Una conversación con el médico e investigador Herbert Benson

¿Está usted trabajando demasiado?

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os ejecutivos se presionan a sí mismos y a sus equipos bajo la creencia de que eso los hará

más productivos. Después de todo, el estrés es una parte intrínseca del tra-bajo y un elemento crucial del logro; sin una cierta cantidad de estrés, nunca lograríamos nada.

Sin embargo, los peligros de un ago-tamiento son reales. Estudios citados por el Instituto Nacional para la Segu-ridad y Salud Ocupacional de EE.UU. (NIOSH, por sus siglas en inglés) in-dican que cerca de 40% de todos los trabajadores se siente actualmente sobrecargado de trabajo, presionado y exprimido hasta el punto de la an-siedad, la depresión y la enfermedad. Y el problema está empeorando, de-

bido a la intensificación de la compe-tencia, a los rápidos cambios en los mercados y al interminable caudal de noticias terribles acerca de desastres naturales, terrorismo y el estado de la economía. El costo para los em-pleadores es apabullante: las primas de los seguros médicos corporativos en EE.UU. aumentaron 11,2% en 2004 –cuatro veces la tasa de inflación–, de acuerdo con estudios de Henry J. Kai-ser Family Foundation. Hoy en día, según informes del American Insti-tute of Stress, aproximadamente 60% de las visitas médicas se debe a mo-lestias y enfermedades relacionadas con el estrés: en total, las empresas estadounidenses pierden anualmente US$ 300.000 millones a causa de la

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¿Está usted trabajando demasiado?Una conversación con el médico e investigador Herbert Benson

¿Es el estrés bueno o malo para usted? La respuesta es ambas cosas. Nuevas investigaciones demuestran que los ejecutivos que aprenden a regular el estrés pueden ser más productivos y felices en sus trabajos, y lograr lo mismo para sus equipos.

menor productividad, el ausentismo, la atención de salud y otros costos aso-ciados al estrés.

Entonces, la pregunta es: ¿cuándo es útil el estrés, y cuándo es dañino? Para averiguarlo, la editora senior de HBR Bronwyn Fryer conversó con el doctor Herbert Benson, fundador del Mind/Body Medical Institute en Chestnut Hill, Massachussets. Además profe-sor asociado de medicina en Harvard Medical School, Benson lleva más de 35 años realizando investigación en los campos de la neurociencia y el es-trés. Es especialmente conocido por su bestseller de 1975 The Relaxation Response. Fue el primero en describir una técnica para develar la compleja danza fisiológica entre el estrés y la re-

lajación, así como los beneficios para los ejecutivos de prácticas tales como la meditación, en su artículo para HBR “Your Innate Asset for Comba-ting Stress” (July-Agust 1974). Su libro más reciente es The Breakout Principle (2003), escrito con William Proctor.

Benson y Proctor descubrieron que los ejecutivos pueden aprender a uti-lizar el estrés productivamente, apli-cando el “principio de liberación”: una paradójica dinámica activa-pasiva. Empleando técnicas sencillas para re-

gular las cantidades de estrés que uno siente, un ejecutivo puede mejorar su desempeño y productividad y evitar el agotamiento. En esta conversación edi-tada, Benson describe cómo los ejecuti-vos pueden aprovechar su percepción creativa, aumentar su productividad en el trabajo y ayudar a sus equipos a hacer lo mismo. El médico insiste en reconocer la importante contribución de Proctor a las ideas discutidas aquí.

Todos sabemos que el estrés no ma-nejado puede ser destructivo, pero ¿existe también una cara positiva del estrés?Sí, pero primero definamos lo que es el estrés. El estrés es una respuesta fi-siológica a cualquier cambio, ya sea bueno o malo, que pone en alerta la respuesta adaptativa de lucha o huida en el cerebro y en el cuerpo. El es-trés positivo, también llamado “eus-trés”, nos da energía y nos motiva a esforzarnos y producir. Encontramos el eustrés en los atletas de elite, en los artistas creativos y en todo tipo de personas de alto logro. Cualquiera que haya cerrado un negocio importante o recibido una buena evaluación de des-empeño, por ejemplo, disfruta de los beneficios del eustrés, tales como el razonamiento claro, la concentración y la inspiración creativa.

