estrategia

ABENGOA 18 de abril 2007

La Gestin Estratgica en Abengoa

ABENGOA*Orden del daPresentacin del Curso La Gestin Estratgica en AbengoaEl Plan Estratgico diez (10) aos El cuadro de Resumen Estratgico CafEl Sistema de los tres (3) Horizontes El Plan Estratgico diez (10) aos Informacin Cuantitativa Informacin CualitativaAlmuerzo de trabajoEl Sistema de los tres (3) HorizontesCafConclusionesFin de la Jornada

ABENGOA*

ABENGOA*Objetivos del PENivel Sociedades: Estrategia competitiva

Reflexin ordenada sobre la situacin de la sociedad, y su futuro y su estrategia para mantener la iniciativa frente al cambio.

Nivel Corporativo

Informacin Significativa de las sociedades a nivel superior para la elaboracin y conduccin de la estrategia corporativa.PeriodicidadEl PE se hace para 10 aos y se actualiza cada 6 meses. El PE debe ser indicativo y no puede tener carcter vinculante como p.e. Los presupuestos ya que debido al largo plazo el futuro no es predecible y el entorno de negocio cambiar en 3 vectores:

Cambios generales: P.e., 11 septiembre, o crisis petrolfera de 1.973Movimientos de la competencia.Diferente desempeo de las propias performancias.Se precisa su revisin peridica. En Abengoa cada 6 meses

ABENGOA La globalizacin de la economa produce cada vez ms competencia y por tanto ataques a los mrgenes y a los nichos de mercados.La internacionalizacin de las empresas y los nuevos productos: Mercados - Alianzas - Tecnologas son unas vas que permiten seguir creando valor al accionista a travs del crecimiento.El xito est en la correcta gestin de los Productos Convencionalese Integrados en tres escalones:Poco intensivos en capital.Mrgenes ajustados sin fuertes oscilaciones Generadores de cash.Normas de gestin de obligado cumplimiento para controlar el riesgoLa informtica y las comunicaciones como herramientas de gestin.Mercados domsticos con poco crecimiento

Si esto est en orden: Se Gana el Derecho a Crecer.Ganarse el Derecho a CrecerExtender y defender negocios bsicosSaber Desinvertir y Reestructurar

Productosconvencionales

Negociotradicional.

Intensivos en capital. Alta rentabilidadEl Producto (Tecnologa) lo primero.La generacin de los cash-flows esperados es la base del xito.Murallas chinas:- Riesgo limitado al proyecto.- Financiacin sin recurso Anlisis individualizados segn modelos de TIR y VAN.Mercado de alto crecimiento limitado por- Falta de equipo humano cualificado.- Recursos propios insuficientes.Acceso a mercados de capitalesLa Gestin del CrecimientoConstruir negocios emergentesInnovadoresConstructoresSaber Compartir y ControlarProductosIntegradosNuevosNegocios

NuevosMercados

Un nuevo negocio maduro pasa a ser un negocio tradicionalPoco intensivos en capital.Mediana rentabilidad.Desarrollo de metodologa para medir el riesgo vs. sus probabilidades de xito y retornos previstos.La apuesta de alto riesgo en un producto, una posicin, un mercado, etc.El I+D para tener al da el negocio convencional.Es preciso definir explcitamente una visin y hacer todo lo posible para que esto se alcance.La Apuesta por el FuturoCrear opciones viablesSaber Parar y Medir

Exploracin de posibles posiciones de privilegio a futuro (opciones)

Una apuesta de futuro puede llegar a convertirse en un nuevo negocioSoadoresVisionariosOrdeadores/Exprimidores*

ABENGOA*

ABENGOACurso de EstrategiaPlan Estratgico a 10 aosCuadro de Resumen Estratgico18 de abril 2007

ABENGOA*Objetivos del PENivel Sociedades: Estrategia competitiva

Reflexin ordenada sobre la situacin de la sociedad, y su futuro y su estrategia para mantener la iniciativa frente al cambio.

Nivel Corporativo

Informacin Significativa de las sociedades a nivel superior para la elaboracin y conduccin de la estrategia corporativa.PeriodicidadEl PE se hace para 10 aos y se actualiza cada 6 meses. El PE debe ser indicativo y no puede tener carcter vinculante como p.e. Los presupuestos ya que debido al largo plazo el futuro no es predecible y el entorno de negocio cambiar en 3 vectores:

Cambios generales: P.e., 11 septiembre, o crisis petrolfera de 1.973Movimientos de la competencia.Diferente desempeo de las propias performancias.Por ello parece necesario su revisin con cierta periodicidad.

ABENGOA* La globalizacin de la economa produce cada vez ms competencia y por tanto ataques a los mrgenes y a los nichos de mercados.La internacionalizacin de las empresas y los nuevos productos: Mercados - Alianzas - Tecnologas son unas vas que permiten seguir creando valor al accionista a travs del crecimiento.El xito est en la correcta gestin de los Productos Convencionalese Integrados en tres escalones:Poco intensivos en capital.Mrgenes ajustados sin fuertes oscilaciones Generadores de cash.Normas de gestin de obligado cumplimiento para controlar el riesgoLa informtica y las comunicaciones como herramientas de gestin.Mercados domsticos con poco crecimiento



Negociotradicional.


NuevosMercados



Una apuesta de futuro puede llegar a convertirse en un nuevo negocioSoadoresVisionariosOrdeadores/Exprimidores

ABENGOA*

ABENGOA*D=en DesarrolloE=en ExpansinM=MadurezC=en Declive o cada

ABENGOA*

ABENGOA*Grado de InternacionalizacinIndicar el destino del producto, teniendo en cuenta: N = Nacional; > 50% NacionalE = Exterior; > 50% Exterior

ABENGOA*

ABENGOA*Los 3H

ABENGOA*

Se rellena primero la tabla de productos/negocios asignando a cada producto/negocio su horizonte correspondiente y completando sus atributos.

ABENGOA*

Se seleccionan los productos/negocios de H1 de ms valor de esta tabla y se asignan por orden de relevancia en el marco de negocios H1 del cuadrante 3H. Se puede aadir o eliminar algn negocio, no se pretende una coincidencia exacta con la tabla.

ABENGOA*

De la misma manera, se asignan los negocios ms relevantes de H2.

ABENGOA*

De igual forma se asignan los negocios ms relevantes de H3.

ABENGOA*

ABENGOA*

Se identifican los objetivos de ms valor que se pretenden alcanzar correspondientes a los negocios de H1 y se insertan por orden de relevancia en el marco de objetivos H1.

ABENGOA*

Se identifican las acciones de ms importancia para alcanzar los objetivos de H1 y se insertan en el marco de acciones H1 por orden de relevancia.

