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ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

“DISEÑO DEL PLAN DE MARKETING Y MIX PROMOCIONAL

PARA UNA EMPRESA DE MARROQUINERÍA, UBICADA EN LA CIUDAD DE QUITO. CASO EMPRESA RV DISEÑO EN CUERO”

PROYECTO DE TITULACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO EMPRESARIAL

FERNANDO ANDRÉS ROSERO GONZÁLEZ

Email: [email protected]

Director: ING. MANUEL AGUSTÍN ESPINOSA LARREÁTEGUI


2014

1

DECLARACIÓN

Yo, Fernando Andrés Rosero González, declaro bajo juramento que el trabajo aquí

descrito es de mi autoría; que no ha sido previamente presentada para ningún grado o

calificación profesional; y, que he consultado las referencias bibliográficas que se

incluyen en este documento.

La Escuela Politécnica Nacional puede hacer uso de los derechos correspondientes a

este trabajo, según lo establecido por la Ley de Propiedad Intelectual, por su

Reglamento y por la normatividad institucional vigente.

FERNANDO ANDRÉS ROSERO GONZÁLEZ

2

CERTIFICACIÓN

Certifico que el presente trabajo fue desarrollado por Fernando Andrés Rosero

González, bajo mi supervisión.

ING. MBA MANUEL AGUSTÍN ESPINOSA LARREÁTEGUI

DIRECTOR

3

AGRADECIMIENTOS

No alcanzaría a escribir toda la hoja con los nombres de las personas que me han

ayudado en este camino, por suerte tengo toda una vida aún, primero para demostrarles

mi agradecimiento a aquellas con las que tengo la suerte de contar a mi lado, y segundo

para pedir por esos seres maravillosos que ya no están, pero que lo fueron todo en mi

vida. Tengo que hacer una ineludible excepción a esta aclaración, a los cuales quisiera

dedicar más que unas líneas, a mis padres, Fernando Rosero Vallejo y Janeth González

Escobar, por su labor incondicional de padres y su amor infinito para mí y mis

hermanos, esta lucha constante que desvanece los miedos a vivir es resultado de su

enseñanza, y sin duda alguna, somos lo que ustedes de nosotros sembraron. No me

olvidado de ustedes, Pablo y Diego, mi cariño y cuidado siempre serán incondicionales,

he aprendido de ustedes más de lo que ustedes de mí, se los aseguro, siempre espero

contar con su apoyo y amistad.

Con cariño,

Su hijo y hermano

4

DEDICATORIA

Mi pequeña María Gracia, que con cortos pasos ya has labrado toda mi alma, no olvides

nunca dejar de brillar con luz propia, que el miedo no puede ser una condición en tú

vida, y que las puertas de mi corazón siempre están abiertas para ti.

Con amor,

Papá

5

CONTENIDO

RESUMEN ................................................................................................... 9

ABSTRACT ............................................................................................... 10

CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN .......................................................... 11

OBJETIVO GENERAL .............................................................................................. 11 1.1

OBJETIVOS ESPECÍFICOS ...................................................................................... 11 1.2

RESEÑA HISTÓRICA ............................................................................................... 12 1.3

DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO ................................................................ 12 1.4

1.4.1 Misión ................................................................................................................. 12

1.4.2 Visión .................................................................................................................. 12

1.4.3 Políticas ............................................................................................................... 13

1.4.4 Valores ................................................................................................................ 13

CAPÍTULO 2. MARCO TEÓRICO ....................................................... 14

PRIMERA FASE: ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ................. 14 2.1

2.1.1 Primera Etapa: Análisis de la Situación .............................................................. 14

2.1.2 Segunda Etapa: Diagnóstico de la Situación ....................................................... 26

SEGUNDA FASE: DECISIONES ESTRATÉGICAS DE MARKETING ................ 41 2.2

2.2.1 Tercera Etapa: Objetivos de marketing ............................................................... 41

2.2.2 Cuarta Etapa: Elección de las estrategias de Marketing. ..................................... 45

TERCER FASE: DECISIONES OPERATIVAS DE MARKETING ........................ 57 2.3

2.3.1 Quinta Etapa: Planes de Acción .......................................................................... 57

CAPÍTULO 3. METODOLOGÍA ........................................................... 61

PLAN DE MARKETING ........................................................................................... 61 3.1

3.1.1 Análisis de la Situación ....................................................................................... 61

3.1.2 Diagnóstico de la Situación ............................................................................... 115

3.1.3 Fijación de los objetivos y estrategias de marketing ......................................... 127

3.1.4 Definición de los Planes .................................................................................... 140

CAPÍTULO 4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ......... 150

CONCLUSIONES .................................................................................................... 150 4.1

RECOMENDACIONES ........................................................................................... 155 4.2

ANEXOS .................................................................................................. 161

6

LISTA DE TABLAS

TABLA 1 EJEMPLO CUADRANTE DE PRIORIZACIÓN DE FACTORES ......................................... 20

TABLA 2 EJEMPLO FODA PRIORIZADO ............................................................................................ 21

TABLA 3. EJEMPLO FACTORES EXTERNOS CLAVE ....................................................................... 22

TABLA 4 EJEMPLO FACTORES INTERNOS CLAVE ......................................................................... 24

TABLA 5 EJEMPLO MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO ................................................................. 25

TABLA 6 EJEMPLO MATRIZ FODA ..................................................................................................... 28

TABLA 7 EJEMPLO CUADRO DE ESTRATEGIAS DA ....................................................................... 29

TABLA 8 EJEMPLO ESTRATEGIAS FILTRADAS ............................................................................... 30

TABLA 9 COMPONENTES DE LOS CUADRANTES DE LA MATRIZ PEYEA ................................ 31

TABLA 10 EJEMPLO DE EVALUACIÓN DE COMPONENTES MATRIZ PEYEA. .......................... 32

TABLA 11 ESTRATEGIAS SUGERIDAS MATRIZ INTERNA EXTERNA ........................................ 34

TABLA 12 EJEMPLO DE MATRIZ INTERNA EXTERNA ................................................................... 35

TABLA 13 MATRIZ DE LA ESTRATEGIA PRINCIPAL ...................................................................... 37

TABLA 14. EJEMPLO MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ............. 40

TABLA 15 EJEMPLO MATRIZ CICLO DE VIDA ................................................................................. 44

TABLA 16 MATRIZ BCG ........................................................................................................................ 47

TABLA 17 EJEMPLO MATRIZ BCG ...................................................................................................... 49

TABLA 18. MATRIZ PRODUCTO MERCADO ..................................................................................... 50

TABLA 19 EJEMPO FICHA PRODUCTO MERCADO ......................................................................... 53

TABLA 20 EJEMPLO EVALUACIÓN DE SEGMENTOS POR PARÁMETRO. .................................. 53

TABLA 21 EJEMPLO PLAN DE ACCIÓN DE PRODUCTOS .............................................................. 57

TABLA 22 EJEMPLO PLAN DE ACCIÓN DE PRECIOS ...................................................................... 58

TABLA 23 EJEMPLO PLAN DE ACCIÓN DE DISTRIBUCIÓN .......................................................... 58

TABLA 24 EJEMPLO PLAN DE ACCIÓN DE FIDELIZACIÓN .......................................................... 59

TABLA 25 EJEMPLO TABLA DE ACTIVIDADES ............................................................................... 60

TABLA 26 TABLA DE IMPUESTOS 2013 ............................................................................................. 66

TABLA 27 TABLA DE IMPUESTOS ...................................................................................................... 67

TABLA 28 POBLACIÓN POR INTERVALO DE EDADES ................................................................... 69

TABLA 29 POBLACIÓN POR ESTRATOS ............................................................................................ 70

TABLA 30 MUESTRA PARA DIFERENCIACIÓN DE ESTRATOS .................................................... 71

TABLA 31 CARACTERÍSTICAS POR ESTRATO ................................................................................. 71

TABLA 32. TALLERES DE CUERO POR PROVINCIA ........................................................................ 74

TABLA 33. CIUDADES COMERCIALIZADORAS DE LA EMPRESA ............................................... 77

TABLA 34. POBLACIÓN POR ESTRATOS ........................................................................................... 79

TABLA 35. MUESTRA PARA EL ESTUDIO POR ESTRATOS ........................................................... 80

TABLA 36. CARACTERÍSTICAS POR ESTRATO ................................................................................ 80

TABLA 37 INDICE DE VENTA POR CIUDAD ..................................................................................... 81

TABLA 38. POBLACIÓN POR INTERVALOS DE EDAD .................................................................... 81

TABLA 39. CIUDADES PROVEEDORAS DE LA EMPRESA .............................................................. 82

TABLA 40 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO EMPRESA RV ....................................................... 86

TABLA 41. COMPOSICIÓN DEL SINTÉTICO ...................................................................................... 88

TABLA 42 EQUIPO DE OFICINA DE EMPRESA RV ........................................................................... 97

TABLA 43 MAQUINARIA EMPRESA RV ............................................................................................. 97

TABLA 44. PARÁMETROS ÓPTIMOS DE UNA PEQUEÑA EMPRESA .......................................... 100

TABLA 45. PRIORIZACIÓN DE FORTALEZAS EMPRESA RV ....................................................... 108

7

TABLA 46. PRIORIZACIÓN DE OPORTUNIDADES EMPRESA RV ............................................... 109

TABLA 47. PRIORIZACIÓN DE DEBILIDADES EMPRESA RV ...................................................... 110

TABLA 48. PRIORIZACIÓN DE AMENAZAS EMPRESA RV .......................................................... 111

TABLA 49. CUADRO DEL FODA PRIORIZADO EMPRESA RV...................................................... 112

TABLA 50. MATRIZ EFE EMPRESA RV............................................................................................. 113

TABLA 51. MATRIZ EFI EMPRESA RV .............................................................................................. 114

TABLA 52. MATRIZ FODA EMPRESA RV ......................................................................................... 115

TABLA 53. ESTRATEGIAS DA EMPRESA RV .................................................................................. 116

TABLA 54. ESTRATEGIAS FA EMPRESA RV ................................................................................... 117

TABLA 55. ESTRATEGIAS DO EMPRESA RV .................................................................................. 118

TABLA 56. ESTRATEGIAS FO EMPRESA RV ................................................................................... 119

TABLA 57. ESTRATEGIAS FILTRADAS EMPRESA RV .................................................................. 120

TABLA 58. COMPONENTES EVALUADOS DE MATRIZ PEYEA EMPRESA RV ......................... 121

TABLA 59 MATRIZ IE EMPRESA RV ................................................................................................. 123

TABLA 60 MATRIZ DE ESTRATEGIA PRINCIPAL .......................................................................... 124

TABLA 61 RESUMEN DE MATRIZ MCPE EMPRESA RV DISEÑO ................................................ 125

TABLA 62. CUADRO DE LA ETAPA DE CRECIMIENTO DE LA EMPRESA RV .......................... 128

TABLA 63. CUADRO ACTIVIDAD EMPRESA RV ............................................................................ 131

TABLA 64. CUADRO PRODUCTO – MERCADO EMPRESA RV ..................................................... 132

TABLA 65 MATRIZ BCG DE LA EMPRESA RV ................................................................................ 133

TABLA 66. FICHA PRODUCTO MERCADO EMPRESA RV ............................................................. 135

TABLA 67. EVALUACIÓN DE SEGMENTOS POR PARÁMETRO EMPRESA RV ........................ 135

TABLA 68. CUADRO SEGMENTO-POSICIONAMIENTO EMPRESA RV ...................................... 137

TABLA 69. CUADRO MIX DE MARKETING EMPRESA RV ........................................................... 139

TABLA 70. CUADRO ACCIONES SOBRE PRODUCTO EMPRESA RV .......................................... 141

TABLA 71. CUADRO ACCIONES SOBRE PRECIOS EMPRESA RV ............................................... 143

TABLA 72. ACCIONES SOBRE DISTRIBUCIÓN EMPRESA RV ..................................................... 145

TABLA 73. ACCIONES SOBRE COMUNICACIÓN Y MEDIOS RV ................................................. 148

LISTA DE GRÁFICOS

GRÁFICO 1 CINCO FUERZAS DE PORTER ......................................................................................... 18

GRÁFICO 2 CUADRANTES DE LA MATRIZ PEYEA CON SUS ESTRATEGIAS ............................ 33

GRÁFICO 3 CUADRANTES MATRIZ INTERNA EXTERNA .............................................................. 34

GRÁFICO 4 EJEMPLO DE MATRIZ IE .................................................................................................. 36

GRÁFICO 5. ESTRATOS EN EL ECUADOR ......................................................................................... 70

GRÁFICO 6. PORCENTAJE DE PRODUCCIÓN DE CUERO POR PROVINCIA. .............................. 74

GRÁFICO 7. NIVEL DE PREPARACIÓN DEL SECTOR ...................................................................... 76

GRÁFICO 8. ESTRATOS EN EL ECUADOR ......................................................................................... 79

GRÁFICO 9. DIAGRAMA DE RELACIÓN PROVEEDORES-EMPRESA. .......................................... 83

GRÁFICO 12. ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA ............................................................................. 89

GRÁFICO 13. DISTRIBUCIÓN DEL AREA ADMINISTRATIVA DE LA EMPRESA ........................ 95

GRÁFICO 14. DISTRIBUCIÓN DEL ÁREA DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA. ......................... 96

GRÁFICO 10. FORMA DE DISTRIBUCIÓN DE LA EMPRESA .......................................................... 98

GRÁFICO 11. DIAGRAMA DE DISTRIBUCIÓN DE MERCADERIA. ................................................ 99

GRÁFICO 15 MATRIZ PEYEA EMPRESA RV .................................................................................... 122

GRÁFICO 16 MATRIZ IE DE LA EMPRESA RV ................................................................................ 123

GRÁFICO 17 MATRIZ BCG EMPRESA RV ........................................................................................ 134

8

LISTA DE ANEXOS

ANEXO 1. ACUERDO MINISTERIAL ................................................................................................ 162

ANEXO 2. FOTOS ÁREA ADMINISTRATIVA ................................................................................... 163

ANEXO 3. FOTOS ÁREA DE PRODUCCIÓN ..................................................................................... 164

ANEXO 4. FICHA TÉCNICA DE PRODUCTOS ................................................................................. 165

ANEXO 5. ENCUESTA .......................................................................................................................... 166

ANEXO 6. CONTRATO MERCANTIL ................................................................................................. 167

ANEXO 7. MATRIZ MCPE .................................................................................................................... 168

9

RESUMEN

El estudio se realizó a una pequeña empresa familiar de marroquinería, de

características artesanales e industriales. Ubicada al norte de la ciudad de Quito, con ya

trece años de experiencia, la empresa RV “Diseño en cuero” empezó en un espacio

improvisado para el desarrollo de los primeros artículos en cuero, sin mano obra alguna

más que la de su propio fundador, maquinaria en planes de ser traída aún, y mucho

tiempo y dinero por invertir.

Esta es la realidad que envuelve a muchas empresas en el Ecuador, la mayoría han sido

creadas a partir de una necesidad natural de desarrollo económico familiar, basadas en

un empirismo muy válido, pero que sin embargo puede ser complementado por un

estudio técnico, he ahí el aporte que tiene este trabajo para la empresa.

El estudio determinó el escenario en que la empresa se desenvuelve actualmente, a

través del análisis del macro y micro entorno resumido en oportunidades y debilidades

que debe aprovechar y minimizar respectivamente; y también, el estudio escaneó a la

empresa para determinar cuáles son sus fortalezas a mantener y desarrollar; y

debilidades a mitigar y eliminar. Toda la información recopilada de los dos entornos

ayudó a que se pueda estipular una serie de objetivos, que a su vez tuvieron que ser

comprimidos en otra serie de objetivos concluyentes.

Todo objetivo debe tener una estrategia para ser alcanzado, partiendo de esta premisa,

todos los objetivos concluyentes se les determinaron una serie de estrategias para ser

logrados, pero además como complemento obvio, a estas estrategias se les plantearon

planes de acción, con lo que se obtuvo una herramienta para la toma de decisiones de la

empresa en cuatro campos específicos; la de los productos, la de los precios, la de la

distribución, y finalmente en el campo de la comunicación. A éste estudio se lo conoce

cómo Plan de Marketing Integral.

10

ABSTRACT

The study was conducted at a small family business of leather goods, some processes

handcrafted and others industrial. Located north of the city of Quito, with thirteen years

of experience, RV company "Design leather" began on a makeshift space for the

development of the first leather goods, no labor any more than that of its founder,

machinery be brought further plans, and much time and money to invest.

This is the reality that surrounds many companies in Ecuador; most have been created

from a natural need of family economic development, based on a very valid empiricism,

but which always can be complemented by a technical study which I present in this

analysis.

The study found the scenario in which the company currently operates, through the

analysis of macro and micro environment, opportunities and weaknesses outlined that

the company should take advantage and minimize respectively, and also the study

analyzed the company to determine what are their strengths, to maintain and develop,

and weaknesses, to mitigate and eliminate. All information was gathered from the two

environments and helped to provide a series of goals, which in turn had to be

compressed, in another series of conclusive objectives.

Every goal should have a strategy to be achieved, based on this premise, all targets were

identified with a serial number of strategies to be achieved, but also as an obvious

complement, these strategies were raised by action plans, so as to obtain a tool for

making business decisions in four specific fields, the products, the prices, the

distribution, and finally in the communication field. This study it is known as Integrated

Marketing Plan.

11

CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN

OBJETIVO GENERAL 1.1

Diseñar el plan de marketing e implementar el mix promocional para una empresa de

marroquinería, ubicada en la ciudad de Quito, caso empresa “RV diseño en cuero”.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS 1.2

· Identificar en qué tipo de macro-entorno (económico, político, legislativo,

tecnológico, socio-cultural) se desenvuelve la empresa.

· Recopilar los datos del entorno empresarial o micro-entorno (proveedores,

clientes, productos sustitutos y competencia) actual de la empresa.

· Deducir las fortalezas y debilidades que maneja; y las amenazas y oportunidades

en que se despliega la empresa, de los anteriores objetivos.

· Concluir y resumir las estrategias más idóneas con respecto a la deducción

anterior.

· Fijar los objetivos de marketing en base a la información de las falencias y

estrategias obtenidas en los anteriores puntos, y si estos objetivos son

cuantitativos o cualitativos.

· Elaborar las estrategias de marketing con la información obtenida anteriormente,

y definir el plan de acción.

12

RESEÑA HISTÓRICA 1.3

La empresa RV “Diseño en cuero” se forja en el año 2000, por medio del Sr. Fernando

Rosero Vallejo, que siendo comerciante y distribuidor de herraje para productos de

marroquinería y calzado ve la oportunidad de mejorar la calidad de los cinturones,

primeros productos en ofertarse, y establece un pequeño taller al norte de la ciudad de

Quito.

Desde un principio tuvo claro que el objetivo era mejorar las características del

producto que en ese momento se ofertaba en el mercado, y para eso comenzó

importando en el año 2001 la primera máquina desde Italia, la nación que posee mayor

conocimiento en el mundo y cuya tecnología es la más sobresaliente para la elaboración

de productos en cuero. El resultado, además de la satisfacción de haberla adquirido, fue

la necesidad de conseguir más maquinaria, un espacio físico más amplio, artesanos

capacitados, y lógicamente insumos y materia prima adecuados para esa nueva etapa.

Actualmente, y gracias a un trabajo constante junto con acertadas decisiones, la empresa

distribuye a nivel nacional en los principales almacenes, con la calidad avizorada de su

fundador y que todos los ecuatorianos nos merecemos.

DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO 1.4

1.4.1 MISIÓN

RV Diseño en cuero es una empresa ecuatoriana de marroquinería que desde hace 13

años provee a nivel nacional artículos en cuero de alta gama, persistentemente buscando

sobrepasar las expectativas del cliente en diseño, calidad, presentación y servicio; y que

adicionalmente siempre se compromete con el bienestar de los colaboradores, porque de

su apoyo y talento depende el éxito de la empresa.

1.4.2 VISIÓN

En el lapso de 5 años seremos la empresa referente de marroquinería en el Ecuador por

productos manufacturados en cuero de alta calidad y por otorgar a los clientes la mejor

13

experiencia en su adquisición, comprometiéndonos con la innovación en los procesos y

sin olvidar nunca estar a la vanguardia en la moda.

1.4.3 POLÍTICAS

· Responsabilizarse de las tareas asignadas efectuándolas sin excusas.

· Cumplir con los tiempos establecidos.

· Calidad tanto en los procesos como en los productos.

· Brevedad y destreza en la resolución de conflictos laborales.

· Buen trato y respeto a quienes nos rodean y a quienes servimos.

· Sobriedad y buena presentación al trabajar dentro de las instalaciones.

· Colaboración, predisposición y buena actitud tanto en tareas grupales como

en tareas individuales.

· Puntualidad y disciplina en el trabajo.

· Organización y asepsia en los lugares de trabajo.

1.4.4 VALORES

· Calidad en los productos.

· Puntualidad en la entrega.

· Buen servicio a los clientes

· Integridad en las prácticas manufactureras.

14

CAPÍTULO 2. MARCO TEÓRICO

PRIMERA FASE: ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO DE LA 2.1

SITUACIÓN

Esta fase evaluará el entorno en que la empresa se desarrolla y también diagnosticará la

situación actual de la empresa. Esta fase se divide en dos etapas, la primera de análisis y

la segunda de diagnóstico.

2.1.1 PRIMERA ETAPA: ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN

La primera etapa también es considerada como de aporte de información, todas las

matrices utilizadas como herramientas de análisis en esta etapa se direccionan a ese

propósito. Las herramientas que se utilizarán son las siguientes:

· Análisis FODA

· Método de Priorización.

· Matriz EFE.

· Matriz EFI.

· Matriz de Perfil Competitivo.

15

2.1.1.1 MARCO EN EL QUE SE DESARROLLA EL ANÁLISIS DE LA

SITUACIÓN

Las cuatro primeras etapas de todo plan de marketing están ligadas estrechamente, estas

etapas son, el análisis de la situación interna y externa, diagnóstico de la situación,

fijación de los objetivos de marketing, y elección de la estrategia de marketing, esto

responde a una simple lógica de dependencia, la fijación de los objetivos del marketing

necesitan estar direccionados en pro de los objetivos de la empresa estipulados en el

diagnóstico de la empresa, y éstos a su vez son resultado del análisis de la situación

interna y externa. Con todo aquello se podrán presentar opciones para la deliberación de

la mejor estrategia de marketing para la empresa.

Es importante que en esta primera etapa se recopile toda la información interna y

externa de la empresa, para en base a esa información y por medio de la utilización de

las herramientas antes citadas, llegar a las primeras conclusiones. A continuación el

desarrollo de esta etapa y la metodología de uso de las herramientas.

2.1.1.2 ANÁLISIS EXTERNO

El análisis externo de la empresa se lleva a cabo en dos entornos. El primer entorno se

denomina macroentorno, es un estudio del ambiente global que rodea a la empresa en

donde están involucrados los aspectos políticos, económicos, ambientales, tecnológicos,

legislativos de un país. El segundo entorno se denomina microentorno, es el estudio del

ambiente más cercano a la empresa, en este entorno se hará referencia a la industria y a

los entes que conforman las cinco fuerzas de Porter, estos son los proveedores, los

clientes, los nuevos competidores, los productos sustitutos, la competencia directa. De

ambos entornos resultarán las oportunidades y las amenazas que la empresa debe

aprovechar o sortear respectivamente (Ancin, 2002).

16

2.1.1.3 ANÁLISIS INTERNO

El análisis interno es el escaneo de la empresa, entre la información que se requiere está,

como está constituida, el organigrama que la comprende, la infraestructura que posee, la

forma de distribución, entre otros. En resumen es la evaluación detallada de información

interna de la empresa. Del análisis se podrá extraer las fortalezas que debe robustecer o

mantener la empresa, como las debilidades que debe minimizar o eliminar (Ancin, 2002).

2.1.1.4 ANÁLISIS DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

Según (Porter, 1989), el análisis de las cinco fuerzas suponen un marco de referencia

para determinar en qué tipo de mercado se encuentra la empresa y si ese entorno es

rentable para la misma, las cinco fuerzas están detalladas a continuación:

Poder de Negociación de los Compradores o Clientes.

Si en un sector existen un número alto de competencia, el precio del producto en ese

sector tendera a reducir por el exceso de oferta, con lo cual el poder de negociación lo

manejará el cliente o el comprador. Los factores a tomar en cuenta son:

· Número de compradores vs compañías ofertantes.

· Grado de dependencia en los canales de distribución.

· Volumen de compra del demandante.

· Costos o facilidades del cliente de cambiar de empresa proveedora.

· Disponibilidad de información para el comprador.

· Grado y presencia de productos sustitutos.

· Sensibilidad del comprador al precio.

· Exclusividad del producto.

Poder de Negociación de los Proveedores.

El poder de negociación de un proveedor depende de la cantidad de ofertantes que de

ese producto existan, entre menos productores existan de ese bien más poder de

negociación tiene el proveedor. Los factores a tomar en cuenta son:

· Facilidad del comprador para sustituir el producto.

17

· Disminución de los precios y aumento de la cantidad de productos que pueden

sustituir lo ofertado.

· Los costos de cambio de empresa proveedora para el comprador.

· Percepción del cliente sobre el nivel de diferenciación del producto ofertado.

Amenaza de Nuevos Entrantes.

La amenaza de nuevos entrantes dependerá en gran medida de la complejidad del

negocio al que se dedica la empresa en cuestión y la dificultad de poder imitar al

mismo, entre más especializado sea un negocio menos serán las empresas que quieran

entrar a ser parte de ese nuevo mercado. Entre los factores a tomar en cuenta están:

· Tipos de barreras de entrada.

· Economía de escala de los nuevos entrantes.

· Ventajas de diferenciación del producto ofertado.

· Valor de la marca que ingresa.

· Requerimientos de capital de inversión.

· Facilidad de acceso a la distribución.

· Tipo de curva de aprendizaje.

· Grado de tecnología de la industria.

Amenaza de Productos Sustitutos.

En el mercado existen productos parecidos (que no son iguales) que pueden suplir la

misma necesidad, es por eso que entre más productos genéricos existan para suplir una

misma necesidad, más barato o económico resultará el producto sustituto. Los factores a

tomar en cuenta son los siguientes:

· Interés del comprador a sustituir.

· Precios de los productos sustitutos.

· Coste de cambio del comprador.

· Nivel percibido de diferenciación del producto actual vs el posible sustituto.

· Disponibilidad de sustitutos cercanos en la industria.

· Bastantes proveedores.

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Rivalidad entre Competidores.

La cantidad de competidores que existan en una industria determinarán la rentabilidad

de un mercado, entre más competencia exista menor será la rentabilidad del mercado.

Los factores clave a tomar en cuenta son:

· Dominio de los competidores.

· Dominio de los proveedores.

· Amenaza de nuevos proveedores.

· Amenaza de productos sustitutivos.

· Crecimiento de la industria.

· Barreras de salida.

· Número de competidores.

GRÁFICO 1 CINCO FUERZAS DE PORTER

Fuente: (Porter, 1989)

Elaborado: Fernando Rosero

2.1.1.5 ANÁLISIS FODA

El análisis FODA es determinar e identificar en base a los datos obtenidos en la etapa de

análisis tanto interno como externo, las oportunidades, amenazas, debilidades y

fortalezas que posee la empresa en estudio, el resultado es una lista de factores por cada

componente FODA (Ancin, 2002).

19

2.1.1.6 MÉTODO DE PRIORIZACIÓN

El método de priorización es una herramienta que puede identificar cuáles son las

fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas más influyentes e importantes que la

empresa posee (Barro, 1997).

Los cuadros involucrados son los siguientes:

· Cuadro de priorización de Fortalezas (Se identifican las fortalezas

principales).

· Cuadro de priorización de Oportunidades (Se identifican las oportunidades

principales).

· Cuadro de priorización de Debilidades (Se identifican las debilidades

principales).

· Cuadro de priorización de Amenazas (Se identifican las amenazas

principales).

· FODA Priorizado (Resumen de los elementos priorizados por componente

FODA).

Metodología:

Proceso 1:

I. Se transcriben los códigos de cada elemento y el elemento del componente

correspondiente a priorizar (ej. “F1” código de “Fortaleza 1”).

II. Se procede a calificar con el siguiente criterio.

a. En la matriz se encera o se realiza una línea horizontal en los cuadros de

los elementos que se repiten. (ej. En el cuadro de coordenadas (F5, F5) es

igual a “-”).

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b. Después se procede a calificar por parte del evaluador, la influencia que

tiene un elemento sobre otro, los parámetros de calificación son del 0 al 1,

en donde 1 significa mayor influencia, 0.5 poca influencia y 0 nada de

influencia.

III. Se realiza la suma de los factores de forma horizontal. (ej. La sumatoria de la

“Fortaleza 1” es igual a 3.5).

IV. Se obtiene el porcentaje de la puntuación de los elementos sobre 100%, aquellos

con mayor porcentaje son escogidos como los elementos más importantes e

influyentes, la elección de la fortaleza más importante queda a criterio del

evaluador en caso de aquellas fortalezas que poseen igual porcentaje o puntuación,

el número de elementos a tomarse en cuenta para el análisis también queda a

criterio del evaluador (ej. La “Fortaleza 1” y Fortaleza 5 “ tiene un porcentaje de

“23%”, según el cuadrante son las fortalezas más importantes).

V. Se ordena los elementos escogidos de mayor porcentaje a menor porcentaje y se

los califica con números ordinales. (ej. La “Fortaleza 4” es la “Cuarta” más

importante de las fortalezas).

TABLA 1 EJEMPLO CUADRANTE DE PRIORIZACIÓN DE FACTORES

N.- Fortalezas F1 F2 F3 F4 F5 F6 Puntuación % Orden

F1 Fortaleza 1 - 0.5 1 1 0 1 3.5 23% Primera

F2 Fortaleza 2 0.5 - 1 0.5 0 1 3 20% Tercera

F3 Fortaleza 3 0 0 - 0 1 0.5 1.5 10%

F4 Fortaleza 4 0 0.5 1 - 0 0.5 2 13% Cuarta

F5 Fortaleza 5 1 1 0 1 - 0.5 3.5 23% Segunda

F6 Fortaleza 6 0 0 0.5 0.5 0.5 - 1.5 10%

TOTAL 15 100%

Fuente: (Barro, 1997). Elaborado: Fernando Rosero.

