ESTRATEGIA DE ESTANDARIZACIÓN DEL PROCESO DE MANTENIMIENTO REGIONAL DE LA EMPRESA COOMEVA SERVICIOS ADMINISTRATIVOS,

GENERADO AL GRUPO EMPRESARIAL COOMEVA

LARRY ALBERTO FAJARDO SALAZAR CÓDIGO 2146947

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTE FACULTAD DE INGENIERÍA

DEPARTAMENTO DE OPERACIONES Y SISTEMAS PROGRAMA INGENIERÍA INDUSTRIAL

SANTIAGO DE CALI 2019

ESTRATEGIA DE ESTANDARIZACIÓN DEL PROCESO DE MANTENIMIENTO REGIONAL DE LA EMPRESA COOMEVA SERVICIOS ADMINISTRATIVOS,

GENERADO AL GRUPO EMPRESARIAL COOMEVA

LARRY ALBERTO FAJARDO SALAZAR

Proyecto de grado para optar al título de Ingeniero Industrial

Director LAURA ANGÉLICA MEJÍA OSPINA

Ingeniera Industrial – Magíster en Investigación Operativa y Estadística

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTE FACULTAD DE INGENIERÍA

DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS PROGRAMA INGENIERÍA INDUSTRIAL

SANTIAGO DE CALI 2019

3

Nota de aceptación:

Aprobado por el Comité de Grado en cumplimiento de los requisitos exigidos por la Universidad Autónoma de Occidente para optar al título de Ingeniero industrial. Giovanni Arias Castro Jurado

Fabio Hernán Salazar Rubio Jurado

Santiago de Cali, 24 de Mayo 2019

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CONTENIDO pág.

RESUMEN 10

INTRODUCCIÓN 11

1 ANTECEDENTES 12

2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 15

3 PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN 17

3.1 SISTEMATIZACIÓN 17

4 JUSTIFICACIÓN 18

5 ESTADO DEL ARTE 20

6 MARCO TEÓRICO 24

6.1 SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD 24

6.2 ESTANDARIZACIÓN DE PROCESOS 26

6.3 MEJORAMIENTO CONTINUO 29

6.4 INDICADORES DE GESTIÓN 31

7 DESARROLLO DEL PROYECTO 33

7.1 ETAPA 1. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL Y DOCUMENTACIÓN DE LOS PROCEDIMIENTOS DEL PROCESO MANTENIMIENTO REGIONAL 34

7.1.1 Identificación del proceso de mantenimiento mediante un diagrama de procesos. 35

5

7.1.2 Diagrama Ishikawa para apoyar la descripción del problema y sus causas asociadas. 41

7.1.3 Identificación de falencias encontradas en el diagnóstico, mediante diagramas de causa y efecto o ishikawa. 43

7.1.4 Reconocimiento de las actividades requeridas en la estrategia de seguimiento y control de la operación de mantenimiento. 48

7.1.5 Documentación de los procedimientos relacionados con la operación con base a la norma ISO 9001 numerales 7.1 y 9.1 50

7.1.6 Documentación del diagnóstico de la situación actual, en el proceso de mantenimiento. 50

7.2 ETAPA 2. DISEÑO DE LA ESTRATEGIA DE SEGUIMIENTO Y CONTROL AL PROCESO DE MANTENIMIENTO CON BASE EN LA ESTANDARIZACIÓN DEL MISMO, QUE PERMITA SU MEJORAMIENTO CONTINUO 52

7.2.1 Identificación de los aspectos clave en la definición de una política de seguimiento y control al proceso de mantenimiento. 52

7.2.2 Consolidación de la información pertinente, para la estandarización del proceso de mantenimiento. 53

7.2.3 Estandarizar el proceso generando una estrategia de seguimiento y control, que incluya indicadores clave para la gestión del proceso. 55

7.2.4 Documentación de la estrategia, socializándola a los responsables de cada actividad dentro de los procedimientos de mantenimiento. 56

7.2.5 Implementar las mejoras pertinentes de la estrategia establecida, con respecto a los resultados de los indicadores de gestión establecidos por la organización. 58

7.3 ETAPA 3. EVALUAR EL IMPACTO DE LA ESTRATEGIA DE ESTANDARIZACIÓN DE MANTENIMIENTO EN LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA 62

7.3.1 Medir Y Verificar El Resultado De Las Mejorías En El Proceso De Mantenimiento, Con Respecto Al Desempeño Del Proceso Antes De La Estandarización 62

6

7.3.2 Identificar los indicadores de gestión de la operación y administración del proceso de mantenimiento, para así cuantificar el beneficio de la estandarización 65

7.3.3 Desarrollo de indicadores de calificación de oportunidad, calidad y servicio de técnicos y proveedores. 65

7.3.4 Evaluar el impacto de la encuesta de satisfacción al cliente, referente a los objetivos de la estrategia, contribuyendo a la creación de valor a los clientes. 67

8 CONCLUSIONES 69

9 RECOMENDACIONES 71

BIBLIOGRÁFIA 72

ANEXOS 75

7

LISTA DE TABLAS pág.

Tabla 1. Resultados de encuesta de satisfacción al cliente de la cooperativa de servicios 2015 y resultados esperados 2016, de la empresa de servicios administrativos. 14

Tabla 2. Resumen e identificación de las falencias encontradas. 46

Tabla 3. El diagnóstico se puede establecer en 4 puntos. 50

Tabla 4. Facturación Regional de servicios al grupo cooperativo Nacional. 54

Tabla 5. Tabla de Cargos y funciones del personal administrativo del proceso de mantenimiento Regional. 59

Tabla 6. Metas esperadas en el indicador de gestión. 62

Tabla 7. Cálculo del indicador de mantenimiento. 63

Tabla 8.Resultados mensuales del indicadores de gestión 2015, antes de la implementación de la estrategia. 64

Tabla 9. Resultados mensuales de cumplimiento del indicador de gestión en el año 2016, luego de la implementación de la estrategia. 64

Tabla 10. Cálculo del indicador de oportunidad operativa 66

Tabla 11. Cálculo del indicador de oportunidad administrativa. 66

Tabla 12. Resultados de encuesta de satisfacción al cliente 2016 luego de la estrategia de estandarización del proceso de mantenimiento. 67

8

LISTA DE FIGURAS pág.

Figura 1.Diagrama del proceso actual. 40

Figura 2. Diagrama de Ishikawa 42

Figura 3. Mejoramiento del proceso de mantenimiento regional, representado en un diagrama de Flujo. 58

9

LISTA DE ANEXOS pág.

Anexo A. Creación de herramientas para el seguimiento y control de la operación de mantenimiento regional 75

Anexo B. Información de planeación de los pedidos de los servicios de mantenimiento 76

Anexo C. Seguimiento y Control de pedidos de trabajo 77

Anexo D. Creación de Indicadores de evaluación del servicio, solicitud de garantías y Oportunidad 78

Anexo E. Control en Facturación Y Cierre de Pedidos de Trabajo 79

Anexo F. Facturación total de pedidos de trabajo 80

Anexo G. Cumplimiento de presupuestos financieros 2016 81

Anexo H. Correo de Felicitaciones referente al mejoramiento del área de mantenimiento regional, por parte de la gerente regional de la empresa prestadora de servicios 82

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RESUMEN

El proyecto de grado, tuvo como objetivo principal la estandarización del proceso de mantenimiento regional de una empresa prestadora de servicios, la cual le brinda el soporte de todo este proceso de mantenimiento a una cooperativa nacional importante del país, por medio de la tercerización de la operación por medio de proveedores, buscando en su operación y servicios el mejoramiento continuo y el control total de la operación. Se realiza el mejoramiento al proceso debido a la evidencia de falencias administrativas y financieras del proceso debido al descontrol administrativo y financiero que se evidenció principalmente por medio de la observación directa y recolección de información pertinente del proceso, el proyecto se llevó a cabo en la ciudad de Santiago de Cali, en donde la empresa de servicios cuenta con la regional más grande dando cobertura a más de 164 sedes aliadas a la cooperativa.

La operación de mantenimiento se soportaba por medio de pedidos de trabajo, los cuales tenían una cantidad promedio mensual de 700, debido al gran volumen de operación y la falta de estandarización y herramientas que permitieran el control administrativo y operativo se crear una estrategia de estandarización, que llevara al cumplimiento de indicadores de gestión, control financiero y mejoramiento de procedimientos internos de la operación. Luego de toda esta ardua implementación se pudo evidenciar, medir y dar como resultados, mejoramiento en la operación del servicio de mantenimiento brindado a la cooperativa, por medio del cumplimiento de indicadores de gestión, control y estandarización de la operación, cumplimiento de encuestas y satisfacción al cliente, fidelización y retorno de confianza de clientes, control administrativo y financiero de la operación en general.

Palabras clave:

Cooperativas de servicios

Sistema de gestion de calidad

Estantandización de procesos

Mejoramiento continuo

Mantenimiento correctivo

Terceizacion de procesos

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INTRODUCCIÓN

Debido a los avances tecnológicos y empresariales del mundo actual, las organizaciones se han vuelto más competitivas a la hora de ofrecer sus servicios o productos, aumentando así el nivel de exigencia y de calidad en sus procesos. De todo ello surge la necesidad de que las compañías adopten propuestas de estandarización y mejoramiento continuo que las conduzcan a adaptarse a los cambios y puedan ser reconocidas en el mercado donde ofrecen sus servicios.

Responder a lo anteriormente expuesto es el propósito del presente proyecto que se ha enfocado en una empresa prestadora de servicios administrativos para la cual diseña una estrategia de estandarización del proceso de mantenimiento regional que ofrece a una cooperativa de servicios. Dicha estrategia busca solucionar falencias administrativas, operativas y financieras del mencionado proceso de mantenimiento.

El proyecto se llevará a cabo por medio de cuatro etapas: la primera es en la que se realizará el análisis de la situación actual del proceso de mantenimiento de servicios administrativos mediante la recolección de información pertinente del proceso. En la segunda etapa se llevó a cabo la documentación de los procedimientos de mantenimiento, según los resultados del diagnóstico. La tercera se diseñará la estrategia de seguimiento y control al proceso de mantenimiento y en la cuarta y última etapa se realizó la evaluación del impacto de la estrategia de estandarización de mantenimiento. Como resultado de este proyecto cumple con todas las expectativas propuestas, con el fin de obtener el mejoramiento continuo del proceso y cumplimiento de los objetivos propuestos en el proyecto, y se pudo garantizar la generación de valor a los clientes por medio del mejoramiento continuo basado en la estandarización del proceso de mantenimiento.

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1 ANTECEDENTES

La empresa prestadora de servicios administrativos es una compañía de carácter privado que tiene como propósito liderar procesos organizacionales de la cooperativa de servicios relacionados con logística, administración y nómina, entre otros. Dentro de su portafolio de servicios se encuentra el de mantenimiento; el área regional tiene sede en la ciudad de Cali, su objetivo es garantizar la oportunidad, calidad, servicio y la disminución de costos en la tercerización de la operación.

Para dar continuidad al cumplimiento de los objetivos dentro del proyecto de grado, se realizó una investigación y se indagó acerca de lo relacionado con la estandarización de procesos, mejora continua y metodologías para encaminar al mejoramiento y optimización de procesos dentro de las empresas. Para ello se investigaron trabajos de grado relacionados con la estandarización de procesos, se consultó con profesores ingenieros industriales, con directores corporativos de la compañía, y se revisaron las investigaciones de diferentes autores relacionadas con el mejoramiento de procesos y la optimización del mismo, para poder determinar los factores claves de investigación, análisis y alcances dentro del proyecto.

El crecimiento demográfico y empresarial en el mundo ha generado que las empresas industriales y de servicios busquen aliados estratégicos para poder enfocarse en la función central de cada negocio. Es por ello que a partir del siglo XIX, comienzan a surgir empresas prestadoras de servicios bajo la modalidad denominada Outsourcing. Estas se especializan en desempeñar ciertos procesos que las organizaciones contratantes quieren delegar. Uno de los beneficios de contar con una empresa que se encargue de ciertos procesos es la reducción de costos y el acceso a nuevas tecnologías, generando mayor competitividad para las empresas contratantes.

Desde el inicio de las operaciones y la conformación de la estructura empresarial de servicios administrativos, se pensó en establecer una alianza estratégica con la cooperativa de servicios. Debido a esto se han generado una serie de cambios en su estructura operacional y administrativa, como la certificación de sus procesos bajo la norma ISO 9000, que le ha permitido posicionarse estratégicamente ante el manejo y gestión de los procesos del grupo empresarial, logrando la reducción de costos administrativos y operacionales, la actualización de herramientas de soporte técnico, la certificación de calidad en sus procesos, fidelización de clientes y la generación de confianza en los procesos que Servicios Administrativos le brinda al grupo empresarial.

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Se busca la estandarización del proceso de mantenimiento, pues desde su conformación y consolidación en la prestación de servicios en 2010, no se cumple con los objetivos estratégicos de la organización, tampoco se alcanzan indicadores de gestión, trazabilidad y seguimiento de servicios, y se presentan falencias en la facturación y manejo de recursos, así como novedades de no conformidad por parte de auditoría y pérdida de imagen ante los clientes.

En referencia a lo anterior, resulta oportuno constatar que el proyecto de investigación está ligado a una empresa prestadora netamente de servicios, por consiguiente, se tomaron varias fuentes donde se investiga acerca de la estandarización, gestión y mejora de procesos y cómo identificar inicialmente el problema o los cuellos de botella para intervenir y darles solución. Por ejemplo, como lo expresa José Francisco Vilar Barrio1, luego de realizar minuciosas investigaciones de mercado (unas de las siete herramientas para la mejora de calidad), primero que todo se deben determinar las exigencias de los clientes en las reclamaciones; de dónde proviene el problema o falla, en este caso, el proceso de mantenimiento que servicios administrativos le brinda a la cooperativa de servicios. Es importante el conocimiento íntimo de las necesidades del cliente porque así mismo se encamina la gestión de los procesos para el mejoramiento continuo, el cumplimiento de indicadores, satisfacción al cliente y lazos de fiabilidad.

Dentro de la planeación estratégica de las operaciones de una organización, debe existir la documentación necesaria para llevar paso a paso cada proceso o servicio ofrecido al cliente, como lo menciona Rodríguez2. Desde la planeación se proponen los objetivos organizacionales, conforme al conjunto de herramientas y procedimientos de control administrativo para garantizar el cumplimiento de objetivos administrativos y financieros.

Según lo mencionado anteriormente, se podría llegar a la estandarización de un proceso por medio de la evaluación y diagnóstico del problema o cuello de botella presentando en cada operación que se lleva a cabo dentro del proceso. Luego se

1 BARRIO VILAR, José Francisco; FRAILE GOMEZ, Fermín y TEJERO MONZÓN, Miguel. Las siete nuevas herramientas para la mejora de la calidad [En línea] Madrid: fundación confemetal, 1997. p.121-123 [Consultado el 19 de Septiembre 2017].Disponible en internet: https://books.google.com.co/books?id=qnLTl0HUb4cC&pg=PT6&lpg=PT6&dq=Herramientas+para+la+mejora+de+la+calidad.+Madrid:+fundaci%C3%B3n+confemetal,&source=bl&ots=BE7bjyXPpb&sig=ACfU3U3cwyZXVec71aZFhz2W0lGqD1fHmg&hl=es-419&sa=X&ved=2ahUKEwjQreCQyI_hAhXR1FkKHXBIATQQ6AEwAnoECAkQAQ#v=onepage&q&f=false 2 RODRÍGUEZ, Joaquín Valencia. Estudio de sistemas y procedimientos administrativos [En línea]. México: ECAFSA. 1999 p. 45. [Consultado el 19 de Septiembre de 2017]. Disponible en :http://www.uaq.mx/servicios/desacad/tutorias/documentos/Rodriguez_Valencia.pdf

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debe documentar el problema presentado en cada paso a paso de la operación; posteriormente se debe consolidar y estructurar por medio de diagramas de flujo e instructivos. Además se deberá capacitar al personal para que adquieran las habilidades necesarias para gestionar el óptimo desempeño del proceso. También se debe establecer un estándar en el proceso para garantizar lo requerido por la organización. Los resultados obtenidos deben validarse; de ser positivos, se dejará el estándar; de ser negativos, se deberá tomar una acción correctiva del problema.

