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Tema 3
Fundamentos de estructuraorganizativa
3-1
Estructura organizativaTres componentes clave de la estructura :
1. Establece las relaciones formales de mando (dependencia). Seincluye:
Nmero de niveles jerrquicosmbito (tramo) de control
2. Departamentalizacin. Agrupacin de individuos y unidades.3. Diseo de sistemas para asegurar la comunicacin, coordinacin
efectiva entre departamentos.
Estos elementos pertenecen a los aspectos verticales yhorizontales de la organizacin
Marco de referencia estructural: 1 y 2Interaccin entre empleados: 3
3-2
de la organizacin.
unidades o departamentos de nivel superior
Estructura organizativaLa estructura organizativa se refleja en el organigrama
Representacin visual de las actividades y procesos subyacentes
El organigrama permite visualizar:Las diferentes partes de la organizacinCmo se relacionan stas entre sCmo cada puesto y departamento encaja en el todo
El organigrama muestra:Los puestos existentesCmo se agrupan en unidades de primer nivel y stos en
Quin depende de quinHistoria de los organigramas. Evolucin
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Ejemplo de un organigrama
C.D. / Director general
Vice presidente Vice presidente Director definanciero de produccin recursos humanos
Jefe de Analista de Supervisor Supervisor de Especialista Administradorcontabilidad presupuesto de planta mantenimiento en formacin de prestaciones
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Ejemplo de un organigrama
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Ejemplo de un organigrama
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vertical como horizontal, necesaria para el logro de los objetivos
informacin de la organizacin.
colaboracin, reducen el control.
correcto de control vertical (centralizacin) y colaboracin horizontal
estructural Tareas especializadas Toma de decisiones descentralizadaComunicacin vertical y sistemas de reporte
La perspectiva de procesamientode la informacin en la estructura
La organizacin debe ser diseada para proporcionar la informacin, tanto
organizativos.Resultados de un mal ajuste de la estructura a los requerimientos de
Personas, bien con poca informacin, bien con demasiada informacin irrelevanteTensin entre mecanismos horizontales y verticales
Vnculos o enlaces verticales Diseados para el controlVnculos o enlaces horizontales Diseados para la coordinacin y la
Orientacin de la organizacinTradicional, diseada para la eficienciaHacia el aprendizaje, enfocada en la comunicacin y coordinacin horizontal
Las organizaciones tendrn que experimentar para encontrar el grado
(descentralizacin).
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El diseo organizativo con relacin ala eficiencia frente a los resultadosdel aprendizaje
Organizacin horizontalDiseada para el aprendizajeEstructura horizontal dominante Tareas compartidas, empowerment Jerarqua relajada, pocas reglas Comunicacin horizontal, frente a frenteEnfoque Estructura vertical dominante Muchos equipos y grupos de trabajo
dominante Jerarqua estricta ymuchas reglas Pocos equipos, grupos de trabajo e integradores Toma de decisiones centralizada
Organizacin verticaldiseada para la eficiencia
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empleados y departamentos para llevar a cabo la tarea
en los elementos de la organizacin.
partes superiores
organizacin.
e inferiores de una organizacin,
referral)
comunicacin
repetitivas
grado de permanencia. Ej. Presupuestos.
estructura
Enlaces de informacin verticalEl diseo de la organizacin
debe facilitar la necesaria comunicacin entre
global de la organizacinEnlace o vinculacin
Grado o nivel de comunicacin y coordinacin existente
Enlaces verticalesSe emplean para coordinar las actividades entre las
siendo diseados principalmente para controlar la
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Enlaces de informacin vertical(1) Derivacin o remisin jerrquica (Hierarchical
Jerarqua o cadena de mandoLneas de organigrama que actan como canales de
(2) Reglas y planesReglas y normas: para problemas y decisiones
Planes: Proporciona tambin informacin con cierto
(3) Sistemas de informacin verticalesPermiten que la comunicacin suba y baje por la
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aparatos de rayos X, desde equipos generadores de electricidad hasta trenes de alta velocidad. En sus ms de 156 aos
conocida por la brillantez de sus ingenieros, pero buena parte del conocimiento de stos estaba encerrado, no estando
que componen la corporacin, Siemens AG necesitaba aprender a sacar partido y usar el conocimiento, la experiencia y
corporacin con un inters por la gestin del conocimiento formaron una comunidad de inters. Ellos investigaron el
beneficiar a Siemens. Sin contar con la recomendacin y aprobacin de la alta direccin, estos directivos intermedios de
informales de intercambio de conocimiento. En 1999, el comit central de Siemens AG confirm la importancia de la
despliegue de la gestin del conocimiento a lo largo del mundo en la compaa.
