estilos gerenciales para toma de decisiones autoguardado

7/26/2019 Estilos Gerenciales Para Toma de Decisiones Autoguardado

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FACULTAD DE ADMINISTRACIN ULADECH - HUARMEY

AO DE LAPROMOCIN DE LA INDUSTRIAL RESPONSABLE Y DEL

COMPROMISO CLIMTICO"

FACULTAD:

Ciencias Contables, Financieras Y Administrativas.

ESCUELA:

Administracin.

DOCENTE:

Lic. Felie !antilla "on#ales

AS$"NATU%A:

Toma de Decisiones

TE!A:

Estilos "erenciales ara Toma de Decisiones

"%U&O: '

$NTE"%ANTES:

Mara Claudia Contreras Ramirez

Obregn Chauca Yender

Tam Sal y Rosas Martin

Villalta Chilet Enrrique

(UA%!EY ) *+-


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INTRODUCCIN

En el mundo actual la com!etiti"idad se da da a da es !or esto que se trata de buscar

nue"as ideas inno"adoras y aquellos que se orientan al cambio esto consiste en ser

di#erentes de los dem$s com!etidores%

Es aqu en donde se da el comienzo de los estilos gerenciales !ara la toma decisiones&

tambi'n se a!licaran instrumentos cient#icos como ayuda !ara la toma de decisiones%

El em!resario que considera el cambio en el !roceso de toma de decisiones ya que este

es un #actor muy im!ortante !ara determinar la calidad de la gestin%

(a calidad de las decisiones que tomen los gerentes de!ende del en#oque de sistemas ya

que les !ermite "er inde!endientemente que !rocesos !ueden #allar o que #actores

e)ternos est$n cambiando%

*o todos los gerentes tienen la misma manera de !ensar es !or eso que se dan los

distintos estilos gerenciales como+ el estilo conser"ador bombero o!ortunistas e

integrador% (a base !rinci!al !ara que se generen estos estilos son la "isin de sistemas

y la orientacin al cambio%


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ESTILOS GERENCIALES PARA TOMA DEDECISIONES

En un mundo com!etiti"o como el actual la necesidad de buscar nue"as ideas de hacer

algo distinto de di#erenciarse de nuestros com!etidores se ha con"ertido en esencial%

Es !or ello que el administrador ado!ta di#erentes estilos gerenciales !ara la toma de

decisiones& adem$s a!licar instrumentos cient#icos !ara la toma de decisiones que es

una tarea b$sica de los conductores de una organizacin%

El em!resario inno"ador busca esta di#erenciacin y no solo en los !roductos que "ende

o en los ser"icios que !resta sino tambi'n en las tareas en las decisiones que toma en la

#orma que encara los !royectos%

(a calidad de las decisiones en las organizaciones de!ende+ de la manera en que las

!ersonas in"olucradas se in#luyen entre s la in#ormacin cantidad y cantidad como se

toma en cuenta la in#ormacin en el !roceso de decisin%

*o todos los gerentes tienen la misma manera de !ensar un n,mero considerable de

!ersonas son lgicas y racionales las cuales administran la in#ormacin en serie% En

contra!osicin de otras que son intuiti"as y creati"as& es !or ello que e)isten los

di#erentes estilos gerenciales !ara la toma de decisiones% -i#erencia entre gerente y

e.ecuti"o%

Diferencia entre Gerente y Ejecutivo.

