Consultoría

SISTEMATIZACIÓN DEL PROYECTO DE COOPERACIÓN PÚBLICO-PRIVADA (PPP) GTZ-ICP

Apoyo a la caficultura de calidad y sostenible de pequeños agricultores en Jaén, San Ignacio y

Bagua, Perú, 2004-2007

Informe final

EscuElapara el desarrollo

INFORME FINAL DE CONSULTORÍASistematización del proyecto de cooperación público-privada GTZ-ICP Apoyo a la caficultura de calidad y sostenible de pequeños agricultores en Jaén, San Ignacio y Bagua, Perú, 2004-2007

Consultora responsable

Rosa Villavicencio SeminarioEscuela para el Desarrollowww.escuela.org.pe

La elaboración de la sistematización, la edición y la diagramación de este documento han sido posibles gracias al apoyo del consorcio ECO/AGEG.

ediCión

Rosa Díaz

diseño y diagramaCión

Ana María Tessey

FotograFía

Rosa Villavicencio y Frank Pérez, EPD

Lima – Perú, julio de 2009

La edición de este informe final de sistematización se realiza en concordancia con lo dispuesto por la legislación sobre Derechos de Autor, Ley 13714, artículo 69:

Pueden ser reproducidos y difundidos breves fragmentos de obras literarias, científicas y artísticas, y aun la obra entera, si su breve extensión y naturaleza lo justifican, siempre que la reproducción se haga con fines culturales y no comerciales, y que ella no entrañe competencia desleal para el autor en cuanto al aprovechamiento pecuniario de la obra; debiendo indicarse, en todo caso, el nombre del autor, el título de la obra y la fuente de donde se hubiere tomado.

Contenido

Resumen ejecutivo 5

Presentación 7

Nota introductoria: sobre el proceso de sistematización 9

1. El café y las cadenas de valor en las zonas de intervención 11 1.1. El café en el Perú 11 1.2. Cadena de valor del café 14 1.3. Gestión de calidad del café 17 1.4. Algunas características socioeconómicas de las provincias de Jaén, San Ignacio y Bagua 18

2. La GTZ en el Perú 21 2.1. El PDRS 22 2.2. El desarrollo sostenible en GTZ 23

3. La experiencia: caficultura de calidad y sostenible 25 3.1. Antecedentes del proyecto: desarrollo rural con aroma de café 25 3.2. El proyecto PPP GTZ-ICP 30 3.3. El proyecto: combinando caficultura de calidad y sostenible con la PPP 32 3.4. El proyecto PPP en su etapa de ejecución 40 3.5. La etapa de cierre del proyecto y las perspectivas de sostenibilidad 49

4. Los resultados del proyecto 51 4.1. Impacto ambiental 51 4.2. Impacto social 51 4.3. Impacto económico 52 4.4. Impacto sobre las organizaciones 53 4.5. Impacto en los actores de la alianza: capital social 53

5. Los aprendizajes 55 5.1. De la forma al sabor: calidad en taza 55 5.2. De beneficiarios a aliados: ¿un cambio posible? 56 5.3. De la gestión de la alianza público-privada: necesaria concertación 58 5.4. La mejora en las condiciones de vida: más allá del café 60

Conclusiones 63

Fuentes consultadas 64

Índice de abreviaturas 65

Anexos 67 Anexo 1. El diseño metodológico 69 Anexo 2. Directorio de actores del proyecto contactados 72 Anexo 3. Guías de entrevista 74 Anexo 4. Calendario del trabajo de campo 83 Anexo 5. Esquema del proceso de Mapeo de Calidad de Café en el proyecto 85 Anexo 6. Registros fotográficos 90

Resumen ejecutivo

La sistematización del proyecto de apoyo a una caficultura de calidad y sostenible ha representado una fuente de aprendizajes sobre las condiciones que deben tenerse en cuenta para asegurar la par-ticipación público-privada (Public-Private Partnerships, PPP por sus siglas en inglés) eficiente y eficaz.

También ha demostrado que los resultados alcanzados por este tipo de proyectos pueden ser exitosos a pesar de que no siempre sean reflejo de una igualmente exitosa gestión de la alianza o una clara y explícita relación contractual.

Todo proceso de construcción de asociatividad supone la revisión de los intereses, las estrategias y los mé-todos de intervención, de modo que estos no entren en controversia con los principios de la alianza.

Los planes y las actividades llevados adelante por el proyecto PPP de esta experiencia han permitido la me-jora de la producción de café en las provincias de Jaén, San Ignacio y Bagua, alrededor de dos ejes: calidad y sostenibilidad. Los productores de café de estas zonas continúan aplicando métodos de producción (co-secha y poscosecha) amigables con el medio ambiente y que procuran una alta calidad en taza, aspectos que los llevan a ocupar una excelente posición en el mercado del café y sostener relaciones comerciales favorables.

La mejora de la calidad de vida de los productores y sus familias es la evidencia de la mayor rentabilidad alcanzada por el café en el mercado internacional, lo que les ha asegurado un lugar en las exportaciones del país. Las organizaciones participantes de esta experiencia se han fortalecido y han accedido a mejores oportunidades comerciales. Además, han reforzado su sentido de pertenencia e identidad. Sin embargo, los programas y las instituciones ligadas al desarrollo local aún deben promover una mayor inclusión de estos sectores en la formulación de proyectos y la toma de decisiones sobre el desarrollo a futuro.

Algunas estrategias han demostrado su utilidad para generar procesos de aprendizaje y transferencia téc-nica. Los grupos de enseñanza-aprendizaje (GEA) y las escuelas de campo (ECA) se han constituido en es-tímulos para la incorporación de nuevas propuestas tecnológicas y, por ende, la mejora de las prácticas de producción agrícola de café.

Algunas herramientas de apoyo financiero como los concursos y los premios han contribuido también a la aplicación de prácticas innova-doras que han permitido alcanzar los resultados esperados. El mapeo de calidad en taza y el trabajo de extensión en campo han sido muy importantes durante toda la experiencia.

En general, los temas de gestión y «actoría» social (protagonismo y ciudadanía) son los más débiles de esta experiencia, en contraste con sus aspectos técnicos y comerciales. Cada institución ha respondido a sus propios objetivos y metas, lo que a la larga ha contribuido al logro esperado; pero la coordinación interna, el diálogo sobre las propues-tas y el debate interno han sido muy limitados. La complementarie-dad para potenciar el impacto alcanzado, la construcción conjunta

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de acciones, una mayor inclusión de las organizaciones en la toma de decisiones y el empoderamiento colectivo en la gestión del proyecto han sido ausencias claves para el afianzamiento y la sostenibilidad de la alianza.

Los principales aprendizajes se ubican en los aspectos de gestión de la alianza y la necesidad de una ins-tancia real de coordinación; la importancia de mantener una memoria de la experiencia asegurando la transmisión de enseñanzas y la multiplicación de esfuerzos; lo significativo del uso de algunas herramien-tas demostrativas que alientan nuevas prácticas y aseguran su sostenibilidad en el tiempo; el acercar a los productores a los eslabones de la cadena comercial de modo de insertarlos efectivamente en los procesos y ayudarles a establecer relaciones comerciales buenas y duraderas; y la importancia de valorar el papel promotor de los agentes locales y de cooperación en la constitución de una PPP.

Estos son los temas sobre los que profundiza este estudio orientado en el interés de GTZ de identificar aprendizajes útiles para futuras PPP en temas y contextos similares.

Presentación

La acción de la cooperación técnica alemana en el Perú data de más de treinta años. A lo largo de esos años ha procurado atender e involucrarse en los temas de mayor preocupación en la agenda de de-sarrollo de distintas regiones del país.

La Deutsche Gesellschaft für technische Zusammenarbeit (GTZ) es la empresa federal alemana de coope-ración internacional para el desarrollo sostenible encargada de la realización de los objetivos de política de desarrollo del gobierno de la República Federal de Alemania. En el marco de los propósitos de la coopera-ción alemana en el Perú, GTZ ha tenido y tiene como criterios principales de su quehacer la lucha contra la pobreza, la orientación hacia resultados y el desarrollo sostenible.

El desarrollo rural, en particular la apuesta por un desarrollo rural sostenible, ha sido motor importante del trabajo de GTZ con el objetivo de contribuir a que las poblaciones de las áreas rurales mejoren sus medios de vida a través de un manejo sostenible de los recursos naturales. Para ello, una de sus principales estrategias es la construcción de alianzas con el sector privado enfatizando el traslado de experiencias y conocimientos entre los ámbitos local, regional, nacional e internacional.

Entre los años 1996 y 2007, GTZ trabajó en las provincias de Jaén, San Ignacio y Bagua, en las regiones Caja-marca y Amazonas, mediante diversos proyectos asociados principalmente a la tecnología de producción agraria y la promoción de la concertación social, asumiendo el impulso del capital social local para asegurar la autogestión local del desarrollo. Específicamente, desde 1996 hasta junio de 2003 se llevó adelante el Proyecto de Desarrollo Regional Jaén, San Ignacio, Bagua (DRJASIB); de julio de 2003 a marzo de 2007 ope-ró el Programa Desarrollo Rural Sostenible (PDRS); y de abril a noviembre de 2007 se realizó el proceso de retiro de GTZ de la zona, este es el periodo de cierre del proyecto motivo de este informe.

Una de las últimas actividades realizadas por GTZ en las zonas mencionadas fue la ejecución del proyecto Apoyo a la Caficultura de Calidad y Sostenible de Pequeños Agricultores en Jaén, San Ignacio y Bagua, Perú, 2004-2007, llevado adelante bajo el esquema PPP entre el consorcio privado International Coffee Partners (ICP) y el PDRS-GTZ.

Después de dos años de culminado ese proyecto, se realizó la sistematización de esta experiencia en el marco del trabajo conjunto entre las empresas ECO-AGEG y el PDRS-GTZ. La cual buscó articular lo apren-dido fruto de los proyectos y los programas ejecutados con la promoción del desarrollo sostenible para contribuir a una gestión del conocimiento anclada en las lecciones que los procesos pueden brindar y generar instrumentos valiosos para la formulación de nuevas propuestas innovadoras.

Lo que aquí se presenta es el resultado de la sistematización desarrollada bajo un enfoque de aprendizaje que parte de la experiencia y considera su sistematización como una fuente de aprendizaje y conocimien-tos que encuentran en ella su canal de expresión y comunicación.

Abre el informe una nota introductoria que da cuenta de las condiciones, las dificultades, las limitaciones y los aprendizajes del propio proceso de sistematizar, contextualizando el sentido de lo comunicado en los capítulos que comprenden este informe.

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El primer capitulo está dedicado a mostrar las características de la producción y la comercialización del café en las zonas de intervención, identificando la estructura y el funcionamiento de la cadena de valor asocia-da al café que se impulsó en el proyecto.

El segundo capítulo desarrolla la experiencia, a partir de la información secundaria y los testimonios reco-gidos, estableciendo los antecedentes de la presencia de GTZ en la zona, los programas ejecutados por el Estado y la participación de cada actor integrante de la alianza. Se aborda el marco conceptual PPP en GTZ y las particularidades de la alianza que operó en el proyecto.

El tercer capítulo se centra en el análisis de la experiencia recuperada en el capítulo anterior de la cual de-rivan las lecciones y los aprendizajes que se rescatan en el capítulo cuatro.

Finalmente, se proponen algunas conclusiones y recomendaciones. Se incluyen también las fuentes con-sultadas y un índice con los acrónimos empleados. En los anexos se encontrará una descripción de la me-todología aplicada en la sistematización, los instrumentos utilizados para la recuperación de la experiencia y un directorio de las personas que colaboraron con sus testimonios y archivos personales a la reconstruc-ción de la experiencia.

Se espera que este material nutra las reflexiones al interior de GTZ en relación con la práctica de trabajo en la modalidad PPP para la gestión de proyectos de cooperación, y que sea útil a los actores de esta y otras experiencias similares en el afán de emprender nuevas propuestas de intervención concertadas interinsti-tucionalmente.

Por último, es preciso agradecer a todas las personas y las instituciones que, habiendo estado involucradas de una u otra manera en el desarrollo del proyecto, han colaborado en la reconstrucción de la experiencia al brindar su testimonio personal y sus archivos documentales y digitales. Se debe reconocer en espe-cial la colaboración de los directivos y los gerentes de las centrales cafetaleras participantes, la Central Fronteriza del Norte de Cafetaleros (Cenfrocafé) y la Central de Productores Agropecuarios del Distrito de La Coipa (Coicafé); los coordinadores y los colaboradores directos del proyecto que hoy laboran en las centrales cafetaleras, quienes destinaron tiempo fuera de su horario laboral para apoyar este proceso; los encargados del Programa Agroambiental (PAA) del Proyecto Especial Jaén-San Ignacio-Bagua (PEJSIB); los extensionistas de este último que orientaron la búsqueda y la identificación de los productores beneficia-rios del proyecto; el representante de la KfW en Jaén; los integrantes de Radio Marañón involucrados en la estrategia de comunicación; la Vicaría de Medio Ambiente (VIMA), promotora de propuestas de desarrollo en la zona; el Comité Interinstitucional de Jaén (CI), entidad heredera de la biblioteca de GTZ en la zona; y los beneficiarios directos e indirectos del proyecto que participaron generosamente en este proceso de sistematización.

Finalmente, debo agradecer al PDRS y a ECO-AGEG por el encargo, la confianza y la oportunidad de apren-dizaje brindados.

Rosa Villavicencio Seminario Escuela para el Desarrollo

www.escuela.org.pe

1. El término experiencia enfatiza el sentido de lo vivido y permite integrar tanto lo objetivo como lo subjetivo presente en cualquier intervención: el diseño, los planes, las percepciones, las lecturas personales y las evidencias concretas y verifica-bles. A lo largo de este documento el uso de los términos «proyecto» o «experiencia» aluden al íntegro de la intervención sistematizada.

Nota introductoria: sobre el proceso de sistematización

El PDRS es un brazo importante de acción de la cooperación alemana al desarrollo en el Perú. Como tal, atiende la temática del desarrollo en las zonas rurales del país mediante la promoción de inter-venciones que, al contribuir a elevar los niveles de vida de la población, logren al mismo tiempo

proteger el medio ambiente mediante una gestión amigable de los recursos naturales.

El proyecto de apoyo a la caficultura motivo de esta sistematización se inscribe en la línea de proyectos ejecutados en alianza con empresas privadas y contrapartes locales. Esta modalidad de trabajo constituye el eje del análisis: identificar lecciones y aprendizajes que contribuyan a la reflexión sobre la modalidad PPP como estrategia para el fomento de cadenas de valor por medio de la puesta en evidencia de los aspectos favorables y no favorables de la experiencia1 que ayuden en el diseño de otras similares. He ahí el interés del PDRS en este proceso y sus resultados.

Definido el eje de la sistematización, es necesario considerar aspectos importantes de orden técnico y me-todológico que se evidenciaron durante el proceso de sistematización mismo. Algunos resultan relevantes frente a la primera tarea de reconstruir lo ejecutado: lo que se hizo y cómo se hizo. Recuperar los archivos, los registros y toda documentación que dé cuenta de lo ejecutado y la forma en que se realizó constituye la primera actividad de cualquier sistematización. Recurrir a fuentes primarias es una segunda labor común: recoger testimonios de actores claves de la experiencia como fuentes primarias es el segundo paso usual en este afán de completar la «memoria» de lo vivido y dar «voz» a los protagonistas de la experiencia.

Sin haber cumplido con la primera gran tarea, es decir, recuperar la memoria de la experiencia, no es po-sible emprender las siguientes; de allí lo trascendente de las condiciones, las facilidades o las dificultades que se encuentren en el camino para la consecución de dicha reconstrucción.

No siempre se logran las condiciones esperadas; en ocasiones no se cuenta con registros que documenten la experiencia o estos son escasos, entonces los testimonios aparecen como la mejor y más efectiva herra-mienta para recuperar lo acontecido. También puede suceder que no se encuentre a todos aquellos actores considerados claves en la experiencia para ayudar a armar este «rompecabezas». Entonces se tiene que combinar una y otra fuente con el propósito de identificar y ordenar lo que se hizo, destacando la manera en la cual se realizó.

Entendiendo la importancia y el interés del PDRS en el proyecto de caficultura de calidad y sostenible, una recuperación lo más completa posible de este fue la tarea prioritaria y un primer reto a superar que, al mismo tiempo, resultó una fuente de aprendizaje. Describir esta situación resulta importante para com-prender el curso y la complejidad de la sistematización.

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2. En el anexo 2, al final de este informe, se consigna un directorio de contactos.

En este proceso se han enfrentado varias de las limitaciones ya señaladas: se careció de suficientes fuentes secundarias al inicio de la indagación y de referencias para hallar más información. Hubo pocos contactos con antiguos colaboradores para el recojo de los testimonios y, además, el PDRS carecía de oficina de enla-ce en la zona para facilitar un listado actualizado de contactos.

En estas circunstancias, la importancia del trabajo de campo ha sido mayor, pues debió cumplir tanto una función exploratoria como de recojo de información primaria y secundaria: supuso la identificación de actores claves del proyecto presentes en la zona, el recojo de testimonios y la recuperación de archivos personales e institucionales. Se pudo así obtener archivos digitales y físicos, tanto personales como institu-cionales, de actores claves del proyecto; se logró recuperar informes, reportes y planes operativos; parte de la biblioteca de GTZ conservada por una entidad local; una lista de posibles informantes; y el testimonio de actores locales participantes directos e indirectos del proyecto.2

En este sentido, la «voz» recuperada ha cobrado especial relevancia en esta sistematización, constituyéndo-se en fuente privilegiada de información, expresión de percepciones y recuerdos. Esta situación ha puesto en evidencia una importante lección: la necesidad de contar con un sistema de registro y seguimiento que articule y dé cuenta ordenada y sistemática de las actividades ejecutadas, las estrategias impulsadas y los efectos alcanzados en el ciclo del proyecto. La memoria de un proyecto es la vía para hurgar en su comple-jidad y procurar aprendizajes a partir de su análisis. Las posibilidades de socialización de esos aprendizajes se verán facilitadas por lo bien, lo mucho o lo poco que se documenten estos.

En este caso, si bien no se puede asegurar que tales mecanismos de registro y seguimiento no se hayan implementado, es claro para GTZ la importancia de asumir su responsabilidad como actor y promotor de este tipo de experiencias que nutren su quehacer. A pesar de los esfuerzos desplegados por el PDRS y el equipo de sistematización por recuperar lo más completamente posible la memoria del proyecto, algunos vacíos permanecen.

Lo plasmado en los siguientes capítulos es reflejo del esfuerzo de indagación llevado adelante: los ha-llazgos y los aprendizajes se comunican en constante asociación y relación con esa memoria con el fin de ilustrarlos lo suficiente y de la mejor manera posible a pesar de estas limitaciones.

1.1. El café en el Perú El café es uno de los cultivos más importantes de nuestro país; en los últimos años ha cobrado mayor importancia y reconocimiento internacional por su calidad, en particular por la producción de cafés espe-ciales.

En el Perú, el café es el principal producto de exportación agrícola junto con los espárragos y representa cerca de la mitad de las exportaciones agropecuarias y alrededor de 5% del total de las exportaciones. Los agricultores han podido aumentar la producción y la calidad de sus cafés suaves gracias a los reducidos costos de producción de las pequeñas fincas familiares que, con asesoría y apoyo técnico, han podido vol-verse más competitivas.

La cooperación internacional en particular ha apoyado la producción de café de calidad como un producto alternativo a la coca y como parte de sus programas de desarrollo alternativo.

El Perú representa el 2,4% de la producción mundial de café y en el año 2005 ocupó el puesto 10. La ceja de selva, a la que pertenecen las zonas del proyecto, es una región propicia para el cultivo del café debido a las características de los suelos, el clima, la altura y el régimen de lluvias. Asimismo, el país posee diversos pisos ecológicos con climas adecuados para el cultivo del café. Se encuentra cafés de tipo arábigo como Típica, Caturra, Borbón y Pache, variedades amigables con el medio ambiente.

Cuadro 1. Perú: producción de café en Jaén y Amazonas

Zona Variedad Área sembrada(miles de hectáreas)

Jaén Típica, Caturra, Pache y Bourbon 45

Amazonas Típica, Pache y Caturra 32

Fuente: Portal Agrario, Ministerio de Agricultura (Minag).

En el año 2000 la superficie cosechada totalizó las 228 mil hectáreas y en 2006 había aumentado a 313.282 hectáreas (37,3%). Durante el año 2000 la producción fue de 158 mil toneladas, mientras que en el año 2006 se incrementó a 258 mil toneladas (63,2%). El aumento de la superficie cosechada y los mayores ren-dimientos obtenidos a lo largo de la década explican esta importante variación.

En la caficultura predomina la presencia del pequeño productor. Del total del área cultivada de café en el país, 62,5% corresponde a productores con parcelas menores a 10 hectáreas; 30% a productores con te-rrenos de entre 10 y 30 hectáreas y 7,5% a productores con áreas superiores a las 30 hectáreas. En cuanto al rendimiento del cultivo, en el año 2000 se registró un promedio de 15,1 quintales (100 libras o 45 kilo-gramos) por hectárea mientras que en el 2006 ese promedio creció a 17,9 quintales por hectárea, lo que representa un aumento de 18,9%.

1. El café y las cadenas de valor en las zonas de intervención

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La producción se desarrolla en 15 regiones, de las cuales cinco representaron en el año 2006 el 90% del total. Estas regiones fueron Junín con 32%, Cajamarca con 19%, San Martín con 15%, Cusco con 14% y Amazonas con 10%. Durante los últimos años San Martín registró un elevado crecimiento pues pasó de 2,6% del total en 1990 a 15% en 2006.

En el campo de la comercialización del café intervienen diversos factores asociados a las formas de orga-nización de los productores y los métodos de procesamiento y producción. En la actualidad, el consumo y las preferencias comerciales se asocian con la calidad del producto relacionada con los conceptos de tipo, clasificación y grados del café.

El precio del café especial se fija en función de la calidad en taza y también de la calidad física del grano. En el sistema comercial de cafés especiales los precios se establecen entre el productor y el tostador, tomando como criterio referencial los precios del café en la Bolsa de Nueva York, mercado reconocido internacional-mente que regula los estándares y el precio del producto y protege a las grandes empresas o consorcios de productores, tostadores, intermediarios y exportadores.

Por lo general, en el Perú el exportador financia al intermediario para que este a su vez compre al productor mediante adelantos, debido a las dificultades de acceso al financiamiento que enfrenta el agricultor. Las cooperativas y las centrales de productores han logrado superar estos mecanismos tradicionales de comer-cialización y exportan de manera directa el café tanto convencional como especial.

Como se ha afirmado, el café es uno de los principales productos de exportación. Su valor exportado en el año 2000 fue de 223,3 millones de dólares y para el año 2006 pasó a cerca de 514 millones de dólares. El valor de las exportaciones ha ido aumentando en los últimos años debido a los mayores precios y a un crecimiento en el volumen de lo exportado de 69,1% en el periodo 2000-2006.

Fuente: GTZ, Cadenas de valor, Ficha técnica del café.

México2,3%

Colombia9,5%

Guatemala3,0%

Etiopía4,3%

Perú2,7%

Honduras2,1%

Otros13,7%

Brasil36,2%

Costa Rica1,5%

Vietnam12,8%

Indonesia5,5% Uganda

1,8%India3,7%

Gráfico 1. Café: participación en el mercado internacional de los

principales países productores, 2006-2007

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Las zonas que se ubican por encima de los 1.000 m. s. n. m. son apropiadas para las variedades Típica, Caturra, Borbón y Pache, con características en taza de buen sabor, acidez, cuerpo y aroma. En particular, 25% de la producción y la exportación de café especial procede del nororiente peruano, con un valor de 5 millones de dólares, y son precisamente las provincias de Jaén, San Ignacio, Bagua y Utcubamba las princi-pales productoras.

Como se indica en el documento preliminar del proyecto GTZ-ICP, en décadas pasadas el café producido en la región Cajamarca era conocido como «café norte», un café de menor calidad que era adquirido por los exportadores para mezclarlo con otros cafés de calidad superior. Esta situación cambió con el trabajo de la cooperación internacional, el quehacer de diversas instituciones nacionales y las nuevas asociaciones de productores las cuales, con una visión empresarial, convirtieron la región en una importante productora de cafés lavados. Las zonas productoras altas como Chirinos, Chinchiquilla, La Coipa y San Ignacio son conoci-das como productoras de cafés de calidad, capaces de acceder a los mercados como cafés especiales.