ABENGOA*

Se procede de igual manera con los horizontes H2 y H3, recordando la secuencia: Negocios del Horizonte Objetivos de los negocios de ste horizonte Acciones para conseguir estos objetivos de ste horizonte.

ABENGOA*

ABENGOACurso de EstrategiaSistema de los Tres (3) Horizontes

ABENGOACrecimiento con xito: tres conceptos bsicosCrear una organizacin comprometida con el crecimiento*Ganarse el derecho a crecerSistematizar la innovacinCultivar el esprituemprendedor

ABENGOA*El crecimiento requiere gestionar simultneamente tres horizontesGrado de maduracinResultados

ABENGOA*Situar los negocios en tres horizontesHorizonte 1Extender y defenderlos negocios bsicosHorizonte 2Desarrollar negocios emergentesHorizonte 3Crear opciones viablesResultadosnfasisParmetros de medicin relevantesMentalidad de las personasCapacidadesInversiones necesariasResultados (cash)Crecimiento beneficiosROICLogro de una posicin competitiva favorableMadurez prevista de los cash-flowsCompromiso de inversinIncertidumbreCrecimiento en ingresosVANConstruir negociosCapacidades en vas de adquisicin o desarrolloElevadasIdeas de negocioValoracin de opcionesProyectar negociosBajas a ttulo individualPlataforma de capacidades ms difusaExploracin de posibles posiciones de privilegio a futuro (opciones)Plazo de maduracin

ABENGOA*Situar los negocios en tres horizontes (continuacin)Horizonte 1Extender y defenderlos negocios bsicosResultadosGrado de madurez de los cash-flows generadosGrado de compromiso y relevancia de la inversinNivel de incertidumbreIdeas de negocio

ABENGOA*Necesidad de equilibrio estratgico entre los tres horizontes: Situaciones no sosteniblesAtencin insuficiente a los negocios de base nfasis excesivo en crecimientoSin derecho a crecerConcentracin en los negocios de base Perspectivas futuras escasasSin futuroGran nmero de opciones Nadie construye negociosIdeas sin desarrolloFuerteDbil

ABENGOA*Qu quiere decir equilibrio estratgico entre horizontes?Diferente para cada negocio segn....Ritmo de evolucin de la industriaGrado de incertidumbre Capacidad financiera y de gestinExpectativas de los accionistasFlexibilidad estratgica !Tener el siguiente motor de crecimiento listo cuando se necesite

ABENGOA*Los distintos horizontes requieren fundamentos y mtricas de gestin diferentesExcelente ejecucinH1OperacionesPresupuestacinEficienciaConstruir con solidezH2Abrir opciones realesH3ClavesBeneficios y cash-flow de corto plazoCostesProductividadROICCrecimiento de ingresosCuotas de mercado y clientesBeneficiosRentabilidad esperada de inversionesNPV esperadoNmero de opciones realesSolidez de opcionesAvance en proyectosMtricasRapidez de decisionesCriterios de inversinCrecimientoInvestigacinAlianzas/networkingPequeas inversiones

ABENGOA*Los siete grados de libertad estratgicambito geogrfico actualEntorno competitivo actualAmpliacinhacia nuevas geografasEstructura actual de la industriaSistema actual de creacin de valorProductos y servicios actualesClientesnuevosClientesactualesProductosy serviciosinnovadoresInnovacinen la creaciny entrega delvalorMejora de laestructura dela industria

ABENGOA*Clarificacin de algunas cuestiones metodolgicasIncluir negocios/iniciativas de negocio; no iniciativas de gestin internaTres criterios objetivos para posicionar los negocios en sus horizontes:Grado de madurez de los cash-flows generadosGrado de compromiso y relevancia de la inversin Nivel de incertidumbreQu criterios?

ABENGOA*Clarificacin de algunas cuestiones metodolgicas (continuacin)Los criterios deben ser los mismos en todos los negociosTodos los negocios deben tener los 3 horizontesEl equilibrio entre horizontes puede ser diferente entre negociosPuede haber negocios desequilibrados (con matices, segn relevancia/entidad del negocio)Grado de homogeneidad?

ABENGOA*Clarificacin de algunas cuestiones metodolgicas (continuacin)Horizonte 3: ideas (H4?) opciones realesIniciativas de negocio / Lneas de actividad soportadas por contratos, cartera de proyectos, compromisos de inversin, ... Cierto encaje con proyecciones econmicas y financieras (para el Grupo de Negocio consolidado e incluyendo iniciativas/negocios ms relevantes)Soporte factual?

ABENGOA*Clarificacin de algunas cuestiones metodolgicas (continuacin)Todos los grupos de negocio y sus negocios relevantesEn cada uno, aplicar la regla 20/80 en iniciativas de negocio, para reflejar prioridadesNivel de profundidad/cobertura de negocios?

ABENGOA*La aplicacin de los horizontes a los distintos niveles organizativos debe ser homognea pero flexibleMayor nfasis en la estrategia y gestin del portafolioEquilibrio estratgico es muy importanteSoporte econmico-financiero muy relevanteMayor nfasis en prioridades de negocio/enfoque de la gestinPosible mayor importancia de uno dos horizontesSoporte de actuaciones, capacidades y recursos necesarios/asignados muy relevante

ABENGOA*En resumen, algunas observaciones a considerar en la reflexinIncluir negocios/oportunidades de negocio; no iniciativas de gestin internaTres criterios objetivos de posicionamiento: madurez, compromiso, incertidumbreTodos los negocios deben tener 3 horizontes, si bien con distinta importancia/equilibrioHorizonte 3: Ideas opciones reales Oportunidades y negocios soportados por proyectos, contratos, compromisos e iniciativas en marchaCierto encaje/consistencia con proyecciones econmico-financierasAplicar regla 20/80 que refleje grado de relevancia y prioridades de negocio

ABENGOA*Directrices para el posicionamiento en los tres horizontesOpciones en desarrollo I+D estructurado con recursos/inversiones mnimasAlianzas cerradasEstudios en firme de M&A

Ofertas de proyectos en firmeResto, similar a Negocio IntegradoCash-flows mnimos, nulos o negativosCiertos compromisos adquiridos

AltaElevado crecimiento de cash-flowsInversiones relevantes comprometidas

MediaNegocios en construccin o fuerte desarrollo Financiacin cerrada

Nuevos contratos relevantes con cash-flows en prximos 2-3 aosNuevas geografas con fuerte crecimiento/necesidad inversoraActivos estables en produccin Financiacin amortizada

Oferta y ejecucin de proyectos/contratos convencionalesCartera recurrenteMaduros: ligeras variacionesMedio; en mantenimiento/desarrollo del negocio actualBajaCriterios Generales:Madurez prevista de cash-flowsCompromiso de inversiones