En el plano específico de la empresa de servicios, se planteó una expectativa de mejoramiento para el año 2016 en comparación con los resultados en la encuesta de satisfacción del cliente del 2015. Aunque en ese año su meta era lograr una puntuación de 4.35 (en una escala de 1 a 5), esta no se logró cumplir, pues solo se alcanzó una calificación de 4.30. El cumplimiento de la meta del proceso de mantenimiento en la encuesta de satisfacción del cliente es de mucha importancia, ya que este sería el indicador de que se están cumpliendo los parámetros y objetivos internos de la organización referentes al proceso.

Tabla 1. Resultados de encuesta de satisfacción al cliente de la cooperativa de servicios 2015 y resultados esperados 2016, de la empresa de servicios administrativos.

SERVICIO RESULTADOS 2015 (META ESPERADA 4.35)

META ESPERADA POR PROCESO DEL AÑO 2016

(4.38)

MANTENIMIENTO 4.30 4.38

MENSAJERIA - 4.38

SERVICIOS GENERALES 4.33 4.38

GESTIÓN DOCUMENTAL 4.24 4.38

DIGITALIZACIÓN 4.44 4.38

SELECCIÓN Y

CONTRATACIÓN

3.81 4.38

SEGURIDAD Y SALUD EN

EL TRABAJO - 4.38

Fuente: elaboración propia a partir de datos obtenidos de reunión gerencial 2016.

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2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Se detectó en el área regional de mantenimiento de la empresa prestadora de servicios un descontrol administrativo y financiero de los pedidos de trabajo generados al grupo empresarial. El procedimiento de facturación es una muestra de ello, pues no había orden en el flujo de la operación y organización de pedidos de trabajo, ocasionando que una orden se servicio se pudiera pagar más de una vez a los proveedores. Por ejemplo, de 100 pedidos de trabajo, el 20% de ellos que equivale de 20 a 25 pedidos de trabajo presentaban inconsistencias al momento de su facturación. Como consecuencia de esto, también se presentaban discrepancias en los valores cobrados por los proveedores. No se contaba con una herramienta o sistema que pudiera garantizar tanto el cumplimiento de oportunidad en la operación como su control y seguimiento, es decir, que un servicio podía durar más de dos meses sin ser atendido. Todas estas fallas se vieron reflejadas en incumplimiento de metas e indicadores de gestión de la operación de mantenimiento regional y en sobrecostos operativos.

Las causas a las que se atribuyen dicho descontrol administrativo y financiero en el proceso de mantenimiento regional son tres: la primera es la deficiente especificación de requisitos del área de compras para la contratación de proveedores, lo cual deriva en la vinculación de algunos que no son aptos para manejar el volumen de operación del proceso de mantenimiento, generando inoportunidad en la atención del servicio y falta de calidad del mismo. La segunda, es la falta de capacitación del personal administrativo, que carece de habilidades para llevar a cabo los pasos del proceso, lo cual se evidencia en el desorden de los procedimientos. La tercera causa es el presupuesto restringido que no ha permitido invertir en un software o en la creación de una herramienta para garantizar el control financiero y administrativo de los servicios generados al grupo.

Los efectos negativos que se pueden presentar por la no implementación de una estrategia de estandarización del proceso se manifiestan en pérdida de credibilidad y fiabilidad por parte de los clientes, así como en el no logro de objetivos del área de mantenimiento, baja rentabilidad por doble facturación de pedidos de trabajo, incumplimiento de indicadores de gestión (relacionados con ejecución ineficaz de pedidos de trabajo, reprocesos y calidad deficiente) e inconformidades numerosas en los informes de auditoría, tanto internos como externos.

Para el debido cumplimiento administrativo y financiero del proceso de mantenimiento, se debe implementar una estrategia de estandarización que lleve al debido flujo del proceso y al cumplimiento de la encuesta de satisfacción al cliente por encima del 4.38% (meta) en una escala del 1.0 a 5.0. Esto puede garantizarse mediante flujos de procesos, seguimiento de los servicios por medio de

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herramientas computacionales, creación de formatos de registro, seguimiento y control, capacitaciones a personal administrativo y reuniones periódicas con proveedores para enfocarlos y direccionarlos en la operación.

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3 PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN

¿Qué estrategia se debe establecer para la estandarización del proceso de mantenimiento que garantice el cumplimento de los objetivos estratégicos y la satisfacción del cliente mediante la creación de valor?

3.1 SISTEMATIZACIÓN

¿Cómo se pueden identificar los procedimientos administrativos y financieros que intervienen en el proceso de mantenimiento para lograr una integración y gestión entre ellos?

¿De qué manera se puede diseñar una estrategia de seguimiento y control que lleve a la estandarización y al mejoramiento continuo del proceso de mantenimiento?

¿Qué beneficios administrativos y financieros traería para la organización la implementación de una estrategia de estandarización del proceso de mantenimiento?

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4 JUSTIFICACIÓN

La empresa de servicios administrativos es una empresa caracterizada por la prestación de servicios de soporte empresarial, por medio de la tercerización de sus operaciones; tiene cobertura nacional con presencia en el 96% del territorio colombiano, cuenta con certificación de calidad de la norma ISO 9000 que la obliga a contar con un sistema de gestión de calidad en el que se registren y documenten cada uno de sus operaciones, garantizando los objetivos estratégicos y de control de los procesos de la organización. El servicio de mantenimiento regional suroccidente es el más importante, ya que en la regional se encuentra la sede principal de la organización junto a las principales empresas que conforman la cooperativa de servicios.

Luego del análisis de la situación actual del proceso de mantenimiento regional, se propone establecer una estrategia de estandarización del proceso de mantenimiento para garantizar su control administrativo y financiero. La motivación para establecer dicha estrategia puede referenciarse de la siguiente forma: “El objetivo de crear e implementar una estrategia de estandarización es fortalecer la habilidad de la organización para agregar valor. El enfoque básico es empezar con el proceso tal y como se realiza en el presente, crear una manera de compartirlo, documentarlo y utilizar lo aprendido”3. Como dice el artículo, el principal objetivo de una estandarización es generar mejoras en el proceso, para que finalmente se vean reflejadas en la generación de valor a los clientes y se garantice la competitividad, por medio de un óptimo desempeño y funcionalidad del proceso de mantenimiento.

En tal sentido, este proyecto de grado propone implementar una estrategia de estandarización para el proceso de mantenimiento creando métodos y herramientas que contribuyan al mejoramiento continuo del nivel de gestión de la organización, mediante el diseño de indicadores que evidencien la oportunidad operativa y administrativa brindada por proveedores y técnicos de mantenimiento. También contribuye a este propósito el diseño de formatos que faciliten la operatividad del proceso y la implementación de métodos estratégicos de enfoque al cliente, para así cumplir las metas de satisfacción. Todo esto consolida la fiabilidad del proceso de mantenimiento regional, cumpliendo con las expectativas de los clientes.

3 RONCONI, Flavia. Proceso, estandarización y sostenibilidad del negocio Parte I. En: Revista emprende + negocios. [En línea]. Chile, Diciembre de 2014, no.1 p.1 [Consultado el 21 de mayo de 2019]. Disponible en https://revistaemprende.cl/proceso-estandarizacion-y-sostenibilidad-del-negocio-parte/

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El mejoramiento del proceso regional de mantenimiento beneficiará directamente a la empresa de servicios administrativos, ya que la mejora contribuye directamente a la disminución de costos de errores en la operación por más de $5.000.000 de pesos colombianos mensuales, teniendo como base una facturación mensual a las empresas del grupo por más de $192.000.000 al mes, solo en servicios de mantenimiento. Al tener control y seguimiento de la facturación, no se presentarán pagos dobles a proveedores y se reducirán los gastos operacionales y administrativos que acarrean esta serie de falencias financieras. En cambio se obtendrá un manejo eficiente de recursos, cumplimiento de presupuestos, fiabilidad de clientes, creación de mejores prácticas en las operaciones, y la documentación y registro de los factores claves dentro del proceso, entre otros. El objetivo con proveedores es mejorar las prácticas en la operación y optimizar los procesos en los que les dan soporte a Servicios Administrativos para brindar un mejor servicio a la cooperativa, también a colaboradores porque les facilitará su gestión operativa y administrativa en el trabajo.

Los beneficiarios indirectos son los clientes pertenecientes a la cooperativa de servicios, como el sector salud, sector protección, clínicas como la farallones y palma real, y el resto de empresas del grupo, que son la razón de ser y a quienes se les presta el servicio de mantenimiento, contribuyendo a la generación de mayor competitividad de los clientes mediante el mejoramiento y apoyo de sus procesos para que así se contribuya al enfoque al asociado y sus necesidades, reduciendo sobrecostos, brindando un servicio oportuno, de calidad y buen servicio de la atención de requerimientos, consolidando en ellos la creación de valor y su fiabilidad hacia la prestación de los servicios de mantenimiento brindado por Servicios Administrativos.

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5 ESTADO DEL ARTE

Los procesos dentro de cada empresa deben de estar debidamente registrados y documentados, que permitan la identificación de cada procedimiento y paso a paso dentro de la sinergia de la organización. Así los procesos se encuentren documentados y registrados, se pueden generar cuellos de botella que lo que hacen es interrumpir el óptimo flujo de cada proceso, por eso las organizaciones constantemente están buscando métodos o herramientas, que continúan al mejoramiento continuo y optimización de procesos para ser aún más competitivas.

La identificación de aspectos de mejora o no conformidades, se pueden evidenciar por medio de herramientas ingenieriles como son los diagramas de flujo, diagramas de Gantt, histogramas, diagramas de causa y efecto, entre otros. Por ejemplo, en el trabajo de grado de Néstor Eduardo Contreras Muñoz4, acerca del control y seguimiento de incidencias utilizando minerías de procesos, el autor, inicialmente diagnostica un descontrol en el seguimiento y control de la operación de telefónica, debido a que no posee un mecanismo o herramienta que pueda gestionar óptimamente los problemas que se puedan presentar en los distintos componentes para la entrega de los servicios de telefonía. Luego de dicho diagnóstico, utiliza una metodología basada en el BPM (Business Process Management) en la cual se integran los procesos, se monitorean y optimizan en una lógica de mejora continua, garantizando así el flujo continuo de la operación de la gerencia de la empresa Telefónica, identificando los problemas presentados en el proceso, dando respuesta y solución oportuna, mediante la metodología propuesta.

“La metodología generada para La Empresa Prestadora de Servicios, dio como resultado un panorama alternativo para desarrollar nuevas opciones de mejora, asimismo este trabajo será implementado de manera gradual en toda la organización, teniendo en cuenta los resultados satisfactorios evidenciados en el área de operaciones de la empresa Prestadora de Servicios”.5 Lo anterior se puede 4CONTRERAS MUÑOZ, Néstor Eduardo. Control y seguimiento de atención de incidencias utilizando minería de procesos [En línea]. Proyecto de grado para optar al grado de magíster en ingeniería de negocios con tecnologías de información. Santiago de chile. Universidad de Chile. Facultad de ciencias físicas y matemáticas. Departamento de ingeniería industrial. 2016. p.133 [Consultado el 19 de septiembre 2017]. Disponible en repertorio educativo digital. http://repositorio.uchile.cl/bitstream/handle/2250/138439/Control-y-seguimiento-de-atencion-de-incidencias-utilizando-mineria-de-procesos.pdf?sequence=1 5 ALEJANDRO ACEVEDO GARCÍA Y LUISA FERNANDA CONDE HORTA. Universidad EAN. Metodología para el diseño, estandarización y mejoramiento de procesos en una empresa prestadora de servicio. [En línea]. Proyecto de grado presentado como requisito para optar al título de ingenieros industriales. Bogotá Distrito Capital: Universidad EAN. Facultad de ingeniería. Programa ingeniería de producción. 2015. p.70 [Consultado el 19 de septiembre 2017]. Disponible en Internet:

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validar como ejemplo que mencionan Acevedo y Conde en su trabajo de grado, donde se implementó una metodología para la estandarización y mejoramiento de un proceso de una empresa de servicios, donde su problemática inicial era no contar con un sistema de estandarización de procesos, registros, demora en la entrega de información a clientes, falta de instructivos de procesos, falta de documentación, entre otros. Finalmente se logran los resultados obtenidos de manera satisfactoria, puesto que la estandarización dentro del proceso de la empresa de servicios es aplicable y efectiva, ya que se pudo identificar los aspectos críticos y así mismo de mejora.

En los marcos de las observaciones anteriores, también el licenciado Ferenz Feher en el artículo ¨Importancia de estandarizar operaciones en tu empresa¨, es importante la estandarización de los procesos dentro de las empresas ya que esto genera control y orden en cada proceso y área de la organización, esto contribuye a conocer más la empresa y en este caso los procesos. Se puede lograr validar y medir cómo está el funcionamiento de la empresa y como está trabajando el proceso de mantenimiento de la empresa de servicios administrativos mediante la estandarización de su proceso de mantenimiento, con el ánimo de llevar un control, seguimiento y análisis de sus procesos administrados y financieros.

Toda la operación de mantenimiento regional de la empresa de servicios administrativos se registra, gestiona, controla y factura por medio de pedidos de trabajo u órdenes de servicio que se le envían a los terceros por medio de correo electrónico y a técnicos de mantenimiento de forma física. Por eso es muy importante crear una estrategia de estandarización que pueda garantizar el control y seguimiento de estos pedidos. Giovanni Pérez Ortega propone la implementación de una metodología para el mejoramiento de procesos utilizando el enfoque Harrington y la Norma ISO 9004, mediante la metodología de mejoramiento de procesos de Harrington, se lleva a cabo mediante 5 fases para lograr la mejora, y están conformados de esta manera; la primera etapa que es la Fase I: Organización para el mejoramiento, la Fase II: Conocimiento del proceso, la Fase III: Modernización del proceso , la Fase IV: Mediciones y Controles y por último la Fase V: Mejoramiento continuo.

