escenario competitivo del sector hortícola español · un caso evidente aparece en alme-ría,...

El sector hortícola español tiene unpeso específico dentro del sistemaagroalimentario. La participación

del sector en la producción final agrariaalcanza en la actualidad un 17%. Desdeel punto de vista del comercio exterior,cabe decir, que el sector de hortalizases el más importante dentro del conjun-to de las exportaciones agroalimentariasespañolas, representando el 17% de lasmismas. Por otro lado, su rentabilidadsocial es elevada dado el contenido demano de obra que incorpora y la induc-ción al desarrollo de otros sectores ys e r v i c i o s .

Durante los últimos años, tanto laproducción como los mercados han evo-lucionado sustancialmente, y la produc-ción hortícola está afrontando problemastanto internos como externos. Las venta-jas competitivas de la producción espa-ñola de hortalizas destacaban sobre todoen menores costes de producción con

respecto a los países competidores de laUE y en la existencia de unas produccio-nes extratempranas debido a las buenascondiciones climatológicas. Sin embar-go, dichos factores han demostrado serfrágiles, en la medida que el precio pier-de importancia como elemento determi-nante de la elección del consumidor ylos mercados europeos se abren a losproductos de terceros países. Algunosanalistas españolas (Barceló Vila, L.,1993; García Alvarez-Coque y Bautista,1994) afirman que realmente el sectorhortícola ha ido perdiendo competitivi-dad por una inadecuada modernizacióntanto de la estructura de produccióncomo de comercialización.

La proliferación de acuerdos de libe-ralización e integración comercial,impulsados por decisiones políticas yeconómicas, han tenido como conse-cuencia una mayor competencia entrelas empresas que operan en los mercados

internacionales. En este entorno compe-titivo caracterizado por la globalización,las empresas han de plantearse dentro desus estrategias, cómo lograr ser compe-titivas y, en los mejores supuestos. cómomejorar su competitividad.

En este trabajo, analizamos los facto-res determinantes de la competitividaddel sector hortícola español. En primerlugar, se desarrolla el marco teórico delmodelo de Porter. En segundo lugar, seanaliza la competitividad internacionaldel sector hortícola español. Finalmente,las conclusiones recogen las principalesestrategias para mejorar la posicióncompetitiva del sector.

COMPETITIVIDAD: “EL MODELO DE PORTER”La competitividad es una variable com-pleja en la que inciden un gran númerode factores de tipo tanto macro comomicroeconómico: recursos naturales;

Escenario competitivo del sector hortícola español■ CHEBIL ALI

■ JULIÁN BRIZ

E.T.S.I. Agrónomos. Universidad Politécnica de Madrid.

Nº52Di s t r i b u c i ó nCo n s u m oY

tecnología; inversión; capital humano;destreza en la gestión; características delproducto; estrategia empresarial y estruc-tura industrial; proveedores; marketing ycanales de distribución; Infraestructura yexternalidades; regulación medioam-biental y política comercial, etc.

El economista norteamericano M.Porter, en su libro “La Ventaja Compe-titiva de las Naciones”, considera que elentorno en el que se mueve la empresase puede definir como un núcleo com-petitivo que está formado no sólo por losfactores productivos, sino también porun conjunto de agentes y fuerzas queoperan en el mercado y que hacen quecada sector presente un perfil de compe-titividad distinto. Estos factores son: con-diciones de factores, condiciones de

demanda, sectores conexos y auxiliares,estrategia, estructura y rivalidad de lasempresas, casualidad y el papel delgobierno.

Estos atributos genéricos de unanación conforman un tipo de entornoque es el que favorece o entorpece lacreación de ventajas competitivas en lasempresas locales y condiciona su éxitointernacional. Estos elementos son inter-dependientes y forman un sistema cuyaevolución es continua.

Porter, M. (1991) dibuja estas ideasen un “diamante” (ver gráfico nº 1) deatracción y refuerzo: cuatro atributosgenerales de una nación que determinanla capacidad de la empresa para innovary mejorar. El diamante es un sistemadinámico, de forma que el efecto de un

determinante depende del estado de losotros. Las ventajas en un determinantetambién pueden crear o perfeccionarventajas en otros. En realidad, cadadeterminante puede afectar a cada unode los otros, aunque algunas interaccio-nes son más fuertes e importantes queotras.

