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se necesita más personal minero (pero de calidad)

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Ante el contexto descrito, y replicando una práctica que ya se ha visto en otros sectores de crecimiento intensivo, a lo

que apelan las empresas es a poner en marcha estrategias agresivas de captura de los talentos de sus competidoras en el mercado, lo que ha confi gurado una situación parecida a la pugna que se da entre los grandes equipos deportivos por “fi char” en su plantilla a las “estrellas” de su rival; algo que ha convertido a los más talentosos en activos codiciados por los que cada empresa está dispuesta a dar más que otra.

“Entre todas las empresas del Perú co-mienzan a pelear por el talento, y el ta-lento no crece, se ha reducido”, sostiene Othmar Rabitsch León, Gerente Corpo-rativo de Gestión Humana y Relaciones Institucionales de Glencore.

Y el problema se ha vuelto tan complejo que ante la limitada oferta de recursos califi cados para cubrir la demanda que se viene generando en el sector –con la exigencia adicional de requerir personal con nuevas especializaciones y habilida-des–, algunas compañías se están viendo obligadas a bajar la valla de califi cación curricular o de experiencia laboral por un lado; o, por otro, a buscar esos talentos requeridos, pero en el exterior.

La principal actividad económica del país registra un défi cit alarmante de profe-sionales y técnicos y operadores.

“Hoy la minería cuenta con un aproxima-do de 210 mil trabajadores formales, per-sonal insufi ciente para un país minero de enorme potencial en el desarrollo de importantes proyectos a futuro”, advier-te Isaac Ríos, Director General del Centro Tecnológico Minero (Cetemin), uno de los dos centros de formación no universita-ria de técnicos especializados en minería que existen en el país.

Precisamente por ser el Perú –como se sostiene siempre– un país de tradición minera, la pregunta que cae por su pro-pio peso es: ¿por qué nos encontramos en esta situación? Las respuestas a esta duda son muchas, y pueden inclu-so tener origen en la historia, la educa-ción y en lo social.

EL PERÚ ESTÁ EXPERIMENTANDO HOY UN PROCESO INÉDITO EN EL ÁMBITO LABORAL: LA CADA VEZ MÁS MARCADA CARENCIA

DE RECURSOS HUMANOS CALIFICADOS Y CON EXPERIENCIA PARA EL DESEMPEÑO DE TAREAS ESPECIALIZADAS. EN MINERÍA, EL PROBLEMA ES PATENTE. ¿QUÉ

SE ESTÁ HACIENDO AL RESPECTO Y QUÉ SE DEBE HACER?, NOS

PREGUNTAMOS. POR EL MOMENTO SOLO HAY SUGERENCIAS QUE, EN ESTE INFORME, PRESENTAMOS A TRAVÉS DE TODOS LOS ACTORES

INVOLUCRADOS.

LA HISTORIA COMO EXPLICACIÓN

La historia nos dice que el Perú ha sido, por las riquezas que en él están depositadas, un país tradicionalmente minero. De hecho, las historias relata-das –acaso con algo de exageración– en los comentarios reales del Inca Garcila-so, de piletas o fuentes de agua hechas de oro y plata en el Imperio Incaico, dan cuenta de eso.

Sin embargo, el desarrollo de la minería como actividad productiva en el país ha sufrido, como otras, las consecuencias de los vaivenes políticos y sociales que ha experimentado el Perú a lo largo de su historia. Pasó de ser una actividad explotada sin control por operadores foráneos hasta los años 70, a ser asumi-da unilateralmente por el Estado en el marco de las “reformas revolucionarias” a que sometió al país el gobierno militar de Juan Velasco Alvarado. Una de ellas fue precisamente la estatización de la industria minera.

Según la gerente general de Downing Teal, Diana Rake, la minería sufriría en-tonces un estancamiento en el ingreso de inversión al país, con lo que se clausu-ró la posibilidad de impulsar su moderni-zación y desarrollo.