21

Proceso 2:

VI. Una vez terminados los “Cuadrantes de Priorización” de todos los componentes

procedemos a realizar el resumen de las estrategias planteadas en la “Matriz

FODA de Priorización”. En primer lugar se plantea un nuevo código de las

estrategias en el orden que fueron escogidas. (ej. La “Fortaleza 2” la tercera más

importante fortaleza según el cuadrante de priorización, ahora tiene el código de

“FP3” fortaleza priorizada tercera).

VII. Creados los nuevos códigos transcribir las estrategias en orden de importancia

de cada componente FODA. (ej. “OP3” oportunidad tercera en importancia, es

ocupada por la oportunidad 7 de la lista de Oportunidades del análisis FODA).

TABLA 2 EJEMPLO FODA PRIORIZADO

FORTALEZAS OPORTUNIDADES DEBILIDADES AMENAZAS

FP1 Fortaleza 1 OP1 Oportunidad 3 DP1 Debilidad 7 AP1 Amenaza 3




Fuente: (Barro, 1997) // Elaborado: Fernando Rosero.

2.1.1.7 MATRIZ EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS

La “Matriz de Evaluación de Factores Externos” es la encargada de calificar las

oportunidades y amenazas que maneja la empresa, dando un peso a los elementos de los

dos componentes FODA y de esa manera identificando a los más importantes. Esta

matriz trabaja con el método de priorización (David, Administración Estratégica, 2013).

Metodología:

I. Se toma las Oportunidades y Amenazas del “Método de Priorización” y se las

transcribe con su código a la “Matriz de Evaluación”.

22

II. Se asigna un peso a la importancia de los elementos de los dos componentes

FODA en un rango de 0.1 a 1.0, en donde 0,1 es poco importante y 1,0 muy

importante, la sumatoria total de la calificación de todos los elementos de los dos

componentes debe ser igual a 1.

III. Se asignará la calificación de 1 a 4 a los elementos de los dos componentes

FODA, en donde 1=la empresa no puede de ninguna manera aprovechar ni

evitar el factor, y 4=la empresa puede fácilmente aprovechar o fácilmente evitar

el factor.

IV. Se multiplica los pesos de los elementos por su calificación y se obtiene un peso

ponderado por elemento.

V. Se suma el peso total ponderado de todos los elementos, el total ponderado

puede ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, el punto medio es 2.5. El total

ponderado por debajo de 2.5 significa que la empresa necesita involucrarse con

el medio externo, mientras que por encima de 2.5, indica que la empresa maneja

una buena relación con el medio que la rodea.

TABLA 3. EJEMPLO FACTORES EXTERNOS CLAVE

Factores Externos

Clave

Valor Calificación Valor

Ponderado

OPORTUNIDADES

Oportunidad 1 0,1 3 0,3




AMENAZAS

Amenaza 1 0,1 1 0,1

Amenaza 2 0,1 1 0,1

23

Amenaza 3 0,1 3 0,3

Amenaza 4 0,2 3 0,6

TOTAL 1 3

Fuente: (David, Conceptos de Administración Estratégica, 2003). Elaborado: Fernando Rosero.

2.1.1.8 MATRIZ EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS

La “Matriz de Evaluación de Factores Internos” es la encargada de calificar las

fortalezas y debilidades que maneja la empresa, dando un peso a los elementos de los

dos componentes FODA y de esa manera identificando a los más importantes. Esta

matriz trabaja con el método de priorización (David, Administración Estratégica, 2013).

Metodología:

I. Se toma las Debilidades y Fortalezas del método de Priorización y se las

transcribe con su código a la “Matriz de Evaluación”.

II. Se asigna un peso a la importancia de los elementos de los dos componentes

FODA en un rango de 0.1 a 1.0, en donde 0,1 es poco importante y 1,0 muy

importante, la sumatoria total de la calificación de todos los elementos de los dos

componentes debe ser igual a 1.

III. Se asignará adicionalmente una calificación de 1 a 4 a los elementos de los dos

componentes FODA, en donde 1=debilidad mayor, 2=debilidad menor,

3=fortaleza menor, y 4=fortaleza mayor.

IV. Se multiplica los pesos de los elementos por su calificación y se obtiene un peso

ponderado por elemento.

V. Se suma el peso total ponderado de todos los elementos, el total ponderado

puede ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, el punto medio es 2.5. El total

ponderado por debajo de 2.5 significa que la empresa es débil internamente,

mientras que por encima de 2.5 que la empresa es fuerte o estable internamente.

24

TABLA 4 EJEMPLO FACTORES INTERNOS CLAVE

Factores Internos

Clave

Valor Calificación Valor Ponderado

FORTALEZAS

Fortaleza 1 0,2 4 0,8



Fortaleza 4 0,05 3 0,15

DEBILIDADES

Debilidad 1 0,15 1 0,15

Debilidad 2 0,1 2 0,2



TOTAL 1 2,4

Fuente: (David, Conceptos de Administración Estratégica, 2003). Elaborado: Fernando Rosero.

2.1.1.9 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

La matriz de perfil competitivo es aquella que se encarga de comparar a una empresa

con su competencia. La matriz entrega en base a la evaluación de factores críticos,

información de la posición que la empresa en estudio tiene con respecto a la

competencia, esto le permitirá plantear estrategias internas en pro de mejorar esa

relación de competitividad (David, Administración Estratégica, 2013).

A continuación se detalla la metodología paso a paso para realizar la matriz de perfil

competitivo.

25

Metodología:

I. Una vez identificada a la competencia, y obteniendo información de la misma,

plantear los factores críticos a evaluar, los factores críticos a evaluar deben ser

muy específicos (ej. Factor crítico, “Calidad de los productos”).

II. Los factores críticos se deben ponderar en un rango de 0.1 a 1 con el siguiente

criterio, 0.1 = poco importante y 1 = totalmente importante, la suma de la

ponderación de todos los factores tomados en cuenta debe ser igual a 1.

III. El momento que se han establecido los factores críticos y su ponderación se

procede a calificar esos factores críticos, pero ahora se realiza la calificación de

forma individual, quiere decir por empresa, el rango es de 1 a 4 y el criterio de

calificación corresponde al siguiente criterio, 1 = debilidad importante, 2 =

debilidad menor, 3 = fortaleza menor, 4 = fortaleza importante.

IV. Finalmente se multiplica la ponderación de los factores críticos con cada una de

las calificaciones de las empresas involucradas para obtener una puntación, esta

se suma y se obtiene un total, la puntuación entre más alta sea significa mayor

competitividad.

TABLA 5 EJEMPLO MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

Compañía en estudio Competencia 1 Competencia 2

Factores

críticos para

el éxito

Ponderación Calificación Puntuación Calificación Puntuación Calificación Puntuación

Factor 1 0,1 1 0,1 3 0,3 2 0,2

Factor 2 0,3 2 0,6 2 0,6 1 0,3

Factor 3 0,15 3 0,45 4 0,6 3 0,45

Factor 4 0,1 2 0,2 1 0,1 4 0,4

Factor 5 0,15 4 0,6 2 0,3 1 0,15

Factor 6 0,2 2 0,4 1 0,2 2 0,4

Total 1 2,35 2,1 1,9

Elaborado: Fernando Rosero Fuente: (David, Administración Estratégica, 2013).

26

2.1.2 SEGUNDA ETAPA: DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN

La segunda etapa también es considerada como de ajuste, todas las matrices utilizadas

como herramientas de diagnóstico en esta etapa se direccionan a ese propósito. Las

herramientas que se utilizarán son las siguientes:

· Matriz FODA.

· Matriz PEYEA.

· Matriz IE

· Matriz de Estrategia Principal

2.1.2.1 MARCO EN EL QUE SE DESARROLLA EL DIAGNÓSTICO DE LA

SITUACIÓN

Un diagnóstico siempre debe ser resultado de un análisis. Esta etapa propone objetivos,

pero especialmente las estrategias para llegar a ellos, para esto se utilizarán

herramientas de diagnóstico las cuales ya se citaron con anterioridad y cuyas

metodologías de uso serán tratadas a lo largo de esta segunda etapa.

2.1.2.2 MATRIZ FODA

La matriz FODA es una herramienta que se basa en el análisis interno y externo de la

empresa, ayuda a determinar las mejores estrategias para aprovechar las oportunidades,

eliminar las debilidades, mitigar las amenazas y mantener o incrementar las fortalezas

(Ancin, 2002). A continuación la lista de cuadrantes que la componen.

· Matriz FODA (Relaciona los elementos de los componentes FODA).

· Estrategias DA (Resumen de estrategias de Matriz FODA).

· Estrategias FA (Resumen de estrategias de Matriz FODA).

· Estrategias DO (Resumen de estrategias de Matriz FODA).

27

· Estrategias FO (Resumen de estrategias de Matriz FODA).

· Estrategias Filtradas (Estrategias representativas de todas aquellas planteadas

en la matriz FODA).

Metodología:

I. Obtenidos los elementos priorizados de todos los componentes FODA

procedemos a desarrollar la matriz. En aquella matriz se transcriben tanto los

elementos como sus nuevos códigos, ésta obedece al siguiente orden; en el eje Y

positivo, se plantean los elementos del componente Fortalezas; en el eje Y

negativo, se plantea los elementos del componente Debilidades; en el eje X

positivo, se plantea los elementos del componente Amenazas; y en el eje X

negativo, se plantea los elementos del componente Oportunidades.

II. Establecida la “Matriz FODA” se procede a establecer las estrategias, el criterio

para establecerlas se debe a la siguiente lógica, mantener las fortalezas

aprovechando las oportunidades, mitigar las amenazas mejorando las

oportunidades, eliminar las debilidades aprovechando las oportunidades,

eliminar las debilidades mientras se minimiza las amenazas.

28

TABLA 6 EJEMPLO MATRIZ FODA

OPORTUNIDADES AMENAZAS

Oportunidad Priorización 1 Amenaza Priorización 1




OP1 OP2 OP3 OP4 AP1 AP2 AP3 AP4

FO

RT

AL

EZ

AS

Fortaleza Priorización 1 FP1

Fortaleza Priorización 2 FP2 E10 E11 E12 E13 E14 E15

Fortaleza Priorización 3 FP3 E16 E17

Fortaleza Priorización 4 FP4

DE

BIL

IDA

DE

S

Debilidad Priorización 1 DP1 E6 E7 E8 E1 E2 E3 E4

Debilidad Priorización 2 DP2 E9 E5

Debilidad Priorización 3 DP3

Debilidad Priorización 4 DP4

Fuente: (Barro, 1997) Elaborado: Fernando Rosero

Proceso 2:

III. Una vez terminada la evaluación de la “Matriz de FODA” y desarrolladas las

estrategias, plasmarlas en el “Cuadro de Estrategias”, un cuadro por componente

FODA. (ej. Estrategias DA, corresponden a la correlación de los componentes

debilidades y amenazas).

IV. Se transcribe el código de las estrategias en forma ordenada en la columna

“Estrategias”. (ej. “E2” código de la estrategia 2).

V. Se detalla el código de los elementos que están involucrados en dichas

estrategias. (ej. “(DP3, AP3)” elementos de la estrategia 2).

E1 E2 E3 E4

E5

E

E5

EP1 E6 E7 E8

X (+) X (-)

Y (-)

Y (+)

29

VI. Se describe en la columna “Objetivo”, la estrategia correspondiente. (ej. “2.-

Estrategia”).

VII. Las estrategias afines o complementarias entre sí, se numeran y se agrupan con

el mismo código numérico. (ej. “1.- Estrategia (1)” grupo de estrategias afines

tipo 1).

TABLA 7 EJEMPLO CUADRO DE ESTRATEGIAS DA

ESTRATEGIAS DA OBJETIVO

E1 (DP3, AP1) 1.- Estrategia (1)






Proceso 3:

VIII. Una vez terminados los “Cuadros de Estrategias” de cada cuadrante debemos

proceder a realizar un cuadro de “Estrategias Filtradas”.

IX. Se transcribe la numeración de los tipos de estrategias afines. (ej. “1” se refiere

al grupo de estrategias afines tipo 1 o estrategia filtrada 1).

X. A continuación se detallan los códigos de las estrategias agrupadas,

pertenecientes a la estrategia afín tipo (ej. Los códigos “E1, E4” pertenecen al

grupo de estrategias afines tipo 1 o estrategia filtrada 1).

30

XI. En la columna impacto se detalla los códigos de forma no repetitiva de los

elementos que son pertenecientes a las estrategias agrupadas. (ej. “AP1, AP3,

DP1, DP3” pertenecen a las estrategias agrupadas “E1, E4” que a su vez

corresponden al grupo de estrategias afines tipo 1 o estrategia filtrada 1).

XII. Finalmente se describe la estrategia filtrada. Es la actividad que abarca y

representa a las estrategias agrupadas y que servirá de guía para la toma de

acciones y decisiones en la empresa.

TABLA 8 EJEMPLO ESTRATEGIAS FILTRADAS

Estrategias Filtradas

Estrategias Agrupadas.

Impacto Descripción

1 E1, E4 AP1, AP3, DP1, DP3 Estrategia 1

2 E2, E5 AP3, AP4, DP2, DP3 Estrategia 2

3 E3 DP2, AP4 Estrategia 3


2.1.2.3 MATRIZ PEYEA

Esta herramienta se desenvuelve en cuatro cuadrantes, en dos de ellos se analiza

factores internos: La fuerza financiera (FF) y la ventaja competitiva (VC), y en los otros

dos, factores externos: La estabilidad del entorno (EE) y la fuerza de la industria (FI),

con el análisis lo que se quiere obtener es que tipo de posición estratégica debe adoptar

la empresa en función de los parámetros evaluados en la misma, las posiciones

estratégicas que pueden adoptar son: agresivas, conservadoras, defensivas o

competitivas (David, Administración Estratégica, 2013).

A continuación se determinara los posibles componentes de evaluación en cada

cuadrante, cabe recalcar que la empresa puede determinar más componentes que

consideren esenciales para el estudio, con lo cual se podrá obtener resultados más

apegados a la realidad de la empresa en cuestión.

31

TABLA 9 COMPONENTES DE LOS CUADRANTES DE LA MATRIZ PEYEA

Posición estratégica interna Posición estratégica externa

Fuerza Financiera (FF) Estabilidad del Entorno (EE)

Rendimiento sobre inversión Cambios Metodológicos

Apalancamiento Tasa Inflacionaria

Liquidez Variabilidad de la demanda

Capital de Trabajo Rango de precios de los producto de la competencia

Flujo de Efectivo Barreras de ingreso al mercado

Rotación de Inventarios Presión Competitiva

Utilidades por acción Facilidad para salir del mercado

Proporción precio/utilidades Elasticidad precio de la demanda

Riesgo involucrado en el negocio

Ventaja Competitiva (VC) Fuerza de la Industria (FI)

Participación del mercado Potencial de crecimiento

Calidad del Producto Potencial de utilidades

Ciclo de vida del producto Estabilidad financiera

Lealtad del cliente Grado de apalancamiento

Utilización de la capacidad Utilización de recursos

Conocimientos tecnológicos prácticos

Facilidad de ingreso al mercado

Control sobre proveedores y distribuidores

Productividad, utilización de la capacidad

Fuente: (David, Administración Estratégica, 2013). Elaborado: Fernando Rosero.

Metodología:

I. Seleccionar los componentes o variables de los cuadrantes de la matriz PEYEA

que van a ser evaluados.

II. La evaluación de los componentes en cada cuadrante responden al siguiente

criterio.

a. Se asigna un valor numérico de +1 a +7 a los cuadrantes (FF) y (FI), en

donde +1 es la menor calificación y +7 la mejor calificación.

b. Se asigna un valor numérico de -1 a -7 a los cuadrantes (EE) y (VC), en

donde -7 es la menor calificación y -1 la mejor calificación.

32

c. Los componentes de los cuadrantes (FF) y (VC) se comparan con la

competencia, mientras que los componentes de los cuadrantes (FI) y

(EE) se comparan con otras industrias.

III. Una vez calificados los componentes de cada cuadrante proceder a obtener el

promedio de evaluación de los mismos, se suma las evaluaciones en los cuatro

cuadrantes y se divide para el número de componentes evaluados.

TABLA 10 EJEMPLO DE EVALUACIÓN DE COMPONENTES MATRIZ PEYEA.

Posición Estratégica Interna Posición Estratégica Externa

Fuerza Financiera (FF) Evaluación Estabilidad del entorno (EE) Evaluación

Componente FF1 3 Componente EE1 -3 Componente FF2 2 Componente EE2 -2 Componente FF3 1 Componente EE3 -3 Componente FF4 5 Componente EE4 -4 Componente FF5 3 SUMATORIA 14 SUMATORIA -12 PROMEDIO 2,8 PROMEDIO -3


Componente VC1 -3 Componente FI1 4 Componente VC2 -1 Componente FI2 6 Componente VC3 -3 Componente FI3 5 Componente VC4 -4 Componente FI4 5 Componente VC4 -4 SUMATORIA -15 SUMATORIA 20 PROMEDIO -3 PROMEDIO 5

Fuente: (David, Administración Estratégica, 2013). Elaborado: Fernando Rosero.

IV. Obtenidos los promedios de los cuatro cuadrantes, se suman aquellos del eje X y

se obtiene el punto “X”, y de igual manera con los cuadrantes del eje Y para el

punto “Y”. Los componentes del eje X son (VC) y (FI), y los componentes del

eje “Y” son (EE) y (FF).

EJE X (Promedio VC + Promedio FI) 2

EJE Y (Promedio EE + Promedio FF) -0,2

V. Con los puntos resultantes en “X” y “Y” se obtiene una dirección en el plano,

ésta servirá para trazar un vector desde el origen hasta la dirección del punto en

33

el plano. Este vector indicará en base del cuadrante en que se encuentre, que tipo

posición estratégica debe adoptar la empresa para poder seguir siendo

competitiva.

GRÁFICO 2 CUADRANTES DE LA MATRIZ PEYEA CON SUS ESTRATEGIAS

Fuente: (David, Administración Estratégica, 2013).

Elaborado: Fernando Rosero.

2.1.2.4 MATRIZ IE (INTERNA-EXTERNA)

La matriz Interna-Externa es una herramienta de evaluación de las divisiones que

conforman una empresa, comparte muchas similitudes con la Matriz BCG, el objetivo

principal de la matriz es determinar la estrategia ideal que debe seguir cada división

para maximizar en conjunto los beneficios de la empresa, para aquello se realiza un

análisis de los factores tanto internos como externos por división en la empresa, con

aquello determina qué tipo de estrategia debe utilizar la división en estudio (David,

Administración Estratégica, 2013).

La matriz se divide en nueve cuadrantes, que a su vez determinan las estrategias

correspondientes a tomar, a continuación un gráfico detallando lo mencionado.

34

GRÁFICO 3 CUADRANTES MATRIZ INTERNA EXTERNA

Fuente: (David, Administración Estratégica, 2013) // Elaborado: Fernando Rosero

TABLA 11 ESTRATEGIAS SUGERIDAS MATRIZ INTERNA EXTERNA

Cuadrantes I, II, IV (Estrategias Sugeridas)

Integración hacia atrás, hacia adelante y horizontal

Penetración de mercado

Desarrollo de mercado

Desarrollo de producto

Cuadrantes VII, V, III (Estrategias Sugeridas)

Penetración de mercado


Cuadrantes VIII, VI, IX (Estrategias Sugeridas)

Recorte de gastos

Desinversión

Fuente: (David, Administración Estratégica, 2013) Elaborado: Fernando Rosero.

Metodología:

Proceso 1:

I. Establecer las líneas de los productos que la empresa en estudio comercializa y

citarlos dentro de la columna “División” (unidad de negocio).

II. Describir los ingresos anuales de la empresa por concepto de venta de los

productos citados en la columna “División” y realizar la sumatoria total de la

columna denominada “Ventas”. (ej. División: “Cinturones”, Ventas “28000”

dólares).

35

III. Proceder a obtener el porcentaje de la columna “Ventas” y transcribir el

resultado a la columna “Porcentaje de Ventas”, está se lo obtiene realizando una

regla de tres, la fórmula es la siguiente:

ECUACIÓN 1 REGLA DE TRES


Dónde:

B: Ingresos del Producto

A: Sumatoria de la columna “Ingresos”.

IV. Describir las utilidades anuales de la empresa por concepto de venta de los


columna denominada “Utilidades”. (ej. División: “Cinturones”, Utilidad

“12000” dólares).

V. Proceder a obtener el porcentaje de la columna “Utilidades” y transcribir el

resultado a la columna “Porcentaje de Utilidades”, está se lo obtiene realizando

una regla de tres la cual ya se indicó como realizarla en el punto III.

VI. Recopilar información EFI y EFE de cada división de la empresa y proceder a

realizar la evaluación de los factores que las conforman, como se indica en las

Matrices EFE y EFI en la etapa de “Análisis de la Situación” en este documento.

VII. Los totales de los análisis de EFE y EFI de cada división transcribir a las

columnas “Puntajes EFI” y “Puntajes EFE” respectivamente.

TABLA 12 EJEMPLO DE MATRIZ INTERNA EXTERNA

División Ventas % Ventas Utilidades % Utilidades Puntajes EFI Puntajes EFE

Producto 1 $ 60.000,00 40% $ 8.000,00 15% 80% 15%

Producto 2 $ 25.000,00 17% $ 12.000,00 23% 40% 10%

Producto 3 $ 50.000,00 33% $ 25.000,00 48% 10% 1%

Producto 4 $ 13.000,00 9% $ 6.000,00 12% 60% -20%

Producto 5 $ 3.000,00 2% $ 1.000,00 2% 5% -10%

Total $ 151.000,00 100% $ 52.000,00 100%

Fuente: (David, Administración Estratégica, 2013) // Elaborado: Fernando Rosero.

36

Proceso 2:

I. Con los datos obtenidos realizar el gráfico de la Matriz IE, la coordenada “X”

corresponde al Puntaje EFI, mientras la coordenada “Y” corresponde al Puntaje

EFI.

II. Una vez ubicados los puntos en el plano determinar el radio de la circunferencia

a trazarse, este debe ser proporcional a la utilidad, entre mayor sea el porcentaje

de la utilidad es más grande la circunferencia.

III. Una vez establecido el gráfico de la Matriz IE, la matriz sugiere tomar

estrategias por producto dependiendo del cuadrante que ocupan éstos en el

gráfico.

GRÁFICO 4 EJEMPLO DE MATRIZ IE


2.1.2.5 MATRIZ DE LA ESTRATEGIA PRINCIPAL

Esta matriz es una herramienta que permite plantear posiciones estratégicas basadas en

dos ejes principales, el crecimiento de la industria y la posición competitiva de la

empresa. La matriz se basa en resultados de otras matrices, sin embargo plantea dos ejes

antes no utilizados siendo este el verdadero aporte. La matriz se divide en cuatro

cuadrantes, a continuación se detallarán cada uno de ellos (David, Administración

Estratégica, 2013).

37

TABLA 13 MATRIZ DE LA ESTRATEGIA PRINCIPAL

CRECIMIENTO RÁPIDO DEL MERCADO

CUADRANTE II CUADRANTE I

Desarrollo del mercado Desarrollo del mercado

Penetración del mercado Penetración del mercado

Desarrollo de producto Desarrollo de producto

Integración horizontal Integración horizontal,

atrás ,adelante

POSICIÓN COMPETITIV

A DÉBIL

Desinversión Diversificación relacionada POSICIÓN

COMPETITIVA FUERTE

Liquidación

CUADRANTE III CUADRANTE IV

Recorte de Gastos Diversificación relacionada

Diversificación relacionada

Diversificación no relacionada

Diversificación no relacionada Alianzas estratégicas

Desinversión

Liquidación

CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO


Análisis Cuadrante I:

En este cuadrante se encuentran las empresas con una excelente posición estratégica,

estas empresas deben tratar de mantener su posición en función del desarrollo del

mercado y también del producto, es importante también que no traten de realizar

cambios muy drásticos en sus ventajas competitivas ya que son las que han consolidado

a la empresa y es preferible adaptarlas a las nuevas necesidades del mercado que

cambiarlas.

Análisis Cuadrante II:

Las empresas del segundo cuadrante deben evaluar su acercamiento al mercado, puede

que no sea el correcto, aunque la industria en este cuadrante muestra un crecimiento

sostenido a la empresa le es difícil aprovechar ese crecimiento y competir con

efectividad, las estrategias en este cuadrante son de naturaleza intensa y es preferible

igualarse al mercado que ha dimitir con estrategias de desinversión o liquidación.

38

Análisis Cuadrante III:

Las organizaciones en este cuadrante tienen que tomar decisiones drásticas con respecto

a la forma de administración, adicionalmente la industria en el que se desenvuelven

tiene un crecimiento lento, para aquello deben tomar medidas de recortes de gastos y

también de recursos, en caso de no hacerlo es preferible retirarse del mercado con la

desinversión y liquidación de la empresa.

Análisis Cuadrante IV:

Las empresas de este cuadrante son altamente competitivas pero se encuentran con

varias limitaciones con respecto a la industria en la que se desempeñan ya que esta es de

crecimiento lento, es importante que las empresas en este cuadrante tomen decisiones

con respecto a alianzas estratégicas, ellos al tener un flujo aceptable de efectivo tienen

la posibilidad de invertir en áreas más prometedoras que en las que se encuentran

actualmente.

ETAPA DE DECISIÓN

Antes de entrar al concepto de la matriz es importante aclarar que esta herramienta se

utiliza en la última etapa denominada de decisión, en la cual se define ya las estrategias

para la empresa, como recordatorio la primera es la etapa de aporte de información, está

se conceptualiza en el análisis de la situación, y la segunda etapa la de ajuste, esta se

conceptualiza en la etapa de diagnóstico.

2.1.2.6 MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA (MCPE)

La matriz MCPE es una herramienta que filtra, por llamarlo de alguna forma, todas las

estrategias planteadas a lo largo del estudio, e identifica y jerarquiza las más

importantes, la matriz compara el grado de influencia de los factores que conforman las

matrices EFI y EFE con las estrategias citadas para el análisis, aquellas estrategias con

más alto puntaje son consideradas como las más importantes. La forma de evaluación se

la tratará a continuación (David, Administración Estratégica, 2013).

39

Metodología:

I. Se toma los factores de las matrices EFE y EFI, y se los coloca en forma vertical

en la primera columna denominada “Factores Clave” de la matriz MCPE.

II. Junto a los factores se coloca el grado de ponderación correspondiente, este

también se lo obtiene de las matrices EFE y EFI, se los ubica en la columna

denominada “Ponderación”.

III. Se categoriza las estrategias y se las coloca por categorización en la primera fila

de la matriz, de forma en que puedan ser comparadas con los factores de las

matrices EFE y EFI antes colocados.

IV. Se determina el puntaje atractivo, este se refiere al grado de influencia que tiene

el factor sobre la estrategia tomada y se lo coloca en la columna “PA” que se

encuentra sobre la estrategia planteada para el análisis. La evaluación del puntaje

atractivo corresponde al siguiente criterio.

a. El rango del puntaje atractivo es de 1 al 4 donde 1 = poco atractivo y 4 =

es altamente atractivo.

b. En el caso de que el factor no tenga nada de afinidad con la estrategia

analizada se debe colocar un guion en el espacio de la calificación, es

importante aclarar que si no es atractivo para una estrategia de un tipo de

categorización tampoco lo será para las demás estrategias de esa

categorización, con lo cual se colocará también un guion en todas las

estrategias de esa categorización.

V. A continuación se debe calcular la calificación atractiva, ésta se la obtiene de la

multiplicación del puntaje atractivo con la ponderación del factor, cabe aclarar

que los puntajes atractivos nulo o con un guion son igual a cero o no tienen

valor. Esta calificación se la coloca sobre la columna denominada “CA” que se

encuentra sobre la estrategia analizada.

VI. Se realiza la sumatoria solo de la columna “CA”, las más importantes son

aquellas estrategias con mayor puntaje, el evaluador debe tomar las estrategias

más importantes y determinar cómo aplicarlas, también queda a criterio de éste

el cantidad a tomar.

40

TABLA 14. EJEMPLO MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANIFICACIÓN

ESTRATÉGICA

Matriz MCPE

Categorización de la estrategia

Estrategia de categorización tipo 1

Factores Clave Ponderado PA CA

FORTALEZAS

1. Fortaleza 1 0,15 2 0,3

2. Fortaleza 2 0,05 3 0,45

3. Fortaleza 3 0,05 3 0,45

4. Fortaleza 4 0,2 4 0,6

DEBILIDADES

5. Debilidad 1 0,2 3 0,45

6. Debilidad 2 0,1 2 0,3

7. Debilidad 3 0,05 1 0,15

8. Debilidad 4 0,2 4 0,6

Total 1

OPORTUNIDADES

1. Oportunidad 1 0,2 2 0,3

2. Oportunidad 2 0,15 2 0,3

3. Oportunidad 3 0,1 - 0

4. Oportunidad 4 0,1 - 0

AMENAZAS

5. Amenaza 1 0,15 4 0,6

6. Amenaza 2 0,2 3 0,45

7. Amenaza 3 0,05 - 0

8. Amenaza 4 0,05 - 0

Total 1 1,8


41

SEGUNDA FASE: DECISIONES ESTRATÉGICAS DE 2.2

MARKETING

La segunda fase trata sobre la toma de decisiones de la empresa y la elección de las

mejores estrategias, ésta se basa en el análisis y diagnóstico realizados en la fase

anterior. Ésta fase se divide en dos etapas, la primera denominada objetivos de

marketing y la segunda elección de las estrategias de marketing.

2.2.1 TERCERA ETAPA: OBJETIVOS DE MARKETING

Los objetivos del marketing están basados en los resultados obtenidos en la etapa de

diagnóstico de la situación, Sin embargo estos parten de los objetivos corporativos de la

empresa, a continuación planteados.

2.2.1.1 OBJETIVOS CORPORATIVOS

Están basados en la visión de la empresa, son la guía o el marco de referencia en que la

empresa debe amparase para direccionar su trabajo y esfuerzo, para aquello la empresa

debe tomar medidas, estas medidas son conocidas con el término de estrategias que no

son más que un conjunto de decisiones coherentes sobre acciones a emprender en pro de

alcanzar un objetivo (Ancin, 2002).

