¿Qué empresas de tu sector consideras que están llevando a cabo acciones relevantes en el ámbito digital?

Yo creo que a día de hoy, tras la crisis que hemos vivido en los últimos años, tanto las grandes corporaciones como las no tan grandes, tienen muy claro que o innovas y te adaptas a la realidad digital que tenemos o mueres.

Y creo que todo el mundo está llevando a cabo iniciativas muy relevantes, algunos con más garra, con menos garra, con más acierto, con menos acierto, pero creo que gracias a Dios ya hemos superado la capa de concienciación y que hay una clara conciencia de que el entorno digital ya no es una opción, es una realidad. Otra cuestión es que las vías de innovación son muy heterogéneas y nunca se sabe cuál es la buena. Y cada uno está haciendo sus apuestas y yo creo que en este caso cuanto más, mejor, y creo que sobre todo las grandes corporaciones tienen que optar por probar distintos modelos de innova-ción y dejarles su espacio a cada uno de los modelos y la irán encontrando por una o por otra forma.

¿Alguna empresa en concreto?

En banca hemos vivido todo un proceso muy largo alrededor de la innovación. Primero tenemos ejercicios de los bancos online que fueron surgiendo, que es una de las pocas innovaciones que realmente ha cuajado, quizás lideradas por ING y unas cuantas iniciativas a nivel internacional, pero fijaros que han tenido que surgir iniciativas casi no corporativas. Es decir, no han sido los grandes bancos los que han lanzado con éxito grandes canales digitales, sino que han tenido que ser terceras entidades las que abran dicha brecha,

porque la propia tracción corporativa limitaba su capacidad de innovación en su propio sector. Creo que las grandes corporaciones que ya tienen grandes negocios establecidos tienen que convivir con esas realidades que les hacen difícil innovar.

La segunda gran revolución que ha ocurrido en banca ha sido la creación de los canales digitales que ya se empiezan a generalizar y ya todas las grandes corporaciones cuentan con un buen canal digital.

Donde yo creo que todavía no hemos vivido la revolución es la gestión del cliente en el entorno digital. Una cosa es tener un canal o un escaparate digital, y otra cosa es gestionar al cliente en el entorno digital. Es decir, no tiene ningún sentido que yo no tenga toda la capacidad de comunicación con el que gestiona mi patrimonio. Si quiero hablar con mi gestor, tengo que ir a la oficina o llamarle por teléfono, y si entro en la aplicación, no está mi gestor, cuando para mí, mi banco es mi gestor.

Todavía hay un miss match entre la utilización de herramientas digitales como canal pero no como mecanismo de gestión del cliente. Y esto lo veremos. Yo creo que vamos a ver grandes iniciativas en ese ámbito. Creo que por ahí hay una gran línea de avance, en estar mucho más cerca de tu cliente a través de los mecanismos digitales.

Del ecosistema de nuevos players, ¿quiénes consideras que son tu competencia?

Yo creo que en el mundo digital, efectivamente, las fronteras son grises. Y no sabemos bien quiénes son nuestros competidores ni nuestros colaboradores necesarios. De hecho la diferencia entre competidor y colaborador necesario es muy difícil de marcar. Y yo pienso que el mundo digital hay que mirarlo siempre con una mentalidad abierta y de colaboración. No hay que inventar la rueda porque todo es muy efímero. Entonces, entre que reinventas la rueda, ya ha pasado la oportunidad. Es mejor sumar fuerzas con el de al lado y, si hay una oportunidad de colaborar con tu máximo competidor en algo mañana mismo, hazlo, y pasado mañana ya veremos a ver lo que hay que hacer. Pero creo que hay que tener la mente muy abierta para aprender a la máxima velocidad y aprovechar las oportunidades a corto plazo, que siempre existen.

En banca, yo creo que las grandes corporaciones están viendo que los grandes monstruos digitales también son parte de su competencia. Y por supuesto que los grandes players digitales irán entrando en partes de la cadena de valor de los actuales negocios de banca y de telecomunicaciones.

Siempre pongo un ejemplo, el día que el valor de la información que tiene un TPV valga más que el 1%, es decir, el día que Google con esa información en el mercado publicitario sea capaz de sacarle más que el 1%, Google irá a todos los comercios y les dirá que no les cobra por darles un TPV, sino que les pagará el 1%. Y entonces habrá cambiado completamente el esquema, porque en la medida en que alguien se atreva a poner en valor esa información y le haga ganar dinero, pues el que proporciona la información, que es el comercio en este caso, podrá cobrar por ello, y no pagar por un servicio. Y no estamos tan lejos de eso. Pero sin embargo este cambio no ataca al core de la relación bancaria, que se basa en la gestión de patrimonios y esto es una cuestión de gestión de créditos. Las empresas digitales no se van a meter a gestionar el riesgo crediticio ni tampoco patrimonios. Yo creo que no cambian los fundamentos, aunque, por supuesto cambia todo

¿Cómo extender la cultura digital dentro de una organización?