Sin embargo, cuando la mayoría de las personas habla de estrés se refiere al estrés negativo. En el trabajo, los agentes de estrés negativo suelen ser las acciones percibidas de clientes, jefes, colegas y empleados, combina-das con plazos exigentes. En el Mind/Body Medical Institute, también en-contramos el caso de ejecutivos que se preocupan incesantemente de cosas como el cumplimiento de la ley Sarba-nes-Oxley, el impacto de China sobre los mercados de sus empresas, el es-

tado de la economía o el suministro mundial de petróleo. Adicionalmente, las personas llevan a su trabajo el es-trés causado por problemas familia-res, impuestos y embotellamientos de tránsito, así como las ansiedades que surgen de una continua dieta de malas noticias que nos afectan y nos hacen sentir indefensos: huracanes, proble-mas políticos, secuestros de niños, guerras, ataques terroristas, destruc-ción del medio ambiente, etcétera.

Muchas empresas ofrecen diversos tipos de programas para reducir el estrés, desde clases de yoga y ma-sajes en la oficina hasta sofisticados gimnasios y talleres. ¿Por qué no dan resultado?Es crucial que las empresas hagan algo para combatir los rampantes efectos negativos del estrés en el lugar de trabajo, si quieren competir eficazmente. Pero muchas veces los tipos de programas que instituyen son meros parches. El área de Recursos Humanos podría traer a un especia-lista una o dos veces al año para dic-tar una charla u organizar sesiones de taichi e instar a todos los empleados para que asistan, pero sólo llegarán unos pocos, porque la mayoría sen-tirá que si apenas puede encontrar el tiempo para almorzar, mucho menos

puede permitirse destinar una hora a hacer algo que percibe como no rela-cionado con el trabajo y, por si fuera poco, relajante. A menos que los líde-res y la cultura de la empresa fomen-ten explícitamente la participación, los empleados seguirán sintiéndose culpables o temerosos de ser vistos como holgazanes si asisten.

Este estado de cosas resulta inexcu-sable cuando se observan los miles de millones de dólares que se pierden a causa del ausentismo, la rotación, la discapacidad, los costos de seguros, los accidentes laborales, la violencia, la compensación de empleados y los pleitos judiciales, además del costo de reemplazar a empleados valiosos que se han perdido a manos de problemas relacionados con el estrés. Afortuna-damente, cada uno de nosotros tiene la clave para manejar el estrés, y los líderes que aprenden a hacer esto y que ayudan a sus empleados a hacer lo mismo pueden beneficiarse de una enorme productividad y potencial, al tiempo que mitigan esos costos.

¿Qué ciencia hay detrás de su investi-gación más reciente, y qué revela?Primero, permítame decir que en el Mind/Body Medical Institute no hemos descubierto nada nuevo. El fi-lósofo estadounidense William James identificó el principio de liberación en su libro Las variedades de la experien-cia religiosa, en 1902. Lo que nosotros nos propusimos fue explorar la cien-cia detrás del fenómeno identificado por James.

Durante los últimos 35 años, nues-tros equipos han reunido información sobre miles de temas, desde estudios de población, mediciones fisiológicas, imágenes cerebrales, biología molecu-lar, bioquímica y otros enfoques, hasta registros de las reacciones corporales al estrés. A partir de estos datos identifi-camos la respuesta de relajación y pu-dimos apreciar cuán poderosa era. Es un estado físico de profundo descanso que contrarresta los efectos nocivos de la respuesta de lucha o huida, como el aumento del ritmo cardíaco, la presión arterial y la tensión muscular.

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La respuesta de relajación es un estado físico de profundo descanso que contrarresta los efectos nocivos de la respuesta de lucha o huida.