Las características según (Martinez, 2009) de los objetivos corporativos deben ser:

· Adecuados: Que expresen lo que realmente quieren conseguir.

· Realistas: Coherentes a las capacidades de la empresa.

· Oportunos: Que aclaren cuando tienen que conseguirse.

· Medibles: Tienen que mostrar cifras concretas, amparadas en la realidad.

· Alcanzables: Tienen que ser ambiciosos, pero basándose en la realidad de la

empresa.

Para obtener los objetivos corporativos de la empresa se recurrió a tres análisis:

42

· Análisis de la Visión de la empresa.

· Análisis FODA.

· Matriz del Ciclo de Vida.

Matriz del Ciclo de Vida.

La matriz del Ciclo de Vida ayudará a identificar mediante una evaluación de

parámetros, en qué etapa de madurez se encuentra la empresa, ésta tiene que estar en

función del producto más importante ofertado por la empresa.

Las etapas según (Francés, 2006) son las siguientes:

· Nacimiento: En esta etapa las empresas desean hacerse viables, son dirigidas

por emprendedores jóvenes y su estructura es simple e informal.

· Crecimiento: En esta etapa las empresas han establecido sus competencias y

los productos que ofertan gozan de un cierto éxito, el énfasis en esta etapa es

de alcanzar un rápido crecimiento en ventas.

· Madurez: En esta etapa el nivel de ventas se estabiliza, se establece una

organización más estructurada y burocrática. El objetivo en esta etapa es la

eficiencia en los procesos.

· Declinación: El mercado se estanca y retrocede, la empresa empieza a

declinar también, la rentabilidad disminuye, el objetivo primordial en esta

etapa es innovar y diversificar productos como solución para salir de esa

detención y expandir el mercado.

· Desaparición: Esta etapa está marcada por la quiebra total de la empresa, las

deudas son más altas que sus utilidades en una proporción alta, no existe

solución viable más que la de rematar la empresa. El único objetivo en esta

etapa es la de no perderlo todo.

43

Los parámetros a evaluar según (Francés, 2006) son los siguientes:

· Rentabilidad: se refiere al nivel de utilidad.

· Penetración: indica la participación de mercado.

· Aprendizaje: implica el grado de percepción y conocimiento que el cliente

tiene de los productos de la empresa.

· Clientes: es el número de clientes actuales en comparación a aquellos

potenciales.

· Volumen de ventas: el total de productos vendidos en un periodo de tiempo.

· Evolución Tecnológica: el grado de desarrollo de la empresa con respecto a

la industria.

Metodología:

I. Desarrollar la matriz con todos los parámetros y etapas correspondientes.

Los parámetros se los cita en el eje Y, y las etapas en el eje X de la matriz.

II. Determinada la matriz describir los rasgos previamente establecidos de cada

uno de los parámetros en su correspondiente etapa. (ej. en el casillero

correspondiente al parámetro “Clientes” y la etapa “Madurez” se describe

“No existen clientes potenciales”, quiere decir que cuando una empresa no

logra identificar más clientes potenciales en el mercado es porque se

encuentra en una etapa de madurez).

III. Después de describir todos los casilleros en la matriz, escoger aquellos que

son los que representan a la empresa de forma más real y cercana, y

resaltarlos.

IV. Una vez resaltados los casilleros que describen mejor a la empresa, queda a

criterio del evaluador señalar cual es la etapa del ciclo de vida de la empresa

que más se asemeja a la realidad que vive la misma.

44

TABLA 15 EJEMPLO MATRIZ CICLO DE VIDA

Parámetros//Etapas Nacimiento Crecimiento Madurez Declinación Desaparición

Rentabilidad Negativa Positiva y en

crecimiento

Máxima e

insuperable

Positiva y en

disminución

Negativa

Penetración Más de 5 %

de

participación

Más de 10 %

de

participación

100% de

participación

En

disminución

Casi nula

Aprendizaje No hay

percepción

Conocimiento

mediano

Percepción

Total

Percepción

alta, bajo

deseo

No

aceptación

Clientes Reducidos Varios Clientes No existen

clientes

potenciales

Disminución

de clientes

No se

interesan

Volumen de ventas En base al

volumen de

clientes

En crecimiento

permanente

Máximo y

estable

En descenso

permanente

Casi nulo

Evolución

tecnológica

Mayor e igual

a la del sector

Igual a la del

sector

Igual o menor

a la del sector

Menor a la

del sector

Obsoleta

Fuente: (Francés, 2006). Elaborado: Fernando Rosero.

45

2.2.2 CUARTA ETAPA: ELECCIÓN DE LAS ESTRATEGIAS DE

MARKETING.

En esta etapa se escogerán las estrategias que va utilizar la empresa para obtener o

alcanzar los objetivos planteados en la etapa anterior, ésta etapa es la más importante

del estudio, ya que dará los lineamientos para el éxito o fracaso de la empresa.

2.2.2.1 ESTRATEGIAS CORPORATIVAS.

Las estrategias corporativas son guías en que la empresa debe basar sus acciones para el

cumplimiento de los objetivos corporativos, éstas generalmente derivan del análisis de

la visión, misión, tipo de negocio (Ancin, 2002).

Existen tres tipos de estrategias competitivas según (Porter, 1989) en las que la empresa

puede basar su crecimiento.

· Liderazgo en coste.- Esta estrategia no debe ser confundida con el liderazgo

en precios, la cual está enfocada en base a aprovechar economías de escala y

volúmenes de producción bajar el precio del producto al consumidor final. El

liderazgo en coste se refiere a crear un margen de rentabilidad más amplio

optimizando procesos, y disminuyendo costos y gastos, sin necesidad de

aumentar el precio del producto. Esta estrategia por lo general es aplicable

para empresas pequeñas y medianas que necesitan estabilizarse en el

mercado y que su prioridad no es hacerse conocer aún.

· Diferenciación.- Esta estrategia supone que la empresa ofertará un bien o

un servicio único o superior al de la competencia, la empresa que decida

basar su crecimiento en este tipo de estrategia debe tener una capacidad

financiera amplia para aprovechar economías de escala, y además para

invertir en investigación y desarrollo, ya que el objetivo de ésta es mantener

a la empresa a la vanguardia de la tendencia del mercado. Esta estrategia se

aplica para empresas grandes que quieren ser líderes en la industria y tienen

la capacidad financiera suficiente para invertir en aquello.

46

· Concentración y focalización.- Esta estrategia basa su éxito en ofertar

productos especializados a nichos de mercado específicos, casi

personalizando el producto a las necesidades de aquel grupo demandante.

Esta estrategia permite alimentar la marca y potenciar el producto mediante

innovación, siempre y cuando exista un capital de inversión destinado para

aquello. Generalmente esta estrategia es utilizada por medianos y pequeños

productores que desean que la marca se empiece a familiarizar con el cliente.

2.2.2.2 ESTRATEGIAS DE CARTERA.

Una vez definidas las estrategias corporativas que cobijan a la organización, aparecen y

se derivan de las primeras, las estrategias de cartera, éstas antes de ser aplicadas

identifican todas aquellas relaciones producto-mercado que existen por cada unidad de

negocio de la empresa. La unidad de negocio es una división, parte de la organización,

encargada de fabricar y comercializar uno o más productos de una misma rama,

dirigidos a nichos de mercado específicos, mercados que demandan productos para

necesidades muy puntuales (Ancin, 2002).

Hay matrices que ayudarán a identificar en base a características de la empresa y el

mercado, que estrategias de cartera son las ideales para desarrollar una mejor relación

producto-mercado. Entre esas las más utilizadas son Matriz Boston Consulting y Matriz

de Ansoff, a continuación se explica cada una:

· Matriz Boston Consulting Group (BCG). La Matriz Boston Consulting

Group se desarrolló para el análisis de cartera de negocios y productos de la

empresa, esta se rige por dos variables, la tasa de crecimiento del mercado, y

la participación relativa de la empresa en el mercado, el análisis permite

tomar decisiones con respecto al robustecimiento de líneas de producción o

en su defecto a la cancelación de las mismas en pro de una optimización y

ulterior crecimiento de la empresa. A continuación se detalla el significado

de los cuadrantes que componen la matriz.

47

TABLA 16 MATRIZ BCG

Fuente: (Ancin, 2002).

Elaborado por: Fernando Rosero.

Producto Interrogante.- Éstos se sitúan en mercados de gran crecimiento

con reducidas cuotas de participación, se necesitan grandes inversiones en

los productos para mantener la cuota de mercado. Este fenómeno se puede

dar por tres razones principalmente, por que los productos se introducen por

primera vez, se introdujeron con anterioridad y no alcanzaron una alta cuota

de mercado, porque los productos tuvieron una alta participación de

mercado y la perdieron.

Producto Estrella.- Son aquellos productos situados en mercados de

crecimiento elevado y cuota de mercado alta. Para estos productos es básico

mantener y consolidar su participación en el mercado, el beneficio por este

producto justifica totalmente la inversión.

Producto Bolsa (Vacas Lecheras).- Son productos situados en mercados

de crecimiento bajo y cuota de mercado alta, son aquellos productos que no

necesitan alta inversión y que botan liquidez constantemente, liquidez que

sirve para financiar el crecimiento de otras unidades como las de

Investigación y desarrollo. Son productos en etapa de madurez, sin embargo

hay que recalcar que no siempre van a estar en esta etapa y habrá declive en

TASA DE CRECIMIENTO DEL MERCADO

Alta Producto Estrella Producto Interrogante

Baja Producto Bolsa (Vacas Lecheras) Producto Peso Muerto

Alta Baja

PARTICIPACIÓN RELATIVA DE LA EMPRESA EN EL MERCADO

48

cualquier momento por eso es importante reemplazarlos con productos

estrellas en etapa de consolidación.

Producto Peso Muerto.- Están situados en mercados de bajo crecimiento y

pequeñas cuotas de mercado. Estos productos son considerados como

trampas de liquidez ya que la inversión que implican puede ser utilizada

para alimentar productos más prometedores en mercados en crecimiento.

Estos productos pueden ser resultado de los siguientes fenómenos, Los

productos nunca tuvieron éxito en el mercado, tuvieron participación alta de

mercado pero la competencia la redujo, o los productos ya no están a la

vanguardia del mercado y por ende el mercado ya nos los requiere.

La secuencia óptima de la matriz requiere que exista algún producto bolsa

generador neto de liquidez, que permita la inversión sobre un producto

interrogante, con el fin de que éste se convierta en producto estrella que en

su consolidación y madurez se convierta en el nuevo producto bolsa, sin

necesidad de que el anterior producto bolsa sea reemplazado, pero en caso

de que se convierta este último en producto peso muerto pueda ser

descontinuado sin necesidad de que esto afecte a la empresa.

Metodología:

Proceso 1:

I. Establecer las líneas de los productos que la empresa en estudio comercializa y

citarlos dentro de la columna “División” (unidad de negocio).

II. Describir los ingresos anuales de la empresa por concepto de venta de los


columna denominada “Ingresos”. (ej. División: “Cinturones”, Ingreso “28000”

dólares).

III. Proceder a obtener el porcentaje de la columna “Ingresos” y transcribir el

resultado a la columna “Porcentaje de Ingresos”, está se lo obtiene realizando

una regla de tres, la fórmula es la siguiente:

49

ECUACIÓN 2 REGLA DE TRES


Dónde:

B: Ingresos del Producto

A: Sumatoria de la columna “Ingresos”.

IV. Describir las utilidades anuales de la empresa por concepto de venta de los

productos citados en la columna “División”, realizar la sumatoria total de la

columna denominada “Utilidades”. (ej. División: “Cinturones”, Utilidad

“12000” dólares).

V. Proceder a obtener el porcentaje de la columna “Utilidades” y transcribir el

resultado a la columna “Porcentaje de Utilidades”, está se lo obtiene realizando

una regla de tres, la cual ya se indicó como realizarla en el punto III.

VI. Tasar en base a toda la información que posea la empresa el porcentual de

participación que tiene en el mercado, generalmente esta se obtiene con respecto

a su mayor competidor.

VII. Adquirir información de la tasas de crecimiento de la industrias a las que las

líneas de productos y por ende la empresa pertenecen, y colocarlas

respectivamente en la columna TCI (Tasa de Crecimiento de la Industria).

TABLA 17 EJEMPLO MATRIZ BCG

División Ingresos % Ingreso

s

Utilidades % Utilidades

Participación relativa en el mercado (X)

TCI (Y)

Producto 1 $ 60.000,00 40% $ 8.000,00 15% 80% 15%

Producto 2 $ 25.000,00 17% $ 12.000,00 23% 40% 10%

Producto 3 $ 50.000,00 33% $ 25.000,00 48% 10% 1%

Producto 4 $ 13.000,00 9% $ 6.000,00 12% 60% -20%

Producto 5 $ 3.000,00 2% $ 1.000,00 2% 5% -10%

Total $ 151.000,00 100% $ 52.000,00 100%

Elaborado: Fernando Rosero Fuente: (David, Administración Estratégica, 2013)

50

Proceso 2:

IV. Con los datos obtenidos, realizar el gráfico de la Matriz BCG, la coordenada

“X” corresponde a la Participación Relativa en el Mercado, mientras la

coordenada “Y” corresponde a Tasa de Crecimiento de la Industria (TCI).

V. Una vez ubicados los puntos en el plano, determinar el radio de la circunferencia

a trazarse, este debe ser proporcional a la utilidad, entre mayor sea el porcentaje

de la utilidad más grande es la circunferencia.

VI. Una vez establecido el gráfico de la Matriz BCG, se sugiere tomar estrategias

por producto dependiendo del cuadrante que ocupa éste en el gráfico.

· Matriz de dirección del crecimiento (Ansoff).

Según (Ancin, 2002) esta herramienta es útil para empresas que se han

marcado claros objetivos de crecimiento, y que además por sus

características son consideradas como PYMES. La matriz sugiere por cada

relación producto-mercado que tenga la empresa, plantear estrategias de

expansión o diversificación según el caso.

TABLA 18. MATRIZ PRODUCTO MERCADO

Productos

Mercados Actuales Nuevos

Actuales Penetración de

mercado

Desarrollo de nuevos

productos

Nuevos Desarrollo de

nuevos mercados

Diversificación

Fuente: (Ancin, 2002) / Elaborado por: Fernando Rosero Las estrategias que (Ancin, 2002) sugiere tomar son las siguientes:

51

Penetración de mercado.- Es una estrategia que involucra actividades para

mejorar aspectos internos de la empresa en el mismo mercado y con los

productos actuales, por ende, es considerada la estrategia de crecimiento que

menos riesgo implica.

Los aspectos internos a mejorar pueden ser desde un servicio más

personalizado para el cliente, hasta atraer a clientes de la competencia,

marcando diferencias en el producto y presentación del mismo, cual sea la

forma, esta estrategia debe ser tomada en cuenta como base para aplicar las

demás por su naturaleza de optimización y mejoramiento continuo.

Desarrollo de Nuevos Productos.- La estrategia trata de adaptar un nuevo

producto en el mercado en que actualmente una empresa se desenvuelve. La

tendencia del mercado cambia constantemente y lo hace básicamente por

dos cosas, gustos y necesidades de los clientes, es importante que la

empresa se adapte en el menor tiempo posible a esos nuevos gustos y

necesidades para que siga siendo considerada competitiva. Para hacerlo, el

cambio puede ir desde el desarrollo de un nuevo producto, hasta el

mejoramiento y rediseño de un producto anterior. El objetivo primordial en

esta estrategia es plasmar el deseo del cliente en el producto.

Desarrollo de Nuevos Mercados.- Esta estrategia implica buscar nuevos

mercados para introducir productos actuales, en compendio este tipo de

estrategias calza muy bien con el perfil de una empresa exportadora, la

incertidumbre con estas estrategias es alta, sin embargo puede ser

minimizada en medida del dominio de la información obtenida de ese nuevo

mercado.

Diversificación.- Es considerada la estrategia más riesgosa, consiste en

emplear tácticas que introduzcan un nuevo producto en un nuevo mercado, y

lo haga obviamente con éxito, mitigar la incertidumbre es casi nulo, el éxito

no dependerá sólo de entender el mercado o sólo de saber las necesidades y

tendencias, sino de ambas circunstancias.

52

2.2.2.3 ESTRATEGIAS DE SEGMENTACIÓN.

Son aquellas estrategias aplicadas al desarrollo de uno o más segmentos de mercado

específicos. No todos los segmentos de cada relación producto-mercado son atractivos

para la empresa, es importante evaluar a cuales se dirigirá todos los esfuerzos de

marketing, a éstos se los denomina como segmentos estratégicos (Ancin, 2002).

Algunos de los parámetros que se toman en cuenta para la evaluación de los segmentos

estratégicos son los siguientes. (Ancin, 2002)

· Rentable.- Se refiere a si el segmento tiene el poder adquisitivo para

adquirir el producto.

· Mediático.- Si el segmento al que se dirige tiene el poder de decisión de

compra.

· Alcanzable.- Si al segmento que se dirige está expuesto a algún tipo de

publicidad.

· Sensible al C.I.M. (Comunicación Integrada del Marketing).- se refiere si el

segmento tiene un grado de sensibilidad alta a la publicidad de una marca.

Metodología:

I. Primero se realiza una ficha sencilla del producto-mercado al que está enfocado

el estudio (Ej. Género: Masculino, Producto: Cinturón, Intervalo de edad: de

25 a 64 años de edad) y se divide el intervalo en segmentos de evaluación,

llamados rangos. (Ej. Intervalo de edad: 20 a > 65 años, Rango: 20 a 25 años

de edad, en este caso este rango se convertiría en el segmento “A”).

II. Una vez identificados y divididos los segmentos del intervalo, se procede a

realizar una matriz comparativa entre los segmentos y los parámetros antes

citados, con el fin de evaluar las características de cada segmento (Ej. Segmento

“A” vs Rentable, se evalúa el poder adquisitivo del segmento “A”).

53

III. Una vez estructurada la matriz, procedemos a evaluar, el criterio de evaluación

corresponde a la siguiente lógica, 1 = no se cumple, 5 = se cumple en su

totalidad. (Ej. Segmento “D”, caballeros de 46 a 55 años de edad, tienen

calificación 5 en alcanzable, significa que son personas que están altamente

expuestas a publicidad).

IV. Al final se suma de forma horizontal las evaluaciones, aquellos segmentos de

mayor puntaje serán considerados como los segmentos estratégicos en que la

empresa deberá mancomunar los esfuerzos de marketing.

TABLA 19 EJEMPO FICHA PRODUCTO MERCADO

Género: Masculino

Producto: Cinturón

Intervalo de edad: 20 a > 65 años

Rangos de edad: A 20 a 25 años

B 26 a 35 años

C 36 a 45 años

D 46 a 55 años

E 56 a 64 años

F > 65 años

Fuente: (Rosero, 2013) Elaborado: Fernando Rosero.

TABLA 20 EJEMPLO EVALUACIÓN DE SEGMENTOS POR PARÁMETRO.

Segmento Rentabilidad Mediático Alcanzable Sensibilidad C.I.M.

Sumatoria

A 2 3 4 3 12

B 3 5 4 4 16

C 5 5 4 5 19

D 5 5 5 4 19

E 5 4 5 4 18

F 5 3 4 3 15

Fuente: (Ancin, 2002) // Elaborado: Fernando Rosero.

54

2.2.2.4 ESTRATEGIAS DE POSICIONAMIENTO.

El objetivo primordial de estas estrategias es definir la percepción de la marca en los

segmentos escogidos. En síntesis, es de qué forma quiere la empresa que los segmentos

identifiquen a la marca (Ancin, 2002).

Es importante según (Lambin 1991), conocer el posicionamiento de la marca en el

mercado y también la de los competidores principales; decidir la posición que tiene que

adoptar para escalar en la mente del consumidor; analizar los atributos y la personalidad

del producto para que exponiéndolos logre posicionar a la marca.

Según (Ries y Trout 1993) existen “22 leyes inmutables del marketing” en las cuales se

puede basar el desarrollo de las estrategias; por posicionamiento, se pueden destacar las

siguientes.

· Ley de Liderazgo.- “Es mejor ser el primero, que ser el mejor”, significa

que la empresa que actué más rápido incrementa sus posibilidades de éxito

que aquella que hace mejor las cosas, porque por ese afán de hacerlo se

demora más en tomar decisiones y presentar resultados.

· Ley de la Categoría.- “Si usted no puede ser el primero en un categoría,

crea una nueva en que pueda serlo”, Significa que la empresa debe

identificar nichos de mercado descuidados por otras empresas y

posicionarse.

· Ley de la Mente.- “Es mejor ser el primero en la mente que el primero en el

punto de venta”, Se refiere a que aquella empresa que gestiona mejor su

imagen y publicita mejor su marca tendrá mayor aceptación en el mercado,

que aquella que se dirige a tratar de involucrarse directamente con el

consumidor final.

· Ley de la Percepción.- “El marketing no es una batalla de productos es una

batalla de percepciones”, La afirmación siguiere que si una empresa dedica e

invierte en la imagen de sus productos, el porcentaje de clientes que lo

compren será más alto que aquellos que dediquen mayor esfuerzo en mejorar

55

la calidad solamente. El cliente la final de cuentas distinguirá más a una

marca que a un producto.

· Ley de Enfoque.- “El principio más poderoso en el marketing es poseer una

palabra en la mente de los clientes”, Se refiere a que una empresa que

posicione su palabra como sinónimo de un producto está en la cumbre del

marketing.

· Ley de la Exclusividad.- “Dos empresas no pueden poseer la misma palabra

en la mente del cliente”, Esta afirmación corresponde mucho con el precepto

anterior, sólo una y exclusivamente una marca podrá posicionarse en la

mente del cliente como la primera.

· Ley del Sacrificio.- “Siempre hay que sacrificar algo para conseguir algo”,

No es sólo un principio de marketing, es un principio vivencial, el marketing

siempre es riesgoso, sin embargo lo que varía es el grado de riesgo, el cual la

empresa si puede mermar cuando el marketing es bien gestionado y

apuntalado.

2.2.2.5 ESTRATEGIAS FUNCIONALES.

Las estrategias funcionales son la combinación de herramientas de marketing que la

empresa tiene la posibilidad y los recursos de aplicar, y que se desarrolla por cada

segmento estratégico previamente seleccionado (Ancin, 2002).

Las estrategias funcionales actúan en cuatro campos, en los productos, en el precio, en

la venta y distribución, y en la comunicación (Ancin, 2002).

· Productos.- hace referencia a la diversificación del producto, al abandono de

aquellos productos peso muerto, al desarrollo de nuevos productos o

modificación de los actuales.

· Distribución y Ventas.- concierne a la logística de distribución, al sistema

de ventas, a la cobertura de mercado, puntos de venta.

56

· Precios.- corresponde a la estrategia de precios, políticas de descuento,

economías de escala.

· Comunicación.- hace referencia a la comunicación interna y externa de la

empresa, medios de comunicación, tipos de mercadeo.

57

TERCER FASE: DECISIONES OPERATIVAS DE 2.3

MARKETING

En esta fase se establece las acciones concretas a tomar, se basa en los objetivos de

marketing y la elección de las mejores estrategias, en pro de cumplir con los objetivos

planteados en la fase anterior. Ésta fase está compuesta solo por una etapa denominada

plan de acción.

2.3.1 QUINTA ETAPA: PLANES DE ACCIÓN

El plan de acción es la última etapa de un plan de marketing, es aquella etapa que

describe concretamente las tareas que se deben realizar como consecuencia de las

estrategias escogidas para ser aplicadas en la empresa. En los planes de acción está

estipulado claramente, quien va a ser el encargado, en que tiempo debe realizar la tarea,

y con qué presupuesto cuenta para aquello (Ancin, 2002).

2.3.1.1 PLANES DE ACCIÓN

En los siguientes cuadros detallaremos acciones que serán de mucha ayuda a la hora de

elaborar un plan de acción específico.

TABLA 21 EJEMPLO PLAN DE ACCIÓN DE PRODUCTOS

Acciones Responsable Plazo

Elaborar un estudio de mercado como guía

necesaria para la toma de decisiones con respecto

al desarrollo de nuevos productos o mejora de los

anteriores.

Director

General

1 mes

Fuente: (Ancin, 2002). Elaborado: Fernando Rosero.

58

TABLA 22 EJEMPLO PLAN DE ACCIÓN DE PRECIOS


Analizar la idoneidad de los precios Director

General

Continuo

Definir política de precios: Calidad / Precio


TABLA 23 EJEMPLO PLAN DE ACCIÓN DE DISTRIBUCIÓN


Definir estrategias para colectividades y

empresas relevantes.

Director

General

1 mes

Estudiar el cambio de la distribución

geográfica actual. Y tomar una decisión con

respecto a la forma de distribución.

Logística interna :

Mejorar la relación a largo plazo con los

proveedores en aspectos como calidad y

precio.

Director

General

Continuo

Reducir stock de productos

Mejorar el servicio al cliente

Estudiar canales emergentes:

Venta Directa Director

General y

Comercial

1 mes

Centros comerciales

Tiendas tradicionales

Grandes almacenes

Franquicia

Fuente: (Ancin, 2002) Elaborado: Fernando Rosero.

59

TABLA 24 EJEMPLO PLAN DE ACCIÓN DE FIDELIZACIÓN


Entender al cliente:

Investigar y analizar la clientela actual Director

Regional

3 meses

Medir la satisfacción del cliente

Analizar el valor de los clientes por segmentos

Diagnosticar la situación

Adoptar un programa de mejora continua:

Elegir una estrategia de fidelización Director

General y

Comercial

1 mes

Definir las acciones a tomar

Definir un proceso de seguimiento y control Continuo

Fuente: (Ancin, 2002) Elaborado: Fernando Rosero

Metodología:

I. Realizar una lista de actividades necesarias para cumplir con la estrategia

planteada, éstas serán colocadas en la primera columna llamada “Decisiones”.

II. Detallar las acciones relevantes, ordenadas lógicamente por actividad planteada

(columna “Decisiones”). Éstas serán colocadas en la siguiente columna llamada

“Acciones”.

III. Establecer el tiempo determinado como máximo para realizar cada acción, en las

columnas que simulan un horizonte de tiempo, este horizonte estará establecido

bajo la columna llamada “Plazo” y estará a criterio del encargado el establecer el

tiempo de plazo.

60

IV. Una vez establecido el tiempo para cada acción, también se debe establecer el

encargado de realizar esa acción, puede ser identificado por nombre y/o el

nombramiento.

V. Si es que la acción requiriera establecer un presupuesto, indicarlo en la columna

final llamada “Presupuesto”.

TABLA 25 EJEMPLO TABLA DE ACTIVIDADES

Decisión Acción

Plazo

Encargado Presupuesto Mes 1

Semana

1

Semana

2

Semana

3

Semana

4

Actividad 1

Acción 1

Encargado

1

Presupuesto

Acción 2 No presupuesto

Acción 3 Presupuesto


Actividad 2 Acción 1 Encargado

2

Presupuesto


Actividad 3

Acción 1 Encargado

2

Presupuesto



Actividad 4

Acción 1 Encargado

3

Encargado

1

No presupuesto






61

CAPÍTULO 3. METODOLOGÍA

PLAN DE MARKETING 3.1

3.1.1 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN

El análisis de la situación es la primera etapa que contempla un plan de marketing, ésta

es la etapa de recopilación de la información con respecto al entorno que rodea a la

empresa. A continuación su desarrollo.

3.1.1.1 ANÁLISIS EXTERNO

Ésta parte del estudio hace referencia al análisis de todos aquellos elementos que

afectan a la empresa directa o indirectamente, pero que sin embargo ésta no puede

controlar. El análisis se subdivide en dos entornos, el macroentorno y microentorno a

los cuales se tratará a continuación.

Macroentorno

El macroentorno es aquel en el que se desarrollan los elementos que afectan no sólo a la

empresa, sino también condicionan la sociedad donde ésta se desenvuelve, estos son de

tipo económico, político, tecnológico, legal, social entre otros, en resumen restringen y

regulan el mercado de un país. A continuación aquellos macro-elementos que afectan a

la empresa en estudio.

62

Factor Económico

Los factores económicos revelan información con respecto a la estabilidad que un país

sostiene, y si éste es un terreno fértil o árido para las empresas, en el sentido de

inversión y crecimiento. La empresa en estudio podrá tomar esta información como

herramienta para la toma de decisiones, a continuación algunos parámetros tomados en

cuenta en el ámbito económico.

· Producto Interno Bruto

Es una medida macroeconómica que se expresa en valor monetario, utiliza para su

cálculo varios indicadores, todo en un horizonte de tiempo determinado. La ecuación a

la que es sujeto el PIB (Producto Interno Bruto) es:

ECUACIÓN 3. VALORACIÓN DEL PIB

PIB = C + G + I + (X-M)

Fuente: (Banco Central del Ecuador, 2013) Elaborado: Fernando Rosero.

En donde la simbología representa lo siguiente:

· C = Consumo Familiar.

· G = Consumo del Gobierno.

· I = Inversión Extranjera.

· X = Exportaciones.

· M = Importaciones.

Como dato histórico, el crecimiento del Producto Interno Bruto del año 2011 fue de un

7.8% con respecto al año 2010, que tuvo a su vez un crecimiento apenas de 3.6% con

respecto al año 2009. El Ecuador en el año 2011 tuvo el mayor crecimiento del PIB a

nivel latinoamericano. Y Latinoamérica tuvo un crecimiento en promedio de 4.5%,

63

crecimiento que estuvo por encima del promedio del mundo que se encontraba en un

4.0%. El Ecuador hasta el primer trimestre de 2013 tuvo un incremento del PIB

(Producto Interno Bruto) de 3.5%, el PIB nominal alcanzó los USD 21.962 millones.

Este fenómeno en Latinoamérica y en el Ecuador sucede ya que se implementaron

nuevas políticas económicas, se mejoraron precios de los bienes básicos y existieron

ingreso de capitales (Banco Central del Ecuador, 2013).