IncertidumbreAdicionalmente:Negocio Integrado

Negocio Convencional

ABENGOA*Aclaraciones adicionalesIncluir negocios y lneas de actividad; no iniciativas de gestin internaNo confundir los horizontes con el plazo de ejecucin de las iniciativasTodos los negocios relevantes deben tener los 3 horizontesIdeas (H4) opciones (H3)Aplicar la regla del 20/80, incluyendo slo lneas de actividad/iniciativas relevantes y con cierto fundamento o soporte

ABENGOA*Generar y sembrar opciones de crecimientoIdentificar y asegurar opciones para el crecimiento futuroComprobar la viabilidad comercial del modelo de negocioMaterializar el potencial de crecimientoGenerar y sembrar opciones de crecimiento

Probar el modelo de negocio

Replicar el modelode negocio de xito comprobadoGestionar connfasis en rentabilidadPrincipios a respetar en la gestin escalonada del crecimientoNo dar grandes saltos; pasos graduales y bien medidosGenerar resultados rpidos y tangibles (early wins)Desarrollar las capacidades institucionales adecuadas en cada escalnGestionar cada etapa con vistas a preparar la sigueinte, concretando la visin del modelo de negocio en cada unaGestin del crecimiento en forma escalonada

ABENGOA*Ventajas de pensar sobre el crecimiento en forma de escalera

ABENGOA*Generar y sembar opciones de crecimientoProbar el modelo de negocioReplicar el modelo de negocio de xitoGestionar declive con nfasis en rentabilidadCrear opcionesviablesDesarrollar los negocios emergentesEntender y defender los negocios bsicosResultadosTiempoHorizonte 1Horizonte 2Horizonte 3Integracin de los dos conceptos clave: horizontes e iniciativas en escalera

ABENGOA*ResultadosTiempo

Enfasis en resultados (cash)Crecimiento beneficios ROIC Exprimidores

Plataforma completa de capacidades

Entorno emprendedorIngresos

VAN Constructores

Capacidades en vas de adquisicin o desarrollo

Explotacin de posibles posiciones de privilegio a futuro (opciones) Valoracin de opciones Visionarios Plataforma de capacidades ms difusaEnfasisMedidasPerfil de las personasCapacidadesGestionar los tres horizontes y escaleras de forma simultnea requiere mtricas y capacidades diferenciadas

ABENGOA*Criterio H-1

ABENGOA**Criterio H-2

ABENGOA*Criterio H-3

*ABENGOACurso de EstrategiaPlan Estratgico a 10 aosInformacin Cualitativa

ABENGOA*ProductosABENGOA CHILEProductos ofrecidos en el MercadoProductos diferenciados que se ofrecen al mercadoObjetivos de ventas que se han propuesto alcanzarNuevos productos que demande el mercado y posibilidad de desarrollarlose)Energa. Se diferencian los siguientes tipos de trabajos: e.1.Lneas de alta, media y baja tensin. e.2.Subestaciones transformadoras. e.3.Mantenimiento de redes de alta, media y baja tensin. e.4.Centrales elctricas. e.5.Sistemas de medicin y control. e.6.Iluminacin

ABENGOA*MercadoPotencial de crecimiento esperado para los prximos diez (10) aosVariacin de la cuota de participacin En energa, la actividad est experimentando una importante expansin, ya que son necesarias fuertes inversiones para cubrir la demanda que se presentar a partir del ao 2004. En este sentido, las posibilidades ciertas de un racionamiento energtico, hace que desde el Gobierno, se alienten y promocionen inversiones tales como Ralco, Interconexin SING-SIC, Interconexin Chile-Argentina, etc.En el caso de la industria minera, los bajos precios del cobre y otros productos, han demorado el inicio de importantes proyectos. No obstante lo anterior, Codelco ha anunciado la puesta en marcha de un plan de inversiones en la mayora de sus Divisiones, tendiente a aumentar en cifras superiores al 30% su produccin actual.Seguramente, como ya se mencion en otros apartados, en la medida que el precio del cobre mejore internacionalmente, otras mineras, a parte de la estatal Codelco, pondrn en marcha sus planes de inversin. ABENGOA CHILE

ABENGOA*ABENGOA CHILE*Acuerdos y Alianzas EstratgicasAlianzas actualesAlianzas previstas o deseables en el futuroMotivos estratgicos que han inducido a alcanzarlasAlianzas actualesEn los ltimos tiempos hemos estado trabajando en conjunto con Abensur, Inabensa, Abener y Telvent en la presentacin a precalificaciones y ofertas para empresas de servicios.En conjunto con Abensur se ha creado la sociedad Abema, sociedad sta que construy y est operando la Planta Depuradora de Buin. Estamos asociados con Kipreos Ingenieros, para la ejecucin de la obra LAT 2 x 220 Polpaico Quillota.Existe un compromiso firmado con Telconsul (Itochu), para participar en forma conjunta en la prxima licitacin de planta externa y OOSS de Telefnica.Existe un compromiso firmado con Telconsul (Itochu), para participar en forma conjunta en la prxima licitacin de planta externa y OOSS de Telefnica.

ABENGOA*ABENGOA CHILE*Anlisis de la CompetenciaSe pretende conseguir una mejor identificacin de los competidores ms importantes. Para ello ser necesario disponer de indicadores sobre las cuestiones ms destacadas.Como complemento, se ruega definir para cada uno de los productos la informacin que aparece en la tabla de la pgina siguiente.ABB Si bien durante los aos 1999 y 2000, no mostr gran inters por la construccin, desde el ao 2001 se percibe un cambio de poltica. Se han mostrado muy agresivos pero no han logrado buenos resultados.Siemens Han incursionado en el montaje (fundamentalmente en obras para Gener). En general los trabajos de montaje los subcontratan. Ultimamente han comenzado a interesarse en los servicios urbanos.

ABENGOA*ABENGOA CHILEProblemas ms significativos previstosc.1)Energa. Como consecuencia directa de las bajas tarifas vigentes y de la poca flexible ley actual, las empresas de energa no han realizado las inversiones necesarias en infraestructura energtica. En estas circunstancias, el sistema elctrico chileno no est en condiciones de afrontar la demanda proyectada a partir del ao 2004, lo que ha provocado la reaccin de las autoridades y de la sociedad en su conjunto. Ante este panorama preocupante, desde finales del ao pasado se han empezado a realizar llamados a licitaciones para obras, cuyo objeto es reforzar el sistema elctrico del pas. Deteccin de problemasActuaciones para afrontarlos

*ABENGOACurso de EstrategiaPlan Estratgico a 10 aosInformacin Cuantitativa18 de abril 2007

ABENGOA*1 Objetivos del Plan Estratgico (PE)PeriodicidadEl crecimiento como creador de valorHerramientas internas

ndice

ABENGOA*1.Objetivos del PE

ABENGOA*La proyeccin se hace para un horizonte temporal de diez aos y se actualiza semestralmente.Tiene carcter meramente indicativo por estar muy influenciado por:Cambios generales.Movimientos de la competencia.Diferente desempeo de la propia actividad.