LOS DETERMINANTES DE LA COMPETITIVIDAD DEL SECTOR HORTICOLA ESPAÑOLLa información aquí expuesta procedede algunos trabajos realizados anterior-mente y que se mencionan en la biblio-grafía, así como de una encuesta realiza-da a una muestra de 196 empresasexportadoras del sector de una pobla-ción total de 724 empresas, según datosdel Instituto Español de Comercio Exte-rior (ICEX). El tamaño de dicha muestrapermite trabajar con un error máximodel 6% (p=q=0,5 caso más desfavorable)para la estimación de proporciones a unnivel de confianza del 95%.

CONDICIONES DE FACTORESLa dotación de los factores de produc-ción domésticos: recursos humanos,recursos físicos, de conocimiento, decapital e infraestructura con que cuenteuna nación tiene un papel que desempe-ñar en la ventaja competitiva de lasempresas del sector.

Los factores más importantes paraconseguir ventaja competitiva sustenta-ble y de orden superior se crean y sedesarrollan, no se heredan, y éstos sue-len ser avanzados y especializados.

• Recursos humanosEn relación con los recursos humanos,

deben destacarse dos áreas que en elcontexto actual son vitales para favore-cer la competitividad empresarial: la for-mación profesional y la flexibilizacióndel mercado laboral.

España invierte menos en formaciónque la mayoría de los demás paísesdesarrollados, y ello a pesar del notablecrecimiento registrado por el gasto públi-

GRÁFICO Nº 1

DIAMANTE DE PORTER

FUENTE: PORTER, M.; Ventaja Competitiva de las Naciones. Plaza y Janés, pág. 182.

ESTRATEGIA,

ESTRUCTURA Y

RIVALIDAD DE

LA EMPRESA

CONDICIONES DE

LOS FACTORES

SECTORES CONEXOS

Y DE APOYO

CONDICIONES DE

LA DEMANDA

C A S U A L I D A D

G O B I E R N O


Escenario competitivo del sector hortícola español

co en educación en los últimos años. La formación personalfue la gran olvidada del sistema durante muchos años y, apesar de los recientes esfuerzos para su desarrollo, sigue ado-leciendo de una insuficiente especialización. La escasa inver-sión de las empresas españolas en programas de formaciónde sus plantillas, refuerza además los efectos de estas caren-cias. Este hecho incide de forma negativa sobre la competiti-vidad empresarial del sector exportador hortícola.

En lo que respecta al mercado laboral, la rigidez se reflejaen los altos costes del despido y las indemnizaciones, en lostrámites administrativos y retrasos burocráticos en los despi-dos. En la actualidad, el principal obstáculo a la flexibiliza-ción del mercado laboral es la falta de acuerdo de los dife-rentes agentes económicos y sociales para acometer, a travésdel diálogo, tal reforma.

Los costes de la mano de obra agrícola son, por lo gene-ral, más altos que los existentes en países terceros competido-res, como Marruecos. En relación a los principales competi-dores europeos (Francia, Holanda e Italia principalmente), elincremento del coste de los salarios ha sido un factor muyimportante en la disminución de la competitividad del sectorhortícola español, a pesar del desempleo mayor que la mediade la Unión Europea. Hay que notar que durante los últimosaños, la tasa de crecimiento del coste unitario laboral ha teni-do una tendencia descendente, lo que mejora la situación enel futuro si continuase dicha moderación durante los próxi-mos años.

• Recursos físicos España presenta una regionalización de la producción agrí-

cola que es mucho más marcada que en otros países declima similar. Esto no sólo se debe a los extremos geográficosy climáticos, sino también a factores de tipo socioeconómico.

En general, en España algunos factores son favorables alcultivo hortícola (climatología, agrología). No obstante, hayproblemas en lo referente a recursos hídricos y energía (elec-tricidad, petróleo).


Un caso evidente aparece en Alme-ría, prototipo de área dinámica con unafuerte expansión al abrigo de ciertos fac-tores favorables como la climatologíapero con serios problemas en el abaste-cimiento de agua y su salinidad.

•Recursos de conocimientoEn esta área hay una buena disponibili-

dad en lo concerniente a la tradición decultivos hort ícolas y su comerciali-zación. No obstante, hay un desfase enlo concerniente a una actualización enI+D, tanto en producción como encomercialización.