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Neurológicamente, lo que ocurre es lo siguiente: cuando encontramos un agente de estrés en el trabajo –un empleado difícil, una negociación complicada, un plazo estrecho, o algo peor– podemos enfrentarlo por algún tiempo antes que asomen los efectos negativos. Pero si nos exponemos por períodos excesivamente largos a la respuesta de lucha o huida, la presión sobre nosotros será demasiado grande, y nuestro sistema se verá inundado de las hormonas epinefrina, norepin-efrina y cortisol. Éstas causan que la presión sanguínea aumente y que se aceleren el ritmo cardíaco y la acti-vidad cerebral, efectos que son muy perjudiciales a lo largo del tiempo. Sin embargo, nuestros últimos hallazgos indican que al olvidar completamente un problema mediante la aplicación de ciertos mecanismos, el cerebro se reorganiza de tal manera que los he-misferios se comunican mejor. Enton-ces el cerebro está mejor preparado para resolver el problema.

La mejor manera de entender este mecanismo es retroceder cerca de 100 años hasta el trabajo de dos investi-gadores de Harvard, Robert Yerkes y John Dodson, quienes en 1908 de-mostraron que la eficiencia aumenta cuando el estrés aumenta, pero sólo hasta cierto punto; pasado ese nivel, el desempeño cae drásticamente (vea el recuadro “La curva de Yerkes-Dod-son”).

Nosotros descubrimos que si se lleva el nivel de estrés hasta el punto máximo de la curva, y luego se le hace caer mediante una actividad tranqui-lizante y rejuvenecedora, los sujetos pueden evocar la respuesta de relaja-ción, que efectivamente contrarresta los efectos nocivos de las hormonas de estrés. Estudios moleculares han demostrado que la respuesta tranqui-lizadora libera pequeñas “bocanadas” de óxido nítrico, que han sido vincu-ladas a la producción de neurotrans-misores tales como las endorfinas y la dopamina. Estos químicos potencian la sensación general de bienestar. A medida que el cerebro se tranquiliza, otro fenómeno que llamamos “conmo-

ción calma” –o un aumento enfocado de actividad– tiene lugar en las áreas del cerebro asociadas con la atención, los conceptos espaciotemporales y la toma de decisiones.

Al despertar la respuesta de relaja-ción, los individuos experimentan una repentina percepción creativa, du-rante la cual la solución al problema se vuelve evidente. Éste es un fenómeno momentáneo. A partir de ese instante, los sujetos entran en un estado soste-nido de mejor desempeño, al que lla-mamos estado de “nueva normalidad”, ya que el efecto de revelación puede ser recordado indefinidamente.

Esto nos parece un fenómeno in-trigante. Llevar el cerebro a su cima de actividad, para luego transportarlo súbitamente a un estado pasivo de relajación, hace posible estimular un desempeño neurológico mucho más alto del que se obtendría de otro modo. Con el tiempo, los sujetos que aprenden a hacer esto de forma natu-ral se desempeñan a niveles consisten-temente más altos. El efecto es espe-cialmente notorio en atletas y artistas creativos, aunque también lo hemos visto en las personas de negocios con las que trabajamos.

¿Y qué es realmente lo que debe hacer un ejecutivo para recurrir al principio de liberación?Una secuencia de liberación ocurre en cuatro pasos. El primero es luchar poderosamente con algún problema

complejo. Para una persona de nego-cios, esto podría ser el análisis concen-trado de un problema o la recolección de datos; también podría ser algo tan simple como pensar detenidamente acerca de una situación estresante en el trabajo, ya sea un empleado difícil, un dilema de desempeño o una difi-cultad presupuestaria. La clave está en dedicar una cantidad importante de esfuerzo preliminar al problema. Básicamente lo que se busca es su-mergirse en el problema para llegar al punto más alto de la curva de Yer-kes-Dodson.

Uno sabe que ha alcanzado ese punto de la curva cuando deja de sen-tirse productivo y comienza a sentirse estresado. Quizás experimente sensa-ciones desagradables como ansiedad, miedo, ira o aburrimiento, o tenga la sensación de estar postergando las cosas. Incluso podría padecer síntomas físicos, tales como dolores de cabeza, nudos en el estómago o transpiración en las manos. En este punto, es tiempo de pasar a la fase siguiente.

