INTRODUCCIN

La empresa es el instrumento universalmente empleado para producir y poner en manos del pblico la mayor parte de los servicios existentes en laeconoma. La empresa desarrolla su actividad en conexin con otros agentes y esta relacin condiciona el cumplimiento del objetivo que motivan su existencia. Para tratar de alcanzar sus objetivos, la empresa obtiene del entorno los factores que emplea en la produccin, tales como las materias primas, maquinarias y equipo, mano de obra, capital, etc.

Toda empresa al producir incurre en unos costos. Los costos de produccin estn en el centro de las decisiones empresariales, ya que todo incremento en los costos de produccin normalmente significa una disminucin de los beneficios de la empresa. De hecho, las empresas toman las decisiones sobre la produccin y las ventas a la vista de los costos y los precios de venta de los bienes que lanzan al mercado.

Consideremos por un momento los diferentes tipos de factores productivos que utiliza una empresa para obtener el bien que fbrica. Algunos de estos factores los compra en el mercado en el momento en que los necesita y los incorpora totalmente al producto.El costode estos factores es simplemente elprecioque se ha pagado por ellos en el mercado, mientras que los costos de produccinson el valor del conjunto de bienes y esfuerzos en que se incurren para obtener un producto terminado en las condiciones necesarias para ser entregado al sector comercial.

En este trabajo hablaremos sobre la medicin y desempeo de un producto de ventas, basndose en el pronstico o estimacin de las ventas. Adems de los costos operativos o costos de produccin y los costos derivados.

MEDICIN Y DESEMPEO DE UN PRODUCTO DE VENTAS

1. CONCEPTO:

Un pronstico de venta es la estimacin o previsin de las ventas de un producto (bien o servicio) durante determinado perodo futuro. La demanda de mercado para un producto es el volumen total susceptible de ser comprado por un determinado grupo de consumidores, en un rea geogrfica concreta, para un determinado perodo, en un entorno definido de marketing y bajo un especfico programa de marketing. Los pronsticos de ventas son indicadores de realidades econmico-empresariales (bsicamente la situacin de la industria en el mercado y la participacin de la empresa en ese mercado). El pronstico determina qu puede venderse con base en la realidad, y el plan de ventas permite que esa realidad hipottica se materialice, guiando al resto de los planes operativos de la empresa. El objetivo principal de los pronsticos se transforma entonces en el de convertirse en la entrada para el resto de los planes operativos. El pronstico de ventas es la proyeccin en el futuro de la demanda esperada dando un conjunto de restricciones ambientales. Muchas empresas confunden la funcin de pronsticos con la planeacin. La definicin de plan de ventas no incluye las actividades de hacer proyecciones de niveles de demanda y sa es una de las diferenciaciones ms importantes a este respecto. De este modo, el sistema de pronsticos se configura como un sistema de aprendizaje. Se pretende determinar los errores contenidos en pronsticos basados en los cambios ambientales que los generaron, para de ese modo mejorar su precisin en el futuro.

2. Trminos bsicos del pronstico

Factor de mercado: es un objeto del mercado que 1) existe en el mercado, 2) es finito y medible y 3) se relaciona con la demanda de un bien o servicio. Por ejemplo la cantidad de restaurantes es un factor de mercado ya que se relaciona con la demanda de materia prima alimenticia, vajilla, etc.

Potencial de ventas de un mercado: es la venta total de un mismo producto de todas las empresas que lo comercializan, en condiciones ptimas, durante un perodo determinado. Esto supone dos cosas: 1) los planes de marketing se disearon y ejecutaron a la perfeccin y 2) todos los miembros del mercado con deseos de comprar el producto y el dinero para hacerlo, lo hicieron.

Participacin de mercado: es la porcin de mercado que abarcan las ventas totales de un producto en particular. Puede referirse a una empresa o varias, as como a un producto o varios.

Previsin de ventas o Demanda de la empresa: es la estimacin de ventas que hace una empresa para un perodo determinado, suponiendo que se aplique un determinado plan de marketing, una estrategia de mercado y otros elementos de negocios. Un pronstico puede expresarse en unidades fsicas o monetarias.