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Y de que ese proceso fuera generado por mineros peruanos que, como consecuen-cia, quedaron relegados y convertidos en espectadores.

“Tenemos una brecha muy grande de in-genieros y gente, que debe tener ahora entre 35 y 45 años, que simplemente no ha practicado la minería moderna. Pocos están familiarizados con el trabajo en compañías grandes y más poca la gente con el nivel para hacerlo”, explica Rake con cierta desazón.

La minería requerirá profesionales mineros tanto

de staff como de técnicos y operarios,

dependiendo también de la etapa

en la que estén los proyectos, así

como gerentes y directores de

proyectos.

NÚMEROS QUE NOCUADRAN

El empleo minero en el Perú crece de manera signifi cativa. Según Diana Rake, Perú tiene un índice de 11% anual de cre-cimiento del empleo en minería. “Es un 11% anual de gente formal que requiere la industria. Estamos hablando más que nada de las compañías, tanto las opera-doras como las contratistas”, sostiene.

Así, en cifras concretas, se calcula que solo para este año 2013, dependiendo de los proyectos que se materialicen, la industria minera necesitará entre 4 mil y 5 mil trabajadores adicionales a los que ya existen. Y para los próximos 7 años esa cifra aumentaría a 40 mil trabajadores debido a los grandes proyectos de mi-neras como Angloamerican, Rio Tinto, Southern y Xstrata.

¿Contaremos con ellos para cubrir esa demanda? La respuesta es no. Y por eso Othmar Rabitsch afi rma que “quizá el cuello de botella lo percibamos a fi na-les del 2013 y principios del 2014, que es cuando se sentiría la mayor presión por necesidad de personal califi cado”.

En esta ola de nuevos empleos, la minería requerirá profesionales mineros tanto de staff como de técnicos y operarios, dependiendo también de la etapa en la que estén los proyectos.

De hecho, lo primero que se necesitaría son gerentes y directores de proyectos una vez que empiecen a desarrollarse los proyectos mineros.

Asimismo se demandarán supervisores de obra, encargados de vigilar que todo se haga conforme a lo que se planeó y dise-ñó, y obviamente planeadores de minas.

“Y es que éstos (los planeadores de minas) no solo trabajan en la parte de producción sino también en la parte pre operativa, durante el diseño y los estudios de pre factibilidad”, explica Rake.

Según Othmar Rabitsch, a fi nales de este año e inicios del 2014, se sentirá más el défi cit de profesionales califi cados que puedan llegar a cabo los proyectos mineros.

Alvaro Collas, Amrop Perú.

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Entre las especialidades más solicitadas por las compañías mineras, una de las que destaca en la actualidad es la responsabilidad social.

Los proyectos mineros en proceso de ejecución

demandarán geólogos, geógrafos, ingenieros de minas,

operarios y mucha gente de construcción civil.

Y para las áreas de exploración y operación de los procesos de producción se requerirán geólogos, geógrafos, ingenieros de minas, operarios y mucha gente de construcción civil.

Así las cosas, serán varias las áreas de trabajo vacantes de darse los proyectos mineros.

CANTIDAD, PEROTAMBIÉN CALIDAD

No solo se necesitará cubrir un deter-minado número de plazas vacantes, sino hacerlo con personal debidamen-te formado y calificado para cumplir las tareas especializadas que el sector demanda.

En ese sentido, Rosario Almenara, Vi-cepresidenta de Lee Hecht Harrison & DBM Perú, afirma que en la tarea de conseguir más personal calificado

Esas necesidades serán crecientes a cor-to y mediano plazo. Como explica Álvaro Collas, Director de Amrop Perú, la de-manda de más profesionales responde a un tema de “aumento de volúmenes”. “Los nuevos proyectos o ampliaciones de los existentes demandan más profesionales y técnicos capacitados que puedan cum-plir labores de campo”, señala.

