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71Cuad. Adm. Bogotá (Colombia), 17 (28): 71-90, julio-diciembre de 2004

GERENCIA DEL TALENTO HUMANO EN EL SECTOR PÚBLICO: ANÁLISIS EN ENTIDADES PÚBLICAS DE MANIZALES, PEREIRA Y ARMENIA

GERENCIA DEL TALENTO HUMANO

EN EL SECTOR PÚBLICO: ANÁLISIS EN

ENTIDADES PÚBLICAS DE MANIZALES,PEREIRA Y ARMENIA*

Gregorio Calderón Hernández**

* El presente artículo se escribe a partir de la investigación Características, perfil y proyecciones de la gerenciadel talento humano en el sector público de Manizales, Pereira y Armenia, llevada a cabo durante los años2000-2001, con la participación de los estudiantes de la Especialización en Gerencia de Talento Humano dela Universidad de Manizales. Participaron los estudiantes Luz Piedad Arbeláez, Julialba Bermúdez, Jesús A.Bermúdez, Luz Dary Gallego, Beatriz González, Jairo Gutiérrez, Piedad Cristina Tirado, Olga Marina Vélez yVictha Lucía Vera. El artículo se recibió el 21-04-2004 y se aprobó el 22-11-2004.

** Doctor en Administración de Empresas y Dirección de Empresas, Universidad de Pablos Olavide de Sevilla,2001; Magíster en Desarrollo Educativo y Social CINDE – Universidad Pedagógica Nacional, 1992; Magísteren Administración, Universidad Eafit, 1998. Profesor asociado de la Universidad Nacional de Colombia, sedeManizales. Líder del grupo de investigación Cultura Organizacional y Gestión Humana, reconocido porColciencias. Correo electrónico: [email protected]

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GREGORIO CALDERÓN HERNÁNDEZ

RESUMEN

La gestión del talento humano en el sectorpúblico se ha centrado en la administraciónde personal, y poco se ha avanzado en lagestión estratégica del área y su aporte allogro de los objetivos institucionales. Con lafinalidad de indagar sobre el aporte de lagestión humana al cumplimiento de la mi-sión del Estado, se realizó la presente inves-tigación en 39 entidades públicas de lasciudades de Manizales, Pereira y Armenia,cuyas preguntas centrales fueron: ¿cuál esel perfil de los gerentes de talento humanoen las entidades objeto de estudio? ¿Cuál esel aporte de las áreas de recursos humanosa la gestión estratégica de las entidades?¿Cómo están las prácticas de talento huma-no en el sector estudiado? Lo encontradomuestra un desfase significativo entre eldeber ser y lo que efectivamente hacen enestas áreas las entidades departamentales ymunicipales. Puede afirmarse que la gestiónhumana en las organizaciones estatales es-tudiadas está en deuda frente a las expecta-tivas de los altos directivos institucionales ya los avances y desarrollos teóricos de ladisciplina. En las áreas de talento humano lafunción tradicional de carácter administra-tivo y poco aportan al desarrollo estratégicode las organizaciones.

Palabras clave: talento humano, gerenciade talento humano, sector público, prácti-cas de talento humano, gestión estratégicade talento humano.

ABSTRACT

Human Talent Management In Govern-ment Organizations: A Study Of PublicAgencies In Three Colombian Cities(Manizales, Pereira And Armenia)

Human talent management in governmentorganizations has traditionally focused onpersonnel management and little has beendone concerning strategic management andits relationship to institutional goals. On sucha basis, the Colombian Agency for PublicService has formulated some guidelinesaimed at correcting such situation. As acontribution to the establishment of the roleof human talent management in the achieve-ment of the State misión, this research wasundertaken to answer some questions aboutthe reality of 39 state-led organizations in theColombian cities of Manizales, Pereira andArmenia. The main questions were: What isthe profile of the human talent managers thatwork at the organizations under study? Whatis the contribution of human resource areasto the strategic management of such organi-zations? What are the human talent practicesin State-led organizations? Findings suggestthe existence of a significant gap betweenthe ideal and the real status of human resourceareas in state and municipal organizations.Human management in these organizationsis precarious if compared to the expectationsof higher managment and the theoretical andtechnical advances. Human talent areas arestill focused on traditional administrative rolesand contribute little to the strategic develop-ment of government organizations.

Key words: Human talent, human talentmanagement, public organizations, humantalent practices, strategic management ofhuman talent.



Introducción

Los procesos de transformación organiza-cional producto de la globalización, la cre-ciente complejidad e incertidumbre en el en-torno mundial y el triunfo del neoliberalismocomo corriente ideológica se han converti-do en una urgencia para las organizacionespúblicas, que deben responder a las necesi-dades de los ciudadanos, a la generación debienestar colectivo y al desarrollo del país(Aldana et al., 1996). Además, aparte de quedeben hacerlo desde los criterios de unanueva gerencia pública, a los tradicionalescriterios de economía, eficiencia y efectivi-dad tienen que agregar los de equidad so-cial, excelencia y sostenibilidad (Osborne yGabler, 1997).

En esta nueva visión de la gestión de lo pú-blico se trasciende de la simple idea, un tan-to reduccionista, de “aplicar la ley” y secambia por la obligación del “logro de re-sultados”, bajo un paradigma posburocráticoque implica, entre otras cosas, “incrementode la flexibilidad, desarrollo de la competen-cia, mayor responsabilidad ante los ciuda-danos, mejor gerencia de recursos humanos,uso de la tecnología informática y fortaleci-miento de las funciones de dirección”(Vargas, 1998: s. p.).

Estudiosos de la competitividad y la efica-cia (Pfeffer, 1998; Barney, 1991; Conner yUlrich, 1996) han demostrado que no bastacon intervenir la tecnología, los procesos ylas estructuras organizacionales si no se in-vierte en el motor de ellas: las personas y lacultura organizacional. En el sector públicoes especialmente válida esta premisa, puessi la mentalidad de las personas no varía,

ellas mismas terminarán reviviendo las vie-jas estructuras, las viejas leyes y los anti-guos procedimientos y trámites; en fin, lavieja manera de administrar (Cárdenas,1992).