El segundo paso involucra tomar distancia del problema y hacer algo completamente diferente que pro-duzca la respuesta de relajación. Exis-ten muchas maneras de hacer esto. Un ejercicio de relajación de diez minutos, en el cual se tranquiliza la mente y se concentra en la exhalación para alejar los pensamientos que la ocupaban, funciona extremadamente bien. Algunas personas salen a correr

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La curva de Yerkes-Dodson

El estrés es una respuesta esencial en ambientes altamente competitivos. Antes de una carrera, antes de un examen, antes de una reunión importante, el ritmo cardíaco y la presión arterial aumentan. Las personas se vuelven más enfocadas,

alertas y eficientes. Pero pasado cierto nivel, el estrés compromete el desem-peño, la eficiencia y, en último término, la salud. Dos investigadores de Harvard, Robert M. Yerkes y John D. Dodson, fueron los primeros en medir la relación entre el estrés y el desempeño en 1908, en la que ha sido bautizada como la ley de Yerkes-Dodson.

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completo en lo que están haciendo y lo sienten como algo automático, fluido y sin esfuerzo. En todos los casos, una liberación se experimenta como una sensación de bienestar y re-lajación que trae consigo una percep-ción inesperada o un mayor nivel de desempeño. Todo lo cual es resultado de un sencillo mecanismo biológico al que podemos recurrir a voluntad.

El último paso es retornar al estado de nueva normalidad, en el cual la sensación de autoconfianza se man-tiene. La ejecutiva que reorganizó su

presentación, por ejemplo, fue a tra-bajar al día siguiente con la certeza de que todo saldría bien. La reunión efectivamente fue un éxito, y ella re-cibió elogios de sus jefes y colegas por su trabajo.

¿Siempre se producen momentos de liberación, o sólo a veces? ¿Qué por-centaje de personas, según su inves-tigación, experimenta una liberación de este tipo?Aún no contamos con datos duros al respecto, pero sí le puedo decir que cuando se comparan grupos de per-sonas que han sido entrenadas para evocar la respuesta de relajación con grupos que no han tenido ese entre-namiento, los primeros experimentan liberaciones con mucha mayor fre-cuencia. Cerca de 25% de las personas entrenadas en este proceso, y a veces muchas más, pueden alcanzar confia-blemente la etapa de liberación.

¿Pueden los equipos o grupos hacer esto en conjunto, o alimentarse de alguna manera unos a otros?Ciertamente. Los beneficios de regu-lar la relación mente/cuerpo no se limitan en modo alguno a los indivi-duos. Quienes se vuelven hábiles en estas técnicas también pueden tener

o acarician algún animal; otras con-templan sus pinturas favoritas. Algu-nas se relajan en una sauna o toman una ducha caliente; otras “consultan con la almohada” tomando una siesta o procurando una buena noche de sueño. Otras incluso salen a comer con amigos o escuchan música que las tranquilice. Un ejecutivo que co-nozco se relaja bordando. Todas estas actividades inducen la reorganización mental que es la base para nuevas per-cepciones, soluciones y creatividad. La clave es dejar de analizar, entregar el control y desprenderse totalmente de los pensamientos que generan estrés. Al permitir que su cerebro se calme, su cuerpo libera las bocanadas de óxido nítrico que le hacen sentirse mejor y volverse más productivo.

Una ejecutiva que observamos es-taba preocupada por una importante presentación que debía realizar ante un grupo de altos ejecutivos. Había trabajado incesantemente en ella, pero cuanto más lo hacía, más la em-bargaban la confusión y la ansiedad. Afortunadamente, había aprendido a evocar su respuesta de relajación visitando el museo de arte cercano a su oficina, cosa que hizo. Luego de un rato, tuvo una sensación de total liberación mientras contemplaba sus pinturas favoritas. En ese momento, comprendió con repentina claridad que estaba tratando de cubrir dema-siados tópicos al mismo tiempo, y que necesitaba reducir la presentación a un único concepto central que pu-diera ilustrar con ejemplos sólidos. Se sintió inspirada y confiada de haber encontrado la respuesta. Volvió a la oficina, rehizo la presentación y, sin-tiéndose relajada y feliz, se tomó el resto del día libre.

