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Xavier Albaladejo

CAS2014 – Conferencia Agile Spain - Diciembre 2014

Agile Management es diferente

v1.2

CAS 2014 2

Speaker Bio & Company Information

Xavier Albaladejo es Agile-Lean Coach en

transformación organizacional y miembro del Agile

Excellence Center de everis. Ayuda a grandes

organizaciones a aportar más valor, ser más rápidas y

eficientes bajo principios Agile y Lean.

Xavier es coordinador del Postgrado en Métodos ágiles

de La Salle, Certified Scrum Practicioner, fundador de

proyectosagiles.org, de Agile Barcelona y miembro de

la Junta directiva de Agile Spain.

insert photo

AGILE EXCELLENCE CENTER

Gobierno TI – UN Tecnología

PMA

Postgrado en

Métodos Ágiles

CAS 2014 3

¿Por qué hablamos de “Agile Management”? A

gile M

an

ag

em

en

t

CAS 2014 4

¿Por qué hablamos de “Agile Management”?

Principios diferentes.

Enfoques diferentes para solucionar

problemas.

Culturas diferentes!!!

El “Agile Management” es diferente

Las organizaciones ágiles son diferentes,

tienen maneras diferentes de “entender el mundo”

CAS 2014 5

Contexto diferente

Tradicional

Poca competencia

Producción masiva, en cadena

Ciclos largos de producto

Colocar el producto en mercado

Agile Mercados competitivos

Ciclos rápidos

Adaptar a la demanda

Innovación y feedback rápidos

Producciones cortas

Principios y cultura

CAS 2014 6

Principios y cultura

Modelos productivos diferentes

Tradicional

Complicado

Repetitividad

Predictivo e

industrializable

Agile Complejo

Incertidumbre

Adaptabilidad

Aprender

Mejorar

<

Repetir exactamente un

mismo trabajo es raro

CAS 2014 7

Factores de mayor impacto en éxito y productividad

1 Capacidad de la persona

2 Cohesión del equipo

Factores principales

4 Experiencia y conocimientos

en proyectos similares

5 Estilo del Middle Management

6 Motivación de las personas

Ver el estudio completo en http://www.slideshare.net/xalbaladejo/cas2013-agilelean-organization-and-productivity-improvement-frameworkv30

3 Complejidad técnica / producto

Foco en aprendizaje, mejora, desarrollo.

Ventaja competitiva!

Repetir proyectos

del mismo tipo.

Motivación intrínseca!.

Facilitador organizativo, trabaja en equipo.

Equipos

estables

por línea de

producto o por

tipo de cliente.

“Células”

CAS 2014 8

Principios y cultura

Visión de los trabajadores diferente.

Agile

Personas ¡ Piensan, emociones !

Trabajadores de conocimiento, “crean”

Tradicional

“Recursos”

Piezas fácilmente intercambiables

CAS 2014 9

Principios y cultura

En Agile la motivación de los empleados es fundamental.

Empleados

motivados

Sin empleados no hay

productos o servicios, son

los que generan el valor

1 Clientes

satisfechos

La calidad del servicio es

proporcional a la “calidad” y

satisfacción de los empleados

2 Beneficios

3

CAS 2014 10

Principios y cultura

Gestión indirecta vs conocer el lugar donde se hace el trabajo.

Agile - Lean

Ir a ver/escuchar a la “trinchera” para

entender problemas e inquietudes

Tradicional

Despacho, indicadores, conversación

con línea directa de reporting

<

CAS 2014 11

Principios y cultura

Conformidad con el estándar vs mejora continua por parte de todos.

Tradicional

Procesos estables, creados por especialistas.

Conformance y penalización a quien se lo salta

Agile

Empowerment & System Ownership for

bottom-up improvement of standards

No buscar culpables, sino

cómo mejorar el proceso

Ambiente de seguridad

para desafiar el status-quo

CAS 2014 12

Principios y cultura

Command & Control vs auto-organización y servicio a los equipos.

Tradicional

Command & Control

Micro-management

GROUP

Agile

TEAM

Thinking together. Self-organization.

Management as servant leader.

CAS 2014 13

Principios y cultura

Modelo organizativo diferente. Departamentos vs células.

Tradicional

Programación Testing Anali

sis Dev

Ops

Departamentos

Proyectos (y presupuesto) propios, silos KM.

Pooling & proxies, capacidad, asignación

Programación Testing Anali

sis Dev

Ops

Célula N

Célula 1

Célula 2

Agile

Competencias

Ciclo de vida y proyectos autocontenidos. Equipos estables multidisciplinares, face to face

Ver el modelo completo en http://www.slideshare.net/xalbaladejo/cas2013-agilelean-organization-and-productivity-improvement-frameworkv30

Extremo a extremo

CAS 2014 14

Hemos visto que

hay principios

diferentes

Ahora hablemos de este

Agile Management

diferente http://www.jokeroo.com/pictures/funny/884904.html

CAS 2014 15

¿Cuál es el propósito de

una organización?

CAS 2014 16

Crear el contexto para poder conseguir:

Propósito de una organización

Buenos productos o servicios 1

que las células puedan “correr”:

1 - de manera rápida

2 - y eficiente

2

… y así ganar la carrera del Time To Market e

incorporar rápidamente el feedback del mercado

CAS 2014 17

No deberías “sentirla”, no deberías “notar”

que existe esa organización.