importantes de tipo tecnolgico y cultural. El ncleo de la solucin tcnica de Siemens para la gestin del conocimiento
(chat room), y un buscador. Formularios de entrada on-line permiten a los empleados almacenar informacin que ellos
temas, y entonces contactan con los autores solicitando ms informacin empleando alguno de los canales de
urgente. Aunque la implementacin de la gestin del conocimiento en Siemens implic establecer una red para recopilar,
una herramienta que capacitaba la gestin del conocimiento. Randall Sellers, director de gestin del conocimiento para la
gestin del cambio, tratando con cambios culturales e interfaces humanos.
Enlaces de informacin horizontal
Comunicacin horizontalDerriba los obstculos entre departamentos y ofreceoportunidades de coordinacin entre empleados paraalcanzar unidad de esfuerzos y el logro de objetivosorganizativos
Ejemplo Lee Iacocca(1) Sistemas de informacin
Sistemas de informacin interfuncionales permitenque los empleados intercambien informacin demanera habitual.
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CASO: LA GESTIN DEL CONOCIMIENTOEN SIEMENS AG (I)
EL PROBLEMASiemens AG es un conglomerado perteneciente al sector de ingeniera y electricidad. Produce desde bombillas elctricas hasta
de historia, Siemens se ha convertido en una de las mayores corporaciones del mundo con mayor xito. Siemens es bien
disponible para los otros empleados. Enfrentndose a la presin de maximizar los beneficios de las unidades de negocios
la pericia profesional de sus ms de 460.000 empleados repartidos a lo largo del mundo.LA SOLUCINLos cimientos de la gestin del conocimiento en Siemens se remontan a 1996, cuando un conjunto de empleados de la
tema, aprendieron lo que estaban haciendo otras empresas, y determinaron cmo la gestin del conocimiento podra
las unidades de negocio de Siemens comenzaron a crear depsitos de conocimiento, comunidades de prctica, y tcnicas
gestin del conocimiento para la compaa en su conjunto creando una unidad organizativa que sera la responsable del
El movimiento hacia la gestin del conocimiento en Siemens ha presentado diversos desafos a la compaa, siendo los ms
es un portal Web denominado ShareNet, el cual combina elementos de un depsito de base de datos, una sala de charla
piensan que sera til a otros colegas. Otros empleados de Siemens son capaces de buscar en el depsito o consultar por
comunicacin disponibles. A su vez, el sistema permite a los empleados enviar una alerta cuando tienen una pregunta
categorizar y compartir informacin empleando base de datos e intranets, Siemens se dio cuenta que las TI eran slo
regin de Amrica, afirma: En mi opinin, el rol de la tecnologa o TI es pequeo. Pienso que un 20% es TI y un 80%
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y experiencias, compartiendo lo que ellos conocen. El reto es gestionar a las personas que gestionan el conocimiento. Tu
internos a lo largo del mundo para que sean responsables de la formacin, respondan preguntas, y hagan un seguimiento
compaa est proporcionando incentivos para superar la resistencia de los empleados al cambio. Cuando los empleados
Los puntos acumulados por un empleado pueden ser cambiados por instrumentos de electrnica de consumo o descuento
vendedores a comisin han aprendido ya que el conocimiento y la experiencia de sus colegas disponible a travs de
I+D, y otros departamentos estn tambin dispuestos a participar y contribuir una vez que ellos perciben que el sistema les
en mantener un equilibrio entre las iniciativas globales y locales de conocimiento, as como entre los esfuerzos de gestin
Siemens trabaja para prevenir que ShareNet se vuelva tan sobrecargada de conocimiento que se vuelva intil. Un grupo
cataloga grandes volmenes de conocimiento valioso, haciendo que ste est disponible para cualquier empleado,
sistema ShareNet antes de poner en marcha su propio sistema de gestin del conocimiento. Teleos, una compaa
ms admirada a nivel mundial durante 5 aos consecutivos.