3. Medicin del desempeo de un pronstico de ventas

La intencin de medir la precisin de los pronsticos un valor relativamente objetivo - tiene una doble finalidad: la precisin de los pronsticos influye en diversos costos operativos y en la satisfaccin del cliente. Del mismo modo, la propia aparicin de una funcin de control de eficacia descubre el potencial que tienen los vendedores como agentes generadores de informacin que retroalimenta al sistema de pronsticos - y, al mismo tiempo plantea la necesidad de que la buena administracin de pronsticos sea recompensada (lo que se mide se recompensa y lo que se recompensa se hace). Una de las derivaciones de la importancia de la precisin de los pronsticos est relacionada con su efecto en los denominados costos operativos, los cuales incluyen la generacin y gestin del propio sistema de administracin de pronsticos. Una forma de atenuar o minimizar esa gestin es examinar slo los productos con respecto a los cuales no se ha alcanzado un grado de precisin aceptable, o trabajar sobre los productos que requieran niveles de servicio ms elevados. Dentro del proceso de generacin de los pronsticos, a existencia de un campen del pronstico, con el consiguiente costo que aquello genera, y las derivaciones de capacitacin que trae aparejadas para las diversas lneas funcionales -, son aspectos por considerar. Los que usan los pronsticos necesitan entrenamiento sobre cmo fueron elaborados, sus limitaciones y cmo deben ser aplicado a la planeacin. Entre los costos operativos derivados se pueden mencionar los de operacin (produccin logstica), mercadotcnica (promociones, publicidad, cuotas de venta, desarrollo de producto, precio). Estos surgen, en el caso de las operaciones, por costos de inventario, por errores en el producto, cambios en los programas, envos errneos que aumentan costos de inventario, transporte, etc. Entre los costos derivados para el caso de mercadotcnica estaran costos ineficaces en publicidad, desarrollo de nuevos productos sin demanda adecuada, precios que no maximizan la contribucin, cuotas de venta inapropiadas. Es importante considerar cmo se pueden generar patrones extraos de pronsticos, que pueden estar provocados por incentivos inapropiados (un sistema de sanciones a los que superen la cuota de ventas, por ejemplo). Siempre es importante valorar los beneficios que puede traer el sistema de pronsticos. No siempre superan los costos del desarrollo de un sistema ms complejo. Un ltimo aspecto a considerar en cuanto a la precisin de los pronsticos es su realizacin con la satisfaccin e insatisfaccin de los clientes. La medicin de esta insatisfaccin alcanza varias facetas:

Disear y elaborar productos que los clientes quieren.

No disear ni fabricar productos que si quieren.

No tener los productos deseados por los clientes en los lugares y cantidades deseadas.

4. Mtodos para realizar el pronstico de ventas

Veamos a continuacin cules son los principales mtodos que podemos usar para realizar el pronstico de ventas:

a) Datos histricos

El primer mtodo es el que vimos anteriormente, consiste en tomar como referencia las ventas pasadas y analizar la tendencia, por ejemplo, si en los meses pasados hemos tenido un aumento del 5% en las ventas, podramos pronosticar que para el prximo mes las ventas tambin tengan un aumento del 5%.

Al usar este mtodo, podemos tener en cuenta otros mtodos o factores, por ejemplo, si para el siguiente mes vamos a aumentar nuestra inversin en publicidad, en vez de pronosticar un aumento del 5%, podramos pronosticar un aumento del 10%.

Para usar este mtodo, debemos contar con un negocio en marcha; para nuevos negocios o productos, sigamos viendo los dems mtodos.

b) Tendencias del mercado

Este mtodo consiste en tomar como referencia a estadsticas o ndices del sector o del mercado, analizar las tendencias y, en base a ellas, proyectar o pronosticar nuestras ventas.

Por ejemplo, podemos tomar como referencia el ndice de precios al consumidor, la tasa de crecimiento del sector, la tasa de crecimiento poblacional, el ingreso per cpita, etc.

Por ejemplo, si la tasa promedio anual de crecimiento poblacional de nuestro mercado objetivo es de 4%, podramos pronosticar que nuestras ventas cada ao tambin tengan un crecimiento del 4%.

c) Ventas potenciales del sector o mercado

Este mtodo consiste en hallar primero las ventas potenciales del sector o mercado (las mximas ventas que se podran dar), y luego, en base a dicha informacin, determinar nuestro pronstico de ventas.

Por ejemplo, si a travs de publicaciones externas o estudios de mercado, hemos hallado que las ventas potenciales de nuestro mercado ascienden a US$100 000, y teniendo en cuenta nuestra inversin, nuestra capacidad de produccin, y la opinin de expertos, decidimos captar un 10% de dichas ventas potenciales, por lo que nuestro pronstico de ventas para el prximo mes o ao sera de US$10 000.

d) Ventas de la competencia

Este mtodo consiste en calcular las ventas de la competencia, y tomar stas como referencia para pronosticar las nuestras.

Para calcular las ventas de la competencia, podemos visitar sus locales, entrevistar a sus clientes, interrogar a personas que trabajen o hayan trabajado en sta, etc.

Por ejemplo, a travs de la tcnica de observacin y de la entrevista calculamos que negocios similares al nuestro reciben en promedio la visita de 50 clientes al da, los cuales gastan en promedio un monto de US$40, por lo que tienen en promedio ventas diarias de US$200, lo que corresponde a un promedio de ventas mensuales de US$6 000; monto que tomaremos como referencia para determinar nuestro pronstico de ventas.

e) Encuestas

Este mtodo consiste en obtener informacin a travs de encuestas en donde las preguntas estaran relacionadas con la intencin de compra, la frecuencia de compra y el gasto promedio.