Con la finalidad de indagar el aporte quepueda hacerse desde la gestión humana alcumplimiento de la misión del Estado, serealizó una investigación en 39 entidadespúblicas de las ciudades de Manizales,Pereira y Armenia, cuyas preguntas cen-trales fueron: ¿cuál es el perfil de los ge-rentes de talento humano en las entidadesobjeto de estudio? ¿Cuál es el aporte de lasáreas de recursos humanos a la gestión es-tratégica de las entidades? ¿Cómo están lasprácticas de talento humano en el sectorestudiado?

El objetivo es establecer las característicasde la gerencia del talento humano en el sec-tor público y las razones que impiden o li-mitan su capacidad de acción sobre la gestiónhumana de las entidades. Los investigado-res asumieron las siguientes premisas:

• Existe una actitud marcada en la geren-cia de talento humano de “no puede ha-cerse por ser público”, es decir, lasnormas y leyes se han convertido másen disculpa para no actuar, que en elinstrumento para poner en práctica losprincipios y valores fundamentales delEstado. Esto es, no se aplica el princi-pio de que las reglas definen restriccio-nes sobre algunas conductas y legitimanotras, de manera que son una manerade construir comportamientos colecti-vos que deberán ser socialmente acep-tados (Dávila, 1985: 146).



• La ausencia de una adecuada culturapolítica y administrativa ha dado lugara que factores exógenos de carácterpolitiquero incidan negativamente en laadministración pública.

• Se reconoce el surgimiento de un para-digma emergente, denominado nuevagestión pública, que pretende asumirprincipios del management en la admi-nistración de lo público (Ávalos, 1994,y Guerrero y Hernández, 1999).

• La gerencia de talento humano requie-re una transformación cultural, que lepermita definir estrategias enfocadasen las personas, a fin de que propendanpor el desarrollo de sus talentos y ha-bilidades personales, lo que implicacambiar modelos mentales, operativosy estratégicos.

1. Contexto y metodología de lainvestigación

Con el fin de conocer las características dela gestión humana en las organizaciones delsector público, se llevó a cabo una compa-ración empírica en 39 entidades que tuvie-ran las siguientes características: estarlocalizadas en las ciudades de Manizales,Pereira y Armenia; ser de orden departamen-tal o municipal, es decir, se excluyeron lasorganizaciones del orden nacional así con-taran con dependencias en esta área geo-gráfica, y tener una estructura básica parala gestión de talento humano, independientedel nombre que en la organización tenga di-cha estructura. En el Cuadro 1 aparecen lasinstituciones objeto de estudio según el ca-rácter de la entidad.

Carácter Manizales Pereira Armenia Total Total entidades 23 19 19 61 Municipal 6 6 5 17 Municipal Descentralizada

4 6 3 13

Departamental 5 2 7 14 Departamental Descentralizada

8 2 3 13

Otro tipo … 2 1 3

Cuadro 1Instituciones objeto de estudio

Fuente: elaboración propia basándose en los resultados de la investigación.

Se utilizó, por un lado, un cuestionarioorientado al director de gestión de talentohumano (jefe de personal, director de re-cursos humanos, gerente administrativo ode personal, etc.), que tenía por finalidadestablecer las características de la geren-cia de talento humano, la gestión estratégi-

ca y las prácticas de gestión de recursoshumanos, y por otra, una entrevista conuna guía semiestructurada que se aplicó alos directores o gerentes de las institucio-nes, para captar las percepciones de ellosen relación con el área de recursos huma-nos, las expectativas frente a esta función



y las acciones de mejoramiento que pro-ponen al respecto.

Los cuestionarios fueron aplicados median-te entrevistas efectuadas directamente porlos miembros del equipo investigador. Es deanotar que debió ser descartada la variable“número de funcionarios por tipo de vincu-lación”, por su falta de confiabilidad, a pe-sar de su indudable valor para el análisis.Esto se decidió tanto por las inconsisten-cias internas de la información suministra-da como por las grandes diferencias halla-

das al cruzarla con datos de las oficinasseccionales del Departamento de la FunciónPública. De manera intuitiva puede afirmar-se que esta falla ya de por sí muestra uno delos problemas de la gestión de talento hu-mano en el sector público: ausencia de sis-temas de información confiables y actuali-zados. La información sobre número deencuestas por ciudad y tipo de informantefigura en el Cuadro 2. Aunque se esperabaentrevistar a todos los gerentes o directo-res, solamente 27 de ellos respondieron laentrevista.

Cuadro 2Encuestas realizadas por ciudad

Manizales Pereira Armenia Total Gerentes o directores entidades 10 5 12 27 Jefes de talento humano 15 11 13 39 Total 25 16 25 66


2. Revisión de la bibliografía

2.1 La gerencia de talento humanoen el sector público

La importancia de la gestión humana no sóloes una necesidad organizacional, es tambiénun mandato de la Constitución (en el Capí-tulo 2 del Título V hay diez artículos orien-tados a la función pública). La importanciaque la Carta otorga al talento humano en lagestión pública la interpreta Younes cuandoafirma: “Fue, pues, deseo del constituyentede 1991, que los servidores del Estado co-lombiano, sean gerenciados con la aplica-ción de los principios científicos queinforman la ciencia del manejo de personal...”

(1998: s. p.). Igualmente, la necesidad deuna gestión humana realizada con criterioscientíficos es reconocida en sentencias dela Corte Constitucional:

La función pública sólo es posible con unadecuado tamaño del Estado y controlburocrático. Nada de lo dicho podríaconcluirse a cabalidad sin un aparato estataldiseñado dentro de claros criterios de meritoy eficiencia, para lo cual no resulta necesario,su excesivo tamaño ni un frondoso árbolburocrático, sino una planta de personaldebidamente capacitada y organizada deforma tal que garantice niveles óptimos derendimiento. (C-391 de 1993, magistradoponente José Gregorio Hernández)



En el presente apartado se pretende revisarcómo ha sido la administración de personaly qué tanto se está aproximando a una ge-rencia de talento humano en la realidad na-cional.

