escuela de formaciÓn profesional de ingenierÍa en …
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FACULTAD DE AGRONOMÍA
ESCUELA DE FORMACIÓN PROFESIONAL
DE INGENIERÍA EN GESTIÓN AMBIENTAL
TESIS
“GESTIÓN DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO EDUCATIVO
QUE BRINDA LA FACULTAD DE AGRONOMIA-ESCUELA
DE INGENIERÍA EN GESTIÓN AMBIENTAL, SEDE IQUITOS,
MAYNAS, LORETO, EN EL 2018.”
PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE:
INGENIERO EN GESTIÓN AMBIENTAL
PRESENTADO POR:
Bach. RONALD ARNOLD TELLO SÁNCHEZ
ASESOR:
Ing. RONALD TELLO FERNANDEZ, Dr.
IQUITOS – PERÚ
2018
2
DEDICATORIA
A mis Padres: RONALD TELLO FERNÁNDEZ y GRACIELA SÁNCHEZ CULQUI,
con mucha admiración, respeto, por sus solvencia, sacrificio y soporte de toda una
vida apoyándome para ser una persona con principios y un buen profesional en
beneficio de la sociedad.
A mis abuelos: CESARÉO SÁNCHEZ HIDALGO y JOSE ERNESTO TELLO
MUÑOZ, que ya partieron a la eternidad, a ROSA DE JESUS CULQUI SEGURA
y GRICELDA FERNANDEZ de TELLO, por su invaluable e incesante motivación.
A mis hermanos CESARÉO TELLO SÁNCHEZ, ASTRID LORENA TELLO
SÁNCHEZ y GRACIELA TELLO SÁNCHEZ por sus consejos en momentos
propicios y motivación espiritual.
AGRADECIMIENTO
En primer lugar agradecer al altísimo Dios, por la vida, por brindarme salud,
sabiduría y voluntad para poder llegar a esta soñada etapa de mi vida y al mismo
tiempo estar encaminando los objetivos que tengo trazados en la vida.
Quiero expresar mi agradecimiento a los Colaboradores en general de la
Facultad de Agronomía – Escuela de Formación Profesional en Ingeniería en
Gestión Ambiental, por permitir realizar este proyecto en su comunidad y
brindarme sus tiempos.
Quiero agradecer a la UNIVERSIDAD NACIONAL DE LA AMAZONÍA PERUANA
(UNAP) y a cada uno de sus docentes que me brindaron sus sapiencias para
desempeñarme como un excelente profesional y contribuir con el desarrollo de
esta sociedad que tanto lo necesita.
Un agradecimiento muy especial para el Ing. Ronald Tello Fernández por su
apoyo incondicional en el asesoramiento de esta Tesis, gracias por la paciencia y
buenos consejos.
Para concluir este agradecimiento redacto una frase que alguna vez cito el Dr.
Ronald Tello Fernández en una de sus clases “La perseverancia determina
nuestros límites”.
ÍNDICE GENERAL
Págs. RESUMEN .......................................................................................................................... 12
ABSTRACT.......................................................................................................................... 13
INTRODUCCIÓN................................................................................................................. 14
CAPÍTULO I ........................................................................................................................ 15
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .................................................................................... 15
1.1. PROBLEMA, HIPÓTESIS Y VARIABLES ................................................................ 15
1.1.1. Descripción del problema ..................................................................... 15
1.1.2. Hipótesis ............................................................................................... 18
1.1.3. Identificación de las variables .............................................................. 18
1.1.4. Operacionalización de las variables ...................................................... 19
1.2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN .................................................................... 20
1.2.1. Objetivo General: ................................................................................. 20
1.2.2. Objetivos específicos: ........................................................................... 20
1.3. JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA ....................................................................... 21
CAPÍTULO II ....................................................................................................................... 22
METODOLOGÍA ................................................................................................................. 22
2.1. CARACTERIZACIÓN DE LA ZONA ........................................................................ 22
2.1.1. Ubicación del área de estudio .............................................................. 22
2.1.2. Clima ..................................................................................................... 23
2.1.3. Geología y Vegetación .......................................................................... 23
2.2. MÉTODOS .......................................................................................................... 23
2.2.1. Tipo de investigación. ........................................................................... 23
2.2.2. Diseño de la investigación. ................................................................... 24
2.2.3. Población y muestra. ............................................................................ 24
2.2.4. Estadística Empleada ............................................................................ 26
CAPITULO III ...................................................................................................................... 27
REVISIÓN DE LITERATURA ................................................................................................. 27
3.1. MARCO TEÓRICO ............................................................................................... 27
3.1.1. (Constitución Política del Perú, 1993). ................................................. 27
3.1.2. (Ley N° 28044, 2003) ............................................................................ 29
3.1.3. (Ley N° 30220, 2014) ............................................................................ 32
3.1.4. (DS N° 006-2016-EF, 2016) ................................................................... 37
3.2. Marco Conceptual ............................................................................................. 38
3.2.1. Calidad .................................................................................................. 38
3.2.2. Sistema de Gestión de la Calidad ......................................................... 40
3.2.3. Modelos de Excelencia para la Implementación de un enfoque de
Gestión de Calidad Total ....................................................................... 41
3.2.4. Sistema de Gestión de Calidad Normalizado ........................................ 63
3.2.5. ISO 9001: 2015. Sistemas de Gestión de Calidad. Requisitos .............. 68
3.2.6. Interacción de la Educación Superior con Calidad y Crecimiento
(SINEACE, Educación Superior en el Perú: Retos para el aseguramiento
de la Calidad., 2013, pág. 14). .............................................................. 73
3.2.7. Entonces nos preguntamos, ¿Por qué ISO? ......................................... 81
3.2.8. ¿Por qué las Universidades deberían implementar la ISO 9001
(ISOTools Excellence Chile, 2016)? ....................................................... 81
CAPÍTULO IV: ..................................................................................................................... 85
ANÁLISIS Y PRESENTACIÓN DE RESULTADOS ................................................................... 85
4.1. CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN .................................................................... 85
4.2. Liderazgo ........................................................................................................... 87
4.3. Planificación ...................................................................................................... 89
4.4. Apoyo ................................................................................................................ 91
4.5. Operación .......................................................................................................... 93
4.6. Evaluación de Desempeño ................................................................................ 97
4.7. Mejora ............................................................................................................... 99
4.8. Interpretación Global de las cláusulas de la Norma Internacional ISO 9001:
2015.Requisitos: .............................................................................................. 100
PROPUESTA DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD (ISO 9001:2015) PARA EL SERVICIO
EDUCATIVO EN LA ESCUELA DE FORMACIÓN PROFESIONAL DE INGENIERÍA EN GESTIÓN
AMBIENTAL ..................................................................................................................... 104
1. DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN SELECCIONADA ............................................ 105
1.1. RUBRO ............................................................................................................. 105
1.2. OBJETO DEL SERVICIO. .................................................................................... 105
1.2.1. MISIÓN ................................................................................................ 105
1.2.2. VISIÓN ................................................................................................. 105
1.3. BREVE RESEÑA HISTORICA .............................................................................. 105
1.3.1. Equipos ............................................................................................... 107
1.3.2. Maquinarias ........................................................................................ 107
1.3.3. Herramientas manuales ..................................................................... 107
1.3.4. Útiles de oficina .................................................................................. 107
1.4. PROVEEDORES ................................................................................................. 107
2. ORGANIGRAMA DE LA ORGANIZACIÓN SELECCIONADA ........................................ 108
3. ALCANCE DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD .................................................. 109
4. MAPA DE PROCESOS ............................................................................................... 110
4.1. DIAGRAMA DE FLUJO ...................................................................................... 111
4.2. CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS ................................................................... 112
5. OBJETIVOS, METAS Y PROGRAMAS DEL SGC .......................................................... 163
6. POLÍTICA DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD................................................... 165
7. PROCEDIMIENTO PARA EL CONTROL DE DOCUMENTOS Y REGISTROS. ................. 166
8. PROCEDIMIENTO DE RIESGOS Y OPORTUNIDADES. ............................................... 196
9. MATRIZ FODA .......................................................................................................... 214
10. MATRIZ PARTES INTERESADAS................................................................................ 221
DISCUSIÓN ...................................................................................................................... 228
CAPÍTULO V ..................................................................................................................... 230
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ......................................................................... 230
5.1 CONCLUSIONES: .............................................................................................. 230
5.2. RECOMENDACIONES. ...................................................................................... 232
BIBLIOGRAFÍA.................................................................................................................. 234
ANEXOS ........................................................................................................................... 236
INDICE DE FIGURAS
Págs.
Figura N° 1. Fotografía satelital de la Facultad de Agronomía - EFPIGA donde se
desarrolla el servicio. FUENTE: GOOGLE EARTH, 2018. ............22
Figura N° 2.Modelo de excelencia Malcolm Baldrige en la gestión. Fuente y
elaboración: Baldrige National Quality Program (2006). Criteria for
performance exellence. Milwaukee. American Society for Quality. 45
Figura N° 3.Modelo de Excelencia EFQM. Fuente y elaboración: EFQM (2003).
Introducción a la Excelencia. Bruselas. European Foundation for
Quality Managment. .......................................................................49
Figura N° 4.Modelo Premio Deming de Excelencia en la Gestion. Fuente: The
Deming Prize Guide 2006 for Overseas. The Deming Prize Conmitee,
JUSE, Toquio ................................................................................52
Figura N° 5. Herramienta de Evaluación del Modelo Premio Deming ................54
Figura N° 6. Modelo Kaizen. Fuente: 123RF. Obtenido de:
https://es.123rf.com/profile_sermax55 ………………………………59
Figura N° 7. Representacion de la estructura de la norma ISO 9001 con el ciclo
PHVA. Fuente: Norma Internacional ISO 9001:2015 Sistemas de
Gestión de Calidad. Requisitos. .....................................................72
ÍNDICE DE CUADROS
Págs.
CUADRO N° 1. Variables de estudio .................................................................19
CUADRO N° 2. Composicion de la muestra .......................................................24
CUADRO N° 3.Cumplimiento por Capitulo de la Cláusula 4 ..............................85
CUADRO N° 4.Cumplimiento por Capitulo de la Cláusula 5 ..............................87
CUADRO N° 5.Cumplimiento por capítulo de la cláusula 6 ................................89
CUADRO N° 6.Cumplimiento por capítulo de la cláusula 7 ................................91
CUADRO N° 7.Cumplimiento por capítulo de la cláusula 8 ................................93
CUADRO N° 8.Cumplimiento por capítulo de la cláusula 9 ................................97
CUADRO N° 9.Cumplimiento por capítulo de la cláusula 10 ..............................99
CUADRO N° 10.Grado de cumplimiento global por clausulas .......................... 100
ÍNDICE DE GRAFICOS
Págs.
GRAFICO N° 1. Grado de implementación clausula 4 .......................................86
GRAFICO N° 2. Grado de implementación clausula 5 .......................................88
GRAFICO N° 3. Grado de implementación cláusula 6 .......................................90
GRAFICO N° 4. Grado de implementación cláusula 7 .......................................92
GRAFICO N° 5. Grado de implementacion claúsula 8 .......................................95
GRAFICO N° 6. Grado de implementación clausula 9 .......................................98
GRAFICO N° 7. Grado de implementación clausula 10 ................................... 100
GRAFICO N° 8. Grado de implementación Global de la norma en la Escuela de
Formación Profesional de Ingeniería en Gestión Ambiental. ........ 102
RESUMEN
El proyecto se realizó en la Escuela de Formación Profesional de Ingeniería en
Gestión Ambiental, ubicado en el distrito de Iquitos. El objetivo del estudio fue
elaborar la propuesta del sistema de gestión de la calidad (ISO 9001:2015) del
servicio educativo. Se utilizó el enfoque cuantitativo, de tipo evaluativo –
explicativo. Para determinar la muestra se identificó los procesos del alcance de
la propuesta. Los resultados fueron analizados a través del programa IBM SPSS
Statistics V21 x64, y Microsoft Excel 2013. Se tomó como población a
representantes de cada proceso, haciendo un total de 6. Para la entrevista de la
lista de verificación se procedió a elegir según procesos pertinentes: (Decano,
Dirección de Escuela, Departamento Académico de Ingeniería y Ambiente, Oficina
de Registro y Asuntos Académicos, Instituto de Investigación, Oficina de
Proyección Social).
Los resultados del diagnóstico fueron: Contexto de la Organización con 5.90%,
Liderazgo con un 9.26%, Planificación con un 14.98%. Con el mayor valor se tiene
a la Soporte con un 25.96%. Operación con un 19.33% y Evaluación del
Desempeño con un 2.22%. Por último y con menor valor la Mejora con 0%. Como
total implementado es del 11.09% y el mínimo requerido por la norma es del 100%;
entonces, se determina que la brecha por implementar es del 88.91%. Al
determinar el bajo valor de cumplimiento producto del diagnóstico, nos permite
aceptar la hipótesis planteada: “La propuesta del SGC de la Escuela de Formación
Profesional de Ingeniería en Gestión Ambiental, permitirá mejorar la prestación del
servicio educativo del programa de estudios.”
ABSTRACT
The project was carried out in the School of Professional Training in Environmental
Management Engineering, located in the district of Iquitos. The objective of the
study was to elaborate the proposal of the quality management system (ISO 9001:
2015) of the educational service. The quantitative approach, of an evaluative -
explanatory type, was used. To determine the sample, the processes of the scope
of the proposal were identified. The results were analyzed through the program
IBM SPSS Statistics V21 x64, and Microsoft Excel 2013. Representatives of each
process were taken as a population, making a total of 6. For the interview the
checklist was chosen according to relevant processes: (Dean, School
Management, Academic Department of Engineering and Environment, Office of
Registration and Academic Affairs, Research Institute, Office of Social Projection).
The results of the diagnosis were: clause 4-context of the organization with 5.90%,
clause 5-leadership with 9.26%, clause 6-planning with 14.98%. With the highest
value you have the clause 7-support with 25.96%. The clause 8-operation with a
19.33% and clause 9-performance evaluation with a 2.22%. Finally, with a lower
value, clause 10-improvement with 0%. Obtained as a total implemented 11.09%
and the minimum required by the standard is 100%; then, it is determined that the
gap to be implemented is 88.91%. When determining the low compliance value
product of the diagnosis, allows us to accept the proposed hypothesis: "The
proposal of QMS (ISO 9001: 2015) of the Faculty of Agronomy - School of
Professional Training of Engineering in Environmental Management, will improve
the performance of the educational service of the study program.”
INTRODUCCIÓN
El servicio que se brinda ya sea de Pregrado, diplomados, cursos talleres, etc.
mediante un simple desarrollo de actividades y funciones de acuerdo al MOF,
conlleva que al no determinar, establecer, identificar y brindar un enfoque basado
en procesos a estos servicios, es premonitorio que no está siendo bien gestionado
y al no ser así se convierte en un “problema” para el servicio de calidad que se les
otorga a los estudiantes, como también para las partes interesadas, incumpliendo
los requisitos; no logrando satisfacer las necesidades y expectativas de estos
usuarios, que por cierto son la clave de la organización, pues es así que la principal
forma de lograr un servicio de calidad es a través de un enfoque de procesos para
pretender mejorar la eficiencia y eficacia de la organización para alcanzar
objetivos, lo que implica a su vez aumentar la satisfacción del cliente mediante la
satisfacción de sus requisitos.
En la Escuela de Formación Profesional de Ingeniería en Gestión Ambiental se
gestiona mediante actividades y funciones desde sus inicios en el mercado (2003),
brindando así servicios en esta modalidad de gestión, las cuales los viene
gozando el estudiante que hace uso de este servicio y que muchas veces
desconoce un servicio de calidad y los resultados que estos tendrían, así como
las desventajas en competitividad que generan por una deficiencia en el servicio.
En el presente proyecto de investigación se incluyen partes de mucha importancia
como de conocer la situación actual en la que se gestiona el servicio educativo
superior de Pregrado en modalidad presencial de la Escuela Profesional de
Ingeniería en Gestión Ambiental, desde un Diagnostico situacional hasta la
Propuesta de un Sistema de Gestión de Calidad.
CAPÍTULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1. PROBLEMA, HIPÓTESIS Y VARIABLES
1.1.1. Descripción del problema
La ley 28044, Ley General de Educación (LGE), establece que la
calidad educativa es “el nivel óptimo de formación que deben
alcanzar las personas para enfrentar los retos del desarrollo humano,
ejercer su ciudadanía y continuar aprendiendo durante toda la vida”.
Problemas identificados de competitividad laboral, comercial,
educativos así como problemas sociales, económicos y ambientales,
etc., son causados muchas veces por la ineficiencia de los
empresarios, empleadores, colaboradores, estudiantes, maestros,
administrativos, gerentes, y diferentes responsables de áreas que
forman parte de instituciones públicas y privadas. La actividad
comercial así como la educativa y el desarrollo de instituciones que
brindan productos y servicios en la ciudad de Iquitos ha incrementado
tanto la competencia en el sector local así como nacional que
muchas empresas se ven afectadas por las diferentes estrategias
que estas emplean en su mayoría para desplazarlas del mercado.
La ciudad de Iquitos experimenta un constante desarrollo urbano y
rural, el exceso de población y el incremento de empresas pequeñas,
medianas y grandes, ligado a factores de competencia, generan
16
graves problemas económicos a empresas que no cuentan con
buenas estrategias, causando así efectos drásticos al empresario,
así como de las personas que laboran en la organización, y que
también afectan a sus familias, y a la sociedad en general.
En base a ello, problemas en nuestra ciudad se vienen afrontando,
tal es el aumento de empresas e instituciones educativas, así como
el crecimiento de forma incontrolada de informalidades laborales en
las diferentes organizaciones privadas o públicas como comerciales,
educativas, lo que ha conllevado en muchas ocasiones a la
ineficiencia laboral sin que los colaboradores o trabajadores sean
conscientes de ello, y también en donde muchas veces se efectúan
accidentes y daños al ambiente como a la sociedad y los recursos
naturales por desconocer de mecanismos estratégicos que puedan
contrarrestar los diferentes factores internos y externos de una
organización, tal es el caso de la Facultad de Agronomía, Escuela de
Ingeniería en Gestión Ambiental, de la Universidad Nacional de la
Amazonia Peruana que realiza un constante servicio de educación
superior para estudiantes que optan por estudiar la carrera
profesional de Ingeniería en Gestión Ambiental en donde esperan
egresar muy satisfechos en todos los aspectos del servicio que como
facultad realiza; sin embargo, el insuficiente nivel de conocimiento
acerca de un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) para velar por
la organización, sociedad y demás partes interesadas estaría
afectando a la calidad del servicio educativo que dicha escuela
profesional otorga al estudiantado.
17
Se entiende calidad educativa como la combinación de dos factores:
Consistencia interna, es decir, la capacidad de una institución o
programa para identificar y analizar su entorno significativo desde el
punto de vista de sus principios y prioridades, y para seleccionar las
demandas que está en condiciones de atender. Por entorno
significativo se entiende el ámbito en el cual la institución desarrolla
su acción, por ejemplos geográficos, ambientales, funcionales,
culturales y las prioridades establecidas en su misión y visión, lo que
determina la identidad de la institución (SINEACE, 2017).
El segundo factor es la Consistencia externa, es decir, la capacidad
de la institución para ajustar su estructura interna (personal,
recursos, procesos, resultados) en función a las exigencias de su
entorno y que surgen de las necesidades y demandas, provenientes
de los grupos de interés a los que destina su quehacer y las
exigencias del medio laboral al que accederán sus egresados
(SINEACE, 2017).
La Facultad de Agronomía, inmerso actualmente en un proceso de
autoevaluación con fines de acreditación, requiere estructurar y
normalizar sus funciones y procesos educativos, sobre la base de un
modelo que le permita garantizar el aseguramiento de la calidad de
su servicio educativo.
Basados en este problema identificado nos hacemos la siguiente
pregunta de investigación ¿De qué modo el sistema de gestión de la
calidad (ISO 9001:2015) a través de un diagnóstico y propuesta hacia
la facultad de agronomía – escuela de ingeniería en gestión
18
ambiental en la ciudad de Iquitos, contribuye a mejorar los procesos
de gestión para el servicio educativo?
1.1.2. Hipótesis
Hipótesis general
La propuesta de sistema de gestión de la calidad (ISO 9001:2015)
de la Facultad de Agronomía – Escuela de Formación Profesional de
Ingeniería en Gestión Ambiental, permitirá mejorar la prestación del
servicio educativo del programa de estudios.
1.1.3. Identificación de las variables
Variable independiente:
X1 = Definición del alcance
X2 = Interacción de procesos y sus características
X3 = Gestión y tratamiento de riesgos
X4 = Controles Operacionales
Variables dependientes:
Y1 = Propuesta de Sistema de Gestión de la Calidad ISO
9001:2015
19
1.1.4. Operacionalización de las variables
Variables de Estudio
CUADRO N° 1. VARIABLES DE ESTUDIO
VARIABLES INDICADORES Medio de
verificación
INDEPENDIENTE
X1 Definición del alcance
- Matriz de análisis de contexto
- Matriz de partes interesadas
- Alcance del sistema de gestión de la calidad
- Política del sistema de gestión de la calidad.
Documento
X2 Interacción de procesos y sus características
- Flujo de proceso - Caracterización
de procesos Documento
X3 Gestión y tratamiento de riesgos
- Matriz análisis de riesgos y oportunidades
- Procedimiento de riesgos
Documento
X4 Controles operacionales.
- Mapa de principales procesos.
- Procedimiento de información documentada.
- Feedback de los clientes.
Documento
DEPENDIENTE
Y1 Sistema de Gestión de la
Calidad ISO 9001:2015 - Plan de gestión de la calidad
Documento
20
1.2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
1.2.1. Objetivo General:
Elaborar la propuesta del sistema de gestión de la calidad (ISO
9001:2015) del servicio educativo que brinda la Facultad de
Agronomía – Escuela de Formación Profesional de Ingeniera en
Gestión Ambiental de la UNAP.
1.2.2. Objetivos específicos:
Diagnosticar el escenario actual en los procesos estratégicos,
operacionales, y de soporte que se desarrollan en la Escuela de
Formación Profesional de Ingeniería en Gestión Ambiental -
Facultad de agronomía.
Diagnosticar las condiciones socio-ambientales en la que se
ejecutan los procesos.
Diagnosticar los riesgos y oportunidades que se perciben durante
la ejecución de los procesos.
Elaborar procedimientos bases de un SGC alineados a la norma
internacional ISO 9001:2015.
21
1.3. JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA
La finalidad del presente trabajo de investigación fue diagnosticar el
escenario actual en la que se encuentra la Facultad de agronomía – Escuela
de Formación Profesional de Ingeniería en Gestión Ambiental de la UNAP
y, a partir de la información generada, realizar una propuesta de Sistema de
Gestión de la Calidad.
La importancia del trabajo radica en que nos proporciona una propuesta de
un SGC, que permite generar información y mediante el cual hacer de
conocimiento hacia las autoridades, a los docentes, administradores,
secretarios, estudiantes y egresados de la facultad de Agronomía-Escuela
de Formación Profesional de Ingeniería en Gestión Ambiental en determinar
cómo se gestiona el servicio académico de Pregrado en dicho lugar; así
mismo plantear un enfoque basado en procesos, como también, un
pensamiento basado en riesgos que contrarresten los factores negativos y
que desvíen de los resultados que se planifiquen. Además, nos permite
poner en marcha controles preventivos para así minimizar efectos negativos
y maximizar el uso de oportunidades, con el propósito de generar un
beneficio en la calidad del servicio educativo superior, con el único fin de
lograr la mejora.
Figura N° 1. Fotografía satelital de la Facultad de Agronomía - EFPIGA donde se desarrolla el servicio. FUENTE: GOOGLE EARTH, 2018.
CAPÍTULO II
METODOLOGÍA
2.1. CARACTERIZACIÓN DE LA ZONA
2.1.1. Ubicación del área de estudio
El área de estudio se encuentra ubicado en el distrito de San Juan
Bautista, provincia de Maynas, región de Loreto, en el Fundo
Zungarococha-UNAP a la altura del kilómetro 5 de la carretera a
Zungarococha, Puerto Almendra y Llanchama (margen izquierda y
derecha). Políticamente está ubicado en:
Departamento: Loreto.
Provincia: Maynas.
Distrito: San Juan Bautista.
Coordenadas (UTM): 682738.19 m N.
9576590.39 m E.
Altitud : 109 m.s.n.m.
23
2.1.2. Clima
Ubicándose cercanamente de la línea ecuatorial, el clima de la zona
es tropical ecuatorial. La precipitación promedio anual es de 1759 ±
533 mm. La temperatura media anual es de 27.8 ºC con variaciones
de ± 1,5ºC. Las temperaturas máximas y mínimas promedio anual
alcanzan 34 y 20,4ºC respectivamente. La humedad relativa
promedia anual para la zona es de 87% con una evapotranspiración
potencial promedio anual de 1512 mm.
2.1.3. Geología y Vegetación
La ciudad de Iquitos como zona de vida, enfatizando al área más
cercana de estudio, es clasificado como bosque húmedo tropical (bh-
T) (Holdridge, 1982), la vegetación natural está constituido por
bosques heterogéneos distribuidos en diferentes estratos, mostrando
una clara correlación entre los aspectos fisiográficos, condiciones de
suelo, drenaje e inundabilidad. Entonces se observa que las fajas
angostas que se desarrollan a lo largo de las quebradas soportan
una vegetación del tipo galerías, con sotobosque denso y con
presencia de palmeras de hábitat hidronímico especialmente en las
áreas depresionadas.
2.2. MÉTODOS
2.2.1. Tipo de investigación.
El tipo de Investigación por su enfoque fue cuantitativo del tipo
evaluativo – explicativo, ya que permitió una evaluación simple,
basado en la recolección sistemática de datos numéricos, que hará
24
posible realizar el análisis mediante procedimientos estadísticos
simples para obtener informaciones válidas.
2.2.2. Diseño de la investigación.
La investigación fue descriptiva, de carácter transversal, relacional y
prospectiva, pero de una situación dada, sin introducir ningún
elemento que varíe el comportamiento de las variables en estudio.
2.2.3. Población y muestra.
Se tomó como fuente de información a 1 representante de cada
proceso pertinente que están relacionados a los procesos que
forman parte del alcance. Se utilizó como instrumento la lista de
verificación y como técnica la entrevista. Esto para obtener una
información detallada en relación de la Gestión que se realiza
actualmente con el grado de cumplimiento de un SGC.
Se entrevistó a 6 Representantes de procesos conformados dentro
de la Escuela de Formación Profesional de Ingeniería en Gestión
Ambiental. Fuente: (Estructura Organica, 2015).
CUADRO N° 2. COMPOSICION DE LA MUESTRA
Facultad de Agronomía -
Escuela N° de Responsables
N° de Lista de
Verificación
Escuela de Formación
Profesional de Ingeniería en
Gestión Ambiental
6 6
Total 6
Fuente: Elaboración propia del autor, 2018.
Para la realización de la entrevista de la lista de verificación se
procedió a elegir a los responsables por conveniencia.
25
Contenido estructural de la Lista de Verificación:
Para recolectar información conveniente que permita levantar
información de campo con el fin de facilitar el trabajo de
investigación, la estructura de la Lista de verificación estuvo sujeta a
los siguientes aspectos.
Contexto de la organización.
Liderazgo.
Planificación.
Soporte.
Operación.
Evaluación de Desempeño
Mejora
Etapas del Estudio
Coordinaciones con los Representantes de procesos.
Entrevista a las Áreas.
Sensibilización a los entrevistados con la norma ISO
9001:2015, y su relación con el licenciamiento y la acreditación.
Revisión de las Listas de Verificación y Tabulación de los datos.
Análisis e interpretación de los resultados en base a un
diagnostico GAP basado en la Norma Internacional ISO
9001:2015. Requisitos.
Elaboración de una Propuesta de Sistema de Gestión de la
Calidad basado en la norma ISO 9001:2015. Requisitos.
Redacción final.
26
2.2.4. Estadística Empleada
Sobre la base de los resultados de la lista de verificación se procedió
a utilizar la estadística descriptiva mediante tablas de frecuencia
univariado así como también gráficos en 3D para los ítems o
variables de naturaleza cualitativa en todos los casos. Se empleó el
programa estadístico SPSS V.21, Microsoft Excel 2013.
CAPITULO III
REVISIÓN DE LITERATURA
3.1. MARCO TEÓRICO
3.1.1. (Constitución Política del Perú, 1993).
Artículo 13.- La Educación tiene como finalidad el desarrollo integral
de la persona humana. El Estado reconoce y garantiza la libertad de
enseñanza. Los padres de familia tienen el deber de educar a sus
hijos y el derecho de escoger los centros de estudios de educación y
de participar en el proceso educativo.
Artículo 16.- Tanto el sistema como el régimen educativo son
descentralizados. El Estado coordina la política educativa. Formula
los lineamientos generales de los planes de estudio así como los
requisitos mínimos de la organización de los centros educativos.
Supervisa su cumplimiento y la calidad de la educación.
Es deber del Estado asegurar que nadie se vea impedido de recibir
educación adecuada por razón de su situación económica o de
limitaciones mentales o físicas.
Se da prioridad a la educación en la asignación de recursos
ordinarios del Presupuesto de la República.
Artículo 17.- En las universidades públicas el estado garantiza el
derecho a educarse gratuitamente a los estudiantes que mantengan
un rendimiento satisfactorio y no cuenten con los recursos
económicos necesarios para cubrir los costos de educación.
28
Con el fin de garantizar la mayor pluralidad de la oferta educativa, y
en favor de quienes no puedan sufragar su educación, la ley fija el
modo de subvencionar la educación privada en cualquiera de sus
modalidades, incluyendo la comunal y la cooperativa.
El Estado promueve la creación de centro de educación donde la
población los requiera.
El Estado garantiza la erradicación del analfabetismo. Asimismo,
fomenta la educación bilingüe e intercultural y lingüísticas del país.
Promueve la integración nacional.
Artículo 14.- indica que “La educación promueve el conocimiento, el
aprendizaje y la práctica de las humanidades, la ciencia, la técnica,
las artes, la educación física y el deporte. Prepara para la vida y el
trabajo y fomenta la solidaridad.”
Artículo 18.- La educación universitaria tiene como fines la
formación profesional, la difusión cultural, la creación intelectual y
artística y la investigación científica y tecnológica. El estado garantiza
la libertad de cátedra y rechaza la intolerancia.
Las universidades son promovidas por entidades privadas o públicas.
La ley fija las condiciones para autorizar su funcionamiento.
La universidad es la comunidad de profesores, estudiantes y
graduados. Participan en ella los representantes de los promotores,
de acuerdo a ley.
Cada universidad es autónoma en su régimen normativo, de
gobierno, académico, administrativo y económico. Las universidades
29
se rigen por sus propios estatutos en el marco de la constitución y de
las leyes.
3.1.2. (Ley N° 28044, 2003)
Artículo 3. La educación como derecho.
La educación es un derecho fundamental de la persona y de la
sociedad. El Estado garantiza el ejercicio del derecho a una
educación integral y de calidad para todos y la universalización de la
Educación Básica. La sociedad tiene la responsabilidad de contribuir
a la educación y el derecho a participar en su desarrollo.
Artículo 8. Principios de la educación
La educación peruana tiene a la persona como centro y agente
fundamental del proceso educativo. Se sustenta en los siguientes
principios:
a) La ética, que inspira una educación promotora de los valores de
paz, solidaridad, justicia, libertad, honestidad, tolerancia,
responsabilidad, trabajo, verdad y pleno respeto a las normas de
convivencia; que fortalece la conciencia moral individual y hace
posible una sociedad basada en el ejercicio permanente de la
responsabilidad ciudadana.
b) La equidad, que garantiza a todos iguales oportunidades de
acceso, permanencia y trato en un sistema educativo de calidad.
c) La inclusión, que incorpora a las personas con discapacidad,
grupos sociales excluidos, marginados y vulnerables, especialmente
en el ámbito rural, sin distinción de etnia, religión, sexo u otra causa
30
de discriminación, contribuyendo así a la eliminación de la pobreza,
la exclusión y las desigualdades.
d) La calidad, que asegura condiciones adecuadas para una
educación integral, pertinente, abierta, flexible y permanente.
e) La democracia, que promueve el respeto irrestricto a los derechos
humanos, la libertad de conciencia, pensamiento y opinión, el
ejercicio pleno de la ciudadanía y el reconocimiento de la voluntad
popular; y que contribuye a la tolerancia mutua en las relaciones
entre las personas y entre mayorías y minorías, así como al
fortalecimiento del Estado de Derecho.
f) La interculturalidad, que asume como riqueza la diversidad cultural,
étnica y lingüística del país, y encuentra en el reconocimiento y
respeto a las diferencias, así como en el mutuo conocimiento y
actitud de aprendizaje del otro, sustento para la convivencia
armónica y el intercambio entre las diversas culturas del mundo.
g) La conciencia ambiental, que motiva el respeto, cuidado y
conservación del entorno natural como garantía para el
desenvolvimiento de la vida.
h) La creatividad y la innovación, que promueven la producción de
nuevos conocimientos en todos los campos del saber, el arte y la
cultura.
Calidad de la Educación (Capítulo III - La Calidad de la Educación,
2003).
31
Artículo 13. Es el nivel óptimo de formación que deben alcanzar las
personas para enfrentar los retos del desarrollo humano, ejercer su
ciudadanía y continuar aprendiendo durante toda la vida.
Los factores que interactúan para el logro de dicha calidad son:
a) Lineamientos generales del proceso educativo en concordancia
con los principios y fines de la educación peruana establecidos
en la presente ley.
b) Currículos básicos, comunes a todo el país, articulados entre
los diferentes niveles y modalidades educativas que deben ser
diversificados en las instancias regionales y locales y en los
centros educativos, para atender a las particularidades de cada
ámbito.
c) Inversión mínima por estudiante que comprenda la atención de
salud, alimentación y provisión de materiales educativos.
d) Formación inicial y permanente que garantiza idoneidad de los
docentes y autoridades educativas.
e) Carrera pública docente y administrativa en todos los niveles
del sistema educativo, que incentive el desarrollo profesional y
el buen desempeño laboral.
f) Infraestructura, equipamiento, servicios y materiales educativos
adecuados a las exigencias técnico-pedagógicas de cada lugar
y a las que plantea el mundo contemporáneo.
g) Investigación e innovación educativas.
h) Organización institucional y relaciones humanas armoniosas
que favorecen el proceso educativo.
32
Corresponde al Estado garantizar los factores de la calidad en
las instituciones públicas. En las instituciones privadas los
regula y supervisa.
Artículo 53. El estudiante.
El estudiante es el centro del proceso y del sistema educativo. Le
corresponde:
a) Contar con un sistema educativo eficiente, con instituciones y
profesores responsables de su aprendizaje y desarrollo
integral; recibir un buen trato y adecuada orientación e ingresar
oportunamente al sistema o disponer de alternativas para
culminar su educación.
b) Asumir con responsabilidad su proceso de aprendizaje, así
como practicar la tolerancia, la solidaridad, el diálogo y la
convivencia armónica en la relación con sus compañeros,
profesores y comunidad.
c) Organizarse en Municipios Escolares u otras formas de
organización estudiantil, a fin de ejercer sus derechos y
participar responsablemente en la Institución Educativa y en la
comunidad.
d) Opinar sobre la calidad del servicio educativo que recibe.
e) Los demás derechos y deberes que le otorgan la ley y los
tratados internacionales.
3.1.3. (Ley N° 30220, 2014)
Artículo 5.- Principios
Las universidades se rigen por los siguientes principios:
33
5.1. Búsqueda y difusión de la verdad.
5.2. Calidad académica.
5.3. Autonomía.
5.4. Libertad de cátedra.
5.5. Espíritu crítico y de investigación.
5.6. Democracia institucional.
5.7. Meritocracia.
5.8. Pluralismo, tolerancia, diálogo intercultural e inclusión.
5.9. Pertinencia y compromiso con el desarrollo del país.
5.10. Afirmación de la vida y dignidad humana.
5.11. Mejoramiento continuo de la calidad académica.
5.12. Creatividad e innovación.
5.13. Internacionalización.
5.14. El interés superior del estudiante.
5.15. Pertinencia de la enseñanza e investigación con la realidad
social.
5.16. Rechazo a toda forma de violencia, intolerancia y
discriminación.
5.17. Ética pública y profesional.
Artículo 6.- Fines de la universidad
34
La universidad tiene los siguientes fines:
6.1 Preservar, acrecentar y transmitir de modo permanente la
herencia científica, tecnológica, cultural y artística de la
humanidad.
6.2 Formar profesionales de alta calidad de manera integral y con
pleno sentido de responsabilidad social de acuerdo a las
necesidades del país.
6.3 Proyectar a la comunidad sus acciones y servicios para
promover su cambio y desarrollo.
6.4 Colaborar de modo eficaz en la afirmación de la democracia,
el estado de derecho y la inclusión social.
6.5 Realizar y promover la investigación científica, tecnológica y
humanística la creación intelectual y artística.
6.6 Difundir el conocimiento universal en beneficio de la
humanidad.
6.7 Afirmar y transmitir las diversas identidades culturales del
país.
6.8 Promover el desarrollo humano y sostenible en el ámbito
local, regional, nacional y mundial.
6.9 Servir a la comunidad y al desarrollo integral.
6.10 Formar personas libres en una sociedad libre.
Artículo 13.- Finalidad (Ley N° 30220, 2014)
La SUNEDU es responsable del licenciamiento para el servicio
educativo superior universitario, entendiéndose el licenciamiento
35
como el procedimiento que tiene como objetivo verificar el
cumplimiento de condiciones básicas de calidad para ofrecer el
servicio educativo superior universitario y autorizar su
funcionamiento.
La SUNEDU es también responsable, en el marco de su
competencia, de supervisar la calidad del servicio educativo
universitario, incluyendo el servicio brindado por entidades o
instituciones que por normativa específica se encuentren facultadas
a otorgar grados y títulos equivalentes a los otorgados por las
universidades; así como de fiscalizar si los recursos públicos y los
beneficios otorgados por el marco legal a las universidades, han sido
destinados a fines educativos y al mejoramiento de la calidad.
La SUNEDU ejerce sus funciones de acuerdo a la normativa
aplicable y en coordinación con los organismos competentes en
materia tributaria, de propiedad y competencia, de control, de
defensa civil, de protección y defensa del consumidor, entre otros.
La autorización otorgada mediante el licenciamiento por la SUNEDU
es temporal y renovable y tendrá una vigencia mínima de 6 (seis)
años.
Artículo 15.- Funciones generales de la SUNEDU
La SUNEDU tiene las siguientes funciones:
15.4 Supervisar en el ámbito de su competencia la calidad de la
prestación del servicio educativo, considerando la normativa
establecida respecto a la materia.
36
15.5 Normar y supervisar las condiciones básicas de calidad
exigibles para el funcionamiento de las universidades, filiales,
facultades, escuelas y programas de estudios conducentes a
grado académico, así como revisarlas y mejorarlas
periódicamente.
15.7 Fiscalizar si los recursos públicos, la reinversión de
excedentes y los beneficios otorgados por el marco legal a las
universidades han sido destinados a fines educativos, en el
marco de las normas vigentes sobre la materia y en
coordinación con los organismos competentes, con el
objetivo de mejorar la calidad.
Artículo 30.- Evaluación e incentivo a la calidad educativa (Ley
N° 30220, 2014)
El proceso de acreditación de la calidad educativa en el ámbito
universitario, es voluntario, se establece en la ley respectiva y se
desarrolla a través de normas y procedimientos estructurados e
integrados funcionalmente. Los criterios y estándares que se
determinen para su cumplimiento, tienen como objetivo mejorar la
calidad en el servicio educativo.
Excepcionalmente, la acreditación de la calidad de algunas carreras
será obligatoria por disposición legal expresa.
El crédito tributario por reinversión y otros beneficios e incentivos que
se establezcan, se otorgan en mérito al cumplimiento del proceso de
acreditación, de acuerdo a la normativa aplicable.
37
La existencia de Institutos de Investigación en las universidades se
considera un criterio favorable para el proceso de acreditación de su
calidad.
CAPÍTULO X. Graduados (República, Ley N° 30220, 2014)
Artículo 109.- Calidad del ejercicio profesional
La universidad y los colegios profesionales deben mantener una
actitud vigilante en cuanto a la calidad del ejercicio profesional de sus
afiliados, y deben establecer mecanismos orientados a supervisar y
promover el ejercicio eficiente de su profesión.
DISPOSICIONES COMPLEMENTARIAS FINALES
PRIMERA. Mecanismos de fomento para mejorar la calidad del
servicio educativo a cargo de las universidades públicas.