Por ejemplo, si nuestro mercado objetivo est conformado por 100 000 personas, y a travs de las encuestas concluimos que el 10% estara dispuesto a probar nuestro producto, que el promedio de consumo es de 3 productos al mes, y el precio promedio a pagar por productos similares es de US$4, podramos pronosticar que nuestras ventas mensuales seran de US$120 000.

f) Pruebas de mercado

Este mtodo consiste en realizar una prueba piloto en donde se ofrezca el nuevo producto en determinadas zonas con el fin de evaluar la respuesta del consumidor y, en base a ello, pronosticar las ventas.

Por ejemplo, colocamos un pequeo puesto de venta en donde ofrecemos el nuevo producto, medimos las compras realizadas en el da y, en base a ello, pronosticamos las ventas que podramos obtener al contar con varios puntos de ventas.

g) Juicios personales

Este mtodo consiste en pronosticar nuestras ventas basndonos en nuestra experiencia, sentido comn y buen juicio.

Por ejemplo, para pronosticar las ventas de nuestro nuevo negocio, tomamos como referencia las ventas de otros negocios en donde hemos estado anteriormente.

Para usar este mtodo, tambin podemos solicitar la opinin de otras personas, por ejemplo, la de nuestros propios trabajadores (sobre todo los vendedores), la de expertos en el tema, o la de personas que tengan experiencia en el negocio, por ejemplo, personas que hayan tenido el mismo tipo de negocio, o que trabajen o hayan trabajado en la competencia.

5. Cmo hacer el pronstico de ventas

Para hacer el pronstico de las ventas, no se necesitan elaboradas tcnicas estadsticas ni complejas frmulas matemticas, hacer el pronstico de ventas, es ms que todo, una cuestin de experiencia, creatividad, sentido comn y conjeturas razonables.

Para hallarlo, lo recomendable es combinar los mtodos descritos anteriormente, pero, a la vez, tener en cuenta otros factores tales como:

Capacidad del negocio: aspectos limitativos del negocio, tales como la inversin, la capacidad de produccin, la capacidad de abastecimiento, el tamao del negocio, el esfuerzo de marketing, etc. Por ejemplo, puede que exista una demanda insatisfecha para nuestros productos, pero si nuestra inversin y capacidad slo nos permite ofrecer una determinada cantidad de productos, entonces solamente dicha cantidad conformara nuestro pronstico de ventas. O, por ejemplo, si para el prximo mes decidimos aumentar nuestra inversin en publicidad, debemos suponer que nuestras ventas tambin aumentarn.

Temporadas: pocas o estaciones que se presenten durante el ao. Debemos tener en cuenta que hay productos que se demandan durante todo el ao (tienen una demanda continua), hay otros que slo son demandados en determinadas pocas del ao (por ejemplo, las ropas de bao en el verano), y hay otros que tienen una demanda irregular, es decir, que su demanda suele aumentar o bajar en determinadas pocas (por ejemplo, la demanda de los juguetes la cual aumenta en navidad).

Aspiraciones de ventas: y, finalmente, debemos tener en cuenta nuestras aspiraciones de ventas, es decir, tener en cuenta cunto es lo que quisiramos vender, o cules quisiramos que sean nuestros objetivos de ventas. Pero siempre teniendo en cuenta otros factores, sobre todo, los factores limitativos del negocio.

Como apunte final debemos sealar que no importa el mtodo o los mtodos utilizados para realizar el pronstico de ventas, siempre ser complicado obtener un pronstico exacto, por lo que nuestro objetivo no debe ser el contar con una cifra exacta, sino aspirar al mayor aproximado posible.

CASO PRCTICO

Si alguien te ofreciera $10,000 por cada milmetro que te crecieran las uas, qu haras? Seguramente, adems de dejrtelas inmensas, sacaras una regla y comenzaras a medir. Y esto es obvio: si no llevas la cuenta, no existe una razn para mejorar.

Todos los profesionales, si quieren mejorar, tienen quemedir. Un corredor, por ejemplo, cronometra su carrera y slo as puede disear y llevar acabo un entrenamiento especfico para ser ms veloz. Ventas es un rea apasionante donde, justamente, se generan los ingresos para la empresa. Si de verdad quieres que tu equipo de ventas sea un "dream team", lo primero que debes hacer es aprender a conocer qu esaquello que provoca ventas.

Aclaremos una cuestin fundamental: pese a que la inmensa mayora piensa en las cifras de venta como la principal estadstica de un negocio, lo real es que no son una estadstica, sino el resultado de varias estadsticas. Slo reconociendo qu nmeros funcionan para tu negocio, es que logrars incrementar las ventas.