compaa desarroll una parte de ShareNet para apoyar al grupo de Redes de Comunicacin e Informacin con un coste de
cmo un gran conglomerado diversificado puede operar, y que ser grande puede llegar a ser incluso una ventaja en la Era
CASO: LA GESTIN DEL CONOCIMIENTOEN SIEMENS AG (I)
Siemens emple un triple esfuerzo para convencer a los empleados de lo importante que era participar en el intercambio de ideas
tienes que hacerles fcil el compartir el conocimiento, o de lo contrario no lo harn. Siemens ha asignado 100 evangelistas
del sistema. La alta direccin de Siemens ha mostrado su completo apoyo a los proyectos de gestin del conocimiento. La
envan documentos al sistema o cuando usan el sistema, Siemens les recompensa con puntos (como los puntos por vuelo).
en viajes para otros pases. Sin embargo, el incentivo autntico del sistema es mucho ms bsico. Por ejemplo, los
ShareNet pueden ser indispensables a la hora de cerrar lucrativos contratos. Empleados de marketing, servicio al cliente,
proporciona informacin til de un modo adecuado.ShareNet ha experimentado un gran crecimiento, lo que ha planteado diversos desafos para Siemens. La compaa se esfuerza
del conocimiento que apoyan a toda la compaa y aquellos que ayudan a las unidades de negocio individuales. Adems,
tiene la responsabilidad de hacer un seguimiento del sistema y eliminar contenidos triviales e irrelevantes.RESULTADOSShareNet se ha constituido en un sistema de gestin del conocimiento puntero basado en tecnologas Web que almacena y
mejorando la colaboracin global. Un gran nmero de compaas, incluyendo Intel, Philips, y Volkswagen han estudiado el
independiente de investigacin en gestin del conocimiento, ha reconocido a Siemens como la empresa de conocimiento
Siemens ha logrado una serie de beneficios cuantificables, gracias a la gestin del conocimiento. Por ejemplo, en abril de 1999, la
7,8 millones de dlares. En dos aos, la herramienta ayud a generar 122 millones de dlares en ventas adicionales.Finalmente, la gestin del conocimiento podra ser una de las principales herramientas que ayudarn a Siemens a demostrar
de la Informacin. 3-13
Enlaces de informacin horizontal
(2) Contacto directoUn mayor nivel de vinculacin horizontal se logra pormedio del contacto entre directivos o empleadosafectados por un problema
Rol de enlacePersona de enlace que se ubica en un departamento peroque tiene la responsabilidad de comunicar y alcanzar lacoordinacin con otro departamento.
Ubicar personas cerca las unas de las otras con el finincrementar el contacto directo de forma regular
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coordinar dos o ms departamentos sobre los que no tiene un
gerente de marca.
proyecto de cambio
coordinados la tienen los respectivos directivos funcionales y no
producto completo (o el proyecto o la marca)
Enlaces de informacin horizontal
(3) Grupos de trabajo (task forces)Comit temporal compuestos derepresentantes de cada uno de losdepartamentos que se encuentran afectadospor un problema comnSe disuelven una vez que cumplen con suobjetivo
3-15
Enlaces de informacin horizontal(4) Integrador a tiempo completo
Puesto o unidad a tiempo completo creado con el propsito de
control directo.Etiquetas:
Director de producto, director de proyecto, director de programa,
Tambin podra responsabilizarse de una innovacin o de un
La autoridad formal sobre los empleados de los departamentos
el integrador.Sin embargo el integrador tiene la responsabilidad por el
Requiere de excelentes habilidades interpersonales.Tienen mucha responsabilidad, pero poca autoridad.