Como conclusión a la propuesta de mejoramiento del proceso planteado anteriormente, el autor expone que los aspectos más relevantes son el conocimiento del proceso y la revisión de sus problemas, puesto que por este medio se lleva al levantamiento del diagnóstico de lo que sucede en el proceso. Mediante ello se logra identificar las oportunidades de mejora. El diagnóstico de los puntos críticos dentro del proceso con órdenes de trabajo expuesto por Pérez, trae como evidencia que https://repository.ean.edu.co/bitstream/handle/10882/5011/AcevedoAlejandro2013.pdf?sequence=1&isAllowed=y

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tiene 3 factores críticos que son: Los asesores comerciales, la administración de taller y los técnicos, en estos 3 puntos es donde está fallando el proceso, porque desde los asesores no se ejecutan las órdenes con toda la información relevante de lo que requiere hacer el técnico o proveedor, por parte de los técnicos no se están diligenciando los pedidos de trabajo como debe de diligenciarse, y por parte de la administración del taller, se debe llevar el control más organizado de la programación de los técnicos para la ejecución de labores y determinar plazos máximos de recepción de facturas. En los marcos de las observaciones anteriores, también el licenciado Ferenz Feher6 en el artículo ¨Importancia de estandarizar operaciones en tu empresa¨, es importante la estandarización de los procesos dentro de las empresas ya que esto genera control y orden en cada proceso y área de la organización, esto contribuye a conocer más la empresa y en este caso los procesos. Se puede lograr validar y medir cómo está el funcionamiento de la empresa y como está trabajando el proceso de mantenimiento de la empresa de servicios administrativos mediante la estandarización de su proceso de mantenimiento, con el ánimo de llevar un control, seguimiento y análisis de sus procesos administrados y financieros.

Toda la operación de mantenimiento regional de la empresa de servicios administrativos se registra, gestiona, controla y factura por medio de pedidos de trabajo u órdenes de servicio que se le envían a los terceros por medio de correo electrónico y a técnicos de mantenimiento de forma física. Por eso es muy importante crear una estrategia de estandarización que pueda garantizar el control y seguimiento de estos pedidos. Giovanni Pérez Ortega7 propone la implementación de una metodología para el mejoramiento de procesos utilizando el enfoque Harrington y la Norma ISO 9004, mediante la metodología de mejoramiento de procesos de Harrington, se lleva a cabo mediante 5 fases para lograr la mejora, y están conformados de esta manera; la primera etapa que es la Fase I: Organización para el mejoramiento, la Fase II: Conocimiento del proceso, la Fase III: Modernización del proceso , la Fase IV: Mediciones y Controles y por último la Fase V: Mejoramiento continuo.

Como conclusión a la propuesta de mejoramiento del proceso planteado anteriormente, el autor expone que los aspectos más relevantes son el conocimiento del proceso y la revisión de sus problemas, puesto que por este medio se lleva al 6 FERENZ FEHER, Estandarizar operaciones beneficia al desarrollo de Empresas [En línea] 2017. p.1[Consultado 20 de septiembre 2017.https://www.elfinanciero.com.mx/empresas/estandarizar-operaciones-beneficia-al-desarrollo-de-empresas-feher-feher 7 PÉREZ ORTEGA, Giovanni y SOTO CAMARGO, Ana María. Propuesta metodológica para el mejoramiento de procesos utilizando el enfoque Harrington y la Norma ISO 9004. En: Revista Universidad EAFIT [En línea]. Medellín: Universidad EAFIT. 2005, vol. 41, No. 139.p. 47-56. [Consultado 20 de septiembre 2017]. Disponible en internet: http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:pIjrAT2PfoYJ:publicaciones.eafit.edu.co/index.php/revista-universidad-eafit/article/download/829/738/+&cd=3&hl=es&ct=clnk&gl=co

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levantamiento del diagnóstico de lo que sucede en el proceso. Mediante ello se logra identificar las oportunidades de mejora. El diagnóstico de los puntos críticos dentro del proceso con órdenes de trabajo expuesto por Pérez, trae como evidencia que tiene 3 factores críticos que son: Los asesores comerciales, la administración de taller y los técnicos, en estos 3 puntos es donde está fallando el proceso, porque desde los asesores no se ejecutan las órdenes con toda la información relevante de lo que requiere hacer el técnico o proveedor, por parte de los técnicos no se están diligenciando los pedidos de trabajo como debe de diligenciarse, y por parte de la administración del taller, se debe llevar el control más organizado de la programación de los técnicos para la ejecución de labores y determinar plazos máximos de recepción de facturas.

Para que Servicios Administrativa se vuelva competitiva en el mercado, en este caso en la generación de servicios brindados a la cooperativa de servicios, se tiene que adaptar a los cambios globales de la economía, y a la exigencia del mercado, para ello es de vital importancia que todos los procesos internos estén estandarizados para el cumplimiento de los objetivos propuestos por cada organización. Cabe resaltar la apreciación de la Dra. Nieva Machin8 que una de las ventajas de las economías en escala es la homogenización de los productos y servicios, como por ejemplo los gustos, identificar que quieren los clientes sus deseos y exigencias, es así como se logra que al brindar o comercializar los servicios se vuelve más simple. Mediante la estandarización se logra la mejora continua de las organizaciones, y si se logra estandarizar el proceso de mantenimiento dentro de Servicios Administrativos se contribuye al logro de los objetivos propuestos, contribuyendo también la productividad de la compañía.

8 MACHIN OSÈS, Nieva. Estrategias de comercio internacional: estandarización vs adaptación. Business School. Blog de MBA. [En línea]. blogs.imf-formacion.com [Consultado el 19 de septiembre de 2017]. Disponible en internet: https://blogs.imf-formacion.com/blog/mba/estrategias-comercio-internacional-estandarizacion-vs-adptacion/

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6 MARCO TEÓRICO

6.1 SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD

Dadas las condiciones que anteceden al proyecto, y abordando la problemática inicial, es necesario conocer primero que todo que es un sistema de gestión de calidad, puesto que la empresa a la cual se propone una estrategia de estandarización del proceso de mantenimiento está certificada bajo la norma ISO 9000. Un Sistema de gestión de la calidad es una herramienta que permite a las organizaciones planear, ejecutar y controlar las actividades necesarias para el cumplimiento de la misión y visión, con el fin de controlar y administrar eficazmente de manera homogénea, todo ello para proporcionar y garantizar las expectativas de los clientes.

Para entender un poco más acerca de la calidad y los sistemas de gestión, para contextualizar un poco más, el aporte de Edward Deming9 en donde enfatiza que todos los sistemas de las organizaciones deben que enfocarse en un propósito en común como lo es la satisfacción al cliente. Por ejemplo, si el área de compras adquiere un producto a menor precio, pero este es de mala calidad, se estaría reduciendo costos, pero al procesarlo el área de producción o manufactura, traería como consecuencias reproceso y mala calidad del producto final, que al finalizar la cadena de valor el cliente pierde. Para optimizar un sistema de calidad primero que todo, se requiere una cooperación interna, es decir que buscar un gana-gana, y esto se logra teniendo personal enfocado y capaconsultado para la operación, que contribuyan cumplimiento las metas a corto y largo plazo que trae como beneficio la productividad y satisfacción al cliente.

Rafael J. Mateo C. expone los 5 elementos de los que se componen los sistemas de gestión, es de gran importancia para la planeación de calidad dentro de cada organización, son los siguientes:

La Estructura Organizacional es la jerarquía de funciones y responsabilidades que define una organización para lograr sus objetivos. Es la manera en que la

9 EVANS, James R. y LINDSAY, William M. Administración y control de la calidad [en línea]. 7 ed. México: Cengage Learning Editores, S.A. 2008. p. 783 [Consultado: el 27 de septiembre 2017]. Disponible en iinternet: www.academia.edu/10999715/Administracion_y_Control_de_Calidad_-_Evans_7ma

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organización ordena a su personal, de acuerdo con sus funciones y tareas, definiendo así el papel que ellos juegan en la misma.

La planificación constituye al conjunto de actividades que permiten a la organización trazar un mapa para llegar al logro de los objetivos que se ha planteado. Una correcta planificación permite responder las siguientes preguntas en una organización:

¿A dónde queremos llegar

¿Qué vamos hacer para lograrlo?

¿Cómo lo vamos hacer?

¿Qué vamos a necesitar?

El recurso es todo aquello que vamos a necesitar para poder alcanzar el logro de los objetivos de la organización (personas, equipos, infraestructura, dinero, etc.).

Los procesos son el conjunto de actividades que transforman elementos de entradas en producto o servicio. Todas las organizaciones tienen procesos, pero no siempre se encuentran identificados. Los procesos requieren de recursos, procedimientos, planificación y las actividades así como sus responsables.

Los Procedimientos son la forma de llevar a cabo un proceso. Es el conjunto de pasos detallados que se deben de realizar para poder transformar los elementos de entradas del proceso en producto o servicio. Dependiendo de la complejidad, la organización decide si documentar o no los procedimientos.10

10 MATEO C. Rafael J. Sistemas de gestión de la calidad – un camino hacia la satisfacción del cliente – parte I [En línea]. Blog: Suprema Qualitas. Santo Domingo, Reppublica Dominicana. 21 de agosto de 2009.[Consultado el 19 de septiembre de 2017].Disponibles en Internet: http://qualitytrends.squalitas.com/index.php/item/108-sistemas-de-gestion-de-la-calidad-un-camino-hacia-la-satisfaccion-del-cliente-parte-i

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6.2 ESTANDARIZACIÓN DE PROCESOS

La estandarización es garantizar que los procesos dentro de las organizaciones se desarrollen de una manera uniforme por todos los involucrados en el mismo, para así asegurar la calidad de los productos/servicios brindados a los clientes. Un proceso estandarizado trae como beneficios; la preservación del conocimiento y la experiencia dentro del proceso, la unificación y consolidación de métodos de trabajo, auto control de la operación, reducción de costos, facilita el entrenamiento y capacitación de los colaboradores involucrados en los procesos, proveen una forma de medir el desempeño, por ejemplo, por medio de indicadores de gestión y proveen medios para prevenir la ocurrencia de erros dentro de las operaciones. La estandarización mejora la forma de hacer algo, un proceso un procedimiento y modificarse para facilitar el trabajo y garantizar los objetivos estipulados.

Primero que todo para conocer y saber un poco más qué es la estandarización y su historia se remonta a 1895 cuando se fundó la Unión Internacional de Telegrafía (UTI en sus siglas en inglés)11, se funda con el propósito de buscar una estructura y un método de funcionamiento que permita conocer los problemas planteados por las nuevas tecnologías de comunicación, ese fue el primer esfuerzo para la estandarización de las comunicaciones en varios países a nivel mundial.

Con respecto a lo mencionado anteriormente, como uno de los beneficios de un sistema de estandarización es que facilita el proceso de certificación de cualquier norma, y la importancia del valor operativo es la creación de disciplinas que permitan documentar todos los procedimientos y almacenar datos importantes de los productos y/o servicios ofrecidos a los clientes. Para que un proceso dentro de una organización no obtenga los mismos resultados, se debe garantizar la consistencia de un proceso por medio de la estandarización de las operaciones bajo los siguientes criterios.

• Materiales.

• Maquinaria.

11 Estándar de las telecomunicaciones: La historia de la estandarización [En línea]. terminalrp.blogspot.com. 22 de mayo de 2009. [Consultado el 19 de septiembre de 2017]. Disponible en internet: http://terminalrp.blogspot.com.co/2009/05/

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• Mano de obra.

• Métodos y procedimientos de trabajo.

• Mediciones.

• Conocimiento y habilidad de la gente.

Durante la estandarización de un proceso es indispensable tener en cuenta todos los involucrados y analizar en detalle cada una de las actividades que éstos llevan a cabo, puesto que lo que se busca con la estandarización es hallar la secuencia más lógica, con el fin de mantener la tarea lo más sencilla posible eliminando actividades innecesarias. Una vez encontrada la mejor manera de hacer algo se documenta en un estándar, obteniendo beneficios como:

• Provee una forma de medir el desempeño.

• Estructuración de los procesos críticos de la empresa.

• Suministra una base para el mantenimiento y mejoramiento de la forma de hacer el trabajo.

• Provee una base para el diagnóstico y auditoría.

• Minimiza la variación.

• Seguridad, puesto que se eliminan las condiciones de trabajo inseguras al retirar elementos innecesarios de la estación de trabajo y establecer normas de seguridad.

• Disminuye el tiempo de ciclo de cada operación, balancea la carga operativa, de tal forma que se puede aumentar la velocidad de línea y ganar productividad al liberar horas/hombre.12

12 DELGADO TOBAR, Marisol Y TRUJILLO ARDILA, Sergio Andrés. Estandarización de procesos en una empresa del sector de la construcción para cumplir con requisitos de la norma internacional iso 9001:2008. [en línea]. Proyecto de grado presentado como requisito para optar al título de

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Pasos para la estandarización:13

• Involucrar al personal operativo.

• Investigar y determinar la mejor forma para alcanzar el objetivo del proceso.

• Documentar con fotos, diagramas y descripciones breves.

• Capacitar al personal.

• Implementar formalmente el estándar.

• Revisar periódicamente los resultados.

• Confrontar los resultados con el estándar y tomar las respectivas acciones correctivas si es necesario.

Finalmente, para dar por concluido, la estandarización de procesos trae consigo una serie de beneficios para las organizaciones que las orientan a ser más competitivas y rentables llevando consigo la gestión y control financiero, siempre y cuando se tengan definidos y documentados sus procesos para evitar los errores operativos y administrativos, que finalmente se verá reflejado en la satisfacción al cliente.

Ingenieros industriales. Santiago de Cali: Universidad Icesi. Facultad de Ingeniería Industrial. Departamento de ingeniería industrial. 2013. p.82 [Consultado el 29 de septiembre 2017]. Disponible en internet: Repositorio Educativo Digital Universidad Icesi. https://repository.icesi.edu.co/biblioteca_digital/bitstream/10906/78100/1/estandarizacion_procesos_empresa.pdf

13 Ibíd., p. 28. Disponible en internet: Repositorio Educativo Digital Universidad Icesi. https://repository.icesi.edu.co/biblioteca_digital/bitstream/10906/78100/1/estandarizacion_procesos_empresa.pdf

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6.3 MEJORAMIENTO CONTINUO

La mejora continua se puede definir como: ¨Mejorar la eficacia de su sistema aplicando la política de calidad, los objetivos de calidad, los resultados de las verificaciones de inspección, el análisis de los datos, las acciones correctivas y preventivas y la revisión de la Dirección.¨14 es decir, que cada organización deberá contribuir constantemente a mejorar la eficiencia del sistema de gestión conjunto a sus objetivos, políticas de calidad , resultados de la revisión de auditorías, análisis de los datos obtenidos en los procesos, y llevar a cabo las acciones correctivas y preventivas y la revisión de la dirección . La dirección es la encargada de la mejora continua dentro de las organizaciones, por ello de velar por la eficiencia del sistema de Gestión de Calidad que son instrumentos para obtener la mejora continua.

La mejora continua se basa en el ciclo PHVA o clico de Deming, (Planear, Hacer, Verificar y Actuar) en el que se contemplan las principales herramientas de mejoramiento continuo en las organizaciones, que tiene como objetivo permitir a las empresas la mejora integral de la competitividad y de los productos y/o servicios ofrecidos. El Ciclo PHVA también permite mejorar permanentemente la calidad y la gestión dentro de las organizaciones facilitando la amplitud o participación dentro del mercado, generando una optimización de costos, productividad y rentabilidad de la Organización.

El mejoramiento continuo se basa en el ciclo PHVA que consta de los apartados:

1. Planificar

Organización lógica del trabajo

Identificación del problema y planificación.

Observaciones y análisis.

14 Monografias.com: Requisitos para la documentacion de un Sistema de Calidad (ISO). [En línea] [Consultado el 19 de septiembre de 2017]. Disponible en iinternet: http://www.normas9000.com/iso-9000-59.html

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Establecimiento de objetivos a alcanzar.