Estos dos !ersona.es re!resentan una in#luencia muy im!ortante en la organizacin y su

identi#icacin tiene cierta rele"ancia en el desarrollo de cualquier sistema de

in#ormacin%

*uestra sociedad hasta hace !oco tiem!o se ha dirigido al e.ecuti"o como la !ersonaque ha estado en el ni"el m$s alto de organizacin o bien a aquella !ersona que ha sido

miembro selecto de la em!resa en el cual se ha de!ositado la res!onsabilidad de las

riendas de la em!resa%

En la #iloso#a moderna de administracin se en#oca al gerente como la !ersona que

marca la direccin de la em!resa con el a!oyo directo de los e.ecuti"os& es aqu donde el

e.ecuti"o !ro!orciona in#ormacin al gerente !ara que este tenga la #acilidad de tomar

decisiones de tal #orma que tenga im!acto com!etiti"o en la em!resa y en el medio% -e

esta manera es como se obtienen grandes "enta.as en el desarrollo de la administracin

de nuestra organizacin como lo es el !recisar las #unciones de cada quien mantenerse

a la "anguardia de las e)!ectati"as del nicho del mercado !osibles e)!ansiones/horizontes y "erticales0 y otros m$s% 1ara estos ti!os de mo"imientos los em!resarios


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se au)ilian de di#erentes herramientas ya sea tecnolgicas o administrati"as% 2na de

estas herramientas son los Sistemas de 3n#ormacin E.ecuti"os los cuales tienen la

!articularidad que !ueden ser utilizados tanto !or un e.ecuti"o como !or un gerente y el

bene#icio debe ser !al!able !or todos los miembros de la organizacin

inde!endientemente de su .erarqua se debe realizar una ni"elacin de losrequerimientos y dis!onibilidad t'cnica de la em!resa con las e)!ectati"as

organizacionales de la misma%

El Sector empresarial a travs del enfoque de sistemas.

El sector em!resarial se tiene que orientar a ob.eti"os generales contar con "isin

integral del sistema y !or ende de la !roblem$tica tanto interna como e)terna de la

em!resa identi#icar cu$les son las interrelaciones de las !artes com!onentes del

sistema adem$s es muy im!ortante que en el sector em!resarial se cuente con una

autorregulacin adecuada%

1ara !oder analizar el sector em!resarial con un en#oque de sistemas se deben

considerar algunos elementos im!ortantes que com!renden este en#oque los cuales se

describen a continuacin%

E enfo!ue "e #i#te$a# co$%ren"e "e o# #i&uiente# ee$ento#'

4% Orientacin a los objetivos generales de la organizacin.

5Si no sabes a donde te diriges di#cilmente llegar$s%6 El !ro!sito o #inalidad

de una organizacin normalmente esta sintetizado en lo que se le conoce como

misin de la em!resa%

Teniendo en cuenta la misin se de#inen los ob.eti"os generales de la

organizacin& estos a su "ez sir"en de base !ara establecer ob.eti"os de menor

ni"el% Esta cadena de ob.eti"os se relaciona directamente con la cadena de

medios 7 #ines%

-e esta manera cualquier !roblema que se !retenda resol"er estar$ relacionado

con un ob.eti"o a lograr el que a su "ez se relacionar$ con otros de ni"el

su!erior a tra"'s de la cadena mencionada%

(a "isin de los ob.eti"os interrelacionados de sus "isiones y del !ro!sito

organizacional constituye un elemento cla"e del en#oque de sistemas% (a #alta

de claridad de ob.eti"os y su interde!endencia constituyen una barrera

im!ortante en la resolucin de !roblemas%

Este en#oque hacia los ob.eti"os orienta a los gerentes a "isualizar cada tarea o

acti"idad en la relacin con su contribucin hacia los resultados no solo de una

!arte de la organizacin sino de toda la em!resa% 1or lo tanto si bien es


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im!ortante como se hacen las tareas /e#iciencia0 m$s im!ortante es !ara que

se hacen y como estas contribuyen al logro de los resultados generales de la

em!resa /e#icacia0%

1eter -ruc8er caracteriz la di#erencia entre e#icacia y e#iciencia de la siguientemanera 5(a e#icacia es la base del ')ito la e#iciencia es la condicin mnima

!ara la su!er"i"encia una "ez que se ha logrado el ')ito% (a e#iciencia tiene "er

con hacer bien las cosas la e#icacia es hacer lo que es debido6%

2. Visin integral de la organizacin.

(a "isin integral com!rende a su "ez dos conce!tos+

a0 (i#i)n Panor*$ica'se re#iere al en#oque de una situacin !articular dentrodel conte)to global /lo cual en cierta medida se relaciona con el conce!to

anterior de interrelacin de ob.eti"os0%b0 La Inter"e%en"encia entre a# %arte aqu es donde en cuenta la

interaccin entre elementos humanos y t'cnicos las relaciones entre insumo

y !roducto y las relaciones de causa 9 e#ecto%

3. revencin ! Sistematizacin.