EL EMPLEO MINERO CRECE 19% Según una investigación del Departamento de Estudios Económicos de Scotiabank, el empleo en el sector minero se ha incrementado a una tasa promedio de 19% durante los últimos tres años, alcanzando los 203,188 empleos. Las regiones que concentran la mayor parte del em-pleo minero son Arequipa (12%) y Cajamarca, Junín y La Libertad con el 10% cada una. En tanto, Ancash concentró el 9%.

para una alta productividad en el sec-tor, será necesario contar con buenos profesionales y técnicos de calidad.

Solo “con un número de personal sufi -cientemente capacitado y disponible en el momento preciso se logrará cubrir las crecientes necesidades de los diferen-tes proyectos mineros”, dice.

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Según Collas, por ejemplo, solo para el periodo 2012–2018, la demanda de inge-nieros mineros será de 6,482. “Este dato se basa en el número de proyectos y las expansiones que van a haber durante ese tiempo”, agrega.

Esa demanda de recursos, sin embar-go, será mayor si se toma en cuenta los empleos indirectos que genera la indus-tria minera ya que según el director de Gerens, Rodrigo Prialé, por cada empleo directo en el sector minero se genera, en promedio, cuatro empleos indirectos.

EL PERFIL PERFECTO

Así las cosas, entonces, se sabe casi con claridad los profesionales que se necesitan en el sector minero, pero hay una serie de variables adicionales que

han comenzado a tomarse en cuenta en el proceso de selección de recursos humanos: las cualidades y habilidades que posee un trabajador más allá de su formación.

En los últimos años, el sector minero ha registrado cambios importantes en cuanto a los conceptos de “empleo” y

“empleabilidad”. ¿A qué se debe esto? A que frente al desarrollo de nuevos pro-yectos que exigen nuevos conocimientos y habilidades, cada vez más y con razón las empresas mineras desarrollan es-trategias puntuales para identificar los puestos claves en la cadena productiva con la finalidad de contratar a los mejo-res talentos que operan en el sector.

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la especialización y la experiencia terminan siendo aspectos cruciales.

Y es que en minería la experiencia acumulada es sumamente importan-te, constituyendo un gran plus para el profesional. “Este valor genera es generado por la propia experiencia”.

“El haber vivido tal o cual proyecto u

operación minera es preciado para las empresas”, agrega.

- Performance. “Una buena perfor-mance signifi ca ser empleable, sig-nifi ca generar resultados, logros, anticiparse a muchos temas en su rubro”, explica Almenara.

INGENIEROS CON INGENIO El ingeniero debe ser, sobre todo, creador, innovador y solucionador de problemas. Y es que según Alberto Be-jarano, director de la Universidad de Ingeniería y Tecnología, en cualquiera de las áreas en las que esté, el profe-sional debe tener iniciativa, adaptar tecnologías y demostrar capacidad de ejecución.

“Para eso necesitas de un ingeniero que no solo haya leído libros, no solo haya asistido a clases, que no solo haya simulado, sino que también haya construido, implementado, probado, cambiado, diseñado y rediseñado”, enfatiza. Lo mismo indica el estudio del IIMP, en donde se lee que las empresas demandan ingenieros que resuelvan problemas in situ y que contribuyan con soluciones. “Para ello se requiere experiencia profesional y especialización permanente”, indica.

Al momento de seleccionar personal de trabajo, hoy las compañías mineras ponen énfasis en el conocimiento, experiencia, especialización, performance y talento de los ingenieros.

Así, según Rosario Almenara, además de las calificaciones en la formación profesional, en el proceso de selec-ción de recursos se está poniendo cada vez más énfasis en cuatro aspec-tos importantes:

- Conocimientos. Lo que se busca son personas, ejecutivos, gerentes, pro-fesionales o técnicos con los cono-cimientos más actuales. “Este sector requiere conocimientos avanzados, es decir, profesionales altamente capacitados”, dice.

- Experiencia y la especialización. Por el propio avance de la tecnología en el mundo globalizado, en este sector

Isaac Ríos, Cetemin.