Cmo es esto? En ventas, por ejemplo, existen losKPI(Key Performance Indicators, o Indicadores Clave de Desempeo), que al ser afectados positiva o negativamente influyen en el resultados de tu negocio. La experiencia demuestra que la "cantidad vendida" est determinada por la "calidad de la venta" y el uso de indicadores precisos para medir este desempeo.

Supongamos que tienes un negocio de venta minorista de zapatos con una facturacin de $100,000 mensuales. El equipo est formado por 20 vendedores. Cada uno de ellos tiene un desempeo y algunos son mejores que otros. Eso lo sabes y tu trabajo (muchas veces movido slo por buenos deseos) es lograr que todos tus vendedores sean buenos. As que realizas una junta con todos, les muestras los resultados de la compaa de manera general y despus presentas a tus mejores tres vendedores: esos que "vaya que saben vender". Los dems aplauden (la mayora pensando que fue por suerte) y t terminas la reunin invitando a todos a ser como tus "vendedores estrella".

Cada persona del equipo se queda observando a los tres "ganadores" y, por la mente, les pasan las siguientes preguntas:

* Qu debo hacer... coquetearle a las clientas como Juan (vendedor 1)?* Qu debo hacer... ofrecer siempre un lustra calzados como Luca (vendedor 2)?* Qu debo hacer... ir siempre con los clientes que se ve que pueden comprar productos caros como Luis (vendedor 3)?

* Ganarle los clientes a los nuevos como Juan?

* Doblar turno algunos das como Luca?

* Pasarme 40 minutos con cada cliente, como Luis?

Las preguntas, desafortunadamente, pueden extenderse hasta el infinito. Incluso alguno puede pensar que ninguno de los tres es tan bueno como dices porque l trabaja "ms duro" todos los das y cumple con su horario. La mala noticia es que tu fantstica junta de ventas no sirvi para nada.

Diferente sera determinar algunas estadsticas, las cuales pueden ser:

* Artculos por venta

* Ticket promedio

* Precio promedio por artculo

* Ventas por da

Y tal vez alguna otra especfica para tu negocio.

Con base en esta informacin, t y tu equipo pueden sacar conclusiones importantes que s ayudarn a mejorar el desempeo del negocio:

Artculos por venta.Significa el nmero de piezas que cada ticket contiene, es decir, la cantidad de artculos que en promedio un vendedor le vende a cada cliente.

Ticket promedio.Es la cantidad de dinero que un vendedor le saca a cada cliente.

Precio promedio por artculo.Representa el monto en que se vende cada artculo.

Venta por da.Es la cantidad de dinero que un vendedor genera cada vez que trabaja.

La "venta total", como cifra, es generada por las diferentes estadsticas. Es decir, por la suma de diversas cifras. Por ejemplo, la "venta total mensual" de una persona que genera $1,000 puede estar conformada de la siguiente manera:

* Ticket promedio: $ 100. Lo que significa que este vendedor atendi y cerr negocio con 10 clientes.

* Artculos por venta: 2.

* Precio promedio por artculo: $50.

* Ventas por da: 0.5, en 20 das laborales.

Ahora viene lo interesante: Qu sucede si logramos que el vendedor vaya de un ticket promedio de $100 a un ticket promedio de $120? La respuesta es notable:

* De $1,000 pasar a vender $1,200.

* De 2 artculos por venta pasar a 2.40.

* De un precio promedio por artculo de $50 pasar a $60.

* Y de 0.5 ventas por das a 0.6.

En todos los casos la venta se incrementa. Incluso si slo moviramos una sola estadstica, las ventas crecen. Debes comenzar a medir la venta desde la ptica de las estadsticas, ya que es la nica manera realmente objetiva de mejorar a cada vendedor.

Posiblemente, en su equipo tienes dos vendedores que logran lo mismo en cantidad: $1,000. Sin embargo, uno de ellos lo logra vendiendo 10 artculos a cinco clientes y otro lo logra vendiendo cinco artculos a 10 clientes.

Si quieres mejorar el desempeo de tus vendedores, debes hacer que uno le venda a los mismos clientes productos ms caros, y que el otro siga hacindolo igual de caro pero a ms clientes. A simple vista ambos venden lo mismo, pero no lo hacen igual. Y la estrategia de hacer crecer la facturacin es distinta en cada caso y exige, ciertamente, soluciones diferentes.

Medir la ventano es decir cunto vende tu negocio y tus vendedores. Es saber e influir en cmo lo hacen. Regresemos a la misma reunin hipottica: tienes tres excelentes vendedores. Organizas una reunin para felicitarlos en pblico por sus ventas, luego de revisar las estadsticas de cada uno. Al finalizar, invitas a tus empleados a hacer lo mismo que Luca: ofrecer siempre un producto ms y elevar sus artculos por venta. O que Luis: siempre presentar los productos ms caros. O que Juan: venderle a ms clientes cada da. En este momento aprovechas analizar en equipo las estadsticas de cada uno de los vendedores para que su reunin termine con recomendaciones puntuales:

* T, No, debers incrementar los artculos por venta.