Es un deseo humano natural y ciertamente una meta organizacional reducir la

!arte que el azar desem!e:a en el #uncionamiento de las em!resas%

Es normal que las organizaciones cuenten con ciertas !re"isiones y !lanes !arael logro de los ob.eti"os% ;simismo las normas y !rocedimientos o !olticas

!retenden ayudar a los miembros de la organizacin a resol"er los !roblemas a

medida que se !resenten% Esta necesidad se re#le.a en el deseo de establecer un

orden una secuencia y la !osibilidad de !redecir los hechos indi"iduales en la

"ida de las em!resas%

(a administracin de las em!resas e)ige un !roceso riguroso analtico y

ordenado encaminado a de#inir o clari#icar ob.eti"os y establecer estrategias y

!lanes !ara lograrlos& es en este momento donde los resultados de un sistema de

in#ormacin e.ecuti"o se toman su im!ortancia !or su #uncionalidad y

ada!tacin !r$ctica que los caracteriza%

". #etroaccin ! autorregulacin

El cuarto de los elementos del en#oque de sistemas est$ relacionado con la

in#ormacin su !roceso y an$lisis con el !ro!sito de determinar qu' cambios

deben hacerse en los ob.eti"os estrategias y !lanes !ara orientarse al logro

organizacional% 1odra decirse que sin este elemento no habra me.oramiento%

Ca$+io#, Innovaci)n y rie#&o "e una Or&ani-aci)n.


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Conce!to de cambio+ es el conce!to que denota la transicin que ocurre de un

estado a otro hace re#erencia ade.ar una cosa o situacin !ara tomar otra.

Conce!to de 3nno"acin+ es un cambio que introduce no"edades ;dem$s se

utiliza de manera es!ec#ica en el sentido de nue"as !ro!uestas in"entosy su

im!lementacin econmica%

Conce!to de Riesgo+ se de#ine como la combinacin de la !robabilidad de que

se !roduzca un e"ento y sus consecuencias negati"as%

2no de los a#%ecto# $*# i$%ortante# "e $un"o actua e# e ca$+io.-esde el !untode "ista de las organizaciones este !uede ser analizado desde dos $ngulos distintos+

- (os Cambios !roducidos dentro de la em!resa /internos0 !ueden ser+

;dministrati"os


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1ara que la inno"acin !erdure en una em!resa es necesario desarrollar una actitud

inno"adora en donde se tiene que dar o!ortunidad de !artici!acin a la mayor cantidad

de !ersonas !osibles y ser rece!ti"o de sus ideas% M$s !ersonas que o!inan signi#ican

m$s ideas y estas m$s o!ortunidades !ara inno"ar& es im!ortante en#atizar que debe

!re"alecer un ambiente de tolerancia al error ya que no todas las inno"aciones

culminan en el ')ito% ;!arte se tiene que im!lementar un mecanismo bien estructurado

!ara #a"orecer la creacin de ideas /incenti"os recom!ensas bonos etc%0 y que sir"an

de moti"antes !ara !artici!ar%

En los ,ltimos a:os la !reocu!acin !or aumentar la e#icacia y la e#iciencia en la

gestin gerencial ha ido en constante aumento en su accionar diario todo gerente dedica

una !orcin considerable de su tiem!o a resol"er !roblemas% (a #orma en que los

resuel"e hace a la e#icacia y la e#iciencia de su gestin y !or otra !arte a su ')ito%