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- Talento. En el sector minero las denominadas “habilidades blan-das” o talentos en el ámbito de la comunicación interna y externa, la sinergia, entre otros, va a hacer que el profesional genere mucho más aportes, aparte de sus conoci-mientos y, por ende, más y mejores resultados a la empresa.

Estos cuatro aspectos son los que se vienen considerando y desarrollando en el sector minero, tanto al interior de las empresas como en algunos centros de formación profesional y técnico.

“Los diferentes actores relacionados a estos sectores (empresas, univer-sidades y los mismos profesionales), deberían poner mucho énfasis en de-sarrollarlos en sus diferentes áreas o campos”, añade Almenara.

“Y las mismas personas deben adqui-rir más conocimientos, experiencias, lograr ser más empleables, lograr una mejor performance y un desarrollo constante de sus propios talentos”, ex-plica la especialista.

Diana Rake, Downing Teal.

CONFLICTIVIDADDEMANDA HABILIDADES

Además de los mencionados, hay otros atributos que las empresas mineras están considerando y que han sido planteados por las recurrentes situa-ciones de confl ictividad a que se en-frentan en el país.

Al margen del discurso ofi cial, lo cierto es que en los últimos años la confl ic-tividad social viene paralizando pro-yectos de importante envergadura, lo que está empañando la imagen del Perú como destino atractivo para las inversiones del mercado internacional vinculados al sector.

De hecho, los lamentables sucesos del Proyecto Conga y otros ocurridos el año pasado, o más recientemente la sus-pensión del Proyecto Minero Cañariaco, son casos emblemáticos que vienen generando en el sector una tendencia a darle mayor importancia y valor a contar con recursos humanos dotados de com-petencias blandas.

ESPECIALIDADES Y PROFESIONALES QUE DEMANDA LA MINERÍA

Medio ambienteRelaciones comunitariasResponsabilidad socialSeguridad y salud mineraPlaneamiento de minasOperacionesGestión empresarialTecnología de la información

Las mismas personas deben

adquirir más conocimientos, experiencias y lograr ser más

empleables,

Fuente: Instituto de Ingenieros de Minas - IIMP

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Esto es, recursos que posean habilida-des para la comunicación, capacidad para generar sinergias, que estén pre-parados para la adaptabilidad y tener predisposición para el cambio, cualida-des básicas para mejorar o establecer una relación integral, consistente en el tiempo, con toda su área de infl uencia, en especial con las comunidades.

“Por competencias blandas nos referi-mos a cómo me relaciono dentro de la organización y fuera de ésta”, dice.

También a la capacidad de adaptarse a nuevos estilos de vida, porque los sec-tores productivos del país se desarrollan en ambientes alejados de difíciles condi-ciones”, explica Almenara.

Al respecto, Álvaro Collas explica que, ahora, una empresa minera necesita geólogos que no sean solo competen-tes en su especialidad, sino que siendo los primeros profesionales en llegar al campo de trabajo y relacionarse con las colectividades que viven alrededor de los proyectos, deben tener marcada dis-

posición para la sociabilidad y tener co-nocimientos de gestión, mapeo o identi-fi cación de grupos de interés en la zona de infl uencia.

“El profesional en minería tiene que ser buen comunicador, motivado, con ac-ciones que generen resultados, identifi -

Una de las exigencias de la minería es la capacidad de adaptarse a nuevos estilos de vida. “Los sectores productivos se desarrollan en ambientes alejados de difíciles condiciones”, resalta Almenara.

Othmar Rabitsch, Glencore.