2.Periodicidad

ABENGOA*3.El crecimiento como creacin de ValorSaber Desinvertir y ReestructurarInnovadoresConstructoresSaber Compartir y ControlarOrdeadores ExprimidoresLa globalizacin de la economa produce cada vez ms competencia y por tanto ataques a los mrgenes y a los nichos de mercados. La internacionalizacin de las empresas y los nuevos productos: Mercados - Alianzas - Tecnologas son unas vas que permiten seguir creando valor al accionista a travs del crecimiento. El xito est en la correcta gestin de los Productos Convencionales e Integrados en tres escalones:H1H2H3

ABENGOA*4.Herramientas internas 3H de McKinsey Cash Flow Libre & Endeudamiento como:Necesitamos obtener mayor informacin de la que podemos observar en el Balance u obtener de la Cuenta de Resultados, es fundamental ver claramente como generamos o destruimos caja.Fundamentalmente H1 genera fondos para sustentar la expansin y el desarrollo de H2 y H3.Control de la Deuda Neta (cuadre semanal con Tesorera Centralizada)

ABENGOA*Balance Cash-Flow & EndeudamientoDescomposicin del Balance y Generacin de Caja

ABENGOA*Resultado Neto antes de Socios externosAmortizaciones y Total ProvisionesCash Flow Neto (Cash Flow de Operaciones)Dividendos RepartidosCash Flow DisponibleInversionesAmpliaciones de Capital

Caja DisponibleVariacin del Capital Circulante & Otros

C F Libre (Variacin del Endeudamiento)Deuda BancariaSaldo con TC (Activo)Saldo con TC (Pasivo)Inversiones Financieras TemporalesCaja y BancosDeuda Neta al final ejercicio ex financiacin S/R (1)

Caja y Bancos de Financ Proyecto S/RDeuda Financ. S/R Aplicada a ProyectoDeuda Neta Financ S/R Aplicada a Proyecto (2)Total Deuda Neta al final del ejercicio (1 + 2)Variacin del Endeudamiento (segn 1 + 2)

La herramienta de cuadre muestra en la primera parte (hasta el Cash Flow Libre) las diferentes partidas que generan flujos positivos (ingreso) o negativos (gasto o inversin) en el periodo que afectan a la caja de Abengoa.Filosofa de CuadreEn la segunda parte se recoge el origen de los saldos del periodo anterior, y la aplicacin de caja obtenida en el periodo (Cash Flow Libre). En definitiva el saldo del balance del periodo.Para comprobar que la informacin es correcta o, 1.- el saldo del CF Libre de un periodo, debe ser igual a la diferencia entre variaciones de endeudamiento del periodo respecto del periodo anterior. 2.- si al saldo de la Deuda Neta del periodo anterior le sumamos el Cash Flow Libre del periodo debemos obtener la Deuda Neta del periodo.

ABENGOA*Ejemplo de Cuadre y AnlisisCash Flow & Endeudamiento (Mll )20022003 (E)Resultado Neto antes de Socios ExternosAmortizaciones y Total ProvisionesCash Flow Neto (Cash Flow de Operaciones)Dividendos Repartidos0,00,0Cash Flow DisponibleInversionesAmpliaciones de CapitalCaja disponibleVariacin del Capital Circulante & OtrosVariacin del endeudamiento (a)Check (b)(a) = (b)2001Deuda Bancaria(17,1)Saldo con Tesorera Centralizada (Activo)0,0Saldo con Tesorera Centralizada (Pasivo)(4,5)Inversiones Financieras Temporales0,0Caja y Bancos0,0Deuda Neta al final del ejercicio ex financiacin s/r. ( 1 )(21,6)Caja y Bancos de Financ. Proyecto S/R0,00,00,0Deuda Finan. S/R Aplicada a Proyecto 0,00,00,0Deuda Neta Finan. S/R Aplicada a Proyecto ( 2 )0,00,00,0Total Deuda Neta al final del ejercicio ( 1 ) + ( 2 ) (21,6)

ABENGOA*Ejemplo de Cuadre y AnlisisSOCIEDADBalance (Mll )nn+1n+2n+3n+4Inmovilizado Material Bruto100,0125,0125,0135,0135,0Amort. Acum. Inmovilizado MaterialInmovilizado Material Neto100,0125,0125,0135,0135,0Total Inmovilizado100,0125,0125,0135,0135,0Total Deudores0,00,00,00,00,0Saldo con Tesorera Centralizada (Ptmos. al Grupo)2,5Caja y Bancos2,5Total Activo Circulante0,00,00,05,00,0Total Activo100,0125,0125,0140,0135,0Fondos Propios100,0100,0115,0140,0135,0Deuda Bancaria25,0Saldo con Tesorera Centralizada (Ptmos. del Grupo)10,00,0Total Pasivo100,0125,0125,0140,0135,0

ABENGOA*Ejemplo de Cuadre y AnlisisCash Flow & Endeudamiento (Mll )nn+1n+2n+3n+4Resultado Neto antes de Socios Externos0,00,00,025,00,0Amortizaciones y Total Provisiones0,00,00,00,00,0Cash Flow Neto (Cash Flow de Operaciones)0,00,00,025,00,0Dividendos Repartidos(5,0)Cash Flow Disponible0,00,00,025,0(5,0)Inversiones(25,0)0,0(10,0)0,0Ampliaciones de Capital15,0Caja disponible0,0(25,0)15,015,0(5,0)Variacin del Capital Circulante & Otros0,00,00,00,0Variacin del endeudamiento (a)0,0(25,0)15,015,0(5,0)Check (b)0,0(25,0)15,015,0(5,0)Deuda Bancaria0,0(25,0)0,00,0Saldo con Tesorera Centralizada (Activo)0,00,00,02,50,0Saldo con Tesorera Centralizada (Pasivo)0,00,0(10,0)0,0Inversiones Financieras Temporales0,00,00,00,0Caja y Bancos0,00,00,02,50,0Deuda Neta al final del ejercicio ex financiacin s/r. ( 1 )0,0(25,0)(10,0)5,00,0Caja y Bancos de Financ. Proyecto S/R0,00,00,00,00,0Deuda Finan. S/R Aplicada a Proyecto 0,00,00,00,00,0Deuda Neta Finan. S/R Aplicada a Proyecto ( 2 )0,00,00,00,00,0Total Deuda Neta al final del ejercicio ( 1 ) + ( 2 ) 0,0(25,0)(10,0)5,00,0