?ase de los ti!os de estilos gerenciales+

- Visin de sistemas$Com!rende esencialmente el mencionado 5en#oque de

sistemas6

E( en#oque de sistemas+ es el con.unto de acti"idades !ara realizar una

acti"idad es decir que se dedica a "er de #orma general cada #actor de la

organizacin%

En conclusin si el gerente estudia bien los sistemas este ser$ consiente a la hora de

tomar sus decisiones me.orar sus !re"isiones sistematizar los !rocesos y utilizar la

in#ormacin como auto reguladora del sistema% ; la in"ersa si se !ierde la "isin

sistem$tica es m$s !robable que el gerente "aya en contra de sus !ro!sitos de la

organizacin

-%a orientacin al cambio$ incluye la inno"acin y la consideracin delriesgo%

1or otra !arte la consideracin del cambio tambi'n est$ encaminado !ara me.orar el

logro de los ob.eti"os organizacionales desarrollando una actitud inno"adora% 1or el

contrario quienes "en el cambio algo negati"o lo rehuir$n y tratar$n de .usti#icarse en

#uncin de los riesgos que 'l in"olucra%

(a actitud gerencial en el !roceso de toma de decisiones se !uede dar en los cuatro

siguientes estilos bombero o!ortunista conser"ador e integrador%


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ESTILOS GERENCIALES PARA LA TOMA DE DECISIONES

&. Estilo 'conservador'

El gerente @conser"ador@ tiene una menor tendencia a la inno"acin considera elcambio como algo !erturbador y negati"o y le interesa la "isin sist'mica en cuanto le

!ro"ee un marco de re#erencia dentro del cual se mue"e%

; un gerente con estilo conser"ador le interesa !or sobre todas las cosas mantener la

situacin como est$ res!etar lo establecido y no inno"ar% Su en#oque de los !roblemas

ser$ rgido y #ormal descartando las o!ortunidades ya sea !or miedo a correr riesgos

o !orque as est$ #i.ado% El cambio y la inno"acin son sus enemigos& !or lo tanto lo

m$s !robable que ocurra no es que #omente la creati"idad sino !or el contrario que la

ataque% Su argumento normalmente ser$ @lo arriesgado que signi#ica hacer algo

nue"o@% @Si todo marcha bien !ara qu' cambiar@ y @si no marcha bien ser$ !orque

!robablemente alguien no cum!le con lo que est$ establecido@% (as !olticas normas!rocedimientos y costumbres !ro!orcionan los lineamientos esenciales !ara en#rentar

los !roblemas% (o que se debe hacer hoy est$ "inculado estrechamente a lo que se ha

hecho ayer%

(. Estilo oportunista

El gerente @o!ortunista@ se destaca !or su tendencia a lo nue"o lo distinto "e al

cambio como o!ortunidad de me.ora y tiene escasa o nula !reocu!acin !or el

sistema%

Con este en#oque el gerente est$ en la !ermanente b,squeda de o!ortunidades con

car$cter inno"ador !ero corriendo a "eces riesgos e)cesi"os% Su gran !reocu!acin

!or un resultado es!ec#ico a lograr y la #alta de "isin sist'mica !ueden lle"arlo a

actuar en contra del !ro!sito organizacional%

(os gerentes con este estilo reaccionan a las o!ortunidades con demasiada ra!idez%

Esa im!ulsi"idad y la necesidad de no de.ar !asar el momento los lle"an a

des!reocu!arse !or el sistema% Sus ca:ones est$n a!untados hacia un solo ob.eti"o+

@ACmo !odemos sacar !ro"echo de esta nue"a situacinB@% (as consideraciones

relacionadas con un !roceso riguroso de an$lisis /in"estigaciones de mercado

consultas a es!ecialistas reco!ilacin de toda la in#ormacin necesaria etc%0 son

ob"iadas% (o m$s im!ortante es hacer algo ya guiados !or su intuicin%

). Estilo 'bombero'


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El gerente @bombero@ no busca la inno"acin y tiene una ba.a "isin sist'mica