El gráfico 2 ilustra la distribución de la producción de café en 2006, año que resultó especialmente favora-ble para el café en el mercado internacional.

Gráfico 2. Perú: producción de café por regiones, 2006

Junín32%

Otros10%

Cajamarca19%

Amazonas10%

Cusco14%

San Martín15%

En la actualidad, el Perú participa en el mercado mundial de café orgánico como uno de los principales pro-ductores al exportar 10% de todo el café orgánico. En promedio, 95% de la producción nacional cafetalera es destinada a la exportación y el resto al consumo interno. En la última década el café ha constituido una importante fuente generadora de empleo a lo largo de toda la cadena de valor: productores, comerciantes, acopiadores, transportistas, distribuidores, tostadores, exportadores y entidades financieras.

La segunda empresa exportadora de importancia en el país es la Compañía Internacional del Café (Coinca), que comercializa café peruano al consorcio International Coffee Partners (ICP) miembro de la alianza del proyecto de apoyo a la caficultura desarrollado por la GTZ y motivo de este trabajo. El año 2006, esa empre-sa exportó 603.709 quintales de café por un valor superior a los 58 millones de dólares.

Fuente: Dirección General de Información Agraria, Minag.

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1.2. Cadena de valor del café

Cadena de valor o cadena productiva, como se conoce comúnmente, es un concepto introducido en el país en relación con el ámbito empresarial para dar cuenta del eslabonamiento de los componentes de la empresa para su contribución al valor final del producto. Ya aplicado a otros ámbitos económicos, no solo productivos, evidencia las cadenas de relación y asociación necesarias para la consecución de las activida-des emprendidas.

Una de las preocupaciones más importantes en los últimos años ha sido promocionar las cadenas produc-tivas en el país con especial énfasis en aquellas capaces de movilizar las economías regionales deprimidas y que, simultáneamente, tienen un enorme potencial de desarrollo.

En el marco de la producción y la comercialización del café, la cadena de valor se refiere a la articulación del conjunto de agentes económicos que contribuyen directamente a producir, procesar, distribuir y comer-cializar el producto hasta el mercado de consumo. El impacto de la globalización y la dinámica del mercado del café requieren grandes esfuerzos por parte de los agentes, en términos de integración y colaboración, que se expresan hoy en los conceptos de cadenas de valor y cadenas de abastecimiento y forman parte de los paradigmas de la competitividad.

Para lograr aportar a la gobernanza de la cadena es necesario conseguir la coordinación entre sus opera-dores a lo largo de los distintos eslabones. Esta coordinación se encuentra pautada en los programas de desarrollo y busca formalizar los procesos para contribuir a la competitividad del producto.

El sistema económico de la cadena de valor puede ser descrito como:3

•Una secuencia de actividades comerciales conexas (funciones) que se inicia en el suministro de insu-mos para un producto determinado y abarca la producción primaria, la transformación y la comercia-lización hasta llegar a su venta final al consumidor.

•El grupo de empresas (operadores) que realiza estas funciones que permiten que el producto llegue desde los productores primarios a los consumidores finales.

•Un modelo de negocios que posibilita atender a clientes definidos mediante la utilización de una tecnología específica y una forma particular de coordinar la producción y la comercialización entre varias empresas.

Los actores articulados a una cadena de valor comparten su interés en el producto final debido a que los cambios que se pueden producir en el mercado final los afectan colectiva y simultáneamente. Para la GTZ, el fomento de la cadena de valor constituye un enfoque sistémico para el desarrollo económico al que sitúa dentro de un amplio contexto de estrategias de desarrollo para reducir la pobreza.4

La importancia de incorporar este concepto en el mundo de la cooperación internacional reside en el re-conocimiento de que la competitividad de un producto («café» en esta sistematización) no depende del desempeño individual de cada actor en la cadena, sino que está determinada por el funcionamiento de toda la cadena y la coordinación entre los diferentes eslabones.

3. GTZ, ValueLinks, Módulo 1, Seleccionar una cadena de valor para su fomento, p. 2. Eschborn 2007.4. GTZ, ValueLinks, Módulo 0, Metodología para el fomento de la cadena de valor, Eschborn 2007.

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Los beneficios que se busca conseguir a través del enfoque de cadena son:

•Aumentar la competitividad de un producto a través de la identificación de sus fortalezas y debilida-des a lo largo de todo el proceso productivo para permitir mejorar sus características en términos de calidad, precio, volumen, confiabilidad, diseño del producto y tiempo de entrega.

•Acceder a nuevos mercados (nacionales e internacionales) y consolidar los existentes a través del análisis de las características de la demanda y el cumplimiento de los requisitos del mercado; por ejemplo, estándares internacionales de calidad, buenas prácticas agrícolas, etc.

• Integrar a productores y empresarios vulnerables en una dinámica de cadenas de valor.

Bajo este esquema, la colaboración entre los organismos públicos y el sector privado es un principio básico en el fomento de la cadena de valor. Las cadenas de valor están compuestas por agentes privados (organi-zaciones, empresas) y es a través de sus decisiones e inversiones que se logra el mejoramiento; por tanto, cualquier actividad de promoción de la cadena de valor tiene que ir dirigida a los operadores privados. Así, las empresas privadas colaboran en el mejoramiento de la cadena de valor en la que participan porque los nexos comerciales y el funcionamiento general de toda la cadena sirven a su interés comercial. Como los operadores, agentes directos en la cadena, coordinan la inversión, se crea un beneficio neto de la coope-ración en el cual el interés de las empresas individuales coincide con el interés colectivo de la comunidad empresarial.

Siguiendo estas consideraciones, GTZ alienta las cadenas de valor en las cuales, con el apoyo de los ase-sores, los productores organizados disponen de herramientas y métodos empresariales que les permiten desarrollar una oferta que cumpla con las exigencias de los mercados mediante la gestión de la calidad, el desarrollo participativo, la innovación productiva y el desarrollo de redes de cooperación con el sector pri-vado. El propósito de GTZ es alcanzar mayor eficiencia en las cadenas de valor y fortalecer la participación y la competitividad de los pequeños y los medianos productores en los mercados nacionales y de exporta-ción, como es el caso del café plasmado en la experiencia motivo de este documento.

Los procesos y las actividades comprometidas en la cadena de valor del café se ilustran en el gráfico 3.

El caso específico del café constituye actualmente, además, uno de los productos principales para la ejecu-ción de proyectos de «desarrollo alternativo» dentro de las acciones que conduce el país en la lucha contra el narcotráfico, procurando el fomento de productos lícitos y animando así una mejora en la economía que sirva de dique al ingreso de cultivos ilícitos. En este marco, GTZ interviene mediante el diseño de propues-tas en torno al desarrollo rural sostenible, dirigidas a fortalecer la capacidad competitiva de las zonas de intervención.

Por otro lado, y en consonancia con el trabajo de asociación entre el sector público y el privado, hay un explícito reconocimiento de que luchar contra la pobreza no es posible solo desde la cooperación interna-cional. En este sentido, ya no es únicamente un tema de trabajo de las agencias de desarrollo sino que re-quiere establecer lazos de colaboración con el sector privado, el cual es el motor del desarrollo económico y la generación de empleo.

De aquí que el fortalecimiento de las capacidades se constituye en un factor clave para que la población po-bre de las áreas rurales eleve sus niveles de vida; por ello, GTZ ha implementado acciones de capacitación y asesoramiento técnico a los agricultores, los técnicos y los profesionales de las instituciones públicas en el país, bajo enfoques de desarrollo sostenible en el manejo y la conservación de los recursos naturales.

O

R

G

A

N

I

Z

A

C

I

Ó

N

Gráfico 3. Cadena de valor del café

Cadena agrocomercial del café

Consumo corriente

Consumo especial

Consumo solidario

Fuente: Proyecto DRJASIB-GTZ, abril de 2002.

Producción• Servicio de extensión• Asistencia técnica• Proveedores de insumos• Financiamiento

Transformación• Infraestructura de beneficio• Infraestructura de proceso• Proveedores de servicios• Financiamiento

Comercialización• Intermediarios• Empresas• Exportadores• Bancos• Internet• Transporte• Estiba y desestiba

Exportación• Agente de ventas (broker)• Cenfrocafé• Servicios• Logística• Puertos• Aduana• Agencia• Impuestos• Transporte• Bancos

Tostaduría• Fábrica• Envasado• Servicios• Distribuidores• Financiamiento

Consumo• Puntos de venta• Restaurantes• Cafeterías• Márketing• Fábrica de servicios

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5. Las normas GlobalGAP enfocan el análisis y la prevención de riesgos en los aspectos de seguridad alimentaria, trazabilidad, seguridad y bienestar de los trabajadores, manejo de energía, contaminación ambiental y preserva-ción del medio ambiente. Cubren la producción y el manejo poscosecha en la unidad agrícola. Proporcionan las normas y el marco para la certificación independiente, por parte de terceros, de los procesos de producción en la explotación basados en el EN45011 o la Guía ISO/IEC 65. Esto significa la certificación del producto, por lo tanto, solo el producto puede ser certificado y no el productor (ver <www.globalgap.org>).

1.3. Gestión de calidad del café

En el mercado internacional y nacional del café existe cada vez una mayor exigencia por la calidad del pro-ducto. Pero también hay un explícito reconocimiento de que la calidad se inicia en los primeros eslabones de la cadena productiva, donde las familias productoras desempeñan un papel importante, por lo que es clave que estas apliquen técnicas adecuadas de manejo de plantación, cosecha y poscosecha del cultivo.

La gestión de la calidad del café está orientada a obtener granos con menos defectos físicos (brocados, manchados y quebrados) y menos defectos en «taza» (sabor a terroso o fermentado), para lo cual es nece-sario identificar los puntos críticos en la cadena de producción e implementar acciones que lleven a me-jorar las competencias técnicas; lo que incluye el manejo adecuado de cultivos (raleo de sombra, control de broca, poda y deschuponado, control de broca, fertilización y ajuste), la cosecha selectiva y el beneficio (fermentado, lavado, secado, almacenaje y transporte).

Para gestionar la calidad del café se ha introducido el concepto de trazabilidad que es la capacidad de se-guir la historia de un producto a lo largo de la cadena de suministro, desde su origen hasta su estado final como artículo de consumo, y documentarlo asociando sistemáticamente un flujo de información a un flujo físico de mercancías de manera que, en cualquier momento, se pueda obtener la información requerida relativa a un lote o un grupo de productos determinado.

Garantizar y documentar la trazabilidad del café desde su cultivo hasta su entrega en el puerto de expor-tación está en manos de las organizaciones de pequeños productores. En el seno de estas organizaciones se empieza a tomar conciencia de esta realidad y de la importancia de adaptarse al conjunto de normas y procedimientos GlobalGAP desarrollados por European Retailer Produce Working on Good Agricultural Practices (EurepGAP),5 para alcanzar una posición competitiva dentro del mercado y ofrecer al consumidor información veraz sobre la procedencia, el procesamiento y la calidad del café que exportan. El GlobalGAP proporciona las normas y el marco para la certificación independiente, por parte de terceros, de los proce-sos de producción en la explotación.

Algunas consideraciones generales en el proceso de trazabilidad son:

•Permite recorrer la historia del producto a lo largo de toda la cadena productiva e identificar y cono-cer los cambios que el producto experimenta y de qué forma se realizan.

•Se basa en una organización y un conjunto de documentos que permiten el seguimiento del produc-to en las diferentes etapas de la actividad, aportando la prueba de que todas ellas han sido correcta-mente efectuadas.

•La identificación de la procedencia de los productos no elimina por sí sola el riesgo de contamina-ción y/o los problemas con la calidad; pero sí puede servir como un importante complemento a las Buenas Prácticas, al permitir evitar la repetición de problemas de cualquier tipo. La información que se obtiene mediante la trazabilidad ayuda a identificar el problema y disminuir el riesgo o evitarlo al corregirlo en el proceso.

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Las ventajas de la trazabilidad son:

•Controlar la calidad: Si los productos llevan identificación y se dispone de un efectivo sistema de tra-zabilidad se pueden obtener pistas que conduzcan a la región de procedencia del producto.

•Minimizar los gastos: Desde el punto de vista empresarial, la velocidad y la exactitud de la informa-ción permiten localizar el origen y la distribución de los lotes de producción que tengan problemas de calidad. Desde la perspectiva de la salud pública, si hubiera algún producto alimenticio conta-minado puede ayudar a reducir la población en riesgo si el rastreo se lleva a cabo de forma rápida y eficaz.

•Anticipación: Permite identificar posibles dificultades en cualquiera de los eslabones de la cadena de producción y proponer acciones para reducir los factores de riesgo.

En el Perú se está introduciendo el concepto de trazabilidad sobre todo en el área vinculada con la agroex-portación. En consonancia con estos procesos, con la finalidad de lograr la certificación de calidad del café, y en el marco del esfuerzo de la PPP, en el proyecto se implementaron algunas directivas de Buenas Prácticas agrícolas y manejo del café, lo que constituye un avance para otras instituciones promotoras del desarrollo.

En la ejecución del proyecto se documentaron algunos de los procesos mediante los registros de datos de las diferentes etapas del proceso productivo. Estos se organizaron en: datos generales del caficultor, datos generales de la parcela, datos específicos sobre prácticas de cultivo y manejo de la parcela, siembra de nuevos cultivos, manejo de cultivos existentes, información sobre el beneficio, información sobre el control de la calidad del café en «taza», almacenaje y comercialización. En los anexos se incluye una tabla de los procesos implicados en el registro histórico de la producción, el almacenaje y la distribución con un enfoque de calidad.

1.4. Algunas características socioeconómicas de las provincias de Jaén, San Ignacio y Bagua

Las provincias de Jaén, San Ignacio y Bagua pertenecen a la zona nororiental del Perú. Jaén y San Ignacio forman parte de la región Cajamarca y Bagua pertenece a la región Amazonas. Las tres provincias colindan entre sí y comparten características geográficas, económicas y sociales.

De acuerdo con el último censo de población de 2007, la población total de Jaén asciende a 183.634 perso-nas, 13,23% del total de la población de Cajamarca. Su población rural es 49,9%, casi igual que la población urbana, área a la que ha ido migrando la población de las zonas rurales. El 17,04% de la población mayor de 3 años es analfabeta y 52,95% no cuenta con seguro de salud. Por otro lado, son 64.185 las personas mayores de 6 años que tienen alguna ocupación y 3,11% del total está desocupada.

En el caso de San Ignacio, la población asciende 131.239 personas, lo que equivale a 9,45% de la población total de la región. La mayoría de la población es rural, 84%. Su población mayor de 6 años ocupada es de 43.839 personas, de las cuales 43,93% se dedica a actividades agrícolas y 38,21% labora como peón o de-sarrolla trabajos no calificados. Del total de la población de San Ignacio, 20,86% es analfabeta y 55,01% no cuenta con seguro de salud.

En cuanto a Bagua, su población es de 71.757 personas, equivalente a 19,08% de la población total de la región. El 53,2% reside en zona rural, y 25.055 mayores de 6 años desarrollan alguna actividad, mientras 3,25% se encuentra desocupada. El 52,92% no cuenta con seguro de salud.

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En general, el acceso oportuno a la educación regular ha mejorado significativamente en estas provincias y, en promedio, 93,8% de los niños entre 6 y 11 años asiste a la escuela; lo mismo que 80% de los niños entre 12 y 16 años.

La PEA ocupada es en promedio de 97%, predominando como ya se ha indicado las actividades económi-cas de agricultura, ganadería, caza y silvicultura (63% en promedio).

En relación con las condiciones de vivienda los datos son menos positivos: las viviendas de adobe con piso de tierra y servicios sanitarios de pozo ciego predominan en cerca de 50% (48,1% con pozo ciego), lo que indica que aún un gran porcentaje de familias vive en condiciones precarias, muy probablemente en las zonas rurales.

Los indicadores de actividades económicas ubican a la agricultura como una de las principales; lo que in-cluye el café cuya productividad se ha elevado considerablemente (véase acápite 1.1); pero no representa el único sustento para los pequeños productores quienes deben dedicarse a otras actividades pasada la campaña de café, sea como peones asalariados o en trabajos temporales en la ciudad para el caso de las mujeres.

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La GTZ es la empresa federal alemana de cooperación técnica internacional encargada de la realiza-ción de los objetivos de política de desarrollo del gobierno de la República Federal de Alemania. Des-de su fundación, en el año 1975, presta servicios principalmente al Ministerio Federal de Cooperación

Económica y Desarrollo (BMZ) alemán y a otros ministerios federales, gobiernos de otros países, clientes internacionales, como la Comisión Europea, las Naciones Unidas y el Banco Mundial, y a empresas privadas. Los resultados y los beneficios obtenidos por sus intervenciones son utilizados exclusivamente en proyec-tos de cooperación internacional para el desarrollo sostenible.

La GTZ cuenta con más de 30 años de experiencia en su ám-bito de acción y durante este tiempo ha operado en los países contraparte desarrollando junto con ellos estrategias y medidas adaptadas a la situación e implementándolas sobre la base de un conjunto de competencias técnicas, regionales y de gestión. El Perú es un país prioritario para la cooperación técnica alema-na en América Latina. Desde 1975 hasta la fecha se han llevado a cabo en nuestro país más de 140 proyectos y programas en diversos campos de actividad.

Desde sus inicios a la fecha, la GTZ ha ido cambiando e introduciendo mejoras en su intervención, ade-cuándola a las nuevas necesidades existentes. El apoyo ha variado en sus modalidades. Así, se orienta cada vez más al asesoramiento, la transmisión de conocimientos y las acciones de formación que alientan el desarrollo de capacidades con el fin de fortalecer las facultades de las contrapartes y asegurar el desarrollo sostenible buscado.

En el año 2001,6 mediante un convenio entre los gobiernos de Alemania y el Perú, se concertaron tres áreas prioritarias para la cooperación alemana. En estos campos, la GTZ desarrolla programas que apuntan a la transmisión de conocimientos técnicos y el apoyo en materia de desarrollo organizacional y procesos de cambio complejos. Estas áreas son:

•Democracia, sociedad civil y administración pública

•Abastecimiento de agua potable y eliminación de aguas residuales

•Desarrollo rural sostenible

En el marco de estas áreas priorizadas es que se desarrollan tres grandes programas al interior de GTZ: el Programa Agua Potable y Alcantarillado, el Programa Gobernabilidad e Inclusión y el Programa Desarrollo Rural Sostenible (PDRS). Esta sistematización da cuenta de un proyecto que fue ejecutado en el marco de la promoción del desarrollo rural sostenible, aunque fue previo a la constitución del PDRS en la actual estructura programática.

6. GTZ: La GTZ en el Perú. Socio para el desarrollo sostenible desde hace más de 30 años, Lima, abril de 2008.

2. La GTZ en el Perú

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2.1. El PDRS

El PDRS7 inició sus actividades como tal en el año 2003 con la unificación de 10 proyectos autónomos orientados al desarrollo rural y el uso sostenible de los recursos naturales desde un enfoque general.

Desde sus inicios, en GTZ se han abordado muchos temas que iban desde la gestión del riesgo de desastre y el desarrollo alternativo, pasando por la asesoría en el ámbito de la política agraria, hasta el fortaleci-miento del sistema nacional de zonas protegidas para llegar a las medidas de capacitación y educación ambiental. La amalgama de estos proyectos se expresó en la creación del PDRS, en el marco del cual se incorporaron temas como las cadenas de valor, el fortalecimiento de la comercialización y la exportación de los productos agrícolas.

El objetivo del PDRS es contribuir a que la población pobre de las áreas rurales del Perú eleve su nivel de vida a través de un manejo sostenible de los recursos naturales. Se busca una estrecha interconexión entre la protección y el aprovechamiento de los recursos naturales. Para ello ha definido tres componentes:

1. Gestión del riesgo para el desarrollo en el área rural: Trata de incrementar las capacidades institu-cionales e individuales para reducir la vulnerabilidad de la población frente a riesgos de desastres naturales y socionaturales como inundaciones, sequías, huaicos, terremotos y procesos de deser-tificación, buscando asegurar la sostenibilidad de las inversiones públicas y los ciclos económicos rurales.

2. Cadenas de valor sostenibles: Tiene como objetivo beneficiar a organizaciones de pequeños y medianos productores mediante su integración en cadenas de valor sostenibles tanto nacionales como de exportación; para lo cual capacita a las asociaciones de productores y proveedores de servicios en la mejora de su eficiencia y orientación al cliente con el objetivo de lograr incrementar sus cuotas de comercialización nacionales e internacionales.

3. Conservación de recursos naturales: Busca que las instituciones, tanto del Estado como privadas y de la sociedad civil organizada, locales, regionales y nacionales, puedan implementar un modelo participativo y descentralizado para la conservación de los recursos naturales en áreas selecciona-das; prioriza el asesoramiento para la gestión de las áreas protegidas municipales y regionales, su explotación sostenible y la aplicación de modelos innovadores en la compensación de servicios ambientales.8

La estrategia central de intervención del PDRS se basa en una combinación de asesoramiento, capacita-ción, suministro de bienes, pequeños subsidios y alianzas de desarrollo con el sector privado. El énfasis está puesto en el traslado de experiencias y conocimientos entre los ámbitos local, regional, nacional e internacional.

En el PDRS es de especial importancia la formación de capacidades y la promoción de procesos de aprendi-zaje a través de la formulación y la validación de conceptos, métodos o instrumentos de manera conjunta con los actores locales. Así, el asesoramiento ocupa el centro de las preocupaciones y el interés del progra-ma por lo que este desarrolla acciones en el campo con expertos nacionales y extranjeros.

7. En <http://www.gtz-rural.org.pe> y documento ya citado. 8. Pago o incentivo que se da al campesino, el agricultor o el productor por mantener los ecosistemas y proveer servicios

ambientales a la sociedad por mitigación de gases de efecto invernadero (GEI), protección del recurso hídrico, la biodi-versidad y la belleza escénica.

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El PDRS ha impulsado la modalidad PPP como parte importante de sus actividades, cuyo enfoque radica en la formación de alianzas para la promoción de cadenas productivas y la expansión a nuevos mercados en el sector agrario.

Una de las líneas de trabajo promovidas desde la estrategia de cadenas de valor es el desarrollo productivo y de gestión de calidad. Se trata de impulsar la mejora de la calidad de los productos utilizando normas y estándares internacionales.

2.2. El desarrollo sostenible en GTZ

Para la GTZ, la promoción del desarrollo sostenible implica la búsqueda de la eficiencia económica que per-mite un mayor bienestar; la distribución de las oportunidades de forma equitativa entre pobres y ricos, el Norte y el Sur y hombres y mujeres; y el aprovechamiento de los recursos naturales en busca del bienestar de las personas en el presente y el futuro.

La GTZ se adscribe a la definición que la Organización de las Naciones Unidas (ONU) plantea en relación al concepto desarrollo sostenible, perdurable o sustentable, el que se aplica al desarrollo socioeconómico y fue propuesto por primera vez en el informe de la Comisión Brundtland (1987). Definición adoptada for-malmente por la ONU en 1992, en el Principio 3 de la Declaración de Rio:

Satisfacer las necesidades de las generaciones presentes sin comprometer las posibilidades de las del futu-ro para atender sus propias necesidades.9

Por ello, la GTZ en su modelo de orientación para el desarrollo sostenible plantea los puntos centrales que se consignan a continuación.

9. Comisión Mundial sobre el Ambiente y el Desarrollo (CMMAD), Nuestro futuro común. Madrid: Alianza Editorial, 1987.

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Desde una perspectiva integral

•El desarrollo sostenible es entendido como una actuación económica exitosa que permite un mayor bienestar, distribuye las oportunidades en forma más equitativa y aprovecha los recursos naturales de modo tal que se conserven para las generaciones futuras.

•El desarrollo sostenible implica un enfoque integral que incluye tanto aspectos económicos como so-ciales y ecológicos, incorporando además la asesoría en temas técnicos, organizacionales y políticos.

