transporte forestal es un eslabón más de la cadena de gestión de los bosques en nuestro país. En estos momentos existe una preocupación mayor de la que siempre ha existido debido al incremento de los costes (combustibles, mano de obra especializada, medios mecánicos, amortizaciones, etc) y a la legislación que regula el peso máximo autorizado para el transporte (Real Decreto 2822/1998. Reglamento General de Vehículos en su Art. 14 y Anexo IX). En España, debido a la orografía y a la climatología que tenemos, no se pueden mecanizar los trabajos como en los países vecinos para con ello poder reducir los costes, por lo que tenemos una desventaja competitiva estructural3. A todo esto se suma el frecuente problema de los incendios en nuestro país, puesto que en las zonas quemadas, los costos derivados del transporte de la madera quemada son superiores a lo que vale el producto. Por todo ello se proponen las siguientes medidas:

Para la madera en rollo establecer una directriz especial, distinguiéndolo de las mercaderías convencionales y equiparándolo a la situación legislativa actual de otros países del entorno.

Para todos los productos Madera-Mueble: o Lograr el incremento de la carga de 40 Tn a 44 Tn (con un 5%

adicional de variación admisible)

3 Un ahorro de los costes de transporte derivado de un aumento de la capacidad de carga útil en los camiones permitiría: -Mejorar el estado de los montes españoles, su aprovechamiento y productividad, dado que podrían realizarse mayor número de entresacas que hoy no son viables económicamente. -Obtener una mejora social y una mayor rentabilidad económica de las zonas rurales deprimidas al dotarlas de una mayor contratación de mano de obra para la ejecución de las operaciones de limpieza en el monte. -Permitir un ahorro energético y de divisas en la compra de petróleo y un incremento de la competitividad de las empresas españolas, ya que actualmente debido al encarecimiento a nivel mundial que está sufriendo el petróleo, las empresas del sector están disminuyendo su productividad (un 20% durante el último año). -Disminuir el consumo energético y las emisiones de CO2 derivadas del transporte forestal al poder realizar menor número de viajes para transportar cantidades de materia prima mayores.


o Dar la opción de alcanzar las 60 Tn con un camión modular. El transporte de productos del sector del mueble y auxiliares, tradicionalmente se ha venido realizando en vehículos de carga de hasta 3.500 Kgs, de los que realmente y por la especial volumetría de los productos, la carga útil oscila alrededor de 1.000 Kgs, desperdiciando un alto porcentaje de posibilidades de carga y aumentando así el coste real de transporte. La propuesta es incrementar el peso máximo de carga de 3.500 Kgs a 5.000 Kgs (o 5.500 Kgs si el vehículo está homologado) con el mismo permiso de conducción”


COMENTARIOS ADICIONALES SOBRE OTROS ÁREAS.

En el ámbito de ‘ganar dimensión’ sería necesario mostrar a las empresas como es posible establecer alianzas, crear entidades participadas, formar UTE’s, etc. De esta manera se podrían vencer inercias culturales de desconfianza y formar una cultura empresarial más moderna, demostrando con ejemplos prácticos como este tipo de operaciones pueden crear valor para todos los participantes.

Programas de financiación de prueba piloto (Proyectos de demostración) de

un centro de servicios compartidos para varios aserraderos, en el que se realizarían procesos de clasificación, marcado y secado, dotación de hoteles.

Desarrollo de seminarios para empresarios del sector sobre operaciones

corporativas y nuevas oportunidades de generación de valor. La financiación sería similar al caso anterior: aportación inicial por parte de los empresarios, que luego sería reembolsada parcialmente en función de la asistencia y aprovechamiento de los seminarios.

Reactivación del consumo con medidas como, proyectos singulares,

Campañas de Promoción, planes de rehabilitación: plan rehabilitación hoteles, plan rehabilitación viviendas y plan rehabilitación casas cuartel, plan vivienda ecológica, etc.

La exportación es en estos momentos fundamental para el sector de la

madera y el mueble puesto que son una de las principales vías de mejora competitiva de las empresas.


ANEXO I

CUESTIONARIOS PARA LAS EMPRESAS DE ANÁLISIS DE ADECUACIÓN A LA GESTIÓN

82

Organización y RRHH A) Nivel 10 B) Nivel 100 C) Nivel 1000 Simplemente la administración de personal necesaria para cumplir requisitos legales (nóminas, SS, ect)

Diseño de la organización y planes de desarrollo para adecuar puesto-persona y motivar

Organizaciones abiertas al aprendizaje. Liderazgo de valor añadido

Cuestiones sobre procedimientos y sistemas de gestión B.1) Cuestiones básicas, que si no se cumplen llevan al

nivel 10 y finaliza el cuestionario: Existe un modelo de organización, con puestos,

funciones, etc, Existen procedimientos de reclutamiento,

formación y desarrollo de personas.

B.2) Cuestiones propias de nivel 100. Si se cumplen en un 85%, pasar a evaluar el nivel 1000. Si no, suman con B.1 a 100, y finaliza el cuestionario.

El modelo de organización soporta la estrategia La política de RRHH está alineada con el modelo

organizativo y con la estrategia o Adaptación persona-puesto: selección,

formación, renovación, … o Políticas retributivas o

Existen mecanismos para medir la motivación en el trabajo

C.1) Cuestiones básicas de nivel 1000. Si no se cumplen al 85%, suman con B.1 y B.2 a 100 y finaliza el cuestionario.