* T, Carlos, el precio promedio.

* T, Ernesto, los artculos en cada venta.

* Y todos lo harn de la siguiente manera...

Algunos negocios miden cunto facturan. Pero si quieres triunfar en ventas debes medir tambin cmo se generan los ingresos. Y ayudar a mejorar con recomendaciones claras, tiles y numricamente concretas.

6. Normas e indicadores de desempeo

Existen tres grandes tipo de normas para hacer la evaluacin del desempeo en las empresas:

a. NORMAS DE EFECTIVIDAD: Son las que miden el desempeo general de las ventas y las tendencias de venta segn la segmentacin de la compaa.

b. NORMAS DE EFICIENCIA: Son normas relacionadas con los costos relativos.

c. NORMAS DE EFECTIVIDAD - EFICIENCIA: Son las que mezclan el desempeo de ventas contra el desempeo de los costos para generar indicadores que se relacionan con las utilidades de la empresa.

Anlisis: Existen normas o indicadores que miden el desempeo de ventas, el desempeo de los costos y las que muestran el desarrollo de las utilidades.

7. INDICADORES DE EFECTIVIDAD

Existen dos tipos de indicadores para medir la gestin de efectividad.

1. Los indicadores o criterios de venta.

2 Las medidas de satisfaccin de los clientes.

Criterios de venta:

1. Ventas totales: Cantidad total de ingresos percibidos por la venta de productos.

2. Ventas por lnea de producto: Cantidad total de ventas por producto o lneas de productos.

3. Ventas por zona geogrfica: Cantidad total de ventas segn el lugar. Dependiendo de la magnitud de la empresa se pueden obtener datos de ventas en pases, regiones, localidades, o tiendas.

4. Ventas por vendedor: Este criterio, sirve adems para hacer la evaluacin del personal de ventas.

5. Ventas por tipo de cliente: Determinar si el comprador es corporativo, consumidor final, consumo de los Gobierno etc.

6. Ventas por segmento del mercado: Importante con este indicador tener claros los criterios de segmentacin: Sexo, Edad, Educacin o escolaridad y nivel de ingresos.

7. Ventas por tamao del pedido: Este indicador sirve mucho para determinar, los tipos de compradores ms importantes y los nichos de mercado. Gracias a este indicador se pueden determinar las polticas de preferencias: (clientes especiales promociones, descuentos, atencin personalizada etc.).

8. Ventas por intermediario: Este indicador nos sirve para determinar, con quin debemos hacer alianzas y qu tipos de intermediarios se ajustan a los productos de la empresa. (Almacenes de retail, grandes distribuidores, ventas a travs de familias etc.).

9. Participacin del mercado (market share): Determina la posicin relativa de la empresa frente a sus competidores.

10. Cambio porcentual en las ventas: Determina si la empresa aumenta o disminuye su volumen de negocio.

Un seguimiento adecuado de los indicadores de gestin de la empresa, permite detectar rpidamente los errores en que incurre la empresa, ahorrando y mejorando la efectividad en el largo plazo.

Criterios de satisfaccin de los clientes:

1. Cantidad comprada: Cantidad consumida de producto por cada cliente o usuario.

2. Grado de lealtad a la marca: Determinar si el comprador es frecuente, y habitual, o si es ocasional.

3. ndices de repeticin de compra: Determinar con qu frecuencia el comprador necesita, compra y utiliza el producto.

4. Calidad percibida: Determinar la nocin de calidad del producto y tambin la imagen de la empresa si es el caso.

5. Imagen de marca: Aceptada o no aceptada, conocida o desconocida etc...

6. Nmero de quejas y reclamos: Este indicador, se utiliza mucho para determinar la capacidad de servicio al cliente de la empresa.

8. INDICADORES DE EFICIENCIA:

Los indicadores de eficiencia se relacionan estrictamente con los costos y siguen los mismos parmetros que las ventas:

1. Costos totales.

2. Costos por producto o lnea de producto: Importante determinar aqu el impacto de costos de transporte y distribucin.

3. Costos por zona geogrfica.

4. Costos por vendedor: Sirven tambin para evaluacin del desempeo del trabajador.

5. Costos por tipo de cliente: Generalmente los costos aumentan si el comprador es corporativo en la presentacin del producto, pero disminuyen debido al volumen de venta.

6. Costos por segmento de mercado.

7. Costos por tamao de pedido: Relacionado con el tem 5.

8. Costo por territorio de ventas.

9. Costos por intermediario.

10. Cambio porcentual en costos: Este indicador es clave para determinar la viabilidad de la empresa en el largo plazo.

9. NORMAS DE EFECTIVIDAD EFICIENCIA

Ya que resultan de las relaciones de ingresos menos gastos, determinan la efectividad del negocio y siguen la misma secuencia que se ha seguido hasta el momento.