Desde una perspectiva de procesos

•La intervención se orienta a promover procesos sociales de reflexión, aprendizaje y negociación, prio-rizando el fortalecimiento de la responsabilidad propia de las organizaciones contraparte.

Desde una perspectiva de valores

•La justa equiparación de intereses es más eficaz en las sociedades democráticas que viven en un es-tado de derecho respaldado por una economía de mercado social y ecológica.

•La intervención se basa en los principios de buen gobierno y en los valores fundamentales interna-cionalmente aceptados.

Es cierto que son muchos los movimientos y las intervenciones de cooperación que han contribuido a enriquecer tanto el concepto de desarrollo sostenible como su gestión; en ese proceso, la GTZ ha asumido como fundamental la gestión del medio ambiente y, en consonancia con ello, incorpora su protección como área prioritaria. Al momento de desarrollar una intervención toma en cuenta las necesidades de las poblaciones indígenas y rurales e integra su conocimiento en la elaboración de estrategias de protección y utilización de los recursos.

3.Laexperiencia:caficulturadecalidad y sostenible

El proyecto Apoyo a la Caficultura de Calidad y Sostenible de Pequeños Agricultores en Jaén, San Igna-cio y Bagua, Perú, 2004-2007, se desarrolló en el marco de una alianza público-privada entre la GTZ y el consorcio International Coffee Partners (ICP).

Años antes, ambas instituciones habían colaborado en varios otros proyectos de promoción del desarrollo cafetero:10 en Honduras, un proyecto PPP con fondos adicionales de GTZ; en Guatemala, un proyecto con la Unión Europea en el cual GTZ contribuía con la experiencia de su personal local; y en Camerún, con re-cursos financieros adicionales y la asignación de un profesional. Para el caso del proyecto que nos ocupa se comprometieron recursos bilaterales.

3.1. Antecedentes del proyecto: desarrollo rural con aroma de café

La presencia de la cooperación técnica alemana en las zonas del proyecto ha estado asociada a la produc-ción de café y al asesoramiento y el acompañamiento de las organizaciones de productores de café locales. Es importante conocer los antecedentes del proyecto, incluyendo la participación de los otros actores lo-cales que intervinieron y que ya desarrollaban una labor en la zona.

Desarrollo Regional Jaén, San Ignacio, Bagua (DRJASIB)

En el año 1996, la GTZ ingresa a trabajar a la provincia de Jaén con propuestas de desarrollo rural sosteni-ble. Hasta el año 2007, tiempo en que permaneció en la zona, realizó su trabajo en el marco de las defini-ciones establecidas por la cooperación peruano-alemana que buscaba:

Fortalecer las capacidades de los/las pobladores/as en zonas de pobreza en regiones rurales seleccionadas para contribuir a elevar sus condiciones económicas y de vida de manera sostenible y con responsabilidad propia, dentro de un manejo sostenible de los recursos naturales.

De este modo, en 1997 se da inicio al proyecto Desarrollo Regional Jaén, San Ignacio, Bagua (DRJASIB) ejecutado en alianza con el Proyecto Especial Jaén-San Ignacio-Bagua (PEJSIB), institución dependiente del Instituto Nacional de Desarrollo (Inade),11 ubicado en la provincia de Jaén (microcuenca Amojú) y en la provincia de San Ignacio (microcuencas La Mora y Timaruca).

Este proyecto fue planificado en el marco del Programa Drogas y Desarrollo (ADE)12 dentro de la perspec-tiva de desarrollo alternativo apoyada por la cooperación financiera alemana (KfW) y durante su etapa de orientación (1997-2000) tuvo financiamiento de fondos especiales del BMZ para la lucha contra las drogas.

10. Entrevista virtual con Jorge Tiemeier, EDE Consulting, julio de 2009.11. El Inade operó como órgano desconcentrado del Minag. Ha sido desactivado recientemente.12. Programa creado por GTZ en 1990 por encargo del BMZ con presencia en América Latina y Asia. Sus estrategias incluían

el desarrollo alternativo, la prevención del consumo de drogas y el fortalecimiento del buen gobierno.

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13. Suponía el ingreso de la entidad de cooperación financiera alemana KfW.

Buscaba actuar de manera preventiva para evitar la posible migración de agricultores empobrecidos a zonas cocaleras.

En esta fase, y al haberse agotado los fondos especiales para el desarrollo alternativo, el proyecto viró hacia un proyecto de desarrollo rural regional. En su primera fase de implementación (2000-2003) se llamó DRJASIB. Ya en el año 2003, establecido el PDRS, se integró al programa como uno de los 10 proyectos que lo formaron, se hizo un cierre de su ejecución y se transfirió al nuevo PDRS. Se propuso el logro de cuatro resultados:

Estructura de coordinación y cooperación interinstitucional fortalecida.1)

Servicio de extensión rural en condiciones de transferir y extender sistemas de manejo sostenible 2) de los recursos naturales hacia el grupo destinatario.

Servicio de apoyo a la comercialización de la producción agrícola.3)

Programa de apoyo financiero: generar una entidad crediticia.4) 13

A través de este proyecto, la GTZ incorpora y extiende un enfoque de desarrollo sostenible que tiene como tarea central el fortalecimiento de las capacidades de la población para que esta, por sus propios medios, pueda mejorar sus condiciones de vida. Por tanto, coloca el énfasis en el fortalecimiento organizativo sobre el cual sentar las bases de la autogestión.

Cuando la GTZ empieza a operar en la zona trabaja con los productores de café en la perspectiva de su-marse y animar los procesos locales y, en ese sentido, decide trabajar en torno a un cultivo que dinamiza la economía local como el café. Además, el café era coherente con una propuesta de promoción de cultivos lícitos que podían generar una dinámica agroproductiva local y crecer hacia la agroexportación.

Algunos de los problemas que enfrentaban las familias de los pequeños productores de café eran:

•El manejo del cultivo de café y su relación con el medio ambiente.

•La calidad del producto.

•Una comercialización que fuera más allá de los espacios locales de negociación.

•La organización social de los productores.

Frente a ello, se plantearon algunas estrategias centradas en la promoción de los recursos locales, de cono-cimiento y gestión. También se impulsó la concertación y la articulación de organizaciones e instituciones con presencia local, buscando afirmar un proceso de autogestión del desarrollo.

DRJASIB, que se ejecutó hasta el año 2003 como proyecto de gestión integral de la extensión rural, planteó cambios de paradigmas en torno al desarrollo rural introduciendo la presencia de la familia como centro y eje del desarrollo.

Un aspecto importante para el accionar del proyecto lo constituían los extensionistas a cargo de este. Así, en forma coherente con su objetivo de desarrollar capacidades locales, se llevó adelante la promoción, la formación y el asesoramiento de profesionales locales en el enfoque de desarrollo sostenible. Se realizaron 70 talleres de orientación regional (TOR) con los equipos técnicos de los programas regionales existentes, en este caso con el PEJSIB, para homogeneizar los criterios técnicos y sociales con el fin de hablar el mismo idioma en el campo y evitar confusiones con los agricultores.

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La estrategia de extensión se basó en la combinación del asesor-acompañante, el extensionista era cer-cano a las familias y cumplía funciones de asesor, capacitador, facilitador y acompañante. En este proceso identificaba junto con las familias sus necesidades y articulaba con ellas los recursos y las alternativas técni-cas y organizativas. Estos agentes serían los acompañantes y los asesores de la metodología de enseñanza-aprendizaje.

La metodología de enseñanza-aprendizaje

Uno de los esfuerzos metodológicos más importantes fue la constitución de grupos de enseñanza-apren-dizaje (GEA), los cuales representan una modalidad adaptada de prácticas como el diagnóstico rural par-ticipativo, los procesos de aprendizaje experiencial y los grupos de aprendizaje. Su propósito es motivar a los actores capacitados, aprovechando el conocimiento que puedan traer de su quehacer habitual, desta-cando el aprendizaje como proceso continuo y la participación como requisito de la intervención, la que se entiende, a su vez, como objetivo de aprendizaje en sí mismo.14 Esta metodología fue adoptada por la GTZ durante su intervención en la zona.

Tomando en cuenta el sentido de un trabajo de extensión centrado en el productor y su familia, y asu-miendo el extensionista un papel de acompañante de los procesos de aprendizaje y gestión de las fincas de los productores, se constituyeron los llamados GEA. Estos se establecen como modalidad de trabajo de extensión en el campo que reúne a los productores para aprender una nueva tecnología, o innovar tec-nológicamente el manejo de su producción, formando una organización de productores que cuenta con socios y socias y un coordinador líder.

Los GEA son acompañados por un extensionista que los asesora en su proceso organizativo hacia la au-togestión, asumiendo un enfoque horizontal y promoviendo la actualización o la emergencia del saber práctico presente en los productores. El propósito es aprender de manera participativa e innovar hasta lo-grar la autogestión en el proceso de explotación racional con preservación y conservación de los recursos naturales.

Los GEA como espacio inicial de enseñanza y aprendizaje se constituyen en organizaciones formales que dan paso a las asociaciones de familias de pequeños productores, para luego constituir o incorporarse en centrales de asociaciones. Durante la implementación de los GEA se logró la inclusión de 30% de mujeres (a fines de 2003).

En este marco, los diferentes profesionales que se incorporaron a la GTZ en la zona orientaron en forma eficaz la aplicación de los distintos métodos de extensión campesina para permitir la ejecución del traba-jo a través de la capacitación, logrando «a cambio de nada»15 (sin estímulos económicos) la adopción de varias tecnologías, muchas de ellas relacionadas con el cultivo de café y otras con la protección del medio ambiente.

Concertación institucional para la gestión del desarrollo

Con igual lógica, la GTZ alentó la constitución de una plataforma de concertación local en la cual se arti-cularon diversas instituciones del Estado, privadas y de la sociedad civil organizada, denominada Comité Interinstitucional (CI). Este espacio asumió la lógica de la extensión multiinstitucional, estandarizando no

14. Se puede consultar trabajos al respecto compilados y editados por el Instituto Nacional de Tecnología Agropecuaria (INTA): Metodologías de enseñanza-aprendizaje aplicadas a la extensión rural, Buenos Aires, 2003.

15. Ver Segundo Zulueta, Las canas de la experiencia en el Programa Agroambiental (<http://www.agroambiental.org/UserFiles/File/SegundoZuluetaIrigoin.doc>).

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solo conceptos y estrategias sino también asumiendo la reflexión y el debate en torno al desarrollo de la región.

La formación de este espacio respondió al interés de promover la autogestión en los diferentes niveles de toma de decisiones, animando la articulación de organizaciones e instituciones locales desde un enfoque de desarrollo. Sus actividades incluyeron a todos los actores y las contrapartes en la planificación y la im-plementación de acciones de desarrollo y promovieron, simultáneamente, la cooperación y el consenso. Para todo ello se integraron programas del Estado que operaban en temas de desarrollo rural, ONG locales y descentralizadas, agentes de cooperación, municipalidades, instituciones privadas y diversas organiza-ciones, en particular de los productores.

El CI también asumió la agenda de la agroproducción y la comercialización como impulso a la economía lo-cal. En consonancia con esta perspectiva, una de las comisiones de trabajo fue la de Servicios de Extensión y Comercialización que se ocupaba de estas dimensiones del desarrollo local.

Logros del proyecto DRJASIB

Al 2003, año en que se bosqueja el proyecto PPP motivo de esta sistematización, DRJASIB había logrado:

•Operar 158 GEA.

•Atender a 3.539 familias.

•Producción en café: 5.853 hectáreas de área cultivada y 65.593 quintales.

•Producción en cacao: 298 hectáreas de área cultivada y 2.349 quintales.

•La inclusión del componente ambiental en el manejo de las plantaciones (siembra y manejo de árbo-les de sombra de diversas especies y disminución de la contaminación de las aguas con los subpro-ductos de la cosecha).

•La organización de las familias en modelos asociativos formales como asociaciones.

•La mejora de la calidad física del grano de café.

•El incremento del porcentaje de grano exportable.

•La consolidación de Cenfrocafé.

•La consolidación del CI como espacio de concertación sobre el desarrollo.

Todos estos aspectos se constituyeron en una base importante para el impulso del proyecto PPP GTZ-ICP.

Los instrumentos financieros

Debido al estrecho trabajo mantenido entre el proyecto DRJASIB y el PEJSIB, la población y sus contrapar-tes locales reconocieron la alianza entre ambos. El mismo año 2003 surgió, en el marco del Convenio de Financiación entre el Gobierno del Perú y la KfW, el Programa Agroambiental (PAA), como unidad ejecutora del PEJSIB que asumía como área de intervención las zonas rurales de las provincias Jaén y San Ignacio de la región Cajamarca y las provincias Bagua y Utcubamba de la región Amazonas. Las actividades de este proyecto debían concluir en diciembre de 2008, de acuerdo con el contrato, pero recién el año 2009 se inició su periodo de cierre.

Al tener el PAA como áreas de influencia las cuencas de Chinchipe y Tabaconas en la provincia de San Ignacio; las cuencas de Amoju, Chunchuca y Colasay en la provincia de Jaén; y las cuencas de Aramango, La Peca, Copallín y Utcubamba en las provincias de Bagua y Utcubamba, compartía con GTZ espacios de trabajo, lo que conllevó, como antes con el PEJSIB, a la coordinación y el trabajo conjunto.

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El PAA tiene como objetivo: «Recuperar y preservar los recursos naturales y mejorar los ingresos agrícolas en las áreas de intervención del programa». Con esta orientación, promovió el mejoramiento de la produc-ción y la calidad del café con transferencia tecnológica y asistencia técnica a demanda. En asociación con la KfW, que operaba a través de AHT Group,16 desarrolló los componentes financieros Fondos de Capitali-zación Local (FCL), para la capitalización y el incremento del patrimonio de las familias; Fondos de Inver-sión Local (FIL), para fomentar con fondos concursables los ingresos alternativos al café y la diversificación económica; y aplicó el método Concursos y Premios (C+P) para motivar en los productores y sus familias la incorporación de nuevas prácticas dentro de sus fincas y hogares.

El PAA disponía de un equipo de doce técnicos en el campo, el cual se articuló con DRJASIB en el trabajo con los productores. Esta articulación condujo a la formación del Programa Familia, Ambiente y Desarrollo Nororiental (Fadenor) como denominación común frente al quehacer compartido con las familias de los productores. Dado que compartían espacios, beneficiarios y trabajo, se estableció esta identidad común que se expresó en acuerdos para una colaboración y una operación conjunta. Al ingresar la GTZ en un proceso de reorganización que llevó a cambiar de proyectos a programas, del cual surgió el PDRS, la deno-minación de Fadenor fue perdiendo vigencia entre los programas que representa, pero no como imagen externa en el campo y ante las familias beneficiarias; pues se mantuvo como referente común del trabajo de los extensionistas asignados al proyecto y las acciones de difusión.

Como se ha señalado, el PAA introdujo la aplicación de instrumentos financieros como el FCL, el FIL y los C+P. El Proyecto Manejo de Recursos Naturales en la Sierra Sur (Marenass), ejecutado en el sur andino del Perú, venía aplicando el método C+P con éxito entre los agricultores de sus zonas de intervención. Estos métodos se emplearon también en el marco del convenio del PAA y la KfW en su contribución al proyecto de PPP GTZ-ICP.

Los pequeños productores de café17

La larga crisis del precio del café en el mercado internacional de fines de la década de 1990 e inicios de la década de 2000 había acelerado un proceso de descapitalización y endeudamiento de los pequeños productores. La sobreoferta de café con precios muy bajos, así como la falta de liquidez y de mano de obra familiar disponible —agudizada durante los meses de enero a marzo cuando se aproximaba la cosecha— fueron elementos desestabilizadores para los productores. En ese contexto, la mayoría de los pequeños caficultores se vieron obligados18 a comprometer a los intermediarios casi la tercera parte de su cosecha en condiciones muy desfavorables.

Ya en el año 2003, pasada la crisis, 90% de las aproximadamente 12 mil familias que entonces participaban del PAA, generaban 80% de su ingreso mediante la producción de café. En su gran mayoría eran familias inmigrantes de las provincias de Chota y Cutervo de la región Cajamarca que en las décadas de 1960 y 1970 se habían asentado en las provincias de Jaén, Bagua y Utcubamba. Por su parte, los habitantes de la provin-cia de San Ignacio en su mayoría eran migrantes de la provincia de Huancabamba de la región Piura.

Las familias poseían propiedades de un promedio de 3 a 4 hectáreas de tierras agrícolas en laderas. Dentro sus predios, sobre todo en San Ignacio y Jaén, la principal actividad económica era la producción de café,

16. Consultora independiente fundada en 1960 que brinda servicios de ingeniería y gestión en temas como agua, agricul-tura, medio ambiente y manejo de residuos.

17. Tomado del portal del PAA (<www.agroambiental.org>) y del informe del estudio preliminar elaborado por el doctor Robert Rosskamp para EDE Consulting.

18. Aún hoy, algunos productores refieren dificultades durante los meses posteriores a la cosecha de café, en los cuales deben recurrir a vender su mano de obra en otras actividades y, en ocasiones, desplazarse a zonas aledañas.

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con entre 1,8 y 2,5 hectáreas por finca; mientras en Bagua o Utcubamba la producción de cacao y café tenía similar importancia. La producción de panllevar, la ganadería lechera en pequeña escala y los animales se destinaban al autoconsumo.

El total de las 45 mil familias cafetaleras de la región producía aproximadamente 1.200.000 quintales de café, cuyo 93% se comercializaba mediante las casas comerciales locales y 7% a través de las organiza-ciones de base (cooperativas, centrales y asociaciones). Un tema clave a considerar con las familias de los productores era mejorar las condiciones de producción y comercialización del café para asegurar la esta-bilidad de los precios, la inserción con calidad de cafés especiales en el mercado y la capacitación técnica acorde con las exigencias de este.

3.2. El proyecto PPP GTZ-ICP

Los ocho años de presencia de la GTZ en la zona del proyecto constituyen una larga etapa de trabajo in-tenso para la cooperación técnica alemana. En la actualidad, el PDRS permanece trabajando en la región Cajamarca pero ya no interviene en las zonas en las cuales se desarrolló el PPP objeto de esta sistemati-zación y, aunque continúa con proyectos en torno a cadenas de valor, el café ya no está en su agenda de intervención. Por otro lado, la modalidad de PPP sigue presente como forma de intervención a impulsar en el país, de ahí el interés en esta sistematización.

Dentro de este contexto se mantuvo una oficina del PDRS en Jaén a partir de junio de 2003, oficina desde la cual un coordinador técnico implementó el proyecto PPP. Un responsable del tema de comercialización, con sede en Chiclayo, debía monitorear el desarrollo del proyecto y acompañar el proceso y asesorarlo; esta misma persona luego se trasladó a Lima. Con esta estructura se inicia el PPP sobre caficultura de cali-dad y sostenible.

El enfoque PPP y GTZ

En los últimos años, las alianzas público-privadas se han incorporado en los diversos programas de coope-ración para el desarrollo. Con la finalidad de aclarar su significado, colocarlo en el contexto de la interven-ción de la cooperación alemana y su incidencia en la ejecución del proyecto se presenta a continuación un breve resumen de sus alcances y aplicaciones.

Las PPP son formas de cooperación para el desarrollo entre el sector público y el sector privado que se han constituido en un instrumento eficaz para una gestión integral. La GTZ las promueve a escala mundial (desde 1999 las ha implementado en más de 60 países y colocado a través de ellas más de 100 millones de euros)19 como parte de sus instrumentos de fomento al desarrollo sustentable y su contribución para alcanzar las Metas del Milenio con el aporte del sector privado.

Básicamente, un proyecto PPP tiene las siguientes características:

•Los proyectos deben orientarse a las áreas prioritarias de la cooperación alemana en los países en desarrollo.

•Los contenidos del proyecto deben ir más allá de las actividades centrales de la empresa, no se trata de subvenciones.

•La complementación de las competencias públicas y privadas resulta en efectos-sinergia o ganar-ganar.

19. Informe ya citado del doctor Robert Rosskamp.

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En la ejecución del proyecto, cada socio contribuye con lo que hace mejor:

•La GTZ provee know-how y contactos, apoya el desarrollo del concepto de financiamiento, coordina las diferentes medidas y establece vínculos con otros decisores de nivel local y nacional.

•La compañía privada contribuye con tecnología, capital, experiencia (comercialización u otros) para realizar los proyectos en diferentes zonas.

Los socios comparten los costos y los riesgos en forma equitativa.

Para asegurar el éxito de los proyectos PPP se han establecido cuatro criterios que se aplican para evaluar las propuestas de cooperación del sector privado y decidir sobre su ejecución. Los aportes privados y pú-blicos son aprobados individualmente en cada caso con un enfoque de:

•Complementariedad: Los aportes públicos y privados deben complementarse de tal forma que a tra-vés de la cooperación las contrapartes alcancen sus metas a costos menores, en forma efectiva y con mayor rapidez.

•Aporte propio del sector privado: La empresa tiene que prestar un aporte financiero, de personal y/o monetario importante a la medida del PPP. Los recursos y los aportes realizados por parte del sector privado a los proyectos de desarrollo pueden ser de diversa naturaleza; por ejemplo, servicios de ase-soría y calificación, transferencia de know-how y tecnología, infraestructura, adquisición de equipos para las instituciones que se apoyarán en el país contraparte, etc. Es importante que se trate de apor-tes que en su impacto vayan más allá del interés propio empresarial original y sean de interés común. Se procura una división 50-50 entre aportes públicos y privados.

•Neutral en cuanto a la competencia: La GTZ debe estar abierta, sin restricciones de acceso, a la coope-ración con todas las empresas. Por esta razón, las posibilidades de cooperación PPP y las distintas medidas PPP deberán ser publicadas y difundidas a la mayor cantidad posible de empresas. Los pro-cedimientos aplicados para la selección de las contrapartes privadas deben ser transparentes y las decisiones deben ser comprensibles. No existe un derecho específico por parte de las empresas a una cooperación PPP.

•Subsidiariedad: La participación del sector público solo procede si la contraparte del sector privado no implementaría la medida sin esta. Como aporte PPP de la contraparte privada es considerado tan solo aquello que no forma parte de la actividad empresarial normal de la empresa.

Existen básicamente dos modalidades de aplicación del modelo PPP en la GTZ: los PPP Facilidad (con fon-dos directos de GTZ Alemania) y los PPP Integrados (con fondos de GTZ Perú).

PPP Facilidad• : Son financiados desde un fondo específico puesto a disposición por el BMZ y manejado por una entidad en la sede de la GTZ en Alemania. Con este fondo se financia colaboraciones entre el sector privado y la GTZ que son complementarias a un programa específico dentro de un país, o multiplican la implementación de instrumentos ya desarrollados. La ejecución del proyecto se acuer-da entre las partes. A través de ellos se financian también proyectos regionales y alianzas estratégicas que no se pueden solventar con recursos bilaterales.

PPP Integrados• : Están incluidos en los programas de la cooperación alemana. Su financiamiento pú-blico es parte del presupuesto acordado para los programas de la cooperación dentro de las negocia-ciones gubernamentales. Son diseñados, acordados y financiados entre el sector privado y la GTZ con el objetivo de realizar un conjunto de actividades convenientes desde el punto de vista empresarial y de la política de desarrollo, pues crean espacios de interés común que benefician a ambas partes cooperantes.

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3.3.Elproyecto:combinandocaficulturadecalidadysostenibleconlaPPP

El proyecto, que surgió en las postrimerías del DRJASIB, inserto en el PDRS, buscó apoyar en forma directa a aproximadamente 250 caficultores seleccionados de Jaén, San Ignacio y Bagua, y de manera indirecta, a todos los caficultores de la región al transmitirles los conocimientos y las experiencias positivas validadas mediante el accionar del CI (promovido por DRJASIB). Su propósito era tener impacto en el desarrollo social y ambiental de la zona, más allá del interés empresarial.

Para llevarlo adelante era una condición que coincidiera con las prioridades de la cooperación bilateral entre el BMZ y el Perú, asegurando además la complementariedad entre las contribuciones privadas y públicas. Por otro lado, este proyecto debía basarse en el principio de subsidiariedad establecido para este tipo de alianza: aporte de la empresa privada de la mitad o más de su costo y el resto de la contraparte pública. Asimismo, debía desarrollarse sin distorsionar la competencia en el mercado del café al mantener la transparencia y lo público de sus actividades. El objetivo en este tipo de proyectos y asociaciones es que el sector privado se integre activamente en el proceso de desarrollo, en este caso del Perú.