Dispónese el diseño e implementación de mecanismos y
herramientas técnicas que incentiven y/o fomenten la mejora de la
calidad y el logro de resultados del servicio educativo que brindan las
universidades públicas. El Ministerio de Educación, en coordinación
con el Ministerio de Economía y Finanzas, en el marco de la Ley
28411, Ley General del Sistema Nacional de Presupuesto Público,
establece los montos y criterios técnicos, entre otras disposiciones
que se estimen necesarias, para la aplicación de los citados
mecanismos.
3.1.4. (DS N° 006-2016-EF, 2016)
Artículo 14.- CAPACITACIÓN Y ACTUALIZACIÓN DE DOCENTES
38
La capacitación y actualización de docentes que otorga crédito
tributario es aquella relacionada con la adquisición o actualización de
conocimientos en las áreas de su desempeño profesional a fin de
coadyuvar a la mejora de la calidad del servicio educativo. Sólo están
comprendidos en este supuesto, los estudios de postgrado conforme
a lo establecido en el artículo 43 de la Ley.
La capacitación y actualización solo puede ser brindada a docentes
que al momento de recibirla tengan como mínimo dos años como
docentes a tiempo completo o dedicación exclusiva.
3.2. Marco Conceptual
En el presente marco se dará a conocer diversos conceptos y/o definiciones
de calidad así como el sistema de gestión de calidad ISO 9001:2015
normado por la Organización Internacional de Estandarización, que serán
utilizados a lo largo del presente trabajo.
3.2.1. Calidad
3.2.1.1. Definición
A lo largo de los años distintos conceptos de calidad fueron
definiéndose desde la óptica de diferentes ilustres personajes del
ámbito de calidad, así como de organizaciones mundialmente
reconocidas, a continuación de definen algunos de ellos:
Según la norma ISO 9000: “Calidad es el grado en el que un
conjunto de características inherentes cumple con los requisitos”.
39
Según Parasuraman, B. Zeithaml y L. Berry (1985, 1988): “La
calidad es como aquella discrepancia existente entre lo esperado
y lo percibido”.
Según Kaoru Ishikawa (1988): “Calidad es el hecho de desarrollar,
diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad. Este
producto debe ser el más económico, el más útil y resultar siempre
satisfactorio para el consumidor final”.
Según E.W. Deming (1988): “Calidad es el grado predecible de
uniformidad y fiabilidad a un bajo coste. Este grado debe ajustarse
a las necesidades del mercado. Según Deming la calidad no es
otra cosa más que una serie de cuestionamiento hacia una mejora
continua”.
Según Harrington (1990): “Calidad es el hecho de cumplir o
exceder las expectativas del cliente a un precio que sea capaz de
soportar”.
Según Armand V. Feigenbaum (1991): “Calidad es un proceso
que debe comenzar con el diseño del producto y finalizar solo
cuando se encuentre en manos de un consumidor satisfecho.
Según Roger. G. Schrolder (1992): “Calidad es incluir cero
defectos, mejora continua y gran enfoque en el cliente. Cada
individuo tiene la facultad de definir la calidad con sus
complementos.
Según M. Juran (1993): “Calidad es el conjunto de características
que satisfacen las necesidades de los clientes. Además, la calidad
40
consiste en no tener deficiencias. La calidad es la adecuación
para el uso satisfaciendo las necesidades del cliente”.
Según Crosby (1996): “Calidad es el cumplimiento de normas y
requerimientos precisos”.
Para efectos de la presente tesis, se tomará como definición la
primera de ellas, que es propuesta según la norma ISO 9001:2015:
“Calidad es el grado en el que un conjunto de características
inherentes cumple con los requisitos”.
3.2.2. Sistema de Gestión de la Calidad
El sistema de gestión de la calidad es aquella parte del sistema de
gestión de la organización enfocada en el logro de resultados, en
relación con los objetivos de calidad, para satisfacer las necesidades,
expectativas y requisitos de las partes interesadas, según
corresponda. Los objetivos de la calidad complementan otros
objetivos de la organización, tales como aquellos relacionados con el
crecimiento, los recursos financieros, la rentabilidad, el medio
ambiente y la seguridad y salud ocupacional. Las diferentes partes
del sistema de gestión de una organización pueden integrarse
conjuntamente con el sistema de gestión de la calidad, dentro de un
sistema de gestión único, utilizando elementos comunes. Esto puede
facilitar la planificación, la asignación de recursos, el establecimiento
de objetivos complementarios y la evaluación de la eficacia global de
la organización. (Normalización, 2005, pág. VI)
41
3.2.3. Modelos de Excelencia para la Implementación de un enfoque
de Gestión de Calidad Total
Al momento de que una organización decide implantar un enfoque
de la Gestión de la Calidad se topa con diversos modelos en
Excelencia mundialmente conocidos, entre las cuales otorgan
lineamientos para el proceso de implantación, en las que destacan
prácticas, principios y técnicas. A continuación, se muestran los
modelos más reconocidos:
1. Modelo de Excelencia (EFQM Excellence Model) creado por la
fundación europea para la Gestión de la Calidad, significado de
las siglas EFQM en inglés, la cual es una fundación sin fines de
lucro, con sede en Bruselas, se establece también como base
para los criterios de evaluación del Premio Europeo a la Calidad
(European Quality Award).
2. Los criterios Malcolm Baldrige Criteria for Performance
Excellence, sirven de base para la evaluación de las
organizaciones candidatas al Malcolm Baldrige National Quality
Award impulsado por el gobierno estadounidense.
3. Modelo de Excelencia del Premio Deming japonés.
4. Metodología Kaizen creado por Masaaki Imai, modelo japonés
popular que se basa en el compromiso global de la
organización en la filosofía de mejora continua.
La organización de cualquier sector puede optar por los
elementos fundamentales de estos modelos para la
42
introducción a la Gestión de Calidad, determinando que puede
optar por un Sistema de Gestión de Calidad normalizado o
Sistema de Gestión basado en los modelos ya descritos.
Los distintos modelos de Excelencia permiten a cualquier
organización realizar la mejora continua e innovación de sus
métodos, a través de la autoevaluación.
3.2.3.1. Modelo de Calidad Malcolm Baldrige (ISOTooLS, 2017).
El Modelo de Excelencia en la Gestión Malcolm
Baldrige surgió sobre la mitad de los ochenta. Es una
respuesta del gobierno de los Estados Unidos a los avances
de las organizaciones japonesas. En ese momento
amenazaban con dominar el mercado americano. El Modelo
fue denominado de esta forma en honor al ex secretario de
comercio Malcolm Baldrige.
El Modelo Baldrige se aprobó mediante la ley promulgada por
el congreso de Estados Unidos. La ley fue nombrada Malcolm
Baldrige national Improvement Act of 1987. La ley declara el
interés nacional en cuanto a la mejora de la competitividad de
las organizaciones y crea un marco de referencia para que
mejoren.
El Modelo de excelencia Baldrige es una herramienta para la
evaluación, mejora y planificación hacía la gestión de la
excelencia. Contiene siete capítulos. En seis de ellos se
refieren a los aspectos relacionados con la gestión, a lo que
se suma uno adicional relacionado con los resultados. Cada
43
una de las secciones del modelo contiene ciertas preguntas.
Se desarrollan a modo de requisitos y deben ser respondidas
por las empresas que aspiran a gestionarse con excelencia.
El Modelo Baldrige es una guía para la mejora de las
empresas a largo plazo.
Una de las características principales cuenta con una
marcada orientación a resultados. Establece un gran énfasis
en la necesidad de desarrollar alineamiento empresarial,
desarrolla un enfoque en clientes y busca la focalización en
todos los procesos, áreas y actividades clave del negocio.
El Modelo ha recibido una gran aceptación. Se ha
considerado como un modelo clave en el proceso de
reconvertir de manera estratégica a las organizaciones. Ha
sido utilizado con adaptaciones en todo el mundo. En la
actualidad se utiliza en el sector privado y en el público,
además de organizaciones sin fines de lucro.
Ventajas del uso del modelo
Los criterios en los que se fundamenta el modelo Malcolm
Baldrige pretenden mejorar la competitividad de las
organizaciones en tres sentidos (Camisón, 2007, pág. 704):
1. Ayudar a mejorar las prácticas del desempeño
organizativo, las capacidades y los resultados.
2. Facilitar la comunicación y compartir la información
sobre las mejores prácticas entre las organizaciones
estadounidenses de todos los tipos.
44
3. Servir como herramienta de trabajo para la comprensión
y la gestión del desempeño y para guiar la planificación
de la organización y las oportunidades de aprendizaje
Enfoque del modelo
El modelo tiene un enfoque hacia el desempeño organizativo,
es decir hacia resultados de productos y servicios; a
resultados orientados a clientes, a resultados financieros y de
mercado, a resultados de recursos humanos, a resultados de
la eficacia organizativa y a resultados de liderazgo y de la
responsabilidad social (Pérez, 2017).
El modelo se compone de tres elementos básicos según se
detalla en la Figura 1 (Pérez, 2017):
1. Prefacio: Perfil de la organización, entorno, relaciones y
desafíos.
2. Operaciones del sistema: se compone de seis criterios
situados en el centro de la figura: Liderazgo,
Planificación Estratégica, Enfoque en el cliente y en el
Mercado. En este caso se destaca que el liderazgo es
básico en la estrategia y en los consumidores.
Recursos Humanos, Gestión por procesos, y los
Resultados del Negocio señalan que los empleados y
los procesos clave son determinantes en el desempeño
de la organización.
3. Fundamentos del sistema: La medida, el análisis y la
gestión del conocimiento son elementos críticos para
45
una gestión eficaz de la organización; sirven de base
para el sistema de gestión del desempeño.
Es importante mencionar que estos criterios son no
prescriptivos y que son adaptables a cualquier tipo de
organización y sus necesidades; y como es lógico también
persiguen estar alineados con los objetivos
organizacionales. (Pérez, 2017)
Beneficios de la aplicación
Según las propias fuentes de la Asociación Americana de la
Calidad (ASQ), la aplicación de los Malcolm Baldrige Criteria
Figura N° 2. Modelo de excelencia Malcolm Baldrige en la gestión. Fuente y elaboración: Baldrige National Quality Program (2006). Criteria for performance exellence. Milwaukee. American Society for Quality.
46
for Performance Excellence se traduce generalmente en lo
siguiente (Pérez, 2017):
Una mejora en las relaciones de los empleados.
En una mayor productividad.
En una mayor satisfacción de los clientes.
En un incremento en la cuota de mercado.
En una mejora en la rentabilidad.
Identificar sus fortalezas y sus oportunidades de mejora.
Relación con Familia ISO 9000
Si analizamos el sistema de calidad ISO 9001 ya en su última
versión 2015 donde se busca alcanzar el máximo provecho
de la gestión de todo tipo de organización (López, 2015, pág.
32), y el Modelo Baldrige no existe mayor diferencia. En forma
sencilla se puede mencionar que ambos modelos buscan el
rendimiento global de la organización, así como la
satisfacción del cliente; es decir mejor desempeño tanto en el
producto como en el servicio (Pérez, 2017).
Al instante de querer buscar diferencias entre ambos, se
puede hacer énfasis en que la norma ISO 9001 es de ámbito
internacional en lo que corresponde a certificaciones en
materia de calidad, mientras que el Modelo de Excelencia
Baldrige nos conlleva hacia un enfoque de empresas
netamente del medio estadounidense, además, esta última
47
no es actualizada en corto plazo como lo realiza la norma
ISO. En tanto que esta norma de excelencia solo se revisa
cada 5 años por el comité técnico creado para realizar dicha
labor.
3.2.3.2. El modelo de excelencia de la Fundación Europea para
la Gestión de la calidad (EFQM)
El modelo europeo de excelencia fue desarrollado por la
European Foundation for Quality Management (EFQM) en
1990. Es así que, este modelo sirve como base para realizar
evaluaciones de las organizaciones que postulan al European
Quality Award, realizado anualmente desde el siglo pasado -
1992. De tal forma, el European Quality Award es un
reconocimiento a la excelencia.
El modelo EFQM dentro del marco de excelencia empresarial
identifica fortalezas y áreas de mejora en las organizaciones.
La implantación satisfactoria de este modelo radica en que
sus requerimientos se adaptan sin problemas con la cultura
corporativa y con el nivel de madurez de la organización
(Seyed, 2015, pág. 5).
El modelo de excelencia EFQM tiene rango de actividades o
requerimientos para diseñar el marco de excelencia en el
negocio. Para una organización con un bajo nivel de
experiencia con el modelo EFQM se requiere empezar con
los conceptos básicos que sugiere el mismo. Para una
organización madura es necesario profundizar en el modelo
48
es decir entender temas como los siguientes: derivar medidas
detalladas para realizar sub-criterios EFQM, la comprensión
de la relación entre los sub- criterios y conceptos
fundamentales. Por tanto, para determinar el objetivo y la
estrategia del modelo EFQM 25 es necesario primero conocer
el nivel de madurez de la organización en cuanto a su
enfoque a la excelencia y la evaluación. (Seyed, 2015, pág.
3).
Finalidades
Como finalidades del modelo de excelencia EFQM al
momento de aplicarse en la organización, se pueden
encontrar las siguientes:
Realizar como organización una Autoevaluación.
Tercerizar el proceso de autoevaluación.
Realizar actividades de Benchmarking.
Como último tenemos que se puede utilizar para poder
postular como candidato de la organización al Premio
Europeo a la Calidad.
Estructura del Modelo
El modelo de excelencia de la EFQM busca identificar los
puntos fuertes y los puntos débiles de una empresa, y
centrarse en la relación entre su personal, sus procesos y sus
resultados. El modelo está basado en nueve criterios los
cuales están organizados en agentes facilitadores y
resultados. (Camisón, 2007, pág. 716)
49
De acuerdo al grafico Modelo de Excelencia de la EFQM, los
aspectos relativos a Resultados se refieren a todo lo que la
organización está consiguiendo con su personal, con sus
clientes y con la sociedad. Mientras que los agentes
facilitadores se refieren a la forma como se alcanzan dichos
resultados. Es decir, como despliega la organización su
liderazgo hacia sus políticas y estrategias, a la gestión de
recursos, procesos personas y alianzas. (Pérez, 2017)
El modelo por naturaleza es dinámico donde sus resultados
se encuentran ampliamente ligados a la Innovación y
Aprendizaje. Mediante procesos y mecanismos de
retroalimentación con el fin de lograr la mejora continua.
(Pérez, 2017)
Figura N° 3. Modelo de Excelencia EFQM. Fuente y elaboración: EFQM (2003). Introducción a la Excelencia. Bruselas. European Foundation for Quality Managment.
50
Beneficios de la aplicación
Los beneficios van más allá de los resultados y se reflejan en
las organizaciones en lo siguiente (Pérez, 2017):
1. Una valoración de las fortalezas de la organización y las
áreas de mejora, así como una medición periódica de su
progreso.
2. Una mejora en el desarrollo de la estrategia y de los
planes de negocios de la organización.
3. Que todos los miembros de la organización actúen y
comprendan y asuman sus responsabilidades siguiendo
los conceptos fundamentales de excelencia en los que se
basa el modelo.
4. Conseguir la integración de las iniciativas de mejora en
las operaciones normales de la organización.
Relación Con ISO 9000
El modelo de excelencia EFQM como tal, desde su aparición
ha tenido un campo de aplicación global en las
organizaciones en la medida que ha buscado hacer tangible
la aplicación perfecta de los principios de calidad total a través
de la autoevaluación. Este modelo siempre ha estado un paso
adelante de las normas ISO 9000, considerando que estas
normas disponían solo requisitos mínimos para un sistema de
gestión de calidad.
La familia ISO 9000 en sus versiones previas, se enfocaba a
ciertos procesos, a ciertos recursos y a cierto tipo de
51
empresas, totalmente lejos de una aplicación de la Calidad
Total. Ahora dado el crecimiento global de los negocios las
Normas ISO 9000 desde el año 2000 hasta la fecha han sido
revisadas incorporando el concepto de calidad total; por lo
cual han profundizado en temas como procesos, enfoque al
cliente, gestión de recursos, es decir buscando replicar un
modelo de excelencia. (Pérez, 2017)
3.2.3.3. El Modelo de Excelencia Premio Deming
Después de que Japón quedara destruido producto de la
Segunda Guerra Mundial, el Dr. William Edwards Deming fue
uno de los personajes más reconocidos puesto que
contribuyó en gran magnitud al crecimiento del control de
calidad estadístico japonés, estableciéndose así el premio
Deming, establecido en 1951, como uno de los más
importantes y grandes premios en Administración de Calidad
Total. Como resultado, se obtuvo diversas enseñanzas que
ayudaron a que los productos japoneses mejoren su calidad,
que lo ha llevado a ser reconocido a nivel mundial.
Estructura y criterios
Pese a que el Premio Deming no requiere una aplicación
conforme a un modelo preestablecido, se pretende que cada
organización lleve a cabo una autoevaluación y comprenda
su situación actual, establezca sus propios retos y objetivos
(Camisón, 2007, pág. 732).
52
Diseño: Tomado del libro Cesar Camisón
Según lo mostrado en la figura, los criterios de evaluación son
seis, de las cuales las categorías básicas se describen así:
1. Políticas de la dirección y su despliegue relacionado con
la Gestión de la Calidad.
2. Desarrollo de nuevos productos, innovación de procesos.
3. Mantenimiento y mejora respecto a la calidad operativa y
del producto.
4.Sistemas de Dirección para gestionar la calidad, la
cantidad, la entrega, los costes, la seguridad y el entorno.
5. Análisis de información y utilización de las TIC respecto
a la calidad.
6. Desarrollo de los recursos humanos.
Figura N° 4. Modelo Premio Deming de Excelencia en la Gestion. Fuente: The Deming Prize Guide 2006 for Overseas. The Deming Prize Conmitee, JUSE, Toquio
53
Evaluación
Los analistas del subcomité del Premio Deming, de forma
previa, determinan si los temas establecidos por los
solicitantes son adecuados a su realidad institucional para
lograr éxitos futuros. De tal forma que las valoraciones finales
para elegir al ganador las realiza el comité del premio
(Deming Prize Committee). A manera de seguimiento, la
empresa ganadora del premio, debe emitir un informe tres
años después sobre el estado de sus prácticas. Los criterios
se evalúan de acuerdo a cuatro ángulos como se muestran
en la figura siguiente (Camisón, 2007, pág. 734).
• Efectividad: efectivo en conseguir los objetivos.
• Consistencia: consistente por medio de la organización.
• Continuidad: continúo desde el punto de vista del medio y
largo plazo.
• Minuciosidad: minuciosa implementación en el
departamento correspondiente
54
Beneficios de la aplicación, se cuenta con los siguientes
(Pérez, 2017):
1. Estabilización y mejora de la calidad debido a que toda la
organización asimila los conceptos básicos de calidad y
se promueven políticas y procesos que brinden productos
o servicios acorde a los requerimientos del cliente.
2. Mejora de la productividad/Reducción de los costes
debido a un mejor control en procesos de diseño y
desarrollo, eliminación de problemas en los procesos,
eliminación de reprocesos, incremento de la satisfacción
de los consumidores.
3. Incremento de las ventas, pues la satisfacción del cliente
es evidente.
Figura N° 5. Herramienta de Evaluación del Modelo Premio Deming
55
4. Minuciosa implantación de los planes directivos y de
negocio como resultado de una gestión de excelencia.
5. Excelencia mediante una participación total de los
miembros de la empresa mejorando el sistema de
comunicación interna.
6. Unión del poder total de la organización y mejora del
rendimiento de los empleados ya que en un sistema de
calidad cada empleado se torna hábil para dirigir y
manejar sus tareas diarias. Desarrolla un sentido de
pertenencia hacia su trabajo.
Relación con la familia ISO 9000
De manera similar que, con los otros modelos de excelencia
revisados, el modelo Deming tiene el enfoque hacia la
Calidad Total mediante el control estadístico, la resolución de
problemas y la mejora continua. Se constituye en una
herramienta de evaluación para mejorar la calidad. La norma
ISO 9001:2015 frente a este modelo tiene una visión
mejorada, más allá de un control estadístico, busca la
satisfacción del cliente con el entendimiento de sus
expectativas y necesidades; siendo este el factor que le
permiten a la organización generar mejora continua en sus
productos y servicios (Pérez, 2017).
3.2.3.4. Metodología Kaizen
Kaizen viene de las palabras japonesas “Kai” y “Zen”, que
hacen referencia a la acción del cambio y la mejora continua.
56
Es por ello que implementar esta metodología supone que
elimines los desperdicios de tus sistemas productivos. Como
has podido observar es un proceso que apuesta por el
crecimiento continuo. Por lo tanto, nunca se deja de ejecutar.
De esta manera, la base de la metodología kaizen es que no
puede pasar un solo día sin que algo haya mejorado. Esto,
aplicado a un negocio quiere decir que debes gestionar y
desarrollar los procesos haciendo hincapié en las
necesidades de los clientes. Solo así podrás reconocer los
desperdicios, aquello que sobra y optimizar tus recursos.
Estos cambios pueden variar desde pequeños detalles de
fabricación hasta cuestiones de productividad, inventario o
control de calidad. (Antevenio, S.A, 2017).
Aplicación del Modelo
Todo parte del compromiso. Sin esto, la metodología kaizen
no podría aplicarse a la organización ni a ninguna de sus
áreas. A rasgos generales la implementación del modelo
surge de un planteamiento y la puesta en marcha de una
hipótesis mediante un experimento que la valide. Y todo esto
se resume en los siguientes pasos (Antevenio, S.A, 2017):
1. Plan (Planear). Teniendo en cuenta la situación actual
de tu negocio debes partir desde un objetivo marcado.
Analizas cuál es tu problema y defines el plan de acción.
2. Do (Hacer). Una vez que tengas claro el primer punto
es recomendable que establezcas y definas las
57
acciones que desarrollarás en tu plan. Y, a
continuación, deberás ponerlas en marcha.
3. Check (Comprobar). ¿Cómo vas a saber qué objetivos
se cumplen y cuáles no? ¿Cómo piensas calcular el
progreso de tus estrategias? En este tercer punto debes
analizar los resultados obtenidos y contrastarlos con la
información que tenías antes de poner en marcha las
acciones. Solo si se han obtenido los resultados que te
marcaste podrás avanzar. De lo contrario, deberás
volver al principio.
4. Act (Actuar). En caso de que las acciones que
marcaste logren cumplir con los objetivos, es necesario
proceder a estandarizarlas para fijarlas en los procesos.
Pero recuerda que es un proceso de mejora continua.
Cada una de las acciones la podrás utilizar para pensar
cómo mejorar la siguiente vez.
El valor del Conocimiento de los empleados
Así, el ciclo se repite hasta reducir al mínimo o eliminar los
desperdicios o actividades no necesarias. Y quizás esto no
acostumbres a hacerlo. Por ejemplo, ¿borras todo aquello
que no aporta valor dentro de tus estrategias?
Si algo tiene de bueno la metodología kaizen es que no
necesita de grandes inversiones en tecnología e innovación.
En el momento en el que aprovecha los recursos y el capital
58
de una empresa, este proceso es capaz de generar grandes
mejoras.
De hecho, en la mayor parte de los casos todo nace del
conocimiento y la experiencia de los empleados. Piensa en tu
propio negocio, cada trabajador abarcará temas específicos.
Y el conocimiento de todos ellos puesto en común puede
generar más ideas que las tuyas solas. Por lo tanto, lo más
normal es que esta puesta en común sea suficiente para
hacer más eficientes los procesos.
Pero no olvides que para que esto suceda se necesita la
participación activa de todas las personas de la organización.
Por eso es tan importante que trabajes sobre ese sentimiento
de equipo. Lo que recae en la dirección, que debe trabajar en
crear una cultura que dé la importancia que se merece cada
opinión.
Solo si los empleados sienten que sus participaciones son
altamente valoradas y tenidas en cuenta conseguirás crecer
(Antevenio, S.A, 2017).
59
El método de las 5S es el acrónimo de las palabras japonesas
que forman los cinco puntos a seguir para desarrollar la
productividad empresarial (Antevenio, S.A, 2017):
1. Seiri, la clasificación
El primer paso de la metodología kaizen aplicada a Toyota es
la clasificación de los objetos que hay en el lugar de trabajo.
¿Para qué? Para descartar los elementos innecesarios y
determinar cuáles son importantes. ¿Cómo hacerlo?
1. En primer lugar, es necesario marcar unos criterios para
la clasificación. Es decir, determinar la utilidad de cada
objeto, su frecuencia de uso, la cantidad, etc.
Figura N° 6. Modelo Kaizen. Fuente: 123RF. Obtenido de:
https://es.123rf.com/profile_sermax55
60
2. Aquellos objetos innecesarios se pasan a un área de
espera. A partir de ahí, el responsable decidirá qué se
hace con ellos.
3. Los que hayan pasado esta primera fase se clasificarán
dependiendo de su frecuencia de uso.
2. Seiton, el orden
En este segundo punto de la metodología kaizen ya se ha
determinado qué material es relevante y cuál no. Una vez
tengas los objetos necesarios el siguiente paso es ordenarlos:
1. Selecciona aquellos que se utilizan cada hora o
diariamente dentro del espacio al que llegues
únicamente estirando los brazos. Esos serán prioridad.
2. Aquellos que utilices con menos frecuencia, pero se
usan una vez por semana o al mes déjalos cerca. De
este modo, irás organizándote.
3. Seiso, la limpieza
Quizás no te lo hubieses imaginado, pero limpiar entra
dentro del proceso. Y, de hecho, se debe hacer todos los
días antes y después de trabajar.
Según esta regla, son los mismos trabajadores quienes
deben asegurarse de que su sitio de trabajo está limpio y
para ello se debe desarrollar un plan de
responsabilidades.
61
Hoy en día esto puede verse plasmado en la ecología y
los valores que favorezcan la eliminación de la
contaminación.
4. Seiketsu, estandarización
Hasta ahora has visto cómo los primeros pasos de las 5S se
realizaban mediante órdenes. Pero ha llegado el momento
de que los pasos anteriores se conviertan en hábitos, hacerlo
normal:
1. Diseña procedimientos que midan periódicamente el
seguimiento de los tres primeros puntos.
2. Plasma la nueva configuración de los objetos en
documentos para que todos los trabajadores puedan
acceder a ellos de manera sencilla.
3. Crea otro documento con los horarios, las reglas y
responsabilidades de la limpieza.
4. Y, por qué no, incentiva a tu equipo con premios o
reconocimientos.
5.- Shitsuke, la disciplina
En este punto de la metodología kaizen basada en las 5S se
estudia el comportamiento:
1. Tu equipo debe tratar el sitio de trabajo como si fuera su
propia casa.
2. Asegúrate de que todos los trabajadores tengan
asimilado el proceso.
62
3. Toma el papel de un buen líder y asegúrate de dar
ejemplo sobre cómo participar activamente en el
cumplimiento de las 5S.
Beneficios de Kaizen
Existen diversos beneficios que se van desde diferentes
aspectos del ciclo productivo, desde Proyectar Innovar, y
entendemos que el mayor beneficio es de la Mejora Continua
que nos mostrara un claro incremento de la
productividad, con las siguientes características:
1. Se unifica el esfuerzo en ámbitos organizativos y de
procedimientos
2. Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados
visibles
3. Reduce el % de productos defectuosos (producto = bien
+ servicio)
4. Incrementa la productividad y dirige a la organización
hacia la competitividad.
5. Contribuye que los distintos procesos se logren adaptar
a los avances tecnológicos.
6. Permite suprimir procesos repetitivos.
7. Finalmente, el kaizen sirve para detectar y solucionar
los problemas en todas las áreas de la organización. De
hecho, su prioridad es revisar todos los procesos. Si tu
empresa cuenta con la metodología kaizen su principal
63
ventaja competitiva será el cambio constante para
mejorar (Villapalma, 2017).
3.2.4. Sistema de Gestión de Calidad Normalizado
La adopción de un sistema de gestión de la calidad es una decisión
estratégica para una organización que le puede ayudar a mejorar su
desempeño global y proporcionar una base sólida para las iniciativas
de desarrollo sostenible (ISO 9001: 2015, 2015, pág. 10).
Los modelos normativos son importantes para empresas que
trabajan con enfoques de aseguramiento de la calidad o Control de
Calidad Total (CCT). Estos modelos están compuestos por una serie
de normas mundialmente aceptadas que regulan el proceso de
diseño, implantación y mejora del Sistema de Gestión de Calidad de
la empresa.
En el marco de un Sistema de Gestión de Calidad bajo la norma
internacional ISO 9001:2015, nos indica que requiere comprender
todas las actividades necesarias para que la organización interesada
en la normatividad identifique sus objetivos y pueda determinar los
procesos para así poder establecer los recursos requeridos para
lograr los resultados deseados.
Además, el Sistema de Gestión de Calidad gestiona la interacción de
los procesos y particularmente los recursos que pueden establecer
para proporcionar valor y alcanzar para las partes interesadas
pertinentes los resultados previstos y así llegar a la satisfacción.
A partir de un Sistema de Gestión de Calidad, la alta dirección se ve
posibilitada de optimizar el uso de los recursos de su organización
64
considerando todas las consecuencias de las decisiones tomadas a
largo y corto plazo.
Así como también el Sistema de Gestión de Calidad establece
medios para la identificación de acciones para abordar riesgos y
oportunidades en la provisión de productos y servicios.
La INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION
(ISO) es una federación mundial de organismos nacionales de
normalización. El comité ISO/TC 176 ISO Gestión y Aseguramiento
de la Calidad, desarrolla estas normas internacionales de Sistemas
de Gestión ISO 9000.
LA ISO 9000 tiene su familia de normas y son las siguientes:
1. ISO 9000: 2015. Sistemas de gestión de la calidad.
Fundamentos y vocabulario.
2. ISO 9001: 2015. Sistemas de Gestión de la Calidad. Requisitos.
3. ISO 9004: 2015. Gestión para el éxito sostenido de una
organización. Enfoque de gestión de la calidad (actualmente se
encuentra en revisión).
3.2.4.1. Fundamentos y Vocabulario bajo la norma ISO 9000:
2015
El comité Técnico ISO/TC 176 Gestión y Aseguramiento de la
Calidad actualiza la versión en el año 2015, por lo tanto, la
ISO 9000: 2008 se considera anulada y se sustituye por la
ISO 9000: 2015.
La norma ISO 9000:2015 proporciona los conceptos
fundamentales, los principios y el vocabulario para los
65
sistemas de Gestión de Calidad (SGC). Esta norma brinda al
usuario la capacidad para implementar de manera eficaz y
eficiente un SGC y obtener valor de otras normas (ISO 9000:
2015, 2015, pág. 8).
Conceptos Fundamentales
La Norma ISO 9000: 2015 describe conceptos
fundamentales, entre las cuales se podrá detallar algunos de
ellos que se consideró pertinente para la presente tesis y así
se puede comprender mejor:
Organización: Persona o grupo de personas que tiene sus
propias funciones con responsabilidades, autoridades y
relaciones para lograr sus objetivos.
Contexto de una organización: comprender el contexto de
la organización es un proceso, el cual determina los factores
que influyen en el propósito, objetivos y sostenibilidad de la
organización. Considera factores internos (misión, valores,
cultura, conocimiento y desempeño de la organización) y
factores externos (entorno legal, tecnológico, de mercados,
sociales, de competitividad, económicos).
Parte interesada: El concepto de partes interesadas se
extiende más allá del enfoque únicamente al cliente. Es
importante considerar todas las partes interesadas
pertinentes. Por lo tanto, son aquellas que generan riesgo
significativo para la sostenibilidad de la organización si sus
necesidades y expectativas no se cumplen. Las
66
organizaciones definen qué resultados son necesarios para
proporcionar a aquellas partes interesadas pertinentes para
reducir dicho riesgo. Las organizaciones atraen, consiguen y
conservan el apoyo de las partes interesadas pertinentes de
las que dependen para su éxito.
Apoyo: el apoyo de la alta dirección al SGC y al compromiso
de las personas permite la provisión de los recursos
necesarios; permite dar seguimiento a los procesos 41 y sus
resultados, así como también permite evaluar riesgos y
oportunidades generando procesos de mejora continua.
Personas: Son recursos esenciales en la organización. El
éxito en la organización depende de cómo se comportan las
personas dentro del sistema en el que trabajan. En una
organización, las personas se comprometen y alinean a
través del entendimiento común de la política de la calidad y
los resultados deseados por la organización.
Competencia: Un SGC es más efectivo cuando todos los
empleados entienden y aplican las habilidades, formación,
educación y experiencia necesarias para desempeñar sus
roles y responsabilidades. Es responsabilidad de la alta
dirección proporcionar las oportunidades a las personas para
desarrollar estas competencias necesarias.
Toma de conciencia: Se logra cuando las personas
entienden sus responsabilidades y cómo sus acciones
contribuyen al logro de los objetivos de la organización.
67
Comunicación: La comunicación interna planificada y eficaz
(es decir, en toda la organización) y la externa (es decir, con
las partes interesadas pertinentes) fomenta el compromiso de
las personas y aumenta la comprensión de:
• El contexto de la organización.
• Las necesidades y expectativas de los consumidores y
otras partes interesadas pertinentes
• El SGC.
Proceso: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas
que utilizan las entradas para proporcionar un resultado
previsto.
Acción preventiva: Acción tomada para eliminar la causa de
una no conformidad potencial u otra situación potencial no
deseable.
Acción correctiva: Acción para eliminar la causa de una no
conformidad y evitar que vuelva a ocurrir
Estructura de Alto Nivel
A partir de la última actualización realizada a la ISO 9001, a
diferencia de la ya anulada y sustituida ISO 9001: 2008; la
ISO 9001: 2015 tiene entre sus filas a la nueva estructura de
alta nivel, la cual se le denomina como Estructura de Alto
Nivel (Anexo SL), además, se toma y se tomará como
referencia genérica aplicable para todas las demás normas
de la familia ISO, como por ejemplo, sistemas de gestión de
medio ambiente, seguridad laboral, seguridad de la
68
información, anti soborno, etc.) con el único fin de que se
integren entre ellos; es decir que ahora se podrá trabajar e
implementar a la par ya que en las versiones anteriores
implicaba trabajarlos independientemente, debido a la
diferencias de estructuras entre las normas.
A continuación, se presenta la estructura de alto nivel:
ESTRUCTURA NORMAS ISO PARA SISTEMAS DE GESTIÓN
SEGÚN ANEXO SL
Cláusula 1 Objeto y campo de aplicación
Cláusula 2 Referencias Normativas
Cláusula 3 Términos y definiciones
Cláusula 4 Contexto de la organización
Cláusula 5 Liderazgo
Cláusula 6 Planificación
Cláusula 7 Soporte
Cláusula 8 Operación
Cláusula 9 Evaluación del desempeño
Cláusula 10 Mejora
3.2.5. ISO 9001: 2015. Sistemas de Gestión de Calidad. Requisitos
Esta norma indica requisitos orientados principalmente a dar
confianza en los productos y servicios proporcionados por una
organización y por lo tanto a aumentar la satisfacción del cliente.
También se puede esperar que su adecuada implementación aporte
otros beneficios tales como la mejora de la comunicación interna,
69
mejor comprensión y control de los procesos de la organización (ISO
9001: 2015, 2015, pág. 39).
Desde su versión del año 2000, esta norma es aplicable a todo tipo
de organización, dejando de lado su enfoque único hacia empresas
de producción o fabricación (López, 2015, pág. 32).
Novedades de la norma
Esta norma presenta algunos conceptos nuevos (López, 2015, págs.
84,127-147):
1. Información documentada: desaparecen términos clásicos
relativos a la documentación como documentos,
procedimientos documentados, instrucciones de trabajo y
registros. Son sustituidos por el concepto información
documentada. Deja mayor flexibilidad sobre la documentación
obligatoria que debe tener el sistema (referente al termino
información documentada) y la información que la organización
decide si es o no apropiado hacerlo (referente al término
información).
2. Aparecen los conceptos de contexto de la organización y partes
interesadas: Implica el conocimiento interno y externo a través
de herramientas como el FODA que permiten conocer el estado
actual de la organización Los grupos de interés son personas,
empresas o entidades de todo tipo que pueden afectar o ser
afectadas por la actividad de la organización ya sea de forma
positiva o negativa. Es importante conocer sus necesidades y
expectativas las mismas que ayudan a identificar las
70
oportunidades y amenazas de la organización. Una
herramienta para identificar a los grupos de interés es la
encuesta de satisfacción a los grupos focales.
3. Enfoque basado en el riesgo: considera el sistema de gestión
como una herramienta preventiva. Donde el análisis de los
riesgos existentes y las mejores alternativas para eliminarlos o
mitigarlos es el fundamento de la norma. La inclusión de este
término se asocia con la estructura de alto nivel.
4. Estructura de Alto Nivel: como ya se mencionó con el objetivo
de estandarizar su uso con otras normas relativas a sistemas
de gestión.
5. Desaparecen el representante de la dirección o responsable de
la calidad cuyas funciones pasan a ser asumidas por la
dirección de la organización, con el fin de que estos se
involucren más en la gestión. Se pretende que cada líder de
proceso se convierta en un representante de la dirección.
6. Desaparece el manual de calidad y se menciona únicamente el
término información documentada la cual puede referirse a
manuales, procedimientos y registros.
Beneficios al implementar un SGC
De acuerdo a esta norma internacional los beneficios potenciales de
implementar un sistema de gestión de calidad son (Pérez, 2017):
1. Aumento de la productividad: La capacidad para proporcionar
regularmente productos y servicios que satisfagan los
requisitos del cliente y los legales reglamentarios.
71
2. Clientes Satisfechos: Facilitar oportunidades de aumentar la
satisfacción del cliente y de las partes interesadas., fidelizarlos
y simplificar el proceso de captar nuevos clientes.
3. Mejorar la gestión y dirección: todo el equipo directivo se
involucra en la implementación. El sistema arroja mejor tipo de
información y la alta dirección puede tomar mejores decisiones,
es decir la alta dirección se encuentra capacitada para abordar
riesgos y oportunidades asociadas con su contexto y objetivos.
La norma internacional ISO 9001:2015 cuenta con diversos
enfoques, entre ellos, el enfoque basado en procesos que promueve
el desarrollo, la implementación y la mejora de la eficacia de un
Sistema de Gestión de Calidad, así como también implica su gestión
sistemática bajo la caracterización del mismo, también se tiene al
enfoque basado en riesgos, ambos con el único fin de alcanzar los
resultados previstos y/o deseados.
Es así que mediante el uso del ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) y
el pensamiento basado en riesgo, se puede llegar a alcanzar una
gestión de procesos y todo el Sistema de Gestión de Calidad.
El ciclo PDCA en sus siglas en inglés o PHVA permite a una
organización asegurar que sus procesos se abastezcan con recursos
ya se humano, infraestructura, económico, etc. y que estos sean
gestionados de manera correcta, puesto que, las oportunidades de
mejora sean identificadas, establecidas y determinadas con el fin de
que actúen en consecuencia.
El ciclo PHVA se describe así (ISO 9001: 2015, 2015, pág. 12):
72
1. Planificar: Establecer objetivos del sistema y sus procesos, los
recursos necesarios para obtener resultados según los
requisitos del cliente y las políticas de la organización.
2. Hacer: Implementar lo planificado
3. Verificar: realizar seguimiento o medición de procesos y los
productos y servicios resultantes según lo planificado. Informar
sobre los hallazgos.
4. Actuar: tomar acciones para la mejora del desempeño cuando
sea necesario.
En consecuencia, se muestra como el ciclo PDCA o PHVA puede
aplicarse a cada uno de los procesos y al Sistema de Gestión, por
consiguiente, la figura muestra también como las cláusulas de esta
norma internacional interactúan y se agrupan en relación a este ciclo
ya mencionado.
Figura N° 7. Representacion de la estructura de la norma ISO 9001 con el ciclo PHVA. Fuente: Norma Internacional ISO 9001:2015 Sistemas de Gestión de Calidad. Requisitos.
73
El pensamiento basado en riesgos enfatiza que la organización
determine acciones para abordar riesgos y oportunidades. Esto
establece tomar acciones preventivas para eliminar no
conformidades potenciales, así como también, analizar cualquier no
conformidad que ocurra y para prevenir su ocurrencia.
3.2.6. Interacción de la Educación Superior con Calidad y Crecimiento
(SINEACE, Educación Superior en el Perú: Retos para el
aseguramiento de la Calidad., 2013, pág. 14).
La educación superior tiene un impacto directo en la competitividad
del país a través de su efecto sobre la productividad de su mano de
obra. La presencia de profesionales competentes es, sin lugar a
dudas, uno de los factores que analizan los inversionistas al tomar
sus decisiones.