ABENGOA*Ejemplo de Cuadre y Anlisis

ABENGOA*Casos peculiares de Sociedades C/R y S/RPaso de la sociedad de S/R a C/R3H de McKinsey

ABENGOA*Esquema para determinar los Flujos de Caja generados en los G de N

ABENGOACurso de EstrategiaSistema de los Tres (3) Horizontes

ABENGOA*Estrategia para un Crecimiento Sostenido

Resumen del Libro The Alchemy of Growth

ABENGOA*Parte I: Comprendiendo lo que es el crecimiento1. Los 3 Horizontes2. Mirarse al espejoParte II: Superando la inercia3. Poner los cimientos4.A la bsqueda de oportunidadesParte III: Cmo disponer de par de arranque suficiente5.Las escalas del crecimiento6.Modos de asegurar la ventaja7.Hacer las cosas Parte IV: Crecimiento sostenido8.Dirigir sin dejar de ver los Horizontes9.Organizar el crecimientoSituar los negocios en tres horizontes

ABENGOA* La globalizacin de la economa produce cada vez ms competencia y por tanto ataques a los mrgenes y a los nichos de mercados.La internacionalizacin de las empresas y los nuevos productos: Mercados - Alianzas - Tecnologas son unas vas que permiten seguir creando valor al accionista a travs del crecimiento.El xito est en la correcta gestin de los Productos Convencionalese Integrados en tres escalones:Poco intensivos en capital.Mrgenes ajustados sin fuertes oscilaciones Generadores de cash.Normas de gestin de obligado cumplimiento para controlar el riesgoLa informtica y las comunicaciones como herramientas de gestin.Mercados domsticos con poco crecimiento



Negociotradicional.


NuevosMercados



Una apuesta de futuro puede llegar a convertirse en un nuevo negocioSoadoresVisionariosOrdeadores/Exprimidores

ABENGOA*Parte IComprendiendo el crecimientoEl problema radica en que la mayora de los Directivos estn bsicamente preocupados y ocupados con el presente de su negocio

ABENGOA* Los 3 H del crecimiento (H-1, H-2, H-3) Qu es el H-1?: Se corresponde con la actividad convencional por la que se nos identifica.Proporciona los Fondos necesarios para crecer.Sin el soporte de H-1 son imposibles los H-2 y H-3.Su reto es competir ms y mejor, rebaando potenciales remanentes.Qu es el H-2?:Se corresponde con las actividades nuevas en crecimiento. Deben ser varias.Atraen la atencin de los inversores.Necesitan inversiones y esperan su mxima rentabilidad en los aos prximos y reemplazarn a H-1.Demandan tambin nuevas habilidades y competencias.Su reto es incrementar la cifra de negocio y la cuota de mercado.Qu es el H-3?:Se corresponde con actividades en su periodo inicial, son semillas para H-2 y H-1.Tienen un cierto desarrollo, y se han realizado inversiones en ellos aunque todava no sean rentables.No son slo ideas o una coleccin de ellas. Son pequeos intentos reales.Su reto es promover opciones valiosas.1. Los 3 Horizontes (3 H)

ABENGOA* Dirigir los 3 H a la vezEsperar a exprimir un nivel para empezar en serio con el siguiente, es un error frecuente.No hay que dirigir en serie sino en paralelo, independientemente de la madurez de cada Horizonte.Aprender a dirigir lo dulce y lo amargo a la vez.

H-1Actividades Bsicas a exprimir (Inabensa, Sainco)(Espaa)H-2Actividades a Desarrollar (Abensur, Abener Siema)(Iberoamrica)H-3Actividades Embrionarias (D. Elicos, Bioetanol, E. Solar...)HorizontesTiempo

ABENGOA*

Los 3 H dentro de la Organizacin

Cada unidad de negocio debe tener sus 3 H.

La implantacin de los 3 H proporciona:Una herramienta de diagnstico de la vitalidad del negocio.Un lenguaje sencillo que permite discutir prioridades con facilidad.Una filosofa de direccin.

ABENGOA*2. Mirndose al espejoSon saludables las expectativas que veo en los 3 H?

Qu veo en el H-1?Es tanta su rentabilidad como para permitir las inversiones deseadas?Se puede aumentar la rentabilidad?Es nuestro coste de estructura competitivo?Es nuestra cuota de mercado creciente o estable?Estamos bien protegidos frente a los competidores?Qu veo en el H-2?Son tan capaces estas nuevas actividades como han sido las convencionales del H-1?Estn ganando importancia en el mercado?Estamos preparados para hacer las inversiones necesarias?Son actividades que atraen a directivos valiosos?Qu veo en el H-3?Tienen los directivos tiempo para pensar en oportunidades de crecimiento?Tenemos una lista de oportunidades? Es muy diferente a la del ao anterior?Se han dado los primeros pasos en las primeras ideas?

ABENGOA*Situaciones no recomendables para una estrategia de crecimiento sostenido

Que los 3 H estn enfermos y den resultados negativos.Que el H-1 no genere fondos para invertir en H-2 y H-3. Aunque estn definidos no se tiene el derecho de crecer.Que el H-1 genere los fondos necesarios pero no haya ideas para H-2 y H-3Muchas ideas para H-3, un buen generador en H-1, pero pocos son los empeados en desarrollar H-2.Si no est definido H-3, no hay semilla para el futuro.

La situacin de equilibrio deseable

Tener los 3 H con un nmero de opciones saludables equilibradas y no escasas, es deseable pero difcil.Los H-2 y H-3 son los que deben llamar la atencin a los inversores y son las expectativas que el Mercado valora.Las compaas de crecimiento sostenido destinan hasta un 60% de sus inversiones en H-2 y H-3.Pero no debe nunca olvidarse la importancia del H-1, como cimiento.Factores que no conviene olvidar:La evolucin de la tecnologa en ciertos sectores es muy rpida, de forma que el H-3 puede madurar en pocos aosLa incertidumbre del desarrollo segn el sector. Tenerlo como origen de oportunidades.Capacidad directiva y financiera suficiente.Las expectativas de los accionistas deben satisfacerse sin introducir demasiada vitalidad en la cotizacin.

ABENGOA*Parte IISuperando la inerciaEn una era tan rica en oportunidades, las expectativas de crecimiento estn ms limitadas por la falta de capacidad de los directivos que por las realidades econmicas

ABENGOA*3. Poner los cimientosUn crecimiento sostenido y rentable vigoriza a toda la organizacin Crea un entorno lleno de atractivas posibilidades.Crea valor para el accionista.Esto se consigue a base de:Haberse ganado el derecho a crecer en H-1.El liderazgo de los directivos.Ganarse el derecho a crecerPorque en el H-1 se mantiene una generacin de fondos suficiente para dotar H-2 y H-3.Porque la rentabilidad del negocio convencional (H-1) se mejora.Deshacerse de negocios convencionales que no sean rentables.Porque se es capaz de generar confianza entre los inversores.Se trata de crecer y operar con excelencia a la vez.Los inversores quieren pruebas de que para ellos es ms rentable dejar que los dividendos sean menores, porque las oportunidades de inversin que afronta la Empresa les interesa ms.