Se predefinieron como contrapartes en esta nueva alianza en Cajamarca a:

•ICP que entregó la ejecución del proyecto a EDE Consulting.

•La GTZ a través del PDRS.

•La KfW con el PAA y sus componentes financieros.

•El PEJSIB en representación de la contraparte (Inade), tanto para la GTZ como para la KfW, y respon-sable del proyecto.

•Cenfrocafé con algunas bases sociales.

•Algunos GEA seleccionados.

La condición del café en el mercado internacional en el año 2003 se mostraba favorable para alentar en los pequeños productores de estas zonas la mejora de la calidad de su producto y desarrollar estrategias para su exportación, considerando además el fortalecimiento organizativo necesario.

Los productores cafetaleros habían mejorado la calidad de su producto en el aspecto físico sin alcanzar aún niveles óptimos. Su proceso de consolidación organizativa había avanzado al constituirse Cenfrocafé como resultado del trabajo organizativo de la GTZ. Por otro lado, el distrito de La Coipa, en San Ignacio, reunía a productores de café, algunos afiliados a Cenfrocafé y otros no. Por ello, se promovió la asociación desde los GEA mediante la agrupación de productores de la zona, de allí derivó la Central de Productores Agropecua-rios del Distrito de La Coipa (Coicafé), inicialmente central de La Coipa, hoy asociación.

La iniciativa de un ex colaborador de GTZ20 ligado a ICP y conocedor de los intereses de ambas organizacio-nes y del trabajo realizado en la zona no solo de GTZ sino del PEJSIB, y luego del PAA, animó la coordinación y la asociación entre ICP y GTZ.

Un estudio diagnóstico preliminar, realizado a inicios del año 2004, permitió la formulación de una prime-ra propuesta de proyecto PPP21 entre el PDRS e ICP. Sobre la base de esta primera propuesta se formó la alianza público-privada entre ICP y GTZ, con aliados locales como Cenfrocafé y Coicafé, así como el PEJSIB. Luego se integraron Coinca, como enlace comercial con ICP, y KfW, como apoyo financiero a través del PAA. El operador de los proyectos de ICP es EDE Consulting, entidad que asumió la operación del proyecto y la contratación de su coordinador.

20. El señor Jorge Tiemeier de EDE Consulting.21. Realizada por el mismo consultor.

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El proyecto es denominado Apoyo a la Caficultura de Calidad y Sostenible de Pequeños Agricultores en Jaén, San Ignacio y Bagua y debía ejecutarse entre los años 2004 y 2007 en el marco del Código Común de la Comunidad Cafetera (CCCC o 4C) que busca mejorar la calidad del café.

Los actores de la alianza

1. International Coffee Partners

International Coffee Partners (ICP) fue fundada en abril de 2001 como una iniciativa conjunta de las empre-sas tostadoras de café:

Luigi Lavazza S.p.A. (Italia)•Löfbergs Lila AB (Suecia)•Neumann Kaffee Gruppe GmbH (Alemania)•Gustav Paulig Ltd. (Finlandia)•Tchibo GmbH (Alemania)•

Tiene, además, apoyo adicional de los tostadores Kjeldsberg Kaffebrenneri AS (Noruega) y Peter Larsens Kaffe A/S (Dinamarca).

El objetivo de este consorcio es apoyar a organizaciones de pequeños productores de café para aumentar su competitividad en el mercado mundial del café. En la alianza, opera a través de EDE Consulting y brinda los recursos económicos necesarios para la asistencia técnica.

Dos elementos medulares de la concepción del trabajo de ICP son la vinculación al mercado de los pro-ductores cafetaleros y la construcción de las capacidades requeridas para poder aprovechar las mejores opciones de comercialización. Esta institución orienta sus proyectos hacia una producción sostenible y la instalación de sistemas de procesamiento. Además, sus diversos proyectos tienen un conjunto de compo-nentes que abarcan la asistencia técnica en la producción de café y la diversificación agrícola; el desarrollo de capacidades gerenciales y comerciales por parte de las organizaciones y las empresas de productores; y el mejoramiento de la infraestructura en las comunidades cafetaleras mediante las actividades del pro-yecto.

2. EDE Consulting

EDE Consulting, fundada en 1991, es una filial de la fundación Hanns R. Neumann y se encarga del segui-miento de todas sus actividades, entre ellas la identificación de los proyectos, la preparación, la imple-mentación y la coordinación con los socios en estos. Sus oficinas centrales se encuentran en Hamburgo, Alemania, pero también cuenta con oficinas en América Latina, Asia y África. Se orienta a promocionar la sostenibilidad dentro del sector cafetalero mediante el trabajo con los pequeños productores y sus organi-zaciones, quienes son sus socios y clientes.

Las iniciativas que promueve buscan crear situaciones ganar-ganar-ganar entre los productores, los clien-tes del sector privado y las agencias de desarrollo. Desde un inicio se conciben los proyectos como esfuer-zos que pueden servir de ejemplo a otros y, además, se pretende aprovechar los recursos ya existentes en las zonas de intervención: profesionales y productores. Su enfoque se centra en la promoción de la sostenibilidad de los pequeños productores tanto en términos de mejora de su condición social y econó-mica como del manejo ambiental; mediante la transferencia de conocimientos técnicos, Buenas Prácticas y herramientas de gestión.

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En el caso del proyecto motivo de este informe, EDE Consulting fue responsable tanto de la concepción y la gestión del proyecto como de la ejecución de sus principales actividades.

3. GTZ

Contribuyó con su personal, experiencia y conocimientos y los avances generados durante ocho años tra-bajando en la gestión de la calidad del café; también aportó el trabajo previo realizado en la zona que per-mitió la participación de las organizaciones de productores y de las instancias locales ligadas al desarrollo.

El trabajo de formación de profesionales en el enfoque de desarrollo rural sostenible, el fortalecimiento de Cenfrocafé y el auspicio del CI como instancia de coordinación interinstitucional en la zona contribuyeron al proyecto al ofrecer condiciones favorables para su desarrollo, pues ya existía una institucionalidad local interesada en ayudar a los pequeños productores.

4. PEJSIB-PAA

Este programa se integró como un actor clave desde el sector público nacional y local y contribuyó con su equipo técnico a articular sus planes al proyecto. El PAA fue el brazo ejecutor que contaba con el apoyo financiero del KfW.

Contribuyó en forma significativa a la implementación del proyecto ICP con su personal de extensión que desarrolló acciones de transferencia de conocimientos en el manejo de procedimientos de cosecha y pos-cosecha, sesiones demostrativas para el mejoramiento de los procesos e introdujo los instrumentos finan-cieros ya mencionados. Con el PAA se buscó combinar la asistencia técnica y la asistencia financiera.

5. KfW

Como entidad de soporte financiero en los proyectos de la cooperación alemana, contribuyó en el proyec-to ICP a través del PAA. Aportó un consultor-asesor de gestión, diseño y funcionamiento del PAA.

Su experiencia previa y el aprendizaje recogido del proyecto Marenass desarrollado en el surandino del país, como ya se ha mencionado, lo llevó a la introducción del método C+P para reproducir el éxito ob-tenido en esas zonas. Se trataba de la aplicación de instrumentos financieros que, mediante alicientes o estímulos económicos, buscaban incentivar la adquisición y la puesta en práctica de los conocimientos técnicos transmitidos y reforzados por el personal de extensión del PAA, como parte del mandato y los objetivos de ese programa.

6. Cenfrocafé

Fue creada en octubre de 1999 con el apoyo del convenio entre la Asociación de Exportadores del Perú (ADEX) y la Agencia para el Desarrollo Internacional de Estados Unidos (USAID). Está integrada en la actua-lidad por 84 asociaciones de productores de las cuales 75 están afiliadas con resolución y 9 son invitadas. Reúne a 1.740 pequeños productores de doce distritos de las provincias de Jaén, San Ignacio y Bagua. El proyecto incluyó sus tres bases.

Cenfrocafé se debía articular a través de las asociaciones de productores identificadas como beneficiarias, además de como socio con la participación de sus directivos y equipo gerencial.

Su experiencia organizativa y sus avances en la inserción al mercado constituyeron un importante aporte al proyecto, además de la incorporación de su personal y la infraestructura para la instalación del labora-torio.

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7. Coicafé

Al momento de constituirse el proyecto, los GEA existentes en el distrito de La Coipa (San Ignacio, Cajamar-ca) se encontraban en proceso de organización. De ello derivó Coicafé, naciente organización integrada por catorce asociaciones que sumó sus bases al proyecto durante el cual se fortaleció y llegó a representar a 310 productores.

Durante la experiencia, se capacitó a jóvenes miembros de sus asociaciones como catadores; lo que faci-litaba el enlace con los beneficiarios directos que así participaban de manera activa en las acciones desa-rrolladas.

8. Coinca

A estos actores se sumó Coinca, empresa internacional de comercialización de café que provee café a ICP, entre otros clientes. En el proyecto su papel era de facilitador de las relaciones comerciales de los produc-tores y sus organizaciones para insertarlos en el mercado de exportación internacional.

En este, como en otros proyectos apoyados por ICP, los grupos meta no estaban comprometidos a vender-les a ellos o a otro exportador seleccionado por el proyecto PPP, pues podían vender el café de calidad que producían con su apoyo al mejor postor y por decisión de cada grupo.

Para el caso del proyecto, Coinca trabajó con Coicafé y facilitó el acercamiento de esta central con Starbucks, empresa con la que han seguido comercializando después de terminado el proyecto.

El concepto del proyecto

El objetivo comercial del proyecto PPP es exportar directamente la producción de café de calidad resultado de sus actividades. Sin embargo, debe considerarse que, para los grupos meta seleccionados, la exporta-ción directa conlleva muchos riesgos por la volatilidad de los precios en la Bolsa del Café. Muchas veces, una mala operación puede significar para ellos, que no cuentan con un financiamiento bancario, su des-aparición, por eso se consideró la participación de empresas exportadoras que conocen este negocio. Por parte del PPP la empresa Coinca, que representa a Neumann Kaffee Gruppe y es parte de ICP, está com-prometida con estos grupos y les presta este servicio. Lo que les permite hacerse conocidos en el mercado internacional y asegura la identidad y el origen de sus cafés.

En el diseño del proyecto se estableció la importancia de alcanzar un alto grado de eficiencia y efectividad en el cumplimiento, con embarques puntuales y un manejo empresarial de la organización de los caficul-tores exportadores, como punto clave de la alianza PPP. Para lograrlo, el rol de Coinca resultó decisivo.

La iniciativa 4 C

La GTZ y la Asociación Alemana del Café (DKV), junto con la industria y el comercio del café, los producto-res y las ONG, crearon un programa para el fomento de la sostenibilidad de la producción, el beneficio y el comercio del café verde llamado, como se ha señalado, las 4C. El código 4C se expresa en tres aspectos:

Aspecto económico

•Ganancias razonables en el largo plazo en toda la cadena del café•Acceso a los mercados•Manejo sostenible de la vida

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Aspecto ecológico

•Protección del medio ambiente•Conservación de los recursos naturales

Aspecto social

•Respeto de los derechos humanos y estándares sociales•Niveles de vida razonables•Condiciones de trabajo e ingresos legales

Las 4C obligan a todos a cumplir con un mínimo de calidad y responsabilidad social y ambiental. Esta inicia-tiva busca proyectos que generen experiencias y know-how para desarrollar los indicadores de los códigos y validar los resultados preliminares obtenidos en la implementación de los códigos y sus indicadores.

Objetivo y resultados del proyecto

Al ser el objetivo del proyecto «Mejorar el nivel de vida de las familias de pequeños caficultores en Jaén, San Ignacio y Bagua por medio de la caficultura de calidad y sostenible», se definieron algunos componen-tes claves para su ejecución y cuatro resultados a alcanzar en los tres años de su duración.

Los componentes eran:

•Manejo de la producción y el procesamiento de forma eficiente y amigable con el medio ambiente.•Introducción e implementación de una gestión de calidad.•Capacitación organizativa y de la gestión.•Adaptación e implementación de estándares de café sostenible y formulación de indicadores.•Optimización de la comercialización.•Divulgación de conocimientos y experiencias exitosas.

Siguiendo esta lógica los resultados del proyecto fueron:

Resultado 1. Los caficultores conocen el potencial de calidad en la región del PPP GTZ-ICP basado en un mapeo de perfiles, están conscientes de aspectos claves de la gestión de calidad y saben cómo acceder mejor a los mercados.

Resultado 2. Los pequeños caficultores de la región Jaén, San Ignacio y Bagua están familiarizados con el concepto de café sostenible y con los certificados de café. Tienen apoyo en su análisis compara-tivo considerando la realidad de la pequeña producción y participan activamente en el proceso de las 4C.

Resultado 3. Los pequeños caficultores en los grupos seleccionados optimizan tanto la calidad de su pro-ducción, basándose en un sistema de gestión de calidad, como la comercialización.

Resultado 4. Los pequeños caficultores en los grupos seleccionados se familiarizan con el concepto de café sostenible y los certificados de café. Tienen apoyo en su análisis comparativo, considerando la reali-dad de la pequeña producción, y en la definición y la implementación de las actividades necesarias para garantizar la sostenibilidad del café producido.

Básicamente se trata de dos grandes líneas de acción: calidad y sostenibilidad.

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Los roles en la alianza

Para el inicio oficial del proyecto, se firmó un convenio entre las instituciones y las organizaciones impli-cadas en este. El convenio, firmado en su versión final en junio de 2005, establecía como plazo de término agosto del año 2007, plazo que luego se extendió por tres meses más hasta noviembre de 2007.

El convenio establecía los compromisos de cada actor de la alianza. Sin embargo, el diseño del proyecto contemplaba otros compromisos para los actores de este, algunos de los cuales fueron tomados en cuenta en la implementación y resultaron claves para su desarrollo. El siguiente cuadro resume los compromisos establecidos en el convenio y los planteados por el diseño del proyecto.

Esta asignación de roles ayuda a ubicar el desempeño real de cada actor de la alianza en el proyecto de acuerdo con sus capacidades, experiencia y aporte desde la práctica al logro de los resultados propuestos.

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Cuadro 2. Participación de actores del proyecto PPP

Miembros Según el convenio Según la propuesta del proyecto*

International Coffee Partners

Colocación de un coordinador local de largo plazo, de consultores

nacionales e internacionales de corto plazo, dotación de la infraestructura y el equipamiento, así como los gastos de capacitación y funcionamiento.**

La contribución por parte de ICP al proyecto PPP sería hasta por un valor máximo de 250 mil euros y debía cubrir los gastos de personal, equipamiento y funcionamiento.

El presupuesto en personal cubría el sueldo y los viáticos del coordinador del proyecto, que se integraba a la estructura del Fadenor como asesor local.

Se adquirió el equipo de laboratorio que se ubicó en el local de Cenfrocafé y estuvo al servicio del mapeo de calidad.

Además, este presupuesto incluía la compra de equipo de oficina, el financiamiento de misiones de expertos internacionales para temas técnicos de ser necesario, e igualmente se consideraban dos visitas de ICP al año para hacer el seguimiento, evaluar el proceso, planificar futuras actividades y prestar asistencia técnica.

Programa Desarrollo Rural Sostenible-GTZ

Contribuir con parte de su infraestructura, equipos y personal

y parte de su presupuesto de funcionamiento.

La contribución del PDRS para esta alianza no estuvo pensada en efectivo sino en personal, experiencia y logística. El programa ponía a disposición del PPP todos los avances generados durante seis años en la gestión de calidad del café.

Proyecto Especial Jaén-San Ignacio-Bagua / Programa

Agroambiental

Aportar parte de su infraestructura, equipos y personal, así como el

apoyo logístico.

Poner a disposición parte de su infraestructura, equipos y personal y parte de su presupuesto de funcionamiento. El PEJSIB cuenta con 17 extensionistas, de los cuales 3 trabajarían parcialmente para el PPP, además de los supervisores para Bagua y San Ignacio.

El PEJSIB insertaría el PPP en el plan operativo y el presupuesto de junio de 2004 a 2005.

Los componentes financieros incorporados al PEJSIB a través de la KfW eran importantes para el acopio del café de calidad en los grupos seleccionados, especialmente los Fondos de Capitalización Local (FCL) que debían ser reformulados para este fin. ICP y GTZ deberían negociar con la KfW para lograr sustituir los créditos precosecha de los intermediarios en las siguientes campañas.

Central Fronteriza del Norte de Cafetaleros

Poner a disposición del proyecto PPP parte de su infraestructura, equipos

y personal y parte de su presupuesto de funcionamiento.

Cenfrocafé puso a disposición del proyecto su almacén en Jaén y las oficinas para el coordinador y el laboratorio del café; además, un técnico para los dos grupos seleccionados en Tabaconas.

Central de Productores Agropecuarios del Distrito

de La Coipa

Contribuir con parte de su infraestructura, equipos y personal,

así como con apoyo logístico.

Se encontraba en proceso de formación y, por tanto, aún no aparecía en los aportes al proyecto.

* Convenio de Financiación entre el Gobierno del Perú y la KfW.** A través de EDE Consulting como empresa representante de ICP en la alianza.

Elaboración propia.

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Cooperación privada

ICP

22. Proyecto PPP elaborado por EDE Consulting, p. 13.

El proyecto estableció inicialmente su sede-oficina en las instalaciones del PAA pero luego se trasladó a Cenfrocafé. Por otro lado, era parte del proyecto la adquisición de un laboratorio para el control de calidad del producto que debía transferirse al término del proyecto a las organizaciones participantes, el cual se instaló en Cenfrocafé por reunir las condiciones necesarias, A la fecha, el laboratorio permanece allí y sirve para el procesamiento del control de calidad de esa organización.

En el documento inicial elaborado por el consultor se establecía que el programa Fadenor era la estructura en la cual funcionaría el proyecto PPP: «… El programa Familia, Ambiente y Desarrollo en el Nororiente (Fadenor) es el techo de este proyecto, y es un programa clásico de cooperación entre la asistencia técnica de la GTZ y la asistencia financiera del banco KfW».22

Sin embargo, al implementarse el programa, Fadenor dejó de ser el programa articulador debido a los cam-bios producidos; por el contrario, se operó con dos programas independientes aunque complementarios: PEJSIB-PAA, apoyado por KfW, y el nuevo PDRS en su etapa de retiro de la zona.

Se mantuvo la colaboración del PAA centrada en el trabajo de sus extensionistas en el campo incorporan-do las actividades dirigidas por el proyecto PPP. Como declara una supervisora del PAA en una entrevista: «… el PAA debía facilitar su equipo de extensión y de supervisión de actividades del ICP».

El Comité Interinstitucional

El CI, promovido durante el DRJASIB, se constituía en la plataforma adecuada para divulgar de forma am-plia los conocimientos y las experiencias validadas en los grupos seleccionados para la producción y la comercialización de café de calidad y para la formulación de los indicadores y las 4C. El gráfico 4 ilustra la ubicación de cada actor en la modalidad PPP.

Cooperación públicaPDRS-GTZ

PAA-KfW y sus componentes financieros

EDE ConsultingEncargada de la ejecución

del proyecto

PEJSIBRepresenta a la contraparte (Inade) tanto ante la GTZ como ante la KfW

y es responsable del proyecto

Coicafé

Agricultores de las zonas de Tamboa, Tabloncillo, Rumipite Bajo, Rumipite Alto, Vista Florida-La Palma, La Unión, El Cautivo, La Coipa, Santa Cruz de Morochal, Urranche, Santa Rosa, San Luis del

Milagro, Granadillas y Guayabal.

Cenfrocafé

Sociosfinanciadores

Sociosejecutores

Sociosbeneficiarios

directos

Elaboración propia.

PPP

Gráfico 4. Actores de la PPP GTZ-ICP-PEJSIB-Cenfrocafé-Coicafé

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Al haberse trabajado en los años previos el mejoramiento de la calidad en grano, se introdujo un nuevo tema: el mejoramiento de la calidad del café en taza. Este era un concepto nuevo que supone la prepara-ción de personas y técnicos para complementar adecuadamente el trabajo de extensión en campo con la identificación en la taza.

EDE Consulting contrató a un experto23 en el tema que asumió la coordinación del proyecto. Dado que la experiencia de este primer coordinador se centraba en el «tazeo»,24 se contrató otro coordinador para encargarse de todo el proceso y no solo del control de calidad. Este segundo coordinador era un experto del equipo de EDE Consulting en temas de desarrollo sostenible y producción cafetalera. Según refiere,25 una de las primeras acciones que se emprendió fue la firma del convenio por parte de los miembros de la alianza para brindarle un marco legal y formal al acuerdo de cooperación, habiéndose hecho un esfuerzo de cabildeo para su firma.

Al final del proyecto, en el último año y antes de su culminación, quien asumió las funciones administrativas del proyecto se hizo cargo también de la coordinación y el cierre, incluyendo los tres meses de extensión.

A lo largo del proceso se desarrollaron actividades de control de calidad en taza, extensión técnica en cam-po, aprendizaje mediante escuelas de campo y también algunas consultorías de capacitación.

3.4. El proyecto PPP en su etapa de ejecución

Tres fueron las actividades principales:

• El mapeo de calidades• La gestión de calidad en la producción, el beneficio y el acopio, el beneficio seco y el embarque•El acceso a mercados generales y especiales

Mapeo de calidad

«La taza es una radiografía del trabajo del agricultor» Byron Córdova, coordinador del proyecto PPP

La primera y más importante actividad desarrollada fue el levantamiento de un «mapeo de calidad en taza» que tomó tres campañas seguidas (3 años) en las cuales, progresivamente, se fue haciendo evidente la mejora y el incremento de la calidad del café.

Las muestras debían tomarse el día de acopio del café de los caficultores por parte de su asociación, sin advertirles de ello. El proyecto detectaba los defectos físicos y organolépticos y la observación en taza en relación con aroma, acidez, cuerpo y sabor.

23. Álex Saco, miembro de la Asociación de Cafés Especiales (SCAA), fue el experto en control de calidad en taza, experto catador que formó a otros en la técnica innovando en la lógica de producción y posproducción.

24. «Tazeo» es un término que forma parte de la jerga (lenguaje popular) del sector y alude a la capacidad de calificar el café por su calidad en taza, identificando al paladar las fallas o los posibles errores en los procesos de cosecha y poscosecha del café. El dominio de esta actividad supone el entrenamiento y el respeto de ciertas pautas de conducta como no consumo de alcohol para preservar un adecuado sentido del gusto.

25. Entrevista virtual con Byron Córdova, coordinador del proyecto ICP, quien actualmente labora en un proyecto de EDE Consulting en Guatemala.

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Además, se incluía un estudio de las altitudes de los valles cafeteros de Cajamarca buscando establecer rangos de altitudes para obtener diferentes calidades. Se establecieron rangos altitudinales de 900 a 1.200 m. s. n. m.; de 1.200 a 1.500 m. s. n. m. y de 1.500 a 1.900 m. s. n. m. para diferenciar las muestras de calidades.

La posición geográfica exacta de los cafetales de procedencia de las muestras mediante el uso del sistema de localización satelital (GPS) también ayudaba a la identificación de su origen. Este mapeo se repitió en las siguientes campañas, buscando actualizar la información con fines de promoción del producto en el mer-cado, pero sobre todo al inicio del proyecto para establecer los defectos e ir corrigiéndolos con el trabajo de extensión en el campo.

Inicialmente se pensó tomar las muestras en los centros de acopio o las fincas, llevarlas a Lima y analizarlas en el laboratorio de Coinca; ya en la ejecución se incorporó la capacitación y el entrenamiento de catado-res locales de las organizaciones participantes del proyecto mediante la instalación del laboratorio en las oficinas de Cenfrocafé, donde se llevaron a cabo las tareas del mapeo de calidad. El laboratorio cuenta con una tostadora de dos bocas, una piladora de laboratorio, un medidor de humedad, una romana digital, las mallas, un molino de café y un detector de Ocratoxina A.