•Recursos de capitalEn lo que se refiere a la disponibilidad

de capital y a su coste, a pesar del pro-ceso de desregulación y liberalizacióndel sistema financiero español, el costedel capital en España se ha mantenidopor encima del alcanzado en los restan-tes países comunitarios, lo cual perjudi-ca la competitividad del sector.

Debido, fundamentalmente, al dife-rencial de inflación de la economíaespañola respecto a los países de la UE,y dado el objetivo de mantener el tipode cambio dentro de los límites fijadospor el SME, los tipos de interés españoles

se han mantenido durante muchos añossuperiores a la media europea.

La disponibilidad de capital a uncoste razonable es, además, especial-mente importante en España, dada laestructura empresarial del sector, domi-nada por las pequeñas y medianasempresas.

En este sector, al tratarse de produc-ciones estacionales, las necesidades decapital circulante son muy importantes.Los altos tipos de interés, unido a la faltade capital, han llevado a las empresasdel sector a situaciones financieras críti-cas, aminoradas últimamente.

Los movimientos que ha experimen-tado la peseta en los primeros años de ladécada de los noventa han favorecido alos sectores netamente exportadorescomo es el caso del sector hortícola.

En este sentido, hay que considerarque la próxima entrada en vigor del eurocomo moneda única europea eliminarála política de devaluaciones y obligará alas empresas a reducir costes para podercompetir en el futuro, incentivando elproceso innovador.

• Infraestructura A pesar del esfuerzo realizado por la

economía española en este ámbitodurante los últimos años, el país siguemuy por debajo de la media comunitariaen ciertas áreas fundamentales, como eltransporte, equipamiento, almacenes y,especialmente telecomunicaciones, unade las infraestructuras determinantes. Eneste campo se acusa un serio déficit enel mercado español, lo que condicionael establecimiento de una logística dedistribución eficiente. El hecho de queestemos operando con productos hortí-colas frescos, supone una exigencia adi-cional, dadas las limitaciones para suconservación.

CONDICIONES DE LA DEMANDALos factores de la demanda que afectanal sector hortícola, se agrupan en trescategorías:

• FALTA DE FORMACIÓN DEL PERSONAL.

• RIGIDEZ DEL MERCADO LABORAL.

RECURSOS • ELEVADO INCREMENTO DEL COSTE LABORAL DURANTE MUCHOS AÑOS.

HUMANOS • MODERACIÓN SALARIAL DURANTE LOS ÚLTIMOS TRES AÑOS.

• CLIMATOLOGÍA FAVORABLE.

• LA ESCASEZ DEL AGUA Y SU SALINIDAD SON FACTORES LIMITANTES.

• FALTA DE RECURSOS ENERGÉTICOS.

RECURSOS • LA LOCALIZACIÓN GEOGRÁFICA ES UNA VENTAJA EN RELACIÓN CON

FÍSICOS LOS PAÍSES TERCEROS (CUENCA MEDITERRÁNEA Y AMÉRICA DEL SUR).

• GRAN TRADICIÓN EN LA PRODUCCIÓN HORTÍCOLA.

• ESCASA INVESTIGACIÓN E INFORMACIÓN.

• FALTA DE INTERCAMBIOS

RECURSOS DEDE CONOCIMIENTOS ENTRE LOS PRODUCTORES.

CONOCIMIENTOS • FALTA DE INVESTIGACIÓN ENFOCADA A PROBLEMAS REGIONALES.

• TIPOS DE INTERÉS ALTOS HASTA 1995.

• TIPOS DE INTERÉS BAJOS EN LOS ÚLTIMOS AÑOS.

• LAS SUCESIVAS DEVALUACIONES DE LA PESETA

DURANTE LOS PRIMEROS AÑOS 90 HAN FAVORECIDO LA EXPORTACIÓN.

• LA PUESTA EN MARCHA DEL EURO FAVORECE EL COMERCIO EXTERIOR

RECURSOS PERO TAMBIÉN ELIMINA LA POLÍTICA DE DEVALUACIÓN Y OBLIGA A LAS

DE CAPITAL EMPRESAS DEL SECTOR A REDUCIR COSTES.

• RED VIARIA ACEPTABLE.

• DEFICIENCIA DE LA RED FÉRREA.

INFRAESTRUCTURA • EQUIPAMIENTO Y ALMACENAMIENTOS INSUFICIENTES.

FUENTE: Elaboración propia.