La relación entre educación de calidad e inversión en ciencia y
tecnología, y bienestar social y económico está ampliamente
demostrada. Investigaciones sustentan que la calidad de la
educación tiene un fuerte impacto en el crecimiento económico de
los países, y que el acceso a la educación superior constituye un
importante vehículo de movilidad social.
La calidad de la educación superior (SINEACE, 2013, págs. 18-
20):
La definición de “calidad” en el contexto de la educación superior no
es un asunto sencillo (Nicholson, 2011). La literatura y práctica
internacional sobre el tema ha incorporado hasta 5 significados
atribuibles a la calidad (Harvey y Knight, 1993):
74
1) Calidad concebida como algo excepcional, es decir, estándares
(en el sentido de niveles) excepcionalmente altos de desempeño
académico.
2) Calidad como perfección (o consistencia), que se centra en los
procesos que brinda la educación superior y se relaciona con la
inexistencia de defectos y la existencia de una cultura de calidad
enraizada en la institución.
3) Calidad como capacidad para cumplir el propósito, que evalúa la
calidad del servicio por el grado de cumplimiento de la misión de la
institución.
4) Calidad como retorno a la inversión realizada, que evalúa la
calidad en términos del rendimiento sobre los recursos invertidos.
5) Calidad como transformación, que define la calidad como un
proceso de cambio cualitativo, con énfasis en agregar valor y
empoderar a los estudiantes.
Este último concepto de transformación podría ser considerado como
uno de “meta‐calidad” que tiene a los criterios anteriores como
formas operacionales de implementación en vez de ser fines en sí
mismos (Harvey y Knight, 1993). Al fin y al cabo, lo que cuenta es el
impacto final en el conocimiento y desarrollo personal de los
estudiantes y en la capacidad académica y productividad de los
docentes.
En cuanto a la evolución de estos conceptos a lo largo del tiempo,
según Koslowski (2006), en las décadas de los 80s y 90s, la calidad
solía interpretarse como sinónimo de excelencia y se evaluaba a las
75
instituciones a partir de la calidad y disponibilidad de insumos
internos (tales como el número de profesores con los más altos
títulos, número de libros en la biblioteca, reputación académica,
capacidad financiera, etc.) Se asumía que los insumos de alta calidad
traían como consecuencia la producción de "excelentes" resultados.
A finales de la década de 1990 se adaptaron los paradigmas del
mundo empresarial de gestión de la calidad total y de mejora
continua de calidad al ámbito de la educación superior. Asimismo, en
la última década, se incorporaron los modelos de gestión por
resultados y de enfoques por competencias adquiridas por los
estudiantes a través de la educación superior.
Concluye Nicholson (2011) que, actualmente, la definición
internacional más aceptada de calidad en la educación superior es
su capacidad para cumplir con el propósito de cada institución
educativa (Harvey y Green, 1993; Woodhouse, (1999). De acuerdo a
la experiencia internacional acumulada, el atractivo de esta definición
de calidad radica en su flexibilidad inherente, la que permite a las
instituciones medir su calidad en términos de su capacidad para
cumplir sus respectivas misiones y objetivos.
Afirma Nicholson (2011) que, para muchos estudiosos, la falta de
acuerdo con el significado de calidad en la educación superior
sugiere que este concepto, tomado de la actividad empresarial y la
economía, es poco adaptable al contexto educativo. La principal
razón para esto es que una única visión de la calidad no
necesariamente resulta representativa de los variados, y a veces
76
contradictorios, puntos de vista de los grupos de interés
(stakeholders) alrededor de quehacer educativo. La cuestión clave
es la capacidad del concepto de calidad de facilitar la perspectiva de
una amplia gama de partes interesadas que pueden tener diferentes
concepciones de la educación superior (Cullen, Joyce, Hassall y
Broadbent, 2003).
Por ejemplo, para determinar si la experiencia educativa ha cumplido
con sus expectativas, los estudiantes son más propensos a juzgar la
calidad como capacidad para cumplir con la misión, mientras que los
profesores tienden a medir la calidad en términos de insumos y
productos, tales como fondos para la investigación y la productividad,
número de publicaciones, número de cursos impartidos, o resultados
del aprendizaje de los estudiantes.
Por el contrario, las partes interesadas externas, como el gobierno y
la sociedad en general casi seguro que requerirían una calidad
asociada a la rentabilidad de las inversiones realizadas. Por otra
parte, porque los dos pilares de la universidad, investigación y
enseñanza, difieren en cuanto a propósito, proceso y resultados, se
requieren diferentes enfoques de aseguramiento de la calidad
(Marshall, 1998). A la luz de esto, no es de extrañar que Harvey y
Green (1993) sugieran que la única solución práctica a esta "cuestión
filosófica compleja" es reconocer y validar todas estas perspectivas
diversas y rechazar la posibilidad de aceptar una definición única de
la calidad.
77
Sobre la calidad de la educación superior (SINEACE, 2013, págs.
43 - 44):
El servicio de educación superior tiene dos finalidades
fundamentales: la creación de conocimiento y la enseñanza. La
primera tiene que ver con la labor de investigación, mientras que la
segunda está relacionada con la labor de formación profesional. Al
respecto, es necesario notar que no todas las instituciones de
educación superior (IES) apuntan a satisfacer ambos objetivos (ni
tienen por qué hacerlo), pero el segundo (la enseñanza) debería ser
el denominador común a todas.
En la medida en que la formación profesional es la actividad común
que comparten todas las IES, en lo que sigue, preguntarnos acerca
de la calidad del servicio de educación superior equivale a
preguntarnos sobre la calidad de la formación profesional.
Al respecto, sinteticemos el proceso de formación profesional de la
siguiente manera. Al concluir la instrucción básica el joven cuenta
con un acervo de habilidades cognitivas y no cognitivas básicas. Con
estas habilidades, la persona es capaz de llevar a cabo un conjunto
de tareas de baja complejidad asociadas a lo que se conoce como
“mano de obra poco calificada”.
Desde el punto de vista de la IES, la formación profesional puede
entenderse como el proceso a través del cual se imparten un
conjunto de conocimientos y herramientas específicas, y se muestra
cómo combinarlos con las habilidades básicas que ya tiene el
estudiante para producir una tarea compleja.
78
¿Qué explica los problemas de calidad en la educación
superior? (SINEACE, 2013, págs. 59 - 61)
Los problemas de calidad se deben a que las instituciones de
educación superior no tienen incentivos ni recursos suficientes para
invertir en calidad.
Por el lado de los incentivos, la información con la que cuentan los
potenciales demandantes del servicio educativo juega un rol
primordial. En un mercado competitivo con información completa, los
usuarios son quienes se encargan de regular la calidad, penalizando
aquellos bienes o servicios que no se ajustan a sus expectativas.
Esta penalización consiste, simplemente, en dejar de consumir el
bien o servicio en cuestión para buscar un sustituto.
La inversión en educación superior reúne una serie de características
que impiden que lo anterior ocurra con facilidad. En particular, toma
una buena cantidad de tiempo experimentar los beneficios del
servicio educativo. De hecho, el joven debe esperar hasta su egreso
para comenzar a trabajar y darse cuenta si el salario y puesto de
trabajo se ajustan a lo que esperaba recibir a cambio del esfuerzo
monetario y psíquico que le implicó estudiar. Esto significa que la
decisión referida a la trayectoria postsecundaria es tomada sin
información completa.
Al respecto, podemos pensar hasta en tres elementos clave de la
decisión sobre los cuales no se dispone de información completa: (i)
qué tan bien se ajustan sus habilidades a las habilidades que
requiere la carrera elegida; (ii) qué tan bien remunerada está dicha
79
carrera en el mercado de trabajo; y (iii) si es que la institución elegida
le ofrecerá los conocimientos y herramientas de dicha carrera en la
medida necesaria para tener un desempeño aceptable como
profesional. Es a este último elemento a lo que se refiere el concepto
de calidad de la educación superior.
Por el lado de la demanda, y en ausencia de información suficiente
sobre cualquiera de estos tres elementos, los jóvenes terminan
siguiendo trayectorias educativas subóptimas y con resultados
distintos a los esperados. En concreto, los jóvenes terminan
insatisfechos con la ruta postsecundaria elegida.
Por el lado de la oferta, la ausencia de información (y en especial la
ausencia de información sobre el tercer elemento) desincentiva la
inversión en calidad. En concreto, si no existen mecanismos para que
los jóvenes y sus familias conozcan y evalúen la calidad del servicio
educativo al momento de decidir la trayectoria postsecundaria, las
IES no tendrán incentivos para mantener la calidad y mucho menos
para mejorarla. En cambio, sí tendrán incentivos para dedicar
recursos a destacar otros elementos visibles del servicio educativo
no necesariamente atados al concepto de calidad pero que
garantizan una mayor matrícula. Por ejemplo, ofrecer carreras “de
moda” que no requieren mayor inversión en capital humano o físico,
o competir vía precios.
En definitiva, la ausencia de información sobre la eficacia con la que
las IES conducen el proceso de formación profesional impide el
80
desarrollo de una demanda por calidad y esto, a su vez, desincentiva
la inversión en calidad por parte de las IES.
Por el lado de los recursos, es cierto que los recursos monetarios son
importantes para la inversión en calidad. Algunos proyectos
relacionados con la mejora en calidad (especialmente aquellos
relacionados con la expansión y/o mejora del capital humano y físico)
requieren volúmenes de inversión importantes, y el riesgo dificulta
que los recursos sean canalizados a través del sistema financiero
privado. Las IES, por tanto, dependen de subsidios (como las IES
públicas) o de sus recursos propios (como los derechos de matrícula
en el caso de las IES privadas) para financiar este tipo de proyectos.
Tan o más importantes que los recursos monetarios son los recursos
de gestión. Tal como se desprende de los acápites anteriores, no es
sencillo arribar a un concepto único de calidad y esto, evidentemente,
complica la identificación de sus determinantes y la definición de
objetivos medibles.
En el caso de la educación superior no existe consenso sobre qué es
calidad y, por tanto, es bastante más complejo identificar sus
determinantes y disponer de la manera más eficaz para incidir sobre
ellos. Al respecto, llama la atención que el 83% de los profesores
universitarios consideren que la perspectiva de desarrollo de su
universidad sea “buena” o “excelente” a pesar de que, sólo el 10%
de profesores a tiempo completo tenga un posgrado en el extranjero,
la mitad no tenga producción intelectual reciente, y menos del 10%
cuente con una publicación en una revista indexada.
81
Por tanto, las restricciones de crédito y las dificultades para arribar a
un consenso a nivel de cada IES sobre qué es calidad y sobre cómo
incidir sobre ella, determinan una escasez de recursos monetarios y
de gestión que repercuten negativamente sobre la inversión en
calidad.
3.2.7. Entonces nos preguntamos, ¿Por qué ISO?
Porque la norma internacional ISO 9001: 2015 es la norma de
Sistema de Gestión de Calidad más reconocida alrededor del mundo,
implantándose en cualquier rubro de organización. Como se dijo
anteriormente, pertenece a la familia ISO 9000 de normas de
sistemas de gestión de la calidad, que tiene como único fin a ayudar
a las organizaciones a cumplir con las expectativas y necesidades
de sus clientes.
Además, el sistema de gestión de Calidad ISO 9001:2015
proporcionará apoyo para gestionar y controlar de manera continua
la calidad en todos los procesos de la EFPIGA determinados en el
alcance. Así como, describir cómo alcanzar un desempeño y servicio
consistente en el tiempo.
3.2.8. ¿Por qué las Universidades deberían implementar la ISO 9001
(ISOTools Excellence Chile, 2016)?
Las Universidades deberían implementar la ISO 9001 porque
el sector de la educación está cambiando. Está aumentando la
demanda externa, ello exige a este sector un mayor despliegue de
82
recursos y eficiencia. Además, se está convirtiendo en un sector más
maduro.
Con estos cambios en las tendencias, se debe implementar un
cambio en la forma de establecer el sector pasando de un enfoque
basado en la oferta de enseñanza a otro centrado en la demanda de
aprendizaje. Es decir, un enfoque con mayor orientación hacia el
cliente. Y en mayor medida, las Universidades deberían implementar
la ISO 9001.
Con esta nueva filosofía y con el objetivo de lograr ventajas
competitivas, una buena opción es apostar por la implementación de
la norma ISO 9001 en el sector de la educación.
Beneficios de la implantación de la ISO 9001 en las
Universidades (ISOTools Excellence Chile, 2016):
Las instituciones educativas, principalmente Universidades Públicas,
suelen estar sometidas en mayor medida a revisión de la calidad de
la educación que ofrecen, así como la formación y capacitación que
poseen el cuerpo de profesorado de las mismas.
Por tal motivo, las Universidades deberían implementar la ISO 9001
para poder contar con la demanda calidad. Veamos en concreto
los beneficios que aporta la implementación de esta norma a las
Universidades Públicas y en general a las instituciones de educación:
Se establece un enfoque orientado en el desempeño de la
institución, en sustitución del anterior enfoque centrada en la calidad
del docente.
83
En las Universidades en concreto, se establecen nuevos
mecanismos de control.
Se crean Sistemas de Garantía de Calidad y otras herramientas
para asegurar un óptimo rendimiento de la educación.
Entonces queda resaltar la necesidad de involucración y compromiso
de las personas que conforman la alta dirección y de todos los
colaboradores de la Escuela de Formación Profesional de Ingeniería
en Gestión Ambiental para poder lograr los beneficios descritos
anteriormente. Ello supone que todo el personal cuenta con las
competencias precisas o en todo caso empezar con las
capacitaciones pertinentes para suministrar e introducirles la
necesaria formación acerca de una Gestión de calidad para que
comprendan la importancia que tiene la medición de las tendencias
en los procesos, así como el cumplimiento general de los requisitos
de la norma Internacional ISO 9001: 2015 y poder brindar un servicio
de calidad a los estudiantes.
Se puede notar que no es tarea sencilla implantar tales cambios con
facilidad que se vienen imponiendo en el sector educativo como
consecuencia de la creciente competencia entre Instituciones
Educativas, pero también es cierto que con tales modificaciones se
pueden lograr importantes beneficios para la EFPIGA. Es más, si las
Universidades Públicas son exigentes en tal transición de filosofía y
apuestan por asegurarse en la aplicación correcta de nuevas
tendencias de servicio educativo de calidad mediante la implantación
de la norma internacional ISO 9001: 2015, pueden lograr importantes
84
ventajas respecto a su competencia tanto local, nacional e
internacional.
CAPÍTULO IV:
ANÁLISIS Y PRESENTACIÓN DE RESULTADOS
Con la información recabada en el trabajo de investigación, se realizó la siguiente
estructura en la presentación de los resultados en el cual se basó el trabajo de
investigación.
4.1. CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN
Con la finalidad de conocer los resultados del grado de cumplimiento de las
cuestiones externas e internas pertinentes para el propósito y dirección
estratégica de la Escuela de Formación Profesional de Ingeniería en Gestión
Ambiental, así como también las partes interesadas pertinentes y la
determinación de entradas y salidas de los diversos procesos que rigen el
servicio académico en la escuela, se muestra el siguiente cuadro de
cumplimiento por requisitos.
CUADRO N° 3.Cumplimiento por Capitulo de la Cláusula 4
GRADO DE IMPLEMENTACIÓN CLÁUSULA 4
4.1 Comprensión de la organización y su contexto 20.83%
4.2 Comprensión de las necesidades y expectativas de las partes Interesadas
0.00%
4.3 Determinación del alcance del SGC 0.00%
4.4 Sistema de gestión de calidad y sus procesos 2.78%
TOTAL IMPLEMENTADO 5.90%
MÍNIMO NORMA ISO 9001:2015 100%
BRECHA POR IMPLEMENTAR -
94.10%
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA DEL AUTOR, 2018.
86
El Mayor porcentaje de la primera cláusula se encuentra el requisito 4.1
Compresión de la organización y su contexto con un 20.83%, seguido del
requisito 4.4 Sistema de Gestión de Calidad y sus procesos con un
porcentaje de 2.78%, como tercer lugar, a los requisitos 4.2 Compresión de
las necesidades y expectativas de las partes interesadas y 4.3
Determinación del Alcance del SGC ambos con 0%. Es así que se tiene tan
solo el 5.90% implementado de un 100% que obliga la norma, teniendo
como brecha 94.10% por implementar.
GRAFICO N° 1. Grado de implementación clausula 4
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA DEL AUTOR, 2018.
Esta información nos es muy útil ya que como los porcentajes nos indican el
requisito con mayor valor porcentual es el 4.1, en la cual el 20.83% nos
indica que la Escuela de Formación Profesional de Ingeniería en Gestión
Ambiental realiza la actividad de identificar sus cuestiones internas y
externas mas no lo tienen documentado ni alineados a los requisitos de la
20.83%
0.00% 0.00%
2.78%
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
4.1Comprensión dela organizacióny su contexto
4.2Comprensión delas necesidadesy expectativasde las partesInteresadas
4.3Determinacióndel alcance del
SGC
4.4 Sistema degestión de
calidad y susprocesos
Po
rce
nta
je (
%)
Grado de Implementación Cláusula 4
87
norma internacional ISO 9001:2015, así mismo la escuela no tiene
identificado sus entradas y salidas de sus procesos es así que no lo puede
caracterizar por desconocimiento de la misma (2.78%) que es el requisito
4.4, tampoco tiene definido sus Partes Interesadas pertinentes al SGC
haciendo referencia al requisito 4.2 con un 0%; así como el nulo
cumplimiento del requisito 4.3.
4.2. Liderazgo
En el cuadro N° 05, con la finalidad de saber el resultado del grado de
cumplimiento sobre el compromiso existente en la Escuela de Formación
Profesional de Ingeniería en Gestión Ambiental por parte de alta dirección
en relación a la calidad que brinda el servicio académico y los requisitos
establecidos en la cláusula tales como el establecimiento de una Política de
Calidad, se muestra los siguientes porcentajes obtenidos por cada requisito
de la cláusula.
CUADRO N° 4.Cumplimiento por Capitulo de la Cláusula 5
GRADO DE IMPLEMENTACIÓN CLÁUSULA 5
5.1 Liderazgo y compromiso 11.11%
5.2 Política 0.00%
5.3 Roles, responsabilidades y autoridades en la organización
16.67%
TOTAL IMPLEMENTADO 9.26%
MÍNIMO NORMA ISO 9001:2015 100%
BRECHA POR IMPLEMENTAR -90.74%
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA DEL AUTOR, 2018.
El Mayor porcentaje de la cláusula 5 se encuentra en el requisito 5.3 Roles,
responsabilidades y autoridades en la organización con un 16.67%, seguido
del requisito 5.1 Liderazgo y compromiso con un porcentaje de 11.11%,
88
como tercer lugar y un 0% se tiene al requisito 5.2. Es así que se tiene tan
solo el 9.26% implementado de un 100% que obliga la norma, teniendo
como brecha 90.74% por implementar.
GRAFICO N° 2. Grado de implementación clausula 5
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA DEL AUTOR, 2018.
Mediante el grafico se puede interpretar que el requisito con mayor valor
porcentual de cumplimiento es el 5.3, ya que nos indica que al menos se
comunica y se entiende la designación de autoridades en el Escuela de
Formación Profesional de Ingeniería en Gestión Ambiental, así como sus
roles y responsabilidades, más no cumple ni se alinean a los demás
requisitos que la norma internacional ISO 9001:2015 nos obliga. Se puede
interpretar, también que el 11.11% que muestra el requisito 5.1, significa que
se hace algunas actividades para mostrar compromiso y liderazgo con las
partes interesadas apoyando a otros roles pertinentes de la dirección, mas
no se evidencia dichos hechos mediante la documentación pertinente ni se
encuentran alineados a la norma. El requisito con menor valor porcentual es
11.11%
0.00%
16.67%
0.00%
2.00%
4.00%
6.00%
8.00%
10.00%
12.00%
14.00%
16.00%
18.00%
5.1 Liderazgo ycompromiso
5.2 Política 5.3 Roles,responsabilidades y
autoridades en laorganización
Po
rce
nta
je (
%)
Grado de Implementación Cláusula 5
89
el 5.2 con un 0%, la cual denota la inexistencia de una Política de Calidad
que sea apropiada al propósito y contexto de la escuela y apoye su dirección
estratégica.
4.3. Planificación
En el cuadro N° 6, con la finalidad de saber los resultados del grado de
cumplimiento sobre la planificación que hace la Escuela de Formación
Profesional de Ingeniería en Gestión Ambiental para abordar sus riesgos y
oportunidades y demás requisitos relacionados a la norma como el
establecimiento de objetivos de calidad así como la planificación de
cambios, se muestra los siguientes porcentajes obtenidos por cada
requisitos de la cláusula.
CUADRO N° 5.Cumplimiento por capítulo de la cláusula 6
GRADO DE IMPLEMENTACIÓN CLÁUSULA 6
6.1 Acciones para abordar riesgos y oportunidades 0.00%
6.2 Objetivos de calidad y planificación para lograrlos
38.69%
6.3 Planificación de los cambios 6.25%
TOTAL IMPLEMENTADO 14.98%
MÍNIMO NORMA ISO 9001:2015 100%
BRECHA POR IMPLEMENTAR -85.02%
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA DEL AUTOR, 2018.
El Mayor porcentaje de la cláusula 6 se encuentra en el requisito 6.2
Objetivos de calidad con un 38.69%, seguido del requisito 6.3 Planificación
de los Cambios con un porcentaje de 6.25%, finalmente se tiene como tercer
lugar y un 0% al requisito 6.1. Entonces se obtiene solamente como
cumplimiento un 14.98% contra un 100% que obliga la norma, teniendo
como brecha 85.02% por implementar.
90
GRAFICO N° 3. Grado de implementación cláusula 6
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA DEL AUTOR, 2018.
El gráfico nos muestra que la Escuela de Formación Profesional de
Ingeniería en Gestión Ambiental en su requisito 6.2 Objetivos de Calidad
que tiene mayor valor porcentual 38.69%, nos demuestra que se determinan
distintos objetivos en el diseño curricular pero que no se toman acciones
sobre ello, controlándolos ni documentando avances, así como también la
no alineación con requisitos de calidad que la norma establece. Además, en
su requisito 6.3 con un 6.25% se puede notar que no se cumplen ni se
alinean con los requisitos de la norma relacionados a planificación de
cambios en su SGC en la escuela considerando el propósito de estos
cambios y sus consecuencias potenciales, así como también, aquellos
requisitos obligatorios de la norma. Para el requisito 6.1 con un 0% de
cumplimiento, nos indica que no cumple con abordar riesgos y
oportunidades en sus procesos para prevenir o reducir efectos no deseados,
aumentar los efectos deseables y así lograr la mejora.
0.00%
38.69%
6.25%
0.00%5.00%
10.00%15.00%20.00%25.00%30.00%35.00%40.00%45.00%
6.1 Acciones paraabordar riesgos y
oportunidades
6.2 Objetivos decalidad y
planificación paralograrlos
6.3 Planificación delos cambios
Po
rce
nta
je (
%)
Grado de Implementación Cláusula 6
91
4.4. Apoyo
En el cuadro N° 7, con la finalidad de saber los resultados del grado de
cumplimiento sobre el Apoyo o soporte que brinda la Escuela de Formación
Profesional de Ingeniería en Gestión Ambiental para la realización de sus
procesos en cuestión de recursos de personal e infraestructura, así como
también, en la toma de conciencia sobre un SGC en la escuela; la
determinación de comunicación interna y externa e incluir información
documentada con los requisitos requeridos por esta norma internacional, se
muestra los siguientes porcentajes obtenidos por cada requisito de la
cláusula.
CUADRO N° 6.Cumplimiento por capítulo de la cláusula 7
GRADO DE IMPLEMENTACIÓN CLÁUSULA 7
7.1 Recursos 25.00%
7.2 Competencia 29.17%
7.3 Toma de Conciencia 0.00%
7.4 Comunicación 66.67%
7.5 Información Documentada 8.97%
TOTAL IMPLEMENTADO 25.96%
MÍNIMO NORMA ISO 9001:2015 100%
BRECHA POR IMPLEMENTAR -74.04%
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA DEL AUTOR, 2018.
El Mayor porcentaje de la cláusula 7 es el requisito 7.4 Comunicación con
un 66.67%, siguiendo en forma descendente se obtiene un 29.17% en el
requisito 7.2 Competencia; para el requisito 7.1 Recursos se obtuvo un
porcentaje de 25.00% y los valores más bajos de cumplimiento se tiene a
los requisitos 7.5 Información documentada con un 8.97% y 7.3 Toma de
Conciencia con un valor de 0%. Entonces como total implementado de este
92
apartado de la norma se obtuvo un 25.96% en base a un 100%, quedando
así, con una brecha de 74.04% aun por implementar en la EFPIGA.
GRAFICO N° 4. Grado de implementación Cláusula 7
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA DEL AUTOR, 2018.
Como se puede observar en el gráfico, la EFPIGA en su requisito 7.4
Comunicación de mayor valor porcentual 66.67%, nos indica que existe un
cumplimiento en la manera como se establecen las comunicaciones en la
escuela. Como siguiente requisito de tipo descendente tenemos al 7.2
Competencia con un 29.17%, en la cual se determina la competencia
necesaria para la realización de los distintos procesos que involucran al
servicio académico basándose en su educación, formación o experiencia
apropiada, sin embargo, no están alineados con los requisitos de la norma
es así que la escases en conocimiento sobre un SGC es baja. Por otro lado,
se puede observar en el grafico al requisito 7.1 Recursos con un 25.00%,
determinando que se proporciona recursos humanos, así como de
infraestructura y ambiente para la operación de los procesos, sin embargo,
no cumplen con los requisitos establecidos por la norma internacional ISO
25.00%29.17%
0.00%
66.67%
8.97%
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
70.00%
7.1 Recursos 7.2Competencia
7.3 Toma deConciencia
7.4Comunicación
7.5Información
Documentada
Po
rce
nta
je (
%)
Grado de Implementación Cláusula 7
93
9001:2015. Finalmente se tiene a los requisitos 7.5 Información
documentada con un 8.97%, en la cual solo se manda a archivo todo tipo de
documentación generada en la EFPIGA, sin embargo, la norma establece
que la información generada considerada importante para la eficacia de su
SGC debe ser controlada y documentada cumpliendo sus requisitos
establecidos; finalmente se tiene el requisito 7.3 Toma de conciencia con un
0%, que nos indica que no cumple con los requisitos de la norma notando el
desinterés en concientizar a los colaboradores de su contribución para la
eficacia de un SGC y así mejorar el servicio de calidad educativa.
4.5. Operación
En el cuadro N° 8, con la finalidad de saber los resultados del grado de
cumplimiento de cómo se desarrollan, planifican, y controlan los procesos
operacionales de la EFPIGA para la realización de su servicio de Pregrado,
se muestra los siguientes porcentajes obtenidos por cada requisito de la
cláusula.
CUADRO N° 7.Cumplimiento por capítulo de la cláusula 8
GRADO DE IMPLEMENTACIÓN CLÁUSULA 8
8.1 Planificación y Control Operacional 26.67%
8.2 Requisitos para los Productos y Servicios 26.04%
8.3 Diseño y Desarrollo de los productos y servicios 23.53%
8.4 Control de los Procesos, Productos y Servicios Suministrados Externamente
14.72%
8.5 Producción y Provisión del Servicio 34.38%
8.6 Liberación de los Productos y Servicios 10.00%
8.7 Control de las Salidas No Conformes 0.00%
TOTAL IMPLEMENTADO 19.33%
MÍNIMO NORMA ISO 9001:2015 100%
BRECHA POR IMPLEMENTAR -80.67%
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA DEL AUTOR, 2018.
94
En el cuadro se puede observar que el Mayor porcentaje de la cláusula 8 es
el requisito 8.5 Producción y Provisión del Servicio con un 34.38%, mientras
que el requisito 8.1 Planificación y Control Operacional obtuvo un 26.67%.
A continuación, tenemos el requisito 8.2 Requisitos para los productos y
servicios con un 26.04%. Mientras que el requisito 8.3 Diseño y Desarrollo
de los productos y servicios cuenta con un 23.53%, el requisito 8.4 cuenta
con un 14.72%, ya descendiendo cuando se habla de controlar. Finalmente
se obtuvo un 10% para el requisito 8.6 Liberación de los Productos y
Servicios y para terminar un 0% en el requisito 8.7 Control de las Salidas No
Conformes. Es así que, el porcentaje obtenido total de la Cláusula 8 es de
19.33%, quedando como brecha por implementar el 80.67%.
95
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA DEL AUTOR, 2018.
26.67% 26.04%23.53%
14.72%
34.38%
10.00%
0.00%0.00%5.00%
10.00%15.00%20.00%25.00%30.00%35.00%40.00%
8.1Planificación y
ControlOperacional
8.2 Requisitospara los
Productos yServicios
8.3 Diseño yDesarrollo de
los productos yservicios
8.4 Control delos Procesos,Productos y
ServiciosSuministradosExternamente
8.5 Produccióny Provisión del
Servicio
8.6 Liberaciónde los
Productos yServicios
8.7 Control delas Salidas No
Conformes
porc
enta
je (
%)
Grado de Implementación Cláusula 8
GRAFICO N° 5. GRADO DE IMPLEMENTACION CLAUSULA 8
96
En el grafico se puede observar que el requisito 8.5 es el que obtuvo mayor
valor porcentual diciéndonos que las características del servicio a prestar
están definidos, así como las actividades pertinentes al servicio, la cual aún
carece de evidencia del control que se ejerce sobre ello. Como siguiente
requisito con un mayor valor en porcentaje se tiene al 8.1, donde se puede
determinar que existe una planificación, o sea criterios para poder realizar el
servicio que brinda, mas no muestra evidencia de control y seguimiento de
los procesos que realiza. Como siguiente requisito en forma descendente
observamos al 8.2, en donde quiere decir que la EFPIGA establece
requisitos legales aplicables, así como los que la organización requiere para
el desarrollo del servicio, mas no se establecen los de la norma internacional
ISO 9001:2015 requiere para un SGC. A continuación, se tiene al 8.3, donde
se puede determinar que el diseño y desarrollo de un diseño curricular no
se alinean con los requisitos que la norma establece en materia de calidad,
así como también no cuenta con evidencia sobre su control. Con respecto
al 8.4, los controles establecidos para un eventual proceso suministrado
externamente se tiene documentado mas no lo actualizan ni controlan.
Finalmente, el requisito 8.6 nos muestra que para la liberación del servicio a
desarrollar no pasa por control de calidad para determinar si se han
completado satisfactoriamente las disposiciones planificadas es así que falta
alinearlos con los requisitos que la norma establece; y como último requisito
y del más bajo valor porcentual es el 8.7, en el cual la EFPIGA, no controla
ni identifica las salidas no conformes ni establecen acciones para sus
tratamiento, así como tampoco se alinean a los requisitos que la norma
establece.
97
4.6. Evaluación de Desempeño
En el cuadro N° 9, con el propósito de conocer el grado de cumplimiento de
métodos de seguimiento a lo que la organización considere importante, así
como también las acciones que se establecen por alta dirección para
mejorar resultados de sus indicadores, y la planificación de auditorías
internas para la generación de información en relación de lo que se hace en
la Escuela de Formación Profesional de Ingeniería en Gestión Ambiental, se
muestra los siguientes porcentajes obtenidos por cada requisito de la
cláusula.
CUADRO N° 8.Cumplimiento por capítulo de la cláusula 9
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA DEL AUTOR, 2018.
En el cuadro se puede observar que el requisito con mayor porcentaje
obtenido es el 9.1 Seguimiento, medición, análisis y evaluación con un
6.67%, y los requisitos subsiguientes tanto como el 9.2 Auditoria Interna y
9.3 Revisión por la Dirección tienen un valor porcentual de 0%. Entonces
como porcentaje global de la cláusula es de tan solo 2.22% teniendo como
brecha 97.78% por alinearse con la norma.
GRADO DE IMPLEMENTACIÓN CLÁUSULA 9
9.1 Seguimiento, medición, análisis y evaluación 6.67%
9.2 Auditoría interna 0.00%
9.3 Revisión por la dirección 0.00%
TOTAL IMPLEMENTADO 2.22%
MÍNIMO NORMA ISO 9001:2015 100%
BRECHA POR IMPLEMENTAR -97.78%
98
GRAFICO N° 6. Grado de implementación clausula 9
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA DEL AUTOR, 2018.
En el gráfico se puede observar que el requisito 9.1 es el que obtuvo el
mayor valor porcentual de la cláusula, puesto que si bien se tiene
documentado lo Qué se necesita seguir y medir, la Escuela de Formación
Profesional de Ingeniería en Gestión Ambiental, no muestra evidencia que
esto se realice puesto que no cuenta con información documentada sobre
ello. Además, la escuela no cuenta con un plan de auditoria interna
establecido para proporcionar información sobre el desarrollo e importancia
de los procesos involucrados y cambios que afectan en el servicio
académico que brinda la Escuela de Formación Profesional de Ingeniería en
Gestión Ambiental. Para finalizar con el requisito 9.3, se puede observar que
la alta dirección no documenta ni controla la información generada a raíz de
los procesos, así como tampoco establece mecanismos para una revisión
del mismo con la finalidad de conseguir oportunidades de mejora.
6.67%
0.00% 0.00%0.00%
1.00%
2.00%
3.00%
4.00%
5.00%
6.00%
7.00%
9.1 Seguimiento,medición, análisis y
evaluación
9.2 Auditoría interna 9.3 Revisión por ladirección
Po
rce
nta
je (
% )
Grado de implementación cláusula 9
99
4.7. Mejora
En el cuadro N° 10, con la finalidad de conocer el grado de cumplimiento de
las acciones tomadas en la Escuela de Formación Profesional de Ingeniería
en Gestión Ambiental en relación a determinar y seleccionar oportunidades
de mejora para cumplir con los requisitos del cliente y aumentar su
satisfacción, que incluye mejorar el servicio, así como corregir, prevenir o
reducir efectos no deseados, y la aplicación de mecanismos para tomar
acciones contra No conformidades que se presentaría en la escuela
entonces a continuación, se muestra los siguientes porcentajes obtenidos
por cada requisito de la cláusula.
CUADRO N° 9.Cumplimiento por capítulo de la cláusula 10
GRADO DE IMPLEMENTACIÓN CLÁUSULA 10
10.1 Generalidades 0.00%
10.2 No Conformidad y Acción Correctiva 0.00%
10.3 Mejora Continua 0.00%
TOTAL IMPLEMENTADO 0.00%
MÍNIMO NORMA ISO 9001:2015 100%
BRECHA POR IMPLEMENTAR -100.00%
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA DEL AUTOR, 2018.
En el cuadro se puede observar que todos los requisitos referidos a la norma
internacional ISO 9001:2015 en relación al cumplimiento en la Escuela de
Formación Profesional de Ingeniería en Gestión Ambiental dan como
resultado el 0%, teniendo como 100% de los requisitos por implementar.
100
GRAFICO N° 7. Grado de implementación clausula 10
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA DEL AUTOR, 2018.
En el gráfico se puede observar que todos los requisitos cuentan con nula
implementación, y se determina que no existe ningún método de análisis
causa raíz para reaccionar ante una no conformidad. Además, no cuenta
con ningún método de mejora continua que permita a la organización
mejorar continuamente la conveniencia, adecuación y eficacia de un SGC.
4.8. Interpretación Global de las cláusulas de la Norma Internacional ISO 9001:
2015.Requisitos:
CUADRO N° 10.Grado de cumplimiento global por clausulas
IMPLEMENTACIÓN POR CLÁUSULA
4. CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN 5.90%
5. LIDERAZGO 9.26%
6. PLANIFICACIÓN 14.98%
7. SOPORTE 25.96%
8. OPERACIÓN 19.33%
9. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO 2.22%
10. MEJORA 0.00%
TOTAL IMPLEMENTADO 11.09%
MÍNIMO NORMA ISO 9001:2015 100%
BRECHA POR IMPLEMENTAR -88.91%
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA DEL AUTOR, 2018.
0.00% 0.00% 0.00%0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
70.00%
80.00%
90.00%
100.00%
10.1 Generalidades 10.2 NoConformidad y
Acción Correctiva
10.3 MejoraContinua
po
rce
nta
je (
%)
Grado de Implementación Cláusula 10
101
En el cuadro se puede observar que la cláusula con mayor porcentaje de
cumplimiento es el de Soporte con 25.96%, seguido de Operación con un
19.33%, mientras que la siguiente cláusula Planificación tuvo 14.98%, a
continuación, en forma descendente se tiene a la cláusula de Liderazgo con
9.26%, y a Contexto de la Organización con tan solo 5.90%, y, finalmente
teniendo con los valores más bajos a Evaluación de Desempeño con 2.22%
y a Mejora con un 0% de cumplimiento. Obteniendo así un cumplimiento de
solo 11.09% a nivel de Escuela de Formación Profesional de Ingeniería en
Gestión Ambiental y una Brecha por implementar de 88.91%.
102
GRAFICO N° 8. Grado de implementación Global de la norma en la Escuela de Formación Profesional de Ingeniería en Gestión Ambiental.
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA DEL AUTOR, 2018.
5.90%
9.26%
14.98%
25.96%
19.33%
2.22%0.00%
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
4. CONTEXTODE LA
ORGANIZACIÓN
5. LIDERAZGO 6.PLANIFICACIÓN
7. SOPORTE 8. OPERACIÓN 9. EVALUACIÓNDEL
DESEMPEÑO
10. MEJORA
Po
rce
nta
je (
% )
Requisitos de la norma ISO 9001:2015
IMPLEMENTACIÓN POR CLÁUSULA (%)
103
En el gráfico se puede observar que el capítulo 7 tiene más valor porcentual
con 25.96%, quiere decir que la EFPIGA brinda recursos que el capítulo
establece para la operación de sus procesos, sin embargo, no existe un
control ni la documentación suficiente para evidenciar que se ejecute.
Descendentemente se tiene a la cláusula 8 con 19.33%, en la cual esto
simboliza que las operaciones de los procesos se realizan, pero según los
resultados es de forma inadecuada ya que no se realiza un control sobre las
salidas que tiene el servicio académico, ya que se gestiona por funciones y
no se encuentran alineados a los requisitos de la norma. Seguido se tiene al
capítulo 6 con 14.98%, en la cual simboliza la inadecuada planificación que
se hace para un SGC puesto que no tiene establecido objetivos de calidad
ni abordan sus riesgos y oportunidades ni los requisitos establecidos. A
continuación, se tiene a Liderazgo con 9.26%, enfatizando en que existe
compromiso para ejecutar el servicio académico, pero en relación a una
gestión de calidad, el liderazgo y compromiso es inadecuada puesto que no
se encontró evidencia del mismo, o sea que la Gestión no está alineada con
requisitos de un SGC. Finalmente como cláusulas más bajas se observa a
la cláusula 4 con 5.90%, esta información es muy útil ya que nos permite
conocer que no establece sus cuestiones internas y externas para poder
conocer sus fortalezas, debilidades oportunidades y amenazas; mientras
que la cláusula 9 con 2.22%, se determina que no se realiza auditorías
internas para sus procesos, así como la verificación de indicadores para la
toma de decisiones. Como última cláusula tenemos a Mejora con 0%, puesto
que la EFPIGA no cuenta con un método para mejorar sus diversos
procesos, y ningún requisito de esta norma internacional se cumple.
PROPUESTA DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD (ISO
9001:2015) PARA EL SERVICIO EDUCATIVO EN LA
ESCUELA DE FORMACIÓN PROFESIONAL DE INGENIERÍA
EN GESTIÓN AMBIENTAL
105
1. DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN SELECCIONADA
1.1. RUBRO
Brindar Servicio Académico de Pregrado.
1.2. OBJETO DEL SERVICIO.
1.2.1. MISIÓN
Formar seres humanos y profesionales altamente capacitados en
el ámbito de su competencia con conocimientos, valores y
actitudes, integrada por estudiantes, docentes, administrativos y
egresados; comprometida en el desarrollo sostenible de la
Amazonía.
1.2.2. VISIÓN
Facultad líder en la Amazonía Peruana en el campo Agropecuario
agroindustrias, agro negocios y en Gestión ambiental, con sólida
base científica y tecnológica, generadora de conocimientos
científicos, tecnológicos y ancestrales, Propiciando el Desarrollo
Agrícola Sostenible de la amazonia.
1.3. BREVE RESEÑA HISTORICA
La creación de la Escuela Profesional de Ingeniería Ambiental obedece
a las necesidades del mundo actual cuyo objetivo fundamental es la
preservación del medio ambiente estableciendo pautas para el desarrollo
sostenible de los recursos naturales con la finalidad de garantizar a las
generaciones futuras un ambiente sano y óptima calidad de vida.