Este tercer paso –lograr una percep-ción repentina– es la verdadera libe-ración. Los momentos de liberación a menudo son descritos también como “experiencias cumbre”, como estados de “fluidez” o como “estar en la zona”. Los atletas de elite alcanzan este es-tado cuando entrenan duro y luego se relajan y dejan que la memoria mus-cular se haga cargo. Se sumergen por

un efecto exponencial sobre los gru-pos o equipos; pueden trabajar juntos para resolver problemas organizacio-nales, como parte de lo que podría-mos llamar una orquesta de la mente y el cuerpo.

Permítame darle un ejemplo de cómo funciona esto. Hace algunos años, tres ejecutivos de una empresa de software con los que habíamos tra-bajado pasaron dos días tratando de convencer a inversionistas de riesgo en Singapur para que financiaran va-rios proyectos relacionados con una

nueva tecnología de cifrado. Los tres habían ref lexionado ampliamente sobre los problemas relacionados con el cifrado, tanto en sus oficinas en EE.UU. como en los preparativos para su presentación en Singapur. Esto ge-neró considerables niveles de hormo-nas de estrés.

Cuando las reuniones llegaron a su fin, los ejecutivos tomaron un taxi hacia el aeropuerto. Era un largo tra-yecto, y los tres sintieron que final-mente podían bajar la guardia y re-lajarse. Aunque ninguno de ellos lo tenía planeado, el ambiente del taxi produjo la pausa necesaria para aban-donar sus emociones y patrones de pensamiento anteriores. La sensación de alivio, la culminación de días de considerable estrés, el sentimiento de camaradería y el efecto sedante de la marcha del taxi claramente activa-ron la respuesta de relajación. Eso los puso en una posición neurológica que les permitió enfocarse y pensar con claridad en la tecnología de cifrado.

El inventor de la tecnología era el pensador más creativo de los tres, quien mejor podía integrar las funcio-nes de ambos lados del cerebro. Lanzó una idea que se le acababa de ocurrir para un producto revolucionario. Los otros, que tenían un estilo de pensa-

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La eficiencia aumenta cuando el estrés aumenta, pero sólo hasta cierto punto; pasado ese nivel, el desempeño cae drásticamente.

miento más práctico y lineal, se en-tusiasmaron y reaccionaron con toda clase de preguntas e ideas para comer-cializarlo y venderlo. Cuando el taxi llegó a destino, el trío había diseñado un producto de cifrado completa-mente nuevo, sin tomar una sola nota mientras la idea final se formaba en sus mentes. Presentaron una patente provisional tres semanas después, y una solicitud de patente definitiva un año más tarde. Actualmente venden una versión del producto como parte de una empresa multimillonaria.

Relajarse después de un largo viaje es una cosa, pero si usted fuera un eje-cutivo enfrentado a un equipo de pro-yecto en una sala de reuniones, ¿qué podría hacer para evocar un momento de liberación?En primer lugar, trazaría una imagen particularmente difícil de un pro-yecto. Pediría a todos que llegaran a la reunión habiendo pensado seria-mente acerca de sus tareas específicas y de cómo esas tareas afectan a las demás partes del proyecto. Abriría la discusión diciendo algo acerca de qué estamos todos tratando de lograr.

Luego le diría al grupo que debe-mos cambiar nuestra forma de pensar para generar una idea revolucionaria, y que podemos hacer eso evocando la respuesta de relajación. Cuando trabajo con grupos de personas, les pido que cierren los ojos y que rela-jen todos sus músculos, comenzando por los pies y ascendiendo progresiva-mente por las piernas hacia el torso y finalmente hacia los hombros, el cuello y la cabeza. Luego les pido que se concentren en respirar lentamente. Cada vez que exhalen deben repetir mentalmente alguna palabra o frase que sea personalmente significativa, como “calma” o “paz”. Si son personas religiosas, pueden repetir algo como la primera línea del salmo 23. Les in-dico que no se preocupen de lo que están haciendo ni de los pensamientos que llegan a sus mentes; sólo deben decirse internamente “ah, bueno” y volver a la repetición. Este proceso se prolonga entre ocho y diez minutos.