CUADRO Nº 1

CONDICIÓN DE LOS FACTORES



–Composición de la demanda interior–Tamaño y pautas de crecimiento de la

demanda–Internacionalización de la demanda

interior.

• Composición de la demanda interiorEl análisis de la evolución del consumo

de hortalizas frescas per cápita refleja undescenso del 9,2% entre 1987 y 1998.Sin embargo, se observa una ligera recu-peración del consumo durante los tresúltimos años (ver cuadro nº 2).

Dada la importancia del consumo enlos hogares (84,17% del total) aunque suporcentaje ha ido bajando durante losúltimos años en favor del crecimiento dela hostelería y restauración, se profundizaa continuación en la caracterización delconsumo familiar y cómo influyen algu-nas variables, como la renta, zonas geo-gráficas, tamaño de la población, tamaño

TOTAL % % HOSTELERÍA %

AÑO PER CÁPITA HOGARES Y RESTAURACIÓN INSTITUCIONES

1987 66,5 88,30 8,53 3,16

1988 67,0 88,43 8,40 3,16

1989 63,8 88,38 8,28 3,34

1990 69,0 90,08 6,90 3,02

1991 65,6 90,38 6,72 2,90

1992 64,5 90,28 6,76 2,96

1993 63,5 88,78 8,43 2,79

1994 67,7 87,72 9,15 3,13

1995 55,3 87,45 9,52 3,03

1996 57,3 85,89 11,10 3,01

1997 59,7 84,33 13,00 2,67

1998 60,4 84,17 12,96 2,87

FUENTE: Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentación.

CUADRO Nº 2

EVOLUCIÓN DEL CONSUMO DE HORTALIZAS FRESCAS

de la familia, actividad y edad del amade casa. Los niveles de renta medio ymedio alto tienen el mayor nivel de con-sumo de hortalizas per capita.

Las comunidades autónomas demayor consumo de hortalizas frescas sonlas del noreste peninsular (La Rioja,Navarra y Cataluña), la ComunidadValenciana y Murcia, siendo en amboscasos zonas de importante producciónhortícola. En el extremo opuesto seencuentra Extremadura con el nivel deconsumo per capita más bajo de España,un 32% inferior a la media nacional.

En cuanto a la influencia del tamañopoblacional sobre el consumo de hortali-zas, el consumo es menor en los núcleosurbanos intermedios, entre 100.000 y500.000 habitantes.

Los núcleos mayores y las áreasmetropolitanas tienen un consumo muyimportante. Asimismo, las poblacionesrurales más pequeñas (<2000 habitantes)se sitúan a niveles máximos de consumode hortalizas per capita.

Los hogares con amas de casa quet rabajan fuera del hogar consumenmenos hortalizas frescas. También laedad del ama de casa, en mayor medida,influye sobre el nivel de consumo. Así,en hogares con amas de casa mayoresde 60 años consumen más hortalizas. Elmenor consumo se da en hogares conamas de casa menores de 30 años. Eltamaño familiar también influye, dismi-nuyendo el consumo per capita con eltamaño de la familia.

• Tamaño y pautas de crecimiento de la demandaEl consumo en la actualidad crece

hacia productos nuevos frente a los tra-dicionales. Por otra parte, el consumo sedirige, principalmente, hacia productosque facilitan el trabajo del ama de casa,y hacia productos naturales.

Los cambios en el consumo quecabe esperar serán los siguientes:aumento del consumo de variedadesdesconocidas, nuevos colores, varieda-

des híbridas, variedades de hortalizasfuera de temporada; y aumento del con-sumo de alimentos en restaurantes,comidas precocinadas y hortalizas decuarta gama (limpia y troceada).

Cada vez los consumidores deman-dan nuevos productos tales como losproductos ecológicos e integrados, lacuarta y quinta gamas, los productosexóticos y otros. C ier tamente, estademanda todavía es reducida. Sinembargo, las empresas han de conside-rarlos y adaptar sus productos a estasnuevas exigencias, teniendo en cuenta elalto valor añadido que incorporandichos productos.

Estos cambios en los hábitos de con-sumo llevan a una demanda específicade otros productos, de forma que lasempresas del sector deberían innovarpara satisfacer dicha demanda.

• Internacionalización de la demandaSe observa una tendencia de la deman-

da al alza en algunos países europeos

• LOS ASPECTOS SALUDABLES DE LAS HORTALIZAS FRESCAS JUEGAN UN PAPEL IMPORTANTE.