ABENGOA*

Resueltos a crecer

No es suficiente con poder crecer.Se necesita estar resueltos a crecer. Pasin por crecer. Y que esto sea compartido.Dosis altas de dedicacin exclusiva.Se necesita que la alta direccin se comprometa.Hay que elevar el listn por encima de expectativas razonables.Conviene remover las barreras (tpicos) tales como: No cometer errores. Lo hemos hecho siempre as. Incentivar slo en funcin de resultados. Continuar la misma poltica de contratacin de personal.Todo ello consume tiempo.

ABENGOA*

Crear un punto de inflexin: (Cambiar una trayectoria, no propicia al crecimiento, por otra adecuada).

Se necesita tanto poseer el derecho a crecer como estar resueltos a ello.

Fundamentar el desarrollo en H-2 y H-3 sobre la base de una buena musculatura en H-1.

Dedicarse tanto al desarrollo de H-2 y H-3 como a fortalecer H-1.

Tanto el derecho a crecer, como estar resueltos a ello, necesita vigilancia.

ABENGOA*4. A la bsqueda de oportunidades

Consideremos 6 diferentes maneras de encontrarlas:1.Vender ms a los mismos clientes ofrecindoles los mismos servicios.2.Vender ms de los mismos servicios a nuevos clientes.3.Vender ms, introduciendo nuevos servicios o mejorando el servicio en s.4.Vender ms, expandindonos en nuevos pases.5.Vender ms, adquiriendo compaas complementarias o competidoras.6.Buscando oportunidades en los lmites tecnolgicos del sector industrial en el que nos movamos.Nuestra mentalidad debe ser como la de un Clint Eastwood que parece que con su penetrante mirada escudria continuamente el horizonte a la bsqueda de un puado de dlares (Woody Allen).Sin pasin, una estrategia puede ser original, ingeniosa o correcta, pero puede ser impotente si le falta la capacidad de transformar algo. Esto es lo que legitima la pasin por el crecimiento.

ABENGOA*Parte IIICmo disponer de par de arranque suficienteSe trata de crear y desarrollar actividades emergentes Que tengan fortaleza en s mismas. Que sean difciles de imitar desde la competencia. Que nuestra propia empresa no las canibalice.

ABENGOA*5. Escaleras para crecerPara alcanzar este desarrollo usaremos un mtodo prctico de paso a paso al que llamaremosEscaleras para el crecimiento

Cada vez un escaln. Subir de uno en uno. No a grandes saltos.Cada escaln hace ms asequible, al subirlo, el final de la escalera. Aproxima el final.Cada escaln debe ser rentable.Cada escaln aade capacidades que preparan ocasiones de nuevas oportunidades.Se trata de un crecimiento secuencial.Cada escaln da una mejor visin del negocio.Cmo disear escaleras que encajen bien con los 3 H?

ABENGOA*

Arquitectura a base de Horizontes y EscaleraExpandir el negocio convencionalHorizonte-1Horizonte-2Horizonte-3Empresas en desarrolloSemillas del crecimientoTest de un modeloRepeticin del modeloSacarle rentabilidadCrear opciones viables

ABENGOA*Semillas para el crecimiento Bsicamente I+D Creatividad Paciencia, a pesar de salidas en falso Estar al daPrueba de un Modelo de negocio Bsicamente se necesita capacidad directiva Situar el negocio en el Mercado. Hacer realidad su potencialRepeticin del Modelo (si ha sido un xito razonable) Asegura el posicionamiento en el Mercado Control de las capacidades crticas Necesidad de fuertes inversionesSacarle rentabilidad al negocio Ha alcanzado la madurez La clave es dominar las operaciones Extraer ms rentabilidad a la vez que se crece Control de costes

ABENGOA*El valor de una escaleraPasar (mediante la tcnica de construir escaleras) del H-3, al H-2 y al H-1 tiene especiales habilidades (trucos)Ayuda a controlar mejor los riesgos que con saltos grandes porque:Las incertidumbres del Mercado es mejor tantearlas poco a poco que de golpe.Los nuevos negocios solicitan nuevas capacidades que no se tienen y es mejor crearlas poco a poco.

En relacin a las incertidumbres del MercadoNo se trata de construir las escaleras de una vez y no retocarlas con el paso del tiempo.No conviene enterrar demasiado pronto grandes inversiones. Los peldaos no muy altos.Conviene avanzar, pero poco a poco, para que no sea muy costoso corregir un escaln.

En relacin con las nuevas capacidades a adquirir.Son las que le dan estabilidad a la escalera.Son activos privilegiados. Se establecen nuevas relaciones.En vez de adquirir nuevas capacidades a grandes saltos, vayamos por escalones, solidificndolos uno a uno de forma ms manejable.Pensarse bien si conviene adquirir internamente las capacidades partiendo de cero.Puede ser ms caro que el out-sourcing. Comprar escaleras.Puede tardarse demasiado.Buscar un equilibrio.

ABENGOA*6. Modelos de asegurar la ventaja Mientras mayores sean las capacidades que poseemos ms probabilidades tenemos de ganar. Mientras ms singulares sean nuestras capacidades ms nos diferenciaremos de la competencia. Nuestras capacidades deben ser difciles de copiar. Seremos capaces de descubrir las oportunidades? Debemos poseer nuestra propia escalera. Adems de nuestras capacidades bsicas, cuando se lleva ventaja, aparecen otras capacidades.

Capacidades bsicas propias de nuestra actividad

Gestin de la Informtica.Investigacin y Desarrollo.Diseo de los productos / servicios.Control de costes.

Existen otras capacidades derivadas del buen desarrollo de las anteriores y que conviene tener presentes:

ABENGOA*

Activos tangibles / intangibles, diferenciadores Red de Distribucin/oficinas, que pueden servir de infraestructura para el crecimiento. Marcas registradas. Propiedad intelectual. Reputacin. Conocimiento de los clientes, sus hbitos, sus tendencias.

Capacidades especficas para crecerAdquisicin de empresas y su posterior capacidad de gestin.Gestin Financiera y de Riesgos como arma competitiva.Gestin de las inversiones de Capital, y su rentabilidad, a un nivel excelente.

Relaciones especiales derivadas del crecimientoCon los clientes y proveedores.Con el Gobierno.Con los socios nuevos o potenciales.Con los bancos e instituciones de crdito.Importancia de la existencia de un Cdigo tico.