Después del mapeo de las calidades, este laboratorio debía servir a las asociaciones para analizar las mues-tras y las contramuestras de cada embarque y, además, para cursos de capacitación de caficultores, promo-tores y técnicos. A la larga se esperaba que este laboratorio fuera tan trascendente como el mapeo mismo. En la actualidad, el laboratorio funciona en Cenfrocafé al servicio de esta central y operado por su personal, capacitado durante el proyecto.

En el mapeo participaron 15 zonas a lo largo de tres campañas (3 años continuos). Cada productor de los grupos involucrados entregó 2 kilogramos de café pergamino seco y llenó una ficha que registraba datos del proceso de producción, origen, cosecha y poscosecha.26 Las 15 organizaciones con las que se trabajó fueron:

Cenfrocafé: 156 asociados

• EncarnaciónLinares(SanLuisdelMilagro,Jaén)

• SolNaciente(Granadillas,Jaén)

• SosteniblesdelAmazonas(SantaCruzdeMorochal,Bagua)

• NuevoMilenio(Guayabal,Tabaconas)

• Aprocer(RumipiteAlto,LaCoipa)

• AlexanderAdalberto(RumipiteBajo,LaCoipa)

Coicafé: 154 asociados

• CoicaféCóndor(LaCoipa)

• ElRomerillo(LaUnión)

• SolyCafé(ElCautivo)

• BrisasdeVicua(Tamboa)

• ElCapulí(VistaFlorida)

• RicoCafé(Tabloncillo)

• AsociacióndeProductoresAgropecuariosdeCaféSolidario(Aprocaso)(BuenosAires,LaPalma)

26. Ver cuadros 6, 7 y 8.

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Además, tres organizaciones independientes (cuyos datos no se han recuperado) ubicadas en Urranche y Santa Rosa, en la provincia de San Ignacio.

El mapeo de calidad supuso, luego del registro de las muestras, un trabajo de análisis en el laboratorio instalado en Cenfrocafé.

El proceso de posmuestreo comprometió:

•Trabajo de laboratorio

• Instalación de equipos de laboratorio de calidad

•Codificación de las muestras

El análisis de laboratorio se orientó a constatar las características de humedad, color y tamaño y registrar los defectos del producto:

•Análisis físico

•Análisis organoléptico

•Análisis por degustación

Como resultado de los análisis se consiguieron los siguientes objetivos:

•Análisis de calidad en taza en forma individual (por agricultor) y en forma grupal (por sector)

• Identificación de fallas en el proceso poscosecha

•Plan de demostraciones en campo con los productores

•Personal de laboratorio capacitado

Los cuadros 3, 4 y 527 ilustran los resultados obtenidos a lo largo de las tres campañas durante los años 2004, 2005 y 2006. La escala de calificación va de 0 a 10 como indicación de máxima calidad.

27. Tomado del reporte elaborado por Efraín Carrión, responsable administrativo del proyecto y luego coordinador de este en el año 2007.

Cuadro 3. Mapeo de calidad: campaña 2003-2004

Evaluación Número de muestras Porcentaje

Muy malo 0-4,99 137 69,54

Malo 5-5,99 36 18,27

Bueno 6-6,99 23 11,68

Muy bueno 7-7,99 1 0,51

Extraordinario 8 -> 0 0,00

Total 197 100,00

43

Cuadro 4. Mapeo de calidad: campaña 2004-2005

Evaluación Número de muestras Porcentaje

Muy malo 0-4,99 106 64,63

Malo 5-5,99 53 32,32

Bueno 6-6,99 5 3,05

Muy bueno 7-7,99 0 0,00

Extraordinario 8 -> 0 0,00

Total 164 100,00

Cuadro 5. Mapeo de calidad: campaña 2005-2006

Evaluación Número de muestras Porcentaje

Muy malo 0-4,99 137 61,99

Malo 5-5,99 49 22,17

Bueno 6-6,99 20 9,05

Muy bueno 7-7,99 15 6,79

Extraordinario 8 -> 0 0,00

Total 221 100,00

Fuente: Informe Mapeo de calidad, Proyecto PPP ICP.

Aunque la estadística evidencia un predominio de cafés de mala y muy mala calidad, se puede observar que progresivamente el porcentaje de cafés muy buenos se incrementa de 0,51 a 6,79% el último año, como ilustra el gráfico 5.

7,00

6,00

5,00

4,00

3,00

2,00

1,00

0,00 2003-2004 2004-2005 2005-2006

0,51%0,00%

6,79%

Gráfico 5. Comparación: resultados muy buenos en campañas2003-2004, 2004-2005 y 2005-2006

Fuente: Informe Mapeo de calidad, Proyecto PPP ICP.

La identificación de las tazas limpias y de los defectos presentes permitió el diseño de la intervención de extensión en campo determinando los temas de apoyo y asesoría. Los cuadros 6, 7 y 8 son ilustrativos pues muestran la evolución de tazas limpias por zona de procedencia de la muestra.

44

Cuadro 6. Tazas con defectos o limpias, por zonas, campaña 2003-2004

Localidad Defectos % Limpias % Total

Tamboa 53 75,71 17 24,29 70

Tabloncillo 19 27,14 51 72,86 70

Rumipite Bajo 9 11,25 71 88,75 80

Rumipite Alto 22 55,00 18 45,00 40

Vista Florida-La Palma 70 63,64 40 36,36 110

La Unión 25 50,00 25 50,00 50

El Cautivo 17 34,00 33 66,00 50

La Coipa 75 83,33 15 16,67 90

Santa Cruz de Morochal 26 74,29 9 25,71 35

Buenos Aires 44 62,86 26 37,14 70

Urranche 19 63,33 11 36,67 30

Santa Rosa 5 50,00 5 50,00 10

San Luis del Milagro 21 32,31 44 67,69 65

Granadillas 31 41,33 44 58,67 75

Guayabal 69 49,29 71 50,71 140

Cuadro 7. Tazas con defectos o limpias, por zonas, campaña 2004-2005

Localidad Defectos % Limpias % Total

Tamboa 16 24,62 49 75,38 65

Tabloncillo 6 20,00 24 80,00 30

Rumipite Bajo 21 23,33 69 76,67 90

Rumipite Alto 9 30,00 21 70,00 30

Vista Florida-La Palma 6 17,14 29 82,86 35

La Unión 21 35,00 39 65,00 60

El Cautivo 7 11,67 53 88,33 60

La Coipa 13 18,57 57 81,43 70

Santa Cruz de Morochal 7 23,33 23 76,67 30

Buenos Aires 2 20,00 8 80,00 10

Urranche 6 30,00 14 70,00 20

Santa Rosa 13 32,50 27 67,50 40

San Luis del Milagro 17 24,29 53 75,71 70

Granadillas 8 14,55 47 85,45 55

Guayabal 41 26,45 114 73,55 155

45

Cuadro 8. Tazas con defectos o limpias, por zonas, campaña 2005-2006

Localidad Defectos % Limpias % Total

Tamboa 31 44,29 39 55,71 70

Tabloncillo 23 41,82 32 58,18 55

Rumipite Bajo 27 25,71 78 74,29 105

Rumipite Alto 26 34,67 49 65,33 75

Vista Florida-La Palma 27 16,36 138 83,64 165

La Unión 15 42,86 20 57,14 35

El Cautivo 10 12,50 70 87,50 80

La Coipa 33 30,00 77 70,00 110

Santa Cruz de Morochal 22 33,85 43 66,15 65

Buenos Aires — — — — —

Urranche 36 37,89 59 62,11 95

Santa Rosa 11 36,67 19 63,33 30

San Luis del Milagro 16 29,09 39 70,91 55

Granadillas 6 30,00 14 70,00 20

Guayabal 38 26,21 107 73,79 145

Fuente: Informe Mapeo de calidad, Proyecto PPP ICP.

Capacitación para una gestión de calidad: producción, beneficio, acopio, beneficio seco y embarque28

El trabajo en laboratorio exigió la capacitación de personal ad hoc, para lo cual se seleccionaron miembros jóvenes de las asociaciones involucradas en el proyecto. Se formaron cuatro catadores, uno de los ellos pertenecía a Cenfrocafé y ya había recibido capacitación anteriormente, los tres restantes formaban parte de Coicafé.29

A partir de los resultados del mapeo se capacitaron 64 líderes de las organizaciones y se llevaron adelante visitas y sesiones de capacitación guiada a 90 productores de las 15 organizaciones de Coicafé, no todas del proyecto.

Las acciones de capacitación se distribuyeron como labor de extensión entre los actores calificados y con personal apropiado para esta tarea parte de la alianza. El representante de GTZ y los coordinadores del proyecto acompañaron las acciones en el campo y compartieron las actividades in situ.

En San Ignacio:

• Urranche, Santa Rosa (distrito de San Ignacio capacitado por PEJSIB)• Tamboa, Tabloncillo, Rumipite Alto, Rumipite Bajo, Vista Florida, La Unión, El Cautivo, La Coipa (agru-

pados en Coicafé y capacitados por PEJSIB)• Guayabal (agrupados y capacitados por Cenfrocafé)

28. Tomado del informe elaborado por Álex Saco en diapositivas (MS Power Point).29. Algunos de ellos han laborado o laboran todavía en las instalaciones en Jaén de Coinca como expertos catadores, o

cumplen similar función en sus organizaciones.

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En Jaén:

• Granadillas y San Luis del Milagro (agrupados y capacitados por Cenfrocafé)

En Bagua:

•Santa Cruz de Morochal (Cenfrocafé) y Buenos Aires (Coicafé) (capacitados por PEJSIB)

Si bien los grupos seleccionados ya habían participado de Fadenor y, por tanto, habían avanzado en la adopción de conocimientos y técnicas y alcanzado cierto nivel en gestión de calidad, sobre todo en el manejo del cultivo y el beneficio, requerían aún capacitación y asesoría en aspectos de la producción (por ejemplo, cuidado de árboles sombra de las plantas de café), la cosecha (mantenimiento de equipos e ins-talaciones, cosecha selectiva), el procesamiento y el almacenamiento (despulpado, fermentación, tanques-tina, secado y almacenes ventilados).

Sobre estos aspectos era necesario reforzar, apuntalar e introducir una práctica de caficultura que asegura-ra la calidad del producto y en ello se centró el trabajo de extensión.

El trabajo de extensión: participación del PAA

«Nuestra tarea era priorizar los trabajos técnicos para el mejoramiento de la calidad en taza […] trabajamos en los centros de beneficiado, en la poscosecha del café.»

Entrevista a extensionista del PAA

Debiéndose llevar adelante las actividades de extensión en el campo, el PAA contribuyó con sus técnicos extensionistas. En el mandato del PAA, y como parte de su plan de intervención, el trabajo de extensión constituía una de sus principales actividades. El programa incluía no solo los temas asociados con una producción amigable con el medio ambiente, sino que intervenía en las dimensiones de la vida familiar y el cuidado de la salud. Actividades asociadas a la implementación de cocinas mejoradas, organización de la finca y planificación, mediante el uso de mapas parlantes como recurso metodológico que ayudó al proceso del proyecto PPP.

En el caso del trabajo de extensión específicamente, y en relación con el mapeo de calidad, se priorizaron los aspectos técnicos poscosecha para el mejoramiento de la calidad en taza y la disminución de sus defec-tos. Para ello se llevaron a cabo las ECA. En ellas se hacía demostraciones, se trabajaba en una parcela y se realizaba un seguimiento al proceso completo de cosecha y poscosecha.

El trabajo de extensión resultó clave en el proceso de mejoramiento de la calidad previa al consumo en taza. Por ello este equipo debía reunir ciertas condiciones que el trabajo del equipo del PAA ofrecía. Vale la pena recordar lo que el coordinador del proyecto PPP señalaba al respecto:

El equipo de trabajo debe estar comprometido con la visión del Proyecto y entender la problemática de la región, especialmente si consideramos que la labor de extensión que deberán de realizar es fundamental para el cambio del paradigma productivo y de comercialización a nivel regional. Los técnicos deben realizar su trabajo con emigrantes que recién están colonizando un territorio. Compartir esta experiencia formativa con una población cuyo tejido social está en formación y por ende carece de sistemas organizativos es todo un reto. (Byron Córdova, documento sin título, mayo de 2005, Archivos digitales CI)

47

Como fruto de la alianza entre el PAA y la KfW, el programa implementó instrumentos financieros como los fondos de FCL y FIL, instrumentos adaptados del proyecto Marenass.30

Hemos sido los mayores operadores […] hemos coordinado la participación de extensionistas. (Entrevista a Julio Ullilén, coordinador del PAA)

Para la asignación de los fondos se constituyeron los Comités Locales de Administración de Recursos (CLAR).

Los FCL buscaban promover pequeñas iniciativas de negocios que compensaran las limitaciones econó-micas que enfrentaban las familias al fin de la campaña de café, mejorando la capacidad financiera de las organizaciones locales y permitiendo aumentar los ingresos agrícolas y recuperar y preservar los recursos naturales. El valor del fondo provenía de la contribución de dos fuentes: 1) aportes propios de los asocia-dos en efectivo y 2) fondo de incentivos del PAA. Los FIL, por su parte, constituían pequeños préstamos manejados por estos comités que administraban los fondos de manera asociativa y podían definir si eran rotatorios o no.

En el mismo texto ya citado se encuentra una importante reflexión al respecto:

Es delicado tocar el tema de los incentivos, especialmente si tenemos en cuenta que en el pasado estos han creado dependencia y sentimiento de incapacidad en los campesinos de los países en vías de desarrollo. Sin embargo, es necesario considerar que debe existir cierto tipo de estímulos que despierten el interés por el cambio. (Byron Córdova, documento sin título, mayo de 2005, Archivos digitales CI)

Estos elementos, planteados al inicio del proyecto, debían pasar por una redefinición y adecuación a este y fueron negociados entre GTZ y KfW. Se aplicaron directamente a la población beneficiaria durante la eje-cución del proyecto PPP. Se entiende que su propósito era contrarrestar los créditos precosecha otorgados por los intermediarios; sin embargo, se desconoce si la adaptación hecha de estos instrumentos incorporó la auditoría y el monitoreo del destino de su uso y es posible que terminaran en manos de esos interme-diarios.

La iniciativa de las 4C

A través del CI se esperaba transmitir los aprendizajes y potenciar la experiencia que contribuyera en la construcción de los indicadores para los estándares de las 4C.

Durante la ejecución hubo reuniones de las que participaron representantes de las organizaciones inte-grantes de la alianza en las cuales se revisó el avance en la orientación de las 4C. En ese sentido, EDE Consulting rescata la participación de los miembros de las centrales de cafetaleros y de la coordinación del proyecto que presentaban los resultados de la experiencia contribuyendo con un estándar mínimo de calidad como resultado de este.

No se ha registrado más información en ese sentido, pues si bien se esperaba mayores contribuciones, el proyecto no se inscribió formalmente en un modelo 4C aunque, repetimos, sí aportó con su esfuerzo por elevar la calidad del café y controlar las condiciones de producción que contribuyen a esta mejora.

30. Ver <http://www.marenass.org>.

48

La comercialización

Esta constituía otro de los pilares del proyecto. La expectativa era que, elevada la calidad del café, su comer-cialización y las condiciones para su exportación también mejorarían.

Cenfrocafé, que era una central de cafetaleros con mayor experiencia y presencia en la zona, contaba ya con una red de compradores locales y extranjeros; en tanto que Coicafé, una central más joven, se movía en el mercado del café tradicional con acopiadores locales.

Coinca, la entidad comercializadora asignada por ICP, se encargaría de establecer los nexos entre los pro-ductores y los compradores de café en el ámbito internacional, sin comprometer la venta exclusiva a ICP. Esta ha establecido como parte de su política de apoyo no comprar café de los proyectos bajo su auspicio para evitar observaciones de otras instituciones respecto de una compra en condiciones más favorables.

Un objetivo de las intervenciones desarrolladas a través de EDE Consulting es formar a los productores en los procesos de comercialización de modo que sepan analizar las propuestas comerciales y construir víncu-los de largo plazo, lo que reduce el riesgo para ellos. Bajo estas consideraciones, a lo largo del proyecto Coi-café no vendió café a ICP sino que, mediante Coinca, logró establecer un nexo comercial con Starbucks.

El año 2006,31 Coicafé obtuvo el sello Starbucks-C.A.F.E. Practices (Coffee and Farmer Equity) con el cual realizó su primera venta de un contenedor de 275 sacos. Sin embargo, esta primera venta trajo consigo algún malestar debido a que el sello, que traía consigo un premio por venta, no benefició a la organización debido a que no se logró completar el volumen requerido. Los hábitos comunes de comercialización de Coicafé incluían la venta rápida del producto debido a sus limitaciones para el almacenamiento de grandes volúmenes.

Según datos proporcionados por Coinca,32 en el año 2007 Coicafé logró exportar a Starbucks cinco con-tenedores, todavía con el sello CP, y en el año 2008 vendió también a Starbucks, pero ya sin el sello CP, 10 contenedores. Este año se pretende volver al sello CP otorgado por Starbucks con las ventajas en precio que representa.

Otras actividades

Finalmente, otras actividades de las que se tiene registro aunque no se ha encontrado mayor documenta-ción sobre ellas son:

• Realización de talleres sobre desarrollo sostenible.

• En el año 2007: Curso-taller de formación de auditores internos Rainforest Alliance.

• Elaboración de un Plan de Negocios para Cenfrocafé.

• Realización de una pasantía en Guatemala y Honduras de dos miembros directivos de Cenfrocafé y Coicafé, más el equipo del PAA.

• Taller de capacitación en ofimática básica para los líderes de las organizaciones.

• I y II Concurso Nor Oriental de Café de Calidad y Sostenible, basado en los resultados del mapeo para estimular el mejoramiento de la calidad.

• Publicación de un boletín informativo.

31. Esta información fue proporcionada por Phillippe Segers, gerente general de Coinca en Lima.32. La misma fuente.

49

• Publicación de una página en Internet: <www.caficultura-sostenible.org>, la cual se encuentra desac-tivada y se carece de un registro actualizado de actividades.

Los concursos de calidad han seguido impulsándose y la agenda económica local tiene al café como tema central.

3.5. La etapa de cierre del proyecto y las perspectivas de sostenibilidad

Durante el último año del proyecto, la GTZ se retiró de la zona y estableció como PDRS una sede en Caja-marca. Por otro lado, una relación difícil y tensa entre las agencias de cooperación alemana presentes en la zona, diferencias básicas de concepción respecto de la asistencia de la cooperación, divergencias que aparentemente no llegaron a debatirse de manera explícita, contribuyeron a un mayor alejamiento en el accionar hasta el cierre del proyecto.

La relación difícil entre GTZ y KfW se debía a aspectos conceptuales presentes en el proyecto. La GTZ había logrado mucho con los productores y las organizaciones locales, brindando asistencia técnica pero cui-dando de no crear ninguna dependencia de parte de ellos; por eso pensaba que cualquier tipo de apoyo financiero debía ingresar como crédito y no como subsidio directo. Por su parte, KfW manejaba un concep-to diferente con incentivos financieros directos como apoyo a los productores. En ese contexto no hubo la apertura necesaria que posibilitara el diseño conjunto de instrumentos, lo que condujo a algunas superpo-siciones en el trabajo y, finalmente, a una suma más que a una articulación de esfuerzos.

En cuanto al desarrollo general del proyecto, la estrategia de intervención se había centrado en el control y el mejoramiento de la calidad del café en taza, la que fue su mayor contribución. Además, se había avan-zado en la articulación comercial de Coicafé a través de Coinca.

Progresivamente, de campaña en campaña, se continuó avanzando, y los estándares de calidad del café de la zona mejoraron considerablemente. En la escala de calificación se alcanzó en promedio el 85%, de acuer-do con estándares internacionales de medición de calidad que van de 0 a 100%. Asimismo, las centrales de asociaciones de productores fueron estableciendo nexos comerciales con el exterior que reconoce la calidad de su café, como el caso de Coicafé y Starbucks.

En este periodo se llevaron a cabo concursos regionales de café que demostraron su excelente calidad. Actualmente, Cenfrocafé opera una cafetería en la ciudad de Jaén donde expende café en grano y molido gourmet y orgánico (certificación BioLatina) y brinda atención de cafetería, la que destaca en un medio reducido en ofertas de servicio atractivas al visitante foráneo.33

El último año del proyecto coincidió con el retiro de su coordinador (Byron Córdova) y la asunción de este cargo por el anterior administrador (Efraín Carrión).

En este contexto de cierre se constituyó un equipo de extensión propio y se ha continuado con el trabajo en las ECA, las cuales refuerzan los aprendizajes desarrollados durante el proyecto. Además, se realizan consultorías sobre módulos metodológicos de campo para la capacitación de productores. Se combinan técnicas de facilitación y aprendizaje del manejo integrado del cultivo de café. Los temas que se consideran son: análisis de suelos, abonos, fertilizantes, manejo de plagas, cosecha selectiva y oportuna, registros de

33. El equipo de sistematización pudo durante su visita de campo, y posteriormente en el taller de validación, verificar la escasez de oferta de servicios asociados al turismo y, en general, para el visitante foráneo.

50

producción de café, módulos de beneficio del café y sistemas agroforestales. Asimismo, se incluyen temas administrativos relacionados con la producción: registro y control.

El proyecto tuvo una ampliación de tres meses, de septiembre a noviembre de 2007 cuando cerró. Durante estos tres meses, considerando la salida de la GTZ de la zona, la reducción del accionar del CI y el propio cierre del proyecto, se determinó que la ejecución de talleres en las ECA era una modalidad apropiada para el caficultor. Con este propósito, los extensionistas se capacitaron para el trabajo en campo incorpo-rando una lógica facilitadora en el proceso de aprendizaje de los productores, quienes son capacitados de acuerdo con módulos elaborados ad hoc. En esta etapa se enfatizó el trabajo con Coicafé que aún no se había constituido en una central tan sólida como Cenfrocafé. Se trabajó con 15 asociaciones de Coicafé de los sectores El Vergel, La Lima, Monterrico, Vira Vira, Los Ángeles, San Francisco, Pacaypite, La Coipa, Vista Florida, La Palma, la Unión, Tamboa, Tabloncillo y El Cautivo, capacitándose a 240 caficultores del distrito de La Coipa.

Además se llevó adelante el mapeo de siete zonas topográficas asociado al muestreo de suelos y se elaboró un plan de fertilización sostenible en café para cuatro organizaciones de Coicafé: Tamboa, Tabloncillo, Vista Florida y La Unión.

4. Los resultados del proyecto

Si bien esta reseña evidencia que los alcances del proyecto en términos de mejora de la calidad bajo un esquema sostenible fueron los propuestos, es importante consignar aquellos resultados que son más relevantes. El informe elaborado por EDE Consulting al término del proyecto refleja algunos as-

pectos que destacan en relación con los impactos alcanzados. Se debe precisar que, aunque este informe alude a mecanismos de monitoreo y reporte continuo de las actividades, los archivos obtenidos no permi-ten precisar los procedimientos ni sus resultados.

4.1. Impacto ambiental

Las mejoras introducidas en el manejo de la producción, la cosecha y la poscosecha del café demuestran un buen desempeño en cuanto a liderazgo ambiental. Las prácticas mejoradas con cuidado del medio ambiente evidencian una conciencia acerca de la importancia ambiental en las actividades agrícolas, el uso del agua, la gestión de las aguas residuales y la administración de la energía.

El Concurso Nor Oriental de Café de Calidad y Sostenible instituido en la región demuestra el elevado nivel alcanzado por el producto de la zona.

La evaluación final de los estándares al término del proyecto muestra:

• Han sido 551,75 las hectáreas verificadas de acuerdo con las normas de C.A.F.E. Practices.

• Reducción de los impactos debidos a la presencia de aguas residuales.

• El 90% de los agricultores reciclan la pulpa de café usándola como fertilizante.

• Cero uso de los productos agroquímicos más dañinos («docena sucia»).

• Existe conciencia sobre la importancia de las prácticas de conservación y el análisis del suelo.

• Elaboración de un Plan Regional de Fertilización para cuatro organizaciones de Coicafé basado en la identificación de zonas topográficas y análisis del suelo de 43 familias.

• Son 951 las familias que han participado en el concurso del café, que tenía como requisito la produc-ción sostenible.