1. Utilidades totales.

2. Utilidades por producto o lnea de producto.

3. Utilidades por zona geogrfica.

4. Utilidades por vendedor.

5. Utilidades por tipo de cliente

6. Utilidades por segmento de mercado.

7. Utilidad por tamao de pedido.

8. Utilidades por territorio de ventas.

9. Utilidades por intermediario.

10. Cambio porcentual en las utilidades.

Costos operativos

1. CONCEPTO:

Son Los costos en que incurre un sistema ya instalado o adquirido, durante su vida til, con objeto de realizar los procesos de produccin, se denominan costos de operacin, e incluyen los necesarios para el mantenimiento del sistema.

Son los gastos necesarios para mantener unproyecto, lnea de procesamiento o un equipo en funcionamiento. En una compaa estndar, la diferencia entre el ingreso (porventasy otras entradas) y elcosto de produccinindica el beneficio bruto.

Esto significa que el destino econmico deuna empresaest asociado con: el ingreso (por ej., los bienes vendidos en elmercadoy elprecioobtenido) y el costo de produccin de los bienes vendidos.

2. CARACTERSTICAS:

Los costos de produccin o de operacin se caracterizan por ser recurrentes, es decir se incurre en ellos de manera regular, en una base peridica que puede ser diaria, mensual, o de algn otro intervalo, pero ser como mnimo anual.

Una segunda caracterstica importante de los costos de produccin o de operacin es que se derivan directamente del funcionamiento de la inversin. stos se ven directamente afectados por la escala de las actividades (debido a esto algunas veces se hace referencia a los mismos como costos directos). As, si en el ao en curso el proyecto reduce el nivel de operaciones a la mitad del nivel del ao anterior, los costos operativos tambin se reducirn.

3. ELEMENTOS DEL COSTO DE PRODUCCION

Materia prima:

Se define comomateria primatodos los elementos que se incluyen en la elaboracin de unproducto. Lamateriaprima es todo aquel elemento que se transforma e incorpora en un producto final. Un producto terminado tiene incluido una serie de elementos y subproductos, que mediante un proceso de transformacin permitieron la confeccin del producto final.

La materia prima es utilizada principalmente en lasempresasindustriales que son las que fabrican un producto. Las empresas comerciales manejan mercancas, son las encargadas de comercializar losproductosque las empresas industriales fabrican.

MANO DE OBRA:

Se entiende por mano de obra el coste total que representa el montante de trabajadores que tengala empresaincluyendo los salarios y todo tipo deimpuestosque van ligados a cada trabajador. La mano de obra es un elemento muy importante, por lo tanto su correctaadministracinycontroldeterminar de forma significativa el costo final del producto oservicio.

TIPOS DE MANO DE OBRA

Mano de obra directa: es la mano de obra consumida en las reas que tienen una relacin directa con la produccin o la prestacin de algn servicio. Es la generada por los obreros y operarios calificados de laempresa.

Mano de obra indirecta: es la mano de obra consumida en las reas administrativas de la empresa que sirven de apoyo a la produccin y alcomercio.

Mano de obra de gestin: es la mano de obra que corresponde alpersonaldirectivo y ejecutivo de la empresa.

Mano de obra comercial: es la mano de obra generada por el rea comercial de la empresa y la constructora.

COSTOS INDIRECTOS:

Son todos los costos que no estn clasificados como mano de obra directa ni como materiales directos. Aunque los gastos deventa, generales y deadministracintambin se consideran frecuentemente como costos indirectos, no forman parte de los costos indirectos de fabricacin, ni son costos del producto.

Ejemplos de costos indirectos:

Mano de obra indirecta y materiales indirectos.

Calefaccin,luzy energa de fbrica.

Arrendamiento del edificio de fbrica

Depreciacin del edificio y del equipo de fbrica.

Impuesto sobre el edificio de fbrica.

4. CLASIFICACIN DE LOS COSTOS OPERATIVOS:

a) Costos Fijos (CF):son los costos de los factores fijos de la empresa y, por lo tanto, a corto plazo son independientes del nivel de produccin.

b) Costo Fijo Medio (CFMe):es el cociente entre el costo fijo (CF) y el nivel de produccin:

c) Costos Variables (CV):dependen, por el contrario, de la cantidad empleada de los factores variables y, por tanto, del nivel de produccin.

d) Costo VariableMedio (CVMe):es el costo variable (CV) dividido por el nivel de produccin:

e) Costo Total (CT):es igual a los costos fijos ms los costos variables:

f) Costo Total Medio (CTMe):El costo total medio (CTMe) es el costo total (CT = CF + CV) dividido por el nivel de produccin:

g) Costo Marginal (CMa):es el aumento del costo total (CT) necesario para producir una unidad adicional del bien. La curva del costo marginal (Cma) tiene un tramo decreciente, alcanza un mnimo y posteriormente tiene u tramo creciente.