106
En el año de 1999; mediante Resolución Decanal N° 098-99-D-FA-
UNAP, del 11 de mayo de 1999, en un Consejo de facultad se designa
la Comisión de elabora el estudio de factibilidad de creación de la
Escuela de Formación profesional relacionados con aspectos
ecológicos, de los recursos naturales y del medio ambiente. Con
Resolución Decanal N°136-99-D-FA-UNAP, emitida el 13 de agosto de
1999; se aprueba el proyecto de creación de la Escuela de Ingeniería
Ambiental y Recursos Naturales. El mismo que fue aprobado mediante
el Consejo de Facultad realizado el 27 de Julio de 1999.
Mediante Resolución Rectoral N° 013-2001-CU-UNAP, del 23 de abril del
2001; Se propone a la Asamblea Universitaria la creación de la Escuela
de Formación Profesional de Ingeniería en Gestión Ambiental de la
facultad de Agronomía. En el año 2003 se crea la Escuela de Ingeniería
en Gestión Ambiental con Resolución Rectoral No. 0444 de fecha 3 de
marzo del 2003, como parte integrante de la Facultad de Agronomía de
la Universidad Nacional de la Amazonía Peruana. Con Resolución
Rectoral N°1250-2003-UNAP, del 16 de junio del 2003, se aprueba el
Plan de estudios de la Escuela de Formación profesional de ingeniería
en Gestión Ambiental de la facultad de Agronomía.
PRINCIPALES PRODUCTOS / SERVICIOS
Brindar servicio académico profesional de Pregrado en modalidad
Presencial.
La Escuela Profesional de Ingeniería en Gestión Ambiental, para la
ejecución de brindar servicio académico de Pregrado cuenta con los
siguientes equipos, maquinarias, útiles de oficina:
107
1.3.1. Equipos
Hardware.
Software.
Proyector.
1.3.2. Maquinarias
Bus UNAP.
1.3.3. Herramientas manuales
Medidor de
PH
Anemómetro
Barómetro
Termómetro
Barógrafo
Higrómetro
Psicómetro
Pluviómetro
Tanque de Evaporación
Heliógrafo
GPS.
Nivel de Ingeniero
Balanza digital
Sonómetro
Controladores
ambientales PCE-310
1.3.4. Útiles de oficina
Laptop
Disco duro
externo.
Memorias USB.
Impresora.
Papel bond.
1.4. PROVEEDORES
Dentro de los principales proveedores del servicio tenemos:
UNAP
108
2. ORGANIGRAMA DE LA ORGANIZACIÓN SELECCIONADA
Fuente: Elaboración propia del autor, 2018.
109
3. ALCANCE DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
Alcance del SGC es:
“El Servicio de Formación Académica Profesional de Pre-grado de la Facultad de
Agronomía – Escuela de Formación Profesional de Ingeniería en Gestión
Ambiental, considerando los procesos de Gestión Académica, Gestión de
Investigación y Proyección Social en modalidad presencial, en la ciudad de Iquitos
y San Juan Bautista. Así como las actividades desarrolladas en nuestras
instalaciones ubicadas en la calle Samanez Ocampo 185, y Carretera
Zungarococha kilómetro 5 – Fundo Zungarococha UNAP, nuestro sistema incluye
todos los requisitos de la norma ISO 9001:2015”.
______________________________
Dr. Darvin Navarro Torres
Decano Facultad de Agronomía
Fuente: Elaboración propia del autor, 2018.
ALCANCE DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
Código EIGA-SGC-01
Revisión 0
Versión 1.0
Fecha xx/xx/2018
110
4. MAPA DE PROCESOS
MAPA DE PROCESOS
Código EIGA-SGC-02
Revisión 0
Versión 1.0
Fecha xx/xx/2018
Fuente: Elaboración propia del autor, 2018.
111
4.1. DIAGRAMA DE FLUJO
Fuente: Elaboración propia del autor, 2018.
112
4.2. CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS
CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS Escuela Profesional de Ingeniería en Gestión Ambiental
Código EIGA-SGC-04
Revisión 0
Versión 1.0
Fecha XX/XX/2018
1. INFORMACIÓN GENERAL DEL PROCESO
PROCESO Gestión Académica – Gestión Curricular
OBJETIVO Planificar, elaborar y evaluar el currículo de estudios bajo el enfoque de competencias respondiendo a las necesidades y demandas de desarrollo social en el ámbito local, regional, nacional e internacional.
RESPONSABLE Comisión permanente de currículo de la EFPIGA
REQUISITO ISO ISO 9001:2015: 4; 4.1; 4.2; 4.3; 4.4; 5; 5.1; 5.1.2; 5.2; 5.2.1; 5.2.2; 5.3; 6; 6.1; 6.2; 7; 7.1; 7.1.1; 7.1.2; 7.1.3; 7.1.4; 7.1.5; 7.1.5.2; 7.1.6; 7.2; 7.3; 7.4; 7.5; 7.5.2; 7.5.3; 8; 8.1; 8.2; 8.2.1; 8.2.2; 8.2.3; 8.4; 8.4.2; 8.4.3; 8.5; 8.5.1; 8.5.2; 8.5.3; 8.5.4; 8.5.5; 8.5.6; 8.6; 8.7; 9; 9.1; 9.1.2; 9.1.3; 9.2; 9.3; 9.3.2; 9.3.3; 10; 10.1; 10.2; 10.3.
2. CICLO BÁSICO DE GESTIÓN DEL PROCESO
PROVEEDORES ENTRADAS P | H V | A
ACTIVIDADES SALIDAS CLIENTES
Comisión permanente de curricula.
Currículo de estudios vigente
Estudio de prospectivo de la carrera de ing. gestión ambiental.
Perfil del ingresante.
Perfil del egresado.
P
Planificación de la evaluación del modelo curricular Elaboración del informe de evaluación y/o actualización de la currícula. Presentación del informe de evaluación a Decano.
Diseño Curricular Elaboración del Plan de trabajo para actualización de la currícula. Determinación de los elementos de entrada.
Informe de evaluación de la currícula de estudios.
Resolución de aprobación de modificación o actualización.
Currícula de estudios aprobada.
Resolución de aprobación de la nueva currícula.
Resolución de ratificación de la nueva currícula de estudios.
Estudio de demanda social y mercado.
Subproceso Gestión de Programación Académica Oficina de Asuntos Académicos.
113
Departamento académico de la EIGA.
Oficina de Asuntos Académicos.
CNA – SINEACE
SUNEDU
Plan Estratégico de la carrera.
Estudio de desempeño académico.
Estudio de deserción estudiantil de la carrera.
Registro de revisión y verificación aprobando el informe de evaluación de currícula.
Seguimiento de egresados.
Perfil del ingresante.
Perfil del egresado.
Plan de revisión.
Plan de verificación.
Plan de Validación.
Plan de implementación del nuevo diseño curricular.
Estudio demanda social y ocupacional.
Informe del desempeño del estudiante.
Informe del desempeño del ing. gestión ambiental.
H
Elaboración de la nueva currícula Revisión de la nueva currícula por los miembros de la Escuela. Presentación de la nueva currícula a la oficina de Decano.
Estatuto UNAP
Reglamento de estudios
Ley universitaria.
V
Evaluación de la nueva currícula por consejo de facultad. Emisión de resolución de aprobación con verificación de la nueva currícula.
A
Envío a consejo Universitario para su ratificación.
Ejecución y Seguimiento curricular Validación del Diseño curricular
3.- INDICADORES
NOMBRE FORMULA / FRECUENCIA / RESPONSABLE
CANTIDAD Número de actualizaciones no hechas Bianual
(Número de actualizaciones obligatorias) - (Número de actualizaciones realizadas)
OPORTUNIDAD Actualizar el diseño curricular Bianual oportuno
T° de actualización del diseño curricular en meses (<=1 Bianual)
CALIDAD Número de curriculas ratificadas Bianual (x)*(N° de curriculas aprobadas) = (N° de currículas ratificadas)(100)
4. RIESGOS Y CONTROLES
114
RISGOS Y CONTROLES
Revisar Matriz Riesgos y Oportunidades (Anexo)
5. DOCUMENTOS ASOCIADOS 6. RECURSOS
INTERNA EXTERNA REGISTROS HUMANO INFRAESTRUCTURA PROVEEDOR/PRO
CESO CONTRATADO
Reglamento interno de la Facultad de Agronomía.
Instructivo de diseño y desarrollo de la curricular.
Calendario Académico.
Plan de estudios.
Plan estratégico F.A.
Ley universitaria 30220
Estatuto de la UNAP
Reglamento de estudios UNAP
ISO 9001:2015.
Normas legales aplicables.
Resolución de nombramiento de la Comisión Permanente de currículo de EIGA.
Informe de evaluación de currícula.
Acta de consejo de Facultad aprobando el informe de Evaluación de Currícula.
Resolución de ratificación de Currícula por consejo universitario.
Matriz de competencias por área.
Vicerrector Académico.
Consejo universitario
Decano
Secretaria de Decanato
Miembros de la comisión de Currículo de la EIGA
Consejo de Facultad
Miembros de la unidad de procesos Académicos
Equipos informáticos: Computadoras e impresoras Útiles de oficina Teléfono
No Aplica
Fuente: Elaboración propia del autor, 2018.
115
CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS Escuela Profesional de Ingeniería en Gestión Ambiental
Código EIGA-SGC-05
Revisión 0
Versión 1.0
Fecha XX/XX/2018
1. INFORMACIÓN GENERAL DEL PROCESO
PROCESO Gestión Académica – Gestión de Actas y Convalidaciones
OBJETIVO Llevar a cabo la emisión de actas cumpliendo los requisitos establecidos en la normatividad vigente, verificar y controlar los registros de los consolidados de notas y garantizar el historial académico.
RESPONSABLE Director de EIGA
REQUISITO ISO ISO 9001:2015: 4; 4.1; 4.2; 4.3; 4.4; 5; 5.1; 5.1.2; 5.2; 5.2.1; 5.2.2; 5.3; 6; 6.1; 6.2; 7; 7.1; 7.1.1; 7.1.2; 7.1.3; 7.1.4; 7.1.5; 7.1.5.2; 7.1.6; 7.2; 7.3; 7.4; 7.5; 7.5.2; 7.5.3; 8; 8.1; 8.2; 8.2.1; 8.2.2; 8.2.3; 8.4; 8.4.2; 8.4.3; 8.5; 8.5.1; 8.5.2; 8.5.3; 8.5.4; 8.5.5; 8.5.6; 8.6; 8.7; 9; 9.1; 9.1.2; 9.1.3; 9.2; 9.3; 9.3.2; 9.3.3; 10; 10.1; 10.2; 10.3.
2. CICLO BÁSICO DE GESTIÓN DEL PROCESO
PROVEEDORES ENTRADAS P | H V | A
ACTIVIDADES SALIDAS CLIENTES
Subproceso de Gestión de enseñanza aprendizaje.
Oficina de Asuntos Académicos.
Calificativos.
Calendario académico.
P
Actas y registro de notas Registro de las notas en el sistema académico. Impresión del acta y registro de notas
Convalidación Presentación de la solicitud dirigida a Decano
Acta y registro de notas firmado y visado.
Resolución de aprobación de Convalidación
Oficina de Asuntos Académicos.
Subproceso Gestión de Matrícula
Formato de Solicitud de convalidación
116
Subproceso Gestión Curricular
Acta y registro de notas.
H
Actas y registro de notas Firma del acta y registro de notas por docente Visado y firma del acta y registro por el decano
Convalidación Decano deriva a la comisión de Asuntos Académicos
Solicitud de convalidación.
Acta y registro de notas. V
Actas y registro de notas Entrega del acta y registro a la oficina de Asuntos Académicos
Convalidación Comisión evalúa y elabora informe. Eleva el informe a Decanatura.
Formato del informe.
Acta y registro de notas firmado y visado. A
Actas y registro de notas Envió al archivo central de la UNAP Visualización de las notas en el Sistema Académico
Convalidación Decano emite resolución de aprobación de convalidación Entrega copia a estudiante
Pago por derecho de convalidación
Informe aprobado
3.- INDICADORES
NOMBRE FORMULA / FRECUENCIA / RESPONSABLE
CANTIDAD Número de estudiantes sin acta y registro de notas semestral
(Número de estudiantes) - (Número de actas y registros de notas)
OPORTUNIDAD Visualización de las notas en el sistema académico semestral oportuna
T° transcurrido desde la impresión del acta y registro de notas hasta la visualización de las notas en sistema académico en días
117
CALIDAD Número de reclamos semestrales (x)*(Cant. de actas y registros de notas tipiadas) = (N° de reclamos por estudiante por semestre) *100
4. RIESGOS Y CONTROLES
RISGOS Y CONTROLES
Revisar Matriz Riesgos y Oportunidades (Anexo)
5. DOCUMENTOS ASOCIADOS 6. RECURSOS
INTERNA EXTERNA REGISTROS HUMANO INFRAESTRUCTURA PROVEEDOR/PRO
CESO CONTRATADO
Currícula de estudios
Procedimiento actas y convalidaciones
Ley Universitaria 30220.
Estatuto de la UNAP.
Reglamento de estudios – UNAP.
TUPA (Texto Único de Procedimientos Administrativos).
Calendario Académico.
ISO 9001:2015.
Normas legales aplicables.
Registro de notas en el Sistema Académico Registro y Actas Registro y Actas de evaluación firmadas Registro y Actas de evaluación firmadas y visadas Acta de conformidad Solicitud de convalidación Cuaderno de cargos Informe de Convalidación Resolución de Convalidación Recibo de pago por derecho de Convalidación
Decano
Director de Departamento Académico
Miembros de la comisión de Asuntos Académicos
Docente del curso
Sistema Académico
Equipos informáticos: Computadoras e impresoras.
Útiles de oficina.
Área de departamento Académico.
No Aplica
Fuente: Elaboración propia del autor, 2018.
118
CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS Escuela Profesional de Ingeniería en Gestión Ambiental
Código EIGA-SGC-06
Revisión 0
Versión 1.0
Fecha XX/XX/2018
1. INFORMACIÓN GENERAL DEL PROCESO
PROCESO Gestión de Biblioteca Especializada
OBJETIVO Destinar información bibliográfica, hemerográfica y documentada a la comunidad universitaria y al público en general, como recurso esencial de apoyo a las actividades de enseñanza aprendizaje, investigación y proyección social de la EIGA.
RESPONSABLE Responsable de Biblioteca especializada
REQUISITO ISO ISO 9001:2015: 4; 4.1; 4.2; 4.3; 4.4; 5; 5.1; 5.1.2; 5.2; 5.2.1; 5.2.2; 5.3; 6; 6.1; 6.2; 7; 7.1; 7.1.1; 7.1.2; 7.1.3; 7.1.4; 7.1.5; 7.1.5.2; 7.1.6; 7.2; 7.3; 7.4; 7.5; 7.5.2; 7.5.3; 8; 8.1; 8.2; 8.2.1; 8.2.2; 8.2.3; 8.4; 8.4.2; 8.4.3; 8.5; 8.5.1; 8.5.2; 8.5.3; 8.5.4; 8.5.5; 8.5.6; 8.6; 8.7; 9; 9.1; 9.1.2; 9.1.3; 9.2; 9.3; 9.3.2; 9.3.3; 10; 10.1; 10.2; 10.3.
2. CICLO BÁSICO DE GESTIÓN DEL PROCESO
PROVEEDORES ENTRADAS P | H V | A
ACTIVIDADES SALIDAS CLIENTES
Biblioteca Central
Proceso Gestión de Biblioteca especializada
Proceso Gestión de la Dirección
Carnet de lector.
Formato de Ficha de préstamo.
Reglamento interno de Biblioteca especializada.
P
Prestación de recursos de información Registro en la plataforma virtual de búsqueda
Para el préstamo a domicilio: Se registra la ficha de préstamo y carnet de lector.
Registro de búsqueda.
Carnet del lector.
Ficha de préstamo.
Cuaderno de cargos.
Subproceso Gestión de enseñanza aprendizaje
119
Biblioteca Central
Formato de Solicitud de cotización de material bibliográfico.
Plan Operativo.
Reglamento de Biblioteca Central.
Mantenimiento y ordenamiento Recepción de solicitud de cotización de material bibliográfico. Envió del oficio de requerimiento a la DIGA.
Informe de requerimiento Informe de recepción de material bibliográfico Oficio de adquisición de recursos Oficio (entrega de tesis e informes de práctica) Oficio de donación de libros Base de datos Inventario Informe de Gestión
Proceso Gestión de infraestructura y equipamiento- Adquisición de Bienes y Servicios Proceso Gestión de la Dirección
Reglamento interno de Biblioteca especializada.
Informe de requerimientos.
H
Prestación de recursos de información Solicitud de préstamo de la información.
Para el préstamo a domicilio: Disponer del material al usuario.
Mantenimiento y ordenamiento Presentación de informe de requerimiento de material por mesa de partes del Decanato. Evaluación del informe de requerimiento de material por parte del Decano. Emisión de resolución de aprobación de requerimiento.
Solicitud de préstamo de la información.
Formato de ficha de conformida
V
Prestación de recursos de información Evaluar solicitud de préstamo de la información.
Para el préstamo a domicilio: Chequear el material a entregar por ambas partes.
Mantenimiento y ordenamiento
120
d del material recibido.
Formato para oficio de conformidad de pedidos.
Recepción e inspección del material solicitado. Se emite un oficio de conformidad del pedido.
Solicitud de préstamo aprobado.
Reglamento interno de Biblioteca especializada
Material solicitado requerido.
A
Prestación de recursos de información Entrega el material
Para el préstamo a domicilio: Seguimiento de su devolución, según lo dispuesto en el Reglamento interno de Biblioteca Especializada.
Mantenimiento y ordenamiento Ingresa el material al servidor de búsqueda de la biblioteca especializada. Se solicita mediante oficio la codificación del material a la Dirección de Biblioteca Central. Actualización de la base de datos. Elaboración del inventario por parte de la Biblioteca central. Entrega de copia de inventario.
3.- INDICADORES
NOMBRE FORMULA / FRECUENCIA / RESPONSABLE
CANTIDAD Número de materiales bibliográficos por semestre
(Stock de libros en la B.E.) + (Cant. De libros recibidos)
OPORTUNIDAD Abastecimiento semestral oportuno (Cant. De libros inicial por semestre) + (Cant. De libros solicitados por día)
CALIDAD Número de libros tenidos (x)(Cant. de libros solicitados por estudiantes) = (Cant. de libros entregados a estudiantes)(100)
121
4. RIESGOS Y CONTROLES
RISGOS Y CONTROLES
Revisar Matriz Riesgos y Oportunidades (Anexo)
5. DOCUMENTOS ASOCIADOS 6. RECURSOS
INTERNA EXTERNA REGISTROS HUMANO INFRAESTRUCTURA PROVEEDOR/PRO
CESO CONTRATADO
Plan Operativo
Reglamento Interno de la Biblioteca especializada
Procedimiento de Gestión de Biblioteca especializada
Reglamento de Biblioteca Central – UNAP.
ISO 9001:2015.
Normas legales aplicables.
Registro de búsqueda Carnet del lector Ficha de préstamo Cuaderno de cargos Informe de requerimiento Informe de recepción de material bibliográfico Oficio de adquisición de recursos Oficio (entrega de tesis e informes de práctica) Oficio de donación de libros Base de datos Inventario
Director de Biblioteca Central
Decano
Secretaria de decano
Dirección general de administración (DIGA)
Responsable de Biblioteca especializada
Equipos informáticos: Computadoras e impresoras.
Útiles de oficina
Plataforma virtual de requerimiento (servidor de búsqueda).
Área de biblioteca especializada.
Editorial “Conocimiento”
122
CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS Escuela Profesional de Ingeniería en Gestión Ambiental
Código EIGA-SGC-07
Revisión 0
Versión 1.0
Fecha XX/XX/2018
1. INFORMACIÓN GENERAL DEL PROCESO
PROCESO Gestión Académica – Gestión de Enseñanza Aprendizaje
OBJETIVO Desarrollo, seguimiento y evaluación de la actividad académica con el fin de garantizar la formación de los estudiantes en programas curriculares de calidad.
RESPONSABLE Director de Departamento Académico
REQUISITO ISO ISO 9001:2015: 4; 4.1; 4.2; 4.3; 4.4; 5; 5.1; 5.1.2; 5.2; 5.2.1; 5.2.2; 5.3; 6; 6.1; 6.2; 7; 7.1; 7.1.1; 7.1.2; 7.1.3; 7.1.4; 7.1.5; 7.1.5.2; 7.1.6; 7.2; 7.3; 7.4; 7.5; 7.5.2; 7.5.3; 8; 8.1; 8.2; 8.2.1; 8.2.2; 8.2.3; 8.4; 8.4.2; 8.4.3; 8.5; 8.5.1; 8.5.2; 8.5.3; 8.5.4; 8.5.5; 8.5.6; 8.6; 8.7; 9; 9.1; 9.1.2; 9.1.3; 9.2; 9.3; 9.3.2; 9.3.3; 10; 10.1; 10.2; 10.3.
2. CICLO BÁSICO DE GESTIÓN DEL PROCESO
PROVEEDORES ENTRADA
S P | H V | A
ACTIVIDADES SALIDAS CLIENTES
Subproceso Gestión de Programación Académica.
Subproceso Gestión de Currícula.
Subproceso Gestión de Matrícula.
Syllabus.
Diseño Curricular.
Sumilla
Plan se sesión de clases.
Metodología de enseñanza.
P Actividad Académica – Docente
Entrega del syllabus a los estudiantes inscritos en la asignatura.
Listado de Estudiantes.
Lista de entrega de syllabus.
Sesión de aprendizaje.
Lista de asistencia.
Reporte de asistencia.
Reporte de asistencia de estudiantes por asignatura y semestre.
Evaluaciones.
Evaluaciones calificadas.
Evaluaciones con la conformidad del estudiante.
Subproceso Gestión de Actas y convalidaciones.
Subproceso Gestión de matrícula.
Dirección de Asuntos Académicos.
123
Subproceso Gestión de Investigación.
Subproceso Gestión de Extensión Cultural y Proyección Social Dirección de Asuntos Académicos.
Módulo de enseñanza.
Relación de Estudiantes inscritos en el curso.
Syllabus.
Formato de evaluación.
H
Desarrollo de las clases según lo descrito en el syllabus.
Aplicación de las evaluaciones a los estudiantes.
Registro Auxiliar de evaluación.
Registro en el sistema académico.
Calendario Académico.
Reglamento de estudios.
Evaluación
V Revisión y calificación de las
evaluaciones a los estudiantes.
Evaluación calificada.
Reglamento de estudios.
A
Entrega de las evaluaciones a los estudiantes.
Registro de los calificativos en el registro auxiliar.
Registro de las notas en el sistema académico.
3.- INDICADORES
124
NOMBRE FORMULA / FRECUENCIA / RESPONSABLE
CANTIDAD Número de estudiantes desaprobados por semestre
(Número de estudiantes registrados) - (Número de estudiantes aprobados)
OPORTUNIDAD Cumplimiento total de syllabus semestral Cant. de unidades por syllabus/16
CALIDAD Número de estudiantes con nota <=14 (x)(N° de estudiantes registrados en curso) = (N° de estudiantes con nota <=14) (100)
4. RIESGOS Y CONTROLES
RISGOS Y CONTROLES
Revisar Matriz Riesgos y Oportunidades (Anexo)
5. DOCUMENTOS ASOCIADOS 6. RECURSOS
INTERNA EXTERNA REGISTROS HUMANO INFRAESTRUCTURA PROVEEDOR/PROCE
SO CONTRATADO
Currícula de Estudios.
Procedimiento de Gestión de enseñanza-aprendizaje.
Ley universitaria 30220.
Modelo de Acreditación: CNA- SINEACE.
Estatuto de la UNAP.
Reglamento de estudios UNAP.
Calendario Académico.
ISO 9001:2015.
Normas legales aplicables.
Listado de Estudiantes. Lista de entrega de syllabus. Sesión de aprendizaje. Lista de Asistencia. Reporte de asistencia. Reporte de Asistencia de estudiantes por asignatura y semestre. Evaluaciones. Evaluaciones calificadas. Evaluaciones con la conformidad del estudiante. Registro auxiliar de evaluación. Registro en el Sistema Académico.
Director de EIGA.
Decano.
Docentes.
Director de Asuntos Académicos
Director Departamento Académico.
Equipos informáticos: Computadoras e impresoras.
Útiles de oficina.
Sistema Académico.
Sistema de Gestión de Asistencia.
Área de Departamento Académico.
No Aplica
Fuente: Elaboración propia del autor, 2018.
125
CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS Escuela Profesional de Ingeniería en Gestión Ambiental
Código EIGA-SGC-08
Revisión 0
Versión 1.0
Fecha XX/XX/2018
1. INFORMACIÓN GENERAL DEL PROCESO
PROCESO Gestión de Extensión Universitaria y Proyección Social
OBJETIVO Implantar programas y proyectos de intervención social y transferencia de conocimiento a las comunidades y organizaciones públicas y privadas a través de su elaboración, ejecución y difusión.
RESPONSABLE Director de la Dirección del Centro de Extensión Cultural y Proyección Social
REQUISITO ISO ISO 9001:2015: 4; 4.1; 4.2; 4.3; 4.4; 5; 5.1; 5.1.2; 5.2; 5.2.1; 5.2.2; 5.3; 6; 6.1; 6.2; 7; 7.1; 7.1.1; 7.1.2; 7.1.3; 7.1.4; 7.1.5; 7.1.5.2; 7.1.6; 7.2; 7.3; 7.4; 7.5; 7.5.2; 7.5.3; 8; 8.1; 8.2; 8.2.1; 8.2.2; 8.2.3; 8.4; 8.4.2; 8.4.3; 8.5; 8.5.1; 8.5.2; 8.5.3; 8.5.4; 8.5.5; 8.5.6; 8.6; 8.7; 9; 9.1; 9.1.2; 9.1.3; 9.2; 9.3; 9.3.2; 9.3.3; 10; 10.1; 10.2; 10.3.
2. CICLO BÁSICO DE GESTIÓN DEL PROCESO
PROVEEDORES ENTRADAS
P | H V | A
ACTIVIDADES SALIDAS CLIENTES
Proceso Gestión de la Dirección: Plan Operativo Organizaciones públicas o privadas
Solicitud de convenios con organizaciones.
Cronograma de actividades.
Requerimiento para proyectos y
P
Extensión Cultural y Proyección Social. Recepción del Cronograma de Actividades emitido por la dirección General de EC y PS- UNAP.
Presentación del proyecto a la dirección del centro de Ext. Cultural y Proyección Social. Aprobación de los proyectos de EC y PS mediante el formato de evaluación. Emisión de Oficio de aprobación del proyecto de EC Y PS. Envió del oficio (junto al expediente) a la dirección General de Ec y Ps.
Solicitud de beneficiarios.
Registro de participantes en los proyectos de Extensión cultural y proyección social.
Solicitud de revisión y aprobación del proyecto.
Proyecto.
Ficha de evaluación del proyecto (incluido en el proyecto).
Beneficiarios.
Proceso Gestión de Biblioteca especializada.
Sub proceso Gestión de Enseñanza aprendizaje.
Dirección de Extensión Cultural y
126
programas de EC y PS.
Resolución de aprobación de proyectos.
Informes de avance.
Ficha de evaluación para informes de avances (informe).
Informe final.
Ficha de evaluación del informe final (informe).
Resolución de aprobación de informe final.
Proyección Social.
Cronograma de actividades aprobado.
Formato del informe de Avance del proyecto.
Formato de encuesta de satisfacción.
H
Desarrollo de los proyectos de Ec y Ps. Ejecución de actividades según el cronograma aprobado.
Elaboración del Informe de Avance del proyecto de EC y PS según el cronograma de actividades. Presentación del informe de Avance del proyecto de Ec y Ps a la dirección del Centro Ec y Ps. Evaluación del informe de avance del proyecto de Ec y Ps a la Dirección del Centro Ec y PS. Envió del oficio e informe de avance del proyecto de EC y PS a la Dirección de Ec y Ps. Aplicación de la encuesta de Satisfacción de los beneficiarios del proyecto de Ec y Ps. Emisión del certificado de conformidad de los beneficiarios del proyecto de EC y PS.
Certificado de conformidad.
Formato del informe final del proyecto.
V
Elaboración del Informe Final del proyecto de Ec y Ps. Evaluación del informe final. Envió del Oficio e informe final del proyecto de EC y PS a la Dirección de Ec y Ps.
127
Informe final aprobado.
POI aprobado.
A Publicación en la página web de la
Facultad de Agronomía.
3.- INDICADORES
NOMBRE FORMULA / FRECUENCIA / RESPONSABLE
CANTIDAD Número de Ps semestral (Número de PS realizadas por semestre)
OPORTUNIDAD Presentación de Propuestas de PS oportunas
(T° de desarrollo de propuestas de Ps en días) <=30
CALIDAD Número de beneficiarios satisfechos (x)*(N° de Beneficiarios) = (N° de beneficiarios conformes) *100
4. RIESGOS Y CONTROLES
RISGOS Y CONTROLES
Revisar Matriz Riesgos y Oportunidades (Anexo)
5. DOCUMENTOS ASOCIADOS 6. RECURSOS
INTERNA EXTERNA REGISTROS HUMANO INFRAESTRUCTURA PROVEEDOR/PRO
CESO CONTRATADO
Plan Operativo de la Facultad de Agronomía.
Procedimiento de Gestión de Extensión cultural y Proyección Social.
Ley universitaria 30220
Estatuto de la UNAP
Reglamento de extensión universitaria.
Reglamento de Proyección Social.
ISO 9001:2015.
Solicitud de beneficiarios. Registro de participantes en los proyectos de Extensión cultural y proyección social. Solicitud de revisión y aprobación del proyecto. Proyecto. Ficha de evaluación del proyecto (incluido en el proyecto). Resolución de aprobación de proyectos. Informes de avance.
Vicerrector Académico.
Consejo universitario
Decano
Secretaria de Decanato
Miembros de la comisión de Currículo de la EIGA
Consejo de Facultad
Equipos informáticos: Computadoras e impresoras.
Útiles de oficina.
Teléfono.
Dirección del Centro de Extensión Cultural y Proyección Social
No Aplica
128
Normas legales aplicables.
Ficha de evaluación para informes de avances (informe). Informe final. Ficha de evaluación del informe final (informe). Resolución de aprobación de informe final.
Miembros de la unidad de procesos Académicos
Fuente: Elaboración propia del autor, 2018.
129
CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS Escuela Profesional de Ingeniería en Gestión Ambiental
Código EIGA-SGC-09
Revisión 0
Versión 1.0
Fecha XX/XX/2018
1. INFORMACIÓN GENERAL DEL PROCESO
PROCESO Gestión Académica – Gestión de Grados y Títulos
OBJETIVO Acreditar al egresado como profesional mediante la emisión del Diploma de Grado de Bachiller así como también del Título Profesional.
RESPONSABLE Presidente de la Comisión de Grados y Títulos
REQUISITO ISO ISO 9001:2015: 4; 4.1; 4.2; 4.3; 4.4; 5; 5.1; 5.1.2; 5.2; 5.2.1; 5.2.2; 5.3; 6; 6.1; 6.2; 7; 7.1; 7.1.1; 7.1.2; 7.1.3; 7.1.4; 7.1.5; 7.1.5.2; 7.1.6; 7.2; 7.3; 7.4; 7.5; 7.5.2; 7.5.3; 8; 8.1; 8.2; 8.2.1; 8.2.2; 8.2.3; 8.4; 8.4.2; 8.4.3; 8.5; 8.5.1; 8.5.2; 8.5.3; 8.5.4; 8.5.5; 8.5.6; 8.6; 8.7; 9; 9.1; 9.1.2; 9.1.3; 9.2; 9.3; 9.3.2; 9.3.3; 10; 10.1; 10.2; 10.3.
2. CICLO BÁSICO DE GESTIÓN DEL PROCESO
PROVEEDORES ENTRADAS P | H V | A
ACTIVIDADES SALIDAS CLIENTES
Subproceso Gestión de Prácticas Pre-profesionales.
Formato de Solicitud para obtención de Diploma de Bachiller.
P
Gestión del Diploma de Grado de Bachiller. Presentación de la solicitud del diploma del Grado de Bachiller dirigida al Decano. Pagos administrativos
Resolución de Aprobación de Diploma del Grado de Bachiller por consejo de Facultad.
Egresado
Resolución de Aprobación del informe de Prácticas pre-profesionales.
H
Gestión del Diploma de Grado de Bachiller. Evaluación de solicitud por Consejo de Facultad.
V
Gestión del Diploma de Grado de Bachiller. Emisión de resolución de aprobación de solicitud de Diploma de Grado de Bachiller.
130
Resolución aprobada.
A
Gestión del Diploma de Grado de Bachiller. Envió de la resolución a Secretaria General para los trámites administrativos de obtención del Diploma de Grado de Bachiller.
Bachiller
Anteproyecto de Tesis.
Formato de Solicitud de aprobación de proyecto de tesis.
P
Gestión de Título Profesional A. Presentación de Proyecto de
Tesis. Presentación de la solicitud con los requisitos para la aprobación del anteproyecto de tesis. Emisión de la resolución de aprobación del anteproyecto de tesis
Resolución de Aprobación del Diploma de Título profesional por consejo de Facultad. Tesis
Bachiller
Subproceso Gestión de Biblioteca especializada.
Resolución de Aprobación del Anteproyecto de Tesis.
Borrador de proyecto de Tesis.
H
Desarrollo del proyecto de Tesis. Presentación de solicitud de revisión de borrador de tesis por mesa de partes de la facultad. Evaluación de la solicitud de revisión. Programación de sustentación de tesis.
Formato de Oficio de comunicación al jurado.
V Oficio de comunicación a los miembros del jurado e interesado.
Formato de acta de aprobación de proyecto de Tesis.
A
Sustentación del proyecto de tesis Registro del acta de aprobación de proyecto de tesis. Solicitud del Diploma de Título profesional.
3.- INDICADORES
NOMBRE FORMULA / FRECUENCIA / RESPONSABLE
131
CANTIDAD Número de grados y títulos aprobados por decano
(Número de propuestas para grado o título) - (Número de solicitudes de grado y título no aprobados por decano)
OPORTUNIDAD Oportuna expedición de grados y títulos en días
(T° expedido del grado o título en días)
CALIDAD Número de grados y títulos registrados en SUNEDU
(x)*(N° de grados y títulos aprobados) = (N° de grados y títulos registrados en SUNEDU)*(100)
4. RIESGOS Y CONTROLES
RISGOS Y CONTROLES
Revisar Matriz Riesgos y Oportunidades (Anexo)
5. DOCUMENTOS ASOCIADOS 6. RECURSOS
INTERNA EXTERNA REGISTROS HUMANO INFRAESTRUCTURA PROVEEDOR/PRO
CESO CONTRATADO
Reglamento interno de la Facultad de Agronomía.
Procedimiento de Gestión de Grados y Títulos.
Ley universitaria 30220
Estatuto de la UNAP
Reglamento General de Grados y Títulos de la UNAP.
TUPA
ISO 9001:2015.
Normas legales aplicables.
Solicitud y expediente de bachiller. Resolución de aprobación por consejo de facultad. Solicitud inscripción y nombramiento de Asesor y proyecto de tesis adjunto. Borrador de tesis. Acta de sustentación.
Decano
Secretaria de Decanato
Miembros de la comisión de Grados y Títulos.
Miembros de Consejo de Facultad
Miembros del jurado evaluador.
Equipos informáticos: Computadoras e impresoras.
Útiles de oficina.
Área de Asuntos Académicos.
Área de Asuntos Económicos.
Área de Sala Magistral.
No Aplica
132
CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS Escuela Profesional de Ingeniería en Gestión Ambiental
Código EIGA-SGC-10
Revisión 0
Versión 1.0
Fecha XX/XX/2018
1. INFORMACIÓN GENERAL DEL PROCESO
PROCESO Gestión de Infraestructura y Equipamiento
OBJETIVO
1. Mantener, suministrar y salvaguardar los recursos de infraestructura necesarios para el cumplimiento de los objetivos de los diferentes procesos del Sistema de Gestión de la Calidad.
2. Asegurar la disponibilidad de recursos para la adquisición de bienes y servicios necesarios en los diferentes procesos del Sistema de Gestión de Calidad.
RESPONSABLE Presidente de la Comisión de Planificación y Presupuesto / Decano
REQUISITO ISO ISO 9001:2015: 4; 4.1; 4.2; 4.3; 4.4; 5; 5.1; 5.1.2; 5.2; 5.2.1; 5.2.2; 5.3; 6; 6.1; 6.2; 7; 7.1; 7.1.1; 7.1.2; 7.1.3; 7.1.4; 7.1.5; 7.1.5.2; 7.1.6; 7.2; 7.3; 7.4; 7.5; 7.5.2; 7.5.3; 8; 8.1; 8.2; 8.2.1; 8.2.2; 8.2.3; 8.4; 8.4.2; 8.4.3; 8.5; 8.5.1; 8.5.2; 8.5.3; 8.5.4; 8.5.5; 8.5.6; 8.6; 8.7; 9; 9.1; 9.1.2; 9.1.3; 9.2; 9.3; 9.3.2; 9.3.3; 10; 10.1; 10.2; 10.3.
2. CICLO BÁSICO DE GESTIÓN DEL PROCESO
PROVEEDORES ENTRADAS
P | H V | A
ACTIVIDADES SALIDAS CLIENTES
Plan Operativo.
Plan estratégico.
Requerimientos de mantenimiento y/o adquisición de bien o servicio.
P
Gestión de Infraestructura y equipamiento. Planificación de visita a las diferentes áreas.
Gestión de Adquisición de bienes y servicios. Elaboración de requerimiento a cargo del solicitante. Evaluación del requerimiento por parte de decanato.
Reporte de Inventario. Oficio. Cuadro de necesidades. Cuadro de necesidades de la facultad.
133
Gestión de la Dirección-Planificación estratégica.
Comunidad EFPIGA
Emisión de oficio de aprobación de requerimiento. Envió del oficio a la dirección general de administración.
Proceso de Gestión de la dirección.
Subproceso de programación académica.
Subproceso de enseñanza-aprendizaje.
Unidad de Bienes Patrimoniales.
Dirección General de Administración.
Formato de Informe para requerimientos.
Oficio de requerimiento.
H Revisión de infraestructura. Aprobación del requerimiento
Informe de requerimiento. Oficio de requerimiento. PECOSA.
Formato de solicitud baja de equipos.
Formato de Oficios.
Formato de Mantenimiento.
Formato de informe para requerimiento de mantenimiento, renovación o ampliación.
Oficio de requerimiento aprobado.
Formato de Orden de Compra.
Formato de informe para conformidad y no conformidad.
Necesidades de infraestructura y mantenimiento correctivo,
V
Verificación de infraestructura Envió de la orden de compra al decanato para la verificación de las especificaciones del producto o servicio. Aprobación de orden de compra.
Informe solicitando baja de equipo. Oficio. Registro de mantenimiento. Informe de requerimiento de mantenimiento, renovación o ampliación. Informe de conformidad. PECOSA firmada. Informe de no conformidad.
134
preventivo y adquisición.
Formato para conformidad de atención.
Requerimiento disponible en Área solicitada.
Formato de Oficio o acta de conformidad del requerimiento.
A
Atención de requerimientos. Recepción del bien o servicio al área solicitante. Evaluación del estado del bien o servicio entregado. Emisión de un oficio o acta de conformidad del bien o servicio.
Oficio o informe de conformidad de atención Reporte de SNC Y PNC de proveedores.
3.- INDICADORES
NOMBRE FORMULA / FRECUENCIA / RESPONSABLE
CANTIDAD Número de visitas realizadas por semestre (Número de visitas programadas semestral) - (Número de visitas no realizadas)
OPORTUNIDAD Reabastecimiento oportuno de requerimientos (T° atención de requerimientos en días)
CALIDAD Número de requisitos conformes mensual (x)*(N° de requisitos del check list mensual) = (N° de requisitos conformes del check list mensual) *100
4. RIESGOS Y CONTROLES
RISGOS Y CONTROLES
Revisar Matriz Riesgos y Oportunidades (Anexo)
5. DOCUMENTOS ASOCIADOS 6. RECURSOS
INTERNA EXTERNA REGISTROS HUMANO INFRAESTRUCTURA PROVEEDOR/PRO
CESO CONTRATADO
135
Procedimiento de Gestión de infraestructura y equipamiento.
Procedimiento de adquisición de bienes y servicios.