ESPECIALIDADES REQUERIDAS EN EL INGENIERO DE MINAS

•Diseño y Planeamiento de Mina, corto, mediano y largo plazo, MiniSight, Vulcan, Gemcom, Data-mine, JKSim, etc•Operaciones, Movimiento de Tierras Dispatch, CARE productividad eficiencia capacidad de máquina•Métodos de Explotación Subterránea•Geomecánica.- Caracterización del macizo rocoso•Perforación y Voladura.- minería y construcción, JKSimBlast, DNA-pro•Túneles y Obras Subterráneas•Costos y Presupuestos•Gestión y Finanzas•Dominio del inglés

Fuente: Instituto de Ingenieros de Minas - IIMP

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Dirección: Jr. Huaraz No 991 - Breña, Lima-PerúTelefax: (+511) 3328364 / Teléfono: (+511) 3328663Nextel: (+51) 99832*1076 / Claro: (+51) 980756113

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Fabricación e Importación de Herrajes y Accesorios para Líneas de Transmisión y Telecomunicación de Fibra Óptica OPGW y ADSS.

Equipos y Accesorios para Sub Estaciones de Energía.

“Sería bueno que más gerentes generales provengan del área de proyectos, y no tanto

del área de operaciones”, argumenta Álvaro Collas.

cado con el concepto de sostenibilidad del proyecto y en las relaciones con los grupos de interés.

Por ejemplo, el Área de Gestión de Proyectos de las empresas es el que más exhibe las competencias blandas porque trabaja en base a resultados, tiempos, presupuestos, entre otras variables.

“Por eso, sería bueno que más gerentes generales provengan del área de proyec-tos, y no tanto del área de operaciones”, argumenta Collas.

La predisposición para el cambio en el profesional no debe traducirse solo en estar preparado para laborar en zonas rurales, complementa Rosario Almenara, sino también en su capacidad de adap-

tarse a las nuevas tecnologías que, dicho sea de paso, implicarán nuevos esque-mas de trabajo.

“En resumen, la industria minera ahora busca personal con competencias duras (conocimientos) y blandas (habilidades), lo que signifi ca que una persona no sólo debe ser especialista en una materia, sino que también tenga un alto nivel de tolerancia, capacidad para el trabajo en equipo y buen manejo en circunstancias de altos niveles de presión y estrés”, pre-

cisa Almenara. En ese sentido, Álvaro Collas afirma que las competencias blandas, como tener visión estraté-gica, altos índices de sociabilidad, capacidad para el trabajo en equipo y cualidades para ejercer el liderazgo, son talentos que se adquieren en el camino, con la experiencia.

“Porque hay habilidades que se pueden modular, comportamientos que se pue-den aprender, pero con el tiempo y la ex-periencia”, explica.

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“Con la aparición de los últimos casos de confl ictividad, el sector minero ha em-pezado a valorar más las competencias blandas”, dice Collas.

MÁS QUE INGENIEROS

Las exigencias de profesionales con más cualidades y habilidades es mayor para el caso de los ingenieros y más específi -camente para los ingenieros de minas, a quienes demandan hoy que sepan dirigir grupos de personas o activos importan-tes de las empresas.

CAPACIDADES CLAVE

Capacidad de resolución de problemasCapacidad de organización de trabajoCapacidad de responsabilidad en el trabajoCapacidad de trabajar en equipoCapacidad de adaptarse a los cambiosCapacidad de relación interpersonal/conductualCapacidad de iniciativa o innovaciónCapacidad de buscar y procesar información hasta producir conocimiento

Fuente: Instituto de Ingenieros de Minas - IIMP

Rodrigo Priale, Gerens.

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“Existen dos frentes de escasez, la pri-mera son los ejecutivos y profesionales. La segunda es de técnicos/operadores”, indica un estudio del IIMP.

Para ello, los ingenieros deben tener la capacidad de ser líderes, relacionarse con otros, saber comunicar y poder con-ducir con éxito los proyectos.

“Requieren más en el trabajo de las com-petencias blandas, como son el lideraz-go (capacidad para dirigir sobre todo en trabajos de riesgo), el trabajo en equipo, para que se entiendan entre sí, entre otras cualidades”, comenta Rabitsch.

En el caso de las relaciones, su importan-cia no solo radica en el ambiente interno de la empresa, sino también el externo.

Por eso, una de las especialidades que han crecido en demanda es la de rela-ciones comunitarias, requerida debido a la alta ola de confl ictos sociales en la industria minera.