• LOS VEGETALES EN CONSERVA Y CONGELADOS ESTÁN AFECTANDO EL CONSUMO DE HORTALIZAS FRESCAS.

• EL CONSUMO SE INCREMENTA CON LA RENTA.

• EL CONSUMO PER CÁPITA ES MAYOR EN UNA FAMILIA DE TAMAÑO REDUCIDO.

• LA CALIDAD CADA VEZ TIENE MÁS IMPORTANCIA.

COMPOSICIÓN DE • EL CONSUMO VA HACIA UNA GAMA MÁS AMPLIA, DISPONIBLE DURANTE TODO EL AÑO, PRODUCTOS BIOLÓGICOS

LA DEMANDA INTERNA Y NUEVOS PRODUCTOS. LOS PRODUCTORES DEBEN RESPONDER A LOS CAMBIOS EN EL CONSUMO.

• DESCENSO DEL CONSUMO PER CÁPITA DURANTE LOS ÚLTIMOS DIEZ AÑOS.

• UNA LIGERA RECUPERACIÓN DEL CONSUMO DURANTE LOS TRES ÚLTIMOS AÑOS.

• CAMBIOS EN LOS HÁBITOS DE LOS CONSUMIDORES.

• HAY UNA TENDENCIA HACIA EL CONSUMO DE HORTALIZAS DE ENSALADA.

TAMAÑO Y PAUTAS • CRECIMIENTO DEL CONSUMO DE CONVENIENCIA (CUARTA Y QUINTA GAMA). EL SECTOR DEBE RESPONDER A

DE CRECIMIENTO ESTOS CAMBIOS ADECUADAMENTE.

INTERNACIONALIZACIÓN • INCREMENTO DEL CONSUMO EN ALGUNOS PAÍSES (ESCANDINAVOS).

DE LA DEMANDA • SATURACIÓN DEL CONSUMO EN ALGUNOS MERCADOS (FRANCIA, REINO UNIDO).


CUADRO Nº 3

CONDICIONES DE LA DEMANDA


como el caso de los países escandinavosdebido a la importancia que está alcan-zando la dieta mediterránea, lo que abreexpectativas favorables a la exportación

de los productos hortícolas españolas.Los factores que están influyendo en lacomposición de la demanda en todo elsector se resumen en el cuadro nº 3.

SECTORRES CONEXOS Y AUXILIARESNormalmente los sectores que adquierenventajas comparativas en un país sonaquellos que están incluidos en un con-glomerado, relacionados entre si, biensiendo proveedores o clientes o biensector conexo o auxiliar.

Esta cercanía de sectores conexospermite un fluido intercambio de tecno-logías y la cooperación de las activida-des críticas de las empresas.

• ProveedoresEn el sector de hortalizas, el nivel de

integración de los proveedores es bajoen comparación con otros países compe-tidores. Recordemos que en Francia, lapresencia de los acuerdos interprofesio-nales es muy importante.

La mayor parte de las materias pri-mas utilizadas en el sector hortícola pro-viene de multinacionales de origen prin-cipalmente holandés sobre todo lassemillas. Ello tiene dos consecuenciasimportantes para España. De un lado,gran parte del valor añadido se va fueradel país por los altos precios que tienenlas semillas en cuanto al coste y la cali-dad del producto final, y de otro lado,

FUENTE: Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentación.

GRÁFICO Nº 2

LUGAR DE COMPRA DE HORTALIZAS FRESCAS

1990 1998

• GRAN REPERCUSIÓN DE LAS MATERIAS PRIMAS EN EL PRECIO FINAL.

• LAS SEMILLAS IMPORTADAS DE EMPRESAS HOLANDESAS.

• CARENCIA DE INVESTIGACIÓN EN LOS FACTORES DE PRODUCCIÓN.

• LAS SEMILLAS UTILIZADAS NO SE ADAPTAN BIEN

PROVEEDORES A LOS PROBLEMAS REGIONALES.

• CONCENTRACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN DETALLISTA,

COMO EN OTROS PAÍSES EUROPEOS.

• BAJO PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PRODUCTORES CON LA DISTRIBUCIÓN.

• LA IMPORTANCIA DE LAS GRANDES EMPRESAS DE DISTRIBUCIÓN

DISTRIBUCIÓN SE ESTÁ INCREMENTANDO SIGNIFICATIVAMENTE.