· Inflación

La inflación es el incremento generalizado y sostenido de los precios de bienes y

servicios con relación a una moneda durante un periodo determinado de tiempo. Como

dato comparativo y de referencia, el Ecuador hasta abril del año 2012 cerró la inflación

en 4.85% por debajo del promedio de América Latina, que se encontraba en 5.28%, sin

embargo existe un dato que disparó este resultado, la inflación de Venezuela que se

encontraba en 22.6%. Actualmente Ecuador hasta el mes de septiembre de 2013 tuvo

una inflación de 1.71%, la cual se prevé cerrará el año en un máximo de 2.27%, lo que

significa que el incremento en los precios será mínimo (Banco Central del Ecuador,

2013).

· Inversión Extranjera Directa

La inversión en concepto, es la erogación de dinero en pro de un bien o servicio con el

ánimo de lucrar un excedente después de un tiempo determinado. La inversión

extranjera directa al Ecuador hasta el primer trimestre del año 2013 fue de 95.13

millones de USD. Sin embargo comparando la IED en el mismo periodo del año 2012,

hubo un decremento en un 13.27%, en cifras la inversión de ese periodo fue de 109.68

millones de USD, la razón es que existió una rebaja de inyección de capital de los

principales países inversores, por ejemplo el caso de Estados Unidos y China. Estados

Unidos hasta el primer trimestre del año 2012 invirtió en el país una totalidad de 31.6

millones de USD, en el periodo de 2013 sólo invirtió 18 millones de dólares. En el caso

de China en el primer trimestre de 2012 invirtió alrededor de 22 millones de dólares,

mientras que en el primer trimestre de 2013 invirtió alrededor de 19 millones USD y

aunque éste último país tiene una inversión regular, la ha disminuido (Banco Central del

Ecuador, 2013).

64

· Índice de Confianza Empresarial

El Índice de Confianza Empresarial es un estudio de opinión que abarca a 800 grandes

empresas de cuatro ramas de la actividad económica: Industria, Comercio, Construcción

y Servicios. Las preguntas a las empresas son en temas relacionados a la variación en

ventas, ingresos, producción, precio de insumos, materia prima entre otros indicadores,

sólo del mes en estudio. Lo que intenta evaluar, es la evolución de la empresa en los

mencionados indicadores, con lo que obtendrán datos ponderados representados por

puntos de crecimiento o decrecimiento de las empresas. Para hacerlo la base del estudio

hasta el mes de noviembre de 2012 fue el año 2007, posteriormente a esa fecha la base

es el año 2009. Hasta julio de 2013 el ICE (Índice de Confianza Empresarial) registró

un aumento de 15.9 puntos con respecto al mes anterior (junio 2013), para ubicarse en

un general de 961.2 puntos, en donde la Industria aportó con el 38.2%, el Servicio

contribuyó con el 32.3%, el sector del Comercio con el 22.2% y la Construcción con el

7.3% (Banco Central del Ecuador, 2013).

· Población Económicamente Activa

La Población Económicamente Activa, es aquella que actualmente se encuentra

trabajando y siendo parte del mercado laboral de una región o país. La PEA (Población

Económicamente Activa) en el Ecuador se encontraba hasta marzo de 2012 en 50.2%, la

PEA actualmente, hasta marzo de 2013 es de 48.6 %, significa que ha disminuido en

casi un 2.5% con respecto al mismo periodo del año 2012, lo que quiere decir que en

Ecuador actualmente existe una población de alrededor de 7 millones consideradas

como entes económicamente activos (INEC, 2013).

Factor Político

Los factores políticos se encargan de evaluar la relación que el Estado tiene con otros

países, esta relación es valorada con parámetros e índices aceptados internacionalmente,

eso afecta directamente a la empresa en estudio, especialmente si esta desea tratar en

mercados internacionales, entre los más importantes los siguientes:

65

· Riesgo País

Es un índice que evalúa basándose en la condición económica, social, política, e incluso

natural y geográfica de un país, el riesgo de invertir en él. Emitiendo para ello un

criterio basado en puntos, de si es seguro o no hacerlo. También se define como un

índice de bonos de mercados emergentes, el cual refleja el movimiento en los títulos

negociados en moneda extranjera. Se la expresa como un índice o como un margen de

rentabilidad sobre los bonos del Tesoro de los Estados Unidos.

El riego país del Ecuador hasta el mes de octubre de 2013 se encuentra en 624.00

puntos, lo que quiere decir que si el Ecuador busca financiamiento a través de emisión

de bonos ese momento, el interés a pagar es de 6.24%, más el interés anual que rindan

los bonos FED (Reserva Federal del Tesoro) (Banco Central del Ecuador, 2013).

· Balanza Comercial

La balanza comercial es la diferencia monetaria que existe entre las importaciones y

exportaciones exclusivamente de la relación comercial entre dos países. Ésta se bifurca

en aquella que interviene el petróleo y en aquella que no lo hace, en ambos casos, ésta

puede ser, o bien deficitaria, o bien beneficiaria.

Los principales socios de la balanza comercial petrolera a los cuales exporta el Ecuador

son: EEUU (62.2%), Chile (14.1%), Perú (11.1%), de los cuales importa son: EEUU

(50.7%), Panamá (20.3%), Reino Unido (5.2%). Por otro lado los principales socios de

la balanza comercial no petrolera a los cuales exporta el Ecuador son: EEUU (24.3%),

Colombia (8.6%), Rusia (7.7%) de los cuales importa son: EEUU (22.9%), China

(16.6%), Colombia (10.8%). Al término del mes de agosto de 2013 las balanzas

favorables o beneficiarias de los principales socios corresponden a: EEUU con USD

3.810 millones, Chile con USD 1317.8 millones, Perú con USD 839.5 millones y

deficitarias o negativas a: Panamá en USD 541.3 millones, Reino Unido en USD 205.2

millones, India en USD 191.9 millones y Corea del Sur en USD 176.5 millones (Banco

Central del Ecuador, 2013).

66

· Deuda Externa

La deuda externa es la suma total de deudas contraídas por los sectores tanto públicos

como privados de un país con una entidad internacional. Es importante establecer

políticas claras de pago de la misma, ya que éstas afectarán directamente en el

presupuesto del estado, y concretamente en los beneficios hacia la industria y el país en

general. Con respecto a la deuda del Ecuador hasta el primer trimestre del año 2013 se

encuentra en un saldo de 12.330 millones de dólares. Mientras que la deuda del sector

privado en el mismo periodo es de 5.214 millones de dólares (Banco Central del

Ecuador, 2013).

· Impuestos

Los impuestos son obligaciones tributarias en favor del estado, regidos por derecho

público. El pago del impuesto a la renta para las microempresas y pequeñas empresas es

de suma importancia, ya que en su mayoría éstas están constituidas como personas

naturales. La tabla del Impuesto a la renta 2013 se encuentra a continuación:

TABLA 26 TABLA DE IMPUESTOS 2013

Año 2013 - En dólares

Fracción

Básica

Exceso

Hasta

Impuesto Fracción Básica Impuesto Fracción

Excedente

- 64.890 - 0%

64.890 129.780 - 5%

129.780 259.550 3.245 10%

259.550 389.340 16.222 15%

389.340 519.120 35.690 20%

519.120 648.900 61.646 25%

648.900 778.670 94.091 30%

778.670 En adelante 133.022 35%

Fuente: (Servicio de Rentas Internas, 2013) Elaborado: Fernando Rosero.

67

Es importante tomar en cuenta otros impuestos y tasas:

TABLA 27 TABLA DE IMPUESTOS

Impuestos Nacionales:

Impuesto al Valor Agregado

Impuesto General de Exportación

Impuestos Municipales:

Impuesto Propiedad Urbana

Tasas Nacionales

Tasas por Servicios portuarios y aduaneros

Tasas por Servicios de embarque y desembarque.

Tasas arancelarias

Tasas Municipales

Agua Potable

Luz

Recolección de Basura

Habilitación y control de establecimientos

Alcantarillado canalización.

Fuente: (Derecho Ecuador, 2013) / Elaborado: Fernando Rosero.

Factor Legislación

Con respecto a la legislación se han tomado en cuenta aquellas leyes que influyen

directamente a la empresa a la cual está dirigido el estudio.

· Ley de salario Mínimo.

Amparada por el Acuerdo Ministerial Nro. 0215 con respecto al Salario Básico

Unificado 2013. Estipula que el salario básico unificado del año 2013 en el Ecuador

será de 318 dólares americanos (base imponible para beneficios de ley), significa el

aumento en un 8.81% (26 dólares americanos) del salario básico anterior (Ministerio de

Relaciones Laborales, 2013).

68

Éste contempla a:

v Trabajadores en general.

v Trabajadores del servicio doméstico.

v Los operarios de artesanías y colaboradores de las microempresas.

· Ley de Seguridad Social

Ley convenida en el Libro Primero del Seguro General Obligatorio. Estipula que todas

las personas que tengan una relación laboral con cualquier tipo de empresa, ésta sea

privada o estatal, deben exigir su afiliación al Seguro General Obligatorio (Instituto

Ecuatoriano de Seguridad Social, 2013).

Éste ampara a:

v Trabajadores con dependencia.

v Trabajador autónomo.

v Profesional en libre ejercicio.

v El administrador o patrono de un negocio.

v El dueño de una empresa unipersonal.

v Los demás obligados al Seguro General Obligatorio.

· Ley de Propiedad Intelectual

El Instituto Ecuatoriano de la Propiedad Intelectual (IEPI), es el ente encargado de

regulación. La ley estipula que se protegen todas las obras, interpretaciones,

ejecuciones, producciones o emisión radiofónica, cualquiera sea el país de origen de la

obra, la nacionalidad, o el domicilio del autor. Esta protección también se reconoce

cualquiera que sea el lugar de publicación o divulgación (Instituto Ecuatoriano de la

Propiedad Intelectual, 2013).

69

· Ley de incentivo para inversión

El Ministerio de Comercio Exterior es aquel que la rige. Estipula que las inversiones

extranjeras en el Ecuador pueden ser directas, subregionales, o neutras, pueden

realizarse en todos los sectores económicos, sin autorización previa del Ministerio de

Comercio Exterior, el cual autorizará en el mismo acto de presentación toda solicitud

para transferir acciones o participaciones sin necesidad de requisito adicional alguno.

Toda inversión extranjera debe ser registrada en el Banco Central (Ministerio de

Comercio Exterior, 2013).

Factor Social.

El factor social ayudará a caracterizar los diferentes estratos, clasificaciones o divisiones

que tiene la población ecuatoriana, con ello será más fácil la identificación de mercados

y el planteamiento de objetivos para la empresa en estudio.

· Tamaño de la población

El Ecuador para final del año 2013 tendrá una población aproximada de 15.476.000

habitantes (Instituto Nacional de Estadística y Censo, 2013).

· Distribución por Edades

Se refiere a la densidad de población que existe por intervalos de edad en el Ecuador. A

continuación un cuadro detallado.

TABLA 28 POBLACIÓN POR INTERVALO DE EDADES

10-18 años 19-29 años 30-39 años 40-49 años 50-65 años

2.804.073 hab. 2.914.662 hab. 2.185.597 hab. 1.720.667 hab. 1.817.570 hab.

Fuente: (Instituto Nacional de Estadística y Censo, 2013) Elaborado: Fernando Rosero

70

· Niveles de Formación y de Ingreso

En el siguiente cuadro se identifica la estratificación, por parte del Instituto Nacional de

Estadísticas y Censos, con respecto al nivel socioeconómico.

GRÁFICO 5. ESTRATOS EN EL ECUADOR

Fuente: (Instituto Nacional de Estadística y Censo, 2013). // Elaborado: (Instituto Nacional de Estadística y Censo, 2013).

TABLA 29 POBLACIÓN POR ESTRATOS

Estrato A B + C -C D

Población 294.042,39 1.733.302,48 3.528.508,62 7.629.626,10 2.305.911,34


71

En el siguiente cuadro se detalla que parámetros son evaluados para la estratificación

por nivel socio económico.

TABLA 30 MUESTRA PARA DIFERENCIACIÓN DE ESTRATOS

Nivel Socioeconómico

Muestra: 9744 Viviendas

Quito 2364 Viviendas

Guayaquil 3372 Viviendas

Cuenca 1344 Viviendas

Ambato 1344 Viviendas

Machala 1320 Viviendas


TABLA 31 CARACTERÍSTICAS POR ESTRATO

Población Total 15.475.915 habitantes

Parámetros Estratos

A B + C C D

Económico

Jefes de Hogar (desempeñan como profesionales)

100% 100% X X X

Bienes

Teléfono convencional 100% 97% 83% 52% 12%

Televisor a color 2u 2u 2u 1u 1u

Equipo de sonido 95% 80% 67% 48% 10%

Tecnología

Servicio de internet 99% 81% 39% X X

Computadora de escritorio 100% 81% 62% 11% X

Laptop 100% 81% 21% X X

Celular 4u 3u 2u 2u 1u

Hábitos de consumo Vestimenta en centro comercial 100% 100% 38% 14% X

Utilización de internet 100% 98% 90% 43% 9%

Correo electrónico 99% 90% 77% 25% X

Página social 92% 76% 63% 19% X

Lectura (ni estudio, ni trabajo) 76% 69% 46% 22% 9%

Fuente: (Instituto Nacional de Estadística y Censo, 2013). Elaborado: Fernando Rosero.

72

Factor Tecnológico

En esta sección del estudio se evaluarán las herramientas tecnológicas que de mejor

forma se acoplen a las necesidades que presenta la empresa y que faciliten los procesos

tanto administrativos como productivos.

· Proceso de Fabricación.

Con respecto a los procesos de fabricación en serie de los productos de marroquinería,

rama de la confección del cuero, la industria más referente es la italiana, ellos se

especializan en varias líneas de confección con maquinaria integrada, reduciendo

tiempos en la elaboración y mejorando calidad en concepto de acabados del producto,

sin embargo para la implementación de líneas de producción sin tiempos muertos debe

existir una gran inversión (Rosero, 2013).

· Nuevos Productos y Servicios de la Competencia

La competencia dentro de la industria del cuero es amplia, y más cuando existe

especialidades como la talabartería, marroquinería, calzado, en las cuales las

posibilidades de elaboración de productos nuevos es extensa, por la nobleza del

material. La competencia dentro de esta industria maneja diversificación de producto

por género, por edad, inclusive por material, más amplia que la empresa en estudio. Con

respecto a los servicios que la competencia brinda, se puede decir que el trato no es

diferenciado o destacado, además de las formas comunes de comercialización ya

implantadas en el mercado (Vallejo, Nuevos Productos y Servicios de la Competencia,

2013).

· Nuevos Productos y Servicios de los Socios de la Cadena de suministros

Con respecto a la cadena de suministros de la industria, no existe un trato diferenciado

hacia los clientes con respecto a los servicios, más que el de las propias políticas que

cada uno de los proveedores maneja o mantiene, sin embargo sí existe materia prima

que posibilita diversificar productos en más gamas de texturas y colores.

Con respecto a la cadena de almacenes que envuelven a la industria y quienes son los

que realmente tienen el contacto con el consumidor final, no existe mayor desarrollo en

73

la forma de comercialización (Vallejo, Nuevos Productos y Servicios de los Socios de la

Cadena de Suministros, 2013).

Microentorno

El microentorno se desarrolla a un aspecto macro, pero más cercano al entorno de la

empresa. Éste analiza la industria, los clientes, los proveedores, inclusive la

competencia que la empresa en estudio puede de alguna forma condicionar, pero que sin

embargo no puede controlar. A continuación se detallan los elementos en los que la

empresa se desenvuelve.

Industria

La industria del cuero y calzado tiene varias ramas de especialización, entre sus

principales está la de calzado y la de prendas de vestir, sin embargo la especialidad de la

empresa incurre como complemento de los mencionados subsectores. Ésta es la

marroquinería, es todo lo que comprende la elaboración de cintos, cinturones,

bandoleras, porta-chequeras, tarjeteros, billeteras y bolsos en piel de animal. Todos los

indicadores sobre la industria están en forma generalizada, pero era necesario

diferenciar la especialización de la empresa.

· Crecimiento de la Industria

La industria manufacturera es una de las de mayor aporte al PIB no petrolero, con el

32.8% de participación, sin embargo se diagnosticó para 2013 una desaceleración en el

crecimiento del sector, lo que nos indica el informe es que el crecimiento de la industria

manufacturera para 2013 será aproximadamente el 3.7% (USD 7.345 millones), que en

comparación el año 2012 represento un 6.8% (USD 6.769 millones). En valor monetario

proyectado el crecimiento sería tan sólo de 576 millones de USD (Camara de Comercio

de Guayaquil, 2012).

74

· Zonas de Producción

La mayor cantidad de productores en la industria se encuentran en las provincias de

Imbabura, Azuay, Tungurahua y Cotopaxi, según la Asociación Nacional de Curtidores

del Ecuador (ANCE). En la siguiente tabla está detallado el número de talleres por

provincia y el porcentaje de participación a nivel nacional.

GRÁFICO 6. PORCENTAJE DE PRODUCCIÓN DE CUERO POR

PROVINCIA.

Fuente: (Asociación Nacional de Curtidores del Ecuador, 2010) Elaborado: (Asociación Nacional de Curtidores del Ecuador, 2010)

TABLA 32. TALLERES DE CUERO POR PROVINCIA

Provincia Número de Talleres %Porcentaje Participación Cantones

Tungurahua 1770 75,60% Ambato

Baños

Cevallos

Quisapincha

Imbabura 309 13,20% Cotacachi

Azuay 100 4,30% -

Cotopaxi 94 4% -

Fuente: (Asociación Nacional de Curtidores del Ecuador, 2010) Elaborado: Fernando Rosero.

75

· Mercado de Trabajo

Con respecto a la mano de obra que participa en la industria manufacturera, El Instituto

de Investigaciones Socio-Económicas y Tecnológicas (INSOTEC) señaló que, en la

industria de cuero y calzado más se emplea a personal masculino que femenino, en

donde el 70.8% son hombres y el 29.2 % son mujeres, sin embargo las cifras entregadas

por el Banco Central del Ecuador señalan todo lo contrario, que el 28.1% son hombres y

el 71.8 mujeres. Según el Ministerio de Productividad y FLACSO esto se puede deber a

que el BCE (Banco Central del Ecuador) considera salariados declarados, no

declarados, patronos, cuentapropistas y ayudantes familiares, que obviamente afectan

los datos reales (Instituto de Investigaciones Socioeconómicas y Tecnológicas del

Ecuador, 2009).

· Recursos Humanos.

El capital humano parte de la industria de cuero y calzado, según la investigación

realizada por la FLACSO (Facultad Latinoamericana de Ciencias Sociales) y el

Ministerio de Productividad, la componen obreros calificados y no calificados,

representando éstos, más de la mitad de la fuerza laboral empleada por el sector; En el

año 2010 el ingreso promedio de los trabajadores se situó en 305.10 dólares, menor que

el sueldo básico actual.

Existe una gran informalidad en el sector, esto se puede sostener con las cifras

investigadas por FLACSO y el Ministerio de Productividad, que indican que el 26% de

los empleados de esta industria están afiliados al IESS, también que el 39.2% de los

trabajadores se capacitan de forma periódica, existiendo una mayoría que lo realiza por

políticas de la empresa y no por iniciativa propia, lo que a su vez arroja otro resultado,

que el 25.5% de las empresas no capacita a su personal y que sólo el 35.7 % lo hace de

forma esporádica (FLACSO y Ministerio de Productividad, 2010).

En el siguiente gráfico se puede observar en porcentaje los niveles de estudio dentro del

recurso humano del sector.

76

GRÁFICO 7. NIVEL DE PREPARACIÓN DEL SECTOR

Fuente: (Instituto de Investigaciones Socioeconómicas y Tecnológicas del Ecuador, 2009). Elaborado: (Instituto de Investigaciones Socioeconómicas y Tecnológicas del Ecuador, 2009).

· Asociaciones de la industria

ASOCIACIÓN NACIONAL DE CURTIDORES DEL ECUADOR (ANCE), En ésta se

concentran el 68% de curtiembres, y el 75% de productores de las diferentes ramas del

cuero en el Ecuador, ubicada en la provincia de Tungurahua ya cuenta con 1170 talleres

(Asociación Nacional de Curtidores del Ecuador, 2010).

INSTITUTO TECNOLÓGICO DEL CUERO, Ubicado en la ciudad de Cotacachi,

provincia de Imbabura, Está orientado hacia la capacitación y enseñanza para la

confección de calzado y vestimenta en cuero.

77

Clientes

· Clientes Actuales

Los clientes actuales de la empresa son 168, se ubican en 40 ciudades en todas las

regiones del Ecuador excepto la región insular. En la siguiente tabla están detalladas las

ciudades en las que la empresa tiene mercado.

TABLA 33. CIUDADES COMERCIALIZADORAS DE LA EMPRESA

CIUDAD

AMBATO

ARCHIDONA

AZOGUES

BABAHOYO

CAYAMBE

CHONE

COCA

CUENCA

EL CARMEN

ESMERALDAS

GUAYAQUIL

IBARRA

LA CONCORDIA

LA MANA

LATACUNGA

LOJA

MACAS

MACHALA

MANTA

MILAGRO

NUEVA LOJA (LAGO AGRIO)

PASAJE

PORTOVIEJO

PUYO

QUEVEDO

78

QUITO

RIOBAMBA

SAN JUAN

SANTA ROSA

SANTO DOMINGO

SHUSHUFINDI

TENA

TULCAN

TUMBACO

VALENCIA

VENTANAS

VINCES

YANTZAZA

ZAMORA

ZARUMA

Fuente: Facturas RV “Diseño en cuero” Elaborado: Fernando Rosero

· Clientes Potenciales

En los siguientes cuadros se detallará las características que el mercado ecuatoriano

tiene con respecto a nivel socioeconómico, edades, y población, con el objetivo de que

la empresa en estudio pueda utilizar estos datos como guía para identificar al mercado

objetivo.

v Porcentaje de población de los diferentes niveles socioeconómicos en el

Ecuador

La información por estratos, identifica el poder adquisitivo y características de

consumo de los diferentes niveles, ésta ayudará a la empresa a identificar los

nichos potenciales de mercado.

79

GRÁFICO 8. ESTRATOS EN EL ECUADOR

Fuente: (Instituto Nacional de Estadística y Censo, 2013) Elaborado: INEC.

v Cantidad de la población de los diferentes niveles socioeconómicas en el

Ecuador

La información obtenida en estos casilleros corresponde a la multiplicación de la

población total ecuatoriana por cada uno de los porcentajes de los diferentes estratos.

TABLA 34. POBLACIÓN POR ESTRATOS

Estrato A B + C -C D

Población 294.042,39 1.733.302,48 3.528.508,62 7.629.626,10 2.305.911,34

Fuente: (Instituto Nacional de Estadística y Censo, 2013) Elaborado: Fernando Rosero.

v Parámetros utilizados para diferenciar los estratos

La información detallada a continuación corresponde a las características que

diferencian a cada estrato, en ámbitos de economía, tecnología, bienes, y

hábitos de consumo.

80

TABLA 35. MUESTRA PARA EL ESTUDIO POR ESTRATOS

Nivel Socioeconómico

Muestra: 9744 Viviendas

Quito 2364

Guayaquil 3372

Cuenca 1344

Ambato 1344

Machala 1320


TABLA 36. CARACTERÍSTICAS POR ESTRATO

Población Total 15.475.915 habitantes

Parámetros Estratos

A B + C C D

Económico

Jefes de Hogar (desempeñan como profesionales)

100% 100% X X X

Bienes

Teléfono convencional 100% 97% 83% 52% 12%

Televisor a color 2u 2u 2u 1u 1u

Equipo de sonido 95% 80% 67% 48% 10%

Tecnología

Servicio de internet 99% 81% 39% X X

Computadora de escritorio 100% 81% 62% 11% X

Laptop 100% 81% 21% X X

Celular 4u 3u 2u 2u 1u

Hábitos de consumo

Vestimenta en centro comercial 100% 100% 38% 14% X

Utilización de internet 100% 98% 90% 43% 9%

Correo electrónico 99% 90% 77% 25% X

Página social 92% 76% 63% 19% X

Lectura (ni estudio, ni trabajo) 76% 69% 46% 22% 9%


81

v Número de habitantes por ciudad

Con respecto a las ciudades seleccionadas, éstas son en las que la empresa ha

tenido mayores ventas durante el año 2012, a excepción de Ambato que fue

incluido por ser un mercado importante. El índice nos revela la densidad de

población por ciudad que existe por artículo vendido, en otras palabras por cada

artículo vendido a un habitante cuantos habitantes no lo compraron. Entre el

índice sea menor demostrará mayor venta de artículos por ciudad.

TABLA 37 INDICE DE VENTA POR CIUDAD

Ciudad Población 2013 Población 2012 (A) Cantidad de artículos (B)

Índice (A/B)

Quito 2.458.900 2.412.427 2619 921

Cuenca 558.127 546.864 1142 479

Guayaquil 2.531.223 2.501.423 1044 2.396

Manta 244.348 241.151 1079 223

Santo Domingo 403.063 395.133 679 582

Machala 266.638 263.161 623 422

Loja 238.171 233.039 638 365

Esmeraldas 203.881 201.372 481 419

Latacunga 185.698 182.748 316 578

Nueva Loja 101.780 99.254 502 198

Portoviejo 300.878 297.417 336 885

Quevedo 189.834 186.349 404 461

Ambato 356.009 351.477 55 6.390

Fuente: (Instituto Nacional de Estadística y Censo, 2013), Facturas 2012 RV “Diseño en cuero”. Elaborado: Fernando Rosero.

v Número de habitantes por edad

Esta tabla corresponde al año 2013, podemos identificar la densidad de

población que existe por edad, con lo cual diferenciaremos al mercado joven del

adulto.

TABLA 38. POBLACIÓN POR INTERVALOS DE EDAD

10-18 años 19-29 años 30-39 años 40-49 años 50-65 años

2.804.073 hab. 2.914.662 hab. 2.185.597 hab. 1.720.667 hab. 1.817.570 hab.

Fuente: (Instituto Nacional de Estadística y Censo, 2013) // Elaborado: Fernando Rosero.

82

Proveedores

Los proveedores tanto de insumos como de materia prima de la empresa están ubicados

en tres ciudades del Ecuador; Ambato, Salcedo y Quito, es importante mencionar que

éstos no tienen ningún trato preferencial con la empresa en estudio, ni tampoco la

empresa está obligada a trabajar sólo con estos proveedores.

· Lista de proveedores, de insumos

A continuación se numerará los proveedores de la empresa, qué insumo proveen y a qué

ciudad pertenecen.

TABLA 39. CIUDADES PROVEEDORAS DE LA EMPRESA

Proveedor Tipo de insumo Ciudad

1 bandas de cuero Ambato

2 bandas de cuero Salcedo

3 herraje Quito

4 herraje Quito

5 cuero, herraje Quito

6 pega Quito

7 hilos Quito

8 sintético, pega blanca Ambato

9 sintético, pega blanca Ambato

Fuente: (Rosero, 2013) Elaborado: Fernando Rosero

83

·

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84

Competencia

· Empresa Solcuero

Es una empresa ubicada en la ciudad de Cuenca, son productores de calzado, cinturón y

también de insumos como lo son hebillas, y suelas de zapato, tienen una sola tienda,

producen al por mayor y proveen a nivel nacional.

Datos:

Fábrica: Panamericana Norte (Kilometro 7 ½)

Dirección. Almacén Sucre 11-63 entre Tarqui y General Torres.

Telf. (593) 7 2835-342

Página web: http://www.solcuero.com.ec/


Logo:

85

· Empresa Palacio del Cinturón

Es una empresa ubicada en la ciudad de Quito, que empezó sus funciones en el año de

1993, cuenta con 6 locales, todos ubicados en la ciudad de Quito. La capacidad de

producción de la empresa es de veinte y cinco a treinta mil artículos mensuales y vende

todo tipo de marroquinería, desde artículos pequeños como llaveros, hasta productos

más elaborados como los bolsos, lo hace al detal por medio de los locales y al por

mayor proveyendo a otros locales.

Datos:

Dirección. Calle Chile OE1-26 y Montufar

Telf. (593-2) 2281-950

Página web: www.palaciodelcinturon.com


Logo:

86

· Matriz de Perfil Competitivo

Esta matriz ayudará a la empresa a evaluar en base a la comparación de factores críticos

para el éxito, en qué posición se encuentra con respecto a la principal competencia, los

factores críticos evalúan tanto puntos internos como externos, y la competencia tiene

que estar claramente identificada. A continuación mostramos la matriz de perfil

competitivo de la empresa en estudio.

TABLA 40 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO EMPRESA RV

RV Diseño en Cuero Palacio del Cinturón Sol-cuero

Factores

críticos para

el éxito

Ponderaci

ón

Calificaci

ón

Puntuaci

ón

Calificaci

ón

Puntuaci

ón

Calificaci

ón

Puntuaci

ón

Publicidad 0,2 1 0,2 4 0,8 2 0,4

Calidad de

los

Productos

0,15 4 0,6 3 0,45 2 0,3

Competitivi

dad precios

0,1 3 0,3 4 0,4 4 0,4

Administraci

ón

0,1 2 0,2 3 0,3 3 0,3

Posición

financiera

0,15 1 0,15 3 0,45 2 0,3

Lealtad del

cliente

0,1 3 0,3 3 0,3 3 0,3

Distribución

de ventas

0,1 4 0,4 4 0,4 2 0,2

Capacidad

de

producción

0,1 2 0,2 4 0,4 4 0,4

Total 1 2,35 3,5 2,6

Elaborado: Fernando Rosero Fuente: (Vallejo, Nuevos Productos y Servicios de la Competencia, 2013)

Análisis:

El análisis de la matriz MPC indica que la empresa maneja debilidades significativas en

publicidad y posición financiera, que tiene fortalezas importantes en la calidad del

producto y la distribución de las ventas, en resumen, y en comparación con la

competencia, la empresa tiene deficiencias que debe ir supliendo para poderse volver

más competitiva y tener una mayor participación en el mercado.