Plan Operativo UNAP.
ISO 9001:2015.
Normas Legales Aplicables.
Reporte de inventario. Informe de requerimiento. Informe de requerimiento de mantenimiento, renovación, o ampliación. Oficio o informe de conformidad de atención.
Cuadro de necesidades de la facultad.
Oficio de requerimiento.
PECOSA.
Informe de conformidad.
PECOSA firmada.
Informe de no conformidad.
Reporte de SNC y PNC de proveedores.
Decano
Secretaria de Decanato
Usuario
Dirección General de Administración
Miembros de la comisión de planificación y presupuesto
Equipos informáticos: Computadoras e impresoras.
Útiles de oficina.
Almacén.
Área de Decanato.
Área solicitante.
No Aplica
Fuente: Elaboración propia del autor, 2018.
136
CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS
Escuela Profesional de Ingeniería en Gestión Ambiental
Código EIGA-SGC-11
Revisión 0
Versión 1.0
Fecha XX/XX/2018
1. INFORMACIÓN GENERAL DEL PROCESO
PROCESO Gestión de Investigación
OBJETIVO Generar conocimiento científico en las diferentes líneas de investigación y aportar a la solución de problemas del entorno social a través de los proyectos de investigación, propiedad intelectual y la transferencia de conocimiento para incorporarlos en el proceso de enseñanza- aprendizaje.
RESPONSABLE Director del Instituto de Investigación
REQUISITO ISO ISO 9001:2015: 4; 4.1; 4.2; 4.3; 4.4; 5; 5.1; 5.1.2; 5.2; 5.2.1; 5.2.2; 5.3; 6; 6.1; 6.2; 7; 7.1; 7.1.1; 7.1.2; 7.1.3; 7.1.4; 7.1.5; 7.1.5.2; 7.1.6; 7.2; 7.3; 7.4; 7.5; 7.5.2; 7.5.3; 8; 8.1; 8.2; 8.2.1; 8.2.2; 8.2.3; 8.4; 8.4.2; 8.4.3; 8.5; 8.5.1; 8.5.2; 8.5.3; 8.5.4; 8.5.5; 8.5.6; 8.6; 8.7; 9; 9.1; 9.1.2; 9.1.3; 9.2; 9.3; 9.3.2; 9.3.3; 10; 10.1; 10.2; 10.3.
2. CICLO BÁSICO DE GESTIÓN DEL PROCESO
PROVEEDORES ENTRADAS
P | H V | A
ACTIVIDADES SALIDAS CLIENTES
Dirección del Instituto de Investigación.
Dirección Universitaria de Investigación.
Cronograma de Actividades.
Formato de proyecto de investigación.
Formato de solicitud para aprobación de proyecto.
P
Investigación Recepción del cronograma de presentación de proyectos de investigación. Elaboración de la propuesta de proyectos de investigación. Presentación de solicitud de aprobación del proyecto de investigación a la dirección del instituto de Investigación. - Evaluación del proyecto de investigación por parte de la dirección del instituto de investigación (consejo consultivo).
Proyecto de Investigación.
137
Reglamento de Líneas de Investigación.
Formato de resolución para aprobar proyectos.
Reglamento General de Investigación.
- Emisión de la resolución de aprobación de los proyectos de investigación.
Oficio de proyectos aprobados.
Esquema de proyecto.
Oficio de Remisión.
Oficio con Obs..
Resolución de consejo universitario.
Informe de Avance.
Informe Final.
Informe de Evaluación.
Oficio.
Plan de Actividades.
Oficio de sustentación.
Registro de Evaluación de informe Final.
Informe de Resultados.
Cargo de entrega.
Dirección Universitaria de Investigación.
Sub proceso Gestión de enseñanza aprendizaje.
Sub proceso Gestión de Biblioteca especializada.
Resolución aprobada de proyecto de investigación.
Formato de informe de avance de proyecto.
H
Desarrollo y ejecución de proyectos de investigación. Desarrollo del proyecto de investigación. Elaboración del informe de avance del proyecto de investigación.
Formato de solicitud de aprobación de informe de avance.
Reglamento de Líneas de Investigación.
Reglamento General de Investigación.
V
Presentación de la solicitud de aprobación del informe de avance del proyecto de investigación dirigida a la Dirección del Instituto de Investigación. Evaluación del informe de avance por parte de la Dirección de Investigación (consejo consultivo). Emisión de oficio de aprobación de los informes de avance de los proyectos de Investigación dirigido a la Dirección Universitaria de Investigación.
Oficio de aprobación de los informes de avance.
A
Elaboración del informe final del proyecto de Investigación Presentación de la solicitud de aprobación del informe final del proyecto de investigación dirigida a la Dirección del Instituto de Investigación – EFPIGA.
138
Formato de informe final para proyecto de investigación.
Formato de solicitud de aprobación de informe final.
Reglamento de Líneas de Investigación.
Reglamento General de Investigación.
Formato de informe de resultados de la sustentación
Evaluación del informe final por parte de la Dirección Universitaria de Investigación. Sustentación y evaluación del informe final del proyecto de Investigación. Elaboración del informe de resultados de la sustentación del Informe Final. Publicación de los proyectos en la página web en la Facultad de Agronomía.
3.- INDICADORES
NOMBRE FORMULA / FRECUENCIA / RESPONSABLE
CANTIDAD Número de propuestas de proyectos no aprobados semestral
(Número de propuestas de proyectos presentados)-(Número de proyectos aprobados)
OPORTUNIDAD Presentación de Propuestas de proyectos oportunos (T° de desarrollo de propuestas de proyecto de investigación en días) <=30
CALIDAD Número de proyectos concluidos por semestre (x)*(N° de proyectos aprobados) = (N° de proyectos desarrollados y sustentados)*(100)
4. RIESGOS Y CONTROLES
RISGOS Y CONTROLES
Revisar Matriz Riesgos y Oportunidades (Anexo)
5. DOCUMENTOS ASOCIADOS 6. RECURSOS
INTERNA EXTERNA REGISTROS HUMANO INFRAESTRUCTU
RA
PROVEEDOR/PROCESO
CONTRATADO
139
Líneas de investigación de la Facultad de Agronomía.
Procedimiento de Gestión de Investigación.
Reglamento general de Investigación de la UNAP.
Plan Nacional Estratégico de Ciencia, Tecnología e Innovación para la competitividad y el desarrollo humano – PNCTI 2006-2021.
Ley universitaria 30220
ISO 9001:2015.
Normas legales aplicables.
Proyecto de Investigación.
Oficio de proyectos aprobados.
Formato de esquema de proyecto.
Oficio de remisión.
Oficio con Obs..
Resolución de consejo universitario.
Informe de avance.
Informe Final.
Informe de evaluación.
Oficio.
Plan de Actividades.
Oficio de sustentación.
Formato de evaluación de informe final.
Informe de resultados.
Cargo de entrega.
Miembros de la Dirección de Investigación.
Dirección Universitaria de Investigación.
Grupo investigador.
Docentes.
Secretaria de Departamento Académico.
Equipos informáticos: Computadoras e impresoras.
Laboratorios (según necesidad).
Área de Investigación.
No Aplica
Fuente: Elaboración propia del autor, 2018.
140
CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS Escuela Profesional de Ingeniería en Gestión Ambiental
Código EIGA-SGC-12
Revisión 0
Versión 1.0
Fecha XX/XX/2018
1. INFORMACIÓN GENERAL DEL PROCESO
PROCESO Gestión por la Dirección
OBJETIVO Organizar y Gestionar la Facultad de Agronomía asegurando el cumplimiento a las directivas, normatividad y procedimientos de la Universidad.
RESPONSABLE Presidente de Comisión de Planificación y Presupuesto / Decano
REQUISITO ISO ISO 9001:2015: 4; 4.1; 4.2; 4.3; 4.4; 5; 5.1; 5.1.2; 5.2; 5.2.1; 5.2.2; 5.3; 6; 6.1; 6.2; 7; 7.1; 7.1.1; 7.1.2; 7.1.3; 7.1.4; 7.1.5; 7.1.5.2; 7.1.6; 7.2; 7.3; 7.4; 7.5; 7.5.2; 7.5.3; 8; 8.1; 8.2; 8.2.1; 8.2.2; 8.2.3; 8.4; 8.4.2; 8.4.3; 8.5; 8.5.1; 8.5.2; 8.5.3; 8.5.4; 8.5.5; 8.5.6; 8.6; 8.7; 9; 9.1; 9.1.2; 9.1.3; 9.2; 9.3; 9.3.2; 9.3.3; 10; 10.1; 10.2; 10.3.
2. CICLO BÁSICO DE GESTIÓN DEL PROCESO
PROVEEDORES ENTRADAS P | H V | A
ACTIVIDADES SALIDAS CLIENTES
Comisiones CIA Decanatura Dirección de Planificación y Presupuesto de la UNAP.
Oficio de requerimientos de comisiones.
P
Planificación Estratégica
Recepción de los requerimientos por dependencias.
Convocatoria para elaboración del Plan estratégico / Plan Operativo.
Resultados Convocatoria.
Plan estratégico.
Plan Operativo.
Resolución de aprobación de plan Estratégico.
Resolución de aprobación de plan Operativo.
Informe de las comisiones.
Comisión de Planificación y Presupuesto.
Directiva para elaboración de plan Operativo y Plan Estratégico.
Formato para resolución de aprobación de planes.
H
Elaboración del Plan estratégico / Plan operativo.
Presentación a Decano para aprobación.
Emisión de resolución de aprobación de Plan estratégico / Plan operativo.
Socialización del Plan estratégico / Plan operativo.
141
Cronograma de actividades.
Informe de evaluación del plan operativo.
Oficio.
Informe de evaluación de Plan Estratégico.
Resolución de aprobación de Plan Operativo y estratégico.
Formato de informes de avance.
Formato de informe para evaluación para Plan operativo.
V
Cumplimiento de las actividades programadas en el Plan Operativo.
Elaboración del Informe de evaluación del Plan Operativo.
Elaboración del informe de evaluación del avance del Plan estratégico.
Directiva para evaluar avance del Plan Estratégico.
A
Aprobación del informe de evaluación de Plan Operativo.
Aprobación del informe de evaluación de Plan Estratégico.
Usuario. Comisiones permanentes. Direcciones. Asamblea Estatutaria.
Formato de solicitud de elaboración o modificación de reglamento y directiva al decano.
Formato de oficios y/o memorándum.
P
Elaboración de reglamentos y directivas.
Presentación de la solicitud de elaboración o modificación de reglamento y directiva al decano.
Aprobación por parte del decano.
Comunicación al interesado (oficio, memorándum).
Oficio, memorándum de aprobación. Reglamento Reglamento aprobado Resolución de consejo de facultad.
Usuario. Comisiones permanentes. Direcciones.
142
Requerimiento.
Estatuto de la UNAP.
Estatuto de la UNAP.
H Elaboración o modificación del
reglamento o directiva.
Reglamento o Directiva.
V Presentación del reglamento o directiva a
decano.
Aprobación por consejo de facultad.
Reglamento o directiva aprobada.
A Emisión de resolución de aprobación por
consejo de facultad.
3.- INDICADORES
NOMBRE FORMULA / FRECUENCIA / RESPONSABLE
CANTIDAD Número de Plan estratégico y Plan Operativo anual
(Número de Plan estratégico y Plan Operativo aprobados)
OPORTUNIDAD Actualización periódica oportuna anual (T° de actualización de Plan Operativo y Plan Estratégico en meses)
CALIDAD Número de requerimientos del PE y PO conformes mensual
(x)*(N° de requisitos del check list) = (N° de requisitos conformes del check list mensual) *100
4. RIESGOS Y CONTROLES
RISGOS Y CONTROLES
Revisar Matriz Riesgos y Oportunidades (Anexo)
5. DOCUMENTOS ASOCIADOS 6. RECURSOS
INTERNA EXTERNA REGISTROS HUMANO INFRAESTRUCTURA PROVEEDOR/PRO
CESO CONTRATADO
143
Plan prospectivo F.A.
Plan estratégico F.A.
Plan operativo F.A.
Reglamentos aprobados.
Procedimiento de Planificación estratégica.
Ley universitaria 30220
Estatuto de la UNAP
Plan prospectivo de la UNAP
Plan estratégico de la UNAP
Plan operativo de la UNAP
Directiva para formulación del POI
Documentos institucionales (TUPA, MAPRO)
Reglamentos según dependencia.
ISO 9001:2015.
Normas legales aplicables.
Plan estratégico.
Plan Operativo.
Resolución de aprobación de plan Estratégico.
Resolución de aprobación de plan Operativo.
Informe de las comisiones.
Informe de evaluación del plan operativo.
Oficio.
Informe de evaluación de Plan Estratégico.
Miembros de la comisión de Planificación y presupuesto.
Decano
Secretaría de Decanato.
Usuarios
Comisiones permanentes.
Direcciones.
Oficinas administrativas.
Equipos informáticos: Computadoras e impresoras
Área Decanato.
Área Dirección de Escuela.
No Aplica
Fuente: Elaboración propia del autor, 2018.
144
CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS Escuela Profesional de Ingeniería en Gestión Ambiental
Código EIGA-SGC-13
Revisión 0
Versión 1.0
Fecha XX/XX/2018
1. INFORMACIÓN GENERAL DEL PROCESO
PROCESO Gestión de Matrícula
OBJETIVO Acreditar la condición de estudiante universitario de la UNAP, en el cumplimiento de la Ley Universitaria, el estatuto y reglamento vigentes.
RESPONSABLE Director de EFPIGA / Presidente de la comisión de Asuntos Académicos.
REQUISITO ISO ISO 9001:2015: 4; 4.1; 4.2; 4.3; 4.4; 5; 5.1; 5.1.2; 5.2; 5.2.1; 5.2.2; 5.3; 6; 6.1; 6.2; 7; 7.1; 7.1.1; 7.1.2; 7.1.3; 7.1.4; 7.1.5; 7.1.5.2; 7.1.6; 7.2; 7.3; 7.4; 7.5; 7.5.2; 7.5.3; 8; 8.1; 8.2; 8.2.1; 8.2.2; 8.2.3; 8.4; 8.4.2; 8.4.3; 8.5; 8.5.1; 8.5.2; 8.5.3; 8.5.4; 8.5.5; 8.5.6; 8.6; 8.7; 9; 9.1; 9.1.2; 9.1.3; 9.2; 9.3; 9.3.2; 9.3.3; 10; 10.1; 10.2; 10.3.
2. CICLO BÁSICO DE GESTIÓN DEL PROCESO
PROVEEDORES ENTRADAS P | H V | A
ACTIVIDADES SALIDAS CLIENTES
Subproceso Gestión de Programación Académica.
Oficina de Asuntos Académicos
Carga Académica aprobada.
P
Matrícula
Ingreso de la carga académica al sistema académico.
Oficio dirigido a la Oficina de Asuntos Académicos.
Oficio para apertura del Sistema Académico.
Reporte de matrícula.
Subproceso Gestión de Enseñanza aprendizaje. Oficina de Asuntos Académicos.
Boucher de pago de tasas educacionales.
Calendario Académico.
H
Generación en el sistema académico (plataforma virtual) de usuario y contraseña (en caso de ingresante).
Pago de las tasas educacionales.
145
Calendario Académico.
V Ingreso al sistema académico para la inscripción
de cursos.
Inscripción en cursos programados.
Relación de cursos inscritos.
A Impresión del reporte de matrícula.
Estudiante.
Subproceso de Programación Académica.
Formato de Solicitud de reincorporación.
Carga Académica aprobada.
P
Reincorporación
Presentación de solicitud dirigida a Decano.
Evaluación de la solicitud por parte de la Comisión de Asuntos Académicos.
Informe de condición del estudiante. Resolución de aprobación de reincorporación.
Subproceso Gestión de Enseñanza aprendizaje. Oficina de Asuntos Académicos.
Formato de informe de condición de estudiante.
Historial del Estudiante.
Formato de resolución para aprobación de reincorporación.
H
Elaboración de informe de condición del estudiante.
Emisión de resolución de aprobación de reincorporación.
Resolución aprobada de reincorporación.
V Envió a la oficina de Asuntos Académicos.
146
Listado de cursos a matricularse.
A Apertura del Sistema Académico.
Inscripción de cursos.
3.- INDICADORES
NOMBRE FORMULA / FRECUENCIA / RESPONSABLE
CANTIDAD Número de estudiantes suspendidos por semestre (Número de estudiantes suspendidos)-(Número de estudiantes reincorporados por semestre)
OPORTUNIDAD Reincorporación oportuna de estudiantes (Record de estudiantes reincorporados por semestre)
CALIDAD Número de solicitudes de reincorporación con resolución de aprobación
(x)*(N° de solicitudes presentadas) = (N° de solicitudes aprobadas)* (100)
4. RIESGOS Y CONTROLES
RISGOS Y CONTROLES
Revisar Matriz Riesgos y Oportunidades (Anexo)
5. DOCUMENTOS ASOCIADOS 6. RECURSOS
INTERNA EXTERNA REGISTROS HUMANO INFRAESTRUCTURA PROVEEDOR/PRO
CESO CONTRATADO
Currícula de estudios vigente.
Procedimiento de Gestión de matrícula.
Ley universitaria 30220
Estatuto de la UNAP
Reglamento de estudios UNAP
TUPA (texto único de procedimientos administrativos).
Calendario Académico.
ISO 9001:2015.
Normas legales aplicables.
Oficio dirigido a la Oficina de Asuntos Académicos.
Oficio para apertura del Sistema Académico.
Reporte de Matrícula.
Solicitud dirigida al Decano.
Informe de condición del estudiante.
Resolución de reincorporación.
Informe de Gestión.
Decano
Departamento Académico.
Secretaría de Decanato.
Secretaria de dpto. Académico.
Presidente de la comisión de Asuntos Académicos.
Equipos informáticos: Computadoras e impresoras.
Útiles de oficina.
Sistema de procesos académicos-Plataforma virtual (Sistema Académico).
Área de departamento Académico.
Área de Asuntos Académicos.
No Aplica
Fuente: Elaboración propia del autor, 2018.
147
CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS Escuela Profesional de Ingeniería en Gestión Ambiental
Código EIGA-SGC-14
Revisión 0
Versión 1.0
Fecha XX/XX/2018
1. INFORMACIÓN GENERAL DEL PROCESO
PROCESO Gestión Académica – Gestión de Practicas Pre- Profesionales
OBJETIVO Establecer los lineamientos para llevar a cabo la presentación de los informes de prácticas pre- profesionales de los estudiantes de la Escuela de Formación Profesional de Ingeniería en Gestión Ambiental.
RESPONSABLE Presidente de la Comisión de Prácticas Pre-Profesionales
REQUISITO ISO ISO 9001:2015: 4; 4.1; 4.2; 4.3; 4.4; 5; 5.1; 5.1.2; 5.2; 5.2.1; 5.2.2; 5.3; 6; 6.1; 6.2; 7; 7.1; 7.1.1; 7.1.2; 7.1.3; 7.1.4; 7.1.5; 7.1.5.2; 7.1.6; 7.2; 7.3; 7.4; 7.5; 7.5.2; 7.5.3; 8; 8.1; 8.2; 8.2.1; 8.2.2; 8.2.3; 8.4; 8.4.2; 8.4.3; 8.5; 8.5.1; 8.5.2; 8.5.3; 8.5.4; 8.5.5; 8.5.6; 8.6; 8.7; 9; 9.1; 9.1.2; 9.1.3; 9.2; 9.3; 9.3.2; 9.3.3; 10; 10.1; 10.2; 10.3.
2. CICLO BÁSICO DE GESTIÓN DEL PROCESO
PROVEEDORES ENTRADAS P | H V | A
ACTIVIDADES SALIDAS CLIENTES
Subproceso Gestión de Enseñanza Aprendizaje.
Estudiante.
Formato de Solicitud de carta de presentación.
Formato para elaborar plan de Prácticas pre- profesionales.
Formato de Solicitud de aprobación
P
Prácticas Pre- profesionales.
Solicitud de Carta de Presentación.
Emisión de la Carta de Presentación.
Elaboración del plan de Prácticas pre-profesionales.
Presentación de la solicitud de aprobación del plan de Prácticas pre-profesionales y designación de asesor.
Evaluación del expediente de Prácticas pre-profesionales por la comisión responsable.
Elaboración del informe de aprobación del Plan de Prácticas pre-profesionales.
Resolución de aprobación del plan de Prácticas pre-profesionales y de designación de asesor.
Informe de Prácticas pre- profesional aprobado.
Subproceso Gestión de Grados y Títulos.
Subproceso Gestión de Biblioteca especializada.
148
del Plan de prácticas pre-profesionales.
Formato de informe para aprobación del plan de prácticas.
Formato de resolución para aprobar plan de Prácticas pre- profesionales.
Emisión de resolución de aprobación del Plan de Prácticas pre- profesionales y designación del asesor.
Formato de solicitud para sustentar informe de Prácticas pre- profesionales.
Oficio de desarrollo de prácticas pre-profesionales por parte de la organización involucrada.
H
Desarrollo del Plan de Prácticas pre-profesionales.
Solicitud de sustentación de informe de Prácticas pre-profesionales.
Evaluación de la solicitud por parte de la comisión responsable.
Elaboración del informe de aprobación de la solicitud.
Envió de informe de aprobación de la solicitud a Decanato.
Emisión de Resolución de designación del jurado, hora y fecha.
149
Resolución aprobada para sustentación.
Formato de informe de aprobación de sustentación.
V
Sustentación del Informe de Prácticas pre-profesionales.
Evaluación por parte del jurado.
Elaboración de informe de aprobación por parte del jurado.
Formato de resolución para aprobar informes de Prácticas pre- profesionales.
Emisión de informe de aprobación del jurado calificador.
A
Emisión de Resolución de aprobación del informe de Prácticas pre-profesionales por Decanato.
Entrega de resolución de aprobación al estudiante.
3.- INDICADORES
NOMBRE FORMULA / FRECUENCIA / RESPONSABLE
CANTIDAD Número de convenios no ejecutados anual (Número de convenios programados)-(Número de convenios ejecutados)
OPORTUNIDAD Renovación oportuna del convenio (Fecha de renovación del convenio <= Fecha de vencimiento del convenio)
CALIDAD Número de practicantes anual (x)*(N° de estudiantes aptos por año) = (N° de practicantes anual)*(100)
4. RIESGOS Y CONTROLES
RISGOS Y CONTROLES
Revisar Matriz Riesgos y Oportunidades (Anexo)
5. DOCUMENTOS ASOCIADOS 6. RECURSOS
150
INTERNA EXTERNA REGISTROS HUMANO INFRAESTRUCTURA PROVEEDOR/PRO
CESO CONTRATADO
Reglamento de prácticas pre- profesionales de la Facultad de Agronomía.
Procedimiento de Gestión de prácticas pre- profesionales.
Reglamento de Estudios de la UNAP.
TUPA
ISO 9001:2015.
Normas legales aplicables.
Solicitud de carta de presentación.
Solicitud de aprobación de Plan de Trabajo.
Resolución de aprobación de Plan de trabajo.
Informe Final de prácticas pre- profesionales.
Actas de sustentación de Prácticas pre- profesionales.
Informe de resultado de Prácticas Pre- profesionales.
Resolución de aprobación de Prácticas Pre- profesionales.
Decano
Secretaria de Decanato
Miembros de la comisión de Prácticas pre- profesionales.
Asesor (docente).
Miembros del jurado (docentes del área).
Equipos informáticos: Computadoras e impresoras.
Útiles de oficina.
Área de decanato.
Área Sala Magistral.
Área Asuntos Académicos.
Área de Dirección de Escuela.
Área de Departamento Académico.
No Aplica
Fuente: Elaboración propia del autor, 2018.
151
CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS Escuela Profesional de Ingeniería en Gestión Ambiental
Código EIGA-SGC-15
Revisión 0
Versión 1.0
Fecha XX/XX/2018
1. INFORMACIÓN GENERAL DEL PROCESO
PROCESO Gestión Académica – Gestión de Programación Académica
OBJETIVO Realizar la distribución de la carga académica en un semestre académico de acuerdo a lineamientos descritos en los reglamentos de la UNAP
RESPONSABLE Director de Departamento Académico
REQUISITO ISO ISO 9001:2015: 4; 4.1; 4.2; 4.3; 4.4; 5; 5.1; 5.1.2; 5.2; 5.2.1; 5.2.2; 5.3; 6; 6.1; 6.2; 7; 7.1; 7.1.1; 7.1.2; 7.1.3; 7.1.4; 7.1.5; 7.1.5.2; 7.1.6; 7.2; 7.3; 7.4; 7.5; 7.5.2; 7.5.3; 8; 8.1; 8.2; 8.2.1; 8.2.2; 8.2.3; 8.4; 8.4.2; 8.4.3; 8.5; 8.5.1; 8.5.2; 8.5.3; 8.5.4; 8.5.5; 8.5.6; 8.6; 8.7; 9; 9.1; 9.1.2; 9.1.3; 9.2; 9.3; 9.3.2; 9.3.3; 10; 10.1; 10.2; 10.3.
2. CICLO BÁSICO DE GESTIÓN DEL PROCESO
PROVEEDORES ENTRADA
S P | H V | A
ACTIVIDADES SALIDAS CLIENTES
Subproceso Gestión Curricular.
Dirección de Departamento Académico.
Calendario Académico.
Currícula de Estudios.
Lista de docentes.
Inventario de aulas y laboratorios.
P
Programación de Carga Académica.
Planificación para realizar la elaboración de horarios de clase, aulas y laboratorios.
Elaboración de los horarios de clase, aulas, laboratorios por semestre.
Presentación de los horarios de clase y carga lectiva por docente a Decano.
Aprobación mediante resolución por consejo de facultad de la carga lectiva y horarios.
Formato de Registros de documentos.
Lista de Docentes.
Inventario de aulas y laboratorios.
Carga Lectiva del Docente.
Horario del semestre académico.
Resolución de aprobación de horario y carga lectiva.
Oficio de entrega.
Oficio de presentación de documentación de Carga Lectiva.
Subproceso Gestión de Matrícula.
Subproceso Gestión de enseñanza aprendizaje.
152
Formato de resolución para aprobación de carga lectiva y horarios.
Reglamento de distribución de carga académica.
Formato para elaborar documentación de la carga académica.
H
Entrega a cada docente de la carga académica asignada para el semestre académico.
Elaboración de la documentación de la carga académica asignada.
Documentación carga académica y carga no lectiva.
V
Presentación de la documentación de carga académica y carga no lectiva.
Director de Dpto. Académico revisa y evalúa la documentación adjunta.
Documentación aprobada.
A Entrega al docente de la documentación
aprobada para su ejecución.
3.- INDICADORES
NOMBRE FORMULA / FRECUENCIA / RESPONSABLE
153
CANTIDAD Número de horas cumplidas por docente por semana
(Número horas establecidas por docente por semana)-(Número de horas no realizadas por semana)
OPORTUNIDAD Cumplimiento total de horas establecidos por semana
(Registro de ejecución y/o asistencia de carga académica y carga no lectiva por docente en horas/semana)
CALIDAD Número de documentaciones de carga académica y carga no lectiva presentadas por semestre
(x)*(N° de docentes)=(N° de documentaciones de carga académica y carga no lectiva presentadas por semestre)*(100)
4. RIESGOS Y CONTROLES
RISGOS Y CONTROLES
Revisar Matriz Riesgos y Oportunidades (Anexo)
5. DOCUMENTOS ASOCIADOS 6. RECURSOS
INTERNA EXTERNA REGISTROS HUMANO INFRAESTRUCTURA PROVEEDOR/PRO
CESO CONTRATADO
Reglamento interno de la Facultad de Agronomía.
Procedimiento de Programación Académica.
Calendario Académico.
Plan de estudios.
Reglamento de estudios de la UNAP
Normas y reglamentos de la UNAP
Reglamento de distribución de carga académica.
ISO 9001:2015.
Normas legales aplicables.
Formato de registros de Documentos.
Lista de Docentes.
Inventario de aulas y laboratorios.
Carga Lectiva del Docente.
Horario del semestre académico.
Resolución de aprobación de Horario y Carga lectiva.
Oficio de entrega.
Oficio de presentación de documentación de Carga Lectiva.
Director de Departamento Académico
Secretaria de Dpto. Académico
Docentes
Equipos informáticos: Computadoras e impresoras. Útiles de oficina.
Plataforma Virtual.
Franelografo.
Área de Departamento Académico.
Área de Sala de Docentes.
No Aplica
Fuente: Elaboración propia del autor, 2018.
154
CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS Escuela Profesional de Ingeniería en Gestión Ambiental
Código EIGA-SGC-
17
Revisión 0
Versión 1.0
Fecha XX/XX/2018
1. INFORMACIÓN GENERAL DEL PROCESO
PROCESO Gestión de Tutoría
OBJETIVO Brindar orientación y facilidades a los estudiantes para la solución de dificultades académicas y sociales.
RESPONSABLE Presidente de la Comisión de Tutoría
REQUISITO ISO ISO 9001:2015: 4; 4.1; 4.2; 4.3; 4.4; 5; 5.1; 5.1.2; 5.2; 5.2.1; 5.2.2; 5.3; 6; 6.1; 6.2; 7; 7.1; 7.1.1; 7.1.2; 7.1.3; 7.1.4; 7.1.5; 7.1.5.2; 7.1.6; 7.2; 7.3; 7.4; 7.5; 7.5.2; 7.5.3; 8; 8.1; 8.2; 8.2.1; 8.2.2; 8.2.3; 8.4; 8.4.2; 8.4.3; 8.5; 8.5.1; 8.5.2; 8.5.3; 8.5.4; 8.5.5; 8.5.6; 8.6; 8.7; 9; 9.1; 9.1.2; 9.1.3; 9.2; 9.3; 9.3.2; 9.3.3; 10; 10.1; 10.2; 10.3.
2. CICLO BÁSICO DE GESTIÓN DEL PROCESO
PROVEEDORES ENTRADAS P | H V | A
ACTIVIDADES SALIDAS CLIENTES
Gestión de programación académica – carga no lectiva.
Gestión de matrícula.
Formato para elaborar plan de trabajo.
Formato de resolución para aprobación del Plan de Trabajo.
Listado de Docentes.
Resolución de Nombramiento del tutor (docente) y designación de estudiantes.
P
Gestión de Tutoría
Elaboración y presentación del Plan de trabajo por parte de la comisión de tutoría a Decano.
Evaluación y aprobación del Plan de Trabajo por parte de consejo de facultad.
Asignación de docentes tutores y tutorados.
Resolución de aprobación de asignación de tutores y tutorados.
Resolución de aprobación del Plan de trabajo.
Oficio.
Resolución de aprobación de asignación de estudiantes.
Oficio de conocimiento.
Plan de actividades.
Correo electrónico.
Oficio de aprobación de Plan de actividades.
Ficha de identificación del estudiante.
Gestión de enseñanza aprendizaje.
Comisión de tutoría.
155
Comisión de Tutoría.
Lista de estudiantes matriculados en el año académico.
Ficha de asistencia.
Formato para elaborar Plan de Actividades.
Lista de estudiantes matriculados en el año académico.
Reglamento interno de tutoría – F.A.
Formato de resolución para aprobar Plan de Actividades.
Formato de ficha socioeconómica y académica del estudiante.
H
Elaboración y presentación del Plan de actividades por el docente tutor.
Evaluación del Plan de actividades del docente tutor.
Aprobación del Plan de actividades del docente tutor.
Ejecución de las sesiones de tutoría.
Registro del tutorado en la ficha de identificación del estudiante.
Formato para informe bimensual.
Reglamento interno de tutoría – F.A.
V Elaboración del diagnóstico e informe
bimensual.
Aprobación del informe bimensual.
Formato para informe semestral.
A Elaboración del informe semestral
consolidado por el docente tutor.
3.- INDICADORES
NOMBRE FORMULA / FRECUENCIA / RESPONSABLE
CANTIDAD Número de horas realizadas por estudiante por semana
(Número de horas establecidas por semana/estudiante) - (Número de horas no realizadas por semana/estudiante)
156
OPORTUNIDAD Completar horas de tutoría faltantes (T° de tutoría establecida en horas/semana) - (T° de tutoría realizadas en horas/semana)
CALIDAD Número de estudiantes atendidos por semana (x)(N° de estudiantes asignados) = (N° de estudiantes atendidos)(100)
4. RIESGOS Y CONTROLES
RISGOS Y CONTROLES
Revisar Matriz Riesgos y Oportunidades (Anexo)
5. DOCUMENTOS ASOCIADOS 6. RECURSOS
INTERNA EXTERNA REGISTROS HUMANO INFRAESTRUCTURA PROVEEDOR/PRO
CESO CONTRATADO
Reglamento interno de Tutoría – F.A.
Procedimiento de Gestión de Tutoría.
Ley universitaria 30220
Modelos de Calidad de acreditación: CNA – SINEACE.
Estatuto de la UNAP
Reglamento de estudios UNAP.
Reglamento de tutoría – UNAP.
ISO 9001:2015.
Normas legales aplicables.
Plan de Trabajo
Resolución de aprobación del Plan de trabajo.
Oficio.
Resolución de aprobación de asignación de estudiantes.
Oficio de conocimiento.
Plan de Actividades.
Correo Electrónico.
Oficio de aprobación de Plan de Actividades.
Ficha de identificación del estudiante.
Ficha de asistencia.
Decano
Miembros de la comisión de Tutoría.
Docentes (tutores).
Estudiantes.
Equipos informáticos: Computadoras e impresoras.
Útiles de oficina.
Área de Sala de Docentes.
Sistema Gestión Académico.
Área de Asuntos Académicos.
Área de Departamento Académico.
No Aplica
Fuente: Elaboración propia del autor, 2018.
157
CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS Escuela Profesional de Ingeniería en Gestión Ambiental
Código EIGA-SGC-18
Revisión 0
Versión 1.0
Fecha XX/XX/2018
1. INFORMACIÓN GENERAL DEL PROCESO
PROCESO Gestión del Talento Humano
OBJETIVO Acrecentar y Fortalecer las competencias del personal docente y administrativo de la organización, mediante la aplicación de planes de trabajo que conlleven a la mejora del desempeño laboral. Disponer de recurso humano para la ejecución de los procesos misionales de la EIGA.
RESPONSABLE Director de Departamento Académico / Presidente de la Comisión de evaluación, ratificación y promoción del docente.
REQUISITO ISO ISO 9001:2015: 4; 4.1; 4.2; 4.3; 4.4; 5; 5.1; 5.1.2; 5.2; 5.2.1; 5.2.2; 5.3; 6; 6.1; 6.2; 7; 7.1; 7.1.1; 7.1.2; 7.1.3; 7.1.4; 7.1.5; 7.1.5.2; 7.1.6; 7.2; 7.3; 7.4; 7.5; 7.5.2; 7.5.3; 8; 8.1; 8.2; 8.2.1; 8.2.2; 8.2.3; 8.4; 8.4.2; 8.4.3; 8.5; 8.5.1; 8.5.2; 8.5.3; 8.5.4; 8.5.5; 8.5.6; 8.6; 8.7; 9; 9.1; 9.1.2; 9.1.3; 9.2; 9.3; 9.3.2; 9.3.3; 10; 10.1; 10.2; 10.3.
2. CICLO BÁSICO DE GESTIÓN DEL PROCESO
PROVEEDORES ENTRADAS P | H V | A
ACTIVIDADES SALIDAS CLIENTES
Sub proceso de gestión curricular.
Sub proceso de programación académica.
Formato de Solicitud de Requerimiento de Personal para contrato.
Reglamento de contratación de personal docente y /o Responsable
P
Requerimiento de Personal Docente
Presentación de solicitud de requerimiento de personal al decanato por mesa de partes.
Evaluación del requerimiento de personal de contrato por el consejo de facultad.
Emisión de la resolución de aprobación de requerimiento de personal de contrato.
Envió de resolución de aprobación de requerimiento de personal de contrato al Vicerrectorado Académico.
Resolución de aprobación de requerimiento de personal de contrato.
Convocatoria a Concurso público de contrato.
Gestión de selección, ratificación y promoción del docente.
158
Vicerrectorado Académico.
de laboratorio.
Formato de resolución para aprobación de requerimiento de personal.
Formato para Cronograma de Actividades de requerimiento de personal de docente.
Formato de Oficio informativo.
Formato para oficio informativo de designación de jurados.
Emisión de resolución de aprobación de la resolución de requerimiento de personal de contrato.
Apertura de la convocatoria para requerimiento de personal de contrato.
Recepción de documentos por mesa de partes de la Secretaria General- UNAP.
Envió de oficio informativo y expedientes de los postulantes presentados según la convocatoria.
Designación de jurados para evaluación por parte del Departamento Académico.
159
Gestión de Selección, ratificación y promoción del docente.
Vicerrectorado Académico.
Oficio Informativo de designación de jurados.
Formato para elaboración de cronograma de actividades para selección.
Formato de Oficio informativo de postulantes aptos.
Formato de fichas para evaluaciones de clase magistral.
Formato de fichas para evaluación de entrevista personal.
Formato de informe y acta de resultados.
H
Selección del Personal docente.
Evaluación de competencias según los documentos presentados en los expedientes.
Elaboración del cronograma de actividades para el sub- proceso de selección.
Emisión de oficio informativo de los postulantes aptos para la clase magistral.
Selección de los temas para aplicación en la clase magistral.
Evaluación de la clase magistral por parte del jurado asignado.
Evaluación de la entrevista personal.
Emisión del informe de la evaluación de la clase magistral y acta de resultados.
Emisión de resolución de aprobación por parte de consejo de facultad del Acta de resultados.
Envió de la resolución a Vicerrectorado académico.
Emisión de resolución de aprobación de contrato al postulante ganador.
Asignación de carga académica y actividades afines al personal contratado.
Acta de resultados.
Informe de resultados.
Emisión de resolución de aprobación de contrato.
Postulante a la plaza de contrato.
Vicerrectorado Académico.
Subproceso de Gestión de enseñanza aprendizaje.
Gestión de selección, ratificación y promoción del docente.
160
Formato de resolución para aprobación de acta de resultados.
Expedientes de los postulantes.
Reglamento de contratación de personal docente y Responsables de laboratorio para contrato – UNAP.
Docente
Formato de Solicitud de requerimiento de promoción.
Reglamento de evaluación y contratación del personal.
Tablas de evaluación.
V
Monitoreo y Evaluación de Ratificación y Promoción del Docente.
Presentación de solicitud de promoción del docente.
Evaluación de las solicitudes de ratificación y promoción de los docentes de EIGA.
Elaboración de informe de Evaluación.
Resolución de promoción, ascenso, ratificación.
Oficina de escalafón.
161
Formato de informe de evaluación.
Departamento Académico.
Sub proceso de Investigación.
Sub proceso de Extensión Cultural y Proyección social.
Formato para elaborar Plan de capacitación.
Tablas de evaluación de competencias.
Cuadro de requerimientos de los docentes.
A
Perfeccionamiento Pedagógico.
Elaboración del Plan de Capacitación.
Aprobación del Plan de Capacitación (Decano, Consejo de Facultad).
Ejecución del Plan de Capacitación.
Evaluación periódica del plan de capacitación.
Plan de Capacitación Aprobado.
Evaluaciones de las capacitaciones.
Docente.
Decano.
Departamento Académico.
3.- INDICADORES
NOMBRE FORMULA / FRECUENCIA / RESPONSABLE
CANTIDAD Número de capacitaciones no realizadas por semestre
(Número de capacitaciones programadas por semestre) - (Número de capacitaciones realizadas semestral)
OPORTUNIDAD Actualización oportuna de plan de capacitación (Fecha de actualización del plan de capacitación) <= (Fecha de inicio del semestre)
CALIDAD Número de horas realizadas por semestre (x)*(T° de total de plan de capacitación en horas) = (T° de capacitaciones realizadas en horas)*(100)
4. RIESGOS Y CONTROLES
RISGOS Y CONTROLES
Revisar Matriz Riesgos y Oportunidades (Anexo)
5. DOCUMENTOS ASOCIADOS 6. RECURSOS
162
INTERNA EXTERNA REGISTROS HUMANO INFRAESTRUCTURA PROVEEDOR/PRO
CESO CONTRATADO
Procedimiento de selección, ratificación y promoción del docente.
Estatuto de la UNAP
Sistema de Administración Pública.
Reglamento de organización y funciones de la UNAP.
Reglamento de concurso Público para plazas docentes y Responsable de laboratorio.
ISO 9001:2015.
Normas legales aplicables.
Solicitud de requerimiento de personal docente.
Resolución de aprobación de requerimiento de personal docente.
Registro de verificación de requisitos mínimos.
Acta de instalación de proceso.