¿CUÁNTO SE GANA EN EL SECTOR?

Según estudio realizado por Cornerstone respecto al sector minero, el gerente de una empresa minera puede percibir un promedio de S/. 319,200 de ingreso anual, sin contar bonos, utilidades ni benefi cios.

Asimismo, los ejecutivos del área de desarrollo de proyecto pueden re-cibir un ingreso mínimo de S/ .7,000 y un ingreso máximo de S/.30,000 mensuales. En tanto, los encargados del área de operaciones de mina pueden ganar entre S/. 4,000 y S/. 24,000 como máximo.

En cuanto a la remuneración anual promedio por niveles, considerando 14 sueldos de los ejecutivos y profesionales que laboran tanto en las áreas de operación en mina como en desarrollo de proyecto, sin incluir utilidades, bonos ni benefi cios, el estudio arroja que la remuneración de los superintendentes está en S/. 217,000, la de un administrador en S/.126,000, la de los jefes y supervisores en S/.98, 000, la de los analis-tas en S/.84,000 y los asistentes en S/.68,000.

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Según el informe del IIMP, los ingenieros antes se dedicaban más a las tareas ope-rativas, pero hoy asumen la responsabi-lidad de gestionar proyectos gracias a habilidades interpersonales. Por eso, el liderazgo y un buen nivel de comunica-ción son valorados en un profesional.

“Mayormente, las compañías prefi eren a gente que venga de la parte técnica y que tengan obviamente habilidades gerenciales; es decir, preferentemente ingenieros de minas, metalúrgicos o geó-logos”, explica Rake. Sin embargo, la es-pecialista menciona que los ingenieros por lo general no han sido preparados con habilidades blandas, pues más se han especializado en lo técnico y no son capaces de trabajar en la ambigüedad.

“Deben trabajar con personas o ser ve-cino de las comunidades, pero no están preparados para eso”, dice.

CARENCIAS DE FORMACIÓN

Las carencias señaladas en los profesio-nales tienen un origen: una defi ciente formación académica, esto, pese a que en el Perú existen 24 universidades que tienen, indistintamente, las carreras de ingeniería de minas, metalurgia y geolo-gía, y 3 o más institutos técnicos (Tecsup, Senati y Cetemín, básicamente).

Si lo vemos por carreras universitarias, se puede decir que el país cuenta con una importante fuente de formación de profesionales para el sector.

Los ingenieros por lo general no han sido preparados con habilidades blandas, pues

más se han especializado en lo técnico.

Sin embargo, si bien hay amplio número (6 privadas y 18 públicas), el problema ra-dica en el modo de llevar la enseñanza en las carreras de ingeniería.

Para los entendidos del sector, los ac-tuales centros de estudio universitario no toman en cuenta ciertas capacidades en su enseñanza, además de no contar con infraestructura adecuada para la ins-trucción de carreras como las señaladas y, por si no fuera sufi ciente, carecer de equipos y tecnología para hacerlo.

Con tal carencia de recursos, es obvio que la investigación, motor que impulsa la generación de conocimientos nuevos y el desarrollo, es limitada.

El resultado de ese proceso no es difícil de predecir. “El gran problema es que de las universidades peruanas egresan cerca de 600 ingenieros de minas al año, pero de ellos solo 60 consiguen un trabajo formal y adecuado”, indica el es-tudio del IIMP.

Al respecto, lo que sostienen los espe-cialistas es que, si bien en lo técnico-ope-rario los centros han experimentado una mejora, aún falta una enseñanza adecua-da en las habilidades llamadas “blandas” y de “gestión” en las universidades.

Cuando se dice “blandas”, es básicamente la capacidad para las relaciones, tanto in-terpersonal como ante grupos (internas o externas).

Si bien hay un número importante de universidades con especialidad en ingenería, éstas no presentan infraestructura y tecnología para la formación que hoy exige la industria minera.