87

Nuevos Entrantes

· Caso China

La industria del cuero y calzado como en la mayoría de las otras industrias de

manufactura, están afectadas por la importación de productos chinos, principalmente

este país compite en mercados internacionales con precios bajos. China como nación

subsidia las importaciones de varios productos manufacturados, además la mano de obra

es barata, Según el artículo del Universo “El salario mínimo de la ciudad más rica de

China no da para vivir”, el sueldo básico en ese país es aproximadamente de 195 dólares

(El Universo, 2011) en la ciudad más rica, en donde el poder adquisitivo de ese sueldo

es casi nulo, para el mercado ecuatoriano es insostenible competir con precios tan bajos,

El estado ecuatoriano como respuesta ha implementado barreras arancelarias, según el

artículo del Telégrafo “Industria del calzado mejoró con aranceles” la industria del calzado

estaba siendo desplazada por zapatos chinos, éstos tenían un precio de 45 centavos por

par (El Telégrafo, 2012), precio imposible de mejorar para la industria en el Ecuador,

por esa razón en Junio de 2010 el Ecuador aplicó el cobro de un arancel de 6 dólares por

la importación de cada par de zapatos, más un 10% de ad valorem, esto mermó la

importación de calzado chino en un 77% (19 mil toneladas) con respecto al año 2009, lo

que reactivó indudablemente la industria del calzado en el Ecuador.

Sustitutos

La palabra cuero viene del latín “curium”, significa “piel curada de animal”

(Diccionario Etimológico), y esto a su vez se refiere al proceso de curtido del cuero que

evita la putrefacción de la piel, quitando en un proceso de “limpieza” todo el pelo y la

grasa del animal, la acotación viene bien, ya que el tema principal a tratar son los

productos sustitutos del cuero, y por ende es necesario tener el concepto claro sobre a

que se considera cuero de animal.

· Cuero Sintético

El principal sustituto del cuero es aquel llamado “cuero sintético”, existen dos tipos, el

sintético en poliuretano y el sintético en PVC, siendo el primero él de mejor calidad

(Empresa Turnkey Taiwán), lo impresionante de los productores de este material es

88

cómo logran mediante métodos químicos imitar el cuero, hasta tal punto, que las

personas con poco conocimiento sobre el material, no pueden diferenciarlo. La materia

prima utilizada para la elaboración del cuero sintético está adjunta en la siguiente tabla.

TABLA 41. COMPOSICIÓN DEL SINTÉTICO

Materia Prima

Tela base

Resina de poliuretano (Resina de un componente, resinas de dos componentes,

solución tratadora de superficies)

Pigmentos de poliuretano (Pigmento en polvo)

Solventes (MEK, tolueno, DMF)

Papel base para la producción de la lámina de PU.

Fuente: Empresa Turnkey Taiwán. Elaborado: Fernando Rosero.

3.1.1.2 ANÁLISIS INTERNO

Esta parte del estudio comprende el informe interno, un escaneo total de la empresa en

donde se podrá encontrar información con respecto a la constitución de la misma, junto

con el organigrama, con los encargados de cada área y sus responsabilidades, también

como físicamente está distribuido el lugar de trabajo, y un cuadro comparativo de la

empresa con respecto a un estándar ideal. Toda la información, vale aclarar, fue

entregada por el Gerente de la empresa.

Constitución de la Empresa

La empresa RV “Diseño en cuero” está constituida como persona natural, quien funge

de representante legal de la misma es el Sr. Fernando Ramiro Rosero Vallejo con

número de RUC: 0400696399001. Según el documento el Sr. Fernando Ramiro Rosero

89

Vallejo inicia actividades de comercio el 30 de agosto de 1996 en la ciudad de Quito,

sin embargo el inicio de actividades de la empresa como tal es en el año 2000.

En este momento la empresa está catalogada como artesanal por el ACUERDO

INTERMINISTERIAL No. 363-2005 AC del MINISTERIO DE INDUSTRIAS Y

PRODUCTIVIDAD, y el MINISTERIO DE FINANZAS (Anexo 1). La actualización

de este documento fue realizado el 03 de julio de 2012, con lo cual la empresa recibe

aún los beneficios de ley, con una vigencia de tres años a partir de la fecha de

actualización.

Organigrama

Es importante aclarar que la empresa no tiene estatutos ni políticas establecidas, sin

embargo como una guía parte del direccionamiento de la misma, la administración

planteó funciones y responsabilidades de las distintas áreas que estructuran la

organización.

En el siguiente gráfico se podrá identificar el organigrama que rige a la empresa, junto

con las responsabilidades de quienes lo conforman.

GRÁFICO 10. ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA


90

· Funciones del Gerente General:

v Fungir como representante legal de la empresa.

v Fijar las políticas operativas, administrativas y de calidad en base a

parámetros establecidos.

v Liderar el proceso de planeación estratégica de la organización, poniendo en

claro las metas específicas para el cumplimiento de objetivos.

v Crear un ambiente laboral afable y positivo para quienes componen la

organización.

v Acoplar la estructura necesaria para el desarrollo de planes de acción a largo,

corto y mediano plazo.

v Preparar, describir las tareas y los objetivos individuales para cada área

funcional, por medio de los encargados de cada departamento.

v Seleccionar a personal competente y desarrollar programas de entrenamiento

para potenciar capacidades.

v Medir y controlar continuamente la ejecución, y evaluar los resultados

actuales, con los planes y estándares de ejecución antes especificados.

v Mantener contacto con proveedores y siempre estar en busca de nuevos.

v Buscar nuevas tecnologías, tanto en el ámbito de maquinaria, como de

insumos y materia prima.

v Encargarse de la contratación y despido de personal.

v Es el único autorizando a firmar cheques de la compañía.

v Corregir y sancionar las malas prácticas dentro del trabajo.

91

· Funciones del Jefe de Taller:

v Organizar el trabajo en equipo, del personal del área de producción.

v Supervisar el trabajo de los mismos, tanto en la ejecución como en el

acabado.

v Controlar y dirigir al personal nuevo en las actividades varias del área de

producción.

v Asignar labores y turnos a trabajadores a su cargo.

v Llevar un inventario de herramientas y repuestos, entregados al área de

producción.

v Realizar mantenimiento de la maquinaria, e informar sobre daños en la

misma.

v Controlar tiempo de ejecución de tareas.

v Realizar devolución de materia prima sobrante en el proceso.

· Funciones de Bodeguero:

v Llevar el registro de entrada y salida de productos terminados, materia prima

e insumos.

v Informar sobre faltantes de materia prima, insumos y herramientas a

Administración.

v Entregar al área de producción la materia prima, insumos y herramientas

necesarios para la producción.

v Receptar y egresar los productos terminados, tanto al área de comercio como

al área de producción.

92

v Entregar al área de ventas los productos terminados divididos por orden de

pedido.

v Organizar los productos terminados en bodega basándose en las condiciones

propuestas por el administrador.

v Tener respaldo de todos los documentos emitidos por el área de bodega.

· Funciones del Operario:

El área de producción tiene varias funciones, sin embargo podemos mencionar las más

generales en base a la producción del producto estrella, el cinturón.

v Elaborar moldes.

v Cortar

v Destallar

v Pegar

v Colocar herraje

v Coser

v Pintar

v Poner talla o marca

v Poner gel

v Entregar a bodega

· Funciones de Encargado de Comercio:

v Administrar y dirigir a la fuerza de ventas, y a los integrantes que la

componen.

93

v Desarrollar las estrategias de ventas, afines a los objetivos de la empresa.

v Controlar y evaluar a cada integrante, en base a las metas establecidas en

ventas.

v Crear rutas para los vendedores equiparables en monto de ventas, y evaluar a

los clientes.

v Crear perfiles de posibles clientes en mercados ya establecidos o mercados

potenciales.

v Llevar un e-commerce adecuado a las necesidades del mercado.

· Funciones del Vendedor:

v Brindar un servicio cordial, atento y puntual al cliente.

v Ofrecer toda la gama de productos, tanto a clientes potenciales como los ya

establecidos.

v Tomar el pedido con todas las especificaciones, encargándose de que éste sea

confirmado por el cliente.

v Entregar o enviar el pedido en el tiempo establecido y dentro del margen de

tolerancia acordado con él cliente.

v Cobrar de forma inmediata una vez cumplida la fecha de pago en la factura.

v Cumplir con las metas de venta establecidas.

v Traer el informe requerido por parte de la administración sobre el cliente.

· Funciones del Contador:

v Recopilar toda la información financiera.

v Ingresar todos los datos financieros al programa contable.

94

v General el documento para pagar el seguro en las instituciones

correspondientes.

v Generar el documento para pagar el SRI en las instituciones

correspondientes.

v Encargarse de la emisión de roles de pago.

v Realizar y entregar los informes financieros a finales del ejercicio contable.

Infraestructura y Equipos

· Infraestructura

La empresa desarrolla sus actividades en dos pisos, el primero es la zona administrativa

donde se encuentra el área de gerencia, el área de administración, secretaría y bodegas;

y en el segundo piso, de iguales dimensiones que el primero, se encuentra la zona de

producción, sin embargo ésta no tiene divisiones (paredes) y por lo tanto es mejor

aprovechado el espacio.

95

v Área Administrativa

En el siguiente gráfico se encuentra, la forma de distribución del primer piso,

oficinas de área administrativa (Anexo 2).

GRÁFICO 11. DISTRIBUCIÓN DEL AREA ADMINISTRATIVA DE LA EMPRESA

Fuente: Empresa RV “Diseño en cuero” Elaborado: Fernando Rosero.

96

v Área de Producción

En el siguiente gráfico se encuentra la forma de distribución del segundo piso, área

de producción (Anexo 3).

GRÁFICO 12. DISTRIBUCIÓN DEL ÁREA DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA.

Fuente: Empresa RV “Diseño en cuero” Elaborado: Fernando Rosero.

97

· Equipos.

v Área Administrativa.

A continuación se detallan los equipos de oficina con los que la empresa cuenta

en el área de administración.

TABLA 42 EQUIPO DE OFICINA DE EMPRESA RV

Equipo Cantidad

Computadora Fija 2 Laptop 2 Tablet 1 Teléfono fijo 2 Fax 1 Impresora 1

Fuente: Trabajo de Campo // Elaborado: Fernando Rosero

v Área de Producción.

A continuación se detalla la maquinaria que conforma el área de producción

junto con su función y lugar de origen.

TABLA 43 MAQUINARIA EMPRESA RV

Máquina Función Tecnología

Troqueladora Corta piezas de cuero con troquel

Italiana

Destalladora Disminuye el grosor del cuero

Italiana

Tinturadora Pinta los filos de las piezas.

Italiana

Máquinas de coser Cose piezas. Coreanas Marcadora Marca tallas, logos,

insignias etc. Ecuatoriana

Refiladora y cortadora Se encarga de prensar y cortar filos

Italiana

Compresor Tiene la función de mediante aire comprimido esparcir pega.

Americana

Esmeril Lima cuchillas Americana Afiladora de cuchillas Se especializa en

afiliar las cuchillas de la maquinaría del taller.

Italiana

Fuente: Trabajo de Campo // Elaborado: Fernando Rosero.

98

Distribución

La empresa del estudio indica que su distribución al cliente final no es de forma directa,

el canal de distribución se maneja de la siguiente manera: El fabricante es la empresa,

los detallistas son los almacenes de zonas comerciales en las diferentes ciudades que la

empresa comercializa, y el consumidor final es el cliente.

GRÁFICO 13. FORMA DE DISTRIBUCIÓN DE LA EMPRESA


FABRICANTE

DETALLISTA

CONSUMIDOR

TALLI

SUM

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100

Modelo

Se ha tomado ciertos parámetros que una empresa debe tener para un óptimo

funcionamiento y se los ha comparado con la empresa en estudio, identificando de esta

manera que puntos débiles debe fortalecer y que puntos fuertes debe mantener. A

continuación la tabla del estudio.

TABLA 44. PARÁMETROS ÓPTIMOS DE UNA PEQUEÑA EMPRESA

PARÁMETROS EMPRESA

EN FORMA GENERAL PARA TODAS LAS ÁREAS SI NO

¿Están claramente establecidas las políticas? X

¿Están claramente establecidas las metas y objetivos? X

¿Están claramente establecidas las responsabilidades de los

individuos?

X

¿Se puede identificar en un organigrama los encargados y las sub-

áreas?

X

¿Manejan un manual de procedimientos? X

¿Manejan un plan de contingencias? X

ÁREA ADMINISTRATIVA

¿Existe el control necesario y periódico de las diferentes áreas? X

¿Existe la evaluación, en pro del mejoramiento de los procesos? X

¿Los administradores están en constante capacitación? X

¿Los administradores tienen la experiencia necesaria? X

¿Utilizan algún programa de control? X

ÁREA FINANCIERA

¿Se lleva la contabilidad de forma mensual? X

¿Los balances son entregados de forma oportuna y a tiempo? X

101

¿Los documentos son declarados en el tiempo establecido? X

¿Los sueldos son pagados a tiempo? X

¿Utiliza algún programa contable? X

ÁREA PRODUCTIVA

¿Se realiza mantenimiento a las máquinas de forma periódica? X

¿Los trabajadores cuentan con las herramientas necesarias? X

¿Los trabajadores se capacitan? X

¿Existe calidad en los procesos de producción? X

¿El producto que se desarrolla es de calidad? X

¿La maquinaria y equipos tienen buen funcionamiento? X

¿Existen los repuestos necesarios de la maquinaria? X

ÁREA DE BODEGA

¿Realiza un control físico de bodega periódico? X

¿Lleva un control manual de kardex? X

¿Maneja algún programa de control de inventario de bodega? X

¿Cuenta con todos los documentos para el regular control de

bodega?

X

ÁREA DE VENTAS

¿Los vendedores están capacitados? X

¿Los vendedores prestan un puntual y buen servicio al cliente? X

¿Están establecidas las rutas de venta y tiempos de visita? X

¿Tienen todo el material necesario para realizar la venta? X


102

3.1.1.3 ANÁLISIS DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

Este análisis permitirá establecer el entorno en que la empresa se desenvuelve, por

medio de la determinación del poder de negociación de los entes que rodean a la misma

y a la vez componen el mercado, los entes que componen el mercado y rodean a la

empresa son: los proveedores, los clientes, los nuevos entrantes, los sustitutos y la

competencia junto con la empresa. A continuación se realizara un análisis por cada una

de las Cinco Fuerzas de Porter.

· Rivalidad entre empresas competidoras

La empresa en estudio tiene concretamente dos empresas competidoras en el

mercado, una se encuentra en la ciudad de Quito, con 6 almacenes ubicados en la

misma ciudad, con 20 años de experiencia en el mercado. La otra empresa

competidora es una empresa ubicada en la ciudad de Cuenca, son productores de

marroquinería pero también producen insumos como son hebillas, suelas de zapato

entre otros y aunque poseen un solo local, su distribución es a nivel nacional.

Entre las principales barreras de entrada se encuentra la tecnología que se requiere

para hacer un buen cinturón, que en el caso de la empresa es el artículo por

excelencia, esta tecnología se encuentra en el país sin embargo es de un precario

performance, es por eso que se debe importar de otros países. Otra barrera de

entrada la marca los especialistas en marroquinería, son escasos y en la mayoría

trabajan independientemente, así que es complicado encontrar mano de obra

calificada.

Entre las principales barreras de salida se encuentran la tecnología principalmente

en tema de desinversión, es difícil en el mercado hallar personas que quieran

adquirir maquinarías de alto performance tomando en cuenta que a nivel nacional

existe máquinas que siendo nuevas cuestan dos, tres y hasta cinco veces menos.

· Poder de negociación de los proveedores

El número de proveedores de la empresa son tres actualmente, con respecto a la

materia principal el cuero, trabaja regularmente con los tres proveedores, estos

pertenecen a tres ciudades principalmente, Ambato, Quito y Salcedo. La empresa no

tiene ninguna atadura con ninguno de ellos ya que el país es por excelencia

103

productor de cuero y por ende los proveedores industriales como artesanales

abundan.

· Poder de negociación de los clientes

La cartera de la empresa es una cartera saneada ya de 13 años de trabajo en el

mercado, cuenta con alrededor de ciento cincuenta clientes a nivel nacional, el

servicio que presta la empresa es garantizado, la rentabilidad basada por la calidad

en el producto es atractiva para el cliente, que es comercializador y prefiere no

entrar en el ámbito de la producción porque es de gran inversión a ese nivel.

· Fuerza de los productos sustitutos

El principal sustituto, son todos los productos de marroquinería hechos en base de

cuero sintético o también llamado “cuerina”, el producto tiene mayor número de

gamas que el cuero, ya que éste es elaborado y no se extrae de un animal, además no

tiene ninguna falla, por ende es más aprovechable, sin embargo en cuestión de

calidad el cuero se encuentra muy por encima del sintético y por ende son más

apetecidos los productos en éste material. En el mercado de marroquinería también

existen artículos que pueden ser reemplazados por confección textil, como son las

billeteras, cinturones, bolsos, pero sin embargo la confección en cuero sigue siendo

la preferida por un sentido de estatus y calidad.

· Fuerza de los nuevos entrantes

Los nuevos entrantes dentro de la industria contemplan un panorama desolador en el

caso de las empresas extranjeras, las políticas ecuatorianas están defendiendo a capa

y espada la industria, y las barreras arancelarias y de importación de artículos que si

hay en el Ecuador se vuelve además de engorrosa y difícil, muy costosa. Es por eso

que en la industria de la empresa en estudio existe un amparo de protección en ese

caso, sin embargo es importante aclarar que a nivel nacional la industria está

empezando a tener fuerza y la competencia se va a volver mucho más fuerte,

establecer estrategias de crecimiento sería lo recomendable en este caso.

104

3.1.1.4 ANÁLISIS FODA

Es la parte de la evaluación donde se determinan las oportunidades y amenazas, junto

con las fortalezas y debilidades que enfrenta la empresa en cuestión, las oportunidades y

amenazas se obtienen del análisis del macro y micro entrono, mientras que las fortalezas

y debilidades se obtienen del estudio interno de la empresa. El objetivo de este análisis

es encontrar las posibles estrategias a aplicar, para aprovechar las oportunidades en base

a las fortalezas de la empresa, y minimizar las amenazas mermando las debilidades de la

misma.

A continuación están detalladas las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas

de la empresa en estudio.

Fortalezas

1. Los administradores están capacitándose constantemente.

2. Alto estándar de calidad en el producto, tanto por el material del que está hecho,

como por la maquinaria que lo elabora.

3. La mayoría de la maquinaria en la empresa es de origen italiano, ésta brinda un

mejor acabado al producto y un mayor tiempo de vida útil, que la maquinaria

nacional.

4. La inducción de nuevo personal es rápida, y su trabajo se garantiza, porque

existe un periodo de prueba antes de la contratación.

5. Las personas que laboran cuentan con las herramientas necesarias.

6. La empresa tiene varios proveedores de materia prima, con lo cual no existe una

dependencia hacia un sólo tipo de proveedor.

7. El producto se ha promocionado en todo el país, al tener vinculación comercial

con 168 almacenes en todas las provincias del Ecuador, se puede concluir que es

de esa manera.

105

8. La empresa otorga garantía de calidad sobre producto entregado a la línea de

almacenes.

Debilidades

1. La empresa no dispone de un manual de procedimientos, ni de contingencias.

2. No utiliza programas especializados en la mayoría de los departamentos.

3. Existe un nivel bajo de organización dentro de las áreas de la empresa.

4. La contabilidad que lleva es deficiente.

5. La mano de obra que ingresa a laborar en la empresa tiene poco o ningún

conocimiento sobre la fabricación de artículos de marroquinería.

6. Los sueldos no son pagados a tiempo desmotivando al personal.

7. Carece de un capital de trabajo permanente, que permita la gestión crediticia de

la empresa.

8. No están definidos claramente las metas o los objetivos.

9. No se lleva un seguimiento a los procesos, por ende no existe una evaluación de

resultados.

Oportunidades

1. El PIB del Ecuador para el 2013 aumentará en un 4% según el Banco Central del

Ecuador, lo que significa un consumo regular por parte del ecuatoriano tomando

en cuenta su ingreso.

2. El índice de confianza empresarial según el Banco Central del Ecuador

actualmente se encuentra en 99.1 puntos, sobre 250 posibles, esto significa que

existe en el horizonte de tiempo según los empresarios ecuatorianos, un futuro

alentador con respecto a inversión extranjera.

106

3. El Gobierno incentiva la exportación de productos nacionales por medio de

seminarios, cursos, capacitaciones y acercamientos comerciales.

4. El Instituto Pro Ecuador organiza la asistencia a ferias internacionales en busca

de oportunidades de negocio para las industrias.

5. La Cámara de Comercio de Quito, a sus miembros les permite recibir varios

beneficios relacionados con la capacitación tanto a nivel administrativo, como

productivo.

6. El gobierno a través del Ministerio creó el Plan de Mejora Competitiva, cuyo

objetivo es incrementar la formalidad del sector, la mano de obra y la

productividad.

7. Existe una ONG (CALTU) de la provincia de Tungurahua, que agrupa a

empresas de cuero y calzado, que por iniciativa privada asisten a ferias

internacionales, beneficiando a los miembros de la misma.

8. En la ciudad de Cotacachi se encuentra el Instituto Tecnológico del Cuero, el

cual se encarga de capacitar a personas en la confección en cuero.

Amenazas

1. El ATPDA con Estados Unidos acaba de expirar.

2. La inflación se encuentra en la actualidad en 4.4%.

3. El sector donde se comercializa el cuero presenta un alto nivel de informalidad.

4. Los principales competidores de la empresa, en el ámbito de marroquinería,

manejan precios más bajos.

5. Muchos productores utilizan material sintético en la elaboración de cinturones,

lo que disminuye la calidad y por ende el precio.

6. La industria no tiene mano de obra calificada.

107

7. La materia prima en su mayoría en el país no es de alta calidad.

8. Existe poco control para el contrabando de productos de cuero en las fronteras

con Perú y Colombia.

9. Los programas de financiamiento son muy demorosos.

10. El apoyo crediticio es difícil de conseguir por las garantías solicitadas por parte

de instituciones hacia las PYMES, éstas son muy altas.

3.1.1.5 MÉTODO DE PRIORIZACIÓN

Este método ayudará a determinar por priorización, cuáles son las más valiosas

fortalezas y oportunidades, y cuáles son las más importantes debilidades y amenazas de

la empresa, permitiendo a la misma enfocarse en los puntos en que necesita mejorar y

fortificar, tomando siempre en cuenta el macro-ambiente que la rodea.

108

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112

· Parámetros Priorizados

En el siguiente cuadro presentaremos los resultados obtenidos de las matrices de

priorización.

TABLA 49. CUADRO DEL FODA PRIORIZADO EMPRESA RV

FODA PRIORIZADO

FORTALEZAS OPORTUNIDES DEBILDADES AMENAZAS

FP

1

Maquinaria de

alta tecnología.

OP

1

El Gobierno

incentiva la

exportación.

DP

1

Existe un nivel

bajo de

organización.

AP

1

Los

competidores

de la

empresa,

manejan

precios más

bajos.

FP

2

La empresa

tiene varios

proveedores de

materia prima.

OP

2

Plan de Mejora

Competitiva

DP

2

No hay manual

de

procedimientos

, ni de

contingencias.

AP

2

El apoyo

crediticio es

difícil de

conseguir.

FP

3

Personal con

herramientas

para trabajar

OP

3

Instituto

Tecnológico

del Cuero, se

encarga de

capacitar a

personas en la

confección en

cuero.

DP

3

No utiliza

programas

especializados.

AP

3

La materia

prima en su

mayoría en el

país no es de

alta calidad.

FP

4

Administradore

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OP

4

ONG (CALTU),

agrupa a

empresas de

cuero y

calzado.

DP

4

Carece de un

capital de

trabajo.

AP

4

El sector

presenta un

alto nivel de

informalidad.

Fuente: Empresa RV “Diseño en cuero”. Elaborado: Fernando Rosero.

113

3.1.1.6 MATRIZ EFE (EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS)

Esta matriz evalúa la correlación entre las oportunidades que la empresa posee y las

amenazas que la rodean, el resultado servirá de guía de cómo aprovechando las

oportunidades se puede evitar las amenazas. Con respecto a la calificación, el total

ponderado por debajo de 2.5 significa que la empresa necesita involucrarse con el medio

externo, mientras que por encima de 2.5 indica que la empresa maneja una buena

relación con el medio que la rodea.

TABLA 50. MATRIZ EFE EMPRESA RV

Factores Externos Clave Valor Calificación Valor Ponderado

OPORTUNIDADES

El Gobierno incentiva la exportación. 0,2 4 0,8 Plan de Mejora Competitiva 0,15 4 0,6 Instituto Tecnológico del Cuero, se encarga de capacitar a personas en la confección en cuero.

0,1 3 0,3

ONG (CALTU), agrupa a empresas de cuero y calzado.

0,1 3 0,3

AMENAZAS

Los competidores de la empresa, manejan precios más bajos.

0,15 4 0,6

El apoyo crediticio es difícil de conseguir. 0,2 3 0,6 La materia prima en su mayoría en el país no es de alta calidad.

0,05 1 0,05

El sector presenta un alto nivel de informalidad.

0,05 1 0,05

TOTAL 1 3,3 Fuente: Empresa RV “Diseño en cuero”


Análisis:

La calificación total de la empresa es 3.3, significa que tiene una buena relación con el

medio externo, principalmente por el ánimo de búsqueda de apoyo que posee la

empresa, y que constantemente requiere de las entidades gubernamentales encargadas

del asesoramiento y direccionamiento de las pymes en Ecuador (Proecuador).

114

3.1.1.7 MATRIZ EFI (EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS)

Este tipo de matriz evalúa la correlación tanto de las fortalezas de la empresa como de

las debilidades, sirviendo de guía, para poder en base a las fortalezas, disminuir o

eliminar las debilidades. Con respecto a la calificación, el total ponderado por debajo de

2.5 significa que la empresa es débil internamente, mientras que por encima de 2.5 que

la empresa es fuerte o estable internamente.

TABLA 51. MATRIZ EFI EMPRESA RV

Factores Internos Clave Valor Calificación Valor Ponderado

FORTALEZAS

Maquinaria de alta tecnología. 0,15 4 0,6 La empresa tiene varios proveedores de materia prima.

0,05 3 0,15

Personal con herramientas para trabajar 0,05 3 0,15 Administradores Capacitados 0,2 4 0,8 DEBILIDADES

Existe un nivel bajo de organización. 0,2 1 0,2 No hay manual de procedimientos, ni de contingencias.

0,1 2 0,2

No utiliza programas especializados. 0,05 2 0,1

Carece de un capital de trabajo. 0,2 1 0,2

TOTAL 1 2,4


Análisis:

La calificación total de la empresa es de 2.4, lo que implica que la empresa tiene

falencias internas que no permiten la estabilidad de la misma. El análisis reconoce

puntos en los que la empresa es débil, éstos son de tipo administrativo y

específicamente se refirieren a actividades organizativas (carencia de manual de

contingencias, de procedimientos, de procesos, falta de medidas de control y de

evaluación).

115

3.1.2 DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN

Esta etapa del estudio contempla el diagnóstico de la información recopilada en la etapa

de análisis de la situación, es la etapa de evaluación de información de la empresa en

estudio. A continuación su desarrollo.

3.1.2.1 MATRIZ FODA

La matriz califica el grado de correspondencia que existe entre todos los parámetros

FODA de la empresa, para que en base al resultado se puedan establecer las estrategias

más idóneas para la misma.

TABLA 52. MATRIZ FODA EMPRESA RV

OPORTUNIDADES AMENAZAS

El Gobierno incentiva la exportación.

Los competidores de la empresa, manejan precios más bajos.

Plan de Mejora Competitiva

El apoyo crediticio es difícil de conseguir.

Instituto Tecnológico del Cuero, se encarga de capacitar a personas en la confección en cuero.

La materia prima en su mayoría en el país no es de alta calidad.

ONG (CALTU), agrupa a empresas de cuero.

El sector presenta un alto nivel de informalidad.

OP1 OP2 OP3 OP4 AP1 AP2 AP3 AP4

FOR

TALEZA

S Maquinaria de alta tecnología.

FP

1 E15 E16 E17 E18 E7 E8 E9 E10

La empresa tiene varios proveedores de materia prima.

FP

2

Personal con herramientas para trabajar

FP

3

Administradores Capacitados FP

4

DEB

ILIDA

DES

Existe un nivel bajo de organización. DP

1 E11 E12 E13 E14 E1 E2 E3 E4

No hay manual de procedimientos, ni de contingencias.

DP

2 E5 E6

No utiliza programas especializados. DP

3

Carece de un capital de trabajo. DP

4

Fuente: Empresa RV “Diseño en cuero”. // Elaborado: Fernando Rosero.

116

· Estrategias DA

Estas estrategias están enfocadas en minimizar las amenazas y eliminar debilidades.

TABLA 53. ESTRATEGIAS DA EMPRESA RV

ESTRATEGIAS DA OBJETIVO

E1 (DP4 , AP1)

Capitalizarse y disminuir precios por concepto de

pago en efectivo con respecto a proveedores, y de

esta manera disminuir costos para mejorar el margen

de utilidad. 3

E 2 (DP4 , AP2)

Apelar a programas del Gobierno que apoyen o

abalicen que la empresa trabaja como una entidad

productiva, y que por su desempeño como tal, es

sujeta de crédito o de inversión. 2

E 3 (DP3 , AP1)

Adquirir programas especializados (softwares),

mejorará tiempo de trabajo, con lo cual se podrá

optimizar procesos, y por ende ahorrar recursos que

servirán para mejorar márgenes, y precios del

producto. 3

E4 (DP2 , AP1)

Crear un manual de procedimientos y contingencias

ayudará a direccionar a la empresa, ahorrando

recursos de inducción y mejorando tiempos de

reacción, volviéndola más competitiva. 1

E 5 (DP1 , AP1)

Todo tipo de organización dentro de la empresa

representará optimización a largo plazo, lo que

significa mejor tiempo de reacción y ahorro de

recursos mejorando la competitividad en el mismo

lapso. 3

E6 (DP1, AP4)

La empresa debe tratar de buscar asociaciones que la

beneficien, estas pueden ser de la industria como

también pueden ser del municipio o del estado. 4


117

· Estrategias FA

Estas estrategias están enfocadas en robustecer las fortalezas para mitigar las amenazas.