ABENGOA*Cmo convertir nuestras capacidades en una posicin de ventaja

Las oportunidades las ven casi al mismo tiempo todo el mundo. Slo las aprovecha quien tiene capacidad para desarrollarlas. Se decide y puede. Esta capacidad, debe entenderse como potencial para poder crearlas.El mtodo de las escaleras, paso a paso, es muy bueno para ello.Las capacidades llamadas bsicas o actuales que poseemos ya, pueden ser incluso limitativas.La combinacin de todas las capacidades, actuales o adquiridas, es lo que nos distingue. Controlar las capacidades crticas desde el principioDistinguir bien las capacidades que influyen en nuestro xito ante la competencia.El resto son capacidades meramente necesarias para estar en ese Mercado.Si otras capacidades son menos crticas son las que deben sub-contratarse. Construir un conjunto de capacidades para que la ventaja sea duradera.Capacidades valiosas y superiores a las existentes en el Mercado.Capacidades difciles de imitar.Capacidades difciles de sustituir por otra alternativa.Capacidades duraderas.

ABENGOA*

Una buena idea es el principio, pero las cosas fallan si no se hacen.

Hay que considerar dos riesgosLa incertidumbre del Mercado.La falta de capacidades.

La cultura de la actividad convencional puede impedir que surjan nuevas culturas.

Construir una escalera para crecer debe eliminar los riesgos anteriores:Posibilitando los nuevos negocios despus de su lanzamiento.Protegiendo los nuevos negocios de la organizacin convencional.

7. Hacer las cosas

ABENGOA*Posibilitar los nuevos negocios:Se trata de acoplarlos, en nuestro crecimiento, de forma activa y rpida.Acelerando nuestro aprendizaje.Direccin proactiva y resolutiva. Abandonando las partes que la experiencia dicte.De tal manera que:Hagamos que el negocio funcione.Exprimamos su potencial de crecimiento.Descubramos nuevas escaleras para crecer ms.Proteger los nuevos negocios. Peligros que correnLas actividades en el H-1 son especialmente hostiles a los H-2 y H-3.La tentacin es evidenciar que con las normas y herramientas convencionales, H-2 y H-3 no son viables.Esta manera de pensar - si se desarrolla - puede ser letal.La supervivencia de H-2 y H-3 necesitan de un fuerte compromiso de la Direccin General.Conviene proteger las actividades en H-2 y H-3 con excepciones si son necesarias a la Norma.La vacuna es casar las ventajas de un nuevo negocio con las capacidades del convencional.Los nuevos negocios en H-2 y H-3 traern, en contraste al H-1, rentabilidad para el futuro, no para el presente.Su objetivo es incrementar ventas, aunque sean consumidoras Netas de caja.Poner los cimientos del crecimiento por nuevos negocios.Los directivos de estos nuevos negocios deben poseer caractersticas de los de H-1 y estudiar incentivos distintos.

ABENGOA*Parte IVCrecimiento sostenidoEn definitiva se trata de dirigir con xito distintas iniciativas de crecimiento con distinta madurez.

ABENGOA*8. Dirigir sin dejar de ver los Horizontes Si se pretende dirigir de igual manera en los 3 H, resulta una prctica peligrosa. Se explica por ello por qu es tan difcil y excepcional dirigir empresas con crecimiento sostenido.En H-3: lo esencial: es crear oportunidades para asegurar el futuro (es como bucear a la bsqueda de tesoros).En H-2: lo esencial: es hacer las cosas bien y deprisa antes de que otros tomen posiciones (es como hacer rafting en un ro revuelto).En H-1: lo esencial: es el control de las operaciones (es como nadar en competicin). Es necesario tener bien presentes los contrastes de los 3 H, para dirigirlos adecuadamente cada uno. Destacaremos 3 aspectos que tienen un impacto decisivo a la hora de dirigirlosUn talento directivo para liderar en equilibrio las iniciativas de los 3 H.Sistema de Planificacin y de Presupuestos para marcar el desarrollo y las inversiones.Un sistema de medir resultados y de incentivos en cada Horizonte que potencie el comportamiento adecuado.

ABENGOA*Talento directivo (importancia de encontrar las personas idneas)

Horizonte 1

Horizonte 2

Horizonte 3

Tipo de personas

(Sera de desear encontrar personas tan flexibles que fueran capaces de reunir todas las caractersticas).

Experto en Operaciones.

Conseguidor de Objetivos.

Cumplidor de planes.

Disciplinado.

Emprendedor.

Creativo.

Se mueve bien en la ambigedad.

Se acopla a los cambios.

Siempre orientado a mximos.

Toma decisiones en situaciones difciles.

Tomador de riesgos

Ser un campen.

Pensador no convencional.

Visionarios.

Talante Directivo

(Talento)

(La capacidad de tener un crecimiento sostenido depende de saber mantener un equilibrio entre los talentos necesarios).

Premiar la obtencin de resultados.

Castigar el no hacerlo.

No tolerar excusas.

Fomenta la autonoma.

Da libertad para actuar.

Crea oportunidades de que sus colaboradores obtengan xitos y dinero.

Da oportunidades de crear y hacer historia.

Pensar como propietarios.

Premiar con reconocimiento.

Dar libertad para explorar.

Proporcionar avances para su carrera intelectual.

Darle opcin a pasar a H-2.

Incentivarlos tambin con dinero.

ABENGOA*En la reunin de hoy nos centraremos en comentar cuestiones principalmente metodolgicasEstratgicasMetodolgicasQu criterios determinan el posicionamiento en los horizontes?Cul debe ser el grado de homogeneidad en su aplicacin a los negocios?Qu grado de soporte factual debe apoyar los horizontes?Con qu nivel de profundidad abordar la reflexin?

ABENGOA*Planificacin para crecerLa planificacin debe hacerse por separado en cada uno de los 3 H para que el H-1 no arroje sombras sobre H-2 y H-3.

Horizonte 1

Horizonte 2

Horizonte 3

El enfoque central

Mantener e incrementar la rentabilidad del negocio actual.

Extender el negocio actual a ms reas.

Mayor eficiencia en Operaciones.

Desarrollo de iniciativas de nuevos negocios.

Descubrir opciones de futuro.

Apostar por opciones seleccionadas.

Lo que se obtiene

Planes de operaciones anual.

Planes tcticos.

Presupuestos.

Desarrollo de decisiones.

Estrategias para desarrollar los nuevos negocios.

Presupuesto de inversiones.

Planes de negocio detallados (nuevas escaleras).

Posibles presupuestos de reserva.

Decisiones para explorar.

Proyectos de viabilidad.

Hitos a conseguir.

ABENGOA*Un sistema de medir resultados (Por ejemplo, nos centraremos slo en los financieros)

Horizonte 1

Horizonte 2

Horizonte 3

El enfoque central

Resultados mnimos a corto plazo y cash-flow.