Existe una cultura de meritocracia y se aplica. o Planes de carrera o Programa de mentoring

Existe un modelo de gestión por competencias y se aplica.

Existen herramientas para la gestión del conocimiento y se aplican.

La innovación es un valor destacado de la organización y se actúa en consecuencia.

Despliegue de la estrategia: o Comunicación de la estrategia o Despliegue de objetivos o Evaluación o Enlace con la retribución y el desarrollo

Existen y se aplican planes de ‘coaching’ y desarrollo personal

C.2) Cuestiones avanzadas de nivel 1000. Suman con C.1 a 1000,

83

y finaliza el cuestionario. Existen planes de participación y sus propuestas se

implantan Se lidera con el ejemplo Los valores ‘reales’ coinciden con los ‘formales’ La comunicación interna es abierta en todas las

direcciones- Cuestiones sobre resultados: Aplica sólo si se tienen métricas. En un primer nivel, métricas sobre la propia empresa, y en un segundo nivel métricas sectoriales para poder comparar. Métricas a considerar:

Objetivas o Rotación o Absentismo y bajas o o

Métricas a considerar: Objetivas

o Índices de participación en programas de mejora o Índices de utilización de los sistemas de gestión

del conocimiento Subjetivas

o Valoración de jefes por subordinados o Premios a la gestión de personas

84


A) Nivel 10 B) Nivel 100 C) Nivel 1000 Presupuestación anual de ingresos y gastos



Cuestiones sobre procedimientos y sistemas de gestión B.1) Cuestiones básicas, que si no se cumplen llevan al

nivel 10 y finaliza el cuestionario: Existe una proyección plurianual de cuenta de

resultados y balance Existen planes plurianuales de capacidad,

producción, ventas, etc.


Se realizan análisis de sensibilidad y de riesgos para las proyecciones financieras

Se tienen modelos claros de financiación operativa y de financiación estructural

Las proyecciones financieras y operativas se concretan en objetivos que luego se despliegan a la organización


Se tiene una visión clara de los grupos de interés con los que relaciona la empresa, y de sus expectativas

Se conoce y evalúa la posición competitiva de la empresa frente a sus competidores

Se conocen con precisión las capacidades clave y las fuerzas y debilidades relevantes para el entorno competitivo dado

En base a lo anterior, se definen iniciativas estratégicas para mejorar la posición competitiva de la empresa, que se despliegan a las unidades operativas

C.2) Cuestiones avanzadas de nivel 1000. Suman con C.1

a 1000, y finaliza el cuestionario. Se conoce y se modela la dinámica competitiva del

sector Existe un modelo de crecimiento y desarrollo de la

85

empresa Se evalúan alternativas de evolución de la empresa

en función de escenarios de evolución del contexto, y de hipótesis sobre el comportamiento de los competidores Cuestiones sobre resultados: Aplica sólo si se tienen métricas. En un primer nivel, métricas sobre la propia empresa, y en un segundo nivel métricas

sectoriales para poder comparar. Métricas a considerar:

Objetivas o Evolución de ventas, márgenes de explotación, resultados d.i. o Valor creado para los accionistas o Evolución de la cuota de mercado o Rating crediticio


o Índices de sostenibilidad o Indicadores RSC

Subjetivas o Premios a la gestión

86

Comercial A) Nivel 10 B) Nivel 100 C) Nivel 1000 Adaptar precio a las fluctuaciones del mercado

Gestiona una red de ventas y realiza promoción genérica Visión integral del ciclo de márketing: análisis de contexto, mercado objetivo y posicionamiento, marketing mix

Adaptar precio a las fluctuaciones del mercado

Gestiona una red de ventas y realiza promoción genérica Visión integral del ciclo de márketing: análisis de contexto, mercado objetivo y posicionamiento, marketing mix

Cuestiones sobre procedimientos y sistemas de gestión B.1) Cuestiones básicas, que si no se cumplen llevan al nivel

10 y finaliza el cuestionario: Existe un departamento comercial o al menos una

persona responsable de la gestión de los clientes Existe una relación estructurada de productos y

servicios, con precios


Existen canales de comercialización (distintos de la venta directa en fábrica)

Existe una política de promoción genérica


Se segmenta el mercado, y se seleccionan los segmentos objetivo

Se investiga el mercado mediante identificación y análisis de las necesidades, gustos y expectativas de los clientes

Se definen productos y servicios específicos para los segmentos objetivos

Existen políticas de fidelización y de mantenimiento de la relación post-venta

87

Cuestiones sobre resultados: Aplica sólo si se tienen métricas. En un primer nivel, métricas sobre la propia empresa, y en un segundo nivel métricas sectoriales para poder comparar.

C.2) Cuestiones avanzadas de nivel 1000. Suman con C.1 a 1000, y finaliza el cuestionario.

La promoción se define por segmento de cliente objetivo Existe marca y se invierte en su mantenimiento El posicionamiento de productos y servicios se alimenta

del análisis competitivo del mercado


o Evolución de ventas, márgenes de comerciales o Evolución de la cuota de mercado


o Valor de la marca o Rendimiento de campañas

Subjetivas o Satisfacción de clientes o Satisfacción de canales o Notoriedad de marca

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