5. CONCEPTO DE INVERSIN Y DE COSTO OPERATIVO CRITERIOS PARA SU DETERMINACIN:

Los costos de operacin son los necesarios a fin de operar y mantener el sistema que se proyecta, de manera que se obtenga de ste los productos esperados, en las condiciones previstas durante la etapa de estudio y diseo.

COSTES DERIVADOS

Los costes inherentes al incumplimiento de la exigencia de la calidad establecida, acaeciendo: bien porque no se considera la no calidad como funcin directiva y gerencial, pero s como funcin tcnica de un sector de la empresa, es decir, la no calidad no ha sido estudiada por la gerencia; o bien porque no exista evaluacin cuantitativa, no considerndose importante la valoracin econmica de la no calidad; o merced al desconocimiento total de las exigencias de los clientes y usuarios. Antes el coste de la no calidad era soportado por el usuario debido a las ineficiencias de los productos recibidos (escasa utilidad de los outputs finales y usuarios de los productos insatisfechos). Ahora, con el estudio del coste de calidad, las empresas son quienes lo soportan, recibiendo el usuario la utilidad deseada.

Por eso el coste de la no calidad se determina como la suma de los costes que desapareceran de no existir problemas de calidad, o el gasto extra que soporta la empresa por el incumplimiento de los niveles de calidad previamente establecidos. Otros, puede contemplarse como un coste de oportunidad, entendido como aquel beneficio monetario que la empresa dejara de ganar por no crear y generar productos con un nivel adecuado de calidad.

En definitiva, resulta lgico dirimir tales costes de no calidad en fallos internos y externos, ambos objeto de minimizacin de la empresa, en pro de la efectividad y eficiencia:

Fallos internos: acaecidos durante el proceso de fabricacin de los productos (antes de la comercializacin); incluyen:

Costes de fabricacin de productos que no satisfacen los controles de calidad, incluyendo la reincorporacin en el proceso. Estos costes sern elevados cuando la empresa no aplique una adecuada gestin de la calidad total, lo que conlleva la disminucin de los beneficios. Adems, se considerarn aquellos retrasos de reprocesamiento que generen costes, tales como las alteraciones en la planificacin de la produccin o costes de transportes urgentes; aceleraciones provocadas por el retraso (horas extras empleadas para agilizar la obtencin del pedido concreto en el que se hayan cometido fallos); o la utilizacin de medios de transporte urgente para recuperar el tiempo perdido, lo que conlleva unos costes adicionales.

Costes de rechazos de usuarios: coste adicional que supone la reelaboracin de productos (posibles envases en mal estado).

Costes de investigacin de los fallos detectados para corregirlos y sufragar, con ello, los costes de fallos internos, por cuanto lo que ocasionan es prdida de efectividad.

Hurtos (apropiacin indebida) derivados de los fallos que presenta el sistema de control interno que se ha diseado en la empresa.

La desmotivacin, consecuencia de los fallos anteriores, puede redundar en una reduccin de la productividad y un incremento del absentismo, acrecentando con ello los costes de personal por unidad producida (costes intangibles); accidentes por errores en la planificacin u organizacin de la produccin o por falta de formacin, o por errores en el mantenimiento de equipos.

La subactividad por errores en la planificacin de procesos, tales como los de produccin, comercializacin o administracin.

Fallos externos: costes producidos a raz del conocimiento del producto por el usuario.

Estos tipos de fallos se subdividen en:

Costes tangibles: costes cuantificables por la empresa; aquellos que se puedan calcular con criterios convencionales de coste y, normalmente, van acompaados de un desembolso en efectivo por parte de la empresa (coste de materia prima o de la mano de obra); compendian:

a) Coste por la prdida de la venta: producido por la devolucin de un producto y vendr ocasionado por la diferencia entre su precio de mercado y el coste de produccin. Se analizarn las razones que inducen al usuario a devolver el producto y que, por ello, deparan otros costes de calidad, tales como la insatisfaccin consecuencia de la no calidad del producto en cuestin.

En consecuencia, ser fundamental que las empresas consideren el valor de un usuario (en trminos financieros, el valor de un usuario vendr a ser el valor actual de un renta de N aos, en la que cada trmino de la renta represente la contribucin de cada usuario a lo largo de un perodo de tiempo).

b) Coste de la post-comercializacin del producto: producidos por la subsanacin del producto.

Las prdidas que ocasionan son del producto en s y de imagen, que conlleva la prdida de cliente, cuota de mercado, competitividad y nivel patrimonial de la empresa, habida cuenta que su fondo de comercio se ve afectado.

c) Costes derivados del tiempo dedicado al estudio y anlisis de fallos de toda la actividad empresarial: se trata de tiempos inactivos y se evalan en virtud del beneficio obtenido con otro producto nuevo.

d) Costes de publicidad: encaminados a sopesar la prdida de imagen e incrementar la cuota de mercado y posicin competitiva perdida por la poltica de no calidad.