• BAJA PARTICIPACIÓN EN PROGRAMAS DE I+D.

• PRESENCIA DE CENTROS DE I+D EN ALMERÍA.

• AUSENCIA DE COLABORACIÓN EMPRESARIAL EN MATERIA DE I+D.

SECTORES • FALTA DE INTERCAMBIOS DE CONOCIMIENTOS.

AUXILIARES • EXISTENCIA DE EMPRESAS DE ENVASES Y EMBALAJES.


CUADRO Nº 4

SECTORES CONEXOS Y AUXILIARES


no se investiga para la obtención desemillas especialmente adaptadas a lascondiciones y problemáticas de laszonas españolas.

• DistribuciónDurante los últimos años, se observa

un proceso de concentración de la distri-bución alimentaria en España. En 1998,el 34,1% de las compras de hortalizasfrescas se realizaron en tiendas tradicio-nales, 21,1% en los supermercados,8,4% en los hipermercados, 12,2% enlos mercadillos callejeros, 19,7% auto-consumo y 4,5% por otras formas. Así,se nota el descenso de la cuota de lastiendas tradicionales –a pesar del cualsiguen siendo mayoritarias en este seg-mento– y el incremento de la cuota de lagran distribución durante los últimosaños (gráfico nº 2). El creciente poder dedistribución está tirando los precioshacia abajo, sobre todo al no existir mar-cas importantes, aunque hay esfuerzosnotorios en este sentido.

• Sectores auxiliaresRespecto a los sectores auxiliares (ver

cuadro nº 4), en este sector existe unabaja participación en programas de I+Dpor falta de tradición y de capacidadfinanciera, al ser en una gran partepequeñas empresas. Hay que mencionarno obstante el caso de Almería que estállevando a cabo unos esfuerzos conside-rables en I+D para mejorar la estructurade los invernaderos, aumentar las dispo-nibilidades de agua, incorporar nuevastécnicas de cultivo, etc....

La colaboración empresarial entemas de I+D y calidad ha sido por logeneral muy reducida, aunque en el sec-tor de hortalizas existen centros técnicos(Almería), que están desarrollando unalabor importante en este campo.

ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y RIVALIDAD DE LAS EMPRESASLas condiciones en las que las empresasson creadas, organizadas y gestionadas;así como la naturaleza de la rivalidad,también inciden en la competitividad delas empresas. Estos factores influyentes,se agrupan en cuatro categorías:

–Estrategia y estructura de las empre-sas nacionales

–Metas–Rivalidad interior–Formación de nuevas empresas

• Estrategia y estructura de las empresas nacionalesLos factores principales al hablar de la

estrategia y estructura de las empresasnacionales son la formación, la relacióncon clientes y la actitud ante la internacio-nalización de productos en el mercado.

En cuanto a la formación, en líneasgenerales, se puede hablar de la escasatradición que las empresas del sector tie-nen en la misma.

En el sector de hortalizas, esta faltade formación se debe principalmente aque el mayor número de empresas sonpymes y de carácter familiar.

La producción hortícola se realizaprincipalmente en pequeñas explotacio-nes familiares, y dependiendo de lamano de obra asalariada para ciertaslabores y la recolección.

Hay una gran incidencia de agricul-tura a tiempo parcial. Los agricultoressuelen tener poca formación y son deedad avanzada. Las estructuras de pro-

• FALTA DE FORMACIÓN.

• ATOMIZACIÓN DEL SECTOR.

• ACTITUD INDIVIDUALISTA DE LAS EMPRESAS.

ESTRATEGIA Y • LAS GRANDES EMPRESAS Y LAS COOPERATIVAS

ESTRUCTURAESTÁN RESPONDIENDO A LOS NUEVOS CAMBIOS.

DE LAS EMPRESAS • CARENCIA EN MATERIA DE GESTIÓN EMPRESARIAL.

• FALTA DE PLANIFICACIÓN A MEDIO Y LARGO PLAZO.

• BAJA PROBABILIDAD DE CREACIÓN DE NUEVAS DE EMPRESAS.

METAS • MANTENIMIENTO DE LAS PEQUEÑAS EMPRESAS FAMILIARES.

• ALTA COMPETENCIA ENTRE LAS EMPRESAS DEL

SECTOR DEBIDO A LA ABUNDANCIA DE PEQUEÑAS EMPRESAS.