2.2 La administración de personal

Tradicionalmente, la preocupación de la ges-tión humana en el sector público del país seha concentrado en la denominada adminis-tración de personal, es decir, en prácticas derelaciones industriales, más que en la geren-cia del talento humano. La base teórica sobrela cual se fundamenta esa administración depersonal es el modelo burocrático, según elcual la eficiencia es determinada, en una am-plia medida, por la reglamentación.

Hasta 1938, el presidente de la Repúblicatenía la facultad de nombrar y remover losfuncionarios del gobierno central, lo quehacía primar los intereses políticos y las re-comendaciones sobre los méritos y las ca-pacidades, y hizo que la función pública seconvirtiera en “botín para el grupo domi-nante y recompensa para pagar servicios enla lucha partidaria” (Younes, 1998: 158).

Como alternativa a esta situación surge lacarrera administrativa, que adquiere el ca-rácter constitucional a raíz del Plebiscito de1957, y que a través de su evolución y has-ta el presente siempre ha pretendido ser un“sistema técnico de administración de per-sonal” que regula los procesos en el sectorpúblico: selección (concursos, convocato-ria, reclutamiento, pruebas, lista de elegiblesy período de prueba); evaluación de desem-peño y calificación de los empleados, estí-mulos y capacitación, y retiro del servicio.

Otros aspectos propios de la administraciónde personal que no son tratados por las nor-mas de la carrera, como la remuneración yel régimen disciplinario, también se encuen-tran reglamentados por el sistema.

En su concepción, la carrera administrativaen Colombia se orienta a garantizar la efi-ciencia de la administración pública, la igual-dad de oportunidades a los colombianos paraacceder a formar parte de la función públi-ca y la protección del funcionario contraabusos, es decir, ni la filiación política nicualquier otra consideración diferente almérito son tomadas como base para la vin-culación, la permanencia, el ascenso o elretiro de la función pública.

Sin embargo, la existencia de esta normativi-dad no es garantía de que la gestión de losprocesos de personal haya sido transparenteen el país: “Así pues, teórica y prácticamen-te, puede existir un servicio civil sin carreraadministrativa, como en Colombia, dondeexiste sólo el primero, pues la carrera admi-nistrativa se regula en las normas pero en lapráctica no opera” (Younes, 1998: 177). Dadolo anterior, las principales dificultades y pro-blemas que ha tenido la aplicación de la ca-rrera en Colombia se pueden sintetizar en lossiguientes aspectos:

• Las prácticas y los vicios de la políticaen el país, que bien por corrupción o porclientelismo, dificultan la aplicación delas normas. “La intervención política esuno de los factores que más ostensible-mente ha impedido la implantación de lossistemas de servicio civil y carrera ad-ministrativa en el país, y persiste aúncomo obstáculo de todos los esfuerzossobre el particular” (Younes, 1998: 162).



• La falta de preparación en los jefes im-pide que ellos comprendan, acepten yapliquen las normas de carrera.

• La falla en la estructuración de la ca-rrera, especialmente en sus inicios,como fue la excesiva concentraciónde algunas funciones en el Departa-mento Administrativo del Servicio Ci-vil, como se denominaba en eseentonces, debilitó a los jefes de lasunidades de personal de los organis-mos y generó en ellos actitudes nega-tivas frente a la carrera.

• La creencia de que bastaba con regla-mentar los procesos, a través de las nor-mas, dejó vacíos en aspectos propiosde la gerencia del talento humano, comoson la racionalización, la modernizacióny la actualización. Es de anotar que esteaspecto se ha considerado en las últi-mas normas, pero sus efectos aún nose presentan.

• La incertidumbre en la aplicación de lasnormas persiste, dado que son modifi-cadas con mucha frecuencia; tanto asíque algunas no han sido debidamentereglamentadas, y muchas de ellas ge-neran ambigüedad en quienes tienen queaplicarlas.

• La poca cobertura de la carrera se con-virtió en un impedimento, pues sólohasta 1992 se incluyeron los funcio-narios de los órdenes departamental ymunicipal.

• Las excepciones que restringen la ca-rrera y que en muchos casos pasaronde ser excepciones a convertirse en lanorma, como la suspensión por el Es-tado de sitio o Estado de excepción y laprovisionalidad que se extendía indefi-

nidamente, se convirtieron en mecanis-mos para favoritismos políticos.

• La distorsión de la esencia de la carreraadministrativa la hace ver más como unmal necesario, que como una alternati-va para mejorar la eficiencia y la efica-cia del Estado:

Se ha comprobado igualmente que a menudolas disposiciones que tienden a proteger alempleado contra las destituciones inspiradasen razones políticas, se han usado indebida-mente con el objeto de mantener en sus car-gos a muchos empleados deficientes eincompetentes, lo cual ha dado comoresultado en algunos sectores que el hechode pertenecer a la carrera administrativa seaen realidad mirado más bien como sospechao desconfianza antes que como prueba decompetencia y de méritos individuales.(Informe de la Misión Currie, en 1952, citadopor Younes, 1998: 157)

Tan sólo en 1984, por un paro de trabajado-res estatales, se da una incorporación masi-va de funcionarios a la carrera: “hasta esafecha, el porcentaje de funcionarios públi-cos que había sido incorporado al sistemaera mínimo” (Cárdenas, 1994: 465).

• La confusión en el concepto de estabi-lidad se ha convertido en inamovilidadde funcionarios incompetentes.

• El desconocimiento en la aplicación delas normas, sumado a la rigidez del sis-tema burocrático y a ineficiencias en losresponsables, convirtieron la carrera enuna carga para la gerencia del talentohumano y un costo para el Estado, puesmuchas demandas se pierden por fallasen los procesos.