Establecimiento de indicadores de control.

2. Hacer

Correcta realización de las tareas planificadas

Preparación exhaustiva y sistemática de lo previsto.

Aplicación controlada del plan.

Verificación de la aplicación.

3. Comprobar

Comprobación de los logros obtenidos

Verificación de los resultados de las acciones realizadas.

Comparación con los objetivos.

4. Ajustar

Posibilidad de aprovechar y extender aprendizajes y experiencias adquiridas en otros casos

Analizar los datos obtenidos.

Proponer alternativa de mejora.

Estandarización y consolidación.

Preparación de la siguiente etapa del plan.15

15 Guia de la calidad. Mejora continua - Ciclo PDCA. [En línea] guiadelacalidad. [Consultado el 19 de septiembre de 2017]. Disponible en internet: http://www.guiadelacalidad.com/modelo-efqm/mejora-continua

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De los anteriores planteamientos se deduce que la mejora continua encamina a las organizaciones a conseguir la excelencia, con la consecución de las metas planeadas, superando las mismas, intentando dar solución a cada uno de los problemas que aparezcan dentro de los procesos, mejorar donde sea necesario y reparar los errores para no volverlos a cometer. La excelencia se logra con la sucesión de fracasos de los que se pueda aprender y corregir, para ello se debe medir no solo los resultados obtenidos sino también las acciones que llevan a ellos. La esencia de la mejora continua es medir todo nivel de detalles que se va realizando dentro de los procesos de las organizaciones para poder ser capaces de perfeccionarlo

6.4 INDICADORES DE GESTIÓN

Los indicadores de gestión son datos expresados cuantitativamente donde se evidencia el comportamiento y desempeño de un proceso, la mayoría de veces son comparados con un nivel de referencia, para facilitar la toma de decisiones correctivas o preventivas del proceso. Los indicadores de gestión deben involucrar los procesos tanto operativos como administrativos de las empresas, basándose en los objetivos estratégicos y en la misión.

Los indicadores de gestión proporcionan una visión un panorama de la situación de un proceso, del estado de ventas de una empresa, de la salud de un paciente enfermo o la situación de un negocio, estos proporcional información concisa y cuantificable de cómo está llevando a cabo la operación, brindando datos claves para la corrección o tomas de decisión de las empresas o negocios de interés. Son claves para la retroalimentación de un proceso, hacerle seguimiento, y monitorear el avance, de los planes estratégicos entre otros.

Beneficios derivados de los indicadores de Gestión

Satisfacción del cliente: La identificación de las prioridades para una empresa marca la pauta del rendimiento. En la medida en que la satisfacción del cliente sea una prioridad para la empresa, así lo comunicará a su personal y enlazará las estrategias con los indicadores de gestión, de manera que el personal se dirija en dicho sentido y sean logrados los resultados deseados.

Monitoreo del proceso: El mejoramiento continuo sólo es posible si se hace un seguimiento exhaustivo a cada eslabón de la cadena que conforma el proceso. Las mediciones son las herramientas básicas no sólo para detectar las oportunidades de mejora, sino además para implementar las acciones.

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Benchmarking: Si una organización pretende mejorar sus procesos, una buena alternativa es traspasar sus fronteras y conocer el entorno para aprender e implementar lo aprendido. Una forma de lograrlo es a través del benchmarking para evaluar productos, procesos y actividades y compararlos con los de otra empresa. Esta práctica es más fácil si se cuenta con la implementación de los indicadores como referencia.

Gerencia del cambio: Un adecuado sistema de medición les permite a las personas conocer su aporte en las metas organizacionales y cuáles son los resultados que soportan la afirmación de que lo está realizando bien.16

Hay otro elemento que componen los indicadores de gestión como lo son la definición que es el estado de la característica o lo que quiere ser controlado, el objetivo, es aquel que se plantea para lograr lo que se quiere medir o el mejoramiento que se busca ya sea minimizar, maximizar, eliminar, entre otros, el objetivo es de gran importancia porque es el enfoque o meta planteada por la organización o negocio de lo que se quiere lograr mediante los indicadores propuestos, los valores de referencia, para poder medir la operación o proceso de la compañía se debe comparar los indicadores con valores de referencia entre ellos están los valores históricos , que muestran como es la tendencia del proceso a través del tiempo , permite anticiparse o proyectar y calcular valores esperados para el periodo, muestra, la variación de resultados, la capacidad actual e indica si el proceso esta o ha estado controlado. Valores estándar, quienes son los que referencian la potencia de un sistema determinado. Valor teórico, se referencian mediante indicadores en cuanto a las capacidades como por ejemplo de la maquinaria, equipos de producción, fallas esperadas y consumo de fábrica. Valor de requerimiento de los usuarios, se propone en cuanto a los componentes de atención al cliente que se quiere cumplir en un tiempo determinado. Valor de potencia, se proponen por medio del benchmarketing, en los cuales se realiza una comparación con la competencia en aspectos como hacia dónde y con qué rapidez se quiere mejorar, pero en ocasiones no dice acerca del esfuerzo que se debe realizar, valor por política corporativa, se realiza para fijar una política a seguir respecto al usuario y competencia, aunque no haya una forma de estimarlos se evalúan posibilidades como las fortalezas, riesgos y debilidades las cuales se establecen.

16 REHABILITYWEB. Los Indicadores de Gestión [en linea]. Santiago de Cali. reliabilityweb [Consultado: 9 de mayo 2019]. Disponible: https://reliabilityweb.com/sp/articles/entry/los-indicadores-de-gestion.

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7 DESARROLLO DEL PROYECTO

El proyecto se desarrolló con el objetivo principal de mejorar el control administrativo y financiero en la operación de mantenimiento regional, de una empresa prestadora de servicios administrativos y operativos, la cual pertenece y es una de las más de 12 empresas de la cooperativa nacional más grande del país. Esta empresa se encarga de brindar soporte empresarial administrativo, tecnológico y logístico a las empresas pertenecientes a la cooperativa, mediante la tercerización de las operaciones y procesos que ofrecen por medio de terceros o con personal propio. Dentro del amplio portafolio de servicios que le presta a la cooperativa, está el proceso de mantenimiento regional, el cual se diagnosticó con falencias en el descontrol administrativo y financiero en la operación, diagnosticado por medio de la observación directa, entrevista con los colaboradores, resultados de indicadores de gestión y resultados encuestas de satisfacción al cliente.

La compañía prestadora de servicios a la cooperativa, tiene cobertura a nivel nacional, siendo la regional suroccidente la más grande, la cual le brinda servicios a más de 164 sedes administrativas y operativas a nivel regional, en las cuales hay sedes como; eps, bancos, call centers, club turístico, sedes administrativas, clínicas, entre otras, todas estas sedes son pertenecientes a las más de 12 empresas de la cooperativa, que están presentes en dicha regional. Dentro del portafolio de servicios en los que servicios administrativos le brinda y apoya a la cooperativa de servicios son los siguientes especificados brevemente:

Servicios financieros y tributarios: en los que se encuentran, contabilidad, cuentas por pagar e impuestos, los cuales se encargan de aportar información económica necesaria para la toma de decisiones de las empresas pertenecientes a la cooperativa, por medio del acompañamiento y asesoría técnica contable en general, adicional de todo el manejo documental de soporte, operacional, codificación y posterior registro contable.

Servicios de gestión Humana: Cobija todo el soporte de nómina, seguridad y salud en el trabajo, selección contratación y desvinculación de todo el personal administrativo y operativo perteneciente a la cooperativa.

Servicios de compras y negociaciones: Entre ellos las compras, negociaciones y administración de maestras, en el cual se maneja todo el proceso sistemático y estructurado para la reducción de costos y manejo de maestras en el registro de proveedores y artículos con la información entregada de parte de clientes, proveedores y bases en general de datos que facilitan la operatividad y negociaciones de las empresas cliente.

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Servicios de centro de contacto: Presta servicios de plataforma telefónica con amplia cobertura a nivel nacional, facilitando el servicio al cliente, telemercadeo, cobranzas, servicios automatizados entre otros.

Servicios de tecnología informática: Brindan servicios de administración de plataformas tecnológicas de las empresas clientes, como las aplicaciones de producción donde se encuentran todos los elementos de telecomunicaciones, infraestructura y seguridad. Desarrollo de aplicaciones involucrando todos los elementos tecnológicos necesarios para las soluciones integrales de las empresas pertenecientes de la cooperativa nacional.

Servicios Facilities: la empresa prestadora de servicios tiene un alto portafolio de servicios aplicados como “Facilities” en la operación de la cooperativa, facilitando su operación y en enfoque de las razones de ser de cada una de ellas, dichos servicios y operaciones en la que se presentan a la cooperativa están servicios como ; digitalización, gestión documental, activos fijos e inventarios, servicios generales , infraestructura y mantenimiento, este último servicio es el en el cual se enfocó el proyecto de grado y es el que este proceso se lleva a cabo mediante requerimientos iniciales de los clientes y dependiendo de la tipología y alcance de los requerimientos como lo son; de obra civil, mantenimiento correctivo y preventivo de equipos de apoyo (aires acondicionados, plantas eléctricas, tableros eléctricos, etc.), así mismo son tercerizados por medio de proveedores especializados en estas tipologías, o también son servicios que se prestan con personal propio como técnicos de mantenimiento.

7.1 ETAPA 1. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL Y DOCUMENTACIÓN DE LOS PROCEDIMIENTOS DEL PROCESO MANTENIMIENTO REGIONAL

Los procesos de mantenimiento surgieron como un costo necesario para evitar y reducir fallos e incidencias cuando se producen en las empresas, debido a que el fallo de los equipos y maquinaria que son los que producen los productos de las empresas o servicios se pueden ver afectados en los plazos de entrega o productividad de estas. En este caso un fallo de mantenimiento en la cooperativa Nacional de servicios afectaría directamente al confort y la operación de los colaboradores quienes son los que gestionar los servicios brindados de la cooperativa, también traería como consecuencia la inconformidad a sus clientes, el goce de los servicios brindados por la cooperativa es por esta razón que el proceso de mantenimiento es de vital importancia como apoyo en la operación de la cooperativa.

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Durante más de 15 años, la empresa prestadora de servicios, le ha brindado dicho apoyo en las operaciones y servicios de mantenimiento a la cooperativa de Servicios a nivel Regional, lo cual ha generado afianzar el proceso, generando oportunidad, calidad y buen servicio de mantenimiento. Por ser esta una empresa certificada bajo la norma ISO 9000 y estar sólidamente constituida en sus procesos y servicios, la cooperativa exige que todo el proceso de mantenimiento brindado por la empresa de servicios, sea avalado por los registros de cada proceso y servicio, así como toda la documentación pertinente que se requiere para llevar a cabo el proceso, como lo son los pedidos de trabajo, hojas de vida de equipos, facturación de proveedores, seguimiento y control del proceso de mantenimiento, entre otros.

7.1.1 Identificación del proceso de mantenimiento mediante un diagrama de procesos.

Explicación del paso a paso del proceso

Planeación del servicio de mantenimiento, según su tipología (Obra civil, eléctrico , mantenimiento de AA): los requerimientos generados por soporte técnico, son evidenciados en la plataforma “Oracle” por los auxiliares administrativos de mantenimiento, quienes son los encargados de planear el pedido de trabajo según la tipología del servicio que se evidencia en el requerimiento del cliente, así mismo se añade información para que los proveedores o técnicos de mantenimientos sepan que se requiere, donde se requiere, y que empresa de la cooperativa requiere el servicio.

La planeación de los pedidos de trabajo es diaria, la idea de la operación es realizar la gestión de validación de los requerimientos, planeación y envío de los mismos a los proveedores y/o técnicos de mantenimiento, de esto depende la oportunidad operativa, brindada a los requerimientos de los clientes. Existen requerimientos que son urgentes como; fugas de agua, desplome de techos, inundaciones, entre otros, estos requerimientos tienen un plazo de máximo dos horas para ser atendidos en ciudades capitales y un plazo máximo de 4 en ciudades intermedias, la atención de dichas emergencias se hace a todo costo, es decir el cliente asumirá el total de dicha gestión sin previa cotización, debido a la urgencia. La empresa actualmente no cuenta con un sistema de control de la operación, no hay forma de medir el nivel de solicitudes por día, ni cómo hacer control y seguimiento a los requerimientos que se generan a diario, tampoco un medio de medir la operación ni contabilizarla, esto ha ocasionado el descontrol administrativo y financiero del proceso de mantenimiento.

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Envío de pedidos de trabajo a proveedores o técnicos de mantenimiento: Los planeadores de mantenimiento según el requerimiento del cliente, deben realizar la planeación del servicio que consiste añadir toda la información pertinente para que el proveedor o técnico sepan que requiere el cliente en el servicio soliconsultado, luego de ello los planeadores deberán de enviar los requerimientos por medio de correo electrónico en formato PFD.

Verificación de requerimiento por parte de proveedor y técnicos, que requiere el cliente, cuando y en dónde : Según lo anterior, el pedido de trabajo deberá contener información pertinente para la ejecución del servicio como descripción del servicio que contesta de la necesidad inicial del cliente, empresa que solicita el servicio, dirección de la empresa donde se atenderá el requerimiento, fecha de solicitud del servicio, numero de activo a intervenir (aplica para aires acondicionados, plantas eléctricas y/o equipos electrónicos) y nombre del proveedor o técnico a cual se le asigno dicho servicio.

Programación del servicio por parte del proveedor, según descripción del pedido de trabajo: El proveedor o técnico deberá verificar el pedido de trabajo para saber que requiere el cliente, y así mismo enviar al personal técnico con toda la herramienta y materiales para la atención de la solicitud de servicio.

Una vez, planeado y enviado el requerimiento o pedido de trabajo a los proveedores y técnicos, tendrán un tiempo de 1 hasta 5 días para la revisión, validación y ejecución de los servicios, si se pasan de dichos días, se incurrirá en la inoportunidad operativa y gestión de los requerimientos, trayendo como consecuencia inconformidad por parte de los clientes. En varias ocasiones, cuando el personal técnico de los proveedores llegan a las instalaciones de las sedes donde deben realizar los servicios y atender los requerimientos, no hay personal administrativo encargado o informado de lo que los proveedores van a validar y/o ejecutar, esto implica reprocesos, ya que en primera instancia, no informan a los jefes directos que el cliente no se encuentra en sitio o enterado de lo que van a realizar y en segunda instancia porque desde que se envía el requerimiento no se le brinda al proveedor toda la información pertinente de contacto para poder atender los requerimientos soliconsultados.

Ejecución del servicio por parte de proveedor o técnicos de mantenimiento: En la descripción del pedido de trabajo se evidencia lo requerido por cada cliente, como que se requiere o donde lo requiere, así mismo los proveedores o técnicos de mantenimiento deberán programar en tiempos oportunos la ejecución de cada requerimiento enviado y notificado por los auxiliares. La

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validación inicial por parte del personal técnico es de vital importancia en el proceso, puesto que de ella dependerá, acatar lo requerido por el cliente, tanto evidenciando el alcance del servicio, como cantidades de material y personal requerido, también se validará la tipología del servicio, si es Obra civil, Eléctrico y/o reparación de algún activo como aire acondicionado, planta eléctrica o electrodoméstico.