4.2. Impacto social

A los logros alcanzados en el campo de lo organizativo-institucional durante los años de trabajo de la cooperación alemana, se suma con el proyecto PPP lo conseguido mediante el trabajo promovido desde el PAA que incluye en sus planes y estrategias el tratamiento integral de la finca con las familias.

52

Algunos de estos logros son:

• Mejora de la cocina gracias a un uso más racional de la energía y los recursos mediante la construc-ción de una cocina más eficiente, con menor requerimiento de leña y, en consecuencia, disminución de la depredación de los recursos del entorno.

• Diversificación de los cultivos mediante la dotación a los agricultores de aportes económicos en efec-tivo.

• Crianza de animales (ganado menor) en los establos para aumentar los ingresos de la familia y facili-tar el uso del estiércol como fertilizante.

Además, la instalación de las ECA y su permanente funcionamiento demuestran una apropiación por parte de los productores de esta metodología que reconoce su experiencia y capacidad para generar conoci-miento.

Como decía uno de los extensionistas34 que participó activamente en el proceso de capacitación, el pro-yecto tuvo un impacto tangible en la mejora del precio obtenido por el café, pero también un impacto intangible en el trabajo de las mujeres y los jóvenes de las familias que encuentran condiciones «más hu-manas», lo que influye positivamente en su salud y autoestima.

4.3. Impacto económico

Los cambios alcanzados en mejora de la calidad del café han llevado a elevar también el precio del produc-to en el mercado y, en consecuencia, se ha logrado posicionar el café de la zona en los mercados internacio-nales. Hay una mejora de la situación económica de los productores mediante la oferta de un mejor café a los socios comerciales y el impulso de un desarrollo rural sostenible relevante para los donantes públicos.

La certificación bajo los estándares de C.A.F.E. Practices de Coicafé ha ayudado a establecer un vínculo comercial con Starbucks. La prima pagada por Starbucks ha motivado a los agricultores a volver a invertir en sus fincas y centrarse en mantener la calidad. El proyecto también ha contribuido a fortalecer los lazos comerciales especialmente entre Coicafé y Coinca, con quienes los caficultores aún mantienen tratos co-merciales.

Algunos aspectos claves para estos logros han sido:

• La instalación de un laboratorio de análisis de la calidad en Cenfrocafé.

• La formación de cinco catadores locales que han incursionado incluso laborando en Coinca.

• Contar con 582 muestras cartográficas de café de origen reunidas a lo largo del proyecto.

• La mejora de la calidad en taza (tazas limpias o sin defectos) que pasó de 48,73% al inicio del proyecto a 76,5% a su término.

• Mejoramiento de las prácticas de cosecha y poscosecha.

• Las ECA como espacios de formación eficaces para la capacitación en el mantenimiento y la repara-ción de las despulpadoras, la adopción de la recolección selectiva de las cerezas de café y el uso de agua limpia para el procesamiento del café.

• Una mayor conciencia en los agricultores sobre la influencia de los diferentes factores de procesa-miento, higiene, limpieza y almacenamiento en la calidad del café.

34. Declaración de Walter Tarrillo, extensionista del PAA asignado a la cuenca de La Coipa.

53

Estos son algunos testimonios que reflejan los alcances del proyecto:

Antes de ICP producíamos café sin pensar que la calidad afectaría tanto [...] la demanda es mayor de un café de calidad […] lo que hemos aprendido lo hemos puesto en práctica, desde una cosecha selectiva, buen fermentado, buen secado. (Entrevista a un productor de Vista Florida, La Coipa)

Ahora consumimos nuestro café, no estábamos acostumbrados pero ahora lo hacemos. (Entrevista grupal a productores de Santa Cruz de Morochal, Bagua)

Por otro lado, la publicidad brindada por Coinca al colocar y conservar la referencia sobre la calidad de ori-gen del café producido en la zona ha contribuido a elevar las ventas. Durante el año 2006 se llevó a cabo la primera venta de Coicafé a Starbucks equivalente a un contenedor de 275 sacos de café; al año siguiente, se trasladaron cinco contenedores, ambos años bajo los estándares de C.A.F.E. Practices. En el año 2008 se vendieron a través de Coinca, también a Starbucks, 10 contenedores pero ya sin este sello.

4.4. Impacto sobre las organizaciones

Además del impacto económico que redunda en beneficios tangibles para las familias y las organizaciones desde un punto de vista comercial, existen también beneficios intangibles asociados al fortalecimiento organizativo al interior de cada grupo. Así, el proyecto ha procurado espacios de formación, lo que dota a las organizaciones de recursos humanos capacitados en control de calidad, manejo del control interno y uso de recursos ofimáticos.

La metodología de las ECA ha favorecido una mayor apropiación de sus conocimientos y aprendizajes y ha fortalecido su identidad como grupo, pues productores, directivos y gestores asumen la corresponsabili-dad de su sostenimiento.

La capacitación en las ECA ha sido novedosa, ha sido más participativa con temas productivos. (Entrevista grupal a productores de Santa Cruz de Morochal, Bagua)

Son 320 los agricultores que han recibido formación básica en gestión y mantenimiento de registros de la producción. Cada agricultor cuenta con un planificador para el control de los planes de producción y su registro. Generada la capacidad de gestión y la posibilidad de trabajar con otras certificaciones les ha ayu-dado a afianzar su capacidad técnica hacia el futuro para la comercialización de café.

Además, en el caso específico de Cenfrocafé, mediante un convenio con un instituto español y con parti-cipación de sus estudiantes, se ha elaborado el Plan de Negocios mediante un proceso participativo con sus representantes. Este plan se centra en el espíritu de empresa de la central, la cual asume su rol como estructura económica competitiva en el mercado del café y se orienta hacia la exportación trabajando en la sostenibilidad de la calidad del producto y los productores.35

4.5. Impacto en los actores de la alianza: capital social

Este es un aspecto importante de abordar considerando que el proyecto partía, y esta era una de las rique-zas que animaban a ICP y EDE Consulting a llevar adelante la experiencia, de la existencia de instituciones comprometidas con el apoyo a los pequeños productores de café y de la presencia de organismos traba-jando en la zona con énfasis en el desarrollo sostenible.

35. Información brindada por Jorge Tiemeier de EDE Consulting en entrevista virtual.

54

A lo largo del proyecto las instituciones y los organismos con presencia local contribuyeron desde sus pro-pios objetivos, metas y recursos al logro de los fines del proyecto. En ese sentido, todos los esfuerzos, más allá de discrepancias conceptuales o estratégicas, se sumaron en favor del éxito del proyecto.

El trabajo de extensión principalmente en manos del PAA constituyó una importante contribución al desa-rrollo del proyecto. La labor de las centrales y sus asociados comprometidos con los procesos y las acciones del proyecto dieron sentido e hicieron realidad las propuestas. Ejemplo de ello son los catadores que hasta hoy laboran con ellos. Otras instituciones también fueron actores locales de soporte; por ejemplo, Radio Marañón en la difusión de las actividades, o el CI como la memoria del proyecto hasta la fecha.

La asesoría técnica y financiera tanto de la GTZ como de KfW ha sido importante en la realización de las actividades planteadas.

Pero, como indica EDE Consulting,36 si bien se lograron los resultados esperados y su sostenibilidad, tam-bién se esperaba que a través de la modalidad PPP se consiguiera que esta sostenibilidad abarcara a los ac-tores en espacios de cooperación, ubicando a los productores en el centro del accionar y, al mismo tiempo, en igual nivel que los otros actores de apoyo. Esto significa que se pretendía que todos los actores se em-poderaran en torno a la producción de café sostenible y se alentaba la extensión de la alianza al encontrar otros temas y espacios de cooperación, lo que no ha continuado.

El CI ha ido perdiendo capacidad de articulación y convocatoria, accionar en el que contaban con el apoyo de la GTZ hasta su retiro de la zona. El PAA se encuentra cerrando su etapa de ejecución y en pos de una si-guiente etapa en la zona. El retiro de la oficina de la GTZ dificultó la coordinación por el recorte de personal. El trabajo de seguimiento, primero desde Chiclayo y luego desde Lima, resultó más complicado.

La falta de un necesario acuerdo sobre estrategias y actividades entre las organizaciones y las institu-ciones contrapartes ha sido un déficit del proyecto. Era una condición esencial que los actores claves se enfocaran y cooperaran de cara a la búsqueda de una utilidad mayor del impacto deseado. Se han hecho esfuerzos por animar dicha concertación desde la coordinación de EDE Consulting, pero ha sido difícil considerando que cada uno tenía sus propios objetivos, metas y recursos, con ejecuciones propias de las que dar cuenta.

Esto no niega que sin su participación no se hubiera alcanzado los resultados obtenidos, pero sí indica una limitante en relación específica a la consecución de una alianza efectiva y sostenible.

36. La misma fuente.

5. Los aprendizajes

El análisis del proyecto aquí referido se ha orientado a la alianza público-privada y los factores que intervinieron en ella, preguntando por la manera en la cual influyeron en su proceso de desarrollo.

Los resultados obtenidos son bastante alentadores: se ha elevado la calidad del café producido en las zo-nas de intervención, el volumen de producción ha aumentado igual que el área cultivable bajo un esque-ma agroambiental amigable y se ha consolidado una cultura de explotación de los recursos con cuidado y preservación de estos. La práctica de producción, cosecha y poscosecha es técnicamente más adecuada y coherente con un enfoque de desarrollo sostenible.

Las organizaciones de productores y sus asociados han mejorado sus condiciones de vida y se constata una mayor inversión de las familias en sus viviendas, la educación de sus hijos y su salud.37 Los procesos de comercialización se han afianzado estableciéndose vínculos de confianza con los clientes comerciales.

Sin embargo, si bien se acortaron los eslabones de la cadena de valor acercando a productores y comercia-lizadores, se incorporaron otros eslabonamientos que no ofrecieron los mismos resultados entre los acto-res de la alianza, aspecto que también se debe recoger como parte de las lecciones de esta experiencia.

De estas consideraciones y la investigación realizada se han derivado algunos aspectos claves:

• La mejora de la calidad en taza.

• El protagonismo de los actores y el rol que cumplieron.

• La gestión del proyecto mediante la alianza PPP.

• La mejora de las condiciones de vida de los productores por medio de la optimización de la comer-cialización (cadena de valor).

Es en relación con estos aspectos que se centran las lecciones sustentadas en la experiencia reseñada en los capítulos anteriores.

5.1. De la forma al sabor: calidad en taza

Uno de los ejes de la intervención en este proyecto ha sido la producción de café de calidad. Esto suponía introducir en la cultura de los agricultores una forma de entender y apreciar su producto a partir de otros criterios que no fueran solo la forma del grano.

El trabajo previamente realizado por la cooperación alemana y los programas y la cooperación nacionales habían generado ya una práctica de aprendizaje y apertura al conocimiento en los agricultores producto-res de la zona.

37. Impacto social de la metodología del PAA en la provincia de Jaén, documento interno facilitado por Vinzenz Zender, asesor de KfW en el PAA.

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Durante el mapeo de calidad llevado adelante en tres campañas consecutivas, el cada vez mayor conven-cimiento de los productores sobre el carácter de la calidad en taza, y la interdependencia existente entre esta y los procesos de cosecha, poscosecha, acopio y almacenamiento se ha hecho evidente. La labor de extensión implementada ha sido de gran importancia para este logro.

Sin duda se deben destacar las estrategias y los métodos de aprendizaje que este proyecto incorporó en el proceso. La experiencia demostrativa que ilustra in situ sobre los procedimientos y permite que los propios productores los apliquen ha sido un acercamiento muy útil, eficiente y eficaz de trabajo. El uso de utensilios conocidos por los agricultores capaces de adecuarse o crearse en sus propias fincas y la participación activa en sesiones demostrativas fueron eficaces para facilitar la comprensión de nuevos conceptos como el de la calidad en taza.

Los GEA, y luego las ECA, han sido espacios privilegiados para introducir el aprendizaje experiencial. Pro-curar la actualización del saber cotidiano y práctico combinado con los conocimientos técnicos ofrecidos en un contexto de acompañamiento, asesoría y horizontalidad ha dado buenos resultados. El cambio de posición en el saber y el conocer que procura condiciones más equitativas en el acceso al conocimiento alienta actitudes más abiertas para la incorporación de nuevas prácticas y de apropiación y uso de nuevos conceptos.

La calidad en taza alcanzada por el café de estas zonas es un reflejo del convencimiento de los productores y sus organizaciones sobre el valor de su producto y el cuidado que se debe tener para preservar el están-dar logrado.

Asegurar mejores condiciones económicas de negociación en el mercado es valioso pero, además, conse-guirlo sin perjudicar el medio ambiente ni agotar los recursos naturales resulta un doble logro.

Si bien el empoderamiento no siempre es un resultado u objetivo explícitamente planteado por los proyec-tos de desarrollo, sí es a la larga un cambio procurado para asegurar la sostenibilidad de otros y la auténtica posibilidad de mejora en la vida de las personas. El empoderamiento de los agricultores-productores de café en las zonas de intervención del proyecto se ha instalado en relación con las potencialidades y las capacidades existentes en ellos para producir un café de calidad, motivo de esta experiencia. A ello podría sumarse también como algo importante el promover una mayor actuación social —protagonismo y ciuda-danía— de los productores como agentes del desarrollo local mediante proyectos generados por ellos.

Lo que está en la base de todo lo expuesto es el necesario «desempoderamiento» de los técnicos y los pro-fesionales respecto del conocimiento y el progresivo poder que complementariamente van logrando los agricultores y los otros actores que rodean estas experiencias.

Procurar tener una metodología de enseñanza-aprendizaje que aliente este tipo de empoderamiento, so-bre la práctica y el conocimiento, y que promueva otras acciones de los beneficiarios como actores de su desarrollo es una lección básica que aprender de esta experiencia.

5.2.Debeneficiariosaaliados:¿uncambioposible?

Si bien no queda claro cuan participativamente fue elaborado el proyecto, se puede inferir por lo recupe-rado de la experiencia y sus antecedentes que devino de la confluencia de diferentes actores que durante años habían trabajado juntos y podían asociarse en mejores condiciones de horizontalidad, promoviendo que quienes habían fungido de beneficiarios en el proyecto pudieran asumir roles protagónicos. Así, en un documento encontrado en los archivos digitales del CI se puede rescatar lo siguiente:

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Las organizaciones locales que se conformen a raíz de esta iniciativa de Proyecto deberán estar capacitadas para entender que el éxito en la producción y la comercialización, debido a una mejor competitividad en el mercado mundial, requiere además de mantener los estándares de calidad y la adecuada coordinación […] una buena coordinación interinstitucional que podrá traducirse en recursos financieros oportunos, apoyo a la comercialización y la generación de políticas, espacios e iniciativas que fortalezcan el desarrollo del sector cafetalero con base en la producción de «Cafés Verdes» que a la larga conlleva a la conformación y consolida-ción de sociedades sostenibles.

Sin duda ese es el principio que debe conservarse para asegurar a la alianza público-privada su origen, sentido y propósito. La aplicación de un enfoque PPP precisamente podía facilitar el encuentro de actores ubicados en los extremos de una cadena de valor, como es el caso del café, entre productores y empresas compradoras del producto. El acercamiento aparecía atractivo y se sumaba a ello el potencial de mejora en calidad y, por tanto, de comercialización que el proyecto PPP podía facilitar.

Esta propuesta representaba la oportunidad para la GTZ de colocar toda la experiencia acumulada en el tema y la zona junto a los logros y los avances alcanzados en producción por los propios agricultores y promover articulaciones importantes de instituciones del Estado con empresas privadas. Como se define conceptualmente, la participación público-privada suponía una relación «ganar-ganar» para todos los ac-tores claves que se asociarían: lo mejor de cada uno al servicio de obtener lo mejor.

Sin embargo, lo que los resultados no muestran es cómo en el proceso las organizaciones con las que se había trabajado fortaleciendo sus capacidades de autogestión en proyectos anteriores no fueron progre-sivamente incorporadas en una gestión compartida que les permitiera opinar y proponer alternativas o variaciones a la orientación programática del proyecto.

Los testimonios recogidos de los productores y los directivos de las organizaciones refieren el desconoci-miento sobre el diseño del proyecto, su posible marco lógico y los planes operativos preparados cada año. Tampoco dan cuenta de reuniones de intercambio, revisión y discusión respecto de la marcha del proyecto del cual eran socios. Desde luego que tampoco ellos reclamaron cambios en esta situación; como bien decía el gerente de Coicafé: «Éramos aliados con una concepción de beneficiarios».38

Otro actor de la alianza39 la define como una reunión muy heterogénea de actores, con intereses, enfoques y estrategias diferentes, lo que habría influido en la poca coordinación efectiva y en un conflicto silencioso por las discrepancias, que condujo a omitir los encuentros y el debate y asumir las diferencias como apa-rentemente irreconciliables o sobre las cuales no se hizo esfuerzos, concentrándolos en las actividades y el logro de los propios objetivos.

La construcción de una alianza supone el encuentro de objetivos e intereses y una dinámica de PPP supo-ne, además, cambios estratégicos en las orientaciones particulares en beneficio de la propia alianza. Para el caso de este proyecto, por ejemplo, cualquier estrategia financiera debía cuidar que la cooperación para el desarrollo no fuera vista como fuente financiadora, de ahí el afán de estimular el desarrollo de capaci-dades. Sin embargo, la alianza introdujo el soporte de premios y subsidios que debió ser cuidadosamente analizado antes de su lanzamiento. Es posible que, de haberse seguido este procedimiento, se hubiese implementado de todos modos pero no se llevó adelante esta revisión y, aunque algunos de estos proce-dimientos fueron trabajados con las familias beneficiadas antes de instalarse, no se llevaron a la mesa de la alianza para incorporar la opinión de las organizaciones y los otros actores implicados.

38. Afirmación de Hugo Huáchez, gerente de Coicafé, durante el taller de validación con actores en Jaén, mayo de 2009.39. Opinión del consultor de KfW en el taller de validación con actores en Jaén, mayo de 2009.

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Se observa que la alianza razón del proyecto no se fortaleció retomándola en la acción. No se pusieron en práctica dos de sus principios: la transferencia de la responsabilidad de implementación al socio privado y el establecimiento de mecanismos para incorporar cada vez más en la toma de decisiones a aquellos sec-tores que se vieran afectados con los efectos directos o indirectos de los cambios previstos.

De esto se deriva que en cualquier proceso de constitución de una modalidad de PPP se debe establecer desde un principio directrices o normas que precisen los mecanismos para asegurar la participación y el involucramiento de los sectores privados asociados en la implementación del proyecto. Con ello se podrá lograr una amplia aceptación y un mayor grado de aplicación de estándares, normas, etc.

La lección no parece orientarse a definir que los socios deben ser homogéneos en su composición y redu-cidos en número sino que deben establecerse criterios claros y procedimientos también precisos que pre-vengan las situaciones de riesgo y los cuellos de botella, y asignarse los roles posibles ante esas situaciones, integrando a todos los actores en el proceso de implementación del proyecto sin exclusión alguna.

5.3. De la gestión de la alianza público-privada: necesaria concertación

El proyecto se establece sobre una alianza en la cual participan tanto instituciones del Estado como orga-nizaciones locales y organismos de la cooperación alemana. Esta asociación suponía que la empresa pri-vada proporcionara los recursos económicos al financiar la asistencia técnica y la GTZ y los aliados locales pudieran brindar sus recursos, infraestructura, equipos, logística, experiencia y know-how y parte de su presupuesto de funcionamiento.

No se ha podido identificar una estructura programática que dé cuenta de la ejecución del proyecto o un informe sobre el comportamiento de cada uno de los actores de la alianza que permita evaluar los resulta-dos y su funcionamiento. De existir esta instancia, debiera haber establecido los mecanismos de interlocu-ción y concertación a lo largo del proceso.

Sin embargo, sí aparecía en las definiciones iniciales la necesaria interlocución y acuerdo interinstitucional como base para el funcionamiento de la alianza.

En el nivel de tipo interinstitucional debe existir buena comunicación, coordinación y consenso para el logro de una política de desarrollo regional, tomando como base la producción de «Cafés Verdes» […] Es necesario garantizar que tanto los mecanismos como los espacios, además de ser creados, funcionen y se mantengan en el tiempo y el espacio, a fin de que el experimento inicial con 250 UCC tenga un efecto multiplicador y sea adoptado por los demás productores regionales (Resultados 3 y 4 se constituyen como base de 1 y 2). En este espacio de gestión el trabajo del Coordinador de Proyecto es fundamental, ya que aunque existe el compromiso interinstitucional, el Coordinador debe comprometerse con la visión regional de desarrollo lo-cal con el fin de aprovechar la sinergia interinstitucional y poder incrementar la productividad del proyecto. (Documento sin título, mayo de 2005, Archivos digitales CI)

A pesar de esta referencia, se ha encontrado escasa documentación sobre reuniones de coordinación o planificación del proyecto. Los testimonios de los protagonistas de la experiencia y de los productores dan cuenta de la presencia del equipo de extensionistas del PEJSIB-PAA, el coordinador de la oficina de la GTZ en Jaén, los coordinadores del proyecto o el consultor de KfW en la zona. Esto no necesariamente habla de articulaciones programáticas más allá del encuentro en el campo animado por los planes institucionales individuales y la coincidencia geográfica y de población beneficiaria. Resulta simplista afirmar esto último pero lamentablemente no se verifican las inclusiones de los puntos de la alianza interinstitucional que se debían aplicar:

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[…] venía el extensionista de Cenfrocafé […] luego la señorita y un joven encargados de capacitaciones de ICP. (Entrevista a un productor de Rumipite Bajo)

[…] han venido extensionistas de otros proyectos. (Entrevista a un productor de Vista Florida, La Coipa)

Un reporte final elaborado por EDE Consulting en marzo de 2008 realza los buenos resultados obtenidos por el proyecto en cada uno de los ejes propuestos, incluyendo la comercialización en la cual destaca la certificación de Starbucks; pero la modalidad de PPP pasa desapercibida y la única mención que se hace de ella es en relación con el impacto social del proyecto y las acciones ejecutadas por el PAA.

Según las características establecidas por la GTZ para estas alianzas se debió determinar lo siguiente:

• Los actores participantes en el proceso deben complementar tanto recursos físicos, económicos y know-how de profesionales ligados a la producción del café como el conjunto de relaciones que per-mitan establecer las articulaciones internas necesarias para el logro de los objetivos del proyecto.

• El socio privado, además de dar aportes financieros (que pueden llegar hasta el 50% del total de la inversión), debe involucrarse con los resultados del proyecto. Entiéndase que una parte del resultado era la mejora de la calidad del café que debía ser colocado en el mercado a mejores a precios. En este sentido, era importante potenciar las redes y los contactos comerciales que permitiesen articulacio-nes efectivas con resultados concretos en volúmenes de comercialización.

• La GTZ debía cumplir diferentes roles durante la ejecución del proyecto. En el primer momento, asu-mir la responsabilidad de liderar el proceso de planificación y diseño de estrategias e instrumentos que permitieran el funcionamiento de la alianza. Posteriormente, hacer un seguimiento de las ac-ciones en la fase de implementación acompañándola como orientador, coordinador y conductor de las soluciones en caso de conflictos. Finalmente, su papel principal debía ser monitorear el avance del proyecto y propiciar el fortalecimiento de las relaciones de los diferentes actores en espacios de coordinación y concertación local, garantizando que participaran los actores claves que fueran deci-sores principales relacionados con las diferentes actividades del proyecto; es decir, PEJSIB-PAA en la extensión tecnológica y social y Cenfrocafé y Coicafé desde las necesidades y las capacidades de los productores.

• Se debía organizar un espacio de intercambio de experiencias y seguimiento a la mejora de la calidad del café y ofrecer monitoreo y continuidad a la implementación, asegurando la calidad metodológica de todo el proceso.

Frente a todo esto se recoge que a lo largo de la experiencia no se dieron las condiciones para la instalación de un mecanismo de coordinación que asegurara una gestión programática de acuerdo con las defini-ciones planteadas en el proyecto y que liderara los esfuerzos de concertación y complementariedad que tampoco se dieron al parecer, quizá debido a la ausencia que se señala.