TABLA 54. ESTRATEGIAS FA EMPRESA RV

ESTRATEGIAS FA OBJETIVO

E7

(FP4, AP2)

Con el personal capacitado de la empresa, crear un

proyecto lo suficientemente convincente y viable que

pueda inducir a un banco a un préstamo. 2

E8

(FP2, AP3)

Escoger la mejor materia prima e insumos de los

proveedores que actualmente tiene la empresa, si estos

no pueden satisfacer la calidad requerida, buscar otros

proveedores. 4

E9

(FP1, AP2)

Conseguir en base a un préstamo del banco, o programas

del Gobierno, la inversión necesaria para adquirir

maquinaria complementaria a la línea de manufactura,

que ratifique de mejor forma la calidad de los productos. 2

E10

(FP1, AP1)

Adquirir maquinaría de alta tecnología ayudará a

diferenciar el producto de la empresa, con el de la

competencia, con lo cual se obtendrá una ventaja

competitiva. 3

Fuente: Empresa RV “Diseño en cuero”.


118

· Estrategias DO

Estas estrategias están enfocadas en aprovechar las oportunidades para eliminar las

debilidades.

TABLA 55. ESTRATEGIAS DO EMPRESA RV

ESTRATEGIAS DO OBJETIVO

E11 (DP4, OP1) Investigar sobre los programas que ampara el

Gobierno, en concepto de inversión y crédito. 2

E12 (DP3, OP1)

En base a la capacitación generada por varias

instituciones del Estado, como organizaciones

municipales, asesorarse de programas especializados

en administración para optimización de procesos, y

tratar de adquirirlos por medio de las mismas

instituciones a las cuales se pidió asesoramiento. 1

E13 (DP2, OP2)

Averiguar y asistir a las capacitaciones en temas de

desarrollo de manuales de procedimiento y

contingencias, que brinde el estado u otras

instituciones. 1

E14 (DP1, OP2)

Organizar la empresa con el aporte de los

administradores, y mediante el amparo del Plan de

Mejora Competitiva y las instituciones encargadas. 1


119

· Estrategias FO

Estas estrategias están enfocadas en robustecer las fortalezas en base de aprovechar

oportunidades.

TABLA 56. ESTRATEGIAS FO EMPRESA RV

ESTRATEGIAS FO OBJETIVO

E15 (FP4, OP1)

El personal de administración debe orientarse

siempre por fortalecer los conocimientos con cursos

y capacitaciones continuas, aprovechando al máximo

los programas del gobierno en pro de la exportación.

1

E16 (FP4, OP2)

El personal administrativo debe empaparse de todos

los programas que el Estado está realizando en

amparo del Plan de Mejora Competitiva, y

aprovecharlos de la mejor manera, para poder

direccionar a la empresa hacia un perfil más

competitivo. 1

E17 (FP2, OP4)

La empresa debe buscar asociarse o participar en

organizaciones de la industria, que permita

mantenerla comunicada con diferentes proveedores,

todo en pro siempre de mejorar la calidad de la

materia prima e insumos. 4

E18 (FP1, OP1)

Participar en programas del Gobierno que apoyen la

exportación, y sustentar el acabado, y por ende la

calidad del producto con maquinaria de alto

performance. 2


120

· Estrategias Filtradas

Son aquellas deducidas del análisis FODA, que al ser resumidas se transforman en

objetivos por cumplir para la empresa.

A continuación las estrategias filtradas de la empresa.

TABLA 57. ESTRATEGIAS FILTRADAS EMPRESA RV

Estrategias Filtradas

Estrategias Agrupadas

Impacto Objetivo

1 E4, E12, E13, E14, E15, E16

DP1, DP2, DP3, AP1, OP1, OP2,

FP4

Levantar información de la empresa, pasos de producción, procedimientos, inventarios. Con aquella información crear un manual tanto de procesos como de contingencias, y en los temas que existan dudas buscar asesoramiento o cursos de capacitación con instituciones al servicio del estado o con aquellas en las que la empresa esté asociada.

2 E2, E7, E9, E11, E18

DP4, AP2, FP1, FP4,

OP1

Buscar agilidad y facilidad de crédito o de capital de inversión, a través de la presentación de proyectos de inversión a las instituciones del Estado, para que abalicen la actividad de la empresa, y de forma más directa, proporcionen el crédito para inversión en maquinaria y o softwares de optimización de procesos.

3 E1, E3, E5,

E10 DP1, DP3, DP4, AP1,

Capitalizar la empresa con dos objetivos claros, optimización de recursos en tiempo y dinero, con ese capital se podrá adquirir maquinaría que complemente las líneas de producción y también softwares de optimización de procesos, que permitirán a la empresa primero, mejorar calidad y acabados de los productos, y segundo, organizar a la empresa para que su tiempo de servicio sea en menor tiempo y de mejor calidad, con lo cual la empresa manejará un margen de utilidad más amplio manteniendo precios y fidelizando al cliente.

4 E6, E8, E17 FP2, DP1, AP3, AP4,

OP4

Comunicarse con el medio en que la empresa se desenvuelve, inscribiéndose en asociaciones especializadas de la industria, con el objetivo de estar a la vanguardia con respecto a maquinaria, materia prima, insumos y otro tipo de ítems se refiere, y adicionalmente conseguir los contactos de posibles clientes o proveedores, en las ferias que a la especialidad de la empresa competen, ampliando la gama de posibles negocios dentro de la misma industria.

Fuente: Empresa RV “Diseño en cuero”. / Elaborado: Fernando Rosero.

121

3.1.2.2 MATRIZ PEYEA

La matriz PEYEA analizará a la empresa en cuatro campos específicos, estos son

Fuerza Financiera (FF), Ventaja Competitiva (VC), Estabilidad del Entorno (EE) y

Fuerza de la Industria (FI), al evaluar los componentes de cada campo se podrá

determinar, qué posición estratégica debe adoptar la empresa para mantener el perfil

competitivo ideal.

TABLA 58. COMPONENTES EVALUADOS DE MATRIZ PEYEA EMPRESA RV

Posición Estratégica Interna Posición Estratégica Externa

Fuerza Financiera (FF) Evaluación Estabilidad del entorno (EE) Evaluación

Rendimiento sobre inversión 3 Cambios tecnológicos -3

Liquidez 2 Tasa Inflacionaria -2

Capital de trabajo 1 Presión Competitiva -3

Proporción precio/utilidades 5 Rango de precios de los producto de la competencia

-4

Rotación de inventarios 3

SUMATORIA 14 SUMATORIA -12

PROMEDIO 2,8 PROMEDIO -3


Participación del mercado -3 Potencial de Crecimiento 4

Calidad del Producto -1 Potencial de Utilidades 6

Lealtad del cliente -3 Utilización de Recursos 5

Utilización de la capacidad instalada

-4 Facilidad de Ingreso al mercado 5

Control sobre proveedores o distribuidores

-4

SUMATORIA -15 SUMATORIA 20

PROMEDIO -3 PROMEDIO 5

EJE X 2

EJE Y -0,2


122

GRÁFICO 15 MATRIZ PEYEA EMPRESA RV


Análisis:

El resultado sugiere que la empresa debe adoptar una posición estratégica competitiva

(IV cuadrante), quiere decir que debe existir un desarrollo tanto del producto como del

mercado, y adicionalmente un acercamiento con los entes que rodean la empresa,

clientes, proveedores, competencia. Entre las estrategias que la matriz indica que se

deben utilizar en este cuadrante, se encuentran: Integración horizontal, hacia adelante,

hacia atrás, penetración en el mercado, desarrollo del mercado y desarrollo del

producto.

123

3.1.2.3 MATRIZ IE (INTERNA- EXTERNA)

La matriz Interna-Externa tiene un esquema de calificación muy parecida a la Matriz

BCG, sin embargo existen diferencias importantes, en la matriz IE los ejes se basan en

puntajes ponderados de EFE y EFI, existen nueve cuadrantes de evaluación, y el análisis

de los factores internos y externos es por cada división que compone la empresa. En

síntesis, es una herramienta que califica el aporte que tienen las diferentes divisiones en

los beneficios resultantes de la empresa.

TABLA 59 MATRIZ IE EMPRESA RV

Nro. División Ingresos %

Ingresos

Utilidades %

Utilidad

Puntaj

es de

EFI

Puntaj

es de

EFE

1 Cinturones $ 580.977,56 86% $ 232.391,02 86% 2,4 3,3

2 Billeteras $ 80.150,26 12% $ 32.060,10 12% 2,4 3,3

3 Tarjeteros $ 3.265,37 0,50% $ 1.306,15 0,50% 2,4 3,3

4 Porta

Chequeras

$ 11.812,80 2% $ 4.725,12 2% 2,4 3,3

Total $ 676.205,99 $ 270.482,40


GRÁFICO 16 MATRIZ IE DE LA EMPRESA RV

Fuente: (Rosero, 2013)


124

Análisis:

El análisis arroja que las divisiones de la empresa en estudio se encuentran en el III

cuadrante, lo que implica que la empresa tiene que trabajar en penetración del mercado

y desarrollo del producto, pero es importante aclarar, que este análisis resulta ambiguo,

ya que la naturaleza de la empresa en estudio no permite desarrollar a la matriz IE en su

máxima expresión, las divisiones de la empresa realmente son interdependientes, y se

distinguirán mejor como líneas de producción, que como divisiones; sin embargo el

dato ayuda a direccionar a la empresa en estudio hacia un tipo de estrategia genérica,

que se aplicaría no por división, sino en forma general para la organización.

3.1.2.4 MATRIZ DE ESTRATEGIA PRINCIPAL

La matriz trabaja en dos dimensiones de valoración, la posición competitiva de la

empresa y crecimiento del mercado de la industria; es una herramienta que en base a

una evaluación generalizada y de alto criterio del evaluador, arroja estrategias

alternativas o complementarias para la empresa en estudio.

TABLA 60 MATRIZ DE ESTRATEGIA PRINCIPAL

CRECIMIENTO RÁPIDO DEL MERCADO

II I

Desarrollo del mercado

Penetración del mercado


Integración horizontal

POSICIÓN COMPETITIVA DÉBIL

Desinversión

POSICIÓN COMPETITIVA FUERTE

Liquidación

III IV

CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO

Fuente: (David, Administración Estratégica, 2013) Elaborado: Fernando Rosero.

125

Análisis:

Los argumentos que se utilizaron para la evaluación fueron, los datos de facturación de

la empresa. Se tomó los datos de facturación del año 2011 y se los comparo con los

datos de facturación del 2012, el resultado reflejo un incremento en ventas del 9.7 %, lo

que indica un mercado rápido en crecimiento. Mientras la posición competitiva se basó

en la matriz de perfil competitivo, esta matriz ubica a la empresa en una calificación de

2.35 puntos por debajo de la competencia, lo cual coloca a la empresa, como resultado

de las dos variables, en el segundo cuadrante. Las estrategias sugeridas en ese cuadrante

son desarrollo del mercado, desarrollo del producto, penetración del mercado,

integración horizontal, o en su defecto, desinversión y liquidación.

3.1.2.5 MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

(MCPE)

La matriz MCPE es la encargada, en base a la evaluación de parámetros, de jerarquizar

e identificar aquellas estrategias más importantes, resultantes de las diferentes matrices

realizadas a lo largo de todo el estudio, con lo cual se obtendrá una lista selecta de

estrategias y en orden de importancia. A continuación el resumen de estrategias

obtenidas con la matriz MCPE.

TABLA 61 RESUMEN DE MATRIZ MCPE EMPRESA RV DISEÑO

Resumen de estrategias MCPE

Código Estrategia Puntaje

E1 Enfocarse en disminuir los intermediarios que existen con el consumidor final, creando nuevos canales de distribución y poder replantear el área geográfica del mercado.

6,6

E2 Crear modelos nuevos de las líneas de productos ya existentes, y además crear nuevos productos relacionados a la especialidad de la empresa

6,45

E3 Trabajar en la imagen de la empresa planteando formas de marketing, empezando por los medios más económicos de publicidad, y después por aquellos denominados como medios de comunicación masivos.

6

126

E4 Escoger la mejor materia prima e insumos de los proveedores que actualmente tiene la empresa, si estos no pueden satisfacer la calidad requerida, buscar otros proveedores.

5,7

E5 Organizar la empresa con el aporte de los administradores, mediante el amparo del Plan de Mejora Competitiva y las instituciones encargadas.

5,7

E6 Crear un manual de procedimientos y contingencias, ayudará a direccionar a la empresa, ahorrando recursos de inducción y mejorando tiempos de reacción, volviéndola más competitiva.

5,55

E7 Participar en programas del Gobierno que apoyen la exportación, y sustentar el acabado y por ende la calidad del producto, con maquinaria de alto performance.

5,55

E8 Adquirir programas especializados mejorará tiempo de trabajo, con lo cual se podrá optimizar procesos, y por ende ahorrar recursos que servirán para mejorar márgenes y precios del producto.

5,55

Fuente: (Rosero, 2013) // Elaborado: Fernando Rosero

127

3.1.3 FIJACIÓN DE LOS OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DE

MARKETING

En esta etapa se determina los objetivos a cumplirse de la empresa en estudio, estos se

determinan en base a los resultados obtenidos en la etapa de diagnóstico.

Adicionalmente cabe aclarar que los objetivos de marketing deben estar amparados por

los objetivos corporativos, ya que la empresa en cuestión no los ha establecido, lo

primero será constituirlos. A continuación su desarrollo.

3.1.3.1 OBJETIVOS CORPORATIVOS DE LA EMPRESA

Para obtener los objetivos corporativos se evaluará en qué etapa del ciclo de vida se

encuentra la empresa, con esta información se podrá direccionar a la misma hacia

consecución de metas, que en resumen son hitos para llegar al objetivo. Los parámetros

tomados en cuenta son los siguientes.

· Rentabilidad: se refiere al nivel de utilidad.

· Penetración: indica la participación de mercado.

· Aprendizaje: implica el grado de percepción y conocimiento que el cliente

tiene de los productos de la empresa.

· Clientes: Es el número de clientes actuales, versus aquellos potenciales.

· Volumen de ventas: el total de productos vendidos en un periodo de tiempo.

· Evolución Tecnológica: el grado de desarrollo de la empresa con respecto a

la industria.

En el siguiente cuadro están detallados y calificados los factores que determinan en qué

etapa del ciclo de vida se encuentra la empresa.

128

TABLA 62. CUADRO DE LA ETAPA DE CRECIMIENTO DE LA EMPRESA RV

Parámetros//Etapas Nacimiento Crecimiento Madurez Declinación Desaparición

Rentabilidad Negativa Positiva y en

crecimiento

Máxima e

insuperable

Positiva y en

disminución

Negativa

Penetración Más de 5 % de

participación

Más de 10 % de

participación

100% de

participación

En disminución Casi nula

Aprendizaje No hay

percepción

Conocimiento

mediano

Percepción

Total

Percepción

alta, bajo

deseo

No aceptación

Clientes Reducidos Varios Clientes No existen

clientes

potenciales

Disminución de

clientes

No se interesan

Volumen de ventas En base al

volumen de

clientes

En crecimiento

permanente

Máximo y

estable

En descenso

permanente

Casi nulo

Evolución

tecnológica

Mayor e igual a

la del sector

Igual a la del

sector

Igual o

menor a la

del sector

Menor a la del

sector

Obsoleta

Fuente: Empresa RV “Diseño en cuero” Elaborado: Fernando Rosero

Análisis:

El cuadro nos indica que la empresa en el ciclo de vida se encuentra en la etapa de

crecimiento aún, lo ideal es que los objetivos corporativos estén enfocados en

mantenerse en esa etapa, y lo logrará en base a dos virtudes primordiales, innovación y

desarrollo, un cambio firme en pro de la innovación y desarrollo tanto de productos

como de procesos logrará mantener a la empresa en constante crecimiento.

129

Objetivos Corporativos de Crecimiento

· Aumentar la participación de mercado, atrayendo a clientes potenciales y

fidelizando más a los clientes actuales, en el lapso de un año.

· Que en el lapso de dos años, desarrollando planes de negocio integrados, se

confronte a la competencia y se aumente la participación de mercado aún

más.

· Participar en ferias internacionales con el fin de abrir mercado, para

posteriormente exportar, en el lapso de dos años.

· Que en el lapso de cinco años aplicando mercadeo, el posicionamiento y la

percepción del cliente sobre la marca a nivel nacional, se familiarice y se

establezca.

Objetivos Corporativos de Desarrollo

· Organizar a la empresa en todos sus niveles, crear manuales de contingencia

y procedimientos en pro de facilitar guías de trabajo para quienes conforman

la organización, Implementar el departamento de ventas y fortalecer el área

de producción creando el área de bodega para aquello. Todo en un lapso de 6

meses como máximo.

· Acceder a un crédito para utilizarlo como capital de trabajo en pro de que

exista liquidez en la empresa, o en su defecto que la empresa obtenga un

capital de trabajo basado en ventas de como mínimo 30 mil dólares, en el

lapso de un año.

· Analizar cuáles son aquellos procesos de producción que representan un

cuello de botella y adquirir cada año una máquina para disminuirlos, con el

objeto de crear líneas de producción continúas.

130

Objetivos Corporativos de Rentabilidad

· Aumentar el volumen de ventas en un 100% anual (el doble de lo que se

factura en promedio actualmente), por medio del desarrollo del departamento

de ventas y la contratación de vendedores (fuerza de ventas), en el lapso de

un año y medio.

· Aumentar la rentabilidad, disminuyendo costes y/o aumentando el volumen

de ventas. En el lapso de un año.

3.1.3.2 COHERENCIA CON LA ESTRATEGIA CORPORATIVA Y

DELIMITACIÓN DE LOS CAMPOS

Estrategias Corporativas

Éstas se definen por la visión, la misión, la definición del negocio, y la estrategia

competitiva de la empresa, a continuación descritas.

Visión: En el lapso de 5 años seremos la empresa referente de marroquinería en el

Ecuador por productos manufacturados en cuero de alta calidad, y por otorgar a los

clientes la mejor experiencia en su adquisición, comprometiéndonos con la innovación

en los procesos, y sin olvidar nunca estar a la vanguardia en la moda.

Misión: RV Diseño en cuero es una empresa ecuatoriana de marroquinería que desde

hace 13 años provee a nivel nacional artículos en cuero de alta gama, persistentemente

buscando sobrepasar las expectativas del cliente en diseño, calidad, presentación y

servicio; y que adicionalmente siempre se compromete con el bienestar de los

colaboradores, porque de su apoyo y talento depende el éxito de la empresa.

Definición del Negocio: La empresa está enfocada en satisfacer la necesidad de denotar

estatus que tienen todas las personas, con productos de alta calidad y pulcro acabado en

marroquinería. Al mercado que está orientado es aquel de estrato medio en adelante en

todo el Ecuador, que a diario usa vestimenta formal y semi-formal, entre los 24 a 65

años de edad sin distinción de sexo y que aún son personas económicamente activas.

131

En el siguiente cuadro está detallada la unidad de negocio o actividad principal de la

empresa. El cuadro es el primer nivel estratégico que la empresa posee, que a su vez es

la base y la guía para plasmar los demás.

TABLA 63. CUADRO ACTIVIDAD EMPRESA RV

Fuente: Empresa “RV” Diseño en cuero. Elaborado: Fernando Rosero.

Al tener la unidad de negocio definida, se puede derivar las estrategias competitivas que

mejor se acoplan a la empresa, la consideración para la decisión puede ser dada por el

tamaño y la naturaleza del negocio.

A continuación, las estrategias corporativas escogidas:

· Liderazgo en coste.- La estrategia consiste en crear un margen de rentabilidad

más amplio para la empresa, en base a la disminución en costos y gastos. Con

esto la empresa podrá obtener recursos suficientes para afianzar un capital de

trabajo, que inclusive luego podrá reinvertir. (Porter, 1989)

· Concentración o focalización.- Esta estrategia supone defender la marca en un

nicho de mercado concreto, en donde prácticamente el producto de la empresa se

vuelva casi personalizado para aquel mercado objetivo, el éxito de esta estrategia

radica en la innovación continua del producto. (Porter, 1989)

Existe la posibilidad de que la empresa combine las dos estrategias, la

implantación de las mismas dará como resultado lo siguiente:

· Eficiencia y eficacia en los procesos.

· Énfasis en la calidad del producto.

NIVEL 1

Actividad

Confección de

Marroquinería

132

· Énfasis en la calidad del servicio.

· Cooperación con detallistas (Uso de la marca propia).

· Asociación con otros fabricantes.

· Abandono de ciertas actividades como la logística si es necesario.

· Reforzamiento del marketing al consumidor.

Estrategias de Cartera

La estrategia de cartera es resultado de la relación producto-mercado que se establece

por cada unidad de negocio de la empresa, en el caso de la empresa en estudio existe

sólo una unidad de negocio, la confección de marroquinería; sin embargo y dentro de

esta actividad existen varios productos (Anexo 4) y mercados a los que la empresa se

dedica.

Para el siguiente cuadro se tomó en cuenta los productos que la empresa considera como

de principal comercialización, y los mercados hacia los que están dirigidos.

TABLA 64. CUADRO PRODUCTO – MERCADO EMPRESA RV

NIVEL 1 NIVEL 2

Actividad Producto Mercado

Confección de

Marroquinería

Billeteras Caballeros

Billeteras Damas

Cinturones Caballeros

Cinturones Damas

Cinturones Niños

Fuente: Empresa “RV” Diseño en cuero. Elaborado: Fernando Rosero.

· Estrategias de dirección del crecimiento (Ansoff)

A continuación las estrategias de cartera escogidas derivadas de la Matriz de Ansoff:

133

· Estrategia de penetración de mercado.- Es considerada una de las

estrategias más seguras de expansión, ésta va dirigida hacia atraer clientes de

la competencia utilizando mecanismos que mejoren servicio, precio, y

calidad de los productos actuales, en el mercado actual. (Ancin, 2002)

· Estrategia de desarrollo de nuevos productos.- Esta estrategia está

enfocada en desarrollar y/o modificar productos nuevos o actuales, en pro de

adaptar a los mismos a la oferta del mercado. (Ancin, 2002)

Al aplicar la empresa la combinación de las dos estrategias podrá obtener lo

siguiente:

· Experiencia y mejoramiento, en la producción y la calidad del producto.

· Experiencia y conocimiento, sobre el comportamiento del mercado en el

que la empresa se desenvuelve.

· Flexibilidad y adaptabilidad a los cambios en el mercado.

· Estrategias de Matriz BCG (Boston Consulting Group)

A continuación la matriz BCG de la empresa en estudio.

TABLA 65 MATRIZ BCG DE LA EMPRESA RV

División Ingresos %

Ingresos

Utilidades %

Utilidades

Participación

relativa en el

mercado

TCI

Cinturones $ 580.977,56 86% $ 232.391,02 86% 1,424% 3.7%

Billeteras $ 80.150,26 12% $ 32.060,10 12% 0,214% 3.7%

Tarjeteros $ 3.265,37 0,5% $ 1.306,15 0,5% 0,024% 3.7%

Porta Chequeras

$ 11.812,80 2% $ 4.725,12 2% 0,022% 3.7%

Total $ 676.205,99 $ 270.482,40

Fuente: (Carrillo, 2010) // Elaborado: Fernando Rosero.

134

GRÁFICO 17 MATRIZ BCG EMPRESA RV

Fuente: (Carrillo, 2010) Elaborado: Fernando Rosero.

Análisis:

La matriz BCG muestra a todos los productos en el primer cuadrante, los productos

en este cuadrante se los denomina “incógnitas”, significa que pueden llegar a ser

potenciales estrellas o se debe descontinuar su producción, sin embargo puede existir

demasiada ambigüedad en el resultado ya que la matriz no calza muy bien con la

empresa. La matriz arroja resultados más eficientes con empresas de mayor tamaño y

experiencia en el mercado que la que posee la empresa en estudio.

Estrategias de Segmentación

Éstas se aplican al segmento estratégico más atractivo para la empresa, es al cual se va a

dirigir todos los esfuerzos de marketing. En el caso de la empresa en estudio, la relación

producto-mercado más interesante por la experiencia de la empresa en él y por la

ventaja competitiva de calidad, son los cinturones para caballero. Dentro de este

producto-mercado escogido, es importante identificar los segmentos.

Los segmentos evaluados y escogidos como idóneos se encuentran en los siguientes

cuadros.

135

TABLA 66. FICHA PRODUCTO MERCADO EMPRESA RV

Género: Masculino

Producto: Cinturón

Intervalo de edad: 20 a > 65 años

Rangos de edad: A 20 a 25 años

B 26 a 35 años

C 36 a 45 años

D 46 a 55 años

E 56 a 64 años

F > 65 años


TABLA 67. EVALUACIÓN DE SEGMENTOS POR PARÁMETRO EMPRESA RV

Rentabilidad Mediático Alcanzable Sensibilidad

C.I.M.

Sumatoria

A 2 3 4 3 12

B 3 5 4 4 16

C 5 5 4 5 19

D 5 5 5 4 19

E 5 4 5 4 18

F 5 3 4 3 15


Análisis:

El resultado sugiere, que los segmentos más atractivos para la empresa por su poder

adquisitivo, el poder de decisión de compra, el grado de exposición a las marcas y la

sensibilidad a la Comunicación Integrada de Marketing del medio, son los caballeros,

económicamente activos que oscilan entre los 36 a 64 años de edad.

136

Estrategias de Posicionamiento

Este tipo de estrategias buscan resaltar los atributos que vuelvan atractivo al producto

para los segmentos escogidos, y a la vez posicionen a la marca en la mente del

consumidor.

Las estrategias de posicionamiento según Ries y Trout (1993) se pueden regir en “22

leyes inmutables del marketing”, entre aquellas, las que pueden ayudar a direccionar las

estrategias de la empresa son las siguientes:

Es importante aclarar que las estrategias sugeridas a continuación pueden ser aplicadas a

dos realidades de la empresa, como distribuidor de almacenes, o como en un futuro

espera la empresa, dueño de almacenes.

· Ley de la Percepción.- “El marketing no es una batalla de productos es una batalla

de percepciones”. (Ancin, 2002)

Estrategias sugeridas.

v Crear locales para distribución directa.

v Mejorar la presentación del producto.

v Mejorar el servicio al cliente.

v Diversificar producto.

· Ley de Enfoque.- “El principio más poderoso en el marketing es poseer una palabra

en la mente de los clientes”. (Ancin, 2002)

Estrategias sugeridas.

v Mejorar el acabado final de los productos.

v Aumentar la calidad de los insumos y de la materia prima.

v Optimizar y mejorar los procesos de elaboración.

137

· Ley de la Exclusividad.- “Dos empresas no pueden poseer la misma palabra en la

mente del cliente”. (Ancin, 2002)

Estrategia sugerida.

v Invertir en la imagen de la marca.

En el siguiente cuadro se podrá observar los segmentos que derivaron de la relación

producto-mercado cinturones para caballeros, y también las leyes que deben regir las

estrategias de posicionamiento para cada uno de esos segmentos, considerados ya

estratégicos.

TABLA 68. CUADRO SEGMENTO-POSICIONAMIENTO EMPRESA RV

NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3

Actividad Producto Mercado Segmento Posicionamiento

Confección de

Marroquinería

Billeteras Caballeros Caballeros de 36 a

45 años de edad

Ley de Exclusividad

y Percepción

Billeteras Damas Caballeros de 46 a

55 años de edad

Ley de Enfoque y

Percepción

Cinturones Caballeros Caballeros de 56 a

65 años de edad

Ley de Enfoque

Cinturones Damas

Cinturones Niños

Fuente: RV “Diseño en cuero”. Elaborado: Fernando Rosero.

Estrategias Funcionales

Las estrategias funcionales, son resultado de la combinación de diferentes herramientas

de marketing para alcanzar un objetivo muy específico. Estas estrategias se aplican en

cuatro distintos campos, el de los productos, el de la distribución y ventas, en el del

precio, y finalmente en el de la comunicación tanto interna como externa de la empresa.

138

· Estrategia de Productos

La estrategia de productos sugerida, como resultado del análisis de las estrategias

anteriormente desarrolladas, es que la empresa debe ampliar y diversificar la gama de

productos de marroquinería para caballero, el cinturón es el producto estrella de la

empresa (Anexo 4), sin embargo no debería ser el único, es trascendental ampliar la

oferta con productos como maletines, bolsos, carpetas entre otros. Junto con aquello, la

empresa debe aumentar la calidad de los insumos y materia prima que usa, optimizando

la relación precio-calidad. En definitiva y como estrategia de imagen, es importante

mejorar el acabado del producto.

· Estrategia de Precios

La estrategia de precios sugerida se basa esencialmente en dos principios, el primero en

la estrategia corporativa de liderazgo en costes, y el segundo en el planteamiento de

buenas políticas de venta. La primera significa, aumentar el porcentaje de ganancia sin

aumentar el precio del producto, por ende, todo tipo de optimización ayudará para este

propósito, la idea puntual es que la empresa optimice todo tipo de procesos,

especialmente aquellos productivos, la inversión en maquinaria es una vía muy factible.

Y la segunda se refiere a plantear políticas de venta austeras, que permitan una mejor

fluidez de efectivo en la empresa, el término más utilizado es liquidez.

· Estrategia de Distribución

La estrategia de distribución sugerida se adapta a dos realidades, la primera es la actual,

la empresa debe mejorar su distribución creando rutas de trabajo óptimas y evaluando

tipos de empresas de transporte para envíos de mercadería más económicos,

adicionalmente la empresa debe mejorar su servicio con el principio conocido como

“just in time”, que significa para este caso, cumplir con los plazos de entrega de

mercadería a las tiendas comerciales. Y la segunda realidad es aquella a la que la

empresa desea llegar, crear líneas de distribución directa para el cliente final por medio

de la creación de tiendas comerciales.

139

· Estrategia de Comunicación

La estrategia de comunicación tiene que ver directamente con la imagen que la empresa

desea proyectar, ya que la unidad de negocio es una sola y la empresa desea llegar a

caballeros económicamente activos de 36 a 45 años de edad, es importante que la marca

denote estatus y sobriedad. Es necesario aclarar que en el caso de la empresa y por la

naturaleza del negocio, se va a vender una marca más que un producto. La marca

representará a la línea de marroquinería en general, no más a los productos que

individualmente la componen.