2.3 La gerencia de talento humano

La preocupación por el recurso humano enel sector público se concentra en su marcolegislativo, el cual se ha limitado a los aspec-tos funcionales con una significativa rigidezburocrática, de manera que los líderes de lasunidades de personal en los diferentes orga-nismos del Estado se han dedicado al trabajooperativo y sólo excepcionalmente se hanconstituido en unidades consultivas o aseso-ras. Más allá de los problemas de administra-ción de personal, pueden sintetizarse cuatroproblemas de la gerencia del talento humanoen el sector público colombiano:

2.3.1 Falta de desarrollo de directivos

No siempre en el sector las personas queson nombradas en dirección de recursoshumanos son especialistas en el tema, a locual se suma una característica típica de laadministración pública, y es el poco estí-mulo para asumir riesgos, lo que a su vezlimita las propuestas innovadoras y creativasen la gestión humana. En múltiples ocasio-nes el problema no se encuentra en la nor-ma, sino en su aplicación, como es el casode la evaluación de desempeño, que no siem-pre es asumida con la responsabilidad y laentereza que esta importante función del di-rectivo implica.

Otro factor por superar es la ausencia deplanes estratégicos, no sólo en relación conel talento humano, sino incluso con las mis-mas organizaciones públicas:

Ya no es posible limitarse a lo estatuido endecretos y resoluciones, posiblemente ex-pedidos años y décadas atrás [...] es nece-

sario que la alta dirección en cada caso hagaprecisiones acerca de lo que se espera so-cialmente de la respectiva organización y quepromueva la participación de sus colabora-dores en la definición de metas mensurablesobjetivamente. (Cárdenas, 1994: 5)

2.3.2 Obsolescencia del modelode gestión

El modelo que tradicionalmente se ha con-siderado propio del sector público ha sido elde la racionalidad burocrática, una de cuyascaracterísticas es la obligación del individuode ajustarse a las condiciones del trabajo, locual restringe la satisfacción de sus necesi-dades, especialmente en cuanto a enrique-cimiento de la tarea y autorrealización. Seagrega a ello la ausencia de delegación degestión, encubierta por una supuesta des-centralización funcional, que correspondemás al concepto de desconcentración, querealmente a una asignación de funcionesgerenciales:

Mientras en los países desarrollados el temade la carrera administrativa está práctica-mente superado, enfocándose más bien a ladiscusión hacia la flexibilización de las enti-dades estatales para dar mejores respuestasa las demandas de la comunidad, en nues-tros países la preocupación por “tecnificar”el manejo de personal desde el punto de vis-ta de la racionalidad burocrática sigue vi-gente. (Cárdenas, 1994: 18)

2.3.3 Cultura del funcionario público

En Colombia se carece del orgullo de serfuncionario público, pues su trabajo no tie-ne reconocimiento; por el contrario, se ge-



neraliza injustamente y se caracteriza comoineficiente, incapaz y deshonesto. A esto sesuma la falta de una cultura de lo público ydel servicio en el empleado estatal, ademásde una concepción de lealtad hacia el jefepolítico, antes que a la organización y al jefe,como fruto del modelo clientelista de vin-culación a la función pública:

El problema desde el punto de vista de mane-jo de tales funcionarios no es entonces sólode carácter técnico: hay que motivarlos paraque desarrollen habilidades para responder alas expectativas puestas en ellos, debido a loscargos de servicio público que ocupan. Elproblema de fondo es de carácter social ypolítico: transformar el contexto en el quelos funcionarios se desempeñan, de modo quela desmotivación derivada de la crisis de legi-timidad que vive el Estado, sea sustituida porel orgullo de formar parte de unas entidadescomprometidas eficazmente con el cambiosocial. (Cárdenas, 1994: 6)

2.3.4 Pérdida de la misióninstitucional

La pérdida de la misión institucional se dapor falta de continuidad en los procesos ycomo consecuencia de la multiplicidad detipo de vinculaciones, por ejemplo, los nom-bramientos provisionales, los de libre nom-bramiento y remoción, los supernumerariosy los contratistas. Este problema tambiénse presenta por la ausencia de una culturade la planeación a largo plazo.

2.4 La función pública en Colombia

Se entiende como función pública los regí-menes aplicables al manejo de los recursos

humanos al servicio del Estado. Existe unconjunto de órganos o entidades que tienendiversas responsabilidades en su definición yaplicación: el Congreso de la República, laPresidencia de la República, la Rama Juris-diccional (en cuanto tiene que definir el dere-cho), la Comisión Nacional del Servicio Civil,el Departamento Administrativo de la FunciónPública, las Comisiones de Personal, la Es-cuela Superior de Administración Pública ylas unidades de personal de cada organismo.

2.4.1 Evolución de la función públicaen Colombia

Pueden establecerse cuatro hitos en el de-sarrollo de la función pública en el país: elprimero, enmarcado por la Ley 165 de 1938,es un primer intento en la búsqueda de unaadministración técnica de los recursos hu-manos vinculados con la administraciónpública. Vale la pena recordar cuáles fueronlas causas del fracaso de este primer es-fuerzo. En concepto de Younes:

Falta de actitudes positivas tanto de partede los jefes administradores como de lospropios funcionarios frente a la carrera. Porun lado, estos últimos fueron negativos con-dicionados por la inamovilidad que ella pre-dicaba, y con los primeros ocurrió lo propiopor su impreparación para administrar el sis-tema, a lo cual hay que agregar la escasezde recursos presupuestales y ausencia depersonal idóneo. (1998: 156)

El segundo momento está determinado porel Plebiscito de 1957, que eleva la carreraadministrativa al plano constitucional; la Ley19 de 1958, que desarrolla la reforma consti-tucional y reorganiza la administración públi-



ca, crea el Departamento Administrativo delServicio Civil, la Comisión Nacional del Ser-vicio Civil y la Escuela Superior de Adminis-tración Pública, y el Decreto Ley 1732 de1960, que clasifica los empleos en libre nom-bramiento y los de carrera y que establececomo eje de ésta la selección técnica de per-sonal (igualdad y mérito personal).