Para la prestación y ejecución de los servicios y actividades ejecutadas por los proveedores, es muy importante que sepan que van a realizar, como, cuando y en donde, puesto teniendo claro este procedimiento se garantiza una buena labor. Los proveedores que prestan los servicios a la cooperativa Nacional de servicios, deberán contar con personal capaconsultado para cada labor según las tipologías ya antes mencionadas, y con todos los elementos de protección personal para dichas labores, esto conllevara a que se realicen trabajos seguros y el personal técnico este protegido contra todo riesgo que se pueda presentar en la ejecución de las labores.

Muchos de los proveedores no cuentan con un sistema de gestión de calidad o de seguridad que velen y garanticen la seguridad integral de su personal técnico, esto pone en riesgo tanto el buen estado íntegro del personal, como la seguridad y operatividad de las sedes a las cuales atienden, para garantizar este punto tan importante dentro del proceso, se debe solicita información general de la empresa y entrevistar a los proveedores para garantizar lo antes mencionado. Se aclara que no es posible lograr una medición de este hallazgo, debido a la falta de claridad en el registro de información por parte de los integrantes del proceso.

Recepción de pedidos de trabajo con su respectiva prefactura: Luego de que el requerimiento es atendido y ejecutado por cada proveedor o técnico de mantenimiento, deberán enviar los pedidos de trabajo, junto con la cotización y/o preforma de cuenta de cobro, a la oficina regional de mantenimiento, donde se procederá con la recepción validación y cargue del valor cobrado de cada actividad por parte del proveedor. En los pedidos de trabajo se debe evidenciar lo realizado en cada servicio, estos documentos serán recepcionados por los planeadores quienes fueron los que enviar los requerimientos al iniciar el proceso, y luego comenzar con el proceso de facturación.

Ingreso al sistema ORACLE de los valores cobrados por proveedor según servicio ejecutado: Cuando los pedidos de trabajo son entregados, los planeadores deberán validar que los campos del pedido de trabajo estén diligenciados como la fecha, las horas y las observaciones del servicio, luego de ello, cargan los valores cobrados por cada servicio en la plataforma Oracle.

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Debido al volumen de llegada de pedidos de trabajo diariamente y semanal, no se tiene una estandarización o flujo del proceso de recepción de pedidos de trabajo, lo que conlleva a que un pedido de trabajo pueda ser facturado 2 o 3 o más veces bajo diferentes órdenes de compra, trayendo como consecuencia la perdida de dinero y facturación errónea a los clientes de la cooperativa.

Cierre de pedido de trabajo en sistema ORACLE: Luego del cargue y cobro de cada servicio en el sistema, se procede a cerrar el servicio o pedido de trabajo en la plataforma, en estado de “Finalizado sin cargos”, que significa que el servicio ya fue atendido y cobrado en sistema para luego proceder a su facturación.

Facturación de servicios las empresas de la cooperativa de servicios: Luego que se cargan los valores cobrados por cada proveedor en la atención de cada servicio, se procede a la facturación de dichos servicios, a cada una de las empresas de la cooperativa, esto se realiza mediante el aplicativo Oracle, donde la coordinadora regional de mantenimiento, valida el valor cargado en plataforma con la prefactura o cotización física que trae el pedido de trabajo. Una vez se verifica el alcance del servicio y los valores cobrados, la coordinadora pone un sello con la fecha en que se factura el servicio y cobra el servicio a las empresas pertenecientes a la cooperativa de servicios.

Fin del proceso de mantenimiento: Después de la facturación de los servicios en la plataforma Oracle, se le envía un consolidado a cada empresa cliente de la cooperativa, notificando cada servicio cobrado y soliconsultado en el mes, para que aprueben los todos servicios que se le están cobrando. Este proceso consolida y termina toda la gestión operativa, administrativa y financiera que realiza el área de mantenimiento, puesto que al facturar y cerrar los servicios de mantenimiento se está consolidando la operación realizada. Adicional en esta etapa final del proceso, se tiene toda la consolidación desde el registro en que el cliente solicita el servicio, que se plasma bajo el pedido de trabajo, la descripción de lo que se requiere, el proveedor o técnico asignado para realizar dichas labores, la descripción de lo que se ejecuta, los tiempos y horarios de ejecución, y el valor cobrado por el proveedor o la empresa de servicio.

De esta forma la empresa prestadora de servicio garantiza a la empresa cooperativa de servicios, el registro documental en el proceso de mantenimiento brindado, los soportes y hojas de vida de los equipos ya activos de la cooperativa, y toda la información financiera pertinente que produce la operación de mantenimiento.

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Resultados del diagnóstico del proceso

Mediante la observación directa como primera instancia para el diagnóstico, la entrevista con directivos y colaboradores implicados en el proceso de mantenimiento regional, entrevista a clientes, validación de cumplimiento de indicadores de gestión, resultados de encuesta a satisfacción al cliente, entre otros, que lograron concluir mediante el diagnostico un descontrol administrativo y financiero de la operación de mantenimiento regional que le presta servicios a las empresas de la cooperativa nacional.

Las falencias administrativa, operativas y financieras, en mayor medida se han dado porque la organización no cuenta con una estandarización del proceso donde se lleven a cabo los registros, controles y seguimientos de la operación brindada a la cooperativa, trayendo como consecuencia dicho descontrol, al igual con no contar con proveedor óptimos para la prestación de servicios, los cuales no garantizan el cumplimiento a cabalidad del volumen de operación generando inconformidad y perdida de oportunidad al incumplir la ejecución de los requerimientos de los clientes, incumplimiento de entregas de reportes completamente diligenciados y por último la falta de organización y estándar del proceso de mantenimiento.

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Figura 1.Diagrama del proceso actual.

Fuente: Elaboración Propia

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7.1.2 Diagrama Ishikawa para apoyar la descripción del problema y sus causas asociadas.

7.1.2.1 Diagrama de Ishikawa

Mediante el diagnóstico del proceso de mantenimiento regional que se logró obtener, por medio de la observación directa del proceso, las entrevistas a la gerencia y la consolidación de información obtenida de los colaboradores administrativos que se encargan de la operación de mantenimiento, se optó por realizar el análisis general cualitativo del proceso, mediante un diagrama de Ishikawa, ya que este representa de forma amplia y general, los factores que intervienen en la problemática de investigación del proyecto.

El diagrama Ishikawa proyecta cada uno de los factores principales que influencian y repercuten en el problema, y se identifican una serie de factores secundarios que facilitan ampliar y concluir porque se puede estar presentando el problema de investigación, el diagrama, ayuda a identificar claramente cuáles pueden ser los cuellos de botella dentro del proceso para así mismo saber cuáles de los factores se pueden corregir a corto plazo, y cuales llevan un proceso de corrección, para la solución de la problemática.

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Figura 2. Diagrama de Ishikawa

Fuente: Elaboración Propia

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7.1.3 Identificación de falencias encontradas en el diagnóstico, mediante diagramas de causa y efecto o ishikawa.

Maquinaria y equipo, es una de las causas identificadas dentro de la operación en las que se crean falencias en el proceso como el apoyo y operación de mantenimiento a la cooperativa de servicios, debido a que los requerimientos de mantenimiento y la facturación de dichos servicios, se realiza por medio de la plataforma ̈ Oracle¨, (software corporativo), en la plataforma, no se puede llevar todo el control administrativo y financiera que se requiere para la operación de mantenimiento regional, debido a que el software tiene más de 15 años operando en la organización, y no está diseñado para llevar el control y seguimiento de los requerimientos de mantenimiento soliconsultados, naciendo así, la necesidad de actualizar el software o contar con un nuevo sistema operativo para la operación.

En el proceso de la recepción de solicitudes y facturación de los servicios de mantenimiento, intervienen dos auxiliares operativos, quienes son los encargados de recibir, enviar y gestionar los requerimientos de las empresas de la cooperativa de servicios, por medio de terceros , proveedores y técnicos de mantenimiento, estos auxiliares administrativos de mantenimiento son los principales identificadores de las falencias de la operación, puesto que ellos están al frente de ella, el software solo genera los servicios plasmados en PDF que al imprimirlos por parte de los proveedores y técnicos, trae toda la información pertinente para la prestación de servicios de mantenimiento, y en ellos mismos se plasman los valores del valor que cobran los proveedores en dichos servicios, la plataforma no realiza el seguimiento en cuestiones de tiempos de atención de los servicios, registro de lo que se ejecuta en los servicios, ni seguimiento de los pedidos, indicadores de cómo va la operación de mantenimiento, entre otros, que garantizan la consolidación total y control de la operación de mantenimiento brindada a la cooperativa de servicios.

La mano de obra es una de las falencias que conlleva al problema a tratar, es el recurso administrativo que no está lo suficientemente capaconsultado para la operación de mantenimiento, generando errores administrativos a la hora de la facturación de servicios y seguimiento y control de la operación, como por ejemplo, la facturación de un servicio dos veces, lo que ocasiona que se le pague el doble a un proveedor por servicio prestado, esto se ha evidenciado por los mismos dos auxiliares administrativos, que debido al gran volumen de operación, hace que no hay un control ni orden de los pedidos de trabajo. Por otra parte la mano de obra de los terceros, proveedores y técnicos, también afectan y conllevan a la problemática debido a que el personal técnico sin capacitación también hace que la calidad de los servicios prestados no sea la mejor, la falta de recursos de personal por parte de los proveedores conllevan a la inoportunidad en la atención de los servicios, el no diligenciar de forma adecuada los pedidos de trabajo por parte del personal

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técnico operativo, hace que los registro y soportes no cuenten con los parámetros requeridos por la operación y requisitos de la cooperativa, estas falencias son evidenciadas por la coordinación regional de mantenimiento, los tres auxiliares administrativos de mantenimiento y la aprendiz encargada de plasmar los registros del mantenimiento preventivo en el sistema.

El medio ambienta también es factor de la problemática debido a que por ser un área regional de mantenimiento, se atienden todos los requerimientos regionales de las empresas pertenecientes a la cooperativa, lo que conlleva a un volumen de operación bastante denso, y lo que ha generado gran carga laboral a los auxiliares que planean los requerimientos, ya que son dos los que manejan la operación de más de 164 sedes de la cooperativa a nivel regional, generando una carga laboral pesada, lo que se ve reflejado en que no se lleve el control y seguimiento de la operación no se realice para garantizar la optimización del proceso de mantenimiento brindado, el estrés laboral también es evidenciado por la coordinación regional quien es la encargada de controlar y velar por los resultados óptimos en la operación de mantenimiento, y al no obtener los resultados requeridos el proceso no cumple con los objetivos de la organización. La coordinación debe velar por que el proceso anda a pie de marcha con los parámetros y condiciones exigidas por la cooperativa, pero también es la encargada de solicitar lo recursos administrativos y operativos para el cumplimiento de la operación.

Los materiales entran también hacer parte de los factores causantes de la problemática del proceso, debido a la carencia de estándares en el proceso y la operación de mantenimiento regional, la prestación de servicios a los clientes se ve afectada, ya que el proceso no cuenta con esquema y diagrama de proceso del paso a paso del proceso de mantenimiento, para que tanto el personal administrativo operativo de la empresa prestadora de servicios, tenga en cuenta ya que no se cuentan con seguimientos o controles que garanticen la óptima operación, generando reprocesos en la operación, también contar con proveedor de pequeñas empresas hace que sus estándares y materiales para la prestación de los servicios no sean los mejores en cuestiones de calidad, generando inconformidades en la atención de servicios a clientes, quedando los trabajos realizados con mala calidad, por ejemplo en esa causa se ven comprometidos los auxiliares de mantenimiento quienes están enfrente de la operación , la coordinación regional de mantenimiento y los analistas de compras quienes son los encargados de la selección de proveedores y terceros idóneos para la operación de mantenimiento. Un ejemplo de falencias en el material utilizado para la operación, en la prestación de un servicio de obra civil, es si el proveedor contratado no garantiza que el material utilizado sea de calidad, en la adecuación de una oficina que requiere realización de muros en drywall, resane, lijada y pintura de los mismos, estos pueden presentar deterioro a corto tiempo o visiblemente el trabajo no quede muy bien, es por ello que se debe

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garantizar la calidad y buen servicio en la prestación de servicios para la cooperativa.

La medición, seguimiento y control del proceso de mantenimiento, es el foco del proyecto de grado, debido a que el proceso de mantenimiento no cuenta con la estandarización en su operación lo que ha generado la problemática principal en el proceso de mantenimiento regional. En consecuencia a esto, el proceso no cuenta con un software o herramienta que contribuya a la estandarización, seguimiento y control de la operación de mantenimiento regional, que garantice la oportunidad, calidad y prestación de buen servicio a los clientes e internamente genera descontrol administrativo y financiera al proceso de mantenimiento regional, esto es evidenciado principalmente por la coordinación administrativa regional quien la que participa y es la garante de cumplir los objetivos corporativos en la operación, y quien ha evidenciado por medio de resultados de encuestas a clientes, la imagen que tienen hacia el proceso de mantenimiento, también ha evidenciado, que los resultados de los indicadores que miden la operación, no sean óptimos, esto debido a que no se cumple con la atención y culminación de los requisititos y servicios soliconsultados por las empresas de la cooperativa, en los tiempos establecidos para su; recepción, ejecución y facturación, también los auxiliares administrativos quien están en la operación, estas falencias en la operación y prestación del servicio de mantenimiento contribuye a la pérdida de imagen hacia los clientes, perdida de dinero por no llevar el control de lo ejecutado, reprocesos en la operación debido a que no hay seguimiento y control de los servicios destinados a proveedor y técnicos, y perdida de información por no estandarizar los registros de cada servicio, entre otros. La gerencia Regional es la cabeza principal del proceso de mantenimiento, ya que es la encargada de que no solo el proceso de mantenimiento garantice el cumplimiento de objetivos operativos, sino también los objetivos financieros, y quien se ha empeñado en realizar las modificaciones y cambios requeridos para el cumplimiento de los mismos.

En conclusión, si el proceso operativo y administrativo de mantenimiento cuenta software y/o herramienta integral, que garantice el seguimiento y control de servicios, la estandarización de los procedimientos vitales y pertinentes del proceso de manteniendo, el control permanente de la operación, la generación de indicadores para la medición de operatividad y apoyo de proveedores y técnicos en la operación de mantenimiento, traería como beneficios operativos, administrativos y financieros; la consolidación y estandarización del proceso de mantenimiento regional, afianzando la fidelidad de los clientes de la cooperativa, mejorarían los ingresos requeridos por la organización, el mejoramiento de la imagen corporativa que tienen los clientes hacia la empresa prestadora de servicio, también sería otro de los beneficios, en cuestiones de medición de la operación traería como beneficio el cumplimiento de indicadores de gestión de la operación y la garantía de brindar

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a la cooperativa la prestación de servicios de calidad, oportunidad y buen servicio por parte de los terceros, proveedores y técnicos.

Tabla 2. Resumen e identificación de las falencias encontradas.

Factor que interviene en la problemática del proceso

Descripción

Medio ambiente

Debido a la carga operativa, volumen de operación influye en que los colaboradores sufran de estrés, trayendo como consecuencia que omitan procedimientos vitales en la operación.

Materiales

Se evidencia carencia de estándares de calidad en la prestación del servicio generando reprocesos y garantías por parte de clientes en los servicios prestados.

Medición

Al no contar con un software o herramienta que facilite la trazabilidad, control administrativo y financiero de la operación en la prestación del servicio, trae como consecuencia el descontrol del proceso. También no se cuenta con los procedimientos estandarizados que logren el cumplimiento de los indicadores de gestión y los objetivos propuestos por el proceso de mantenimiento, debido en mayor parte a la carencia de presupuesto para invertir en lograr dicho estándar.