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emplean acompaados de un integrador a tiempo
requieren de una coordinacin estrecha durante un largo
bien organizacional o geogrficamente estando conectados
presupuestos
gestin
de producto
Dibujante
Diseador
Comprador
CompradorEspecialista
Planificador
nuevo
de proyecto delproducto B
Administradornuevo
Ubicacin del administrador deproyectos en la estructura
Presidente
Dpto. de Dpto. de Dpto. de Dpto. definanzas ingeniera compras marketingContable Administradorfinanciero Diseador deproyecto del
Investigador producto AAnalista de demercado Administrador
nuevoContable de en publicidad
elctrico Comprador de proyecto deldemercado producto C
3-17
Enlaces de informacin horizontal(5) Equipos
Grupos de trabajo permanentes que a menudo se
completo.Equipo interfuncional
Se aplica cuando las actividades entre departamentos
perodoEquipos de proyectos especialesEquipos interfuncionales virtuales
Equipos virtuales: Estn compuestos por miembros dispersos
principalmente por medio de TICs
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Supervisor de investigacin
servicios al cliente
Cantida
ddec
oordin
acin
horizon
talreq
uerida
Administrador de Programador jefe bsica de videojuegos
de productosAdministrador de venta
aprovisionamientoAdministrador de
Equipos utilizados para lacoordinacin horizontal en laWizard Software Company
Presidente
Vicepres. de marketing Vicepres. de programacin Vicepres. de investigacin
Supervisor de investigacinventas de videojuegos de videojuegos
Equipo de producto de videojuegos Supervisor de pruebasy aplicaciones
Programador jefede productos Memory Memory de productosmemoryAdministrador internacional Equipode productos Memory
de productosmemoryrAdministrador de Supervisor de
publicidad3-19
Jerarqua de mecanismos para laconexin y coordinacin horizontal
Alta EquiposIntegradoresa tiempo completo
Grupos de trabajoContacto directo
Baja Sistemas de informacin
Bajo AltoCostesde coordinacinen tiempo
y en recursoshumanos3-20
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Opciones para el diseo de laorganizacin
(1) Actividades de trabajo requeridasLos departamentos se crean para desempeartareas estratgicamente importantes para laorganizacin
Funciones que ayudan a la entidad a alcanzarsus objetivos
Las compaas al crecer y volverse mscomplejas ms funciones a desempear
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Opciones para el diseo de laorganizacin
(2) Relaciones de dependencia (reportingrelationships)
Cadena de mandoLnea continua de autoridad que vincula a todas las personasde la organizacin, mostrando quin depende de quin.
Lneas verticales del organigrama
(3) Opciones de agrupacin departamentalImpacto sobre el empleado
Comparten un supervisor y recursos comunesSon conjuntamente responsables del rendimientoTienden a identificarse y colaborar
3-22
hasta la cima de la organizacin
especficas con el fin de proporcionar una pericia o experiencia de
organizativos
jerarqua vertical
la jerarqua funcional vertical con vnculos horizontales
DEBILIDADES:Repuesta lenta a los cambios del
funcionales
acumulen en la parte superior,habilidades en profundidad
cuantos productos
Estructura funcionalLas actividades se agrupan por funciones comunes desde la base
Consolida el conocimiento y las habilidades humanas de actividades
mayor profundidadEs ms efectiva cuando
Es necesaria una honda experiencia para lograr los objetivos
La organizacin necesita ser controlada y coordinada por medio de la
La eficiencia es importanteNo se requiere mucha coordinacin horizontal
Estructura funcional con enlaces horizontalesPara hacer frente a los retos actuales, las organizaciones complementan
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Fuerzas y debilidades de laestructura organizativa funcional
FUERZAS:Permite economas de escala
en los departamentos entorno
Permite el desarrollo de Puede hacer que las decisiones se
Permite que la organizacin con sobrecarga de la jerarquaalcance sus objetivos Conduce a una mala coordinacinfuncionales horizontal entre departamentos.
Es mejor con uno o unos Da lugar a una menor innovacinImplica un punto de vista limitado
de las metas organizacionales
Source: Adapted from Robert Duncan, What Is the RightOrganization Structure? Decision Tree Analysis Provides the Answer,Organizational Dynamics (Winter 1979): 429.
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Opciones de diseo estructural parala agrupacin de empleados endepartamentos (I)
Agrupacinfuncional C.D. / Director general
Ingeniera Marketing Produccin
AgrupacinDivisional C.D. / Director general
Divisin de Divisin de Divisin deproducto 1 producto 2 producto 3
Source: Adapted from David Nadler and Michael Tushman,Strategic Organization Design (Glenview, Ill.: Scott Foresman, 1988), 68.