A pesar de que la GTZ contaba con el know-how que le permitía asumir el liderazgo en estos aspectos, y habiendo asignado dentro de su nueva estructura de programa personal a cargo de la promoción y el monitoreo de los procesos del proyecto asociados con la cadena de valor del café, no se cumplió ese compromiso.

De igual modo, a pesar de los esfuerzos de la coordinación del proyecto por parte de EDE Consulting, como acciones de control, registro, seguimiento de las actividades y la comunicación continua sobre el avance del proyecto mediante reportes periódicos, no se logró activar una efectiva coordinación y comunicación transversal entre ellos.

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La realización de este proyecto no suponía únicamente la suma de acciones cuyo resultado debía espon-táneamente contribuir al logro de lo propuesto por el proyecto, como aparentemente sucedió, sino que respondía a una modalidad de intervención alentada tanto por el propio ICP como —y para el caso es este el interés mayor— por la cooperación alemana y debía rendir cuentas al respecto.

Se percibe que la aplicabilidad de la alianza como modalidad de intervención que potencia recursos y pro-mueve sinergias entre el Estado y el sector privado no fue calibrada y conscientemente asumida de manera apropiada.

Esto lleva a concluir como lección que cualquier proceso de asociación requiere la definición clara y el cum-plimiento de roles y funciones para los actores de la alianza que impliquen el registro, el acompañamiento, el monitoreo, la evaluación y el seguimiento de los compromisos asumidos por las partes asociadas de modo que se asegure la adecuada complementariedad y la eficiencia en el uso de los recursos en pos del logro de los resultados. El aporte de cada actor es importante para la consecución de los objetivos y los planes del proyecto, pero articulando aquellos de cada institución que se verán expresados y potenciados a través del proyecto común.

Ejemplo de lo expuesto es que no se estableció una instancia de coordinación reflejo de la alianza, no se elaboraron los planes operativos anuales de manera colectiva o, por lo menos, no se socializaron con los actores claves. Tampoco se realizaron documentos memoria del proyecto ni se documentaron debidamen-te los procesos impulsados. El CI, como instancia local de concertación, no se involucró en el seguimiento de las acciones del proyecto de las contrapartes asociadas en relación con el enfoque de desarrollo y los objetivos regionales y locales asumidos. Más allá del convenio, no existe un documento que establezca las competencias de los actores involucrados ni defina los cambios de roles necesarios a lo largo del proyecto para asegurar la eficiencia en el uso de los recursos, la transparencia y la consolidación de la confianza, ni el aprendizaje compartido potenciando las diversas capacidades de cada uno de los actores.

Todo esfuerzo de concertación exige voluntad de complementariedad y renuncia al protagonismo exclu-sivo; supone acciones compartidas y empoderamiento de todos. En el caso del rol asumido por la GTZ, la asignación de recursos técnicos fue importante y es destacado en el desarrollo del proyecto por su per-manente participación en las actividades en el campo. Sin embargo, la asesoría comercial asignada para intervenir en el proceso de constitución y funcionamiento de la alianza, velando por que los principios y las condiciones necesarias se dieran, no aparece a lo largo del desarrollo del proyecto. La participación en el campo por parte de los socios expertos, incluyendo la GTZ, estuvo presente pero faltó quien marcara la ruta en la constitución de la asociación estratégica base de un proyecto PPP como este.

5.4. La mejora en las condiciones de vida: más allá del café

El proyecto demostró que en la zona había capacidades locales y que los productores eran capaces de asimilar las innovaciones. Además, ha quedado también demostrado que las estrategias ancladas en la democratización del conocimiento y el uso de recursos participativos obtienen mejores resultados en la promoción de cambios de actitudes y prácticas, sean de orden técnico o social.

Las demostraciones hechas respecto del control de calidad en taza aseguraron la comprensión y la dispo-sición para cambiar viejas prácticas en la producción, la cosecha y la poscosecha de café. Por otro lado, las actividades impulsadas desde el PAA relacionadas con el cuidado de la salud, la higiene, la organización y el orden doméstico, que también se propusieron incorporando participativamente a todos los miembros de la familia, parecieran haber dado buenos resultados igual que en que la caficultura.

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La retroalimentación objetiva ha demostrado ser útil en el proceso de aprendizaje y transferencia de co-nocimientos, recuperando los saberes previos y el capital de ideas de los grupos locales: los propios pro-ductores mediante «laboratorios ambulantes» pudieron comprobar los resultados del mapeo e incorporar una nueva lógica en las etapas de la producción; la formación de catadores asegura recursos humanos calificados; las ECA ayudan en la autogestión de las fincas; y los GEA relevan el saber práctico haciéndolo explícito y compartible. En la misma línea estuvo la pasantía auspiciada para los productores y los técnicos de las instituciones asociadas.

Por otro lado, los efectos de todas estas actividades se aprecian en las condiciones de vida de las familias de los productores. A pesar de que el progreso en la comercialización no significa aún cambios dramáticos en la economía familiar, se aprecian beneficios derivados de ellos de los que dan testimonio los propios productores, quienes pueden invertir más en educación, vivienda y mejoramiento de la propia finca.40

Creemos que la metodología implementada para el mapeo de calidad, la transferencia de tecnología apro-piada para el mejoramiento de la calidad en taza y la promoción de cambios en las prácticas cotidianas de producción, así como el cuidado de la familia, han sido positivas y coherentes con el principio de multipli-cación de los aprendizajes y los conocimientos transferidos y la idea de facilitar los procesos haciéndolos sencillos y replicables.41

La implementación de instrumentos financieros por parte de KfW y el PAA ha sido ilustrada en un docu-mento.42 Junto con los FIL y los FCL, se implementó el método C+P también inspirado en el accionar del proyecto Marenass, de cuya implementación deriva una de «las canas» a que se refiere el documento cita-do, fruto de la experiencia al haberse presentado desentendimientos motivados por la desconfianza en la imparcialidad y la transparencia de quienes otorgaban los fondos y a la vez concursaban (CLAR), o por la insatisfacción con los premios recibidos.

En general, el peligro frente a estos mecanismos financieros otorgados como subsidios a los productores es que estos, carentes de asesoría y asistencia técnica en su manejo, puedan verse afectados por la presión so-cial y enredados en las condiciones impuestas por los intermediarios compradores de café. El riesgo es que el destino de estos fondos no genere alivio sino que suponga una asistencia externa sin impulso posterior y un uso temporal y limitado. Los riesgos deben ser evaluados y discutidos en forma colectiva incorporando a todos los actores de la alianza, asunto que no fue atendido en el proyecto PPP.

Debe anotarse, además, que en las zonas del proyecto ya existía un trabajo previo de la GTZ que se había basado en la autogestión sin el empleo de estímulos o incentivos financieros directos, sino mediante el fortalecimiento organizativo. Las nuevas estrategias financieras introducidas por el PAA en alianza con KfW no eran sintónicas con lo trabajado anteriormente.

Sin embargo, otros puentes tendidos por la labor de extensión y el apoyo a la producción como ejes comu-nes alentaron cambios importantes en las vidas de los productores y sus familias consolidando una prácti-ca amigable con el ambiente y de producción de calidad que a su vez generó mejoras significativas en los aspectos económico y social que han sido ilustrados en el acápite de logros del proyecto.

40. Opinión del mismo consultor de KfW en el taller de validación con actores en Jaén, mayo de 2009.41. GTZ, PPP, caminos de cooperación con el sector privado, noviembre de 2005.42. Segundo Zulueta, Las canas de la experiencia en el Programa Agroambiental (<http://www.agroambiental.org/UserFiles/

File/SegundoZuluetaIrigoin.doc>).

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Conclusiones

El proyecto tenía dos ejes fundamentales que ya se han señalado repetidamente a lo largo de este docu-mento: calidad y sostenibilidad.

Los resultados evidencian que ambos ejes fueron alcanzados ampliamente y que tanto beneficiarios direc-tos como indirectos han ido incorporando prácticas de protección del medio ambiente, han incluido un tratamiento técnicamente adecuado en las diferentes etapas de la producción del café y conservado hasta la fecha un mercado internacional que reconoce esa calidad.

Pero este proyecto fue llevado a cabo bajo los principios de una alianza público-privada cuyo esquema supone la aplicación de ciertas condiciones de complementariedad y concertación que no aparecen rele-vadas ni documentadas ni evidenciadas en las prácticas recogidas.

Si bien el proyecto ha permitido consolidar los avances que antes de su intervención se habían iniciado en términos de fortalecimiento organizativo, inclusión de una tecnología agroproductiva sostenible y mejora de las condiciones de vida de las familias de las zonas rurales, la articulación al interior de la alianza no ha sido la que las definiciones iniciales establecían.

De acuerdo con los principios de las alianzas público-privadas definidos por la cooperación alemana43 se debe señalar algunos aspectos relevantes:

1. Los roles, los recursos a aportar y las acciones a ejecutar deben verse reflejados en los planes ope-rativos no solo del proyecto en cuestión sino en los de los aliados contraparte de la alianza, asegu-rando un compromiso institucional a su interior.

2. La alianza exige contar con mecanismos de control, registro, monitoreo y seguimiento que permi-tan evaluar el cumplimiento de los compromisos asumidos, dar cuenta de los logros y las limitacio-nes de la asociación y transmitir los aprendizajes de la evolución en el proceso.

3. La coordinación de la alianza debe tener el respaldo de los aliados que se sentirán representados en ella, pero de ninguna manera debe asumirse que esta sustituye la responsabilidad programáti-ca de los socios, quienes deberán establecer desde un inicio dichos lineamientos con base en los cuales la coordinación gestionará la experiencia.

4. La sola declaración de acuerdo no asegura la complementariedad de intereses y estrategias. Esta debe ser revisada y discutida por todos los actores de la alianza, haciendo de ello una oportunidad de democratización y empoderamiento, ya no como efecto secundario sino como objetivo de la intervención.

5. Para la GTZ su participación en una alianza público-privada le exige asegurar recursos humanos que velen por la orientación que se le debe dar, buscando en particular la inclusión de los actores en la gestión del proyecto, la democratización y la transparencia en la toma de decisiones, el cam-bio de la posición de los actores con menos poder en la alianza y un equilibrio entre ellos, acorde con los propósitos de encadenamiento en la producción.

43. Manual ValueLinks, Equipo Regional de Competencias, Cadenas de valor y cooperación con el sector privado, GTZ, 2005 (<www.valuelinks.de>).

Fuentes consultadas

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Apoyo a la Caficultura de Calidad y Sostenible de Pequeños Agricultores en Jaén, San Ignacio y Bagua, Perú. (2005, mayo). Consultoría sobre comercialización de los cafés de la Región Norte. Términos de referencia. Lima: ICP / GTZ / PEJSIB / Cenfrocafé.

Apoyo a la Caficultura de Calidad y Sostenible de Pequeños Agricultores en Jaén, San Ignacio y Bagua, Perú. (2005, agosto). Convenio de Cooperación Interinstitucional. Lima: GTZ-ICP.

Apoyo a la Caficultura de Calidad y Sostenible de Pequeños Agricultores en Jaén, San Ignacio y Bagua, Perú. (2006, octubre). Plan Operativo del Proyecto, octubre 2006-agosto 2007. Jaén: GTZ / ICP / PEJSIB-PAA.

Apoyo a la Caficultura de Calidad y Sostenible de Pequeños Agricultores en Jaén, San Ignacio y Bagua, Perú. (2007, abril). Curso-Taller: la metodología de las Escuelas de Campo de agricultores (ECA) en el cultivo de café. Jaén: GTZ-ICP.

Apoyo a la Caficultura de Calidad y Sostenible de Pequeños Agricultores en Jaén, San Ignacio y Bagua, Perú. (2007, diciembre). Informe de Sistematización ECA (sesiones 1 a 4). Jaén: GTZ-ICP.

Apoyo a la Caficultura de Calidad y Sostenible de Pequeños Agricultores en Jaén, San Ignacio y Bagua, Perú. (2008, marzo). Sistematización del proyecto. Jaén: GTZ-ICP.

Cerna Yrigoin, Carlos. (2007, septiembre). Curso-Taller: fortalecimiento de capacidades de facilitación para personal técnico extensionista a través de la metodología de educación de adultos. Jaén: GTZ-ICP.

Cerna Yrigoin, Carlos y Víctor Cerna Yrigoin (2007). Módulos Metodológicos del Cultivo de Café. Jaén: GTZ-ICP.

Deutsche Gesellschaft für technische Zusammenarbeit (GTZ). (2005, noviembre). Public- Private Partnership (PPP). Caminos de cooperación con el sector privado. Lima: GTZ.

International Coffee Partners (ICP). (2005, mayo). Términos de referencia. Lima: ICP.

International Coffee Partners (ICP). (2007, diciembre). Plan de Fertilización Sostenible en Café. Central Coicafé del distrito de La Coipa, San Ignacio. Jaén: GTZ-ICP.

Rosskamp, Robert. (2004, abril). Apoyo a la Caficultura de Calidad y Sostenible de Pequeños Agricultores en Jaén, San Ignacio y Bagua, Perú. Lima: Proyecto PPP GTZ-ICP (borrador).

Saco Molina, Álex. (2004). Plan de Trabajo para Mapeo de Calidad de Café. Jaén: EDE Consulting.

SASE. (2008, mayo). Resumen Ejecutivo de Evaluación final del PAA (PEJSIB-KfW). Lima: SASE.

Documentos sobre presentaciones

Carrión, Efraín. Presentación de resultados de Mapeo de Perfiles de Calidad. Jaén.

Saco, Álex. Presentación de Mapeo 2005-2006. Jaén, octubre de 2006.

Varios. Presentación del Proyecto ICP en ceremonia de cierre. Jaén.

Índice de abreviaturas

ADE: Programa Drogas y Desarrollo

ADEX: Asociación de Exportadores del Perú

ADRA: Agencia Adventista de Desarrollo y Recursos Asistenciales

Aprocaso: Asociación de Productores Agropecuarios de Café Solidario

BMZ: Ministerio Federal alemán de Cooperación y Desarrollo (Bundesministerium für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung)

CCCC: Common Codes for the Coffee Community (4C) o Código Común para la Comunidad Cafetalera

Cenfrocafé: Central Fronteriza del Norte de Cafetaleros

CI: Comité Interinstitucional

CLAR: Comités Locales de Administración de Recursos

Coicafé: Central de Productores Agropecuarios del Distrito de La Coipa, San Ignacio

Coinca: Compañía Internacional del Café S. a. C.

C+P: Concursos y Premios

CTAR: Consejo Transitorio de Administración Regional

DED: Servicio Alemán de Cooperación Social-Técnica (Deutscher Entwicklungdienst)

DKV: Asociación Alemana del Café (Deutscher Kaffeeverband)

DRJASIB: Proyecto de Desarrollo Regional Jaén-San Ignacio-Bagua

ECA: Escuelas de campo de productores

ECO-AGEG: ECO (Consult Sepp & Busacker Parnertschaft) y AGEG (Arbeitsgemeinschaft Europäischer Grenzregionen)

EDE Consulting: Embden, Drishaus & Epping Consulting for Coffee

EurepGap: Programa Privado de Certificación Voluntaria Europeo

Fadenor: Programa Familia, Ambiente y Desarrollo Nororiental

FCL: Fondos de Capitalización Local

FIL: Fondos de Inversión Local

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GEA: Grupos de enseñanza-aprendizaje

GTZ: Deutsche Gesellschaft für technische Zusammenarbeit (GTZ) GmbH (cooperación técnica alemana al desarrollo)

ICP: International Coffee Partners

Inade: Instituto Nacional de Desarrollo

ITDG: Intermediate Technology Development Group

KfW: Kreditanstalt für Wiederaufbau (banco alemán de desarrollo)

Marenass: Proyecto Manejo de Recursos Naturales en la Sierra Sur

Minag: Ministerio de Agricultura

NKG: Neumann Kaffee Gruppe

ONU: Organización de las Naciones Unidas

PAA: Programa Agroambiental

PDRS: Programa Desarrollo Rural Sostenible (GTZ)

PEJSIB: Proyecto Especial Jaén-San Ignacio-Bagua

PPP: Public-Private Partnership o alianza público-privada

Pronamachcs: Programa Nacional de Manejo de Cuencas Hidrográficas y Conservación de Suelos

SCAA: Asociación de Cafés Especiales

SIAT: Instituto para la Agricultura Sostenible del Trópico

TOR: Talleres de Orientación Regional

USAID: Agencia de Estados Unidos para el Desarrollo Internacional

VIMA: Vicaría del Medio Ambiente

ANEXOS

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Anexo 1El diseño metodológico

El eje de sistematización

La pregunta planteada fue:

¿Cómo ha sido el proceso de alianza público-privada y qué factores fueron claves para dicho proceso?

Líneas de indagación:

• La gestión del proyecto: la forma en que se condujo el proyecto y las estrategias adoptadas, si las hubo, para la gestión programática y administrativa de este.

• El protagonismo de los actores y el rol que cumplieron: desde lo definido por el convenio hasta lo ejecutado y sus variaciones a lo largo del proyecto.

• La articulación de los intereses de los distintos actores del proyecto: considerando el quehacer propio de cada actor antes del proyecto y sus contribuciones a este a partir de sus objetivos.

• El manejo técnico de la producción y la optimización de la comercialización (cadena de valor): las dimensiones técnicas del proyecto y los logros y las limitaciones que se tuvieron, destacando las es-trategias, la metodología y las actividades implementadas.

El plan de sistematización

El plan constituye una herramienta metodológica fundamental para el desarrollo de una sistematización pues consigna los fundamentos que la orientan, sus objetivos, el eje o la pregunta fundamental, las pre-guntas orientadoras derivadas de este y el plan de actividades para su ejecución.

La estructura del plan de sistematización ha sido:

• Breve descripción de la experiencia

• Justificación que sustenta la importancia de poner en valor la experiencia

• El objetivo de la sistematización

• El eje de la sistematización

• El marco teórico: principales supuestos conceptuales

• La metodología de la sistematización

• El plan de actividades: las tareas, los responsables, los recursos y los plazos

Para llevar adelante el proceso se estructuró un plan de actividades para asegurar la recuperación de la in-formación pertinente y su procesamiento y análisis. Este plan ha incluido desde la revisión de información secundaria y el recojo de testimonios como información primaria hasta la retroalimentación de los avances preliminares con los actores claves del proyecto.

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Una primera etapa ha estado destinada a la revisión de información secundaria (arqueo de archivos). Se asumió para ello al PDRS como fuente principal de información por haber sido un agente principal del proceso. El PDRS ha proporcionado información limitada sobre el proyecto debido a que los archivos de la GTZ fueron transferidos a una instancia local de concertación para el desarrollo de la provincia de Jaén de-nominada Comité Interinstitucional (CI) de cuya biblioteca se pudo luego recuperar valiosa información.44

De otro lado, se accedió a los portales en Internet de las organizaciones y las instituciones aliadas del pro-yecto para recuperar alguna información relacionada con los procesos impulsados en este. Se puede decir que inicialmente no se logró un acopio muy abundante de información documental; sin embargo, ya en el trabajo de campo se pudo acceder a los archivos personales de actores claves como el coordinador del proyecto y el representante de GTZ en Jaén durante el proyecto, que fueron fuentes importantes para la reconstrucción de la memoria documental que se ha conseguido elaborar.

La siguiente etapa fue el levantamiento de información primaria o trabajo de campo. Esta etapa estaba destinada a obtener información directamente de personas involucradas con el proyecto; para ello se llevó adelante un mapeo y una identificación de actores claves de la experiencia. Dado que no se contaba con información secundaria que ilustrara de manera suficiente el desempeño de las organizaciones involucra-das en el proyecto, se elaboró un cuadro preliminar de actores claves locales que luego se definió mejor durante el trabajo de campo.

Esta etapa ha sido la más importante en el proceso de sistematización resultando fundamental para re-construir la experiencia y conseguir la comprensión necesaria sobre el proyecto y su devenir en el tiempo.

Cuadro 1. Actores claves de la experiencia

Actores claves

Representantes de las asociaciones de productores de Jaén, San Ignacio y Bagua que participaron del proyecto.

Representantes de los socios locales: la Central Fronteriza del Norte de Cafetaleros (Cenfrocafé), la Central de Productores Agropecuarios del Distrito de La Coipa

(Coicafé), el Programa Agroambiental (PAA) y el Proyecto Especial Jaén-San Ignacio-Bagua (PEJSIB).

Equipos técnicos de las instituciones en alianza: Deutsche Gesellschaft für technische Zusammenarbeit (GTZ) e International Coffee Partners (ICP).

Otros actores: Kreditanstalt für Wiederaufbau (KfW), Compañía Internacional del Café S. A. C. (Coinca) y autoridades locales.

Elaboración propia.

Con base en los actores claves se definió la entrevista a profundidad como el instrumento básico de obten-ción de información. En algunos casos como con los productores en la zona de Bagua y Rumipite Bajo en el distrito de La Coipa (San Ignacio, Cajamarca) se llevó adelante entrevistas grupales.

44. Se pudo conocer que se había transferido el archivo documental de la GTZ en la zona de intervención durante el trabajo de campo.

71

La entrevista cubría aspectos como los antecedentes y el inicio del proyecto, la gestión del proyecto, las actividades ejecutadas, la participación de los actores de la alianza, los logros y las dificultades en el pro-ceso, los aprendizajes y las recomendaciones del entrevistado o la entrevistada. En total se entrevistó a 35 personas incluyendo las entrevistas grupales y virtuales.

Cuadro 2. Entrevistas realizadas por tipo de actor y sexo

Tipo de actorNúmero

TotalHombres Mujeres

Productores 4 3 7

Directivos de organizaciones 8 — 8

Gerencia / Dirección de organizaciones 7 — 7

Gerencia / Dirección de instituciones 7 1 8

Personal de instituciones 5 — 5

Total 31 4 35

Elaboración propia.

En el anexo 2 se consigna el cuadro con el detalle de los actores que brindaron la información primaria durante la visita de campo. En el anexo 3 se presentan las Guías de entrevista. De igual manera, en el anexo 4 se consigna el calendario del trabajo de campo desarrollado. El anexo 5 reproduce el esquema del Mapeo de calidad de café utilizado en el proyecto. Finalmente, el anexo 6 presenta un registro fotográfico de las actividades.

Por último, respecto de esta etapa se puede agregar que se añadieron algunas entrevistas virtuales me-diante una guía de entrevista breve para aquellos actores con los cuales no se pudo sostener una entrevista personal. Algunas personas que participaron cercanamente del proyecto no pudieron ser contactadas.

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Anexo 3Guías de entrevista

A. GuíA de entrevistA pArA AliAdos estrAtéGicos

Nombre de entrevistado(a): _____________________________________________

Tipo de actor: _________________________________________________________

Lugar y fecha de entrevista: _____________________________________________

Entrevistador(a): ______________________________________________________

Hora de inicio: _________________________________

Introducción: Se explica el propósito de recojo de información, recuerdos y percepciones que ayuden a tener una visión más completa de la experiencia, para luego poder ordenar, analizar y socializarla. Al finalizar se agradece su colaboración.

Sobre la organización/institución que representa

1. ¿Cuál es la labor que desarrolla su institución? ¿Desde cuándo? ¿Con quiénes?

__________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________

Sobre antecedentes del proyecto y contexto

2. ¿Puede contarnos como surgió el proyecto? ¿A qué problema respondía?

__________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________

3. ¿Cuánto duró? (inicio y término) ¿En qué zonas y con quiénes se trabajó?

__________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________

4. Cuándo surge el proyecto, ¿cuál era la situación de los productores?

__________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________

75

12. ¿Cómo estuvo constituido el equipo del proyecto?

__________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________

13. ¿Qué organizaciones / instituciones participaron del proyecto? ¿Qué roles asumieron? (quién hacía qué, cómo y por qué) ¿Cómo se relacionaban entre sí?

__________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________

14. ¿Recuerda cuáles fueron las principales estrategias del proyecto?

__________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________

15. ¿Qué metodología se utilizaba en las acciones del proyecto?

__________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________

16. ¿Cuáles fueron las actividades centrales del proyecto? ¿Cómo se ejecutaron? ¿Con qué resultados? ¿Por qué?

__________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________

17. ¿A quiénes se dirigieron las actividades? ¿Cuáles fueron los beneficiarios directos? ¿E indirectos?

__________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________

18. ¿Qué temas fueron los más tratados/desarrollados? ¿Por qué?