Cronograma de actividades.
Ficha de evaluación de expedientes.
Tabla de evaluación de las clases magistrales.
Tabla de evaluación de entrevista personal.
Informe de resultados finales.
Resolución de ratificación de consejo.
Solicitud de ratificación, promoción y/o ascenso.
Plan Anual de Capacitación.
Vicerrector Administrativo.
Director de la Oficina Central de Planificación y Presupuesto
Vicerrector Académico.
Consejo Universitario.
Consejo de Facultad.
Decano.
Secretarias.
Dirección de Departamento Académico.
Miembros del jurado evaluador.
Docentes.
Postulantes.
Equipos informáticos: Computadoras e impresoras
Portal Web de la UNAP / F.A.
Franelografo.
Área de Departamento Académico.
Área de Sala Magistral.
No Aplica
Fuente: Elaboración propia del autor, 2018.
163
5. OBJETIVOS, METAS Y PROGRAMAS DEL SGC
OBJETIVOS, METAS y PROGRAMAS
Código EIGA-SGC-19
Revisión 0
Versión 1.0
Fecha XX/XX/2018
Ítem
Perspect
iva
Compromiso con la política
del SIG
Objetivo
Indicadores
Actividades
Responsables
Recurso
s S/.
Meta
Plazo estableci
do
Frecuencia
de monitoreo
1
Calidad
Alineados a nuestros valores
y las expectativas del
usuario, logrando su
satisfacción y mejorando
nuestra competitividad y
eficiencia.
Satisfacer la necesidad
del usuario. Promedio Anual del
Índice de Satisfacción del Cliente. X=(N° usu.
Satisfechos/N° usu.xsem)*100
X=(x1+x2...x12/12)*100
Encuesta de satisfacción
al cliente
Jefe SGC
1000
>=
75%
31/12/2019
Mensual Minimizar las
Quejas Y Reclamos.
Capacitación al
encargado de gestión al
cliente
Jefe SGC
1500
2 Calidad
Buscar a través de cambios
sistemáticos la mejora continua
en nuestros procesos;
logrando de esta manera una
mejor performance hacia nuestro
servicio.
Incrementar el nivel de
conocimiento de las
políticas del SGC.
Porcentaje de Aplicación de Políticas
del SIG. X= (N° de encuestas aprobadas/N° Total de encuestas) *100
Capacitación y
encuestas Jefe SGC 2500
>= 60%
31/12/2019
Mensual
Aumentar la satisfacción del usuario
164
Fuente: Elaboración propia del autor, 2018.
3 Calidad
Implementar medios
necesarios para el cumplimiento de las políticas
en Calidad.
Cumplir con los requisitos
Legales.
Cero incumplimientos. X=N° de Obs. / N° de
Auditorias
Actualización de matriz
de cumplimient
o de requisitos
legales
Director de Escuela
5000 0 31/12/201
9 Mensu
al
_____________________ Elaboró
________________________ Modificó
_________________________ Revisó
________________________ Aprobó
165
6. POLÍTICA DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
La FACULTAD DE AGRONOMÍA – ESCUELA DE FORMACIÓN
PROFESIONAL DE INGENIERÍA EN GESTION AMBIENTAL, Se encuentra
responsable y comprometida con el resultado de sus servicios académicos de
Pregrado del programa de estudios, el cual establece esta política única e
integrada para su Sistema de Gestión de Calidad. Asumiendo como compromisos:
Desarrollar, implementar y mantener un Sistema de Gestión de la calidad,
basado en el lineamiento establecido en la Norma ISO 9001:2015.
Establecer y mantener objetivos medibles, alineados a nuestros valores y
las expectativas del Cliente, logrando su satisfacción y mejorando nuestra
competitividad y eficiencia.
Buscar a través del cambio sistemático, la mejora continua en nuestros
procesos; logrando de esta manera un mejor desempeño hacia nuestros
Clientes, Colaboradores y la Comunidad.
Identificar y cumplir los requisitos legales aplicables en Calidad,
establecidos por el cliente y otros que la organización haya asumido.
La Presente política es de cumplimiento obligatorio por parte de todos los
Colaboradores que conforman la organización.
Iquitos, Febrero del 2019.
___________________________
Ing. Darvin Navarro Torres
Decano de la Facultad
Fuente: Elaboración propia del autor, 2018.
POLÍTICA DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
Código EIGA-
SGC-20
Revisión 0
Versión 1.0
Fecha XX/XX/2
018
166
7. PROCEDIMIENTO PARA EL CONTROL DE DOCUMENTOS Y REGISTROS.
PROCEDIMIENTO PARA EL CONTROL DE INFORMACIÓN DOCUMENTADA
Código EIGA-SGC-
23
Revisión 0
Versión 1.0
Fecha xx/xx/2018
1. OBJETO
Establecer el método para una adecuada, efectiva y responsable recepción,
emisión, distribución, archivo y control de los documentos del Sistema de
Gestión de la Calidad de la Facultad de Agronomía – escuela de ingeniería
en gestión ambiental en su local académico.
2. ALCANCE
Este procedimiento aplica a todos los procedimientos y documentos
relacionados con el sistema de gestión de la Calidad de la Facultad de
Agronomía – Escuela Profesional de Ingeniería en Gestión Ambiental,
abarca a los documentos de Nivel 1, 2, 3 y 4.
3. REFERENCIAS
Norma Internacional ISO 9001:2015, Sistema de Gestión de Calidad –
7.5.3 Control de la información documentada.
4. DEFINICIONES
4.1. Estructura documental del Sistema Gestión de la Calidad.
Es el total de documentos que sustenta la operatividad del sistema de
gestión de la calidad.
El sistema de Gestión está sustentado por cuatro niveles de
Documentos.
4.2. Documentos del nivel 1 del Sistema de Gestión.
167
Es el Manual del Sistema de Gestión de Calidad. El cual especificaría el
sistema de gestión de la Facultad de Agronomía – Escuela Profesional
de Ingeniería en Gestión Ambiental.
4.3. Documentos del nivel 2 del Sistema de Gestión.
Son los Procedimientos de Calidad que definen los procesos de gestión
de Facultad de Agronomía – Escuela Profesional de Ingeniería en
Gestión Ambiental que incluye además los estándares que definen las
especificaciones técnicas para efectuar los servicios, en el
Procedimiento de Perfil de Puestos, donde se definirán los perfiles y
responsabilidades del personal de la facultad.
4.4. Documento del nivel 3.
Son los documentos del Sistema de Gestión, esta Gestión está
encabezada por el Plan de Gestión de Clientes (Calidad), además, se
generan documentos para la necesidad de una tarea específica para la
ejecución de sus servicios de la Facultad de Agronomía – Escuela de
Ingeniería en Gestión Ambiental, como son:
Instrucción Técnica de Tareas (ITT)
Se elabora una ITT para cada proceso operativo que se identificaría
en el Mapa de Procesos del servicio.
Instrucción Técnica Complementarla (ITC)
Documento que define las actividades de procesos de soporte
(Inducción de docentes, mantenimiento de equipos, calificaciones,
etc.) o describe con mayor detalle un proceso de servicio.
Instrucción Contrato Seguro (ICS)
168
Documento que definiría el cumplimiento de los requisitos legales
para la contratación de personal para una tarea determinada.
4.5. Documento del nivel 4
Los registros son documentos que presentan resultados obtenidos o
proporciona evidencia de actividades desempeñadas.
4.6. Otros documentos del Sistema de Gestión
Además de los documentos pertenecientes a Calidad, el Sistema de
Gestión, administra otros documentos como:
Administración y Finanzas; Sistemas e Informática; Departamento
Académico Ingeniería y Ambiente; Asuntos Académicos, Asuntos
Económicos, Control de Gestión; Servicios; Equipos; Legales; Logística;
Recursos Humanos, Extensión Universitaria y Proyección Social,
Investigación y alguna otra que crea conveniente.
4.7. Copia controlada
Se denomina de esta manera a toda la documentación contenida en
soporte magnético a través de Intranet, internet o CD controlado. Las
copias controladas en papel de documentación y datos son de uso
excepcional, siendo utilizado por aquellos servicios que por su
particularidad así lo requieran. Solo será controlado por sellos de copia
controlada, el Manual del Sistema de Gestión de calidad y el Plan de
Gestión de Clientes (Calidad) y el Procedimiento de Perfil de Puesto.
4.8. Copia no controlada
Es cualquier documento que no se encuentre dentro del servidor de la
empresa o que haya sido impreso.
4.9. Control de la Distribución de la Documentación
169
El sistema de control de documentos, fija los patrones de recepción,
emisión, archivo, distribución y control de toda la documentación,
relacionada con la Calidad, asegurándose que, durante la ejecución de
la gestión, todos los documentos técnicos, administrativos y
procedimientos sean utilizados por los usuarios en su última revisión
vigente.
4.10. Documento
Información y su medio de soporte.
4.11. Documento de origen externo
Es cualquier documento, no elaborado por la Facultad de Agronomía –
Escuela Profesional de Ingeniería en Gestión Ambiental, relacionado
directamente con el sistema de gestión (Normas ISO, Normas técnicas,
Normas legales, etc.).
4.12. Formulario
Formato que debe ser completado con los datos solicitados en el mismo,
el cual puede ser aplicado en inspecciones, Permisos de trabajo,
informes mensuales, etc.
4.13. Planilla
Formato que contiene datos específicos de algo, como por ejemplo la
planilla de requisitos de equipos, etc.
4.14. Usuario
Persona que aplica cualquier documento del sistema de gestión.
4.15. Matriz de Documentos
170
La Matriz de Documentos es el formato donde se indican los documentos
de Gestión. En esta se indica a quien va dirigido cada uno de ellos. Los
puestos indicados deben estar de acuerdo al organigrama.
Cada encargado de área generará la matriz correspondiente a su sector,
la misma será remitida al que haga de encargado/supervisor de calidad,
quien consolidará la información y mantendrá actualizada la matriz de
Documentos de la Facultad de Agronomía – Escuela Profesional de
Ingeniería en Gestión Ambiental; con la información recibida.
5. CONTROL DE LOS DOCUMENTOS: (elaboración, emisión, aprobación
y control).
5.1. General.
Cualquier empleado de Facultad de Agronomía – Escuela Profesional de
Ingeniería en Gestión Ambiental con responsabilidades específicas por
el desempeño en la gestión de calidad está autorizado para redactar y
proponer la puesta en vigencia de un procedimiento nuevo y para
recomendar cambios que mejoren los existentes dentro del Sistema de
Gestión de la organización.
5.2. Procedimientos de Gestión (Elaboración, Aprobación y emisión de
Documentos del nivel 1 y 2)
El responsable por la redacción de un procedimiento nuevo, escribe su
nombre en el cuadro que elaboró del documento y lo eleva para su
revisión por su superior inmediato. Este último verifica la forma y
contenido del documento propuesto consensuando con el emisor
cualquier modificación que estima necesaria. Parte de esta revisión
consiste en analizar la adecuación del contenido respecto de:
171
La Política de Calidad de la Facultad de Agronomía – Escuela
Profesional de Ingeniería en Gestión Ambiental.
Los requisitos de las normas internacionales aplicables: ISO
9001:2015.
El Sistema de Gestión de la Facultad de Agronomía – Escuela
Profesional de Ingeniería en Gestión Ambiental.
Otros requisitos Legales y aplicables a la actividad y procesos
específicamente tratados en el procedimiento.
Eventual redundancia con procedimientos existentes.
Luego, el procedimiento es enviado al administrador de la Facultad de
Agronomía – Escuela Profesional de Ingeniería en Gestión Ambiental,
donde es revisado: su alcance, formato y nuevamente el contenido en
relación a la adecuación a los puntos anteriormente descritos.
Antes de su emisión, deberá contar con las firmas de los responsables
para las tres etapas:
Elaboración, a cargo del responsable del documento (nombre que
nunca cambia).
Modificación, quien haya realizado la modificación sin cambiar el
nombre del responsable de la elaboración.
Control y/o Revisión, a cargo del encargado del Área designado por
el Responsable del Sistema de Gestión de calidad de la Facultad de
Agronomía – Escuela Profesional de Ingeniería en Gestión
Ambiental.
Aprobación, a cargo del Decano.
172
Nota: El responsable de la elaboración del Documento, solo firmará en
su emisión original, en las futuras revisiones el nombre consignado se
modificará por el nombre del área que dio origen al mismo.
Al documento original le corresponde la revisión 0. Luego de ser
aprobada cualquier modificación, el documento original se convierte en
revisión 1, 2 y así sucesivamente.
Una vez concluidos todos los pasos, el asistente administrativo de
Facultad de Agronomía – Escuela Profesional de Ingeniería en Gestión
Ambiental emite el original definitivo y lo publica en la Biblioteca del
Sistema de Gestión de calidad. Paralelamente envía por correo
electrónico a toda la Escuela Profesional de Ingeniería en Gestión
Ambiental un cuadro en Excel, el mismo que da a conocer los
procedimientos nuevos y revisados, resaltando lo más importante en
cada uno de ellos, con el objetivo de orientar al usuario.
Los procedimientos del Sistema de Gestión son cargados en la Biblioteca
institucional de la organización, y los archivos preexistentes, en el caso
de revisiones/actualizaciones dejan de estar disponibles en esa misma
operación.
El asistente Administrativo de Facultad de Agronomía – Escuela
Profesional de Ingeniería en Gestión Ambiental es responsable de
comunicar a los destinatarios internos involucrados, la aparición de
Procedimientos de Gestión nuevos o la revisión y modificación de los
existentes.
173
La aprobación de un Procedimiento del sistema de Gestión de calidad
supone su inmediata puesta en vigencia para su utilización por todos los
sectores internos a los que aplique.
5.3. Procedimientos Operativos: Instrucciones técnicas (Elaboración,
aprobación y emisión de Documentos del Nivel 3)
Estos son creados, emitidos y aprobados en las áreas, y son parte del
Plan de Gestión de Clientes (ITT; ITC; ICS).
Elaboración, a cargo del responsable del documento designado por
el Asistente Administrativo, el cual debe ser del área o sector que da
origen al mismo, quien debe entregar el documento al Controlador de
Documentos una vez aprobado para su distribución.
Revisión, a cargo del Responsable del área para las ITT e ITC y el
asistente administrativo para ICS.
Aprobación, a cargo del Decano.
No obstante, antes de su emisión se recomienda (a fin de evitar re
escribir procedimientos existentes) chequear el índice de Procedimientos
operativos de la Facultad de Agronomía – Escuela Profesional de
Ingeniería en Gestión Ambiental, ubicado en la Biblioteca, el cual agrupa
todos los procedimientos e instrucciones de trabajo particulares que se
fueron generando en la EIGA a lo largo de todos sus servicios.
5.4. Autoridad y niveles de aprobación de Procedimientos/
Copias/Controladas/ Distribución Controlada de Documentos
Los firmantes que revisan y aprueban el Procedimiento deben tener
Autoridad para ello según el esquema de Responsabilidades y Autoridad
adjunto (Pl.EIGA-ADM-01-06)
174
5.5. Modificaciones y actualizaciones de procedimientos
Los cambios y actualizaciones que resulten necesarios son realizados
siguiendo la misma metodología descrita en el punto 5.2 del Anexo An-
EIGA-ADM-01.01
Las modificaciones y actualizaciones pueden ser originadas por:
Cambios en la Política organizacional.
Revisiones/Actualizaciones de requisitos de las normas
internacionales o Legales aplicables.
Acciones correctivas y preventivas.
Oportunidades de Mejora.
Revisión por el decano y/o director de escuela.
Recomendaciones de Clientes.
Todos los procedimientos; transcurridos dos años de vigencia sin
modificaciones o actualizaciones, son revisados por personal que
pertenezca a las áreas que las aprobaron originalmente para asegurar la
continuidad de su adecuada utilidad.
El usuario será responsable de verificar que la documentación sean
procedimientos, estándares, etc. a aplicar en su área y que se
encuentren con la última revisión.
Procedimientos Particulares u otros procedimientos
Además de la administración de los Procedimientos del Sistema de
Gestión de la Calidad según se describe en los puntos anteriores, la
Facultad de Agronomía – Escuela Profesional de Ingeniería en Gestión
Ambiental, maneja una amplia variedad y diversidad de documentos,
relacionados y acotados por la naturaleza del servicio que gestiona.
175
Por ello, el control de la distribución de la documentación utilizado en
cada uno de ellos se realiza con procedimientos operativos particulares,
asegurándose que, durante la ejecución de la gestión los documentos
técnicos y administrativos relacionados con el Sistema de Gestión de
calidad sean utilizados por los usuarios en su última revisión vigente.
Estos procedimientos describen la metodología de recepción, emisión,
archivo, distribución y control de toda la documentación, relacionada con:
Administración y Finanzas; Sistemas e Informática; Perfil de Egreso;
Control de Gestión; Comercial; Operaciones; Equipos; Ingeniería;
Legales; Logística; Recursos Humanos; Auditoría Interna.
El Sistema de Control de Documentos tiene como objetivo Organizar la
Documentación técnica y administrativa generada, asegurando su
tenencia, distribución y archivo, evitando la pérdida y el uso indebido de
ella.
5.6. Control de la Distribución de la Documentación
El control de distribución de documentos del sistema de gestión de
calidad y los documentos de origen externo, se efectúan a través del
formulario de Control de la Distribución de la Documentación (Formulario
de Distribución de Documentos (Fo.EIGA-ADM-01-03), el cual se adjunta
y donde se anotan los siguientes datos:
Área
Número de Documento
Revisión
Objeto de la distribución
Descripción del documento a entregar
176
Destinatarios
Datos del Emisor
De igual forma se adjunta el Cargo de recepción de documentos, modelo
(Fo.EIGA-ADM-01-04) el cual debe ser utilizado para el envío y
constancia de recepción de un documento o lote de ellos.
La utilización de la Planilla de Control de la Documentación debe
garantizar en uso de cualquier documento siempre en su revisión
actualizada. Esta planilla es de uso interno de la EIGA.
5.7. Soporte de los procedimientos del Sistema de Gestión
Toda la documentación del sistema de gestión se encontrará contenida
en la Biblioteca del SGC.
5.8. Custodia, tiempo de conservación y disposición final
Toda documentación que genere el SGC estará en custodia del
Responsable del SGC, la documentación administrativa y financiera a
cargo del Administrador, con un tiempo de conservación (activo), mínimo
de un año a dos (vigente) y luego pasa a cinco años de conservación
(pasivo). Posteriormente la disposición final es la incineración.
6. RESPONSABILIDADES
6.1. Decano
Aprobar los documentos de los niveles 1 y 2 antes de su emisión y
distribución.
6.2. Administrador
Asegurar que los documentos se encuentran disponibles en los
puntos de uso para todo el personal.
Mantener actualizada la Matriz de documentos de su área.
177
6.3. Responsable de Área o Proceso
Aplicar este procedimiento.
Aprobar las Instrucciones Técnicas de Trabajo o Complementarias
del servicio.
6.4. Responsable del SGC
Aplicar este procedimiento, mantener actualizada la Matriz de
Documentos de acuerdo a la información recibida de las distintas
áreas.
7. ADJUNTOS
Formatos
Fuente: Elaboración propia del autor, 2018.
______________ Elaboró
________________ Modificó
________________ Revisó
________________ Aprobó
178
ESTRUCTURA Y CODIFICACIÓN DE LOS PROCEDIMIENTOS
Código EIGA-SGC-24
Revisión 0
Versión 1.0
Fecha xx/xx/2018
1. Objeto
Establecer el método para una adecuada, y efectiva codificación y estructura
de los procedimientos de la EIGA.
2. Alcance
Este procedimiento aplica a todos los procedimientos y documentos
relacionados con el sistema de gestión de la calidad de la Facultad de
Agronomía – EIGA, abarca a los documentos 1, 2, 3 y 4.
3. Referencias
EIGA-SGC-01”Control de documentos”
4. Definiciones
No aplica
5. Estructura, codificación y modificación de los documentos
5.1. Estructura y codificación de los procedimientos e instrucciones
técnicas.
Los documentos elaborados por la empresa contienen una codificación
única, resultante de la aplicación de un sistema preestablecido en el
presente procedimiento, que permite una identificación inequívoca.
Los procedimientos deben ser escritos utilizando una computadora
personal, con el programa Microsoft Word (o compatible), y con las
siguientes características:
179
5.1.1. Preparación de páginas (valores recomendados):
a) Márgenes:
Superior 1 cm
Inferior 1 cm
Izquierdo 2.5 cm
Derecho 1 cm
b) Párrafos:
Alineación: justificada
Distancia desde imagen izquierda hasta comienzo de texto:
1,5 cm
c) Tamaño y orientación:
Título del procedimiento:
Fuente: Arial (En mayúscula)
Tamaño de la fuente: 12
Formato: negrita
Títulos principales:
Fuente: Arial (En mayúscula)
Tamaño de la fuente: 10
Formato: negrita
Subtítulos:
Fuente: Arial (tipo oración)
Tamaño de la fuente: 10
Formato: negrita
Párrafos:
180
Fuente: Arial (minúscula)
Tamaño de la fuente: 10
Formato: normal
Tamaño hoja: A4 (210 x 297 mm.)
Orientación: vertical
5.1.2. Encabezado de la primera página:
Todos los procedimientos tienen el siguiente encabezado, solo
en la primera página:
XXXXX
Cód. EIGA-SGC-xx
Revisión 0
Versión 1.0
Fecha xx/xx/2018
El logo de EIGA: Se coloca en el ángulo izquierdo superior
del encabezado.
“XXXXX”: lugar donde se escribe el título del procedimiento
(centrado).
Fuente: Arial (En mayúscula)
Tamaño de la fuente: 12
Formato: negrita
“Cód.”: Sigla de identificación del procedimiento, donde:
“EIGA”: sigla fija en todos los procedimientos de gestión y
otros de la Escuela Profesional de Ingeniería en Gestión
Ambiental.
Fuente: Arial (En mayúscula)
Tamaño de la fuente: 9
Formato: negrita
181
“Fecha”: Fecha de emisión o revisión del procedimiento.
Fuente: Arial (En minúscula)
Tamaño de la fuente: 9
Formato: normal
“Página”: N° de página del documento y total de páginas del
mismo.
Fuente: Arial (En minúscula)
Tamaño de la fuente: 9
Formato: normal
Pie de página
El pie de página solo se colocara en la primera página del
procedimiento y su distribución se completa de la siguiente forma:
El cuadro que indica “elaboró”, solo será utilizado para su
preparación, en las futuras revisiones el nombre consignado se
modificará por el nombre del área que dio origen al mismo.
Cuando se emite por primera vez un procedimiento, el casillero
de “modificó” se encuentra vacío, este casillero se completa una
vez que se realice una modificación, los otros cuadros se
completan de acuerdo al esquema de responsabilidades y
autoridad adjunto.
5.1.3. Codificación para procedimientos
EIGA-YY-XX Rev.
___________ Elaboró
_____________ Modificó
____________ Revisó
_______ Aprobó
182
“YY”: Letras que identifican a la función o Área emisora
del procedimiento (cuya acción en el tema es
preponderante) según el siguiente detalle orientativo:
ADM : Administración
AI : Auditoria interna
FI : Finanzas
AC : Asuntos Académicos
AE : Asuntos Económicos
DAIA : Departamento Académico Ingeniería y Ambiente
TI : Sistemas e informática
PS : Extensión Universitaria y Proyección Social
EQ : Equipos
LE : Legal
LG : Logística
GH : Gestión Humana
SGC : Sistema de gestión de la calidad
INV : Investigación
“XX”: Numeración correlativa a partir de 01, por Proceso
“Rev.”: Estado de revisión del procedimiento que se emite (0,
1, 2, etc).
Fuente: Arial (En minúscula)
Tamaño de la fuente: 8
Formato: normal
5.1.4. Estructura de un procedimiento e instrucción técnica:
183
1) OBJETO: Es la finalidad para la que se necesita el
procedimiento. Muy breve descripción de la razón del
mismo.
2) ALCANCE: Describe las actividades y/o procesos
abarcados por el procedimiento y cuál es su ámbito de
aplicación.
3) REFERENCIA: Cita los documentos que son aplicables al
objeto y alcance del documento en mención, y se
enumerará la normativa legal aplicable. Pueden ser:
Especificaciones técnicas, normas legales, estándares
internacionales, manuales, planes, etc.
4) DEFINICIONES: Comprende los vocablos que son usados
en el texto del documento y que por su importancia o
particularidad requieren definir su significado. El objeto es
facilitar su entendimiento y enriquecer el vocabulario.
5) EJECUCIÓN: Describe paso a paso las actividades a
desarrollar según detalle explícito de su alcance. Para
mayor claridad se describirá el desarrollo del proceso en
subtítulos. El contenido debe responder a las siguientes
preguntas:
¿Qué se debe hacer?
Detallar el desarrollo de las actividades en forma
secuencial.
¿Quién lo debe hacer?
184
Detallar los recursos designados para el proceso, así
como los involucrados.
¿Cómo se debe hacer?
Se describe paso a paso como se ha de realizar la tarea.
¿Qué se debe controlar?
Detallar los puntos de control y los requisitos aplicables al
proceso, incluyendo sus exigencias.
¿Qué se debe registrar?
Detallar la información que será registrado, así como los
registros a utilizar.
6) RESPONSABILIDADES: Describe los involucrados con el
documento y se detallan sus responsabilidades principales
en el documento que se está ejecutando.
7) ADJUNTOS: Detalla otros documentos que deben ser
contemplados (diagramas de flujo, registros, planillas, etc.).
Identificación de adjunto
Los adjuntos para un procedimiento llevan la siguiente
codificación:
(AA).(EIGA)-(YY)-(XX)-(PP)-Rev.:
Donde:
(AA): Son dos letras que identifican el tipo de adjunto
según el siguiente detalle:
Fo = formulario
Pl = Planilla
185
Fl = Diagrama de flujo
Ta = Tarjeta
An = Anexo
(EIGA)-(YY)-(XX): Corresponde a la designación del
documento de origen.
(PP): Número correlativo a partir del 01, por
procedimiento independientemente del tipo de
adjunto (Fo, Pl, Fl, An, etc.)
Rev.: Estado de revisión del adjunto que se emite (0,
1, 2, etc.)
5.1.5. Codificaciones instrucciones técnicas
Para las instrucciones técnicas que se presentaran, se utiliza la
siguiente codificación:
TTT-UUU-ZZ
Donde:
“TTT”: es el centro de costos de la actividad
“UUU”: son tres letras que identifican a la instrucción técnica
y quien debe confeccionarla de acuerdo a la matriz de
autoridades de aprobación de documentos. (Pl.EIGA-SGC-
01.05)
ITT: Instrucción técnica de trabajo
ITC: Instrucción técnica de complementaria
“ZZ”: Numeración correlativa a partir de 01, por tipo de IT.
186
Los adjuntos para una instrucción técnica llevaran la siguiente
codificación:
(AA). TTT-UUU-ZZ Rev.:
Donde:
(AA): son dos letras que identifican el tipo de adjunto según el
siguiente detalle:
Fo = Formulario
Pl = Planilla
Fl = Diagrama de flujo
Ta = Tarjeta
An = Anexo
YYY-UUU-XX: Corresponde a la designación de la instrucción
técnica de origen.
Rev.: Estado de revisión del adjunto que se emite (0, 1, 2. Etc.).
5.1.6. Encabezado de páginas subsiguientes
“Pág. _de_”, cuya ubicación se dispone en la parte superior de la
hoja, alineado a la derecha.
5.1.7. Pie de Página:
Se indicará en el margen izquierdo del pie de página, el código
del archivo, su revisión y nombre del procedimiento. Esto se
realiza desde la segunda hasta la última hoja.
Tamaño de la fuente: 8
Formato: normal
Tipo de letra: Arial
5.1.8. Criterios de impresión:
187
Los procedimientos se emitirán en un único original en hoja
blanca común tamaño A4, dúplex para las firmas de aprobación.
5.2. Modificación de los procedimientos
Las modificaciones, correcciones o párrafos agregados a un
procedimiento existente, son realizados en el texto del mismo, mediante
la utilización del control de cambios, en color azul, subrayado en azul y
la barra de indicación de párrafo en el margen izquierdo de color azul.
En oportunidad de la próxima revisión, este cambio se deberá anular,
quedando el texto escrito con la tipografía original.
Las eliminaciones estarán ocultas y no se visualizaran en el documento,
así como los globos que dan a conocer los diferentes revisores que
participaron.
La hoja de control de cambios se indicará para el manual del SGC y
manual de ocupaciones en la segunda página del documento, el cual se
encontrará en intranet y/o medio accesible para todos.
6. RESPONSABILIDADES
6.1. Decano
Aprobar los documentos de los niveles 1 y 2 antes de su emisión y
distribución.
6.2. Director de EIGA
Asegurar que los documentos se encuentren disponibles en los
puntos de uso para todo el personal.
Mantener actualizada la matriz de documentos de su área.
Velar por el cumplimiento del procedimiento.
188
6.3. Responsable de Calidad
Aplicar este procedimiento, mantener actualizada la matriz de
documentos de EIGA de acuerdo a la información recibida de las
distintas áreas.
6.4. Responsables de Áreas
Aplicar este procedimiento en la EIGA.
Aprobar las instrucciones técnicas de trabajo.
Designar a las personas que recibirán copia de una comunicación
recibida del cliente.
6.5. Responsable de Calidad
Vigilar que se identifiquen las modificaciones introducidos en los
documentos.
Dar la inducción correspondiente al controlador de documentos.
Velar el cumplimiento de este procedimiento a través de
inspecciones registradas al menos una vez por mes al control
documentario.
Revisar todos los documentos correspondientes a calidad y dar su
V°B° antes de la aprobación por el decano y posterior distribución.
Aplicar este procedimiento en la Facultad.
6.6 Responsable Asuntos Académicos
Administrar correctamente el archivo de los documentos
relacionados directamente al servicio.
Revisar todos los cambios y modificaciones en los documentos del
servicio antes de su distribución.
189
Control de documentos
Es el responsable de que la documentación de la EIGA se encuentre
en la última revisión, vigente, debe además administrar los formatos
que complementan el presente procedimiento.
Mantener
7. ADJUNTOS
Sin Adjuntos
Fuente: Elaboración propia del autor, 2018.
190
MATRIZ DE DOCUMENTOS
Código: EIGA-SGC-25
Revisión: 0
Versión: 1.0
Fecha: XX/XX/2018
ÁREA:
RESPONSABLE
DEL CONTROL:
PÁ
G 1 de 0 1
DOCUMENTOS DE GESTION
CÓ
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Nº
DOCUME
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Calid
ad
B
iblio
teca
Especia
lizada
In
vestig
ació
n
FISICO ELECTRÓNICO
DOCUMENTOS DE GESTIÓN
191
CÓDIGO Nº DE ORIGEN INTERNO VERSI
ÓN CATEGORIA
CÓDIGO Nº DE ORIGEN EXTERNO VERSI
ÓN CATEGORIA
Fuente: Elaboración propia del autor, 2018.
________________ Elaboró
__________________ Modificó
__________________ Revisó
__________________ Aprobó
192
FORMULARIO DE DISTRIBUCIÓN DE DOCUMENTOS
Código EIGA-SGC-26
Revisión 0
Versión 1.0
Fecha xx/xx/2018
Área: Cliente:
FDD N°:
Pág. 1 de
Fecha : XX/XX/2018
ITEM DOCUMENTO
Nº REV. OBJETO DESCRIPCIÓN
DESTINO Y CANTIDAD DE COPIAS POR ORIGINAL
NOTAS:
RE
CE
PC
IÓ
N
Firm
a
193
Fuente: Elaboración propia del autor, 2018.
Fech
a
Referencias para identificar el OBJETO del envío Datos del Emisor del presente FDD
PARA INFORMACIÓN Y COMENTARIOS
PARA DISTRIBUCIÓN
PARA DISEÑOS PARA
APLICACIÓN
PARA CALIFICACIÓN
PARA REGISTRO Nombre y Apellido
Sector Emisor
FDD
Firma Emisor FDD
________________ Elaboró
__________________ Modificó
__________________ Revisó
__________________ Aprobó
194
REGISTRO DE CONTROL DE COMUNICACIONES
Código EIGA-SGC-28
Revisión 0
Versión 1.0
Fecha xx/xx/2018
PROYECTO:
ENVIADAS
RECIBIDAS
TIPO DE COMUNICACIONES: Página Nº de
CÓDIGO FECHA DE
ENVÍO/RECEPCIÓN ASUNTO
ADJUNTOS A LA
COMUNICACIÓN
REQUIERE RESPUESTA
CÓDIGO DE COMUNICACIÓN DE RESPUESTA
OBS.
Fuente: Elaboración propia del autor, 2018.
___________ Elaboró
_____________ Modificó
_____________ Revisó
_____________ Aprobó
195
AUTORIDADES PARA REVISIÓN Y APROBACIÓN DE
PROCEDIMIENTOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN
Código EIGA-SGC-29
Revisión 0
Versión 1.0
Fecha xx/xx/2018
TIPO ELABORA MODIFICA CONTROLA (Control de contenidos)
APRUEBA (Puesta en vigencia)
Documentos de Gestión
Manual del Sistema de Gestión de
calidad
Área de calidad
Área de calidad
Responsable de Calidad
Decano
Procedimientos de Gestión de Facultad de Agronomía -
EFPIGA
Responsable del Proceso
Responsable del Proceso
Responsable de Calidad
Decano
Documentos de los Proyectos
Plan de Gestión de
calidad
Control de Calidad
Control de Calidad
Responsable de Control de
Calidad
Decano
NOTA 1: Se debe recurrir para la revisión o aprobación a funciones superiores siempre y cuando la persona que revisa sea la misma que aprueba.
NOTA 2: Cuando el Documento involucra más de un Jefe, Responsable del Proceso;
revisan o aprueban todos o el que a ellos represente.
Fuente: Elaboración propia del autor, 2018.
___________ Elaboró
_____________ Modificó
_____________ Revisó
_____________ Aprobó
196
8. PROCEDIMIENTO DE RIESGOS Y OPORTUNIDADES.
PROCEDIMIENTOS DE RIESGOS Y OPORTUNIDADES
Código EIGA-SGC-30
Revisión 0
Versión 1.0
Fecha xx/xx/2018
1. Objetivo
Establecer mecanismos para determinar los riesgos y oportunidades que se
necesitan abordar para asegurar que el SGC pueda lograr sus resultados
previstos, prevenir o reducir los efectos no deseados y lograr la mejora
continua.
2. Alcance
El presente procedimiento aplica para la planificación del SGC.
3. Referencias
(ISO 31000: 2009, 2009)
4. Definiciones
Administrador de Riesgos: Personas claves a cargo del estado de un riesgo
específico. Son los responsables en coordinar la definición, implementación y
seguimiento del plan de acción de los riesgos, manteniendo la documentación
actualizada y reportando el estado del riesgo a la Alta Dirección. Cada riesgo
clave (al nivel de negocios y de procesos) requiere tener un dueño de riesgo
asignado, sin embargo, una persona puede ser la dueña de un grupo de
riesgos al mismo tiempo.
197
Cuestiones Internas y Externas: Son aquellos factores o circunstancias del
entorno interno y externo que pueden afectar de forma positiva o negativa la
capacidad para lograr el propósito de la organización:
Fortalezas: Es algo en lo que la organización es competente, se traduce en
aquellos elementos o factores que estando bajo su control, mantiene un alto
nivel de desempeño, generando ventajas o beneficios presentes y claros, con
posibilidades atractivas en el futuro.
Debilidades: Significa una deficiencia o carencia, algo en lo que la
organización tiene bajos niveles de desempeño y por tanto es vulnerable,
denota una desventaja ante la competencia, con posibilidades pesimistas o
poco atractivas para el futuro. Constituye un obstáculo para la consecución de
los objetivos, aun cuando está bajo el control de la organización.
Oportunidades: Son aquellas circunstancias del entorno que son
potencialmente favorables para la organización y pueden ser cambios o
tendencias que se detectan y que pueden ser utilizados ventajosamente para
alcanzar o superar los objetivos.
Amenazas: Son factores del entorno que resultan en circunstancias adversas
que ponen en riesgo el alcanzar los objetivos establecidos, pueden ser
cambios o tendencias que se presentan repentinamente o de manera
paulatina, las cuales crean una condición de incertidumbre e inestabilidad en
donde la empresa tiene muy poca o nula influencia.
Parte Interesada: Persona u organización que puede afectar, verse afectada,
o percibirse como afectada por una decisión o actividad.
5. Responsables
Director de escuela
198
• Garantizar la aplicación del presente documento.
Alta Dirección – Consejo de Facultad
• Asegurar la aplicación del presente documento.
Responsables de Procesos/Áreas
• Participar y hacer cumplir lo establecido en el presente procedimiento.
Coordinador SGC
• Hacer cumplir lo establecido en el presente procedimiento.
6. DESARROLLO
6.1. Identificación de Cuestiones Internas y Externas:
Para la identificación de las cuestiones internas y externas de la
organización se utilizara la Matriz Análisis de Contexto FODA, de
acuerdo al anexo 1: Guía de aplicación FODA, esta identificación se
realizara de manera anual y/o cuando las necesidades lo requieren.
6.2. Determinación de las Necesidades y Expectativas de las partes
interesadas:
Para la identificación de las necesidades y expectativas de las partes
interesadas de la organización se utilizara la Matriz de Compresión de
las Necesidades y Expectativas de las Partes Interesadas, de acuerdo al
anexo 2: Guía de aplicación Matriz de Compresión de las Necesidades
y Expectativas de las Partes Interesadas Pertinentes, esta identificación
se realizara de manera anual y/o cuando las necesidades lo requieren.
6.3. Análisis del Riesgo
Una vez identificada las cuestiones internas, externas y las necesidades
y expectativas de las partes interesadas de la organización se realizara
199
el análisis de riesgo en la matriz “Identificación, Análisis y Evaluación del
Riesgo Organizacional” de la siguiente forma:
En la columna código de riesgo/oportunidad establecer la codificación
según corresponda: Riesgo - RIE-XXX Oportunidad - OPO-XXX
Nota: XXX es el número correlativo del Riesgo/Oportunidad identificado.
En la columna “Amenazas / Oportunidades” anotar los resultados
obtenidos del análisis de las cuestiones internas y externas y/o de la
Identificación de las Necesidades y Expectativas de las Partes
interesadas. Para cada una de las Amenazas / Oportunidades, en la
columna “Vulnerabilidad” anotar que fortalezas o debilidades podría
darse para la organización (¿Qué puede ocurrir?) y en la columna
“Descripción del Efecto” anotar el impacto del riesgo (¿Qué puede
ocasionar?), respecto a:
o Estrategias de la organización: Asuntos globales relacionados con
la misión y el cumplimiento de los objetivos estratégicos, la definición
de políticas y el diseño y conceptualización de la organización.
o Capacidad de cumplimiento: Capacidad de la organización para
cumplir con las exigencias legales, contractuales, de ética pública y
en general con su compromiso ante la comunidad.
o Operacionales: Comprende lo relacionado con la parte operativa
(prestación del servicio, estructura organizacional, métodos de
trabajo, otros).
o Ambientales: Las condiciones ambientales relacionadas con el
clima, la calidad del aire, la calidad del agua, el uso del suelo, la
contaminación existente, la disponibilidad de recursos naturales y la
200
biodiversidad que puedan afectar al propósito de la organización o
ser afectadas por sus aspectos ambientales.
o Soporte: Comprende los procesos de soporte al cumplimiento de la
misión de la organización (gestión del personal, sistemas
informáticos, infraestructura, compras y servicios).
o Financieros: Manejo de los recursos de la organización (la ejecución
presupuestal, la elaboración de los estados financieros, los pagos,
manejo de excedentes de tesorería y el manejo sobre los bienes).
o En la columna “Dueño del Riesgo” anotar quien es el responsable de
gestionar las amenazas / oportunidades identificadas (nombre y
apellido o Cargo correspondiente).
o En la columna “Control Actuales” anotar las medidas de control
formales que la organización cuenta para prevenir o mitigar el riesgo.
6.4. Evaluación Inicial del Riesgo
Una vez terminado la identificación y análisis de riesgo / oportunidad, se
procede a determinar el nivel de riesgo. La determinación del nivel de
riesgo se basa en 2 factores:
o Nivel de Probabilidad: Se refiere a la posibilidad/frecuencia que el
riesgo pueda materializarse o presentarse.
o Nivel de Impacto: Se refiere a la consecuencia o daño ocasionado
por la materialización del riesgo, respecto a la calidad, imagen
organizacional, continuidad de las operaciones y económico.