Costes intangibles: difcilmente medibles, se calculan con criterios totalmente subjetivos y con la ayuda de hiptesis alternativas a las utilizadas por el sistema contable convencional, no acostumbran a ser registrados como costes por dicho sistema; suelen ser consecuencia de la prdida de imagen de la empresa, producto del impacto de los fallos en los clientes, o los que se producen al desmotivarse la plantilla por distintas causas (exceso de inventarios, saldos excesivos de cuentas deudoras, despilfarros de horas extras, tiempos no productivos por errores de programacin de la produccin, tiempo destinado a analizar las causas y consecuencias de los fallos, y tiempo consumido en el tratamiento de las quejas de aquellos empleados que intentan solventar el problema y que el cliente se sienta bien atendido). En suma, se incluirn los siguientes:

a) Prdida de ingresos, consecuencia de la prdida de imagen y confianza de los usuarios: ser pertinente que la empresa relacione la evolucin de la satisfaccin y respuesta de los usuarios ante situaciones de no calidad.

b) Costes derivados de la desmotivacin y desincentivacin de los trabajadores: engloban los incentivos econmicos ofrecidos al trabajador y la prdida de objetivos establecidos al inicio del ejercicio.

Para concluir, baste mencionar que el coste de calidad total estar configurado por la suma de todos los costes aludidos, representando la diferencia entre costes de produccin y costes reducidos sin fallos, ni en el proceso de concepcin, ni en fabricacin, ni en su comercializacin; y donde el objetivo de la poltica de calidad total radicar en la minimizacin de tal coste, manteniendo los niveles de calidad.

La no calidad no es tratada ni estudiada por la gerencia puesto que se considera que pertenece a los niveles ms tcnicos de la empresa. Y adems la calidad es gratis lo que ms cuesta para una empresa es subsanar los gastos de la no calidad.

Reconocimiento de los derivados

Durante mucho tiempo a los derivados se les ha venido considerando como operaciones fuera de Balance, etiqueta que vena justificada en parte porque su concertacin no exiga a excepcin de las opciones ningn desembolso inicial, y fundamentalmente por pertenecer a la categora de los llamados contratos a ejecutar, esto es, contratos en los que las partes acuerdan la realizacin de una determinada transaccin en una fecha futura, quedando ambas pendientes de su cumplimentacin.

CONCLUSION:

Para tener un mejorcontrolde los costos en cualquier empresa industrial, ser recomienda ms contar con un sistema de costos estndar, por ser ms conveniente ya que nos permitir no solo determinar un costo anticipado de la produccin, sino el costo que realmente debe mantenerse durante el proceso productivo y con ello analizar las desviaciones que hubiesen podido surgir en el periodo para evitarlas en el siguiente.

La implantacin de este sistema es muy costosa debido a que se tiene que hacer con mucha precaucin, cuidando que no se excluya ningn aspecto importante que deba considerarse en la determinacin del costo por unidad.

Por lo anterior y de acuerdo a la capacidad que tenga la empresa debe tenerse mucho cuidado al decidir implantar este tipo de sistema; de lo contrario sera conveniente establecer el sistema de costos estimados.

Sugerencias:

Como es lgico, la determinacin ptima de las estrategias de la empresa, deber enfocarse en los segmentos de mercado que mayores volmenes de negocio y utilidades generan. El crecimiento sin control, puede generar prdidas en el largo plazo, por lo que es necesario balancear adecuadamente la parte de volumen de negocio y crecimiento, con la parte de costos.

En muchas ocasiones, los estudios de costos mal realizados, hacen que la gerencia tome decisiones de expansin exageradas, generando costos irrecuperables.

La atencin y servicio al cliente, ms la clara determinacin de las ventajas competitivas de la empresa, son factores fundamentales que maximizan los ingresos y disminuyen los costos.

La generacin de utilidades es el factor 1a para cualquier inversionista. Ellos en la actualidad no perdonan los errores, as que el control es vital.

Un excelente control y seguimiento de la empresa ser fundamental, para determinar su viabilidad de largo plazo.

BIBLIOGRAFIA:

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2) http://definicion.mx/gastos-operacionales/#ixzz3X2YHr1Xo

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4) http://definicion.de/gastos-de-operacion/#ixzz3X2Wydt5M

5) http://definicion.de/gastos-de-operacion/#ixzz3X2X948pC

6) http://dspace.ups.edu.ec/bitstream/123456789/1127/3/Capitulo%202.pdf

7) http://www.monografias.com/trabajos82/conceptos-basicos-costos-produccion/conceptos-basicos-costos-produccion.shtml#ixzz3X2kh53M4

8) http://www.gerencie.com/los-costos-de-produccion.html