RIVALIDAD • EL NIVEL DE CONCENTRACIÓN DE LAS EMPRESAS HORTÍCOLAS ES

DOMÉSTICA MENOR EN COMPARACIÓN CON HOLANDA, FRANCIA, ETCÉTERA.


CUADRO Nº 5

ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y RIVALIDAD DE LAS EMPRESAS


ducción son rígidas y muy lentas paraadaptarse.

En general, existe gran individualis-mo en las empresas del sector, lo cualprovoca que no exista cohesión suficien-te entre las empresas para hacer frente ala distribución, que tiene cada vez máspoder.

Por último, respecto a factores rela-cionados con la estrategia y estructurade las empresas, hemos de mencionar labaja capacidad que la mayoría de lasempresas del sector tienen para introdu-cir nuevos productos.

• MetasLa existencia de empresas familiares en

el sector hace que el compromisoempresarial hacia el mantenimiento delas empresas, a medio y largo plazo, seaimportante en el sector.

Por otra parte, la baja profesionaliza-ción de gran parte de las empresas con-diciona que la planificación estratégicasea prácticamente inexistente en lasempresas. La situación de penuria finan-ciera por la que pasan gran parte de lasempresas no permite al empresario pla-nificar a medio y largo plazo.

•Rivalidad domésticaLa existencia de un gran número de

empresas del sector y la atomización delmismo han llevado a una significativarivalidad interna, lo cual provoca tensio-nes de precios que al final perjudican atodas las empresas.

El sector hortícola español no hadesarrollado un sistema cooperativocomparable a otros países europeoscomo Dinamarca, Holanda o Francia.

Durante los últ imos años, se haobservado un elevado grado de concen-tración de la distribución alimentaria através de la implantación de grandessuperficies y cadenas de alimentación,siendo cada vez mayor la cuota de mer-cado de este tipo de empresas, dentro deun rápido proceso de concentración dela demanda en todos los mercados euro-peos.

La oferta hortícola española, sinembargo, parece permanecer al margende estas corrientes y sigue presentadoentre sus déficits estructurales la excesi-va atomización de sus empresas.

Esta dispar situación entre la deman-da cada vez más concentrada y la ofertaatomizada, ocasiona graves desequili-brios negociadores en los mercados, loque está debilitando la posición de laempresa exportadora española en losmercados de hortalizas.

Las consecuencias de la escasadimensión de la empresa española deexportación de hortalizas son múltiples.Cara a los mercados de destino presen-tan una oferta muy fraccionada frente auna demanda cada vez más concentra-da, con lo que la posición en el mercadose debilita progresivamente. La falta detamaño impide, además, incorporarle alproducto valor añadido en presentación,diseño, promoción...en la cuantía y cali-

dad que demandan actualmente los mer-cados. Igualmente, tampoco permiteadquirir grandes compromisos de sumi-nistros, tal como precisan las cadenas dealimentación, por carecer las empresasdel volumen de producto necesario.

No menos importante son las conse-cuencias de la atomización sobre lasposibilidades de organización del sector.El elevado número de empresas depequeña dimensión dificulta la poten-ciación de las asociaciones sectoriales, yles resta capacidad de negociación y depresión ante las administrativas españo-las y comunitarias.

GOBIERNO Y CASUALIDADPara el sector hortícola, la casualidadincluye sobre todo fuertes alteracionesde la demanda y riesgos climáticos queinfluyen decisivamente la producciónprimaria. El gobierno puede considerarsecomo la influencia más significativa delentorno sobre el sector hortícola. Sinembargo, el papel del gobierno deberíainterpretarse más ampliamente paraincluir tanto las políticas nacionalescomo supranacionales. La Política Agra-ria Común (PAC) y la OrganizaciónMundial de Comercio (OMC) son impor-tantes marcos legislativos en los cualesel sector debe operar.

Después de la entrada de España enla UE en 1986, el sector hortícola se havisto sometido a diversos obstáculosdurante un período transitorio atípico dediez años.