El tercer punto de desarrollo lo constituye elDecreto 2400 de 1968, que regula la admi-nistración del personal civil de la rama Eje-cutiva, y su Decreto Reglamentario 1950 de1973 sobre la carrera administrativa. Los prin-cipales avances, siguiendo a Younes (1998),fueron descentralizar la selección a las uni-dades de personal de cada organismo, pasarde un estatuto para funcionarios de carrera aun reglamento de administración de personaly lograr un nuevo aporte a la seguridad so-cial (jubilación para quienes cumplieran 65años) y la representación de los empleadosen las comisiones de personal.

El último hito se inicia con la promulgaciónde la Constitución Nacional y los desarro-llos de la última década del siglo pasado: laLey 27 de 1992 (derogada por las nuevasnormas); la Ley 200 de 1995, por la cual seadopta el Código Disciplinario Único, y laLey 443 de 1998 sobre normas relativas a lacarrera administrativa y sus decretos com-plementarios: Decreto 1567, que crea el sis-tema nacional de capacitación y sistema deestímulos para empleados del Estado; De-creto 1568, sobre el régimen procedimentalpara actuaciones administrativas ante auto-ridades del Sistema Nacional de CarreraAdministrativa y de la Función Pública, ylos decretos reglamentarios: 1570, 1571 y1572 de 1998. Este último modificado porel Decreto 2504 de 1998.

En diciembre de 1998 se expide la Ley 489o estatuto básico de organización y funcio-namiento de la administración pública y enagosto de 1999 el Decreto 1444 reestructu-ra el Departamento Administrativo de la Fun-ción Pública y le asigna la responsabilidadde fijar políticas de gestión del talento hu-mano en torno de todas sus prácticas admi-nistrativas.

Este conjunto de normas significa un avan-ce en la administración de la gestión del ta-lento humano en el Estado, en la medida enque se pretende obtener valor agregado encada uno de los servicios que prestan losfuncionarios públicos. Se observa un pasode lo normativo hacia el desarrollo de unconcepto de gerencia pública.

2.4.2 Visión actual según lanormatividad vigente

Los cambios presentados en la reorganiza-ción de la administración pública revelan ungiro radical en la concepción sobre el ma-nejo del personal. En términos de Cárdenas(1992), es pasar del qué y el cómo al porqué y al para qué, lo cual no es un juego depalabras, pues lo importante ya no son laestabilidad laboral y el sistema de ascensosy remuneración per se, sino la contribuciónde un personal motivado al cumplimiento deobjetivos estratégicos de la organización.

Dicho en otras palabras, se pasa de una ad-ministración de personal a una gerencia deltalento humano y las normas suministran lasherramientas para hacerlo: el Sistema Na-cional de Capacitación (red interinstitucionalde formación y capacitación, Plan Nacionalde Formación y Capacitación), el sistema



de estímulos (programas de bienestar so-cial para los empleados y sus familias, pro-grama de incentivos y banco de éxitos), laEscuela de Alto Gobierno y el Sistema Ge-neral de Información Administrativa.

Igualmente, al analizar los trabajos que hainiciado el Departamento Administrativo dela Función Pública —Lineamientos genera-les para el sistema de desarrollo administra-tivo (2000a) y Herramientas de apoyo paraen la elaboración de los planes sectorialesde desarrollo administrativo (2000b)— seobserva la decisión política y la capacidadtécnica para asumir una concepción moder-na y científica de la gestión humana en elEstado y se percibe la intención de trascen-der la función de selección y mantenimientode recursos humanos para adelantar accio-nes tendientes a lograr una nueva cultura or-ganizacional acorde con los tiempos demodernidad y globalización actuales, desa-rrollar competencias en los empleados, fo-mentar valores que permitan la calidad delservicio, promover el trabajo en equipo, lo-grar el bienestar laboral y obtener un climapropicio para la creatividad y el mejoramien-to permanente. La importancia que las últi-mas normas dan al ámbito estratégico de lagerencia pública se puede observar al menosen cuatro aspectos:

• La Escuela de Alto Gobierno —estable-cida por la Ley 489 de 1998, artículos30 y 31— fue pensada para brindar apo-yo a la alta gerencia de la administra-ción pública y a través de ella se puedefomentar una verdadera gerencia deltalento humano.

• La importancia de las unidades de per-sonal de cada organismo de la rama Eje-

cutiva (artículo 59 de la Ley 443 de1998), de las cuales afirma Younes: “Laimportancia de estas unidades dependeen gran medida del desborde que se lo-gre en las funciones tradicionales deregistro y archivo para avanzar en lasmodernas tareas de desarrollo de losrecursos humanos” (1998: s. p.).

• Las funciones establecidas al Departa-mento Administrativo de la Función Pú-blica, especialmente a la DirecciónGeneral del Talento Humano (artículo14 del Decreto 1444 de 1999).

• Los lineamientos generales para el Siste-ma de Desarrollo Administrativo plantea-dos por el Departamento Administrativode la Función Pública que, entre otros,establece (en referencia al acápite “Ges-tión y desarrollo del talento humano”):“Realizar un balance del Estado actualde las habilidades gerenciales de los ge-rentes y directivos […] y diseñar estra-tegias orientadas a crear y fortalecer lashabilidades gerenciales de los directivos”(2000a: 24).

La preocupación que resulta es si existe enlos responsables de gestionar los recursoshumanos en cada organismo la idoneidad yla voluntad para trascender la aplicaciónburocrática de las normas o, por el contra-rio, se continuará culpándolas de la incapa-cidad o el temor para actuar pues, comoplantea Perrow, citado en Dávila: “Comotales, las reglas en sí mismas no son bue-nas, ni malas. E incluso no son tampocoimportantes. Es solamente porque se hanconvertido en chivos expiatorios de otrosproblemas, que se torna tan difícil de adivi-nar y analizar aquello en que gastamos tantode nuestro tiempo” (1985: 23).