Una vez que terminan, permanecen en silencio con los ojos cerrados por cerca de un minuto, y por un instante más con los ojos abiertos.

Luego de este ejercicio, el grupo puede comenzar a enfocarse en la tarea. Es muy probable que más de una solución acertada surja del equipo.

Es difícil imaginar a un líder haciendo eso. Suena demasiado “blando”.En realidad, no tiene nada de blando. Es cuestión de aprender a cambiar nuestra biología interna a volun-tad, de manera de aumentar nuestra producción de óxido nítrico y de los neurotransmisores asociados al bien-estar y a la mayor creatividad. Si lo pensamos, la mayoría de las personas experimenta instantes de revelación en algún momento. Los ejecutivos sin duda pueden recordar ocasiones en las que han tenido un momento “¡ajá!” en el gimnasio, en el campo de golf o en la ducha. Todo lo que digo es que es posible aprovechar esta inapre-ciable herramienta biológica cuando lo queramos o necesitemos.

A veces hace falta una enfermedad seria causada o agravada por el estrés para que las personas tengan un mo-mento “¡ajá!”. Un conocido CEO con el que trabajamos pasó años dedicando más de 60 horas semanales a su intenso y estresante trabajo. Recurrió a noso-tros luego de que le diagnosticaran un ataque cardíaco silencioso. Su mundo se trastornó por completo. Tomó un receso de su trabajo para concentrarse en su recuperación, preguntarse por su lugar en el planeta y pasar tiempo con su familia. Lo entrenamos en el uso de la respuesta de relajación y del principio de liberación. Se recuperó y volvió a trabajar mucho más fuerte y productivo que antes.

En última instancia, los líderes sólo necesitan mirar el alto costo que tiene el estrés sobre sus negocios para en-tender por qué esto es tan importante. Están siendo perjudicados porque no se han preocupado adecuadamente de enseñar a sus empleados un enfo-que simple, que puede no sólo ahorrar a sus empresas enormes costos, sino

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también liberar la productividad y la creatividad de sus trabajadores.

En occidente, estamos acostumbra-dos a patrones de pensamiento linea-les, que generalmente son dominio del hemisferio izquierdo del cerebro. Nos destacamos en los campos de la tec-nología, la ciencia y el análisis. Si una persona es creativa, literalmente debe distanciarse del pensamiento analítico y lineal para hacer su trabajo. Esto no es tan así en otras culturas, particu-larmente en las asiáticas, que tienden a ver las cosas de manera más holís-tica. En China, por ejemplo, el pen-samiento es más contextual. Si un oc-cidental mantiene una discusión con una persona china, el primero inten-tará obtener una ventaja eliminando racionalmente las discrepancias. La persona china, en cambio, incorpo-rará esas discrepancias y adoptará un punto de vista más evolutivo y menos rígido; esencialmente, utilizando ambos hemisferios del cerebro.

Ahora que ya ha establecido la base biológica del principio de liberación, ¿cuál cree que será la siguiente fron-tera en la medicina mente/cuerpo?Es claro que la medicina mente/cuerpo es el tercer pilar dentro de la estructura que sostiene la salud y el bienestar, junto con la farmacología y la cirugía. En la medida que las perso-nas asuman una mayor responsabili-dad por su propio cuidado, mediante dietas, ejercicios y herramientas como la respuesta de relajación, se volverán menos dependientes de los otros dos pilares.

En el Mind/Body Medical Institute, una frontera es seguir demostrando la aplicabilidad del principio en lu-gares donde no suele utilizarse, espe-cialmente en el mundo empresarial. Estoy convencido de que las empresas que apliquen estos principios podrán maximizar las capacidades cerebrales de toda su organización, hacerla más saludable y productiva y ayudarla a competir eficazmente en esta desa-fiante economía global.

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