Los valores de ponderación de los niveles de “Probabilidad” e
“Impacto” se indican en las tablas 1 y 2, ver Anexo 3. El ‘’Nivel de
Riesgo’’, se obtiene del cruce de los factores entre el nivel de
201
probabilidad y el nivel de impacto, según lo establecido en la Tabla
3, ver anexo 3.
En la columna “Sistema de Gestión” señalar con “X” el sistema de
gestión que podría abordar el riesgo / oportunidad evaluado.
En la columna de la evaluación de riesgo indicar la descripción del
riesgo y el tipo de riesgo (estratégico, de imagen, operativos,
financieros, de cumplimiento, tecnológico) evaluado. Gestión a
Realizar:
Se realizara un plan de tratamiento para los riesgos / oportunidades
considerando el nivel de riesgo “IMPORTANTE y CRITICO” obtenido
y/o cuando la Alta Dirección lo considera pertinente, como parte del
plan de tratamiento se podrían fijar objetivos y metas para el SGC.
Este plan de tratamiento se establecerá en el formato: “Plan de
Tratamiento de Riesgos y Oportunidades” donde a su vez, éste
considerará estrategia para el tratamiento (reducir, aceptar, evitar y
transferir), tipo de control (detectivos, correctivos, preventivos),
actividades, fecha de inicio / fin, responsable, recursos, estado, %
avance, y Obs.. Una vez elaborado el plan de tratamiento, este será
revisado y aprobado por la Alta Dirección.
6.5. Evaluación del Riesgo Residual
Proceder a la evaluación de forma similar al punto 6.4 y corroborar la
eficacia de las acciones (Plan de Tratamiento) sobre la base de los datos.
202
7. Registros
a. EIGA-SGC-33 Matriz de Análisis de Contexto FODA
b. EIGA-SGC-34 Matriz de Compresión de las Necesidades y
Expectativas de las Partes Interesadas
c. EIGA-SGC-31 Identificación, Análisis y Evaluación del Riesgo
Organizacional
d. EIGA-SGC-32 Plan de Tratamiento de Riesgos y Oportunidades
8. Anexos
Anexo Nº 1: Tipología de riesgos y Oportunidades.
Anexo Nº 2: Nivel de Probabilidad e Impacto
Anexo Nº 3: Nivel de Riesgo
Anexo N° 4: Mapa de Calor
Anexo Nº 5: Estrategias para el tratamiento
Anexo Nº 6: Tipos de Controles
203
Anexo Nº 1: Tipología de riesgos y Oportunidades.
TIPOLOGIA DE RIESGOS
TIPO DESCRIPCION
Riesgo Estratégico
Se asocia con la forma en que se administra la Entidad.
El manejo del riesgo estratégico se enfoca a asuntos globales
relacionados con la misión y el cumplimiento de los objetivos
estratégicos, la clara definición de políticas, diseño y
conceptualización de la entidad por parte de la alta gerencia.
Riesgos de Imagen Están relacionados con la percepción y la confianza por parte
de la ciudadanía hacia la institución
Riesgos Operativos
Comprenden riesgos provenientes del funcionamiento y
operatividad de los sistemas de información institucional, de la
definición de los procesos, de la estructura de la entidad, de la
articulación entre dependencias
Riesgos Financieros
Se relacionan con el manejo de los recursos de la entidad que
incluyen: la ejecución presupuestal, la elaboración de los
estados financieros, los pagos, manejos de excedentes de
tesorería y el manejo sobre los bienes
Riesgos de
Cumplimiento
Se asocian con la capacidad de la entidad para cumplir con los
requisitos legales, contractuales y en general con su
compromiso ante la comunidad
Riesgos de
Tecnología
Están relacionados con la capacidad tecnológica de la Entidad
para satisfacer sus necesidades actuales y futuras y el
cumplimiento de la misión.
Anexo Nº 2: Nivel de Probabilidad e Impacto
NIVEL DE PROBABILIDAD
NIVEL DESCRIPCIÓN CONCEPTO FRECUENCIA
5 Casi cierto Se espera que ocurra en la mayoría de
circunstancias Mínimo una vez al día
4 Muy
Frecuente
Puede ocurrir en la mayoría de
circunstancias
Una vez (pasado 1
semana y hasta 1 mes)
3 Frecuente Probablemente ocurriría en la mayoría
de circunstancias
Una vez (pasado 1 mes
y hasta 1 año)
2 Ocasional Puede ocurrir solo en circunstancias
excepcionales
Una vez (pasado 1 año
y hasta 5 años)
204
1 Rara vez Puede ocurrir en algún momento Más de 5 años
NIVEL DE IMPACTO
NIVEL DESCRIPCIÓN IMPACTO EN LA CONFORMIDAD DE LOS
PRODUCTOS Y SERVICIOS
5 Muy Alto
Si el evento llegara a presentarse, tendría un
trágico impacto, comprometiendo los objetivos de la
organización o la continuidad de las operaciones
por paralización de los principales procesos.
IMPACTO POSITIVO: Si el evento llegara a
presentarse, tendría un impacto positivo en el
desempeño de los procesos principales de la
organización, permitiendo el logro de los objetivos
de la organización.
4 Alto
Si el evento llegara a presentarse, tendría un alto
impacto, comprometiendo los objetivos de la
organización o la continuidad de las operaciones por
paralización de los procesos de soporte. IMPACTO
POSITIVO: Si el evento llegara a presentarse,
tendría un impacto positivo en el desempeño de los
procesos de soporte de la organización, permitiendo
el logro de los objetivos de la organización.
3 Medio
Si el evento llegara a presentarse, tendría un
moderado impacto o efecto sobre los objetivos de la
organización, comprometiendo varias actividades.
IMPACTO POSITIVO: Si el evento llegara a
presentarse, tendría un impacto positivo de menor
prioridad ya que el efecto de la oportunidad es sobre
actividades críticas de la organización.
2 Bajo
Si el evento llegara a presentarse, tendría un bajo
impacto o efecto sobre algunas actividades de la
organización. IMPACTO POSITIVO: Si el evento
llegara a presentarse, tendría un impacto positivo de
menor prioridad ya que el efecto de la oportunidad
es sobre algunas actividades de la organización.
1 Muy Bajo
Si el evento llegara a presentarse, no representa un
impacto importante para la organización. IMPACTO
POSITIVO: Si el evento llegara a presentarse, no
representa un impacto positivo para la organización.
205
Anexo Nº 3: Nivel de Riesgo
NIVEL DE RIESGO
Nive
l Criterio Descripción (NEGATIVO)
Descripción
(POSITIVO)
5 CRÍTICO
Genera un alto impacto (legal,
imagen, económico, operativo) a la
organización y es muy probable
que ocurran. Aquel riesgo que al
presentarse puede causar una
afectación directa a la estrategia de
la organización, no se debe
continuar con las actividades hasta
que se realicen acciones que
aporten a la mitigación del mismo.
Es aquel riesgo
que al
presentarse
puede generar
grandes
beneficios para
la organización
para el
cumplimiento de
los objetivos
institucionales.
4 IMPORTANTE
Genera un impacto (legal, imagen,
económico, operativo) a la
organización, y es más probable
que ocurran. Aquel riesgo que al
presentarse puede originar una
afectación a los procesos, se debe
realizar acciones correctivas a
corto o mediano plazo a fin de
mitigar el nivel de riesgo e iniciar
acciones preventivas con el fin que
el riesgo no se manifieste.
Es aquel riesgo
que al
presentarse
potenciaría los
procesos, se
debe analizar el
costo del
aprovechamient
o y el beneficio
que daría a la
institución
aprovecharlo.
3 MODERADO
Genera un impacto (legal, imagen,
económico, operativo) a la
organización y es probable que
ocurran ocasionalmente. Aquel
riesgo que al presentarse puede
originar una afectación a los
procesos de soporte, se debe
tomar acciones a mediano o largo
plazo a fin de que el riesgo no se
manifieste.
Es aquel riesgo
que al
presentarse
potenciaría los
procesos de
soporte, se debe
analizar el costo
del
aprovechamient
o y el beneficio
que daría a la
institución
aprovecharlo.
206
2 TOLERADO
Genera bajo impacto a la
organización y es poco probable
que ocurran. Aquel riesgo que al
presentarse no genera afectación
en prestación de servicio de la
organización. Se recomienda
actividades de retención del riesgo.
Es aquel riesgo
que al
presentarse
genera
oportunidades
en la prestación
del servicio de la
organización, las
cuales no
impacta
sustancialmente
en los requisitos
de las partes
interesadas.
1
NO
SIGNIFICATIV
O
No generan impacto a la
organización y es improbable que
ocurra. Aquel riesgo que al
presentarse no afecta el funcionar
de la organización. Se pueden
continuar con las actividades sin
llevar a cabo controles adicionales.
Es aquel riesgo
que al
presentarse, su
aprovechamient
o no afecta
sustancialmente
los objetivos
institucionales.
Anexo Nº 4: Mapa de Calor
RIESGOS (-)
IMP
AC
TO
5-Muy Alto
IMPORTANTE IMPORTANTE IMPORTANTE CRÍTICO CRÍTICO
4-Alto TOLERADO TOLERADO MODERADO IMPORTANTE CRÍTICO
3-Medio
NO SIGNIFICATIVO
TOLERADO MODERADO MODERADO IMPORTANTE
2-Bajo
NO SIGNIFICATIVO
TOLERADO TOLERADO TOLERADO MODERADO
1-Muy Bajo
NO SIGNIFICATIVO
NO SIGNIFICATIVO
NO SIGNIFICATIVO
TOLERADO TOLERADO
1-Rara vez 2-Ocacional 3-Frecuente
4-Muy Frecuente
5-Casi cierto
PROBABILIDAD
207
RIESGOS (+)
IMP
AC
TO
CRÍTICO CRÍTICO IMPORTANTE IMPORTANTE IMPORTANTE
CRÍTICO IMPORTANTE MODERADO TOLERADO TOLERADO
IMPORTANTE MODERADO MODERADO TOLERADO NO
SIGNIFICATIVO
MODERADO TOLERADO TOLERADO TOLERADO NO
SIGNIFICATIVO
TOLERADO TOLERADO NO
SIGNIFICATIVO NO
SIGNIFICATIVO NO
SIGNIFICATIVO
5-Casi cierto 4-Muy
Frecuente 3-Frecuente 2-Ocacional 1-Rara vez
PROBABILIDAD
Anexo Nº 5: Estrategias para el tratamiento
ESTRATEGIAS PARA EL TRATAMIENTO (RIESGOS NEGATIVOS)
Estrategia Descripción
Reducir El nivel del riesgo se debería reducir mediante la selección de controles, de manera tal que el riesgo residual se pueda revaluar como aceptable.
Aceptar La decisión sobre aceptar el riesgo sin acción posterior se debería tomar dependiendo de la expectativa de riesgo de la organización.
Evitar Se debería evitar la actividad o la acción que da origen al riesgo particular.
Transferir o Compartir
El riesgo se debería transferir o compartir a otra de las partes que pueda manejar de manera más eficaz el riesgo particular dependiendo de la evaluación del riesgo.
ESTRATEGIAS PARA EL TRATAMIENTO (RIESGOS POSITIVOS)
Estrategia Descripción
Explotar Eliminar la incertidumbre que no suceda y potenciarlo para que suceda
Compartir Compartir un riesgo positivo con terceros aumenta la capacidad que salga adelante.
Mejorar Aumenta la posibilidad de la oportunidad, potenciándola.
208
Aceptar Aceptar que viene una oportunidad, cuando se presente veremos cómo abordarla.
Anexo Nº 6: Tipos de Controles
TIPOS DE CONTROLES
TIPO DESCRIPCION
Detectivos Reducen el tiempo de detección/investigación del incidente
Correctivos
Aquellos que permiten el restablecimiento de la actividad, después de ser detectado un evento no deseable, también permiten la modificación de las acciones que propiciaron su ocurrencia.
Preventivos Aquellos que actúan para prevenir su probabilidad de ocurrencia o materialización.
________________
Elaboró
__________________
Modificó
__________________
Revisó
__________________
Aprobó
209
Valor de Riesgo
PROBABILIDAD IMPACTO CODIGO-PRIORIDAD Nivel de Riesgo
1 1 1 NO SIGNIFICATIVO
2 1 2 NO SIGNIFICATIVO
1 2 2 NO SIGNIFICATIVO
3 1 3 NO SIGNIFICATIVO
1 3 3 NO SIGNIFICATIVO
4 1 4 TOLERADO
2 2 4 TOLERADO
1 4 4 TOLERADO
5 1 5 TOLERADO
1 5 5 TOLERADO
3 2 6 TOLERADO
2 3 6 TOLERADO
4 2 8 TOLERADO
2 4 8 TOLERADO
3 3 9 MODERADO
5 2 10 MODERADO
2 5 10 MODERADO
4 3 12 MODERADO
3 4 12 MODERADO
5 3 15 IMPORTANTE
3 5 15 IMPORTANTE
4 4 16 IMPORTANTE
5 4 20 CRÍTICO
4 5 20 CRÍTICO
5 5 25 CRÍTICO
Matriz de Riesgos y Oportunidades
Código EIGA-SGC-
31
Revisión 0
Versión 1.0
Fecha XX/XX/2018
210
IDENTIFICACION, ANALISIS DEL RIESGO Y OPORTUNIDADES
N°
CODIGO DE RIESGO /
OPORTUNIDAD
PROCESO AMENAZA
/OPORTUNIDADES
VULNERABILIDAD/ FORTALEZAS Y DEBILIDADES
DESCRIPCIÓN DEL
EFECTO
DUEÑO DEL RIESGO
CONTROLES
ACTUALES
CALIFICACION CALCULO DEL NIVEL
DE RIESGO
Sistema de
Gestión afectad
o
PROBABILIDAD
IMPACTO
SGC
1 RIE-01
Gestión Académica -
Gestión curricular
Cambios en los requerimientos de
competencias laborales en el
mercado
Desactualización de nuevas
exigencias del mercado laboral
Perfiles de egreso
inadecuados
Comisión Permanente de currículo de la EIGA
Ninguno 2 3 6 X
2 OPO-01
Gestión Académica - Gestión de
Actas Convalidació
n
Normalización de Sistemas de Evaluación
Interés por mejorar sistemas de evaluación
Mejora de eficacia en el registro de
acta
Director Departamento Académico
Ninguno 2 3 6 X
3 OPO-02
Gestión Académica - Gestión de Enseñanza aprendizaje
Generación de nuevos
conocimientos
Adopción e inserción en la
sumilla y syllabus
Incorporación de nuevas
competencias en el
estudiantado
Director Departamento Académico
Ninguno 3 5 15 X
4 RIE-02
Gestión Académica - Gestión de Practicas
Pre-Profesionale
s
Limitado acceso a vacantes de
prácticas en las empresas
Insuficiente convenios de
prácticas suscritos con las empresas
Retrasos en la ejecución de prácticas en momentos oportunos
Presidente de la
Comisión de Prácticas
Pre-profesionales
Ninguno 3 2 6 X
5 RIE-03
Gestión Académica - Gestión de
Programación Académica
Incumplimiento de la programación de
cursos
Falta de docentes en asignaturas
especificas
Retraso en el cumplimiento de los planes
de estudio
Director de Escuela
Profesional
Buscar docentes de
otras facultades.
Redistribución de cargas académicas
en los docentes.
3 3 9 X
211
EVALUACION DEL RIESGO EVALUACIÓN DEL RIESGO RESIDUAL
EVALUACION DEL RIESGO
DESCRIPCON DEL RIESGO TIPO DE RIESGO
CALIFICACION CALCULO DEL
NIVEL DE RIESGO
RESIDUAL
EVALUACION DEL RIESGO RESIDUAL
PROBABILIDAD IMPACTO
TOLERADO
Riesgo TOLERADO de que ocurra Cambios en los requerimientos de competencias laborales en el mercado debido a el/la Desactualización de nuevas exigencias del mercado laboral teniendo como consecuencia Perfiles de egreso inadecuados
Riesgos Estratégicos
TOLERADO
Riesgo TOLERADO de que ocurra Normalización de Sistemas de Evaluación debido a el/la Interés por mejorar sistemas de evaluación teniendo como consecuencia Mejora de eficacia en el registro de acta
Riesgos Operativos
IMPORTANTE
Riesgo IMPORTANTE de que ocurra Generación de nuevos conocimientos debido a el/la Adopción e inserción en la sumilla y syllabus teniendo como consecuencia Incorporación de nuevas
Riesgos Estratégicos
212
competencias en el estudiantado
TOLERADO
Riesgo TOLERADO de que ocurra Limitado acceso a vacantes de prácticas en las empresas debido a el/la Insuficiente convenios de prácticas suscritos con las empresas teniendo como consecuencia Retrasos en la ejecución de prácticas en momentos oportunos
Riesgos de Imagen
MODERADO
Riesgo MODERADO de que ocurra Incumplimiento de la programación de cursos debido a el/la Falta de docentes en asignaturas especificas teniendo como consecuencia Retraso en el cumplimiento de los planes de estudio
Riesgos Operativos
Fuente: Elaboración propia del autor, 2018.
________________
Elaboró
__________________
Modificó
__________________
Revisó
__________________
Aprobó
213
Plan de tratamiento de Riesgos y Oportunidades
Código EIGA-SGC-
32 Revisión 0 Versión 1.0 Fecha XX/XX/2018
PLAN DE TRATAMIENTO
PRIORIDAD
PROCESO
CODIGO(S) DE RIESGO
(S) / OPORTUNIDAD
ESTRATEGIAS PARA
EL TRATAMIE
NTO (POSITIVO)
ESTRATEGIAS PARA EL TRATAMIEN
TO (NEGATIVO)
TIPO DE
CONTRO
L
ACTIVIDADES
FECHA
INICIO
FECHA FIN
RESPONSABLE
RESURSOS
ESTADO
% AVANCE
OBS.
15
Gestión
Académica - Gestión de Enseñanza aprendizaje
OPO-02:
Generación de
Nuevos Conocimientos
Explotar No aplica Detectivo
Gestionar capacitaciones a la plana de Docente para adquisición de nuevos conocimientos.
Por definir
Por definir
Director
Departament
o Académico
S/. 40,000
Stand by
0%
Gestionar el desarrollo de seminarios involucrando nuevas tendencias de Calidad en el servicio educativo.
Por definir
Por definir
Director
Departament
o Académico
S/. 40,000
Stand by
0%
Fuente: Elaboración propia del autor, 2018.
214
9. MATRIZ FODA
ASPECTOS RELEVANTES
INTERNO
FORTALEZAS DEBILIDADES
1 2 3 -1 -2 -3
C1. PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD ACADÉMICA
Planeamiento estratégico de la EIGA X
Plan de estudios actualizado y aprobado X
Gestión del perfil de egreso del programa de estudios X
Implantación de Plan de gestión de la calidad académica X
C2. Sistemas de información
Gestión académica del Programa de estudios basada en indicadores X
Gestión del Programa de estudios con uso de TIC's X
C3. Proceso de enseñanza aprendizaje
Calidad del Proceso de enseñanza aprendizaje flexible, basado en competencias, articulado con la investigación, desarrollo tecnológico, innovación y responsabilidad social, que garantice el cumplimiento del perfil de egreso
X
Docentes especializados de acuerdo al Programa de estudios X
Movilidad académica de docentes y estudiantes X
Procedimiento de admisión de nuevos estudiantes al Programa de estudios X
Plan de capacitación de la plana docente del Programa de estudios X
Seguimiento de estudiantes, perfil de ingreso, nivelación y actividades extracurriculares X
C4. Apoyo
Infraestructura y equipamiento de aulas y laboratorios adecuados a las necesidades del programa de estudios X
MATRIZ FODA
Código EIGA-SGC-33
Revisión 0
Versión 1.0
Fecha XX/XX/2018
215
Plan de desarrollo, mantenimiento y renovación de la infraestructura y equipos X
Soporte a la formación académica por los centros de información y referencia científica X
Existencia de talleres naturales para la formación ambiental en RR NN X
Disponibilidad de servicios de comunicación e información (internet) X
Plan de desarrollo y gestión eficiente del personal administrativo del Programa de estudios X
Reglamento interno y protocolos de seguridad y salud en el trabajo X
Gestión presupuestaria del Programa de estudios X
Gestión Financiera del Programa de estudios X
C5. Servicios complementarios
El programa de estudios asegura que los estudiantes, docentes y personal administrativo tengan acceso a servicios de bienestar
X
El programa de estudios cuenta con servicios educacionales complementarios básicos (servicio médico, social, psicopedagógico, deportivo, entre otros)
X
C6. Seguimiento, evaluación y control del Graduado
Sistema de seguimiento al egresado y apoyo a inserción laboral X
Mecanismos de apoyo a la inserción laboral. X
Convenios con instituciones públicas y/o privadas de prácticas pre profesionales y profesionales. X
SUBTOTAL 2 1 5 4 10 4
TOTAL 8 -18
DIFERENCIA -10
INTERPRETACIÓN
El Programa de estudios adolece de fuertes limitaciones en el
cumplimiento de las exigencias de calidad del
servicio académico de pregrado que brinda
216
CONDICIONES DEL CONTEXTO
EXTERNO
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1 2 3 -1 -2 -3
CONDICIONES POLÍTICAS
Proyecto educativo nacional al 2021 que Promueve la calidad en la educación del Perú X
Mala calidad e inequidad de la educación básica durante los 11 años de formación X
Cumplimiento de condiciones básicas de calidad del licenciamiento X
Prevalencia de la investigación científica como eje fundamental de la formación universitaria de calidad X
Cumplimiento de estándares del modelo de acreditación de programas de estudios X
Posibilidad manifiesta de modificaciones sustanciales en la ley 30220 X
CONDICIONES ECONÓMICAS
Disponibilidad de presupuesto público para financiar las exigencias de calidad del licenciamiento y la acreditación
X
Exigencia de alto nivel de capacidad de gasto e inversión presupuestaria X
CONDICIONES SOCIALES
Exigencia social para la oferta de carreras profesionales con Calidad acreditada X
Vinculación de la calidad de la enseñanza en las universidades con el desarrollo regional X
Crecimiento permanente de la población y demanda de educación superior de calidad X
Exigencia social y legal de calidad en programas de estudio en filiales X
Educación superior de calidad se convierte en factor favorable para el desarrollo y la competitividad nacional
X
Exigencia social de formación continua de calidad y para toda la vida
CONDICIONES AMBIENTALES
Exigencia de condiciones ambientales adecuadas para la enseñanza aprendizaje sujeta a estándares de calidad
X
Exigencia de procesos operativos que preservan y protegen el ambiente X
217
Mercado laboral para profesionales en ambiente, sujeto a formación en programas de estudios de calidad X
CONDICIONES ADMINISTRATIVAS
Existencia del Sistema Nacional de Acreditación y Certificación de la Calidad de la Educación Superior. X
Pérdida de la autorización para otorgamiento de títulos a nombre de la nación X
Cierre de universidades que no logren el licenciamiento X
CONDICIONES TECNOLÓGICAS
Disponibilidad tecnológica para promover la calidad mediante redes interuniversitarias
Diversidad de opciones de modelos de sistemas de gestión de la calidad X
Vinculación estratégica con otras universidades sujeta a logros de calidad acreditada X
SUBTOTAL 1 4 4 3 3 6
TOTAL 9 -12
DIFERENCIA -3
INTERPRETACIÓN
La Universidad y el Programa de estudios se encuentran con fuertes limitaciones e impactos generados por su entorno, por lo que deberá planear cuidadosamente sus acciones estratégicas futuras.
218
CALIDAD ACADÉMICA DEL PROGRAMA DE ESTUDIOS DE INGENIERIA EN GESTIÓN AMBIENTAL
ANALISIS EXTERNO
TO
T
AL
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1.
Pro
ye
cto
edu
cativo
nacio
na
l a
l 20
21
qu
e P
rom
ue
ve la
ca
lida
d e
n la
ed
uca
ció
n d
el P
erú
2.
Cum
plim
ien
to d
e c
on
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alid
ad
de
l
licen
cia
mie
nto
3.
Pre
va
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cia
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ientí
fica
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dam
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niv
ers
ita
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alid
ad
4.
Cum
plim
ien
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el m
od
elo
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cre
dita
ció
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pro
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ma
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stu
dio
s
5.
Dis
po
nib
ilid
ad
de p
resu
puesto
pú
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fin
an
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r la
s
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en
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6.
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1.
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20
2.
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5.
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6.
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FO
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EZ
AS
1. Plan de estudios actualizado y aprobado 3 2 3 2 3 2 2 17
2. Soporte a la formación académica por los centros de información y referencia científica
1 1
3. Gestión del Programa de estudios con uso de TIC's 1 1 3 1 3 9
4. Seguimiento de estudiantes, perfil de ingreso, nivelación y actividades extracurriculares
3 2 3 1 3 3 2 17
5. Docentes especializados de acuerdo al Programa de estudios
3 2 2 2 3 3 1 16
219
6. Existencia de talleres naturales para la formación ambiental en RR NN
1 1 2 4
DE
BIL
IDA
DE
S
1. Planeamiento estratégico de la EFPIGA 3 2 1 6
2. Implantación de Plan de gestión de la calidad académica 3 2 2 3 2 2 14
3. Calidad del Proceso de enseñanza aprendizaje flexible, basado en competencias
3 2 3 2 2 2 14
4. Plan de capacitación de la plana docente del Programa de estudios
1 1
5. Gestión académica del Programa de estudios basada en indicadores
1 1 2
6. Sistema de seguimiento al egresado y apoyo a inserción laboral
2 1 1 1 2 7
TOTAL 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 108
FO En qué medida ésta fortaleza nos permite sacar ventaja de ésta oportunidad?
DO Hasta qué punto ésta debilidad nos impide aprovechar esta oportunidad
FA En qué medida ésta fortaleza nos permite contrarrestar ésta amenaza?
DA En qué medida ésta debilidad nos permite contrarrestar ésta amenaza?
220
Cantidad de celdas con contenido 144 - 88 = 56
Cuadrante FO 30 / 22 = 1.36
Cuadrante FA 34 / 20 = 1.70
INTERPRETACIÓN: El programa de estudio es VULNERABLE (fuerte pero muy amenazado por su entorno), debe persistir
con un mejor servicio académico.
Cuadrante DO 24 / 25 = 0.96
Cuadrante DA 20 / 24 = 0.83
DESARROLLO DE ESTRATEGIAS DE AFIANZAMIENTO DE LA CALIDAD
1. Mejorar la calidad académica mediante la Implantación de un sistema de gestión de la calidad
2. Mejorar la gestión estratégica del Programa de estudios a través de formulación de Planes, programas y proyectos educativos
3. Fortalecer el proceso de enseñanza - aprendizaje, basado en competencias
4. Mejorar el Plan de capacitación docente basado en estudio de brechas de conocimiento
5. Implementar un sistema de seguimiento para apoyar la empleabilidad de los egresados
6. Lograr la acreditación del Programa de estudios mediante la autoevaluación permanente
7. Promover en los docentes y personal administrativo la cultura de la calidad académica
221
10. MATRIZ PARTES INTERESADAS
Interpretación Puntuación
Aspecto BAJO ALTO
PODER 1 4
INTERES 2 3
Escala Prioridad Criterio Denominación Interpretación
7 1 Gestionar
Cuidadosamente Complejo Alto Poder y Alto Interés
6 2 Mantener Satisfecho Comprometido Alto Poder y Bajo
Interés
4 3 Mantener Informado Aliado Bajo Poder y Alto
Interés
3 4 Monitorear Indiferente Bajo Poder y Bajo
Interés
Fuente: Alejandro PÉREZ - Fundador de CEOLEVEL.
MATRIZ PARTES INTERESADAS
Código EIGA-SGC-
34
Revisión 0
Versión 1.0
Fecha XX/XX/2018
222
PARTES INTERESADAS
PE
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INE
NT
E S
I/ N
O
REQUISITOS/NECESIDADES/EXPECTATIVAS ESTRATEGIA
PO
DE
R
INT
ER
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ES
CA
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PR
IOR
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D
Criterio
Agentes Externos (Estudiantes - Usuarios)
SI
*Lograr competencias laborales suficientes para el adecuado desempeño profesional, adquirir abundante conocimiento de los docentes teórico-práctico. * Alto grado de calidad en la enseñanza. * Estricto cumplimiento del calendario académico, Inicio y culminación de semestre académico con fechas exactas. *Docentes competentes en cada materia. *Cumplimiento total del contenido del Sílabo. *Locales adecuados para el desarrollo de clases, bien mantenidos. * Nula cancelación de clases. * Servicios complementarios adecuados, Tutoría permanente, Comunicación asertiva con los docentes. *Actividades permanentes de movilidad estudiantil, pasantías y convenios interinstitucionales. * Laboratorios equipados e implementados.
1) Desarrollar, estructurar los syllabus bajo enfoque de competencias y diseños modulares para el logro de competencias intermedias y finales. 2)Capacitaciones a docentes (%). 3)Informar grado de cumplimiento de plan de mantenimiento. 4)Plan contingencia en recuperación de clases. 5)Retroalimentación periódica. 6)Aumento de convenios con instituciones
4 3 7 1 Gestionar
Cuidadosamente
223
estratégicamente identificados.
Agentes externos (Padres de familia -
Clientes) SI
* Formación académica de calidad. Oferta educativa pertinente a la demanda laboral y basada en estudios de demanda social. *Garantía de cumplimiento de condiciones básicas de calidad académica.
1) Actualización de la oferta educativa en función al estudio de demanda.
4 2 6 2 Mantener Satisfecho
Agentes Internos (Docentes)
SI
* Adecuadas condiciones de infraestructura, equipamiento, mobiliario e insumos para el servicio educativo. Buenas condiciones de ambientes para laborar. * Promoción y ascenso meritocrático y permanente * Nula postergación de clases. * Desarrollo mutuo. * Salarios acordes. *Programas de capacitación en función a su especialidad académica. * Acceso adecuado y permanente a las tecnologías de información y comunicación aplicadas a la docencia. Adecuado clima laboral.
1) Plan de mantenimiento y equipamiento, validado, verificado y ejecutado. 2) Incentivos integrales periódicos. 3) Plan de capacitaciones permanentes.
1 3 4 3 Mantener Informado
Agente interno Alta Dirección (Consejo de
Facultad) SI
* Buen posicionamiento local Institucional. *Ingresos. * Rendimiento de empleados. *Sostenibilidad. Ser reconocidos como institución académico de prestigio. *Contar con un sistema de gestión institucional por indicadores. * Contar con un Sistema de Gestión de Calidad académica implementado y operando. * Eficiente y eficaz desempeño del Consejo Universitario y de la Asamblea Universitaria como principales órganos de gobierno.
1) Plan de marketing, innovación. 2) Análisis y mejora. 3) Implementación de Sistema Gestión de Calidad.
4 2 6 2 Mantener Satisfecho
224
Postulantes SI
*Garantías de empleabilidad. * Calidad en aprendizaje. * Disponibilidad y variedad de docentes. * Servicio / Precio. * Acceso justo a plazas vacantes. * Exámenes estandarizados que garanticen el correcto orden de mérito para el ingreso. * Oferta de Programas educativos con relevancia y pertinencia en el mercado laboral. Perfiles de ingreso y egreso en función a las competencias exigidas por el mercado laboral.
1) Actividades para promocionar el programa de estudios. 2)Actualizaciones periódicas.
1 3 4 3 Mantener Informado
Gestor presupuestario - DGPP
SI * Optimo presupuesto anual. * Incremento de Rentabilidad. * Incremento de utilidad.
1) Rendición oportuna de gastos. 2)Informar sobre monitoreo y logro de metas
4 2 6 2 Mantener Satisfecho
Gestor Administrativo - DGA
SI * Esquema de Financiamiento. * Fianzas a clientes externos e internos.
1) Rendición oportuna de gastos. 2)Informar sobre monitoreo y logro de metas
4 2 6 2 Mantener Satisfecho
Consejo Universitario SI * Exitosa gestión institucional * Cumplimiento de exigencias legales
1) Informar sobre resultados de gestión. 2)Avances en licenciamiento 3) Avances en acreditación
4 3 7 1 Gestionar
Cuidadosamente
Sindicatos/Trabajadores SI
* Condiciones laborales adecuadas. *Desarrollo profesional de los trabajadores. * Salarios justos. *Transparencia de la gestión institucional. *Permanente desarrollo profesional de los trabajadores. *Diálogo permanente con los órganos de gobierno.
1) Seguridad y salud. 2) Cumplimiento de obligaciones. 3) Gestión de Remuneraciones.
1 2 3 4 Monitorear
225
4) Estabilidad laboral. 5) Comunicación asertiva.
Gobierno nacional, Regional y Local
SI
* Impuesto. * Cumplimiento de las normatividades. Garantía de calidad del servicio educativo. *Oferta educativa en función a las necesidades sociales regionales y locales. *Participar del quehacer institucional de la universidad.
1) Educación de calidad 2) Formación profesional según necesidades del desarrollo 3) Responsabilidad social.
1 2 3 4 Monitorear
Grupos Ambientalistas SI
* Administración de residuos. *Gestión adecuada de los residuos sólidos y peligrosos. *Implementación de políticas ambientales institucionales que preserven la calidad ambiental. * Implantación de la cultura ambiental entre los trabajadores.
1) Número de alianzas estratégicas con instituciones clave para el apoyo de actividades. 2) Proponer implementación de Sistema de Gestión Ambiental.
1 3 4 3 Mantener Informado
Competencia SI
* Actualizarse sobre desempeño actual. *Vínculos estratégicos. * Porcentaje egresados. Competencia para satisfacer la demanda social en base al desarrollo tecnológico y a la calidad educativa. * Costos educativos adecuados y sin fines de lucro.
1) Seguimiento, medición y control de perfil de egreso. 2) Análisis, evaluación del porcentaje de egresados en otras instituciones.
1 2 3 4 Monitorear
226
Comunidad, Sociedad SI
* Profesionales íntegros y con vocación para servir. * Profesionales competentes. *Proyección social permanente para el desarrollo comunitario. * Profesionales impulsores del desarrollo local y regional. *Mayor diversidad de la oferta educativa.
1) Sensibilización en ética profesional. 2)Responsabilidad social
1 3 4 3 Mantener Informado
Grupos indigenas SI
* Diseños curriculares adecuados a su realidad formativa de la educación básica regular. *Acceso preferencial a oportunidades laborales acordes a su condición social.
1) Promover y garantizar el acceso equitativo de los distintos grupos etnos lingüísticos a la oferta educativa de la universidad.
1 3 4 3 Mantener Informado
Empleadores del sector Público
SI
* Profesionales capaces. * Vocación empresarial. * Profesionales íntegros con alta sensibilidad social y vocación de servicio. *Capacidad para interactuar activamente con los distintos actores relacionados con el desarrollo regional y nacional. * Manejo político de las problemáticas sociales.
1) Actualizaciones de requisitos y/o necesidades para enfoque a estudiantes respecto a la necesidad local y nacional y deficiencia en profesionales.
1 3 4 3 Mantener Informado
Empleadores del sector privado
SI * Profesionales competitivos y de alta productividad. * Demostrada capacidad de liderazgo, trabajo en equipo y bajo presión.
1) Actualizaciones de requisitos y expectativas para enfoque a estudiantes respecto a la necesidades. 2) Analizar déficits en rendimientos en profesionales.
1 3 4 3 Mantener Informado
227
Medios de Comunicación
SI
* Transmisiones de ferias radiales y/o televisivas. * Vinculaciones estratégicas. *Profesionales capaces de comunicarse asertivamente con la población. * Promotores de la transparencia y acceso a la información como medio de rendición de cuentas.
1) Plan de comunicación con los medios.
1 2 3 4 Monitorear
Fuente: Elaboración propia del autor, 2018.
________________
Elaboró
__________________
Modificó
__________________
Revisó
__________________
Aprobó
DISCUSIÓN
La premisa de la calidad nunca es una coincidencia, siempre es el resultado de
un esfuerzo de la inteligencia, es así que en una organización no se establecerá
mediante una gestión de calidad de un día al otro, sino más bien después de algún
tiempo de esfuerzo, dedicación y compromiso que todos los colaboradores tanto
de alta dirección como parte operativa puedan tener en el camino hacia una
gestión de calidad en la organización.
(Sangama Ávila & Gomez Silva, 2016), determinó que en términos generales la
Escuela Profesional de Ing. Industrial no cuenta con un Sistema de Gestión de
Calidad bajo los requisitos exigidos de la Norma Internacional ISO 9001:2008, en
tanto las actividades que realiza sustentan que alcanza un 33% de los requisitos
exigidos por Norma ISO 9001:2008.
Datos que se tienen similitud con el estudio realizado en la presente tesis,
donde se determinó que el grado de cumplimiento es del 11.09% en la Escuela de
Formación Profesional de Ingeniería en Gestión Ambiental y una Brecha por
implementar de 88.91%, esto quiere decir que la organización no cuenta con un
Sistema de Gestión de Calidad basado en los requisitos establecidos en la Norma
Internacional ISO 9001: 2015.
Además (Sangama Ávila & Gomez Silva, 2016) obtuvieron como resultados que
la Escuela Profesional de Ing. Industrial cuentan con una Política de Calidad,
tienen identificados sus procesos es así que se tiene un Mapa de Procesos, así
como también cuenta con un procedimiento de Control de Documentos. La
Escuela Profesional de Ing. Industrial asegura la elaboración de documentos
229
obligatorios considerados dentro del Sistema de Gestión de Calidad, desde la
Planificación y diseño sin embargo no se encuentra implementado. A diferencia
del presente estudio realizado en donde se determinó que la Escuela de
Formación Profesional de Ingeniería en Gestión Ambiental no tiene identificado
sus procesos así como también no cuenta con ningún procedimiento establecido
en marco a un Sistema de Gestión de Calidad ya sea Política de Calidad, objetivos
de Calidad, Mapa de procesos, Alcance, Control de Documentaciones,
Procedimiento de Riesgos y oportunidades o cualquier otro que la norma
internacional ISO 9001:2015 lo requiera como obligatorio, es así que no tiene una
base en la cual iniciar a gestionar el servicio académico que brinda bajo un
enfoque por procesos, con el fin de lograr el desarrollo integral en el servicio
educativo que presta dicha escuela.
La propuesta elaborada del SGC Requisitos, permitirá a la Escuela de Formación
Profesional de Ingeniería en Gestión Ambiental mejorar la calidad educativa
mediante el cumplimiento de las cláusulas y sus requisitos obligatorios de dicha
norma. Puesto que de esta manera se cambiaría hacia un enfoque distinto que el
que viene realizando la escuela, es decir en vez de realizar una Gestión por
Actividades, empezar a Gestionar por procesos, que a través del tiempo nos traerá
resultados positivos. Los procedimientos realizados en el presente proyecto
proporcionan una base sólida en camino hacia la implementación de la norma, ya
que a través de la correcta interpretación de sus requisitos se pudo elaborar los
distintos procedimientos y/o matrices que la norma obliga con el fin de la mejora
en calidad en la prestación del servicio. El compromiso de los colaboradores de la
EFPIGA es la clave para encaminar hacia la implementación de la Norma
Internacional ISO 9001:2015.
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 CONCLUSIONES:
1. Se determinó que, instruyendo a la Escuela de Formación
Profesional de Ingeniería en Gestión Ambiental en un enfoque de
procesos, precisando nuestros objetivos y metas a partir de matriz de
cuestiones internas y externas, de riesgos y oportunidades y,
elaborando el mapa de procesos y política de la escuela, se logra
establecer interrelaciones para poder conllevar y levantar con
eficiencia nuestro Sistema de Gestión de Calidad.
2. Para poder comprender el contexto de la EFPIGA citado en la norma
ISO 9001:2015 numeral 4.1, nos dice que deberíamos determinar las
cuestiones internas y externas así como los agentes que afectan a la
capacidad para lograr los resultados previstos; entonces se
determinó que partir desde la matriz FODA como una principal fuente
de alimentación para poder establecer mecanismos para re
direccionar la organización a cumplir con sus resultados y
expectativas de nuestras partes interesadas.
3. Para aumentar los efectos deseables y reducir los efectos no
deseados y poder lograr la mejorar de nuestros procesos asegurando
que el SGC logre sus resultados previstos, citado en la norma ISO
9001: 2015 numeral 6.1, nos dice que deberíamos abordar los
riesgos y oportunidades y planificar acciones integrándolos a los
231
procesos del SGC; entonces se determinó que partir desde un
procedimiento matriz de Riesgos y Oportunidades se podrá tomar
acciones que son proporcionales al impacto potencial en la
conformidad para el servicio.