3. Hallazgos

3.1 Perfil del gerente de talentohumano

Los gerentes de talento humano son perso-nas relativamente jóvenes, el 55% de ellosson menores de cuarenta años y tienen am-plia trayectoria en el sector público (el 66%de ellos lleva más de cinco años vinculadoal Estado), pero cuentan con relativa pocaexperiencia en el cargo (el 74% tiene menosde cinco años trabajando en el campo de losrecursos humanos).

El 58% espera retirarse de esta función enel corto plazo y las razones, argumentadaspor las tres cuartas partes de ellos, fueronlas expectativas laborales no cumplidas, in-

cluida la falta de reconocimiento en la labory el bajo salario del cargo. La formación depregrado de los gerentes de talento humanose concentra en cuatro profesiones: dere-cho, economía, ingeniería y administración(80% de los gerentes).

En cuanto a la actualización en los últimosdos años, los gerentes de talento humano hanrecibido cursos en desarrollo humano (33%),planeación estratégica (23%), derecho labo-ral (22%) y en herramientas de gestión (18%).En el Cuadro 3 se comparan algunos indica-dores de los perfiles de gerentes de talentohumano entre los sectores público y priva-do. La información del sector privado co-rresponde a una investigación realizada enempresas del occidente colombiano (Calde-rón, Echeverri, Hoyos y Mejía, 1998).

Cuadro 3Características de gerentes de talento humano

Fuente: elaboración propia basándose en los resultados de la investigación y en Calderón, Echeverri, Hoyos yMejía (1998).

3.2 Estructura, tipo de labory recursos

El 76% de los responsables del área de ta-lento humano se reporta directamente a lagerencia o dirección general de la institu-ción y son funcionarios con cargo de alto

nivel (el 64% son directores, subdirectores,secretarios de despacho o jefes de perso-nal), pero al profundizarse sobre esta situa-ción, la realidad muestra a directivos conotras responsabilidades y compromisos di-ferentes a la gestión humana, que les de-mandan mayor tiempo y en no pocasocasiones mayor interés.

Características Sector privado (%) Sector público (%) Menores de 40 años 68,0 55,0 Más de cinco años de experiencia en Recursos Humanos

59,0 26,0

Posgraduados 38,5 13,1 Proporción de mujeres 50,6 47,5



Sólo la cuarta parte de las entidades tienenun cargo de jefe de personal. Esto se reflejaen que el 16% de las organizaciones tieneen la función de gestión humana a personassin cargo directivo: coordinadores o auxi-liares. La labor estratégica de estas áreas esescasa: el 70% de los gerentes de talentohumano reconoció dedicar menos de la ter-cera parte de su tiempo a una función estra-tégica, pues las tareas operativas y lanecesidad de atender otras responsabilida-des se lo impide. El 30% restante manifiestaque dedica entre la tercera parte y la mitaddel tiempo a funciones estratégicas.

En términos generales, los gerentes de ta-lento humano manifiestan que los recursosasignados se constituyen en una limitaciónpara hacer un trabajo que estratégicamenteapunte al cumplimiento de la función públi-ca: ante la pregunta de cuál es el mayor in-conveniente para la gestión, las respuestasfueron, en su orden, la resistencia al cam-bio de los empleados y la ausencia de recur-sos financieros; entre tanto, cuando se leindagó directamente por la suficiencia derecursos, el 42% considera que faltan re-cursos humanos, el 42% se queja de recur-sos económicos, el 32% siente que faltanrecursos tecnológicos y el 50% piensa quelas normas (recurso intangible) limitan másque facilitan la posibilidad de gestión.

3.3 Percepción de los aportesdel área

La percepción de los aportes del área fue in-dagada desde dos perspectivas: la de los pro-pios gerentes de talento humano y la de losdirectores generales. El 29% de los gerentesde gestión humana considera que la labor del

área es de mucho impacto positivo para laalta dirección, para el 66% es simplementeimportante y para el 5% representa poca tras-cendencia. Se encontró también que un 42%de los gerentes de talento humano consideraque existe poca o ninguna coherencia entrelos planes de acción de su dependencia conlas metas organizacionales

La percepción actual de los directores ogerentes generales se puede observar en elGráfico 1, que resalta el interés puesto en laatención a los empleados y a la gestión ad-ministrativa, lo cual contrasta con lo espe-rado por ellos del área hacia el futuro (Gráfico2) y que es una expectativa estratégica. Seprofundizará en este aspecto el apartado dediscusión e interpretación de resultados.

3.4 Autonomía y reconocimiento

La posibilidad de influir mediante la formu-lación de políticas de personal es relativa-mente escasa en el sector público: sólo el8% considera que tiene autonomía para fi-jarlas y un 29% lo hace mediante procesosconcertados y al 63% restante se les sale desu ámbito, bien por la centralización en elConsejo de Gobierno o los directores gene-rales, bien porque lo hacen los jefes a quie-nes ellos reportan.

En cuanto a la toma de decisiones, se les for-mularon dos preguntas a los encargados deesta área: la primera se refería a sí se les te-nía en cuenta para la toma de decisiones ycambios en su área y la segunda sobre quiéndecide frente a propuestas sobre desarrollodel talento humano. En la primera se observóque se sienten “tenidos en cuenta”, pues el75% percibe que siempre su opinión tienevalor para la organización; pero en la segun-



da se detecta que sólo en el 10% de los casosdecide el gerente de talento humano, en un34% de veces se hace concertadamente, en

el 56% restante las decisiones las toman sussuperiores.