3-25
Estructura divisionalEstructura producto, unidades estratgicas de negocioLos departamentos son agrupados basndose en losresultados (outputs) organizativos
Productos, servicios, grupos de productos, grandes proyectos oprogramas, divisiones, negocios, centros de beneficios
Es ms efectiva cuandoLas organizaciones no pueden ser adecuadamente controladas por
medio de la jerarqua tradicional verticalLos objetivos estn orientados hacia la adaptacin y el cambio
Estructura geogrficaAgrupa juntos a los usuarios o clientes por rea geogrficaFortalezas y debilidades similares a la estructura divisional
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entorno inestable escala de los departamentos
porque la responsabilidad por el
coordinacin entre las lneasestn claros
Elimina el desarrollo defunciones
especializacin tcnicadiferencias en productos, regiones,
3-27Provides the Answer, Organizational Dynamics
funcional
Info-Tech
Info-Tech
Fuerzas y debilidades de laestructura organizativa divisional
FUERZAS: DEBILIDADES:Adecuada para cambios rpidos en un Elimina la economa de
Lleva a la satisfaccin del cliente funcionales
producto y los puntos de contacto Conduce a una mala
Implica una gran coordinacin entre las de productos
Permite que las unidades se adapten a competencias profundas y la
clientes Dificulta la integracin ySe adecua mejor en grandes estandarizacin entre lasorganizaciones con varios productos lneas de productos
Descentraliza la toma de decisiones
Source: Adapted from Robert Duncan, What Is theRight Organization Structure? Decision Tree Analysis
(Winter 1979): 431.
Reorganizacin de estructura funcionala estructura divisional en Info-Tech
Estructura Presidente
I + D Produccin Contabilidad Marketing
Estructura Presidentedivisional
Publicacin Automatizacin Realidadelectrnica de oficinas Virtual
I+D Prod. Cont. Mk I+D Prod. Cont Mk I+D Prod. Cont MK
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presentar al mismo tiempo un enfoque mltiple :
la innovacin en productos y el cambio son importantes para
(horizontal y vertical) se implantan al mismo tiempo.
producto (horizontal), pero otorgndoles la misma autoridad
Latina/ Japn
Estructura geogrficade Apple Computer
DireccinSteve Jobs
Apple Apple Apple delAmrica Europa Pacifico
Canad Francia Australia
Amrica
Caribe
Servicio AsiaVenta y
MarketingRegional
Source: www.apple.com
Estructura matricialEn ocasiones, la estructura organizativa necesita
tanto en producto como en funcin, otanto en producto como en mbito geogrfico
Respuesta Estructura matricialPuede usarse cunado tanto la experiencia o pericia tcnica como
lograr los objetivos organizativos.Caractersticas distintivas
Tanto la estructura divisonal por productos como la funcional
Similar al uso de integradores a tiempo completo, directores de
formal que la de los directivos funcionales (verticales)
3-30
deControllerdededeoperaciones
Direccin
Opciones de diseo estructural parala agrupacin de empleados endepartamentos (II)
Agrupacinmultienfocada
Marketing ProduccinDivisin deproducto 1Divisin deproducto 2
Source: Adapted from David Nadler and MichaelTushman, Strategic Organization Design (Glenview, Ill.:Scott Foresman, 1988), 68.
3-31
Estructura de doble autoridaden una organizacin matricial
Presidente
Director de Vicepresid. Vicepresid. Vicepresid. Administr. de
productos diseo produccin marketing aprovisionamiento
Administr.Producto A
AdministrProductoB
Administr.Producto C
Administr.Producto D
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producto.
cruciales, p. ej., calidad tcnica (estructura funcional) y nuevos y
Alta necesidad de coordinacin y procesamiento de informacin
la tradicional jerarqua vertical Equilibrio de poder.
producto y funcionales.
con pocas lneas de productos.
Estructura matricialCondiciones para la estructura matricial
1. Existe presin para compartir recursos escasos entre las lneas de
2. Existe presin ambiental con relacin a dos o ms resultados
frecuentes productos (estructura divisional)Equilibrio de poderEstructura de doble autoridad
3. El entorno de la organizacin es complejo e incierto.Frecuentes cambios externos y alta interdependencia departamental
(vertical y horizontal)
3-33
Estructura matricialLa estructura formaliza los equipos horizontales junto con
Opciones con equilibrios de poder distintosMatriz funcionalMatriz de producto
La estructura matricial es mejor cuando:La incertidumbre del entorno es altaLos objetivos reflejan un requerimiento doble, como metas de
Funciona mejor en organizaciones de tamao mediano
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interpersonales y muchacomplejas y cambios frecuentes en
frecuentes reuniones y sesionesdesarrollo de habilidades tanto
participantes entiendan y adoptenorganizaciones de tamao
tipo vertical
Organization Structure? Decision Tree Analysis Provides theLine
asde
Produc
cinH
orizont
al
produccin marketing
Vicepresid. Vicepresid.