Crecimiento mximo y productividad del capital.

Probabilidad de xito (semilla).

La medida a usar

Beneficio.

Rentabilidad del capital.

Costos.

Productividad.

Crecimiento de la cifra de negocio.

Cuotas de mercado.

Nuevos clientes.

Beneficios.

Rendimiento Capital invertido.

Valor actual neto esperado.

Hitos a nivel de proyecto.

Viabilidad de opciones.

Dificultad de llevar a cabo las ideas (ndice).

Nmero de iniciativas.

ABENGOA*9. Organizar el crecimiento

Un dilema clsico: Cmo compaginar las ventajas de una gran compaa (inversin, I+D) con las de una pequea (inters, compartir conocimientos, proactividad)Ms que aumentar el tamao, la tendencia debe ser crecer por disgregacin, crear mltiples compaas pequeas en crecimiento.Este mtodo aporta entre otras ventajas, capacidad de concentracin particular y agilidad.

Creacin de pequeos grupos de negocio desde dentro de la actividad existenteSe pueden organizar de tres maneras creando:Compaas con independencia operativa pero ligadas a la estructura corporativa.Ncleos independientes operativos por proyectos diferentes.Centrifugando compaas independientes y con parte de su capital en bolsa (spin-out).

Diseando nuevos grupos de negocio por oportunidades que proceden deDesinversiones de una actividad principal que intentar as concentrarse pero que libera otras actividades.Los espacios de negocios situados en una tierra de nadie entre otros espacios en operacin.

ABENGOA*Cmo interconectar grupos de negocioHay razones para interconectar grupos de negocio entre s o con el centro corporativo.Econmicas; de escala, derivadas de compartir servicios.Fortalecer desde el centro la creacin de nuevas escaleras para crecer, suministrando capacidades, personas, inversin, adquisicin de otras empresasVentajas de una cierta coordinacin.

Cmo dar vida a la organizacinLas compaas con alto crecimiento sostenido definen objetivos muy ambiciosos porque:As se hacen notar en el Mercado.Fuerza a los empleados a ser ms imaginativos.

Las compaas ms poderosas y con crecimiento sostenido transmiten a sus accionistas mensajes a tres niveles distintosQue se debe mantener la rentabilidad en orden a asegurar el flujo de capitales.Que los empleados estn motivados porque estn en un grupo importante donde pueden lograr su realizacin.Que la compaa contribuye a hacer del mundo un lugar mejor donde vivir.

Cuando hay un impulso inspirador, ligado a fuertes valores corporativos y liderazgo, el impacto sobre el crecimiento puede ser tremendamente fuerte.

ABENGOA*La alquimia del crecimiento transforma una actividad vulgar en otra excelente, que afecta y modifica las vidas profesionales de los empleados. Adems crea empleo.Los lderes que consiguen desarrollar bien esta alquimia, dejan huella aunque a menudo sean criticados y poco valorados.

*Los tres primeros puntos debe de haberlos explicado JAMD, en su defecto hacer un breve repaso. Nosotros debemos de centrarnos en el punto 4, donde con ejemplos debemos explicar el Cash Flow y el Endeudamiento*Nivel de Sociedades y GN: Reflexin ordenada sobre la situacin de la sociedad, su futuro y su estrategia para mantener la iniciativa al cambio.

Nivel Corporativo: Se agrupa la informacin significativa recibida para elaborar y conducir la estrategia corporativa. A este nivel se aprueban o modifican las proyecciones financieras de determinados proyectos, sociedades o GN.

Es fundamental para que podamos creernos la parte cualitativa, un soporte cuantitativo que nos muestre si podemos llegar donde queremos, que necesitamos y con que recursos contamos para poder llegar a cumplir nuestros objetivos, a nivel societario, de Grupo de Negocio, o Corporativo.

Es fundamental en caso de necesitar financiacin externa, demostrar que con esa financiacin seremos capaces de generar la suficiente caja como para repagar el endeudamiento y generar recursos para nuevas oportunidades que se nos presenten. No slo hay que crecer si no que estar preparados para crecer ms.

*Recordar que el PE es indicativo y no vinculante (como los presupuestos), ya que en un entorno a 10 aos los escenarios son muy cambiantes en base a los siguientes tres vectores: Cambios generales: por ejemplo 11-S y las punto com, 11-M y el gobierno espaol, crisis petroleras, etc Movimientos de la competencia Obviamente. Como ejecuto mis obras, pudiendo adelantar plazos de entregas, etcPor todo ello revisin cada 6 meses.*H1H2H3Madurez Generador de CajaExpansinDesarrolloH1.- Actividad Convencional, proporciona los fondos necesarios para acometer H2 y H3. Es por lo que inicialmente el mercado y las Entidades Financieras nos conocen.

H2.- Actividades nuevas de crecimiento. Generalmente son las que atraen a los inversores y por lo que las Entidades Financieras nos financian los prestamos sindicados (apoyo a un plan de negocio en marcha). Su objetivo es convertirse en H1, su reto incrementar la cifra de negocio y la cuota de mercado. Ejemplo Bioenerga y Befesa.

H3.- Son ideas reales, o pequeos intentos de realidad, cuyo reto es promover opciones valiosas y servir de semillas para H2 y H1. Tienen cierto desarrollo e inicialmente no suelen ser rentables. Es por lo que las Entidades Financieras e inversores confan en nosotros y en nuestro permanencia en el futuro.

*Tras la parte cualitativa de las 3 H pasamos ya a la parte cuantitativa, sin perder de vista nunca donde generamos los recursos y donde los aplicamos, teniendo en cuenta adems el importante control de la Deuda Neta al que estamos sujetos por los prestamos sindicados obtenidos de 600 M euros en julio 2005, y otros 600 M euros en 2006, a raz de las necesidades de fondos para crecer mostradas en el PE de enero 2006.

El control y seguimiento de la Deuda Neta es fundamental pues las Entidades Financieras exigen que nuestra Deuda Neta no sea superior a tres veces nuestro Ebitda con recurso (sin PF).

*Es fundamental analizar nuestro Balance y Cuenta de Resultados para realizar un seguimiento adecuado de la evolucin de nuestro endeudamiento detallando al mximo que hitos son lo que nos hacen generar o destruir la caja (recursos monetarios).

Debemos explicar que ha pasado en el ao para que partiendo del saldo inicial de un Balances y Endeudamiento, lleguemos a su situacin final, ello lo hacemos a travs del Cash Flow Libre.**Comentar Caso real de ABC*****Esta diapositiva se muestra un caso real de Telvent, de una sociedad que era con recurso, durante unos aos se financian sin recurso y tras saldar ese endeudamiento S/R vuelve a ser con recurso*260 sociedades, 5 GN

estrategia

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