Gráfico 1Percepción de los gerentes generales


Gráfico 2Expectativas de los gerentes generales


Motivación; 11%

Cal idad del Servic io ; 11%

Clima Or ganiz acional ; 11%

Bienes tar Soc ial ; 11%

Selecc ión ; 6%Capac itación ; 11%

Mejoramiento del pers onal y

or ganizacional ; 21%

Nómina ; 6%

Posic ionar mejor en e l ár ea de organización

; 6%

Gestión basada en procesos 15%

Lograr cambios hacia la voluntad y compromiso de

todos 20%

Gestionar mayor capacitación para más

compet itiv idad 20%

Que su labor sea más estratégica 10%

Mejorar Personas (Desarrollo Humano) para

tener mejores funcionarios 15%

Mejoramiento de la calidad en el servic io 15%

Generar una cultura de legitimidad 5%



3.5 Prácticas en gestiónde recursos humanos

En el Cuadro 4 se observa el porcentajede entidades que tienen bien estructuradaslas prácticas en gestión de recursos hu-manos y, además, aplican cada uno de losprocesos.

Cuadro 4Empresas con procesos bien

estructurados y aplicados

más crítico tanto en estructuracióncomo en aplicación

• La evaluación del desempeño es reali-zada primordialmente para cumplir conel requisito legal (40%). Así, sólo en un17% es empleada para planes de mejo-ramiento y en un 13%, para detectarnecesidades de capacitación.

En general, la descripción de los cargos,la determinación de deberes y responsabi-lidades y el perfil de los cargos están biendocumentados en la mayoría de las enti-dades (87%), en menor proporción lo es-tán las tareas (76%) y las relaciones deautoridad (71%). El área mantiene buenasrelaciones con las otras unidades de la or-ganización en la mayoría de las institucio-nes (87%) y la información que requierepara el funcionamiento fluye oportuna yadecuadamente al menos en el 61% deellas.

Predomina un estilo participativo de direc-ción (74% de las unidades) e igual propor-ción de gerentes de talento humanoconsidera que se da autonomía a los cola-boradores para que busquen soluciones aproblemas que pueden ser resueltos sin laparticipación de los jefes. Por otra parte, encuanto a procesos requeridos para estruc-turar adecuadamente el trabajo de gestiónhumana, sus directores identificaron trescategorías: en la primera se incluyen trabajoen equipo y comunicación efectiva, la se-gunda comprende liderazgo y toma de deci-siones y, por último, otra abarca la deresolución de conflictos.

Fuente: elaboración propia basándose en los resulta-dos de la investigación.

No obstante, en relación con este tema sonpreocupantes tres aspectos:

• La notoria ausencia de canales ampliosdeliberados, suficientes e idóneos paradar a conocer las directrices organiza-cionales.

• Los pocos estímulos existentes en lasentidades. En contraste con lo expre-sado por los gerentes de talento huma-no, pues el 69% afirmó que hayestímulos y reconocimiento a los em-pleados, en la realidad es el proceso

Procesos Porcentaje de empresas

Selección 40 Inducción 33 Entrenamiento 33 Capacitación 60 Evaluación 55 Régimen disciplinario 60 Bienestar 58 Comunicación 39 Salud Ocupacional 71 Sistema de estímulos 20



3.6 Restricciones y problemas parala gestión

En el ámbito de la gestión humana (Gráfico3) existe un grupo de factores críticos

conformado por la resistencia al cambio, lasrestricciones presupuestales y las condicio-nes políticas. En un segundo nivel se cata-logan la autonomía y las relaciones con lasotras áreas.

Gráfico 3Problemas críticos para la gestión humana


Restringiendo la misma pregunta al ámbitode los programas específicos, los proble-mas que se consideran más relevantes son,en orden de importancia, aquellos relacio-nados con cultura y clima organizacio-nal(43%), tales como apatía de losempleados, falta de compromiso, resisten-cia al cambio, falta de autonomía real, en-tre otros; así mismo se plantea comoproblema la falta de compromiso directivo(23%) con el desarrollo de los programas,el centralismo en las decisiones, la no asig-nación de recursos suficientes, o la bajadedicación de tiempo en la fijación de polí-ticas para el alcance de los mismos, y porúltimo las fallas de comunicación (16%).

4. Discusión e interpretaciónde resultados

4.1 Perfil de los gerentes de talentohumano

El perfil encontrado en el líder de talentohumano es una característica típica en loscargos directivos del sector público, dondeen muchos casos la carrera laboral no seefectúa en un campo determinado, ni la de-fine la experiencia, vocación o preferenciasdel ejecutivo, sino las oportunidades políti-cas (no expresado en términos despectivos)y, en ocasiones, intereses personales que

��M anejo presupuestal y Financiero 21%

Resistencia al cam bio 25%

Autonom ía 14%

Relaciones con otras áreas 11%

Poca colaboración - Grupo de trabajo 4%

Condiciones políticas 18%Falta apoyo D irectivo

7%



pueden hacer proclives a las personas a re-cibir cargos con el único fin de tener un‘escampadero’, como se le conoce en la jer-ga propia del medio.

El gran porcentaje de directores del área queesperan dejar la función en el corto plazo esuna medida indirecta de la insatisfacción enel trabajo de los gerentes de talento huma-no. Se denota una escasa participación deprofesiones sociohumanistas y poca forma-ción de posgrado en el campo del talentohumano. Tan sólo cinco son especialistasen este campo del conocimiento, lo cual li-mita el desarrollo de prácticas de gestiónhumana innovadoras y de vanguardia. Enrelación con el aporte disciplinar a la ges-tión pública vale citar a Robles:

Desde los campos de la economía, el derechoy la ingeniería se han realizado importantesaportes a la administración pública, su accióndebe complementarse con el conocimiento yexperiencia de otras profesiones y en particu-lar con aquéllas en cuyos contenidos, se de-sarrollan temas relacionados con el manejo delos recursos humanos y la conducción delpersonal de las organizaciones. Se requieredisminuir la prevalencia de los criteriosjuridicistas y economicistas, propendiendo porhacer gestión vinculando profesionales conotros perfiles y a los usuarios en la definiciónde prioridades, la planeación de las obras, laprestación de los servicios y el control sobrela ejecución. (1998: 98)