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Tabla 2. (Continuación).

Factor que interviene en la problemática del proceso

Descripción

Mano de obra / Personal

Al tener auxiliares de mantenimiento poco capaconsultados o instruidos en el proceso de mantenimiento genera errores financieros en la facturación de pedidos de trabajo, al igual que la mala la indebida selección de proveedores los cuales no cuentan con personal técnico capaconsultado para la prestación de servicios, generando incumplimiento del servicio brindado y poca calidad en la realización de trabajos de mantenimiento, generando como consecuencia reprocesos y quejas de clientes.

Maquinaria y equipo

El Software en el que se planean los pedidos de trabajo, se cargan los valores cobrados de los servicios que entregan los proveedores, facturan y cierran dichos servicios, no se puede llevar el control administrativo y financiero de la operación debido a la falta de presupuesto para contar con un sistema que logre parte de dicho control y seguimiento del proceso, esto influye en la generación de un descontrol administrativo y financiero del proceso

Fuente: Elaboración propia

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7.1.4 Reconocimiento de las actividades requeridas en la estrategia de seguimiento y control de la operación de mantenimiento.

Observación directa: para conocer el proceso de mantenimiento regional, se tuvo que observar y detallar cada paso a paso de la operación de mantenimiento para poder determinar y evidenciar factores clave de cuello de botella, que dificultaban la ejecución y optimización del proceso de mantenimiento. Se evidenció cada paso a paso, con la revisión de procedimientos y manuales físicos de mantenimiento, observación directa en la generación de pedidos de servicio, entrevistas a los auxiliares a cargo de la operación directa de mantenimiento, y entrevistas a la gerente regional de la empresa de servicios y coordinadora regional de mantenimiento para saber cuáles eran los problemas principales de la operación de mantenimiento y así poder realizar un acercamiento para generar el diagnóstico del problema.

Se concluyó que la organización tenía falencias en la operación, debido a que no había un control y seguimiento de los requerimientos de mantenimiento principal de la operación, esto porque no se contaba con un software o herramienta operativa para garantizar dicho seguimiento, por eso se inició con la validación para estandarizar los procedimientos pertinentes dentro la operación.

Entrevista a clientes : se realizó contacto telefónico con los clientes, para validar como se sentían con el servicio de mantenimiento brindado por la empresa de servicios, se determinó los factores clave que requieren los clientes a la hora de que atiendan sus requerimientos y servicios, como por ejemplo, para ellos era muy importante que sus requerimientos fuesen atendidos en la mayor brevedad posible, se pudo validar y concluir que muchas de las inconformidades se presentaban era por la inoportunidad de la atención y por la débil calidad en la prestación de servicios por parte de los proveedores y terceros. Como inoportunidad; se evidenció que, desde el momento, en que los clientes solicitan los servicios, hasta que el proveedor los atiende, se demoran más de cinco días en la atención del requerimiento, lo que trae como consecuencia la espera del cliente en la atención de su requerimiento. Otra problemática de la gestión de servicios a clientes es la falta de calidad en la prestación de servicios, ya que muchos de los proveedores no cuentan con personal técnico capaconsultado que consta de conocimientos para realizar las labores, técnicos inexpertos que generaban reprocesos y entrega de trabajos a insatisfacción por la calidad de los servicios prestados, la falta de dotación y de elementos de protección personal, fueron otro de las inconformidades de clientes y de la organización como tal, porque los técnicos corrían el riesgo de sufrir accidentes laborales en la prestación de servicios, todas estos factores que apetecían tener los clientes en la prestación del servicio, se tuvo mucho en cuenta, en el momento de enfocar a los proveedores en la operación, lo que luego

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contribuiría al buena calificación en la en cuenta de satisfacción al cliente, realizada por la organización.

Entrevista a proveedores: por ser una empresa prestadora de servicios, debe garantizar contar con apoyo de proveedores que se enfoquen en la calidad, oportunidad y servicio al cliente, ya que estos tres factores aseguran la objetividad y optimización de los servicios dentro de la organización. En la entrevista y conocimiento de los proveedores se evidenció, falta de estándares en las operaciones, no contaban con técnicos capaconsultados ni enfocados en la operación, proveedores que no contaban con un sistema de gestión de calidad que garantice el cumplimiento de objetivos de los clientes ni parámetros mínimos de la atención al cliente que genera fidelidad y confianza de los mismos. Estas falencias de los proveedores en su gran mayoría, es porque son proveedores pertenecientes a pequeñas y medianas empresas, donde sus procesos y procedimientos no están estandarizados, ni documentados, lo que ocasiona falencias en la prestación, control y seguimiento de la operación brindada a los clientes.

Las entrevistas a proveedores, permitieron tener un conocimiento más amplio de los proveedores, como por ejemplo, cuál era su estructura organizacional, administrativa y operativa, como quien era su gerente o líder operativo, conocer cuál era la cadena de flujo de la operación que brindaban a otras empresas, cuáles eran sus proveedores estratégicos, volumen de operación, entre otros, esto logro tener una panorama más profundo de quienes eran los proveedores que apoyan la operación, y así mismo poder determinar que volumen de servicios podían atendernos, sin incurrir en inoportunidades en la prestación de los servicios. Luego de conocer a los proveedores, por medio de entrevistas generadas en la oficina y vía telefónica, se pudo explicar a cada proveedor, como era el flujo del proceso, desde que el cliente solicitaba el servicio, hasta la facturación de los servicios prestados, esto género en ellos un panorama más amplio y detallado, de cómo estaba constituida la operación de mantenimiento regional y que esperaba la cooperativa de servicios nacional.

Se explicaba a los proveedores de forma verbal y escrita, el paso a paso de cómo funcionaba el proceso de mantenimiento regional, desde el envío del requerimiento del cliente por medio de la plataforma ORACLE, luego que ese requerimiento se les envía a los proveedores y terceros por medio de una archivo PDF, luego que debían imprimirlo y entregárselo a los técnicos que iba atender el requerimiento, y como diligenciar dichos pedidos de trabajo, que eran el registro de la atención de los servicios, luego de ello, se les explicó a los proveedores como enviar los pedidos de trabajo soportados por las facturación y/o cotizaciones donde se evidenciaba el valor cobrado por ellos mismos del coste del servicio atendido, luego de que enviaran esa información debían esperar de 2 a 3 días que se facturara el servicio

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en el sistema ORACLE, por parte de los dos auxiliares administrativos y que al suceder eso se les enviarían 3 datos financieros importantes, que eran la solicitud de compra, orden de compra y recepción para enviar sus facturas a radicar, al centro de radicación de facturas de la empresa prestadora de servicios.

Se logró enfocar y encaminar a los proveedores desde el diligenciamiento de los pedidos de trabajo, hasta la atención cordial por parte del personal técnico en la atención de los servicios a la hora de atender a las empresas clientes pertenecientes a la cooperativa, mejorando así, la oportunidad, calidad y buen servicio.

7.1.5 Documentación de los procedimientos relacionados con la operación con base a la norma ISO 9001 numerales 7.1 y 9.1

La compañía prestadora de servicios de mantenimiento que brinda el proceso de mantenimiento, a la cooperativa nacional, se encuentra certificada bajo la ISO 9001, lo que garantiza que sus procesos y procedimientos se encuentran documentados como lo estipulan los numerales 7.1 y 9.1 de dicha norma.

7.1.6 Documentación del diagnóstico de la situación actual, en el proceso de mantenimiento.

Tabla 3. El diagnóstico se puede establecer en 4 puntos.

ELEMENTO DE HALLAZGO DESCRIPCIÓN

Puntos críticos en el flujo del proceso

Se pudo determinar que los puntos críticos dentro del flujo del proceso (descontrol administrativo y financiero, dispersión de la información necesaria para el proceso de mantenimiento e incumplimiento de indicadores de gestión) contribuyen a que en el proceso de mantenimiento no se genere el control administrativo y financiero requerido, debido a que no hay un estándar en el flujo de planeación, control y seguimiento de la operación.

Fuente: elaboración propia

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Tabla . 3 (Continuación).

ELEMENTO DE HALLAZGO DESCRIPCIÓN

Indicadores de desempeño

Según el informe, se logra evidenciar que el nivel de cumplimiento de los indicadores no está sobre los estándares establecidos por la organización, debido a que no se logra atender el 90% de los requerimientos soliconsultados bajo el mes por parte de los clientes de la Cooperativa, esto no se logra debido a que no hay un seguimiento constante en los servicios soliconsultados.

Causas principales (Ishikawa)

Se evidencia una necesidad puntual de establecer una mejora en las actividades que conlleven a una medición, para lograr un control operativo y administrativo del proceso, debido a que no hay factores de medida de la operación de mantenimiento, no se cuenta con un software o herramienta que facilite y garantice dicha medición, ni tampoco un apoyo extra que solo se encargue de dicha función.

Restablecimiento de funciones en cargo de Auxiliar

Debido a la recolección y documentación de la situación actual dentro de la operación, se determinó que el área de manteamiento sufre de un descontrol administrativo y operativo, ya que no cuenta con una estandarización del proceso y tampoco de factores que garanticen el control, seguimiento y medición del proceso, por eso se debe generar una nueva restructuración del cargo como auxiliar de mantenimiento o contratar un nuevo auxiliar para garantizar lo requerido por la operación.

Fuente: elaboración propia.

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7.2 ETAPA 2. DISEÑO DE LA ESTRATEGIA DE SEGUIMIENTO Y CONTROL AL PROCESO DE MANTENIMIENTO CON BASE EN LA ESTANDARIZACIÓN DEL MISMO, QUE PERMITA SU MEJORAMIENTO CONTINUO

7.2.1 Identificación de los aspectos clave en la definición de una política de seguimiento y control al proceso de mantenimiento.

Las organizaciones formalmente constituidas, tienen dentro de sus procesos, políticas de calidad o gestión, para edificar sus estructuras y objetivos que las conduzcan al logro de las metas planteadas. La empresa prestadora de servicios a la cooperativa, no tiene establecido políticas internas de calidad ni de gestión, que edifiquen y sean la piedra principal para el logro de los objetivos planteados, esto es de gran importancia, ya que, gracias a la política se establecen los pilares hacia dónde va enfocado el proceso y que se quiere lograr en la operación de mantenimiento, en este caso.

Adicionalmente, la política de calidad debe llevar consigo la intensión que tiene el proceso hacia los clientes, en cuestiones de calidad en la prestación del servicio, oportunidad, precio y demás aspectos clave, generando consigo, un sentimiento confianza en los clientes del proceso que le esta brindado la organización. ¿Cómo lograra la organización el cumplimiento de la política de calidad del proceso de mantenimiento? ¿Qué factor diferenciador tiene para brindar? ¿Qué beneficios trae?, estas preguntas deberán ser contestadas en el planteamiento de la política del proceso, para lograr así en consecuencia el factor diferenciador y el cumplimiento de lo propuesto. Una vez, conociendo el proceso más a fondo brindado a la cooperativa de servicios, se pudieron identificar varios aspectos claves para la creación de una política de calidad ejemplar y objetiva, para el logro de las metas y objetivos propuestos por la organización referente al proceso de mantenimiento regional, dichos pilares o principios clave serán explicados a continuación:

Asegurar estándares de alta calidad, contribuyendo a la efectividad en la prestación de servicios: el aseguramiento de la calidad es de vital importancia, para la generación de valor al cliente, ya que evita reprocesos e inconformidades de los clientes en la prestación de servicios, al asegurar la calidad, se asegura la eficiencia de la operación y la entrega a satisfacción de los servicios prestados, a los clientes, esto se puede ver reflejado como por ejemplo, en el suministro e instalación de materiales, equipos y elementos, de buena calidad.

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Garantizar oportunidad en la atención de servicios a clientes, contribuyendo a la efectividad de la operación de mantenimiento: la oportunidad en la atención de los requerimientos de clientes, garantiza la eficacia en la operación, puesto que contribuye a brindar una atención rápida y efectiva a los clientes, también genera un flujo del proceso más ligero y efectivo, generando así tiempos mínimos de atención, lo que genera lapsos de tiempo cortos para la atención de otros requerimientos.

Promover el buen servicio al cliente, afianzando los vínculos y la fidelidad con los clientes: se debe promover la calidez y respeto en el servicio al cliente, creando vínculos de fidelidad entre cliente y proveedor, lo que beneficia a la organización ya que se afianza, la relación con los clientes, generando en ellos un favoritismo queriendo así, que sean atendidos regularmente por los proveedores que apoyan la operación de mantenimiento regional.

Creación de alianzas estratégicas con proveedores, que garanticen la obtención de las metas propuestas por el proceso de mantenimiento: la organización atiende los servicios por medio de terceros, siendo así, , se deben crear alianzas estratégicas con proveedores que garanticen los objetivos del proceso, y estén en la capacidad operativa y financiera, para poder atender los servicios soliconsultados por los clientes, esto se logra en gran parte, conociendo a fondo a dichos proveedores, tanto organizacional, operacional y validando las políticas y sistemas de gestión donde ellos garanticen la afinación de servicio, con las políticas y objetivos de la empresa prestadora de servicios.

7.2.2 Consolidación de la información pertinente, para la estandarización del proceso de mantenimiento.

Luego de identificar todos los aspectos clave que intervienen en el proceso de mantenimiento e identificar el paso a paso de la constitución y flujo del proceso, desde la recepción de los requerimientos de los clientes hasta la facturación de los pedidos de trabajo, también se identificaron los cuellos de botella para poder intervenir y mejorar dichos procesos. La creación de una herramienta de consolidación de la información pertinente de los servicios de la cooperativa de servicios, se dio por medio de una plantilla o bitácora en Excel que permitió la consolidación de la siguiente información, la cual está constituida de la siguiente manera:

Información de planeación: en la herramienta las columnas reseñadas va toda la información de los pedidos de trabajo, como lo son el número del pedido de trabajo con que se crea el requerimiento de las empresas clientes, la descripción

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de lo soliconsultado por el cliente, la sede donde se requiere el servicio, que viene con la dirección de donde se debe hacer la atención del servicio, la prioridad con que se debe de atender, ya sea; baja , medio o alta, el mes de solicitud del servicio, el centro de costos, el estado en que está el servicio, empresa cliente que solicitó el servicio y finalmente la tipología del servicio, si es obra civil , eléctrico o aire acondicionado.

Consolidación de información, contribuyendo al control de servicios mediante el ingreso de información relevante del proceso: este punto de la consolidación de la información, es el más importante dentro de la mejora, ya que no había una herramienta o programa que permitiera, la consolidación ni almacenamiento de la información que llegaba plasmada en los pedidos de trabajo, que era donde los proveedores y técnicos referenciaban acerca de que se ejecutaba en la atención del servicio, una vez entregados los pedidos de trabajo por los proveedores y técnicos, son validados, mediante la observación directa y se verifica que lleguen completamente diligenciados con la información como: Qué técnico o técnicos ejecutaron el servicio; también , se deberá verificarse las fechas de inicio de las labores y las fechas y horarios finales en que se culminaron, en el campo “Observaciones del pedido de trabajo” deberá plasmarse cada paso y todo el alcance del servicio prestado a cada cliente perteneciente a la cooperativa, y por último el coordinador de cada sede donde se prestaron los servicios, deberá firmar como recibido el servicio prestado.