· Estrategia de Medios

La estrategia de medios trata sobre las clases de comunicación que se van a utilizar para

la difusión de la marca, se sugiere que para una empresa pequeña en aras de crecimiento

la difusión de la marca sea por medio de publicidad BTL (below the line). BTL es toda

forma de comunicación no masiva, son herramientas publicitarias que necesitan altas

dosis de creatividad e imaginación, ya que este tipo de mercadeo está al alcance de todo

presupuesto es importante distinguirse. La empresa en estudio debe comenzar a analizar

el mercado desde este tipo de marketing, la competitividad puede ser alta, sin embargo

las opciones de mercadeo son muchas, es recomendable manejar algún tipo de e-

commerce, entre las opciones se encuentran las redes sociales, páginas web de

mercadeo, emailing, etc. Es importante acotar, que antes de comenzar a utilizar

cualquiera de estos medios de comunicación la empresa desarrolle una página web

propia.

TABLA 69. CUADRO MIX DE MARKETING EMPRESA RV

NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3 Nivel 4

Actividad Producto Mercado Segmento Posicionamiento Mix de Marketing

Confección de

Marroquinería

Billeteras Caballeros Caballeros de 36

a 45 años de

edad

Ley de Exclusividad

y Percepción

Producto

Billeteras Damas Caballeros de 46

a 55 años de

edad

Ley de Enfoque y

Percepción

Precio

140

Confección de

Marroquinería

(Continuación)

Cinturones Caballeros Caballeros de 56

a 65 años de

edad

Ley de Enfoque Distribución y

ventas

Cinturones Damas Comunicación

Cinturones Niños

Fuente: RV “Diseño en cuero”. Elaborado: Fernando Rosero.

3.1.4 DEFINICIÓN DE LOS PLANES

Los planes de acción son, matizar todas aquellas estrategias planteadas en teoría

resultado de un análisis, en acciones concretas que responden a una línea de tiempo, y

son factibles cuando existe un control y evaluación continua, todo en pro de conseguir

los objetivos planteados, cabe mencionar que estos se los obtiene en la etapa anterior de

fijación de objetivos. A continuación su desarrollo.

3.1.4.1 SOBRE LOS PRODUCTOS

Ampliar la gama de modelos: Se refiere a desarrollar nuevos modelos para caballeros

de las líneas ya existentes, como lo son la de los cinturones, billeteras, porta-chequeras,

porta-pasaportes entre otros. Basada en la estrategia E2 de la matriz MCPE.

Diversificar la gama de productos: Trata sobre la ampliación de líneas de productos

para caballero, las líneas a adoptar pueden ser la de bolsos de cuero o la de los

maletines, siempre y cuando éstas pertenezcan a la línea de la marroquinería. Basada en

la estrategia E2 de la matriz MCPE.

Mejorar la materia prima e insumos: Se enfoca en mejorar la calidad de los

productos de caballero que actualmente se ofertan, en base a encontrar proveedores de

insumos y materia prima de mejor calidad. Basada en la estrategia E4 de la matriz

MCPE.

Mejorar el acabado de los productos: Trata sobre la implementación de maquinaria

óptima, para perfeccionar el acabado de los productos para caballero que actualmente se

ofertan. Basada en la estrategia E7 de la matriz MCPE.

141

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OD

UC

TOS

(E2

)

Info

rmar

se,

med

ian

te

la

we

b,

sob

re

ten

den

cias

d

e m

od

a eu

rop

eas

y am

eric

anas

de

mar

roq

uin

ería

par

a ca

bal

lero

.

Dir

ecto

r d

e C

om

erci

o

150

0 U

SD

Rev

isar

rev

ista

s es

pec

ializ

adas

de

mar

roq

uin

ería

en

el

Ecu

ado

r.

Dir

ecto

r d

e C

om

erci

o

142

D

IVER

SIFI

CA

R L

A

GA

MA

DE

PR

OD

UC

TOS

(E2

) (C

on

tin

uac

ión

)

Esco

ger

po

r te

nd

enci

as,

aqu

ella

s lín

eas

de

mar

roq

uin

ería

más

afi

nes

a l

a p

rod

ucc

ión

act

ual

, co

mo

lo

pu

ede

ser

la lí

nea

de

bo

lso

s p

ara

cab

alle

ro.

Dir

ecto

r d

e C

om

erci

o y

A

rte

san

o

1

500

USD

(C

on

tin

uac

ión

)

Des

arro

llar

un

os

po

cos

pro

toti

po

s d

e la

lín

ea

de

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du

cto

s es

cogi

da,

par

a u

sarl

os

de

mu

estr

a p

ara

el

son

deo

de

mer

cad

o.

Art

esa

no

Iden

tifi

car

aqu

ello

s p

rod

uct

os

apro

bad

os

po

r lo

s cl

ien

tes

par

a q

ue

rep

rese

nte

n

a la

n

uev

a lín

ea

de

pro

du

cció

n.

Dir

ecto

r d

e C

om

erci

o y

V

end

edo

r

M

EJO

RA

R L

A

MA

TER

IA P

RIM

A E

IN

SUM

OS

(E4

)

Info

rmar

se p

or

med

io d

e fe

rias

esp

ecia

lizad

as u

otr

os

med

ios

los

nu

evo

s ti

po

s d

e in

sum

os

y m

ater

ia p

rim

a,

son

dea

r en

tre

los

emp

resa

rio

s q

ue

ya

los

hay

an

uti

lizad

o e

l gra

do

de

efe

ctiv

idad

.

Ger

ente

y

Dir

ecto

r d

e C

om

erci

o

8

00 U

SD

Ad

qu

irir

y a

plic

ar a

qu

ello

s b

enef

icio

sos

par

a au

men

tar

la

calid

ad

del

p

rod

uct

o,

po

r su

pu

esto

si

n

qu

e é

sta

imp

lem

enta

ció

n e

nca

rezc

a d

emas

iad

o a

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mo

.

Ger

ente

y

Dir

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r d

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om

erci

o

MEJ

OR

AR

EL

AC

AB

AD

O D

E LO

S P

RO

DU

CTO

S (E

7)

Co

ntr

atar

per

son

al c

on

exp

erie

nci

a en

mar

roq

uin

ería

.

Ger

ente

100

0 U

SD

Ev

alu

ar e

l tra

baj

o r

ealiz

ado

po

r el

nu

evo

per

son

al.

Ger

ente

143

M

EJO

RA

R E

L A

CA

BA

DO

DE

LOS

PR

OD

UC

TOS

(E7

) (C

on

tin

uac

ión

)

Cap

acit

ar a

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erso

nal

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ual

co

n e

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tran

te,

qu

e ti

ene

exp

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nci

a en

el c

amp

o y

qu

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ha

sid

o a

pro

bad

o p

or

la e

mp

resa

. D

and

o e

spac

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esar

rollo

de

pro

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po

s y

de

cap

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ació

n e

n h

ora

s n

o l

abo

rab

les.

La

emp

resa

b

rin

dar

á el

mat

eria

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eces

ario

y l

as i

nst

alac

ion

es,

el

per

son

al in

vert

irá

su t

iem

po

.

Jefe

de

Talle

r

1

000

USD

(C

on

tin

uac

ión

)

Fu

ente

: R

V “

Dis

eño e

n c

uer

o”.

Ela

bor

ado:

Fer

nand

o R

oser

o.

3.1.

4.2

SO

BR

E L

OS

PR

EC

IOS

Dis

min

uir

los

cost

os:

Se

refi

ere

a re

duci

r lo

s co

stos

, ese

ncia

lmen

te o

ptim

izan

do p

roce

sos.

Bas

ada

en la

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rate

gia

E8

de la

mat

riz

MC

PE

.

Cre

ar p

olít

icas

de

ven

ta:

Se

refi

ere

a to

da la

reg

ulac

ión

que

ampa

rará

la f

orm

a de

ven

ta y

cob

ranz

a de

la e

mpr

esa.

Bas

ada

en la

est

rate

gia

E6

de

la m

atri

z M

CP

E.

TA

BL

A 7

1. C

UA

DR

O A

CC

ION

ES

SO

BR

E P

RE

CIO

S E

MP

RE

SA

RV

DEC

ISIÓ

N

AC

CIO

NES

PLA

ZO

ENC

AR

GA

DO

P

RES

UP

UES

TO

MES

1

MES

2

MES

3

S1

S2

S3

S4

S5

S6

S7

S8

S9

S10

S1

1

S12

DIS

MIN

UIR

LO

S C

OST

OS

(E8

)

Leva

nta

r la

in

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ació

n d

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s p

roce

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del

áre

a d

e P

rod

ucc

ión

.

G

eren

te y

Je

fe d

e Ta

ller

U

SD 6

000

An

aliz

ar la

info

rmac

ión

ob

ten

ida.

G

eren

te

Op

tim

izar

aq

uel

los

pro

ceso

s q

ue

tien

en e

xces

o d

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esp

erd

icio

, y

elim

inar

aq

uel

los

qu

e re

pre

sen

tan

d

ob

le t

rab

ajo

.

Ger

ente

144

CR

EAR

P

OLÍ

TIC

AS

DE

VEN

TA (

E6)

Rep

rese

nta

r co

n

dia

gram

as

de

flu

jo

las

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vid

ades

qu

e co

nlle

van

tan

to l

a ve

nta

co

mo

la

cob

ran

za a

ctu

al d

e la

em

pre

sa.

Dir

ecto

r d

e C

om

erci

o

USD

600

Id

enti

fica

r aq

uel

las

acti

vid

ades

en

gorr

osa

s o

b

uro

crát

icas

de

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pro

ceso

s an

tes

iden

tifi

cad

os,

y

elim

inar

os.

Dir

ecto

r d

e C

om

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o

Pla

nte

ar

las

po

lític

as

en

pro

d

e ev

itar

m

alas

p

ráct

icas

de

ven

ta y

co

bra

nza

.

D

irec

tor

de

Co

mer

cio

Fuen

te: R

V “

Dis

eñ

o e

n c

ue

ro

”.

Elab

ora

do

: Fer

nan

do

Ro

sero

.

3.1.

4.3

SO

BR

E L

A D

IST

RIB

UC

IÓN

Y F

UE

RZ

A D

E V

EN

TA

S

Est

ruct

ura

r el

dep

arta

men

to d

e ve

nta

s: S

e en

foca

en

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reac

ión

del

depa

rtam

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de

vent

as, r

eclu

tand

o a

quie

nes

la c

ompo

nen

y cr

eand

o la

s

polí

tica

s qu

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reg

irán

. Bas

ada

en la

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rate

gia

E5

de la

mat

riz

MC

PE

.

Iden

tifi

car

med

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de

tran

spor

te m

ás e

con

ómic

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Impl

ica

min

imiz

ar c

osto

s ut

iliz

ando

med

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de e

nvió

más

bar

atos

. B

asad

a en

la

estr

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ia

E6

de la

mat

riz

MC

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.

Cu

mp

lir

tiem

pos

de

entr

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Tra

ta s

obre

el

cum

plim

ient

o de

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mpo

s of

reci

dos

al c

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te e

n co

ncep

to d

e en

treg

a de

mer

cade

ría.

Bas

ada

en l

a

estr

ateg

ia E

8 de

la m

atri

z M

CP

E.

Cre

ar c

anal

es d

e d

istr

ibu

ción

dir

ecta

: S

e re

fier

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enco

ntra

r po

sibl

es f

orm

as d

e co

mer

cial

izar

el

prod

ucto

de

caba

ller

o di

rect

amen

te a

l cl

ient

e

fina

l, en

tre

las

posi

bili

dade

s es

tán

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reac

ión

de i

slas

, al

mac

enes

o p

or m

edio

de

catá

logo

s qu

e ac

ojan

íte

ms

para

cab

alle

ro.

Bas

ada

en l

a

estr

ateg

ia E

1 de

la m

atri

z M

CP

E.

145

TA

BL

A 7

2. A

CC

ION

ES

SO

BR

E D

IST

RIB

UC

IÓN

EM

PR

ES

A R

V

DEC

ISIÓ

N

AC

CIO

NES

PLA

ZO

ENC

AR

GA

DO

P

RES

UP

UES

TO

MES

1

MES

2

MES

3

MES

4

S1

S2

S3

S4

S5

S6

S7

S8

S9

S10

S11

S12

S13

S14

S15

S16

ESTR

UC

TUR

AR

D

EPA

RTA

MEN

TO

DE

VEN

TAS

(E5

)

Rea

lizar

u

n

estu

dio

so

bre

la

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eman

da

actu

al

y p

ote

nci

al

qu

e ti

ene

la

emp

resa

d

e lo

s ít

ems

par

a ca

bal

lero

. (A

nex

o 5

)

Dir

ecto

r d

e C

om

erci

o

950

USD

Esta

ble

cer

los

mo

nto

s y

com

isio

nes

de

ven

ta.

Dir

ecto

r d

e C

om

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o

Esta

ble

cer

las

ruta

s d

e tr

abaj

o.

Dir

ecto

r d

e C

om

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o

Esta

ble

cer

el c

on

trat

o l

egal

de

com

pro

mis

o

del

ve

nd

edo

r.

(An

exo

6)

Dir

ecto

r d

e C

om

erci

o

Esta

ble

cer

las

po

lític

as

qu

e re

girá

n

den

tro

d

el

dep

arta

men

to d

e ve

nta

s.

Dir

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r d

e C

om

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o

Rec

luta

r co

n

per

iod

o

de

pru

eba

a lo

s fu

turo

s ve

nd

edo

res.

Dir

ecto

r d

e C

om

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o

Co

ntr

atar

aq

uel

los

más

id

ón

eos

par

a e

l car

go.

D. d

e C

om

erci

o y

G

eren

te

146

U

TILI

ZAR

LO

S M

EDIO

S D

E TR

ASN

PO

RTE

MÁ

S EC

ON

ÓM

ICO

S (E

6)

Rec

op

ilar

info

rmac

ión

de

tod

as

las

po

sib

les

emp

resa

s d

e tr

ansp

ort

e q

ue

exis

ten

en

la

ci

ud

ad d

e Q

uit

o,

hac

ia d

on

de

van

, y c

on

qu

é ta

rifa

s tr

abaj

an.

D d

e C

om

erci

o y

V

end

edo

r

600

USD

Eval

uar

aq

uel

las

de

tari

fas

más

b

ajas

, en

vian

do

p

or

pri

mer

a ve

z u

na

enco

mie

nd

a p

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cio

nad

as

emp

resa

s d

e tr

ansp

ort

e.

Ven

ded

or

Esco

ger

aqu

ella

s co

n

mej

or

rela

ció

n

tiem

po

-pre

cio

p

ara

uti

lizar

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o r

uta

s fi

jas

de

enví

o.

D d

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om

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o y

G

eren

te

CU

MP

LIR

TIE

MP

OS

DE

ENTR

EGA

(E8

)

Eval

uar

tie

mp

os

de

ped

ido

vs

tiem

po

s d

e en

vío

Dir

ecto

r d

e C

om

erci

o

950

USD

Esta

ble

cer

tiem

po

s es

tán

dar

de

pro

du

cció

n

po

r ít

em

de

pro

du

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par

a ca

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lero

.

Jefe

de

Talle

r

Tasa

r p

osi

ble

ti

emp

o

de

entr

ega

de

mer

cad

ería

p

or

pro

du

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par

a ca

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lero

.

Dir

ecto

r d

e C

om

erci

o

Esta

ble

cer

tiem

po

s m

áxim

os

de

entr

ega

a b

od

ega

par

a su

p

ost

eri

or

enví

o.

Jefe

de

Talle

r

147

C

REA

R C

AN

ALE

S D

E D

ISTR

IBU

CIÓ

N

DIR

ECTA

(E1

)

Info

rmar

se c

on

res

pec

to a

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m

ejo

res

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uev

as

ten

den

cias

d

e co

mer

cial

izac

ión

.

Dir

ecto

r d

e C

om

erci

o

4

0000

USD

Eval

uar

p

ros

y co

ntr

as

de

aqu

ella

s q

ue

po

r la

nat

ura

leza

d

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rod

uct

o s

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tib

les

de

real

izar

y e

sco

ger

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co

n

may

or

afin

idad

d

e co

mer

cial

izac

ión

te

nga

co

n

el

pro

du

cto

.

Dir

ecto

r d

e C

om

erci

o

Emp

apar

se

de

tod

a la

in

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ació

n

po

sib

le

con

re

spec

to

a es

e

tip

o

de

com

erci

aliz

ació

n

dir

ecta

, y

eval

uar

p

resu

pu

esto

, lu

gar,

im

agen

a p

roye

ctar

.

Dir

ecto

r d

e C

om

erci

o

Co

mer

cial

izar

d

irec

tam

ente

co

n e

l clie

nte

fin

al.

Ven

ded

or

Fuen

te: R

V “

Dis

eñ

o e

n c

ue

ro

”. E

lab

ora

do

: Fer

nan

do

Ro

sero

.

3.1.

4.4

SO

BR

E C

OM

UN

ICA

CIÓ

N Y

ME

DIO

S

Cam

pañ

a d

e p

ub

lici

dad

BT

L (

Bel

ow t

he

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Se

refi

ere

a to

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ipo

de p

ubli

cida

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rect

a, p

ara

segm

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s es

trat

égic

os e

spec

ífic

os p

or m

edio

de l

a re

d, c

omo

ejem

plo

las

rede

s so

cial

es, c

orre

os c

omer

cial

es, p

ágin

as d

edic

adas

a c

omer

cial

izac

ión

ent

re o

tros

. B

asad

a en

la

estr

ateg

ia E

3 de

la m

atri

z M

CP

E.

Cam

pañ

a d

e pu

bli

cid

ad A

TL

(A

bov

e th

e lin

e):

Se

refi

ere

a to

do t

ipo

de c

ampa

ña p

ubli

cita

ria

mas

iva,

com

o lo

son

las

pro

paga

ndas

por

tele

visi

ón, r

adio

, per

iódi

cos,

rev

ista

s es

peci

aliz

adas

, bol

etin

es, e

ntre

otr

os. B

asad

a en

la e

stra

tegi

a E

3 de

la m

atri

z M

CP

E.

148

TA

BL

A 7

3. A

CC

ION

ES

SO

BR

E C

OM

UN

ICA

CIÓ

N Y

ME

DIO

S R

V

DEC

ISIÓ

N

AC

CIO

NES

PLA

ZO

ENC

AR

GA

DO

P

RES

UP

UES

TO

MES

1

MES

2

MES

3

MES

4

S1

S2

S3

S4

S5

S6

S7

S8

S9

S10

S11

S12

S13

S14

S15

S1

6

CA

MP

AÑ

A D

E

PU

BLI

CID

AD

BTL

(E3

) (B

elo

w t

he

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.

Iden

tifi

car

las

red

es

de

pu

blic

idad

BTL

más

usa

das

en

el E

cuad

or.

Dir

ecto

r d

e

Co

mer

cio

100

0 U

SD

Esco

ger

aqu

ella

s q

ue

son

d

e

may

or

infl

uen

cia

a n

ive

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nac

ion

al

y gl

ob

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y aq

uel

las

qu

e p

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el

per

fil

de

los

pro

du

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s le

sie

nta

n m

ejo

r al

pro

du

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.

Ger

ente

y

Dir

ecto

r d

e

Co

mer

cio

Eval

uar

pro

s y

con

tras

de

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ya

esco

gid

as.

Ger

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y D

Co

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cio

Esta

ble

cer

la

mar

ca

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pu

blic

idad

en

al

me

no

s d

os

de

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eval

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as y

qu

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stas

a s

u

vez

sean

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ract

erí

stic

as

com

ple

men

tari

as.

Ger

ente

y

Dir

ecto

r d

e

Co

mer

cio

149

CA

MP

AÑ

A D

E

PU

BLI

CID

AD

BTL

(E3

) (B

elo

w t

he

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). (c

on

tin

uac

ión

)

Esta

ble

cer

las

po

lític

as

de

Mar

keti

ng

con

re

spec

to

a la

s

red

es

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150

CAPÍTULO 4. CONCLUSIONES Y

RECOMENDACIONES

CONCLUSIONES 4.1

i. El Ecuador en el ámbito económico muestra incrementos aceptables en lo que

respecta al PIB (Producto Interno Bruto) e ICE (Índice de Confianza

Empresarial), denotando un ejercicio económico estable. Adicionalmente, la

inflación no ha tenido un incremento considerable, los precios se han

mantenido, y aunque la PEA (Población Económicamente Activa) ha

disminuido el índice muestra que existen todavía alrededor de 7 millones de

personas consideradas como entes económicamente activos.

ii. El factor político en el Ecuador tiene varias aristas, tales como: el riesgo país

está en decremento, lo que implica mayor confianza en el país; Estados

Unidos cerró el ATPDEA con Ecuador en el mes de Julio del presente año; la

balanza comercial en términos generales, hasta abril de 2013 presentó un

superávit de alrededor de 24 millones de USD; los impuestos no han

aumentado; y el pago de la deuda externa no es una prioridad para el

Gobierno.

iii. En el ámbito legislativo el Ecuador estableció el sueldo básico en 340 USD,

se mantiene el seguro social obligatorio del IESS, y existe un mayor control

151

con respecto al contrabando, con acciones en las fronteras y normas

regulatorias de comercio aplicadas a todo el mercado nacional.

iv. En el ámbito social el Ecuador tiene una población hasta 2013 de 15.476.000

habitantes, en su mayoría jóvenes que oscilan entre los de 19 a 29 años de

edad, donde sólo un tercio de la población es de estrato medio en adelante y

únicamente el 2% es de estrato tipo “A” (estrato más acaudalado).

v. En el ámbito tecnológico y con respecto a la línea de manufactura de la

empresa, la industria referente es la italiana. En el Ecuador existe maquinaria

más barata, sin embargo ésta no es de buen performance.

vi. La industria manufacturera es la de mayor aportación al PIB no petrolero con

al menos un 80% de contribución. Las zonas de mayor producción de cuero

son Imbabura, Azuay, Tungurahua y Cotopaxi. Existen mayor número de

trabajadores masculinos que femeninos en la industria, y el nivel de obreros

calificados sólo es de apenas un 28.3%, existiendo para la capacitación muy

pocos institutos especializados, entre ellos el Instituto Tecnológico del Cuero

ubicado en la ciudad de Cotacachi.

vii. La empresa “RV” actualmente provee productos de marroquinería en todo el

territorio ecuatoriano, excepto en la región insular, son alrededor de 168

clientes comercializadores ubicados en 40 ciudades del país.

viii. Los principales proveedores de la empresa “RV”, con respecto a materia

prima (cuero) e insumos, se encuentran ubicados en tres ciudades, Ambato,

Salcedo y Quito. La provincia de Tungurahua es donde se concentra la mayor

industria de curtiembres en el país.

ix. Con respecto a los nuevos entrantes, está la industria China, con precios muy

bajos y productos de precarias calidades en lo que se refiere a marroquinería.

x. El principal sustituto del cuero es aquel material conocido como sintético,

éste lo hay en dos clases, poliuretano y PVC, siendo el primero el de mejor

calidad y más semejanza.

152

xi. La forma de distribución de la empresa corresponde al siguiente orden,

Fabricante-Detallista-Consumidor, en donde el fabricante es la empresa, el

detallista son los almacenes a los que la empresa provee, y los consumidores

son los clientes.

xii. La empresa RV Diseño en cuero fue constituida como persona natural en

1996, sin embargo sus funciones las cumple desde el año 2000, la empresa

actualmente está catalogada como taller artesanal y recibe beneficios hasta

julio de 2014, que expira esta calificación.

xiii. La empresa según el organigrama de la misma está constituida por una

gerencia y tres departamentos, Dpto. de Producción, Dpto. Comercio y el

Dpto. Financiero, de los cuales; el primero tiene dos encargados, el jefe de

taller y el bodeguero; el segundo tiene uno, Director de comercio; y el tercero

uno, el Contador.

xiv. La infraestructura de la empresa se divide en dos pisos, al primero le

corresponden el Área de Administración y el Área de Bodega, y el segundo

piso le corresponde el Área de Producción.

xv. Las principales fortalezas de la empresa son, tener varios proveedores,

administradores capacitados, maquinaria de alta tecnología, personal con

todas las herramientas para trabajar.

xvi. Las principales debilidades de la empresa son, que existe un nivel bajo de

organización, no existe un manual de procedimientos ni de contingencias, la

empresa carece de un capital de trabajo, no se utiliza programas

especializados (softwares).

xvii. Las principales oportunidades de la empresa son, la implementación del plan

de mejora competitiva por parte del Gobierno, el Gobierno incentiva a la

exportación, existe un Instituto en la ciudad de Cotacachi en la especialidad

de cuero y calzado, existe la mayor asociación de productores de cuero en el

Ecuador denominada CALTU, ubicada en la provincia de Tungurahua.

153

xviii. Las principales amenazas son, el alto nivel de informalidad, el apoyo

crediticio es difícil de conseguir, la materia prima en la mayoría del país no es

de alta calidad, los competidores de la empresa manejan precios más bajos.

xix. La primera estrategia FODA de la empresa trata, sobre el levantamiento de

información de los pasos de producción, procedimientos e inventarios. Con

aquella información se crea un manual tanto de procesos, como de

contingencias, y en los temas que existan dudas se debe buscar asesoramiento

con instituciones al servicio del estado o con aquellas en las que la empresa

esté asociada.

xx. La segunda estrategia FODA de la empresa es buscar agilidad y facilidad de

crédito o de capital de inversión a través de las instituciones del Estado, para

que abalicen la actividad de la empresa.

xxi. La tercera estrategia FODA de la empresa es capitalizar la empresa con dos

objetivos claros, optimización de recursos en tiempo y dinero; y segundo,

organizar a la empresa para que el tiempo de servicio sea de más rápida

respuesta y de mejor calidad.

xxii. La cuarta estrategia FODA de la empresa es comunicarse con el medio en que

la empresa se desenvuelve, inscribiéndose en asociaciones especializadas de

la industria para buscar relaciones estratégicas.

xxiii. Los objetivos de crecimiento de la empresa concuerdan; en aumentar la

participación de mercado, fidelizando a clientes actuales y atrayendo a

clientes potenciales; en desarrollar planes de negocio integrados que

confronten a la competencia; En participar en ferias internacionales con miras

de exportación; y en establecer mediante mercadeo, que la marca se

familiarice con el cliente final.

xxiv. Los objetivos de desarrollo establecen; organizar a la empresa en todos los

niveles creando manuales de contingencia y procedimientos, sin dejar de

evaluarlos y controlarlos en ningún momento; acceder a un crédito para

utilizarlo como capital de trabajo con pago de un interés fijo o capitalizarse lo

154

suficiente como para que exista liquidez de la empresa; finalmente identificar

los cuellos de botella de la empresa y eliminarlos o adaptarlos.

xxv. Los objetivos de rentabilidad de la empresa mencionan; aumentar el volumen

de ventas, creando el departamento de comercio y estructurando una fuerza

de ventas; y disminuir costes por medio de la optimización de procesos.

xxvi. La estrategia de productos propuesta es, ampliar y diversificar la gama de

productos de marroquinería para caballero, el cinturón es el producto estrella

de la empresa sin embargo no debería ser el único.

xxvii. La estrategia de precios sugerida, se basa en dos principios, el primero en la

estrategia corporativa de liderazgo en costes, y el segundo en el

planteamiento de buenas políticas de venta, la primera significa aumentar el

porcentaje de ganancia sin aumentar el precio del producto, y la segunda se

refiere a plantear políticas de venta austeras que permitan una mejor fluidez

de efectivo en la empresa.

xxviii. La estrategia de distribución mencionada se adapta a dos realidades; la

primera es la actual, la empresa debe mejorar su distribución creando rutas de

trabajo óptimas y evaluando tipos de empresas de transporte para envíos de

mercadería más económicos; y la segunda es aquella a la que la empresa

desea llegar, crear líneas de distribución directa para el cliente final por

medio de tiendas comerciales.

xxix. La estrategia de comunicación tiene que ver directamente con la imagen que

la empresa desea proyectar, ya que la unidad de negocio es una sola y la

empresa desea llegar a caballeros económicamente activos de 36 a 45 años de

edad, es importante que la marca denote estatus y sobriedad.

xxx. La estrategia de medios que se va a utilizar para la difusión de la marca es

publicidad BTL (below the line), esencialmente porque esta no implica costos

altos de inversión y también es de amplia difusión.

155

RECOMENDACIONES 4.2

i. La empresa debe aprovechar la estabilidad económica que se presenta

actualmente en el país, estableciendo políticas alineadas a esa realidad pero

estableciendo un plan de contingencia en caso de que esa condición económica

cambie.

ii. Con respecto al ámbito político en el país y el efecto de esté sobre la empresa,

sería trascendente que ésta analizará posibles vías de comercio estables a largo

plazo, esta información la puede encontrar en Proecuador, instituto encargado de

promoción de exportaciones e inversiones en el Ecuador.

iii. Es importante que en el ámbito legislativo la empresa se apegue estrictamente a

las leyes, y esté pendiente de aquellas próximas a ser vigentes para evitar multas,

clausuras, entre otros inconvenientes.

iv. En el ámbito social, es importante que la empresa defina su imagen en función

del segmento al que va atender.

v. Es de suma importancia que la empresa no pierda su factor diferenciador en

ningún momento, por eso debe estar al tanto de la última tecnología en la

industria referente, como lo es la italiana.

vi. En el sector de cuero y calzado existe una gran informalidad, por ende aquella

empresa bien gestionada contará con una ventaja competitiva, es importante que

la empresa tenga un gestor bien preparado para aquello.

vii. Fidelizar y renovar la relación de los clientes actuales, dar mayor atención a

aquellos que son más importantes, y buscar nuevos clientes.

viii. La empresa debe mantener una buena relación con los proveedores, no sólo en el

sentido comercial sino también relacional, ósea de mutuo cooperativismo.

ix. Como medida de protección contra nuevos entrantes, especialmente aquellos con

bajos precios, la empresa debe mantener un perfil competitivo por calidades,

para que de esa forma la marca adquiera una ventaja competitiva diferenciadora.