4.2 Estructura, tipo de labory recursos

Existe una ventaja estructural que favorece-ría la labor estratégica del gerente de talentohumano (muchos reportan directamente al

primer nivel gerencial); sin embargo, ésta esuna potencialidad que no se ha aprovechado,pues a pesar de las condiciones favorablespara una participación más activa y directapor parte del área de talento humano, en cuantoa la orientación estratégica de las entidades,los directivos de las instituciones estudiadaslos perciben o en el rol de atención a los em-pleados (54% de las respuestas), que incluyemejoramiento del personal, motivación, cli-ma y bienestar laboral, o en el de gestoresadministrativos (29% de las respuestas), quecomprende el papel tradicional de los recur-sos humanos, en este caso manejo de nómi-na, selección y capacitación. Los roles deestratega (11%) y agente de cambio (6%)fueron muy poco valorados, centrado el pri-mero en influir en la calidad del servicio y elsegundo, en reposicionar el área en la orga-nización.

4.3 Percepción de los aportesdel área

Frente a lo esperado en el futuro por losdirectores generales, se observa una ma-yor tendencia hacia los roles de vanguar-dia, según los estudios actuales en gerenciade recursos humanos (Ulrich, 1997;Pfeffer, 1998, y Becker, Huselid, Pickus ySpratt, 1998): el 35% de las expectativasse relaciona con el mejoramiento adminis-trativo de la infraestructura de la organiza-ción, con acciones como gestión porprocesos y capacitación para la competiti-vidad; el 25% reclama una labor más es-tratégica que haga hincapié en la calidaddel servicio; otra proporción igual quisieraque se orientara hacia el cambio, por me-dio de la creación de compromiso y cultu-ra de la legitimidad, y el 15% espera



atención al desarrollo humano. Éstas sí,labores mucho más estratégicas.

Se encontró adicionalmente que un 42% delos gerentes de talento humano consideraque existe poca o ninguna coherencia entrelos planes de acción de su dependencia conlas metas organizacionales. Este hecho rati-fica la escasa participación de los funciona-rios en la orientación estratégica de laentidad, el poco conocimiento de su com-promiso funcional y la necesidad de intro-ducir cambios en el desarrollo de lasprácticas y de hacer mayor hincapié en ladivulgación y apropiación del conocimientoderivado de éstas, lo cual evidencia la faltade posicionamiento y gestión.

4.4 Prácticas en gestiónde recursos humanos

La administración de los procesos de gestiónhumana, que es una actividad propia del área,sale mal evaluada, según los resultados de lainvestigación. En general, todos los proce-sos por los que se indagó tienen problemas,bien por falta de su estructuración, como esel caso de los procesos de estímulos, induc-ción, selección, entrenamiento y comunica-ción, que no se tienen bien organizados enmás de la mitad de las entidades; o bien porpoca aplicación. A diferencia de los proce-sos, la estructura del trabajo y el estilo direc-tivo son favorables para la gestión humanaen las entidades del Estado.

4.5 Restricciones y problemaspara la gestión

Las restricciones para la gestión puedenclasificarse en dos tipos: por una parte, pro-

blemas que se salen del ámbito del gerente detalento humano, como son las condicionespolíticas, el poco compromiso de los directi-vos con programas relacionados con gestiónhumana y la escasa asignación de recursospara adelantar acciones del área. Si bien estassituaciones son exógenas al área, son muyimportantes, y el gerente de talento humanodebe desarrollar competencias para la interac-ción que le permitan ser asertivo.

Por otra, hay restricciones complejas, peroque son del resorte de gestión humana, comolas fallas en los sistemas de comunicaciónexistentes en las entidades o los problemasde clima y cultura organizacional (por ejem-plo, el compromiso de los empleados o elinterés y la motivación frente al trabajo), queobligan al jefe del área a ser proactivo enactividades no rutinarias de gestión.

Para finalizar este capítulo resulta pertinenterecordar lo planteado por Younes, en relacióncon las unidades de personal de los organis-mos de la rama Ejecutiva: “La importancia deestas unidades depende en gran medida deldesborde que se logre en las funciones tradi-cionales de registro y archivo para avanzaren las modernas tareas de desarrollo de losrecursos humanos” (1998: s. p.).

5. Conclusiones

Puede afirmarse que la gestión humana enlas organizaciones estatales estudiadas estáen deuda tanto frente a las expectativas delos altos directivos institucionales como fren-te a los avances y desarrollos teóricos de ladisciplina. Las áreas de talento humano aúnpersisten en la función tradicional de carác-ter administrativo, y poco aportan al desa-rrollo estratégico de las organizaciones.



Sin duda, los problemas que deben afrontarestas áreas en el sector público son de con-siderable envergadura. Los mismos altos di-rectivos así lo perciben cuando categorizanlas cuatro grandes limitaciones así: falta derecursos económicos para realizar los pro-gramas y actividades necesarias de las enti-dades, la cultura del funcionario público, lainfluencia de la politiquería y la falta de com-promiso para el cambio en la mayoría de lasesferas relacionadas con el sector.

Lo anterior implica trabajar para cambiar laconcepción del talento humano en el sec-tor, al menos, en cuatro frentes: en la acti-tud del funcionario (darle valor agregado acada actividad que se realiza en el serviciopúblico), lo cual conlleva acciones orienta-das a modificar la cultura organizacional;en la actitud de los directivos, quienes de-ben revaluar la relación entre objetivos or-ganizacionales, las necesidades de lacomunidad y las condiciones de sus cola-boradores; en la organización, en búsque-da de un nuevo estilo de gestión pública,centrada en repensar el interés público (Ro-bles, 1998), y, por último, en el conceptode desarrollo humano, a fin de orientarlohacia uno más integral.

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