Consolidar y efectuar la facturación de servicios generados a las empresas de la cooperativa Nacional: la herramienta permite la consolidación de los valores facturados mediante cada uno de los pedidos de trabajo, que se convirtieron en servicios ejecutados, una vez, entregados los pedidos e ingresados en la bitácora se pueden obtener e identificar qué pedidos de trabajo se encuentran facturados y su valor en pesos y cuáles siguen pendientes.

Tabla 4. Facturación Regional de servicios al grupo cooperativo Nacional.

Fuente: Elaboración Propia

ESTADO DE LA FACTURACION CUENTA PEDIDOS DE TRABAJO Suma de VALOR FACTURADO

FACTURADO 1 100

NO FACTURADO 1 0

Total general 2 100

FACTURACION REGIONAL DE SERVICIOS AL GRUPO COOPERATIVO NACIONAL

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El control administrativo y financiero, es de gran importancia, ya que anteriormente, antes de la estrategia, no se podía controlar la operación en cuestiones de control de pedidos de trabajo que son la constancia de los servicios prestados por los proveedores y técnicos, y quienes se vuelven un documento legal para que los proveedores cobren los servicios prestados, al no haber tenido dicho control, la organización perdió dinero , dejando de facturar a la cooperativa, muchos servicios prestados, debido a que los auxiliares no realizaban el debido proceso y los proveedores tampoco eran organizados. Contar con el control y la consolidación de los pedidos pendientes por facturar y los que ya se han facturado, ayudó a que el flujo de facturación, fuese constante, lo cual generó como beneficio, un ingreso de dinero más fluido a la organización, contribuyendo a que todos los servicios prestados a las empresas de la cooperativa, fuesen facturados y cobrados a los clientes.

7.2.3 Estandarizar el proceso generando una estrategia de seguimiento y control, que incluya indicadores clave para la gestión del proceso.

La meta de lograr estandarizar el proceso de mantenimiento regional, es primordialmente conociendo a fondo el proceso de mantenimiento y sus debilidades como estructura y proceso de apoyo y soporte en las empresas del grupo cooperativo. Además de ello se logra creando métodos prácticos para el óptimo flujo del proceso desde la estandarización de recepción, consolidación y facturación de los pedidos de trabajo, los siguientes métodos para lograr la estandarización del proceso de mantenimiento regional se lograrían realizando las siguientes actividades:

Entrevistas con proveedores para explicarles el paso a paso para la ejecución de servicios y su función dentro del proceso de mantenimiento regional: se generó la estrategia de fomentar la optimización y flujo del proceso, por medio de las entrevistas a proveedores y explicación de cómo llevar a cabo el apoyo en servicios brindado por proveedores y técnicos de mantenimiento, esto se llevó a cabo por medio de la comunicación directa vía celular y telefónica con las personas encargadas administrativos cabeza del proceso de apoyo de mantenimiento, de la compañía proveedora, esto garantizaba que la información llegaría al personal técnico quienes atendían los servicios soliconsultados por los clientes.

En el paso a paso de cómo es el flujo del proceso de mantenimiento, se les explicó desde el principio que era desde que el cliente solicitaba los servicios, y que una vez les llegara a sus correos los pedidos de trabajo debían validar la descripción de lo requerido, para así poder realizar una buena planeación de lo que el cliente requerida y pudieran atenderlo oportunamente, el pedido de trabajo llevaba la

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información para la atención de los requerimientos, pertinente como por ejemplo; porque encargado preguntar en casa sede, cuando fueran a atender el servicio. Una vez atendido el servicio se les explicaría a los proveedores que garantizara que el pedido de trabajo entregado por sus técnicos, estuviera debidamente diligenciado, puesto que el proveedor también debía validar lo ejecutado para así mismo realizar la prefactura que sería el cobro del servicio.

Optimizando de la recepción de pedidos de trabajo, mediante la reestructuración del flujo de trabajo: la herramienta que se adiciono en el flujo del proceso y constituyó que se lograra registrar la información de lo que se ejecutaba en cada servicio, prestado a las empresa de la cooperativa y la consolidación de los servicios de mantenimiento generados a las empresas de la cooperativa logró registrar, validar y controlar todos los pedidos de trabajo, mediante el registro físico y digital de los pedidos de trabajo, donde se plasma toda la información referente a los servicios atendidos por proveedores y técnicos, la herramienta permitió consolidar toda la información, estando siempre disponible, para su validación, también se logró cuantificar en cifras, los valores facturados, el volumen mensual de pedidos de trabajo, la facturación por cada empresa cliente, entre otros.

Se logró mejorar y reestructurar el flujo del proceso, mediante la inserción de nuevos procedimientos, como lo fue la recepción primeramente de los pedidos de trabajo, para ser consolidados en la herramienta, luego la validación física del correcto diligenciamiento de los pedidos de trabajo, el flujo y estandarización de almacenamiento de pedidos de trabajo. Todas estas mejoras se iniciaron mediante las entrevistas con proveedores que contribuyo a la comunicación asertiva para que los proveedores estuvieran encaminados a cómo debían realizar los servicios y también como se efectuaba el proceso en general con los tiempos de holgura de cada proceso.

7.2.4 Documentación de la estrategia, socializándola a los responsables de cada actividad dentro de los procedimientos de mantenimiento.

La documentación de la estrategia de mantenimiento se viene realizando desde el punto 10 donde comienza el desarrollo del proceso, y cada uno de sus fases y etapas, para así poder identificar cuáles fueron los procedimientos y mejoras que se lograron, por medio de la estrategia de estandarización del proceso. La socialización de la estrategia se dio a los siguientes involucrados del proceso:

Auxiliares administrativos de mantenimiento: luego de la recepción de los pedidos de trabajo, el nuevo procedimiento mejorado de la operación fue la

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validación y registro de los servicios en la herramienta computacional creada para el registro y control de la información que traían consigo los pedidos de trabajo. Se les explicó a los auxiliares administrativos, Cuando los pedidos eran registrados, se dejaban en unas carpetas sectorizadas y referenciadas como, “Pedidos por registrar” que consistía en el almacenamiento de pedidos cuando eran recibidos a los proveedores y estaban en proceso para ser registrados, y otra parte eran los “Pedidos registrados”, y que eran los pedidos que podían continuar con el proceso, para pasar al registro y cargue de los valores cobrados por proveedores al sistema Oracle.

Una vez, los pedidos eran entregados a los auxiliares, luego cargados los valores cobrados, al sistema, y se les creaba un número Orden de compra, que los auxiliares referenciaban en el extremo superior izquierdo, una vez referenciaban dicho número, se les explico que debían ser archivados provisionalmente en otras carpetas donde se referenciaban “Pedidos con solicitud de compra” , y luego que la gerencia aprobara la solicitud de compra creada, se les referenciaba este nuevo número y de una vez se creaba la recepción del servicios, los pedidos pasaban a una nueva subcarpeta donde estaban los “Pedidos para facturación”, finalmente a los auxiliares se les direcciono, que cuando los pedidos estuviesen en esta última etapa, se debían pasar a la coordinación regional de mantenimiento, para proceder con la facturación y cobro a las empresas, a las que se les prestaron los servicios, según pedidos de trabajo. Esta implementación de estandarización del flujo del proceso mejoro notablemente, el orden, registro y facturación de los servicios de trabajo, ya que se logró crear un paso a paso del proceso, mejorando la efectividad y cumplimiento en la facturación.

Proveedores y técnicos de mantenimiento: los proveedores y técnicos eran vitales en la operación, puesto que ellos eran quienes atendían directamente los requerimientos de los clientes, por eso se les explico detalladamente su participación en la estrategia de estandarización del proceso, se les direcciono que desde que, recibían los requerimientos de mantenimiento, debían validar bien el alcance del servicio, soliconsultado por los clientes, para así saber que requerían y como lo requerían, la socialización consistió, en enfocarlos hacia la calidad, oportunidad y buen servicio, tres pilares para la prestación del servicio, importantes para garantizar el cumplimiento de objetivos del proceso.

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7.2.5 Implementar las mejoras pertinentes de la estrategia establecida, con respecto a los resultados de los indicadores de gestión establecidos por la organización.

Figura 3. Mejoramiento del proceso de mantenimiento regional, representado en un diagrama de Flujo.

Fuente: Elaboración propia.

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El diagrama de flujo del proceso se le adicionó un procedimiento, para garantizar así la consolidación, control y seguimiento del proceso de mantenimiento regional, en la recepción de los pedidos de trabajo, se realizaría en primer lugar por medio del auxiliar administrativo, quien se encargaría de la recepción, verificación, y consolidación de la información con que llegan los pedidos de trabajo, por parte de cada proveedor y técnicos de mantenimiento. En la verificación se verifica que los pedidos de trabajo lleguen con toda la información pertinente, en la prestación del servicio, y una vez los pedidos de trabajo cumplan con los parámetros establecidos del área, los pedidos continúan el proceso de digitalización.

Una vez es consolidad toda la información pertinente de los pedidos de trabajo, son almacenados en carpeta referenciadas como los pedidos “verificados”, los cuales luego serán tomados por los auxiliares, para continuar con el proceso de subir al sistema los valores cobrados por cada proveedor. Mediante este estándar del procedimiento desde que llegan los pedidos de trabajo, hasta que se facturan, se logró controlar y organizar la operación, ya que todos los pedidos de trabajo ya no se extraviaban y se logró la facturación total de los servicios que eran destinados a los proveedores.

Tabla 5. Tabla de Cargos y funciones del personal administrativo del proceso de mantenimiento Regional.

CARGO PROCEDIMIENTO FUNCIONES

Aprendiz de mantenimiento

Mantenimiento preventivo y correctivo

Digitalizar los reportes técnicos del mantenimiento preventivo de la operación.

Archivar los pedidos de trabajo correctivos en las AZ

Analista de Mantenimiento

Mantenimiento preventivo

Generar los reportes técnicos de mantenimiento preventivo a nivel regional.

Seguimiento y control del mantenimiento preventivo.

Control del almacén y herramientas. Cargue de materiales en plataforma

Oracle

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Tabla . 5 (Continuación).

CARGO PROCEDIMIENTO FUNCIONES

Auxiliar Administrativo de Mantenimiento

Mantenimiento correctivo

Gestión operativa

Mantener actualizado el inventario físico y electrónico de las herramientas y materiales en bodega.

Brindar asesoría y realizar cotizaciones para elaboración de los mantenimientos correctivos.

Realizar la entrega de materiales y herramientas requeridos para la ejecución de los servicios de mantenimiento y descargar del inventario.

Cargar en el aplicativo los activos fijos de los

clientes y actualizar constantemente la base de datos, para mantenimiento preventivo.

Recibir, registrar, asignar y hacer seguimiento al cumplimiento de las solicitudes de servicio de los clientes diariamente y la culminación de estos a satisfacción.

Registrar en el aplicativo los gastos derivados de los servicios de mantenimiento correctivo. (Mano de obra, materiales y otros).

Registrar en el aplicativo las observaciones realizadas por los clientes de cada uno de los trabajos ejecutados.

Generar el reporte de mantenimientos correctivos por mes y realizar el informe consolidado para la facturación de dicho servicio.

Gestionar las solicitudes, quejas y reclamos de los clientes.

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Tabla . 5 (Continuación).

CARGO PROCEDIMIENTO FUNCIONES

Gestión administrativa

Elaborar requisiciones de compra para la unidad con previa autorización del Coordinador Regional.

Verificar la programación del servicio y realizar el alistamiento de materiales y equipos para su correcta ejecución.

Mantener actualizado el archivo de gestión de la unidad.

Recibir y emitir correspondencia interna y externa de la unidad.

Atender a los clientes externos e internos telefónica o personalmente.

Elaborar solicitudes de pagos a proveedores de acuerdo con el procedimiento y seguimiento a los mismos.

Consolidar información en el aplicativo de los gastos ejecutados del servicio brindado a los clientes.

Realizar las cotizaciones requeridas para brindar el servicio a los clientes.

Elaborar las actas de reunión y el seguimiento a las tareas de la unidad.

Gestión Administrativa Coordinar el equipo de trabajo para cumplimiento

de los objetivos pactados en el mes. Encargada de la facturación mensual de los

pedidos de trabajo, generados por las empresas del grupo cooperativo.

Encargada de garantizar el cumplimiento de los indicadores de operación regionales, por encima del 90%.

Encargada de realizar reuniones mensuales con la gerencia regional, para brindar información de los resultados del área y brindar información de cómo va la operación de mantenimiento.

Encargada de planear y gestionar la realización de obras de gran magnitud o adecuaciones requeridas por los clientes

Fuente: Elaboración Propia

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De acuerdo con un análisis preliminar realizado en la empresa, se evaluó el rendimiento de estos cargos según los indicadores de desempeño. A través de un analista de procesos se identificó la necesidad de complementar la estructura de los cargos en el proceso, redefiniendo el organigrama del mismo. La empresa decidió generar una función exclusiva para el auxiliar administrativo de mantenimiento que tenía como responsabilidad el control administrativo y el seguimiento de todos los pedidos de trabajos generados por las empresas del grupo cooperativo. Así se garantizaría el cumplimiento de los indicadores de operación y se mejoraría la oportunidad de operación y cumplimiento de los servicios soliconsultados. De este modo sería también viable alcanzar un grado deseado de satisfacción del servicio al cliente y obtener los ingresos financieros requeridos por la organización.

7.3 ETAPA 3. EVALUAR EL IMPACTO DE LA ESTRATEGIA DE ESTANDARIZACIÓN DE MANTENIMIENTO EN LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA

7.3.1 Medir Y Verificar El Resultado De Las Mejorías En El Proceso De Mantenimiento, Con Respecto Al Desempeño Del Proceso Antes De La Estandarización

Cada proceso dentro de la organización, se mide mediante indicadores de gestión de las operaciones, que son quienes miden y garantizan la gestión de la operación de mantenimiento regional, que consta de calificar la ejecución de los mantenimientos que se le realizan a las empresas pertenecientes a la cooperativa, dicho indicador tiene una meta mínima de 90% y un esperado de 95%, la meta no exige el 100% debido a que hay factores indirectos de la operación que hacen que los servicios de mantenimiento no se logren ejecutar en el mismo mes que son soliconsultados por los clientes.

Tabla 6. Metas esperadas en el indicador de gestión.

Fuente: elaboración propia, los datos son obtenidos de información de la empresa de servicios, para el proyecto por parte del autor.

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Cálculo del Indicador de gestión de la operación regional de mantenimiento.

El indicador de gestión de la operación de mantenimiento regional, se mide bajo los pedidos de trabajo o servicios soliconsultados por las empresas pertenecientes al grupo cooperativo, dentro del mes corriente, y se califica los primeros cinto días del mes siguiente, consta de sumas los pedidos “finalizados sin cargo”, que son los pedidos de trabajo ya entregados por proveedor y técnicos y que el valor cobrado de cada servicio se encuentre registrado en sistema, más los pedidos de trabajo que se encuentran en estado “Cerrados” que son aquellos que ya pasaron todo el proceso desde la recepción, registro y facturación de los mismos. Todos estos pedidos se dividen bajo la “Meta” que es en resumen la totalidad de pedidos y servicios generados por los clientes.

Al realizar los cálculos anteriores del indicador se da como resultado el porcentaje de la operación ejecutada por el área de mantenimiento regional brindado a la cooperativa nacional, esto se evalúa mensualmente para determinar cómo va la gestión y el proceso brindado a la organización, también contribuye a evidenciar los factores del proceso, que permiten el cumplimiento o no cumplimiento de la meta del indicador de gestión, y así mismo poder implementar acciones de mejora.