4. Se determina que el grado de cumplimiento de los requisitos de las
cláusulas 4, 5, 6, 7, 8, 9 y 10 de la norma internacional ISO 9001:2015
en base a 100% es de solo 11.09% con una Brecha por implementar
de 88.91%, es así que para todas las cláusulas se debe proponer
acciones para el diseño e implementación del Sistema de Gestión de
Calidad. Los procedimientos y herramientas bases propuestas para
un Sistema de Gestión de la Calidad bajo la norma internacional se
encuentran en la Propuesta realizada.
5. Como producto del diagnóstico, se determina que en la EFPIGA la
operación de los procesos se gestiona a base netamente de
actividades por parte de todos los colaboradores de los procesos
inmersos en el alcance, o sea la escuela no gestiona el servicio
educativo en un enfoque basado por procesos, poniendo en
evidencia el inadecuado control sobre las operaciones que se realiza
para brindar el servicio.
6. Respecto a la hipótesis se concluye que la propuesta de un Sistema
de Gestión de Calidad en la EFPIGA, si permitirá mejorar el servicio
educativo a brindar, ya que se establece mecanismos de medición,
control y así llegar a la mejora en la operación generando un enfoque
basado en procesos permitiendo el incremento en la satisfacción de
232
partes interesadas pertinentes, es decir estamos aceptando la
hipótesis planteada.
7. Se determina que los colaboradores de la EFPIGA muestran
conocimientos para las actividades que desempeñan y el
compromiso para realizarlas; sin embargo, en relación a Gestión de
Calidad, embargando competencias en las nuevas tendencias del
servicio, es necesario la capacitación pertinente antes de empezar
con la Implementación de un Sistema de Gestión de Calidad.
5.2. RECOMENDACIONES.
1. La decisión de poder contar con un Sistema de Gestión de Calidad
conlleva a una gran responsabilidad como organización en donde
nos certificaran por cumplir requisitos que nos permitirá crecer como
Escuela de Formación Profesional de Ingeniería en Gestión
Ambiental, logrando mejor competitividad, así como también
colaborar con el desarrollo de nuestra comunidad en relación a la
adquisición de nuevas costumbres que en la vida diaria nos ayudará
mucho como personas. Entonces darle importancia a este Sistema
de Gestión de Calidad y tener una mejora periódica nos llevará a
alcanzar expectativas que antes no se precisaba que fuese posible.
Todo cabe indicar que parece pertinente de una vez recomendar
implementar un Sistema de Gestión de Calidad para así poder guiar
nuestra EFPGA hacia la excelencia con un enfoque de sostenibilidad.
2. Desarrollar actividades de sensibilización y/o capacitación en materia
de Gestión de Calidad, nuevos enfoques y tendencias como la
adopción del Sistema de Gestión de Calidad, para acrecentar, e
233
impartir nuevos conocimientos y costumbres para que así, los
colaboradores de la EFPIGA tengan un mayor compromiso, y
responsabilidad con el fin de cumplir las metas de todos y cada uno
de los indicadores y procedimientos de la propuesta de Sistema de
Gestión de Calidad con el fin de brindar un servicio de calidad de
Pregrado.
3. Implementar un Sistema de Gestión de Calidad basado en la Norma
Internacional ISO 9001:2015 en la Escuela de Formación Profesional
de Ingeniería en Gestión Ambiental y de esta manera brindar el
ansiado servicio académico de calidad, puesto que se establezca de
modelo para las demás Escuelas y/o Facultades de la UNAP.
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235
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19. Sangama Ávila, M., & Gomez Silva, K. (19 de Febrero de 2016).
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21. SINEACE. (2013). En SINEACE, Educación Superior en el Perú: Retos para
el aseguramiento de la Calidad. (pág. 14).
22. SINEACE. (2013). ¿Qué explica los problemas de calidad en la educación
superior? En SINEACE, Educación Superior en el Perú: Retos para el
aseguramiento de la Calidad (págs. 59 - 61).
23. SINEACE. (2013). La Calidad de la Educación Superior. En SINEACE,
Educación Superior en el Perú: Retos para el Aseguramiento de la
Calidad. (págs. 18 - 20).
24. SINEACE. (2013). Sobre la Calidad de la Educación Superior. En SINEACE,
Educación Superior en el Perú: Retos para el aseguramiento de la
Calidad (págs. 43 - 44).
25. SINEACE. (2017). Conceptos Básicos del Aseguramiento de la Calidad.
Lima, Perú.
26. Unesco, D. M. (1998). Visión y Acción y Marco de Acción Prioritaria para el
Cambio y el Desarrollo de la Educación Superior. Conferencia Mundial
Sobre la Educación Superior.
27. Villapalma, M. (04 de Mayo de 2017). Antevino S.A. Obtenido de Beneficios
de la mejora continua (Kaizen) de la ISO 9001 a Lean Manufacturing:
http://www.productividadlean.com/2017/02/21/beneficios-la-mejora-
continua-kaizen-la-iso-9001-lean-manufacturing/
ANEXO
237
ANÁLISIS DEL GRADO DE IMPLEMENTACIÓN DE LA
NORMA ISO 9001:2015
ORGANIZACIÓN: ESCUELA DE FORMACIÓN PROFESIONAL
DE INGENIERÍA EN GESTIÓN AMBIENTAL
FECHA APLICACIÓN: 13/03/2018
RESPONSABLE: Bach. Ronald Arnold Tello Sánchez
Modo de uso: Con el texto de la norma ISO 9001:2015 en mano y para cada
punto normativo, responda con total honestidad marcando con una X si cumple
totalmente o parcialmente el requisito y de un % conforme a los valores de
cumplimiento. Puede agregar un comentario para justificar su evaluación.
4. Contexto de la organización
4.1 Comprensión de la organización y su contexto
La organización Debe: 0% 25% 50% 75% 100% N/A
Obs.
Determinar las cuestiones externas e internas que son pertinentes para su propósito y su dirección estratégica, y que afectan su capacidad para lograr los resultados previstos de su SGC.
Realizar el seguimiento y la revisión de la información sobre estas cuestiones externas e internas.
4.2 Comprensión de las necesidades y expectativas de las partes interesadas
La organización Debe: 0% 25% 50% 75% 100% N/A
Obs.
Determinar las partes interesadas que son pertinentes al SGC.
Determinar los requisitos pertinentes de estas partes interesadas para el SGC
Realizar el seguimiento y la revisión de la información sobre estas partes interesadas y sus requisitos pertinentes.
4.3 Determinación del alcance del SGC
La organización Debe: 0% 25% 50% 75% 100% N/A
Obs.
Determinar los límites y la aplicabilidad del SGC para establecer su alcance.
Considerar las cuestiones externas e internas indicadas en el apartado 4.1.
Considerar los requisitos de las partes interesadas pertinentes indicados en el apartado 4.2.
Considerar los productos y servicios de la organización
Establecer los tipos de productos y servicios cubiertos, y proporcionar una justificación para cualquier requisito de esta Norma Internacional que la organización determine que no es aplicable para el alcance de su SGC.
4.4 SGC y sus procesos
238
4.4.1 La organización Debe: 0% 25% 50% 75% 100% N/A
Obs.
Establecer, implementar, mantener y mejorar continuamente un SGC, incluidos los procesos necesarios y sus interacciones, de acuerdo con los requisitos de esta Norma Internacional.
Determinar los procesos necesarios para el SGC y su aplicación a través de la organización
Determinar las entradas requeridas y las salidas esperadas de estos procesos
Determinar la secuencia e interacción de estos procesos
Determinar y aplicar los criterios y los métodos (incluyendo el seguimiento, las mediciones y los indicadores del desempeño relacionado)
Determinar los recursos necesarios para estos procesos y asegurarse de su disponibilidad
Asignar las responsabilidades y autoridades para estos procesos
Abordar los riesgos y oportunidades determinados de acuerdo con los requisitos del apartado 6.1
Evaluar estos procesos e implementar cualquier cambio necesario para asegurarse de que estos procesos logran los resultados previstos
Mejorar los procesos y el SGC.
4.4.2 En la medida en que sea necesario la organización debe:
0% 25% 50% 75% 100% N/A
Obs.
Mantener información documentada para apoyar la operación de sus procesos
Conservar la información documentada para tener la confianza de que los procesos se realizan según lo planificado.
5. Liderazgo
5.1 Liderazgo y compromiso
5.1.1 Generalidades. La alta dirección Debe: 0% 25% 50% 75% 100% N/A
Obs.
Demostrar liderazgo y compromiso con respecto al SGC
Asumir la responsabilidad y obligación de rendir cuentas con relación a la eficacia del SGC
Asegurar que se establezcan la política de calidad y los objetivos de la calidad para el SGC, y que estos sean compatibles con el contexto y la dirección estratégica de la organización
Asegurar de la integración de los requisitos del SGC en los procesos de negocio de la organización
Promover el uso del enfoque a procesos y el pensamiento basado en riesgos
Asegurar de que los recursos necesarios para el SGC estén disponibles
Comunicar la importancia de una gestión de la calidad eficaz y conforme con los requisitos del SGC
Asegurarse de que el SGC logre los resultados previstos
Comprometer, dirigir y apoyar a las personas, para contribuir a la eficacia del SGC
Promover la mejora
239
Apoyar a otros roles pertinentes de la dirección, para demostrar su liderazgo en la forma en la que aplique a sus áreas de responsabilidad
5.1.2 Enfoque al cliente. La alta dirección Debe: 0% 25% 50% 75% 100% N/A
Obs.
Demostrar liderazgo y compromiso con respecto al enfoque al cliente
Asegurarse que se determinan, se comprenden y se cumplen regularmente los requisitos del cliente y los legales y reglamentarios aplicables
Asegurar que se determinan y se consideran los riesgos y oportunidades que pueden afectar a la conformidad de los productos y servicios y a la capacidad del cliente
Asegurar que se mantiene el enfoque en el aumento de la satisfacción del cliente.
5.2 Política
5.2.1 Establecimiento de la política de calidad. La alta dirección Debe:
0% 25% 50% 75% 100% N/A
Obs.
Establecer, implementar y mantener una política de la calidad
Establecer, implementar y mantener una política de la calidad que sea apropiada al propósito y contexto de la organización y apoye su dirección estratégica
Establecer, implementar y mantener una política de la calidad que proporcione un marco de referencia para el establecimiento de los objetivos de la calidad
Establecer, implementar y mantener una política de la calidad que incluya un compromiso de cumplir los requisitos aplicables
Establecer, implementar y mantener una política de la calidad que incluya un compromiso de mejora continua del SGC.
5.2.2 Comunicación de la política de calidad. La política de calidad Debe:
0% 25% 50% 75% 100% N/A
Obs.
Estar disponible y mantenerse como información documentada
Comunicarse, entenderse y aplicarse dentro de la organización
Estar disponible para las partes interesadas pertinentes, según corresponda.
5.3 Roles, responsabilidades y autoridades en la organización
La alta dirección Debe: 0% 25% 50% 75% 100% N/A
Obs.
Asegurar de que las responsabilidades y autoridades para los roles pertinentes se asignan, se comuniquen y se entiendan en toda la organización.
Asignar la responsabilidad y autoridad para asegurarse de que el SGC es conforme con los requisitos de esta Norma Internacional
Asignar la responsabilidad y autoridad para asegurarse de que los procesos están generando y proporcionando las salidas previstas
240
Asignar la responsabilidad y autoridad para Informar, en particular, a la alta dirección sobre el desempeño del SGC y sobre las oportunidades de mejora (véase 10.1)
Asegurarse de que se promueve el enfoque al cliente en toda la organización
Asignar la responsabilidad y autoridad para asegurarse de que la integridad del SGC se mantiene cuando se planifican e implementan cambios en el SGC
6. Planificación
6.1 Acciones para abordar riesgos y oportunidades
6.1.1 Al planificar el SGC la organización Debe: 0% 25% 50% 75% 100% N/A
Obs.
Considerar las cuestiones referidas en el apartado 4,1 y los requisitos referidos en el apartado 4,2 y determinar los riesgos y oportunidades que son necesario abordar.
Determinar los riesgos y oportunidades que es necesario abordar con el fin de asegurar que el SGC pueda lograr sus resultados previstos
Determinar los riesgos y oportunidades que es necesario abordar con el fin de aumentar los efectos deseables
Determinar los riesgos y oportunidades que es necesario abordar con el fin de prevenir o reducir efectos no deseados
Determinar los riesgos y oportunidades que son necesario abordar con el fin de lograr la mejora.
6.1.2 La organización Debe planificar: 0% 25% 50% 75% 100% N/A
Obs.
Las acciones para abordar estos riesgos y oportunidades
La manera de integrar e implementar las acciones en sus procesos del SGC (véase 4,4)
La manera de evaluar la eficacia de estas acciones.
6.2 Objetivos de la calidad y planificación para lograrlos
6.2.1 La organización Debe: 0% 25% 50% 75% 100% N/A
Obs.
Establecer objetivos de la calidad para las funciones y niveles pertinentes y los procesos necesarios para el SGC.
Mantener información documentada sobre los objetivos de la calidad.
Los objetivos de la calidad Deben:
Ser coherentes con la política de calidad
Ser medibles
Tener en cuenta los requisitos aplicables
Ser pertinentes para la conformidad de los productos y servicios y para el aumento de la satisfacción del cliente
Ser objeto de seguimiento
241
Comunicarse
Actualizarse, según corresponda
6.2.2 Al planificar como lograr sus objetivos de la calidad, la organización Debe:
0% 25% 50% 75% 100% N/A
Obs.
Determinar qué se va a hacer
Determinar qué recursos se requerirán
Determinar quién será responsable
Determinar cuándo se finalizará
Determinar cómo se evaluarán los resultados
6.3 Planificación de los cambios
La organización Debe: 0% 25% 50% 75% 100% N/A
Obs.
Cuando la organización determine la necesidad de cambios en el SGC, estos cambios se deben llevar a cabo de manera planificada (véase 4,4)
Considerar el propósito de los cambios y sus consecuencias potenciales
Considerar la integridad del SGC
Considerar la disponibilidad o reasignación de responsabilidades y autoridades.
7. Apoyo
7.1 Recurso
7.1.1 Generalidades. La organización Debe: 0% 25% 50% 75% 100% N/A
Obs.
Determinar y proporcionar los recursos necesarios para el establecimiento, implementación, mantenimiento y mejora continua del SGC.
Considerar las capacidades y limitaciones de los recursos internos existentes
Considerar que se necesita obtener de los proveedores externos.
7.1.2 Personas. La organización Debe: 0% 25% 50% 75% 100% N/A
Obs.
Determinar y proporcionar las personas necesarias para la implementación eficaz de su SGC y para la operación y control de sus procesos.
7.1.3 Infraestructura. La organización Debe: 0% 25% 50% 75% 100% N/A
Obs.
Determinar, proporcionar y mantener la infraestructura necesaria para la operación de sus procesos y lograr la conformidad de los productos y servicios.
7.1.4 Ambiente para la operación de los procesos. La organización Debe:
0% 25% 50% 75% 100% N/A
Obs.
242
Determinar, proporcionar y mantener el ambiente necesario para la operación de sus procesos y para lograr la conformidad de los productos y servicios.
7.1.5 Recursos de Seguimiento y Medición. La organización Debe:
0% 25% 50% 75% 100% N/A
Obs.
7.1.5.1 Generalidades. La organización Debe:
Determinar y proporcionar los recursos necesarios para asegurarse de la validez y fiabilidad de los resultados cuando se realice el seguimiento o la medición para verificar la conformidad de los productos y servicios con los requisitos
Asegurarse de que los recursos proporcionados son apropiados para el tipo específico de actividades de seguimiento y medición realizadas
Asegurarse de que los recursos proporcionados se mantienen para asegurarse de la idoneidad continua para su propósito.
Conservar la información documentada apropiada como evidencia de que los recursos de seguimiento y medición son idóneos para su propósito.
7.1.5.2 Trazabilidad de la Medición, el equipo de medición debe
0% 25% 50% 75% 100% N/A
Obs.
Calibrar o verificar, o ambas, a intervalos especificados, o antes de su utilización, contra patrones de medición trazables a patrones de medición internacionales o nacionales; cuando no existan tales patrones, debe conservarse como información documentada la base utilizada para la calibración o verificación
Identificar para determinar su estado
Proteger contra ajustes, daño o deterioro que pudiera invalidar el estado de calibración y los posteriores resultados de la medición
Determinar si la validez de los resultados de medición previos se ha visto afectada de manera adversa cuando el equipo de medición se considere no apto para su propósito previsto, y debe tomar las acciones adecuadas cuando sea necesario.
7.1.6 Conocimientos de la Organización 0% 25% 50% 75% 100% N/A
Obs.
Determinar los conocimientos necesarios para la operación de sus procesos y para lograr la conformidad de los productos y servicios.
Mantener y poner a disposición en la medida que sea necesario
Considerar sus conocimientos actuales y determinar cómo adquirir o acceder a los conocimientos adicionales necesarios y a las actualizaciones requeridas
7.2 Competencia
La organización debe: 0% 25% 50% 75% 100% N/A
Observación
Determinar la competencia necesaria de las personas que
243
realizan, bajo su control, un trabajo que afecta al desempeño y eficacia del SGC
Asegurar de que estas personas sean competentes, basándose en la educación, formación o experiencia apropiadas
Tomar acciones para adquirir competencia necesaria y evaluar la eficacia de las acciones tomadas cuando se requieran.
Conservar la Información documentada apropiada como evidencia de la competencia.
7.3 Toma de Conciencia
La organización debe asegurarse de que las personas que realizan el trabajo bajo el control de la organización tomen conciencia de:
0% 25% 50% 75% 100% N/A
Observacion
Política de calidad
Objetivos de la calidad pertinentes
Contribuir a la eficacia del SGC, incluidos los beneficios de una mejora del desempeño
Implicaciones del incumplimiento de los requisitos del SGC.
7.4 Comunicación
La organización debe determinar las comunicaciones internas y externas pertinentes al SGC, que incluyan:
0% 25% 50% 75% 100%
Obs.
Obs.
Qué comunicar
Cuándo comunicar
A quién comunicar
Cómo comunicar
Quién comunica
7.5 Información Documentada
7.5.1 Generalidades: El SGC de la organización debe incluir
0% 25% 50% 75% 100% N/A
Obs.
La información documentada requerida por esta Norma Internacional
La información documentada que la organización determina como necesaria para la eficacia del SGC.
7.5.2 Creación y actualización
Al crear y actualizar información documentada, la organización debe asegurarse de que lo siguiente sea apropiado:
0% 25% 50% 75% 100% N/A
Obs.
Asegurar la identificación y descripción de la información (por ejemplo, título, fecha, autor o número de referencia)
Asegurar el formato (por ejemplo, idioma, versión del software, gráficos) y los medios de soporte (por ejemplo, papel, electrónico).
244
La revisión y aprobación con respecto a la conveniencia y adecuación.
7.5.3 Control de la Información Documentada
7.5.3.1La información documentada requerida por el SGC y por esta Norma Internacional se debe controlar para asegurarse de que:
0% 25% 50% 75% 100%
Obs.
Obs.
Estar disponible y sea idóneo para su uso, donde y cuando se necesite
Esté protegida adecuadamente (por ejemplo, contra pérdida de la confidencialidad, uso inadecuado pérdida de integridad)
7.5.3.2 Para el control de la información documentada, la organización debe abordar las siguientes actividades, según corresponda:
0% 25% 50% 75% 100%
Obs.
Obs.
Distribución, acceso, recuperación y uso
Almacenamiento y preservación, incluida la preservación de la legibilidad
Control de cambios (por ejemplo, control de versión)
Conservación y disposición.
Identificar y controlar la documentada de origen externo, que la organización determina como necesaria para la planificación y operación del SGC
Proteger la información documentada conservada como evidencia de la conformidad
8. Operación
8.1 Planificación y control operacional
La organización debe 0% 25% 50% 75% 100% N/A
Obs.
Planificar, implementar y controlar procesos
Determinar los requisitos para los productos y servicios
Establecer criterios para sus procesos
Establecer criterios para la aceptación de los productos y servicios
Determinar los recursos necesarios para lograr la conformidad con los requisitos de los productos y servicios
Implementar el control de los procesos de acuerdo con los criterios
Determinar, el mantenimiento y la conservación de la información documentada en la extensión necesaria para tener confianza en que los procesos se han llevado a cabo según lo planificado
Determinar, el mantenimiento y la conservación de la información documentada en la extensión necesaria para demostrar la conformidad de los productos y servicios con sus requisitos
Ser adecuada para las operaciones de la organización.
245
Controlar los cambios planificados y revisar las consecuencias de los cambios no previstos, tomando acciones para mitigar cualquier efecto adverso, según sea necesario.
Asegurarse de que los procesos contratados externamente estén controlados (Véase 8.4)
8.2 Requisitos para los productos y servicios
8.2.1 Comunicación con el cliente 0% 25% 50% 75% 100% N/A
Obs.
Proporcionar la información relativa a los productos y servicios
Tratar las consultas, los contratos o los pedidos incluyendo los cambios
Obtener la retroalimentación de los clientes relativa a los productos y servicios, incluyendo las quejas de los clientes
Manipular o controlar la propiedad del cliente
Establecer los requisitos específicos para las acciones de contingencia, cuando sea pertinente.
8.2.2 Determinación de los requisitos para los productos y servicios
0% 25% 50% 75% 100% N/A
Obs.
Los requisitos para los productos y servicios se definen, incluyendo Cualquier requisito legal y reglamentario aplicable
Los requisitos para los productos y servicios se definen, incluyendo Aquellos considerados necesarios por la organización
La organización puede cumplir con las declaraciones acerca de los productos y servicios que ofrece.
8.2.3 Revisión de los requisitos para los productos y servicios
0% 25% 50% 75% 100% N/A
Obs.
8.2.3.1 la organización debe
Asegurar de que tiene la capacidad de cumplir los requisitos para los productos y servicios que se van a ofrecer a los clientes
Llevar a cabo una revisión antes de comprometerse a suministrar productos y servicios a un cliente
Los requisitos especificados por el cliente, incluyendo los requisitos para las actividades de entrega y las posteriores a la misma
Los requisitos no establecidos por el cliente, pero necesarios para el uso especificado o previsto cuando sea conocido.
Los requisitos especificados por la organización
Los requisitos legales y reglamentarios aplicables a los productos y servicios
Las diferencias existentes entre los requisitos del contrato o pedido y los expresados previamente
La organización debe asegurarse de que se resuelven las diferencias existentes entre los requisitos del contrato o pedido y los expresados previamente
La organización debe confirmar los requisitos del cliente antes de la aceptación, cuando el cliente no
246
proporcione una declaración documentada de sus requisitos.
8.2.3.2 La organización debe conservar la información documentada, cuando sea aplicable
0% 25% 50% 75% 100% N/A
Obs.
Sobre los resultados de la revisión
Sobre cualquier requisito nuevo para los productos y servicios
8.2.4 Cambios en los requisitos para los productos y servicios
0% 25% 50% 75% 100% N/A
Obs.
Asegurarse de que, cuando se cambien los requisitos para los productos y servicios, la información documentada pertinente sea modificada, y de que las personas pertinentes sean conscientes de los requisitos modificados.
8.3 Diseño y desarrollo de los productos y servicios
0% 25% 50% 75% 100% N/A
Obs.
Establecer, implementar y mantener un proceso de diseño y desarrollo que sea adecuado para asegurarse de la posterior de productos y servicios
8.3.2 Planificación del diseño y desarrollo 0% 25% 50% 75% 100% N/A
Obs.
La organización determina todas las etapas y controles necesarios para el diseño y desarrollo de productos y servicios.
8.3.3 Entradas para el diseño y desarrollo 0% 25% 50% 75% 100% N/A
Obs.
Al determinar los requisitos esenciales para los tipos específicos de productos y servicios a desarrollar, se consideran los requisitos funcionales y de desempeño, los requisitos legales y reglamentarios.
Se resuelven las entradas del diseño y desarrollo que son contradictorias.
Se conserva información documentada sobre las entradas del diseño y desarrollo.
8.3.4 Controles del diseño y desarrollo 0% 25% 50% 75% 100% N/A
Obs.
Se aplican los controles al proceso de diseño y desarrollo, se definen los resultados a lograr.
Se realizan las revisiones para evaluar la capacidad de los resultados del diseño y desarrollo para cumplir los requisitos.
Se realizan actividades de verificación para asegurar que las salidas del diseño y desarrollo cumplen los requisitos de las entradas.
Se aplican controles al proceso de diseño y desarrollo para asegurar que: se toma cualquier acción necesaria sobre los problemas determinados durante las revisiones, o las actividades de verificación y validación.
Se conserva información documentada sobre las acciones tomadas.
247
8.3.5 Salidas del diseño y desarrollo 0% 25% 50% 75% 100% N/A
Obs.
Se asegura que las salidas del diseño y desarrollo: cumplen los requisitos de entradas.
Se asegura que las salidas del diseño y desarrollo: son adecuadas para los procesos posteriores para la provisión de productos y servicios.
Se asegura que las salidas del diseño y desarrollo: incluyen o hacen referencia a los requisitos de seguimiento y medición, cuando sea apropiado, y a los criterios de aceptación.
Se asegura que las salidas del diseño y desarrollo: especifican las características de los productos y servicios, que son esenciales para su propósito previsto y su provisión segura y correcta.
Se conserva información documentada sobre las salidas del diseño y desarrollo.
8.3.6 Cambios del diseño y desarrollo 0% 25% 50% 75% 100% N/A
Obs.
Se identifican, revisan y controlan los cambios hechos durante el diseño y desarrollo de los productos y servicios.
Se conserva información documentada sobre los cambios del diseño y desarrollo, los resultados de las revisiones, la autorización de los cambios, las acciones tomadas para prevenir los impactos adversos.
8.4 Control de los procesos, productos y servicios suministrados externamente
8.4.1 Generalidades 0% 25% 50% 75% 100% N/A
Obs.
Asegurar que los procesos, productos y servicios suministrados externamente son conformes a los requisitos.
Determinar los controles a aplicar a los procesos, productos y servicios suministrados externamente cuando Los productos y servicios de proveedores externos están destinados a incorporarse dentro de los propios productos y servicios de la organización;
Determinar los controles a aplicar a los procesos, productos y servicios suministrados externamente cuando los productos y servicios son proporcionados directamente a los clientes por proveedores externos en nombre de la organización
Determinar los controles a aplicar a los procesos, productos y servicios suministrados externamente cuando un proceso, o una parte de un proceso, es proporcionado por un proveedor externo como resultado de una decisión de la organización
Determinar y aplicar criterios para la evaluación, la selección, el seguimiento del desempeño y la reevaluación de los proveedores externos, basándose en su capacidad para proporcionar procesos o productos y servicios de acuerdo con los requisitos
Conservar la información documentada de estas actividades y de cualquier acción necesario que surja de las evaluaciones.
248
8.4.2 Tipo y alcance del control 0% 25% 50% 75% 100% N/A
Obs.
Asegurarse de que los procesos, productos y servicios suministrados externamente no afectan de manera adversa a la capacidad de la organización de entregar productos y servicios conformes de manera coherente a sus clientes.
Asegurarse de que los procesos suministrados externamente permanecen dentro del control de su SGC
Definir los controles que pretende aplicar a un proveedor externo y los que pretende aplicar a las salidas resultantes
Tener en consideración el impacto potencial de los procesos, productos y servicios suministrados externamente en la capacidad de la organización de cumplir regularmente los requisitos del cliente y los legales y reglamentarios aplicables
Considerar la eficacia de los controles aplicados por el proveedor externo
Determinar la verificación, u otras actividades necesarias para asegurarse de que los procesos, productos y servicios suministrados externamente cumplen los requisitos
8.4.3 Información para los proveedores externos 0% 25% 50% 75% 100% N/A
Obs.
Asegurarse de la educación de los requisitos antes de su comunicación al proveedor externo
Comunicar a los proveedores externos sus requisitos para Los procesos, productos y servicios a proporcionar
La aprobación de Productos y servicios
La aprobación de Métodos, procesos y equipos
La aprobación de la liberación de productos y servicios
La competencia, incluyendo cualquier calificación requerida de las personas
Las interacciones del proveedor externo con la organización
El control y el seguimiento del desempeño del proveedor externo a aplicar por parte de la organización
Las actividades de verificación o validación que la organización, o su cliente, pretende llevar a cabo en las instalaciones del proveedor externo.
8.5 Producción y provisión del servicio
8.5.1 Control de la producción y de la provisión del servicio
0% 25% 50% 75% 100% N/A
Obs.
La organización debe implementar la producción y provisión del servicio bajo condiciones controladas
La disponibilidad de información documentada que defina las características de los productos a producir, los servicios a prestar, o las actividades a desempeñar
La disponibilidad de información documentada que defina los resultados a alcanzar
249
La disponibilidad y el uso de los recursos de seguimiento y medición adecuados
La implementación de actividades de seguimiento y medición en las etapas apropiadas para verificar que se cumplen los criterios para el control de los procesos o sus salidas, y los criterios de aceptación para los productos y servicios
El uso de la infraestructura y el entorno adecuados para la operación de los procesos
La designación de personas competentes incluyendo cualquier calificación requerida
La validación y re validación periódica de la capacidad para alcanzar los resultados planificados de los procesos de producción y de prestación del servicio, cuando las salidas resultantes no puedan verificarse mediante actividades de seguimiento o medición posteriores
La implementación de acciones para prevenir los errores humanos
La implementación de actividades de liberación, entrega y posteriores a la entrega.
8.5.2 Identificación y trazabilidad 0% 25% 50% 75% 100% N/A
Obs.
Utilizar los medios apropiados para identificar las salidas, cuando sea necesario, para asegurar la conformidad de los productos y servicios.
Identificar el estado de las salidas con respecto a los requisitos de seguimiento y medición a través de la producción y prestación del servicio.
Controlar la identificación única de las salidas cuando la trazabilidad sea un requisito, y debe conservar la información necesaria para permitir la trazabilidad.
8.5.3 Propiedad perteneciente a los clientes o proveedores externos
0% 25% 50% 75% 100% N/A
Obs.
Cuidar la propiedad perteneciente a los clientes o a proveedores externos mientras esté bajo el control de la organización o esté siendo utilizado por la misma.
Identificar, verificar, proteger y salvaguardar la propiedad de los clientes o de los proveedores externos suministrada para su utilización o incorporación dentro de los productos y servicios.
Cuando la propiedad del cliente se pierda, deteriore o de alguna u otra manera se considere inadecuada para su uso, la organización debe informar de esto al cliente o proveedor externo y conservar la información documentada sobre lo ocurrido.
8.5.4 Preservación 0% 25% 50% 75% 100% N/A
Obs.
La organización debe preservar las salidas durante la producción y prestación del servicio, en la medida necesaria para asegurarse de la conformidad con los requisitos.
8.5.5 Actividades posteriores a la entrega 0% 25% 50% 75% 100% N/A
Obs.
250
Cumplir los requisitos para las actividades posteriores a la entrega asociadas con los productos y servicios.
Determinar el alcance de las actividades posteriores a la entrega que se requieren, la organización debe considerar los requisitos legales y reglamentarios
Determinar el alcance de las actividades posteriores a la entrega que se requieren, la organización debe considerar las consecuencias potenciales no deseabas asociadas a sus productos y servicios
Determinar el alcance de las actividades posteriores a la entrega que se requieren, la organización debe considerar los requisitos del cliente
Determinar el alcance de las actividades posteriores a la entrega que se requieren, la organización debe considerar la retroalimentación del cliente
8.5.6 Controles de los cambios 0% 25% 50% 75% 100% N/A
Obs.
Revisar y controlar los cambios para la producción o la prestación del servicio, en la extensión necesaria para asegurarse de la continuidad en la conformidad con los requisitos.
Conservar información documentada que describa los resultados de la revisión de los cambios, las personas que autorizan el cambio y de cualquier acción necesaria que surja de la revisión.
8.6 Liberación de los productos y servicios 0% 25% 50% 75% 100% N/A
Obs.
Implementar las disposiciones planificadas, en las etapas adecuadas, para verificar que se cumplen los requisitos de los productos y servicios.
No debe llevarse a cabo hasta que se haya completado satisfactoriamente las disposiciones planificadas, a menos que sea aprobado de otra manera por una autoridad pertinente y, cuando sea aplicable por el cliente.
Conservar la información documentada sobre la liberación de los productos y servicios
Evidencia de la conformidad con los criterios de aceptación
Trazabilidad a las personas que autorizan la liberación.
8.7 Control de las salidas no conformes
8.7.1 La organización debe 0% 25% 50% 75% 100% N/A
Obs.
Asegurarse de que las salidas que no sean conformes con sus requisitos se identifican y se controlan para prevenir su uso o entrega no intencionada.
Tomar las acciones adecuadas basándose en la naturaleza de la no conformidad y en su efecto sobre la conformidad de los productos y servicios.
Tratar las salidas no conformes a través de corrección
251
Tratar las salidas no conformes a través de Separación, contención, devolución o suspensión de provisión de productos y servicios
Tratar las salidas no conformes a través de información al cliente
Tratar las salidas no conformes a través de Obtención de autorización para su aceptación bajo concesión
Verificar la conformidad con los requisitos cuando se corrigen las salidas no conformes.
8.7.2 La organización debe conservar la información documentada que:
0% 25% 50% 75% 100% N/A
Obs.
Describa la no conformidad
Describa las acciones tomadas
Describa todas las concesiones obtenidas
Identifique la autoridad que decide la acción con respecto a la no conformidad.
9 Evaluación del desempeño
9.1 Seguimiento, medición, análisis y evaluación
9.1.1 Generalidades la organización debe determinar
0% 25% 50% 75% 100% N/A
Obs.
Qué necesita seguimiento y medición
Los métodos de seguimiento, medición, análisis y evaluación necesarios para asegurar resultados válidos
Llevar a cabo el seguimiento y la medición
Analizar y evaluar los resultados del seguimiento y la medición.
Evaluar el desempeño y la eficacia del SGC. Conservar información documentada apropiada como
evidencia de los resultados.
9.1.2 Satisfacción del cliente 0% 25% 50% 75% 100% N/A
Obs.
Realizar el seguimiento de las percepciones de los clientes del grado en que se cumplen sus necesidades y expectativas.
Determinar los métodos para obtener, realizar el seguimiento y revisar esta información.
9.1.3 Análisis y evaluación 0% 25% 50% 75% 100% N/A
Obs.
Analizar y evaluar los datos y la información apropiados que surgen por el seguimiento y la medición.
La conformidad de los productos y servicios
El grado de satisfacción del cliente
El desempeño y la eficacia del SGC
252
Si lo planificado se ha implementado de forma eficaz
La eficacia de las acciones tomadas para abordar los riesgos y oportunidades
El desempeño de los proveedores externos
La necesidad de mejoras en el SGC
9.2 Auditoría interna
9.2.1 La organización debe 0% 25% 50% 75% 100% N/A
Obs.
Llevar a cabo auditorías internas a intervalos planificados para proporcionar información acerca de si el SGC
Es conforme con los requisitos propios de la organización para su sistema de gestión de la calidad
Es conforme con los requisitos de esta Norma Internacional
Se implementa y mantiene eficazmente
9.2.2 La organización debe: 0% 25% 50% 75% 100% N/A
Obs.
Planificar, establecer, implementar y mantener uno o varios programas de auditoría que incluyan la frecuencia, los métodos, las responsabilidades, los requisitos de planificación y la elaboración de informes, que deben tener en consideración la importancia de los procesos involucrados, los cambios que afecten a la organización y los resultados de las auditorías previas.
Definir los criterios de la auditoría y el alcance para cada auditoría
Seleccionar los auditores y llevar a cabo auditorias para asegurarse de la objetividad y la imparcialidad del proceso de auditoría
Asegurarse de que los resultados de las auditorías se informen a la dirección pertinente
Realizar las correcciones y tomar las acciones correctivas adecuadas sin demora injustificada
Conservar información documentada como evidencia de la implementación del programa de auditoría y de los resultados de las auditorías
9.3 Revisión por la dirección
9.3.1 Generalidades 0% 25% 50% 75% 100% N/A
La alta dirección debe revisar el SGC de la organización a intervalos planificados, para asegurarse de su conveniencia, adecuación, eficacia y alineación continuas con la dirección estratégica de la organización
9.3.2 La revisión por la dirección debe planificarse y llevarse a cabo incluyendo consideraciones sobre
0% 25% 50% 75% 100% N/A
Incluidas las tendencias relativas a los resultados de seguimiento y medición
253
Incluidas las tendencias relativas a los resultados de las auditorías
Incluidas las tendencias relativas a el desempeño de los proveedores externos
La adecuación de los recursos
La eficacia de las acciones tomadas para abordar los riesgos y las oportunidades (Véase 6.1)
Las oportunidades de mejora
9.3.3 Las salidas de la revisión por la dirección deben incluir las decisiones y acciones relacionadas con
0% 25% 50% 75% 100% N/A
Oportunidades de mejora
Necesidad de cambio en el SGC
Necesidades de recursos
Conservar la información documentada como evidencia de los resultados de las revisiones por la dirección
10 Mejora
10.1 Generalidades, la organización debe 0% 25% 50% 75% 100% N/A
Determinar y seleccionar las oportunidades de mejora e implementar cualquier acción para cumplir los requisitos del cliente y aumentar la satisfacción del cliente.
Mejorar los productos y servicios para cumplir los requisitos, así como considerar las necesidades y expectativas futuras
Corregir, prevenir o reducir los efectos no deseados
Mejorar el desempeño y la eficacia del SGC
10.2 No conformidad y acción correctiva
10.2.1 Cuando ocurra una no conformidad, incluida cualquiera originada por quejas, la organización debe:
0% 25% 50% 75% 100% N/A
Reaccionar ante la no conformidad y, cuando sea aplicable Tomar acciones para controlarla y corregirla
Reaccionar ante la no conformidad y, cuando sea aplicable Hacer frente a las consecuencias
Evaluar la necesidad de acciones para eliminar las causas de la no conformidad, con el fin de que no vuelva a ocurrir en otra parte mediante la revisión y el análisis de la no conformidad
Evaluar la necesidad de acciones para eliminar las causas de la no conformidad, con el fin de que no vuelva a ocurrir en otra parte mediante la determinación de las causas de la no conformidad
Evaluar la necesidad de acciones para eliminar las causas de la no conformidad, con el fin de que no vuelva a ocurrir en otra parte mediante la determinación de si existen no conformidad similares, que potencialmente puedan ocurrir
Implementar cualquier acción necesaria
254
Revisar la eficacia de cualquier acción correctiva tomada
Si fuera necesario, actualizar los riesgos y oportunidades determinados durante la planificación
Si fuera necesario, hacer cambios al SGC
Las acciones correctivas deben ser apropiadas a los efectos de las no conformidades encontradas
10.2.2 La organización debe conservar información documentada como evidencia de
0% 25% 50% 75% 100% N/A
La naturaleza de las no conformidades y cualquier acción tomada posteriormente
Los resultados de cualquier acción correctiva
10.3 Mejora continua 0% 25% 50% 75% 100% N/A
La organización debe mejorar continuamente la conveniencia, adecuación y eficacia del SGC
Considerar los resultados del análisis y la evaluación, y las salidas de la revisión por la dirección, para determinar si hay necesidades u oportunidades que deben considerarse como parte de la mejora continua
Fuente: Blandón, C. (2015). Herramienta de diagnóstico ISO 9001: 2015. Dosquebradas. Colombia.
Valores de Cumplimiento.
VALORES DE CUMPLIMIENTO
% De cumplimiento Detalle
0% No documentado / No existente
25% Aplicado / No documentado
50% Documentado / No aplicado
75% Aplicado y documentado
100% Aplicado, documentado y controlado
N/A No aplica
Fuente: Blandón, C. (2015). Herramienta de diagnóstico ISO 9001: 2015. Dosquebradas.Colombia.
255
Anexo N° 02. Lista de áreas consideradas pertinentes y sus responsables de la
Escuela de Formación de Formación Profesional de Ingeniería en Gestión
Ambiental.
ÁREA ENTREVISTADA RESPONSABLE
Decano encargado M. Sc. José Ramírez Chung
Dirección Escuela de Formación Profesional de Ingeniería en Gestión
Ambiental Dr. Jorge Enrique Bardales Manrique
Departamento Académico de Ingeniería y Ambiente
Dr. Jorge Enrique Bardales Manrique
Oficina de Registro y Asuntos Académicos
Lic. Ilmer Rodríguez Fartolino
Instituto de Investigación M. Sc. Octavio Delgado Vásquez
Oficina de Proyección Social M. Sc. Giorly Geovanni Machuca
Espinar
Fuente: Elaboración propia del autor, 2018.
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ANEXO N° 03. Norma Internacional ISO 9001: 2015.
Fuente: ISO 9001:2015. Requisitos.
FUENTE: DIGESA, 2006