Ante la presión realizada tras losacuerdos de la Ronda Uruguay delGATT, se realizó la reforma del sector enoctubre de 1996. La nueva OCM de hor-talizas es insatisfactoria. En efecto, lareforma llevada a cabo es discriminato-ria respecto a la realizada en otros culti-vos (herbáceos, oleaginosas...), al impli-car al productor en la cofinanciación delas medidas de intervención en apoyo delas rentas de los agricultores. Dichareforma supone una ruptura del princi-pio de solidaridad, pues en esos sectoreslas medidas de gestión se financian total-mente por fondos públicos. Asimismo, sehan omitido mecanismos de apoyodemandados por las organizaciones deproductores y tampoco se han ampliadolos productos con derecho a una indem-nización efectiva por su retirada.

Por otra parte, a raíz de los acuerdosdel GATT, el proceso de liberalizaciónpuesto en marcha, es un hecho. Lasmejoras en el transporte están acercandocada vez más los mercados de destino alos productores, situados en puntos tandistantes como Argentina, Chile e Israel.Esto hace que los productos hortícolasespañoles están encontrando una cre-ciente competencia en los mercadoscomunitarios, no sólo por otros produc-tos europeos, sino también por los pro-cedentes de terceros países, debido prin-cipalmente a la pérdida de preferenciacomunitaria. No obstante, es de esperarque la capacidad de reacción del sectorque ha mostrado una gran dinamicidad,en las últimas décadas, sepa imponerse alos nuevos retos que se avecinan.

CONCLUSIONESEl sector hortícola español ha sido tradi-cionalmente considerado como uno delos sectores que más dificultades plante-aron a la hora de negociar la entrada deEspaña en la UE. Este sector tiene unpeso específico dentro del sistema agroa-limentario español. La participación delsector en la producción final agrariaalcanza en la actualidad un 17%. Desdeel punto de vista del comercio exterior,

cabe decir, que el sector de hortalizas esel más importante dentro del conjuntode las exportaciones agroalimentariasespañolas, representando el 27% de lasmismas.

El sector de hortalizas es uno de losmás agresivos comercialmente hablan-do, pero también uno de los más necesi-tados en este momento de una mejorade estructuras para sostener su actividady mantener su posición competitiva enlos mercados, tanto frente a otros Estadosmiembros de la UE como ante países ter-ceros. En efecto, son muchos los proble-mas que están afectando al desarrollodel sector hortícola español como: laatomización, la escasez de formación, elbajo nivel de concentración de la oferta,el envejecimiento de los horticultores, laescasez del agua y su salinidad, el incre-mento desproporcionado de los costes

de factores de producción en relacióncon los precios recibidos, la falta de ope-radores adecuados en la gestión delcomercio exterior.

El análisis de la competitividad delsector hortícola nos lleva a hacer algu-nas reflexiones sobre el tema para inten-tar mejorar la posición competitiva dedicho sector:

–Las empresas hortícolas debenmejorar, innovar y perfeccionar las con-diciones del diamante.

–Reducir los costes mediante lamejora de la productividad.

–Fomentar las organizaciones deproductores y comerciantes para hacerfrente a una demanda cada vez más con-centrada.

–Realizar programas de promociónexterior, tanto genéricos como específi-cas que identifiquen claramente el ori-gen de la mercancía.

–Lograr una información objetivasobre la evolución de los mercado porproductos, adaptando la oferta a lademanda.

–Fomentar la I+D en áreas como elriego, técnica de producción, manipula-ción, almacenamiento, ingeniería genéti-ca, etc.

–Intensificar la internacionalizaciónde la empresa exportadora.

–Los poderes públicos deben conso-lidar su apoyo al sector por motivossocioeconónicos, evitando una compe-tencia desleal.

–Defender los intereses del sectorante las instituciones comunitarias.

En definitiva, las perspectivas sonoptimistas para aquellas empresas quesepan adaptarse al nuevo entorno com-petitivo, lograr la eficiencia en el proce-so de producción, y desarrollar unaestrategia comercial que les permitasatisfacer a unos consumidores de mayorpoder adquisitivo de compra, y que soncada vez más exigentes en calidad. ❑

CHEBIL ALI

JULIAN BRIZE.T.S.I. Agrónomos.

Universidad Politécnica de Madrid.


Escenario competitivo del sector hortícola español

ARCAS ALARIO, N. y MANUELA ALEMÁN, J. (1998): "El cooperativismocomo estrategia para mejorar la competitividad de la empresa agroali-mentaria", Distribución y Consumo, nº 42, pp. 55-71.

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BIBLIOGRAFÍA


escenario competitivo del sector hortícola español · un caso evidente aparece en alme-ría,...

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