Produccin
Vicepresid.
metalurgia
Vicepresid.
ventas i
de
ndustriales
Estructura matricial deWorldwide Steel
Presidente Funciones VerticalesVicepresid.
Vicepresid. Vicepresid. financiero Serv. de de de relaciones
Administradorde negocios de
Open Die
Administradorde negocios deRing ProductsAdministradorde negocios
Wheels & AxlesAdministradorde negocios deSteelmaking
3-35
Fuerzas y debilidades de laestructura organizativa matricial
FUERZAS: DEBILIDADES:Logra la coordinacin necesaria Somete a los participantes a lapara satisfacer las demandas experiencia de una autoridadduales de los clientes dual; esto puede ser frustrante y
Comparte flexiblemente los ocasionar confusinrecursos humanos entre productos Implica que los participantes
Adaptada para decisiones necesitan buenas habilidades
un entorno inestable capacitacin
Proporciona oportunidades para el Consume tiempo; implica
funcionales como en productos para la solucin de conflictos
Es ms adecuada en No funcionar a menos que los
mediano con productos mltiples relaciones colegiadas en lugar de
Source: Adapted from Robert Duncan, What Is the Right Requiere grandes esfuerzos paraAnswer,Organizational Dynamics (Winter 1979): 429. mantener el equilibrio de po3d-e3r6
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horizontales y sus procesos.
conjuntamente para transformar entradas (inputs) en resultados (outputs)
al trabajo
departamentos funcionales,
horizontalmente la organizacin e implica el uso de equipos de empleados
DIRECCIN
Estructura horizontalOrganiza a los empleados alrededor de procesos centrales.Es el resultado de procesos de reingeniera
Reingeniera (business process reengineering)Rediseo de una organizacin vertical junto con sus flujos de trabajo
ProcesoGrupo organizado de actividades y tareas relacionadas que operan
que crean o proporcionan valor para los clientes.Ejemplos de procesos
Ejecucin o entrega de pedidos, desarrollo de nuevos productos, servicio al cliente
Reingeniera Cambia la forma de pensar de los directivos con relacinEn lugar de enfocarse en puestos de trabajo especializados en distintos
enfatiza los procesos centrales o esenciales que cortan y atraviesan
trabajando juntos para servir a los clientes
3-37
Opciones de diseo estructural parala agrupacin de empleados endepartamentos (III)
Agrupacinhorizontal
Recursos humanos FinanzasProcesocentral 1Procesocentral 2
Source: Adapted from David Nadler and Michael Tushman,Strategic Organization Design (Glenview, Ill.: Scott Foresman,1988), 68.
3-38
tienen fcil acceso entre s y se pueden comunicar mejor
entre departamentos.
producido en el lugar de trabajo y en el ambiente de
PruebasInvestigacin del producto Clientesde Mercado
material
Oxford University Press, 1999); John A. Byrne,
3-40Fortune, May 19, 1992, 92-98.
de Mercado Investigac
Estructura horizontalLos empleados que trabajan sobre un proceso particular
y coordinar sus esfuerzos.Elimina virtualmente la jerarqua vertical y las barreras
Es una respuesta a los cambios profundos que se han
negociosProgreso tecnolgicoExpectativas de clientesExpectativas de empleados
Implica el uso de mecanismos horizontalesEquipos interfuncionales Coordinacin entre departamentosGrupos de trabajo Llevan a cabo proyectos temporales
3-39
Una estructura horizontalEquipode laDireccin
Dueo de Equipo Equipo EquipoProceso 1 2 3
Analista Planificacin
Proceso de desarrollo de nuevos productos
Dueo de Equipo Equipo EquipoProceso 1 2 3
Anlisis Compras Flujo de Distrib. ClientesSources: Based on Frank Ostroff,The Horizontal Organization, (New York: Proceso de aprovisionamiento y logsticaThe Horizontal Corporation, Business Week,December 20, 1993, 76-81; and Thomas A. Stewart,The Search for the Organization of Tomorrow,
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lugar de tareas, funciones o zonas geogrficas.
del diseo organizativo y el rendimiento
sobre cada uno de los procesos que les son asignados.
habilidades, herramientas, motivacin y autoridad para tomar decisiones
flexiblemente a los nuevos retos
medida por
empelados y contribucin financiera.
continua.