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Diferente es el caso de los institutos de formación especializada que, aunque son pocos, tienen la ventaja de contar con equipos y la tecnología avanzada para cumplir cabalmente con su tarea formativa, lo que en parte se explica por el hecho de pertenecer o ser pa-trocinados por las propias empresas del sector. Este es el caso de Tecsup, Senati y Cetemin.

NECESITAMOS 50 MIL MÁS

Dentro de ese escenario minero, crecien-te pero convulsionado por la confl ictivi-dad social, el ministro de Energía y Minas, Jorge Merino Tafur, le ha puesto cifras a la demanda de profesionales.

Concretamente ha dicho que en cuanto a este año 2013 se tendrán inversiones por aproximadamente US$ 10,000 mi-llones en el sector, se demandará un gran número de profesionales y técnicos. “He-mos proyectado que se necesitarán unos 50 mil profesionales para los próximos años”, dijo hace unas semanas.

Si bien esta demanda generará una fuerte presión en el sector minero, para Rosario Almenara el sector seguirá un curso dinámico y exigente a la vez.

“Yo creo que sí tenemos buenos profe-sionales y técnicos, pero satisfacer esta gran demanda signifi ca una tarea de to-das las partes”, dice.

Y es que para la vicepresidenta de Lee Hecht Harrison & DBM Perú, satisfacer la demanda es una trabajo que le corres-ponde tanto a las empresas mineras, empresas contratistas, como a las insti-tuciones públicas involucradas y los cen-tros de formación profesional.

Rosario Almenara, Vicepresidenta de Lee Hecht Harrison & DBM Perú.

Según Rosario Almenara, la demanda que se proyecta y que ya hay, genera una presión en el

sector minero y en los actores responsables de formar a los

profesionales y técnicos.

“Hemos proyectado que se necesitarán unos 50 mil profesionales para los próximos años”, recordó el ministro de Energía y

Minas, Jorge Merino.

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“La demanda de profesionales es muy variada y es necesario que las empresas mineras tengan una pers-pectiva estratégica de cómo mane-jar el tema de recursos humanos, de talentos, donde puedan identifi car claramente que es lo que realmen-te necesitan, las competencias que van a requerir, y cuáles son los perfi -les que necesitan”, explica Almenara.

Asimismo, si bien es sabido que por cada ingeniero en mina, se necesi-tan cuatro técnicos en promedio, para Isaac Ríos, director general de Cetemin, se necesitan formar técni-cos con estudios pertinentes, acor-des con las necesidades del proyec-to minero, para “lograr un adecuado calce entre la demanda y la oferta”.

“Cada vez se están demandando nuevas especialidades en la medi-da en que los procesos productivos son más complejos y ahora auto-matizados. Esta situación llevará a potenciar la demanda de técnicos de las áreas de mantenimiento, me-cánica, informática, administración, automatización y control industrial, entre otros”, dice Ríos.

“En la actualidad, las universidades no tienen los laboratorios, no cuen-tan con los equipos. Por eso los estudiantes no hacen las practicas requeridas”, agrega el director del Cetemin.

En ese sentido, Álvaro Collas, de Amrop Perú, advierte de la urgencia de alinear las necesidades de espe-cializaciones de las empresas con la currícula de las instituciones de formación profesional.

“El desarrollo constante de la mine-ría en el Perú, debe estar acorde con las actualizaciones de la currícula de las universidades o escuelas”, afi rma.

En suma, el sector minero atravie-sa hoy, en materia de recursos hu-manos, por una situación que pue-de defi nir su futuro a largo plazo.

Y es que frente a la marcada carencia de personal capacitado que el sector demanda en forma creciente, es necesario que el país asuma el reto de corregir las defi ciencias existentes hoy en la formación de los profesionales mineros y generar, además, nue-vas alternativas con recursos y capacidades adecuadas para hacerlo.

Porque renunciar a asumir esa tarea implicará, en la práctica, limitar el desarrollo del sec-tor y poner en duda su sostenibilidad a largo plazo.

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