156

x. Adoptar como filosofía, y más por prestigio que por otra razón, siempre utilizar

cuero en los productos que se comercializan con marca de la empresa, ya que los

sustitutos del material no tienen la misma calidad de duración que el cuero.

xi. Siempre una empresa debe tratar de acortar la distancia entre el producto de la

empresa y el consumidor final, En la cadena de distribución entre menos

intermediarios existan el margen de utilidad será más amplio, es por eso que es

importante que la empresa tenga como proyecto crear una línea de distribución

directa.

xii. Crear un plan de contingencia en caso de que no se pueda renovar el título de

artesano y empaparse de las leyes que se aplican en caso de no ser artesano.

xiii. La empresa debe tener bien delimitadas las funciones y responsabilidades de

cada ente dentro de la organización, para evitar de esa manera evasión de

responsabilidades por parte de los encargados.

xiv. El lugar de trabajo debe tener el suficiente espacio para que las personas que

trabajan dentro de esa área se desenvuelvan con total tranquilidad y sus labores

no sean interrumpidas.

xv. Las fortalezas de la empresa se deben mantener y desarrollar, para que sean los

cimientos de una nueva etapa de crecimiento.

xvi. Las debilidades de una empresa se deben eliminar, ya que con el tiempo tienden

a vigorizarse mientras la empresa crece.

xvii. Las oportunidades de una empresa a nivel comercial se deben aprovechar al

máximo, es importante recalcar la importancia de un contacto, y de tomar

experiencia en otros mercados.

xviii. Las amenazas de una empresa se deben minimizar, entre más una empresa esté

consciente de los riesgos que corre, y desarrolle planes alternativos para mitigar

esos riesgos, más preparada va a estar cuando lleguen.

157

xix. El momento de levantar información de la empresa hacerlo de la manera más

idónea, evitando de cualquier forma la ambigüedad en la información, entre más

aval sea la información los resultados serán mejores.

xx. Es importante que la empresa tenga claro que para que exista el apoyo

económico por parte de cualquier institución financiera, la empresa debe

desarrollar proyectos viables que respalden esa erogación de dinero, es por eso

que si además de tener un buen proyecto se adiciona el aval por parte del Estado

muy seguramente se logrará el objetivo.

xxi. La empresa debe enfocarse en crear estrategias con mejor relación precio-

calidad, que sean respaldadas por productos de alta gama para el

posicionamiento del mercado, ya que la competencia domina la estrategia por

precios.

xxii. La empresa debe labrar un camino con miras a la exportación, es por eso que es

de suma importancia que ésta investigue sobre mercados emergentes que tengan

la capacidad de compra del producto, y que a su vez no tengan demasiadas

barreras arancelarias o con requisitos muy estructurados.

xxiii. La base de cualquier empresa radica en la organización, esa tarea parte desde la

administración y de la preparación de quienes la componen, cualquier estrategia

de crecimiento debe fundamentarse en esa premisa.

xxiv. Para los objetivos de desarrollo es trascendental obtener mayor información

acerca de la conformación racional de la empresa, ya que con ésta se podrá

determinar qué acciones tomar para mejorar estructuralmente la misma, son

planes de acción a corto plazo.

xxv. En el caso de los objetivos de rentabilidad, trazar los planes de acción son de

delicada importancia, ya que metas demasiado altas pueden arrojar resultados

desastrosos, y metas poco ambiciosas pueden arrojar resultados mediocres,

entonces hacerlo con suma precisión y en base a datos históricos es la clave.

xxvi. En el caso de las estrategias de productos se sugiere que para la diversificación

de éstos, se desarrolle prototipos, que una vez sondeados en el mercado, se

158

apruebe su producción. Adicionalmente, es importante que la empresa asista más

a ferias del medio, para que pueda identificar mejores insumos, tanto para los

productos que oferta como para los que desea ofertar.

xxvii. La estrategia basada en liderazgo en costes es realmente ambiciosa, para aquello

se necesitan altas dosis de disciplina en el manejo de los tiempos y desperdicios

en caso de los procesos, y altas dosis de investigación, en el caso de las políticas

de venta.

xxviii. La estrategia de distribución se basa en logística esencialmente, se necesita

establecer las rutas de trabajo y con aquello poder determinar cuáles son los

medios de trasporte más factibles en relación costo-precio, para que la empresa

pueda cumplir con la entrega a tiempo y sin elevados costos.

xxix. La imagen que desea mostrar la marca, mucho tendrá que ver con la

presentación de la misma al cliente final, si lo trascendental es llegar a caballeros

económicamente activos de 36 a 45 años de edad, es importante que la

presentación denote sobriedad.

xxx. La estrategia de medios que desea utilizar la empresa necesita altas dosis de

imaginación, ya que por estar al alcance de todo tipo de presupuesto va existir

una inmensa cantidad de ofertantes de los mismos productos. Adicionalmente a

esto hay que tomar en cuenta varias sugerencias que los expertos en esta materia

hacen, dependiendo del medio publicitario BTL escogido.

xxxi. Los planes de acción trazados tanto sobre los productos, los precios, la

distribución, y fuerza de ventas, como sobre la comunicación, y medios, no son

grabados en piedra, y son susceptibles de cambio u/o adaptación a la realidad

que la empresa atraviese en ese momento, sin embargo es importante que todas

aquellas actividades que dependan exclusivamente de la empresa se cumplan en

los plazos establecidos.

159

APORTE BIBLIOGRÁFICO

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Vallejo, R. R. (Julio de 2013). Nuevos Productos y Servicios de los Socios de la Cadena de

Suministros. (F. Rosero, Entrevistador)

161

ANEXOS

162

ANEXO 1. ACUERDO MINISTERIAL

163

ANEXO 2. FOTOS ÁREA ADMINISTRATIVA

FOTOS ÁREA DE ADMINISTRACIÓN (Piso 1)

Foto 1. Gerencia Foto 2. Bodega

Foto 3. Administración Foto 4. Recepción

164

ANEXO 3. FOTOS ÁREA DE PRODUCCIÓN

FOTOS AREÁ DE PRODUCCIÓN (Piso 2)

Foto 5. Ángulo 1 Foto 6. Ángulo 2

Foto 7. Ángulo 3 Foto 8. Ángulo 4

165

ANEXO 4. FICHA TÉCNICA DE PRODUCTOS

Dir. Av. Diego de Vásquez de Cepeda N63-188 y Gualaquiza // Quito-Ecuador

Telf. 593-2-259-2597 // cel. 593-987589418

Tallas Centímetros

32 95 cm

34 100 cm

36 105 cm

38 110 cm

40 115 cm

42 120 cm

Tallas XL Centímetros

44 125 cm

46 130 cm

48 135 cm

50 140 cm

52 145 cm

*: La descripción con asterisco pertenece al producto exhibido en la foto.

Código Color Característica Tallas Precio

*MIEL

NEGRO

CANELA CAFÉ

MIEL

NEGRO

CANELA CAFÉ

FICHA TÉCNICA

C35-HCCS

Cinturón de 35 mm de

ancho y detalle en sintético

revestido de cuero

32 - 42 $

C35-HCCSXL

Cinturón de 35 mm de

ancho, detalle en sintético

revestido de cuero, talla

44 - 52 $

Dir. Av. Diego de Vásquez


NEGRO-RON

NEGRO-CANELA

NEGRO-CAFÉ

NEGRO-VINO

NEGRO-RON

NEGRO-CANELA

* NEGRO-CAFÉ

NEGRO-VINO

NEGRO-RON

NEGRO-CANELA

NEGRO-CAFÉ

NEGRO-VINO

NEGRO-RON

NEGRO-CANELA

NEGRO-CAFÉ

NEGRO-VINO


NEGRO

COÑAC

CANELA

*MIEL

NEGRO

COÑAC

CANELA

MIEL

C40-HCR

Cinturón de reata de

algodón de 40 mm de ancho

y cuero liso en medio

32 - 42 $

C40-HCRXL

Cinturón de reata de

algodón de 40 mm de ancho

con cuero liso en medio,

talla grande

44 - 52 $

C30-HPREVXLCinturón reversible 30 mm

de ancho talla grande44 - 52 $

C35-HPREVXLCinturón reversible 35 mm

de ancho talla grande44 - 52 $

FICHA TÉCNICA

C30-HPREVCinturón reversible de 30

mm de ancho32 - 42 $

C35-HPREVCinturón reversible de 35

mm de ancho32 - 42 $

FICHA TÉCNICA


NEGRO

CAFÉ

MIEL

*NEGRO LABRADO

NEGRO

CAFÉ

MIEL

NEGRO LABRADO

FICHA TÉCNICA

C40-HCG

Cinturón de cuero liso o

labrado de 40 mm de ancho,

huecos rectangulares y cuero

en la hebilla

32 - 42 $

C40-HCGXL

Cinturón de cuero liso o

labrado de 40 mm de ancho,

huecos rectangulares, cuero en

la hebilla, talla grande

44 - 52 $


NEGRO

*CAFÉ

MIEL

COÑAC


NEGRO

CAFÉ

MIEL

COÑAC

*BEIGE

NEGRO

CAFÉ

MIEL

COÑAC

BEIGE

FICHA TÉCNICA

C40-HCV

Cinturón de cuero vaqueta de

40 mm de ancho, y dos

costuras laterales

32 - 42 $

C40-HCB

Cinturón de cuero liso de 40

mm de ancho, y cuero en la

hebilla

32 - 42 $

C40-HCBXL

Cinturón de cuero liso de 40

mm de ancho, cuero en la

hebilla, talla grande

44 - 52 $

FICHA TÉCNICA


NEGRO

COÑAC

RON

CAFÉ

MIEL

NEGRO LABRADO

*CAFÉ LABRADO

MIEL LABRADO

NEGRO

COÑAC

RON

CAFÉ

MIEL

NEGRO LABRADO

CAFÉ LABRADO

MIEL LABRADO

C35-HCNXL

$

Cinturón de 35 mm de ancho,

cuero liso o labrado, con cuero

en la hebilla, de talla grande

44 - 52 $

FICHA TÉCNICA

C35-HCN

Cinturón de 35 mm de ancho,

cuero liso o labrado, con cuero

en la hebilla.

32 - 42

166

ANEXO 5. ENCUESTA

Encuesta

Datos Generales

Edad Sexo

1 Actualmente a que se dedica?

Trabaja Estudia Otro

Nota: Si estudia puede pasar a la pregunta 4.

2 En que sector trabaja?

Privado Publico

3 Para usted la billetera es un implemento de uso diario?

Si No

Nota: Si la respuesta es NO, agradecemos mucho por el tiempo prestado.

4 Cuan importante es el uso de la billetera en su vida diaria?

Nada importante

Poco Importante

Importante

Muy Importante

Imprescindible

5 Que es en lo que se fija el momento de comprar una billetera, exceptuando el precio?

Que el color combine con otra prenda o artículo.

Que el material sea cuero.

Que tenga un buen acabado.

Que tenga un lindo diseño.

Que tenga el tamaño adecuado

Que tenga los sericios que requiero

Otro

Nota: Puede escoger mas de una opción.

6 Diferencia el cuero del sintético?

Si No

7 Si lo diferencia como lo hace?

El olor

La textura

Otro

8 Que precio estaría dispuesto a pagar por una billetera de cuero?

1-5 dólares

6-15 dólares

16-30

dólares

31-60

dólares

Más de 60

dólares

9 Como adquiere o compra una billetera?

Se dirige a un centro comercial.

Tiene un almacén de preferencia.

Los adquiere por catálogo

Los compra por internet.

Otro

10 En que presentación desearia usted recibir una billetera?

Caja de cartón

Caja de madera

Funda de plástico

Funda de tela

Ninguna

Otra

11 Que piensa de la calidad de los productos ecuatorianos en cuero?

Poca calidad

Buena calidad

Aceptable calidad

Muy buena calidad

Excelente calidad

Nota: Una vez identificado el intervalo, al lado izquierdo del intervalo escogido, poner le precio

exacto.

167

ANEXO 6. CONTRATO MERCANTIL

CONTRATO DE MANDATO MERCANTIL

COMPARECIENTES:

En Quito, DM a los …. días del mes de …… de …… comparecen a la celebración del presente instrumento de Mandato Mercantil por una parte, el señor ……………….. en su calidad de Artesano calificado según consta de la certificación emitida por la Junta Nacional del Artesano, que como habilitante se adjunta y a quien en lo posterior se le llamará COMITENTE, tiene su domicilio en la ciudad de Quito, Provincia de Pichincha, avenida …………N° 63-188….. calle….. , parroquia…….; y, por otra, el señor ………. a quien en adelante se le denominará COMISIONISTA, mayor de edad, de profesión comerciante, con cédula de ciudadanía número 0000000001 Certificado de Votación número 0002 y domiciliado en la ciudad de Ambato, Provincia de Tungurahua, calle………………….: los comparecientes tienen la suficiente capacidad para obligarse y contratar y acuerdan de manera libre y voluntaria celebrar el presente instrumento de Mandato Mercantil, de conformidad con lo dispuesto en los Arts. 374 y siguientes del Código de Comercio y Art. 2020 y siguientes del Código Civil referente al Mandato; y, al tenor de las siguientes Cláusulas

PRIMERA: ANTECEDENTES.

El señor …………….. se dedica a la fabricación, distribución y venta al por mayor y menor de Marroquinería; y, por la labor que desempeña es necesario contar con el personal respectivo a fin de que se dediquen a la distribución y venta de dichos productos; para lo cual los Comisionistas se dedicarán a entregar dichos productos bajo su cuenta y riesgo al efecto se les facilitará con catálogos, muestrarios y todo cuanto sea necesario con este fin.

SEGUNDA.- OBJETO DEL CONTRATO.

Las partes acuerdan que el objeto principal de este contrato es la distribución, y/o venta de los productos que fabrica el señor ……………., por cuenta y riesgo del COMISIONISTA en toda la República del Ecuador. En todo caso, el COMISIONISTA reportará todas las ventas o compromisos derivados por este concepto que efectúe, de forma semanal.

TERCERO: ENCARGO. El COMITENTE ……………encarga al COMISIONISTA …………… el siguiente negocio, conforme a las estipulaciones que a continuación se detallan:

3.1. El COMISIONISTA negociará y contratará por cuenta propia o en representación de la fábrica o taller y en todos los documentos que suscriba en tal concepto así lo expresará.

3.2. El COMITENTE confía la gestión de su negocio al COMISIONISTA, que se hace cargo de este por su estricta cuenta y riesgo.

1.3. El COMISIONISTA, será responsable de cualquier perjuicio que cause al giro del señor ……………………..por proceder en el desempeño de sus funciones con malicia, negligencia o infracción de las estipulaciones contractuales.

1.4. Por el presente contrato el COMISIONISTA queda autorizado a interesarse en nombre propio o ajeno en negociaciones del mismo género de las que hace a nombre de la fábrica o taller.

1.5.- El COMOSIONISTA recibirá parte de su comisión, una vez que el cliente cancele la totalidad de la factura adeudada en su totalidad.

1.6.- La comisión será reconocida como tal, siempre y cuando EL COMISIONISTA sea el responsable tanto de la venta como de la cobranza de la factura adeudada en su totalidad.

CUARTA.- PORCENTAJE DE VENTAS.

Por el encargo que se efectúa a través del presente contrato al COMISIONISTA se le reconocerá el monto en función de la tabla que se detalla por las ventas que mensualmente efectúe; además se le entregará como adelanto de su comisión la cantidad de ……………… de forma mensual a fin de que pueda ser utilizado estos valores en el desempeño de sus actividades. Los porcentajes por las ventas netas efectuadas responderán al detalle del siguiente cuadro:

CUADRO DE REMUNERACIÓN DE COMISIONES

Mes % % %

Enero #### #### ####

Febrero #### #### ####

Marzo #### #### ####

Abril #### #### ####

Mayo #### #### ####

Junio #### #### ####

Julio #### #### ####

Agosto #### #### ####

Septiembre #### #### ####

Octubre #### #### ####

Noviembre #### #### ####

Diciembre #### #### ####

Forma de obtención de porcentaje de comisión:

Forma de Evaluación

Enero [#### ≥ X < #### [ = %

Enero [#### ≥ X < #### [ = %

Enero [#### ≥ X = %

QUINTA.- EXCLUSIVIDAD. El señor ………………., se reserva el derecho de atender de forma directa desde la fábrica o taller a los siguientes distribuidores o clientes, sin que el COMISIONISTA pueda intervenir en razón de sus actividades con los referidos:

SEXTA.- PLAZO DEL CONTRATO.

El presente contrato tendrá la vigencia de doce (12) meses, y rige a partir de su suscripción esto es a partir del ………………….., a la expiración del plazo en caso de ser necesario contar con los servicios del COMISIONISTA se suscribirá un nuevo contrato.

SÉPTIMA.- RÉGIMEN JURÍDICO DEL CONTRATO.

En todo lo no previsto en el presente contrato habrá que estar a lo dispuesto en el Título VII del Código de Comercio del CONTRATO DE COMISIÓN; y al Título XXVII del Código Civil relativo al MANDATO. OCTAVA. RELACIÓN DE DEPENDENCIA.

Para la realización de todas las estipulaciones que consta en el presente contrato, las partes manifiestan expresamente que no existirá relación laboral alguna, por lo cual no están obligadas a reconocer en ningún caso, remuneración o prestaciones de índole laboral, salvo las que se estipulen en este contrato.

NOVENA. DE LAS CONTRATACIONES QUE EFECTÚE EL COMISIONISTA.

El COMITENTE, no reconocerá la contratación de personal que efectúe el COMISIONISTA, pues en caso de que éste contrate personal será él quien asuma

las responsabilidades que de éste se generen por efecto de la relación laboral, es decir, el COMITENTE no asume ninguna relación laboral con el personal que contrate el COMISIONISTA pues será a su cuenta y riesgo.

DÉCIMA.- DE LOS DOCUMENTOS PARA EL EJERCICIO DE LAS ACTIVIDADES DEL COMISIONISTA.

El COMISIONISTA para el desarrollo de sus actividades recibirá del COMITENTE, las facturas que corresponde a la fábrica, dichas facturas deben estar respaldadas por los pagos que efectúen los clientes y se las destinará para esta única y exclusiva actividad.

DÉCIMA PRIMERA.- TERMINACION DEL CONTRATO.

El contrato terminará automáticamente con el cumplimiento del plazo establecido, e ipso facto, sin que sea necesario trámite previo adicional o notificación alguna, o de manera anticipada por las siguientes causas:

- Por incumplimiento de los términos contractuales; - Por mutuo acuerdo de las partes contratantes; - Si el COMISIONISTA, no reportare sus actividades en el plazo de cinco días

calendario, contados a partir del último reporte.

- Por decisión del COMITENTE debiendo notificar AL COMISIONISTA con 20 días de anticipación.

- Por incumplimiento del COMISIONISTA de sus obligaciones estipuladas en el

presente contrato.

- Por las normas generales para la terminación de los contratos contempladas en el Código Civil y Código de Comercio.

DÉCIMA SEGUNDA.-CONTROVERSIAS.

En caso de que surgiere un conflicto o controversia, las partes se someten libres y voluntariamente al proceso de mediación establecido en la Ley de Arbitraje y Mediación publicada en el Registro Oficial No. 145 del 04 de septiembre de 1997, en el Centro de Mediación de la Procuraduría General del Estado. Sin embargo, para el caso en el cual la divergencia no pueda ser resuelta a través de la mediación, las partes renuncian fuero y domicilio y determinaran que las controversias se someterán, a la resolución en derecho de los jueces árbitros de la

ciudad de Quito de conformidad con las disposiciones de la Ley de Arbitraje y Mediación

El número de árbitros será de uno, que será designado de común acuerdo entre las partes. Todo proceso será confidencial y se resolverá en derecho. Mediante esta cláusula las partes renuncian expresamente a la jurisdicción ordinaria.

DÉCIMA TERCERA.- ACEPTACIÓN DE LAS PARTES. Libre y voluntariamente previo el cumplimiento de las prescripciones legales establecidas, en el Código de Comercio y Código Civil, para su constancia y conformidad de lo estipulado, las partes firman en tres ejemplares de igual valor y contenido, en la ciudad de Quito D. M. a los 16 días del mes de Octubre del año 2013.

Sr.……………… Sr. ……………… CI. 0400696399001 CI. 0000000001 COMITENTE COMISIONISTA

168

ANEXO 7. MATRIZ MCPE

Matriz Estrategia de Liderazgo en Costos

Capitalizarse y disminuir precios por concepto de pago

en efectivo con respecto a proveedores, y de esta

manera disminuir costos para mejorar el margen de

utilidad consiguiendo hacer más competitiva la

empresa.

FACTORES CLAVE Ponderado PA CA

FORTALEZAS

1. Maquinaria de alta tecnología. 0,15 2 0,3

2. La empresa tiene varios

proveedores de materia prima.

0,05 3 0,45

3. Personal con herramientas para

trabajar

0,05 3 0,45

4. Administradores Capacitados 0,2 4 0,6

DEBILIDADES

5. Existe un nivel bajo de

organización.

0,2 3 0,45

6. No hay manual de procedimientos,

ni de contingencias.

0,1 2 0,3

7. No utiliza programas

especializados (softwares).

0,05 1 0,15

8. Carece de un capital de trabajo. 0,2 4 0,6

Total 1

OPORTUNIDADES

1. El Gobierno incentiva la

exportación.

0,2 2 0,3

2. Plan de Mejora Competitiva 0,15 2 0,3

3. Instituto Tecnológico del Cuero, se

encarga de capacitar a personas en

la confección en cuero.

0,1 - 0

4. ONG (CALTU), agrupa a empresas

de cuero y calzado.

0,1 - 0

AMENAZAS

5. Los competidores de la empresa,

manejan precios más bajos.

0,15 4 0,6

6. El apoyo crediticio es difícil de

conseguir.

0,2 3 0,45

7. La materia prima en su mayoría en

el país no es de alta calidad.

0,05 - 0

8. El sector presenta un alto nivel de

informalidad.

0,05 - 0

Total 1 4,95

Estrategia de Liderazgo en Costos Estrategia de Liderazgo en Costos

Adquirir programas especializados

mejorará tiempo de trabajo con lo cual

se podrá optimizar procesos y por ende

ahorrar recursos que servirán para

mejorar márgenes y precios del

producto.

Todo tipo de organización dentro de la empresa

representará optimización a largo plazo lo que significa

mejor tiempo de reacción y ahorro de recursos

mejorando la competitividad en el mismo lapso.

PA CA PA CA

2 0,3 3 0,45

1 0,15 1 0,15

1 0,15 2 0,3

4 0,6 4 0,6

3 0,45 4 0,6

4 0,6 4 0,6

4 0,6 4 0,6

4 0,6 2 0,3

3 0,45 2 0,3

3 0,45 2 0,3

- 0 - 0

- 0 - 0

4 0,6 4 0,6

4 0,6 2 0,3

- 0 - 0

- 0 - 0

5,55 5,1

Estrategia de Liderazgo en Costos Estrategias de Inversión

Adquirir maquinaría de alta tecnología

ayudará a diferenciar el producto de la

empresa con el de la competencia, con lo

cual se obtendrá una ventaja

competitiva.

Apelar a programas del Gobierno que apoyen o abalicen

que la empresa trabaja como una entidad productiva, y

que por su desempeño como tal es sujeta de crédito o

de inversión.

PA CA PA CA

4 0,6 3 0,45

2 0,3 - 0

2 0,3 - 0

3 0,45 2 0,3

1 0,15 3 0,45

1 0,15 1 0,15

2 0,3 3 0,45

4 0,6 4 0,6

4 0,6 4 0,6

4 0,6 3 0,45

- 0 - 0

- 0 - 0

4 0,6 3 0,45

4 0,6 4 0,6

- 0 3 0,45

- 0 2 0,3

5,25 5,25

Estrategias de Inversión Estrategias de Inversión

Con el personal capacitado de la empresa

crear un proyecto lo suficientemente

convincente y viable que pueda inducir a

un banco a un préstamo.

Conseguir en base a un préstamo del banco o

programas del Gobierno la inversión necesaria para

adquirir maquinaria complementaria a la línea de

manufactura que ratifique de mejor forma la calidad de

los productos

PA CA PA CA

3 0,45 4 0,6

- 0 - 0

- 0 - 0

4 0,6 2 0,3

3 0,45 3 0,45

1 0,15 1 0,15

4 0,6 3 0,45

4 0,6 4 0,6

0

3 0,45 4 0,6

2 0,3 3 0,45

- 0 - 0

- 0 - 0

3 0,45 3 0,45

4 0,6 4 0,6

3 0,45 3 0,45

2 0,3 2 0,3

5,4 5,4

Estrategias de Inversión Estrategias de Inversión

Investigar sobre los programas que

ampara el Gobierno en concepto de

inversión y crédito.

Participar en programas del Gobierno que apoyen la

exportación, y sustentar el acabado, y por ende la

calidad del producto con maquinaria de alto

performance.

PA CA PA CA

3 0,45 4 0,6

- 0 - 0

- 0 - 0

4 0,6 4 0,6

2 0,3 3 0,45

1 0,15 1 0,15

3 0,45 3 0,45

4 0,6 4 0,6

4 0,6 3 0,45

3 0,45 3 0,45

- 0 - 0

- 0 - 0

3 0,45 3 0,45

4 0,6 4 0,6

3 0,45 3 0,45

2 0,3 2 0,3

5,4 5,55

Estrategias Organizacionales Estrategias Organizacionales

Crear un manual de procedimientos y

contingencias ayudará a direccionar a la

empresa, ahorrando recursos de

inducción y mejorando tiempos de

reacción volviéndola más competitiva.

En base a la capacitación generada por varias

instituciones del Estado como organizaciones

municipales asesorarse de programas especializados en

administración para optimización de procesos y tratar

de adquirirlos por medio de las mismas instituciones a

las cuales se pidió asesoramiento.

PA CA PA CA

2 0,3 2 0,3

3 0,45 1 0,15

1 0,15 1 0,15

4 0,6 3 0,45

4 0,6 3 0,45

4 0,6 2 0,3

3 0,45 4 0,6

- 0 - 0

2 0,3 2 0,3

3 0,45 3 0,45

- 0 - 0

- 0 - 0

3 0,45 3 0,45

2 0,3 3 0,45

4 0,6 1 0,15

2 0,3 1 0,15

5,55 4,35


Averiguar y asistir a las capacitaciones en temas de

desarrollo de manuales de procedimiento y

contingencias que brinde el estado u otras instituciones.

Organizar la empresa con el aporte de los

administradores, mediante el amparo

del Plan de Mejora Competitiva y las

instituciones encargadas.

PA CA PA CA

2 0,3 2 0,3

1 0,15 2 0,3

1 0,15 2 0,3

3 0,45 4 0,6

3 0,45 4 0,6

4 0,6 4 0,6

2 0,3 4 0,6

- 0 - 0

2 0,3 3 0,45

2 0,3 4 0,6

- 0 - 0

- 0 - 0

2 0,3 3 0,45

1 0,15 3 0,45

3 0,45 2 0,3

1 0,15 1 0,15

4,05 5,7


El personal de administración debe

orientarse siempre por fortalecer los

conocimientos con cursos y

capacitaciones continuas, aprovechando

al máximo los programas del gobierno

en pro de la exportación.

El personal administrativo debe empaparse de todos los

programas que el Estado está realizando en amparo del

Plan de Mejora Competitiva y aprovecharlos de la mejor

manera para poder direccionar a la empresa hacia un

perfil más competitivo.

PA CA PA CA

2 0,3 2 0,3

1 0,15 2 0,3

1 0,15 1 0,15

4 0,6 3 0,45

4 0,6 3 0,45

3 0,45 3 0,45

2 0,3 3 0,45

- 0 - 0

3 0,45 4 0,6

3 0,45 4 0,6

- 0 - 0

- 0 - 0

3 0,45 4 0,6

2 0,3 2 0,3

1 0,15 1 0,15

1 0,15 1 0,15

4,5 4,95

Estrategias de Integración Estrategias de Integración

La empresa debe tratar de buscar

asociaciones que la beneficien, estas

pueden ser de la industria como también

pueden ser del municipio o del estado.

Escoger la mejor materia prima e insumos de los

proveedores que actualmente tiene la empresa, si estos

no pueden satisfacer la calidad requerida buscar otros

proveedores.

PA CA PA CA

3 0,45 2 0,3

3 0,45 4 0,6

1 0,15 2 0,3

1 0,15 4 0,6

2 0,3 3 0,45

- 0 - 0

2 0,3 1 0,15

2 0,3 3 0,45

4 0,6 3 0,45

2 0,3 1 0,15

4 0,6 4 0,6

3 0,45 1 0,15

2 0,3 3 0,45

- 0 - 0

3 0,45 4 0,6

4 0,6 3 0,45

5,4 5,7

Estrategias de Integración Estrategias Intensivas

La empresa debe buscar asociarse o participar en

organizaciones de la industria que permita mantenerla

comunicada con diferentes proveedores todo en pro

siempre de mejorar la calidad de la materia prima e

insumos.

Crear modelos nuevos de las líneas de

productos ya existentes y además crear

nuevos de productos relacionados a la

especialidad de la empresa

PA CA PA CA

1 0,15 3 0,45

4 0,6 3 0,45

2 0,3 2 0,3

2 0,3 2 0,3

2 0,3 3 0,45

- 0 1 0,15

1 0,15 2 0,3

3 0,45 4 0,6

3 0,45 4 0,6

1 0,15 2 0,3

4 0,6 4 0,6

1 0,15 3 0,45

3 0,45 4 0,6

- 0 3 0,45

4 0,6 3 0,45

3 0,45 - 0

5,1 6,45

Estrategias Intensivas Estrategias Intensivas

Enfocarse en disminuir los intermediarios

que existen con el consumidor final,

creando nuevos canales de distribución y

poder replantear el área geográfica del

mercado.

Trabajar en la imagen de la empresa planteando formas

de marketing empezando por los medios más

económicos de publicidad y después por aquellos

denominados como medios de comunicación masivos.

PA CA PA CA

2 0,3 2 0,3

1 0,15 2 0,3

2 0,3 2 0,3

4 0,6 4 0,6

3 0,45 4 0,6

4 0,6 3 0

4 0,6 2 0,3

3 0,45 4 0,6

4 0,6 2 0,3

3 0,45 2 0,3

2 0,3 2 0,3

2 0,3 2 0,3

4 0,6 4 0,6

3 0,45 4 0,6

3 0,45 2 0,3

- 0 2 0,3

6,6 6

escuela politÉcnica nacional - repositorio...

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