Es difcil determinar los procesosPromueve flexibilidad y respuestas
necesidades del cliente Requiere cambios en cultura,
gestin y sistemas deproduccin y entrega de valor al
Los administradores
contentos cuando tengan queCada empleado tiene una visin ms
organizacin
Requiere un alto entrenamiento
eficazmente en un ambiente detrabajo en equipo y la colaboracin
empleados al ofrecerles la
responsabilidades, tomar decisiones, Puede limitar el desarrollo de
3-42and Richard L. Daft, Organization Theory and Design, 6th ed.,
Estructura horizontalCaractersticas
La estructura se crea alrededor de procesos centrales interfuncionales en
Equipos autodirigidos (self-directed teams), no individuos, son la base
Los propietarios de los procesos tienen la responsabilidad completa
A los miembros de los equipos se les proporcionan los conocimientos,
clave con relacin al desempeo del equipo.Los equipos tienen libertad para pensar creativamente y responder
Los clientes conducen, impulsan la corporacin horizontal. Eficacia es
Objetivos finales de rendimiento de procesos, satisfaccin de clientes, de
La cultura es abierta, basada en la confianza, enfocada en la mejora
3-41
Fuerzas y debilidades de laestructura organizativa horizontal
FUERZAS: DEBILIDADES:
rpidas a los cambios en las centrales y requiere tiempo
Dirige la atencin de todos hacia la diseo de trabajo, filosofa de
cliente recompensas
amplia de los objetivos de la tradicionales tal vez no estn
Promueve la concentracin en el entregar poder y autoridad
Mejora la calidad de vida de sus a los empleados para trabajar
oportunidad de compartir equipo horizontal
ser responsables de los resultados habilidades en profundidad
Sources: Based on Frank Ostroff, The Horizontal Organization: What theOrganization of the Future Looks Like and How It Delivers Value toCustomers, (New York: Oxford University Press, 1999);
(Cincinnati, Ohio: South-Western College Publishing, 1998) 253.
mayora de sus principales procesos con otras compaas
desde una pequea sede central en la organizacin.
especialista externos.
empresas distintas que estn conectadas electrnicamente con la
mundial, usaran ordenadores en red o Internet para intercambiar
red conectada de proveedores, fabricantes, y distribuidores
tradicional
que la empresa tiene capacidades con calidad mundial (world-
actividades a otras organizaciones, junto con la toma de
sabe hacer mejor y contrate todo lo dems con compaas con
permite que la organizacin haga ms con menos.
Estructura modular / Red virtualCon una estructura modular
la empresa subcontrata o externaliza (outsourcing) muchos o la
distintas, mientras que la coordinacin de actividades se realiza
Cmo trabaja la estructura?Debe ser vista como un centro neurlgico rodeado de una red de
Un conjunto de funciones principales se subcontratan con
sede centralLos socios de negocio, dispersos geogrficamente a nivel
datos e informacin tan rpidamente y sin problemas que una
podran parecer y actuar como una nica compaa.
3-43
Estructura modular / Red virtualCmo trabaja la estructura?
Incorpora el estilo de libre mercado para sustituir a la jerarqua
Los subcontratistas pueden entrar o salir de la red.El centro neurlgico mantiene el control de los procesos en los
class) o difciles de imitar, mientras que transfiere el resto de
decisiones y el control sobre dichas actividades.La idea es que la empresa pueda concentrarse en aquello que
competencias distintivas en dichas reas especficas Esto
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Los directivos no tiene un control
y empleadosPermite que incluso las
talentos y recursos a nivel mundial
tiempo para gestionar las
potenciales con los sociosy alcance inmediato sin grandes
instalaciones de distribucin
Existe riesgo de fracaso
sus entregas o abandona elsea altamente flexible y receptiva
Reduce los gastos generales
La lealtad de los empleados y la
dbiles ya que los empleados
reemplazados por serviciosOrganization of the Future Looks Like and How It Delivers Value to
3-46and Richard L. Daft, Organization Theory and Design, 6th ed.,
(mdulo de relaciones (mdulo de
(mdulo de servicios (mdulo grfico)
Estructura modular / Red virtual
Strawberry Hill Creative Design Inc.