__________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________

Sobre los aprendizajes

19. ¿Cuáles considera usted que fueron los mayores éxitos del proyecto? (los mejores resultados) ¿Por qué?

__________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________

20. ¿Qué dificultades se enfrentaron? ¿Cómo?

__________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________

76

21. ¿Se produjeron cambios en el transcurso del proyecto? ¿Por qué?

__________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________

22. ¿Cuáles considera que fueron las mayores limitaciones del proyecto? (lo que no se logró) ¿Por qué?

__________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________

23. ¿Qué es lo que más le gustó del proyecto? ¿Por qué?

__________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________

24. ¿Qué es lo que más le molestó del proyecto? ¿Por qué?__________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________

25. ¿Qué cosa/s no repetiría del proyecto? ¿Por qué?

__________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________

26. ¿Cómo cree que la experiencia impactó en su institución? ¿Por qué?

__________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________

27. ¿Qué recomendaría a quiénes quisieran repetir la experiencia?

__________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________

Hora de término: ________________________________

77

B. GuíA de entrevistA pArA productores cAfetAleros

Nombre de entrevistado(a): _____________________________________________

Tipo de actor: _________________________________________________________

Lugar y fecha de entrevista: _____________________________________________

Entrevistador(a): ______________________________________________________

Hora de inicio: _________________________________

Introducción: Se explica el propósito de recojo de información, recuerdos y percepciones que ayuden a tener una visión más completa de la experiencia, para luego poder ordenar, analizar y socializar esta. Al finalizar se agradece su colaboración.

Sobre la organización/institución que representa(Centrales de asociaciones, proyectos e instituciones)

1. ¿Nos puede contar sobre su organización? ¿Cómo surgió? ¿Cuántos(as) socios(as) tiene? ¿Cuáles son las principales actividades que desarrollan?

__________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________

Sobre antecedentes del proyecto y contexto

2. ¿Recuerda cómo surgió?__________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________

3. ¿Desde cuándo y hasta cuándo duró el proyecto de apoyo a la caficultura entre ICP y GTZ?

__________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________

4. ¿Por qué surgió este proyecto? (a qué problema respondía)

__________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________

78

5. Cuando surge el proyecto, ¿cuál era la situación de los productores al inicio del proyecto?

__________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________

6. ¿Sabe usted por qué se llamaba «Alianza Público-Privada»?

__________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________

7. ¿Conoce si existían antecedentes de experiencias previas similares? ¿Dónde?

__________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________

8. ¿Quiénes participaron al inicio del proyecto?

__________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________

9. ¿Usted qué hacía entonces?

__________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________

10. ¿Cómo llegó usted al proyecto?

__________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________

Sobre la experiencia

11. ¿Cuál era el propósito del proyecto? ¿Cuál(es) era(n) sus objetivos?

__________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________

12. ¿Quiénes participaron de él?

__________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________

13. ¿Quiénes dirigían el proyecto?

__________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________

79

14. Las instituciones que participaban, ¿qué roles asumieron? (quién hacía qué, cómo y por qué), ¿cómo se relacionaban entre sí?

__________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________

15. Usted, ¿cómo participó de este proyecto?

__________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________

(Gestores, aliados, extensionistas, facilitadores)

¿Cuál era su rol (del/a entrevistado/a) y cuáles sus labores?

__________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________

16. ¿Cuáles fueron las principales estrategias del proyecto?

__________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________

17. ¿Qué metodología se utilizaba en las acciones del proyecto?

__________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________

18. ¿Cuáles fueron las actividades centrales del proyecto? ¿Cómo se ejecutaron? ¿Con qué resultados? ¿Por qué?

__________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________

19. ¿A quiénes se dirigían las actividades?

__________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________

20. ¿Qué temas fueron los más tratados/desarrollados? ¿Por qué?

__________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________

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21. ¿Cuál era el equipo del proyecto?

__________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________

Sobre los aprendizajes

22. ¿Cuáles considera usted que fueron los mayores éxitos del proyecto? (los mejores resultados) ¿Por qué?

__________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________

23. ¿Qué dificultades se enfrentaron? ¿Cómo?

__________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________

24. ¿Se produjeron cambios en el transcurso del proyecto? ¿Por qué?

__________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________

25. ¿Cuáles considera que fueron las mayores limitaciones del proyecto? (lo que no se logró) ¿Por qué?

__________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________

26. ¿Qué es lo que más le gustó del proyecto? ¿Por qué?

__________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________

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27. ¿Qué es lo que más le molestó del proyecto? ¿Por qué?

__________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________

28. ¿Qué cosa/s no repetiría del proyecto? ¿Por qué?__________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________________

81

(Beneficiarios)

29. ¿Cree que su vida cambió con este proyecto? ¿Cómo? ¿Por qué?

__________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________

30. ¿Cómo cree que la experiencia impactó en su organización? ¿Por qué?

__________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________

31. ¿Qué recomendaría a quiénes quisieran repetir la experiencia?

__________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________

Hora de término: _________________________________

82

c. GuíA de entrevistA virtuAl

Nombre de entrevistado(a): ________________________________________

Rol en el proyecto PPP: _____________________________________________

1. ¿Quiénes formaron la alianza PPP?

2. ¿Por qué surge este proyecto? ¿A qué problema buscaba responder el proyecto GTZ-ICP? ¿Cuál fue su objetivo?

3. ¿Con quiénes se trabajó principalmente?

4. ¿Cuál era la situación de los productores de café al inicio del proyecto?

5. ¿Recuerda de qué manera se desarrolló el trabajo? ¿Cuáles fueron las principales estrategias y metodologías aplicadas?

6. ¿Qué organizaciones/instituciones participaron del proyecto? ¿Qué roles asumieron? (quién hacía qué, cómo) ¿Cómo se relacionaban entre sí?

7. ¿Quiénes dirigieron el proyecto?

8. ¿Cómo evolucionó el proceso? ¿Qué avances se dieron?

9. ¿Cuáles considera que fueron los mayores logros del proyecto?

10. ¿Cuáles cree usted que fueron las mayores limitaciones y dificultades que tuvo el proyecto?

11. ¿Qué recomendaría si se quisiera replicar el proyecto?

Comentarios libres

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Flor

Ver

a, A

soci

ació

n A

lexa

nder

o

Adal

bert

o, C

onso

rcio

Rum

ipite

Baj

o (P

rodu

ctor

a / E

spos

a de

aso

ciad

o Jo

sé G

onza

les)

Nor

bil B

azán

, Aso

ciac

ión

Capu

lí,

o

Cons

orci

o Vi

sta

Flor

ida

(Pro

duct

or /

secr

etar

io d

e ac

tas)

Mar

io C

arra

nza

y es

posa

, Aso

ciac

ión

o

El R

omer

illo,

Con

sorc

io L

a U

nión

(P

rodu

ctor

)

Cenf

roca

fé

Ale

xand

er Ju

lca

o

Cata

dor (

Áre

a de

co

ntro

l de

calid

ad)

Teod

omiro

o

Mel

éndr

ez

G

eren

te

Ann

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omán

o

Pres

iden

te

Cenf

roca

fé, C

opal

lín

(Bag

ua G

rand

e)

Aso

ciac

ión

o

Sost

enib

les

del

Am

azon

as

Mar

ín R

ojas

Ca

stin

aldo

Roj

as

Wilb

erto

Chá

vez

Nat

alia

Terr

ones

D

avid

Del

gado

Mar

ía In

fant

es

Zala

miro

Roj

as

Coic

afé

Hug

o H

uách

ez

o

(Ger

ente

)

An

exo

4C

alen

dari

o de

l tra

bajo

de

cam

po

84A

ctiv

idad

es

prin

cipa

les

Juev

es 2

de

abri

lVi

erne

s 3

de a

bril

Sába

do 4

de

abri

lLu

nes

6 de

abr

ilM

arte

s 7

de a

bril

Mié

rcol

es 8

de

abri

l

Entr

evis

tas

Proy

ecto

ICP-

EDE

Efra

ín C

arrió

n o

Coor

dina

dor

PAA

Wal

ter T

arril

loo

Técn

ico

exte

nsio

nist

a

Radi

o M

arañ

ón-

Prog

ram

as A

grar

ios

Carlo

s Cr

uzo

GTZ

Césa

r Agu

irre,

o

Coor

dina

dor G

TZ

Jaén

PAA

Máx

imo

Sum

oso

o

(No

se re

aliz

ó)

Com

ité

Inte

rins

tituc

iona

l

Arm

ando

Lun

a o

Pres

iden

te

Radi

o M

arañ

ón

Pedr

o D

elga

do

o

(Loc

utor

del

pr

ogra

ma

Fade

nor)

Coic

afé

Gui

llerm

o G

arcí

a,

o

Cata

dor (

Coin

ca)

PEJS

IB

Fern

ando

Gue

vara

o

(Ext

ensi

onis

ta

DRJ

ASI

B)

Otr

as

activ

idad

es

Visi

ta a

la M

unic

ipal

idad

Pr

ovin

cial

de

Jaén

Com

ité

o

Inte

rinst

ituci

onal

Visi

ta a

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Mun

icip

alid

ad

Prov

inci

al d

e Ja

én

Com

ité

o

Inte

rinst

ituci

onal

Tele

fóni

cas

Carlo

s Cr

uzo

Radi

o M

arañ

ón

Mar

ín R

ojas

o

Prod

ucto

r de

Bagu

a

Tele

fóni

cas

Hug

o H

uách

ezo

Visi

ta a

Car

itas

Jaén

(A

poyo

par

a po

sibl

es

talle

res)

Ger

ardo

Ala

rcón

o

Dire

ctor

Nor

ma

o

Asi

sten

te

adm

inis

trat

iva

Tele

fóni

cas

Hug

o H

uách

ez

o

(Coi

café

)

Jobi

no A

lber

ca,

o

La C

oipa

(San

Ig

naci

o)

Ann

er R

omán

o

(Cen

froc

afé)

Mar

ín R

ojas

, o

Bagu

a

Logí

stic

a

Wilb

erto

Mar

tínez

, o

serv

icio

de

tran

spor

te a

La

Coi

pa (S

an

Igna

cio)

An

exo

5Es

quem

a de

l pro

ceso

de

Map

eo d

e C

alid

ad d

e C

afé

en e

l pro

yect

o

Conc

epto

Des

crip

tor

Obj

etiv

oFo

rmul

ario

Acto

res

Dat

os g

ener

ales

del

cafi

culto

r

Cafic

ultt

orEd

ad, s

exo,

niv

el d

e es

cola

ridad

, pro

cede

ncia

.In

form

ació

n pe

rson

al d

e lo

s ca

ficul

tore

s qu

e fo

rman

par

te d

el

sist

ema

de tr

azab

ilida

d o

ben

efici

ario

s de

l pro

yect

o.Pa

drón

de

asoc

iado

s.

Form

ato

del p

erfil

de

taza

.

ICP,

Cenf

roca

fé

Dat

os g

ener

ales

de

la p

arce

la

Parc

ela

Dep

arta

men

to, z

ona,

to

pogr

afía

, altu

ra s

obre

el

nive

l del

mar

, tem

pera

tura

, pr

ecip

itaci

ón m

edia

anu

al,

tipos

de

suel

os, t

ipos

de

culti

vos

asoc

iado

s.

Info

rmac

ión

bási

ca d

e la

par

cela

que

per

mite

hac

er e

l se

guim

ient

o a

los

agric

ulto

res

cafe

tale

ros.

Padr

ón d

e as

ocia

dos.

Form

ato

del p

erfil

de

taza

.

Todo

s lo

s so

cios

del

PP

P, Co

icaf

é y

Cenf

roca

fé

Dat

os e

spec

ífico

s so

bre

prác

ticas

de

culti

vo y

man

ejo

de la

par

cela

Suel

osZo

nific

ació

n.

Prác

ticas

de

cons

erva

ción

de

sue

los.

Fert

ilida

d de

l sue

lo.

Reci

claj

e de

resi

duos

co

sech

a.

a) L

os o

bjet

ivos

de

la z

onifi

caci

ón v

an e

ncam

inad

os a

iden

tifica

r zo

nas

pote

ncia

les

de c

afés

esp

ecia

les

para

apr

ovec

har e

l ni

cho

de m

erca

do, i

dent

ifica

r per

files

de

taza

por

zon

a pa

ra

la e

labo

raci

ón d

e m

ezcl

as, e

labo

rar u

na b

ase

de d

atos

des

de

el c

ampo

has

ta la

taza

e im

plem

enta

r un

proc

eso

de m

ejor

a co

ntin

ua a

lo la

rgo

de la

cad

ena

de p

rodu

cció

n, m

anej

o y

com

erci

aliz

ació

n de

l caf

é.

b) P

ráct

icas

de

cons

erva

ción

de

suel

os.

Form

ato

de m

apeo

de

calid

ad.

Fich

as d

e an

ális

is d

e su

elos

por

agr

icul

tor.

Plan

de

fert

iliza

ción

por

ag

ricul

tor.

Clim

aTe

mpe

ratu

ra.

Lluv

ia.

Hum

edad

.

Vien

tos.

Brill

o so

lar y

nub

osid

ad.

Plag

as.

a) Id

entifi

caci

ón d

e te

mpe

ratu

ras.

b) Id

entifi

caci

ón d

e pl

agas

, etc

.

Form

ato

de m

apeo

de

calid

ad.

86Co

ncep

toD

escr

ipto

rO

bjet

ivo

Form

ular

ioAc

tore

s

Siem

bra

de n

uevo

s cu

ltivo

s

Sem

illa

Varie

dad.

Sele

cció

n de

frut

os.

Des

pulp

e.

Retir

o de

muc

ílago

Seca

do.

Sele

cció

n de

gra

nos

para

se

mill

a.

Sele

ccio

nar l

as m

ejor

es s

emill

as p

ara

inic

iar n

uevo

s pr

oces

os

de p

lant

ació

n.—

ICP

Siem

bra

de s

emill

asSe

mbr

ado

de s

emill

as.

Plán

tula

s se

tras

lada

n a

alm

ácig

o.

Sele

cció

n de

col

inos

.

Sele

cció

n de

col

inos

par

a la

si

embr

a.

Tecn

olog

ía d

e cu

ltivo

ade

cuad

a, c

on e

nfoq

ue d

e ca

lidad

en la

sel

ecci

ón d

e co

linos

.—

ICP

Esta

blec

imie

nto

del

culti

voD

efini

ción

de

las

mej

ores

pl

anta

s pa

ra s

er tr

asla

dada

s a

los

terr

enos

de

culti

vo.

Los

gran

os q

ue g

erm

inan

com

o pl

anta

s se

tras

lada

n al

viv

ero,

cu

ando

alc

anza

n 60

cen

tímet

ros

se tr

asla

dan

a la

pla

ntac

ión.

Form

ato

de a

gric

ulto

r y

regi

stro

foto

gráfi

co.

ICP

Culti

vos

exis

tent

es

Poda

Fech

as d

e po

da.

Núm

ero

de á

rbol

es p

odad

os

por e

dad

de p

lant

ació

n.

La p

oda

tiene

la fi

nalid

ad d

e m

ante

ner l

os á

rbol

es e

n pr

oduc

ción

vi

goro

sa. L

a po

da a

yuda

a lo

s ár

bole

s jó

vene

s en

su

form

ació

n de

fo

llaje

y a

l rej

uven

ecim

ient

o de

los

árbo

les

antig

uos.

—Ag

ricul

tore

s as

ocia

dos

a Ce

nfro

café

Prod

ucci

ónFl

ores

cenc

ia, f

echa

y c

alid

ad

de e

sta.

Cont

rol d

e pl

agas

, fec

ha

de p

erio

dici

dad,

pro

duct

os

aplic

ados

, dos

is, f

ertil

izac

ión

con

fech

as d

e re

aliz

ació

n,

prod

ucto

, dos

is, c

ontr

ol d

e m

alez

as o

arv

ense

s, tip

o de

co

ntro

l (m

anua

l, m

ecán

ico,

qu

ímic

o), p

rodu

cto

aplic

ado

y do

sis.

Cont

ar c

on in

form

ació

n ac

tual

izad

a de

los

volú

men

es d

e pr

oduc

ción

y s

u ev

oluc

ión

a tr

avés

del

pro

yect

o pa

ra e

valu

ar

el im

pact

o de

la in

terv

enci

ón.

Form

ato

del p

adró

n de

as

ocia

dos

(info

rmac

ión

inic

ial).

ICP,

Cenf

roca

fé

ICP,

Coic

afé

87Co

ncep

toD

escr

ipto

rO

bjet

ivo

Form

ular

ioAc

tore

s

Info

rmac

ión

sobr

e el

ben

efici

o

Reco

lecc

ión

Técn

icas

de

reco

lecc

ión.

Cant

idad

reco

lect

ada

por

cose

cha.

La in

form

ació

n de

man

ejo

de té

cnic

as d

e re

cole

cció

n tie

ne

inci

denc

ia d

irect

a en

la c

alid

ad d

el c

afé.

Regi

stro

de

cont

rol

de c

afé.

(ECA

, no

se

regi

stra

info

rme

de

impl

emen

taci

ón).

Agric

ulto

res

asoc

iado

s a

Cenf

roca

fé

Segu

imie

nto

Sele

cció

n

Crib

ado

Prop

orci

ón d

e m

adur

os.

Prop

orci

ón d

e ba

yas

verd

es.

Prop

oció

n de

bay

as

sobr

emad

uras

.

Sele

cció

n de

caf

é se

gún

grad

o de

mad

urac

ión.

—Ag

ricul

tore

s as

ocia

dos

a Ce

nfro

café

Des

pulp

ado

Cant

idad

de

café

des

pulp

ado.

Técn

icas

em

plea

das.

Info

rmac

ión

sobr

e la

s té

cnic

as d

e se

para

ción

de

la s

emill

a

de la

pie

l.Fo

rmat

o de

per

fil d

e ta

za:

de m

aner

a m

uy g

ener

al.

Agric

ulto

res

asoc

iado

s a

Cenf

roca

fé

Sepa

rado

rTé

cnic

as e

mpl

eada

s.

Cant

idad

pro

cesa

da.

Info

rmac

ión

sobr

e el

pro

ceso

de

sepa

raci

ón d

e la

cás

cara

de la

sem

illa.

Los

gran

os d

e ta

mañ

o no

rmal

y lo

s lig

eros

o d

e ta

mañ

o in

ferio

r se

deb

en m

anej

ar d

e m

aner

a se

para

da.

—Ag

ricul

tore

s as

ocia

dos

a Ce

nfro

café

Ferm

enta

ción

Util

izac

ión

de té

cnic

a de

lava

do

prev

ia y

pos

terio

r.

Técn

ica

de fe

rmen

taci

ón.

Resu

ltado

s de

la fe

rmen

taci

ón.

Núm

ero

de ta

nque

s co

n qu

e se

cu

enta

.

Proc

eden

cia

del a

gua.

Info

rmac

ión

sobr

e la

real

izac

ión

de e

sta

etap

a qu

e se

car

acte

riza

por s

er ll

evad

a de

man

era

arte

sana

l, la

ferm

enta

ción

es

una

etap

a cl

ave

para

la c

alid

ad d

el c

afé.

—Ag

ricul

tore

s as

ocia

dos

a Ce

nfro

café

Seca

doSe

cado

del

gra

no: p

rese

cado

(c

afé

perg

amin

o), s

ecad

o al

so

l (pe

rgam

ino

húm

edo)

y e

n m

áqui

na (p

erga

min

o se

co).

Info

rmac

ión

sobr

e la

s té

cnic

as d

e se

cado

, sue

lo, b

ande

ja, p

iso.

—Ag

ricul

tore

s as

ocia

dos

a Ce

nfro

café

88Co

ncep

toD

escr

ipto

rO

bjet

ivo

Form

ular

ioAc

tore

s

Clas

ifica

ción

y e

mba

laje

Clas

ifica

ción

del

caf

é.

Técn

icas

de

emba

laje

en

parc

ela

Mec

anis

mos

de

tran

spor

te.

Técn

icas

de

alm

acen

amie

nto

en p

arce

la.

Info

rmac

ión

sobr

e la

s té

cnic

as d

e cl

asifi

caci

ón y

em

bala

je.

—Ag

ricul

tore

s as

ocia

dos

a Ce

nfro

café

Alm

acen

aje

Dis

trib

ució

n y

alm

acen

amie

nto

Cant

idad

de

café

ent

rega

do a

l ce

ntro

de

acop

io.

Clas

ifica

ción

por

cal

idad

.

Info

rmac

ión

sobr

e fo

rmas

de

alm

acen

amie

nto

en la

par

cela

, m

edio

s de

tran

spor

te y

de

alm

acen

amie

nto

en e

l cen

tro

de

acop

io.

Regi

stro

de

alm

acen

amie

nto.

Coic

afé

y

Ce

nfro

café

Cont

rol d

e ca

lidad

del

caf

é «t

aza»

Map

eo d

e ta

za—

Perm

itir e

n cu

alqu

ier m

omen

to c

onoc

er la

his

toria

del

pro

duct

o:

«tra

zabi

lidad

» du

rant

e el

pro

ceso

de

elab

orac

ión

que

perm

ite

al c

lient

e o

la o

rgan

izac

ión

que

otor

ga e

l sel

lo d

e ca

fé e

spec

ial

acce

so a

regi

stro

s pa

ra a

sí v

erifi

car q

ue s

e es

tén

cum

plie

ndo

los

está

ndar

es d

e ca

lidad

.

Regi

stro

s y

docu

men

taci

ón d

e an

ális

is d

e la

bora

torio

.

ICP,

Coic

afé,

Ce

nfro

café

, PD

RS

y

PEJS

IB-P

AA

Lote

tota

l de

saco

s

de

exp

orta

ción

Clas

ifica

ción

de

prod

ucci

ón

por a

gric

ulto

r.Fo

rmat

os d

e lo

tes

por

prod

ucto

res.

ICP,

Coic

afé

y Ce

nfro

café

Mue

stra

repr

esen

tativ

aSe

lecc

ión

de m

uest

ras

al a

zar

por l

ote

de p

rodu

cció

n.Re

port

e qu

e dé

cue

nta

de la

s m

uest

ras

repr

esen

tativ

as p

or lo

te

de p

rodu

cció

n.Fo

rmat

o de

per

fil d

e ta

za.

Form

ato

de c

afé

espe

cial

.

ICP

Aná

lisis

físi

coH

umed

ad (%

).

Colo

r.

Tam

año

de g

rano

.

Def

ecto

s (%

).

Repo

rte

de a

nális

is d

e ca

lidad

.Fo

rmat

o de

per

fil d

e ta

za.

Form

ato

de c

afé

espe

cial

.

ICP

89Co

ncep

toD

escr

ipto

rO

bjet

ivo

Form

ular

ioAc

tore

s

Aná

lisis

org

anol

éptic

oO

lfativ

o.

Olo

r del

per

gam

ino.

Olo

r de

la a

lmen

dra.

Sens

oria

l (gu

stat

ivo)

.

Aro

ma.

Acid

ez.

Cuer

po.

Bala

nce.

Dul

zura

.

Def

ecto

.

Repo

rte

del a

nális

is d

e ca

lidad

.Fo

rmat

o de

per

fil d

e ta

za.

Form

ato

de c

afé

espe

cial

.

ICP

Com

erci

aliz

ació

n

Regi

stro

por

agr

icul

tor

Cant

idad

es v

endi

das

por

cada

agr

icul

tor.

Prec

io d

e ve

nta.

Liqu

idac

ione

s.

Cont

rol q

ue ll

eva

la e

mpr

esa

com

erci

aliz

ador

a po

r agr

icul

tor.

Form

ato

de

prov

eedo

res:

ag

ricul

tore

s.

Coic

afé

y

Cenf

roca

fé

Regi

stro

por

co

mpr

ador

esId

entifi

caci

ón d

e lo

tes

por

com

prad

or.

Fech

as d

e en

vío.

Clie

nte

y de

scrip

ción

gen

eral

.

Cont

rol q

ue ll

eva

la e

mpr

esa

com

erci

aliz

ador

a po

r clie

nte.

Form

ato

de c

lient

es.

Coic

afé

y

Cenf

roca

fé

Elab

orac

ión

prop

ia.

Anexo 6Registros fotográficos