!reocu!$ndose e)clusi"amente de resol"er los !roblemas aisladamente y su!er"isando

de cerca la e.ecucin% (a utilizacin de la !alabra @bombero@ no tiene relacin directa

con la actitud de las !ersonas que traba.an en esa !ro#esin ni con las caractersticasde la misma% En la .erga em!resaria un bombero es una !ersona que est$

!ermanentemente a!agando incendios /l'ase solucionando !roblemas aisladamente

sin una "isin integral0%

(os gerentes con estilo de bombero en#ocan cada !roblema en #orma inde!endiente y

como de m$)ima !rioridad% 1ara 'l el incidente no tiene !recedentes y !or lo tanto le

hace #rente sin re#erencia alguna a los #ines a largo !lazo la estabilidad o la

o!ortunidad% Su mayor !reocu!acin es mantener la situacin ba.o control% -e nada

sir"en los antecedentes y las normas lo m$s im!ortante es+ Aqu' hago ahoraB (as

soluciones suelen ser instant$neas im!ulsi"as muchas "eces sin !ensar lo su#iciente%

;unque su "isin sist'mica es ba.a es !robable que el gerente @bombero@ utilice laretroalimentacin y la autorregulacin en mayor medida que el @o!ortunista@ dado

que el control de la situacin suele ser una de sus !reocu!aciones%

*. Estilo 'integrador'

(os gerentes que !oseen este en#oque integran el conce!to de "isin sist'mica con una

actitud inno"adora% Se !reocu!an de los ob.eti"os establecidos !or la organizacin

!ero mantienen una constante "igilancia del conte)to !ara e"aluar aquellos en #uncin

de los cambios que se !roducen%

(a "isin sist'mica no !asa a ser un #in en s misma como en el estilo conser"ador

sino una "ariable im!ortante que !ermite mantener una direccin y !ro!sito% 1or otra

!arte la actitud inno"adora no lo "uel"e es!eculati"o como !uede suceder en el estilo

o!ortunista sino que lo mantiene alerta !ara a!ro"echar las o!ortunidades y reorientar

los ob.eti"os en #uncin de los #ines ,ltimos de la organizacin%


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CONCLUSIN

En conclusin (os estilos >erenciales son caractersticas de los gerentes aquellas

!ersonas encargados de gestionar una organizacin com!etiti"a y "en en los e.ecuti"os

la #orma de e.ecutar sus acti"idades !ara la toma de decisiones%

1ara que una em!resa cum!la sus ob.eti"os se debe de hacer un estudio o an$lisis al

mercado !ara esto el gerente debe a!licar !untos muy im!ortantes como la inno"acin

el cambio y el riesgo estos son #actores determinantes !ara que una organizacin logro

sus ob.eti"os y metas trazadas%

Sin Embargo hay dos ?ases muy im!ortantes de los estilos gerenciales estos son+ (a

"isin de Sistemas es "er de #orma integral los !roblemas de la organizacin y la

Orientacin al Cambio (a "isin de Sistemas tiene que "er con el en#oque de sistemas

y la Orientacin al cambio es la consideracin de la misma !ara obtener una em!resa

com!etiti"a%

-esde aqu es donde !arte los estilos gerenciales !ara la toma de decisiones estos se

di"iden en cuatro di#erentes estilos estos son+ Estilo ?ombero buscan resol"er sus

!roblemas de #orma inde!endiente& O!ortunista es muy interesado !or salir al ambiente

e)terno de la em!resa& Conser"ador es un gerente muy interesado en solucionar sus!roblemas de #orma global& e 3ntegrador el gerente "e en el cambio y en el en#oque de

sistemas una o!ortunidad !ara conseguir sus ob.eti"os%


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REERENCIAS /I/LIOGRAICAS

Ti%o# "e E#tio# Gerenciae# %ara a To$a "e Deci#ione#

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Ti%o# "e E#tio# Gerenciae#

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estilos gerenciales para toma de decisiones autoguardado

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