editoriales)
PremirePlus
Publishing
Target Communications A-Z impresoras
pblicas) impresin)
3-45
Fuerzas y debilidades de laestructura modular / red virtual
FUERZAS: DEBILIDADES:
organizaciones pequeas obtengan directo sobre muchas actividades
Proporciona a la empresa una escala Requiere una gran cantidad de
inversiones en fbricas, equipos o relaciones y los conflictos
Capacita a la organizacin para que contractuales
ante las necesidades cambiantes organizativo si un socio falla en
administrativos negocio
cultura corporativa podran ser
sienten que pueden ser
Sources: Based on Frank Ostroff, The Horizontal Organization: What the contratadosCustomers, (New York: Oxford University Press, 1999);
(Cincinnati, Ohio: South-Western College Publishing, 1998) 253.
necesidades estratgicas especficas
que se evitan algunas de sus desventajas
una mayor flexibilidad
divisionales
concentrados
horizontales 3-47
3-48and Frank Ostroff, The Horizontal Organization,
Funcional Consejo Recursos De Servicios
De De De
Estructura hbridaEn la prctica, no estructuras puras hbridasEstructura hbrida
Combina caractersticas de diversos enfoques adaptndolos a las
Se aprovechan las ventajas de las diferentes estructuras a la vez
Tienden a ser usadas enEntornos rpidamente cambiantes, ya que la organizacin ofrece
TiposCombinacin de caractersticas de estructuras funcionales y
Divisiones autocontenidas + Departamentos funcionales
Combinacin de caractersticas de estructuras funcionales y
Estructura hbridaParte 1. Sun Petro Chemical Products
Presidente
Estructura Jefe de Director de Vicepresid. Vicepres. DeHumanos Tecnologia Financieros
Estructura Vicepresid. Vicepresid. Vicepresid.Produccin Quimica Lubricantes Combustiles
Sources: Based on Linda S. Ackerman, Transition Management:An In-Depth Look at Managing Complex Change,Organizational Dynamics (Summer 1982): 46-66;
(New York: Oxford University Press, 1999), Fig. 2.1, 34.
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Teams
(New York: Oxford University Press, 1999), Fig. 2.1, 34.
Objetivos, Tecnologaeficiencia)
Estruc
turaH
orizont
al
Funcional Finanzas Comunicacin Humanos
de proceso TEeqaumipso
de proceso Equipo
de proceso Equipo
Estructura hbridaParte 2. Divisin de Servicio alCliente de Ford
Vicepresidente yDirector General
Estructura Estrategia y Recursos
Director y dueo
Suministro de repuestos / Grupos de LogsticaDirector y dueo
Grupo de Servicios de VehculosDirector y dueo
Grupo de Soporte TcnicoSources: Based on Linda S. Ackerman, Transition Management:An In-Depth Look at Managing Complex Change, Organizational Dynamics(Summer 1982): 46-66; and Frank Ostroff, The Horizontal Organization, 3-49
Variables contextuales queinfluyen en la estructura de laorganizacin
Cultura TamaoCapitulo 10 Capitulo 9
Estructura(Aprendizajevs.
Estrategias Capitulo 7,8Capitulo 2
EntornoCapitulo 4, 6
Sources: Adapted from Jay R. Galbraith,Competing with Flexible Lateral Organizations, 2nd ed.(Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1994), Ch.1;
Jay R. Galbraith, Organization Design (Reading, Mass.:Addison-Wesley, 1977), Ch. 1.
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Estruc.Estruc.Estruc.Estructura equipos inter Estruct./ Rede integradores
Enfoquedominante
Innovacin Control
Alineamiento estructural
Decisin clave de los directivos en elmbito del diseo estructural
Encontrar el equilibrio perfecto entre el controlvertical y la coordinacin horizontal,dependiendo de las necesidades de lacompaa
Control vertical objetivos de eficiencia yestabilidad
Control horizontal aprendizaje, innovacin yflexibilidad
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Relacin de la estructura con lasnecesidades de la organizacin deeficiencia frente al aprendizaje
Funcional conFuncional funcionales Divisional Matricial Horizontal Modular
virtualHorizontal: Coordinacin Aprendizaje
estructural Vertical: Flexibilidad Eficiencia Estabilidad Confianza
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