Tabla 7. Cálculo del indicador de mantenimiento.

Fuente: elaboración propia, los datos son obtenidos de información del proceso de mantenimiento de la empresa de servicios, para el proyecto por parte del autor.

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Tabla 8.Resultados mensuales del indicadores de gestión 2015, antes de la implementación de la estrategia.

Fuente: elaboración propia, los datos son obtenidos de información del proceso de mantenimiento de la empresa de servicios, para el proyecto por parte del autor.

Durante el periodo de junio 2015 a diciembre 2015 no se logró tener la meta mínima del 90% en el cumplimiento de la operación de mantenimiento, debido a todas las falencias ya evidenciadas dentro de la operación regional.

Resultados indicadores de gestión, luego de la implementación de la estrategia de estandarización del proceso de mantenimiento en el año 2016.

Mediante la implementación de la estrategia de estandarización del proceso de mantenimiento regional, se logró cumplir con las metas mínimas y esperadas de la gestión de la operación, la estrategia de estandarización comenzó, desde el mes de enero del año 2016, y al mes de febrero se evidencio el primer resultado, con el cumplimiento del indicador de gestión de la operación de mantenimiento en el 97%, el resultado fue 2% más del esperado.

Tabla 9. Resultados mensuales de cumplimiento del indicador de gestión en el año 2016, luego de la implementación de la estrategia.

Fuente: elaboración propia, los datos son obtenidos de información del proceso de mantenimiento de la empresa de servicios, para el proyecto por parte del autor.

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7.3.2 Identificar los indicadores de gestión de la operación y administración del proceso de mantenimiento, para así cuantificar el beneficio de la estandarización

Dentro de toda organización es importante la medición, control y mejora de los procesos, esto se asoció a las necesidades de la operación de mantenimiento, y así se identificó que aspectos importantes dentro de la operación se podían medir y controlar para así mismo mejorar el proceso y garantizar la prestación oportuna del mismo. Mediante la creación de dos indicadores de gestión de la operación de mantenimiento. El área regional de mantenimiento, no tenía como medir la operación brindada por los proveedores en la tercerización de la operación de mantenimiento, brindada a los clientes de la cooperativa nacional.

Mediante la implementación de la estrategia de estandarización, se logró identificar y crear dos indicadores de oportunidad operativa y administrativa para medir, controlar y mejorar la oportunidad operativa y administrativa del proceso de mantenimiento regional. Dichos indicadores hicieron posible medir el tiempo de respuesta de los proveedores a la solicitud de servicios; también se logró establecer el rango de oportunidad administrativa en que los proveedores y técnicos entregaban los pedidos de trabajo para ser revisados y consolidados.

7.3.3 Desarrollo de indicadores de calificación de oportunidad, calidad y servicio de técnicos y proveedores.

Indicador de oportunidad operativa: Este indicador se logra cuantificar, restando la fecha en que el proveedor o técnico ejecutó o atendió el servicio servicios del cliente, menos la fecha en que el cliente solicita el servicio, que es la misma fecha, en que los auxiliares envían los pedidos de trabajo para la atención, si los días que del resultado de dicha resta, son mayores a 5 días, el proveedor o técnico prestaron un servicio inoportuno, pero si la atención del servicio es atendida antes de los 5 días calendario, el proveedor estaría brindado un servicio oportuno. El indicador de oportunidad se calcula de la siguiente forma:

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Tabla 10. Cálculo del indicador de oportunidad operativa

Fuente: elaboración propia, los datos son obtenidos de información del proceso de mantenimiento de la empresa de servicios, para el proyecto por parte del autor.

Indicador de oportunidad Administrativa: El indicador de la oportunidad administrativa y operativa brindada por proveedores y técnicos, tiene como objetivos principales; medir, controlar y evaluar la oportunidad administrativa de los proveedores y técnicos en la entrega de pedidos de trabajo. Una vez los proveedores entreguen los pedidos, estos deberán llegar completamente diligenciados, firmados por el coordinador de cada sede donde se prestó el servicio, y por último deberán contener la prefactura y/o cobro referente al servicio prestado.

El indicador se calcula, casi igual que el indicador de oportunidad operativa, se mide, restando la fecha en que el proveedor o técnico culminan las labores o servicio, y la fecha en que el proveedor o técnico entregan el pedido al auxiliar, si el proveedor entrega el pedido 5 días después de haber terminado el servicio, estaría siendo inoportuno administrativamente, ya que, en este plazo, ellos pueden validar y cuantificar dichos servicios. El indicador de oportunidad administrativa se calcula de la siguiente manera:

Tabla 11. Cálculo del indicador de oportunidad administrativa.

Fuente: elaboración propia, los datos son obtenidos de información del proceso de mantenimiento de la empresa de servicios, para el proyecto por parte del autor.

Indicador FórmulaMínimo (Días) Esperado( Días)

MetasCumplimiento oportuno de la entrega

de pedidos de trabajo de servicios

prestados

Indicador de Oportunidad Administrativa:

Fecha en que se termina el servicios prestado -

Fecha de entrega del pedido de trabajo1 5

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7.3.4 Evaluar el impacto de la encuesta de satisfacción al cliente, referente a los objetivos de la estrategia, contribuyendo a la creación de valor a los clientes.

La encuesta de satisfacción al cliente, la realiza la misma organización que brinda los servicios de mantenimiento a la cooperativa nacional, y busca medir el grado de satisfacción al cliente, y su percepción en la calidad de los servicios brindados. La encuesta se realiza, llamando al azar a personal administrativo de cada una de las 17 empresas pertenecientes a la cooperativa, a los cuales se les realiza 5 preguntas, referentes a la oportunidad, calidad y servicio brindada en este caso, por el proceso de mantenimiento regional, que por el cual, se apoya proveedores y técnicos de mantenimiento, para atender los servicios soliconsultados.

Mediante la implementación de la estrategia de estandarización de servicios, se pudo controlar, medir y mejorar el proceso de mantenimiento regional, brindado a la cooperativa nacional, esto en gran parte se vio reflejado al año siguiente de la implementación, por medio de la encuesta de satisfacción a clientes que se realizó en el año 2016 , a continuación se muestra el promedio de la meta, referente a los procesos que se brindan y dan apoyo a las empresas de la cooperativa, la meta para el año 2016 era de 4.35 para cada proceso brindado a la cooperativa, y solo se logró un promedio de 4.28 de los procesos brindados.

Tabla 12. Resultados de encuesta de satisfacción al cliente 2016 luego de la estrategia de estandarización del proceso de mantenimiento.

Fuente: Resultados de encuesta de satisfacción al cliente 2016. [Material Audiovisual]. Reunión gerencia regional y personal administrativo regional de mantenimiento. 2016

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Finalmente, se pudo evidenciar que el proceso de mantenimiento en el año 2015 obtuvo el resultado en grado de satisfacción al cliente en un porcentaje del 4.30 del 4.35 esperado, pero en el año 2016, después de la implementación de la estrategia de estandarización del proceso de mantenimiento , cumplió a cabalidad la meta dando como resultado de 4.38, superando la meta para dicho año que era de 4.35, adicionalmente a esto, fue el proceso que mejor grado de satisfacción al cliente obtuvo, quedando de primero por encima de los otros 7 procesos brindados a la cooperativa nacional. El logro de la meta, se generó gracias a todas las mejoras en el proceso de mantenimiento, sobre todo al enfoque en el flujo de operación y atención de los clientes, mediante las entrevistas a proveedores enfocándolos en la comunicación asertiva y en la calidad y buen servicio, a la hora de la atención y prestación de los servicios.

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8 CONCLUSIONES

El trabajo de grado tuvo como objetivo principal la estandarización del proceso de mantenimiento regional de una empresa prestadora de servicios que apoya toda la gestión de mantenimiento de una cooperativa nacional de servicios por medio de la tercerización del proceso con proveedores encargados de atender los requerimientos de las empresas clientes pertenecientes al grupo cooperativo. Por medio de observación directa y entrevistas con administrativos y encargados del proceso, se vio la necesidad de estandarizarlo, debido a que se evidenció un descontrol administrativo y financiero en las operaciones de mantenimiento de la cooperativa de servicios. Esto traía como consecuencias reprocesos de la operación, incumplimiento de indicadores de gestión, incumplimiento de las metas de satisfacción al cliente, entre otros.

La reestructuración del proceso de mantenimiento trajo consigo, la identificación de todos y cada uno de los puntos críticos, como por ejemplo el flujo del proceso, donde se identificó la importancia de la consolidación de toda la información, con que llegaban los pedidos de trabajo, con la creación de la herramienta, que permitió su registro, seguimiento y control de los mismos, internamente se crearon procedimientos estandarizados, para el flujo de los pedidos en el procedimiento desde su recepción, registro, contabilización y facturación, desde el inicio del procedimiento que consistió, en que los proveedores, enviaran los pedidos de trabajo con su respectivo cobro, luego de ello, entraba el nuevo procedimiento de verificación y registro de pedidos en la herramienta.

Una vez eran entregados y consolidad la información, otra de las mejoras en el flujo del proceso fue, archivar los pedidos en carpetas donde reposaban, y eran entregados a los auxiliares para comenzar el proceso de contabilización y cargue en sistema Oracle, de valores cobrados en los servicios, luego también eran dejados en carpetas donde se referenciaba los pedidos, y luego tomados por la coordinación regional para ser facturados, la reestructuración del flujo del proceso, disminuyo el tiempo de facturación, orden y almacenamiento de los pedidos de trabajo en el área de mantenimiento regional.

El enfoque en el proceso de mantenimiento que se le instruyó y explicó a los proveedores, contribuyó al mejoramiento a la prestación de servicios de proveedores hacia clientes, debido a que tenían un protocolo de cómo llevar a cabo el proceso una vez se les solicitaban los servicios, desde el envío de los requerimientos, iban referenciados a que empresa de la cooperativa le prestarían el servicio y por quien preguntar en la sede, puntos clave para la atención de las necesidades. Los proveedores al saber quién eran los encargados, debían preguntarles cual eran sus necesidades, solucionarlas y una vez atendidos

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entregarle el trabajo terminado al encargado o encargada referenciados en el pedido de trabajo, esto con el objetivo a entregar los servicios a satisfacción del cliente, y que el cliente tenga la satisfacción de que el proveedor se preocupa por dejar su trabajo bien hecho.

Con la consolidación de la información, trajo consigo como beneficio, la medición de volúmenes de servicios soliconsultados por cada una de las empresas, tener a la mano los valores facturados a cada una de estas empresas clientes, el volumen de operatividad por proveedor, se podían determinar los promedios de requerimientos por día, semana y mes, con el diseño de indicadores de oportunidad operativa y administrativa brindado por proveedores, se pudo medir a los proveedores, concluyendo cuáles eran oportunos y cuáles no. Con todo lo anteriormente dicho, se puede concluir, además, que la estandarización de procesos beneficia a las organizaciones porque organiza, mide y controla los procesos, para contribuir al mejoramiento continuo que hace a las empresas más competitivas y generadoras de valor a los clientes, lo que se pudo evidenciar con la estrategia de estandarización realizada en el proceso de mantenimiento regional, en la cual se mejoró y reestructuro el proceso, se mejoraron los resultados de indicadores de gestión, me logro superar la meta de calificación al cliente y el registro, control y seguimiento de servicios prestados a la cooperativa.

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9 RECOMENDACIONES

Una vez culminado el trabajo de grado, se considera importante resaltar cuales aspectos son relevantes para la estandarización de procesos dentro de la empresa prestadora de servicios:

Ampliar la información referente a cuáles otros procesos intervienen e interactúan con el proceso de mantenimiento, generando falencias que generaban el descontrol administrativo y financiero del proceso de mantenimiento.

Profundizar en cuales requisitos son los exigidos por las áreas de compras y contratación de proveedores, para garantizar contar con óptimos proveedores en la operación de mantenimiento.

Investigar con profundidad, acerca de cuáles otros proyectos de grado se asemejan al desarrollado, para validar que otros aspectos relevantes dentro de las mejoras se pudieron haber implementado en la estrategia de estandarización.

Analizar detalladamente, cuáles fueron los beneficios internos y externos, generados a los proveedores y terceros, en la implementación de la estrategia de estandarización, en la empresa de servicios y en que contribuyo para ellos respecto a la prestación de servicios a otras empresas.

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ANEXOS

Anexo A. Creación de herramientas para el seguimiento y control de la operación de mantenimiento regional

Presentación de la herramienta para la consolidación de toda la información pertinente del proceso, que se llevó a cabo y que como meta se logró el control administrativo y financiero de la operación, en dicha herramienta se logra consolidar ademas de la informacion financiera y operativa, otra informacion pertinente para la operación, como volumenes de servicios, informacion general de las empresas clientes y contactos de las mismas, entre otros.

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Anexo B. Información de planeación de los pedidos de los servicios de mantenimiento

En las columnas va toda la información de los pedidos de trabajo que se extrae del informe de “status por periodos”, trae información como el PT, descripción, empresa, CC, fechas de creación, y toda la información que contempla un pedido de trabajo.

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Anexo C. Seguimiento y Control de pedidos de trabajo

En estas 6 columnas se plasma toda la información diligenciada por los proveedores, de todo lo que se ejecuta en los pedidos de trabajo , observaciones, fechas de ejecución de PT, Fecha de entrega PT, horarios de ejecución, información de activos críticos ( AA y Plantas eléctricas) y se ha implementado que escriban el nombre de los técnicos que ejecutan la labor, esta información antes no se exigía a los proveedores, teniéndola hace que cada técnico sienta la responsabilidad de realizar su labor y brindar un mejor servicio.

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Anexo D. Creación de Indicadores de evaluación del servicio, solicitud de garantías y Oportunidad

Se implementó estos tres Ítem, que nos ayudan a validar la oportunidad, calidad, y servicio al cliente que presentan nuestros técnicos de mantenimiento a los clientes del grupo Coomeva, también en cuestiones de calidad, seguimientos a las garantías generadas por proveedores y por último se califica en días la oportunidad operativa y administrativa que nos generan los proveedores en ejecución de pedidos de trabajo.

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Anexo E. Control en Facturación Y Cierre de Pedidos de Trabajo

La herramienta válida todos los pedidos de trabajo facturados y pendientes por facturar, para así dar seguimiento a la facturación. Da los resultados de valores facturados de lo que va del año Enero a la fecha, facturación a proveedores y clientes, solicitudes de compra, órdenes de compra y recepciones , llevando así el control financiero de todos los pedidos de trabajo generados en la Regional.

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Anexo F. Facturación total de pedidos de trabajo

Se ha logrado con el seguimiento y control de los pedidos de trabajo, el cierre de facturación de los pedidos generados en los meses de enero, febrero, marzo y de abril ya se encuentran para facturación 2 pedidos pendientes. Las falencias en los tiempos de facturación son en la mayoría casos a gestiones internas de los proveedores más que todos por la generación de obras grandes que llevan incluso meses en culminarse o por esperas a clientes por disponibilidad para realizar labores.

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Anexo G. Cumplimiento de presupuestos financieros 2016

Se logró cumplir con las metas presupuestales del año 2016

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Anexo H. Correo de Felicitaciones referente al mejoramiento del área de mantenimiento regional, por parte de la gerente regional de la empresa prestadora de servicios