Lo que se haga de eficientación no debería

“ralentizar” las células.

La organización tiene

que ser una ayuda,

no un impedimento

Propósito de una organización

CAS 2014 18

¿Quiénes son los

“clientes”

de un Agile Mánager?

CAS 2014 19

Programación Testing Analisis

Las personas de su área de competencia, que forman parte de esas células.

Áreas de competencia Testing

Competence

Manager

Las células que implementan la Estrategia de la organización, las que

producen el valor y tienen que poder “correr”.

Célula N

Célula 1

Célula 2

Clientes de un Agile Manager

CAS 2014 20

¿Alguien ha oído alguna

vez el concepto de

equipos “Core”?

P.e. son los que preparan la infraestructura para que

los equipos trabajen mejor y sean más rápidos,

haciéndola “transparente”.

CAS 2014 21

El Management como equipo “Core”

El management tiene que ser un facilitador a nivel organizativo

Eliminan impedimentos

organizativos para mejorar

el flujo extremo a extremo.

Crean-mejoran el contexto para que las células cada vez fluyan mejor.

Identifican a las personas

“de la trinchera” que tienen

que hablar directamente.

Los managers trabajan en que la organización se vuelva “transparente”

CAS 2014 22

Responsabilidades de un Agile Manager

“Crear el

contexto”

necesita

tiempo

Tradicional

Estrategia

Personas

Operativa

Microgestión y coordinación intra-equipos, entre

departamentos, gestión capacidad, asignaciones.

Management colapsado que embota los proyectos

Organización

Cultura

Estrategia y

mejoras

Personas Crecimiento y motivación

Operativa

Organización, estructura y equipos

Cultura

Agile

Quitar impedimentos

organizativos en el

flujo de valor

Todos los

aspectos

necesitan

mucho ir

a ver y

escuchar

a las

trincheras

CAS 2014 23

Responsabilidades y tipos de Agile Managers

Responsabilidad Responsable organizativo Operativo

Las siguientes áreas son responsabilidad de todos en la empresa…

… y aún así es importante que haya responsabilidades explícitas.

Cultura y

organización

Especialmente el Middle Management. Contratar a las personas con la idiosincrasia adecuada.

Diseño organizativo, células, entorno de trabajo motivante.

Identificar y conectar gente que tiene que hablar directamente.

Scrum

Masters

Outlearn Competence Managers Comunidades Práctica, carrera profesional, mentorizar, motivar.

Speciality

Coaches

Outimprove

Improvement Champion Responsable del flujo extremo a extremo (“procesos”) e

identificación de desperdicios.

Mejoras organizativas y métricas globales. A partir del feedback

de los CM y los SM (bottom-up).

Scrum

Masters

Producto CEO y Product Managers Priorizar el Portfolio de proyectos y limitar la carga de trabajo de

los equipos en función de su capacidad.

Product

Owners

CAS 2014 24

Agile team

El fractal en el equipo de Agile Managers

Product

Owner

Scrum

Master

Product

Champion

Cross functional development & operations team

Development Q/A Operations

UX

Customer care

Improvement

Champion

Desarrollar un equipo de alto

rendimiento, que comparten

objetivos (una estrategia-roadmap

guiada por valor para el Negocio)

y que reflexionan regularmente Colaboración a

todos los niveles!!!

(Competence Managers)

Competence

Manager

Competence

Manager

Competence

Manager

Competence

Manager

Competence

Manager

CAS 2014 25

Características de un Agile Manager

Enseña Mentoriza, desarrolla y hace crecer en competencias, maestro que “enseña el oficio”.

Coachea mediante escucha activa y haciendo pensar con preguntas. 10

Da ejemplo 1 Sobre todo en reuniones (en positivo). Señala cuándo no se colabora-comparte-ayuda.

Protege a la organización de comportamientos que ponen en riesgo “la tribu”.

Motiva 2 a su gente para obtener su máximo compromiso, creatividad y rendimiento, es

inspirador y crea un entorno de trabajo motivante.

Visiona 3 a largo plazo, crea una estrategia guiada por objetivos negocio, con su equipo.

Diseña 4 la organización. Crea células formadas por equipos multidisciplinares y estables,

con personas que se complementan entre sí.

Empodera 5 a equipos auto-organizados a tomar decisiones, dadas unos boundaries y constraints,

(“el equipo conoce los problemas”) y establece directivas para guiar/alinear equipos.

Facilita 6 Elimina obstáculos organizativos para ayudar a las células a fluir.

Conecta 7 Identifica a las personas “de la trinchera” que tienen que hablar directamente.

Camina 8 hasta el lugar donde se hace el trabajo, para conocer la realidad de primera mano.

Reflexiona 9 sobre cómo mejorar el sistema, regularmente, con su equipo. Crea un entorno

seguro para hacer propuestas y mejoras.

Con tu gente, “tribal”

CAS 2014 26

Premio al mejor Manager - Google

Tus jefes te respetan

Haces cosas formidables

para tus clientes

Tu gente te quiere

CAS 2013 27

Preguntas

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