Aquí hay dos contextos radicalmente distintos y he tenido la suerte de vivir los dos. Una es crear un entorno digital desde cero. Esto es complejo, pero no tanto. Existe muy buen talento digital en el mercado y por lo tanto es fácil crear una compañía con dinámicas digitales internas cuando puedes seleccionar los mimbres. Es muy distinto transformar una compañía en una compañía digital. Todas las compañías que llevan muchos años tienen sus usos, sus costumbres y sus formas de ser y además son los mejores en lo suyo. Porque si no habrían muerto durante la crisis. Ahora, siendo los mejores en lo suyo, hay que saber sacar partido al digital. Y ahí es donde tiene que actuar un acto de humildad, es decir, una empresa se tiene que transformar digitalmente si con eso mejora. Las mejores zapaterías son las que existen hoy y las personas que mejor venden zapatos son las personas de la tienda (que no es digital). Ahora, si esas personas que son los mejores vendedores, entendiendo las posibilidades del entorno digital, lo ven como una oportunidad y, por lo tanto, lo usan para lo que saben hacer mejor, entonces esas personas habrán decidido avanzar en la transformación digital en su negocio.

La transformación digital de un negocio es una cuestión de convencimiento. Solo de convencimiento. Y la gente solo se convence si le es útil. Creo que no es una cuestión de protocolos, ni de selección de talento. Es una cuestión de capacidades y una cuestión de necesidades. Cuando en una compañía das a conocer las posibilidades del entorno digital a sus gestores, a los de arriba y a los de abajo, y ellos van encontrando formas de utilizar esas posibilidades para ganar más dinero o para hacer mejor su trabajo, entonces estás en un proceso de transformación digital, pero siempre desde el convencimiento. Si es por imposición, no hay manera. La transformación se hace porque hay un convencimiento y por lo tanto es un proceso muy complejo y muy lento.

el panorama de relaciones entre las corporaciones.

¿Qué entiendes por una empresa digital?

Una empresa digital es lo mismo que una persona digital. Mi hija de 13 años es una persona digital porque se relaciona con todos los mecanismos digitales en su entorno. Se relaciona conmigo mandándome WhatsApp o emails, se relaciona con sus compañeras de clase, hace los trabajos en PowerPoint y se los envía al profesor a través de una plataforma que tienen en el colegio.

Eso es una persona digital. Bueno, pues una empresa digital es la que hace lo mismo con sus proveedores y con sus clientes. ¿Es una compañía digital la que envía una factura física? Pues no. ¿Es una compañía la que no habla en las redes sociales con sus clientes? Pues no. Es decir, una compañía digital lo es cuando hace lo mismo que hace una persona digital, cuando se relaciona digitalmente con sus clientes y proveedores y, por supuesto, cuando también lo hacen sus empleados entre sí.

No tiene nada que ver una compañía digital con un negocio digital. Una compañía que tiene un negocio absolutamente físico y nada digital como una empresa que vende zapatos en Murcia, puede ser una compañía digital porque utiliza todos los mecanismos de relación digital con todo su entorno.

Con esta reflexión iniciamos nuestra entrevista con Carlos Beldarrain, CEO de Yaap

La transformación digital de un negocio es una cuestión de convencimiento

Por vuestra experiencia, y teniendo en cuenta vuestros aciertos y errores, ¿qué haríais de otra manera dentro de vuestra estrategia digital?

Cambiaría muchas cosas. Todo lo que has hecho a lo largo de los años en una compañía has podido hacerlo mal y todo lo has vuelto a hacer y todo lo has vuelto a hacer mal… cambiaría muchas cosas que son las que he ido cambiando, pero hemos cometido multitud de errores en multitud de dimensiones. Hemos cometido errores relacionados con la tecnología al contratar tecnologías inadecuadas. Hay que darle mucha más importancia a la flexibilidad y a la velocidad de implantación que a la solvencia de la solución, es decir, solo te tienes que plantear cual es la mejor tecnología cuando realmente sabes el producto que estás vendiendo. Si todavía estás creando el producto, descubriendo, averiguando, indagando…, despreocúpate de la tecnología. Si lo puedes hacer con un Excel, mejor., que es mucho más flexible, y el día que sepas de verdad, entonces, empieza a generar una tecnología sólida, eficiente…

Hemos invertido demasiado tiempo en soluciones tecnológicamente avanzadas, cuando realmente teníamos que estar todavía en la capa de explorar, indagar y prototipar. Antes que la de crear. Y esa capa de prototipar es más larga de lo que aparenta.

¿Tiene sentido el concepto de dos velocidades dentro de la organización? ¿Cuál es la mejor forma de implementarlo?

Lógicamente en cualquier organización mediana que quiera lanzar iniciativas digitales, se requiere un ritmo y una dinámica distinta. Y hay que proteger esas iniciativas. A mí me encanta la palabra incubar. Hay que darles una oportunidad a estas iniciativas de intra-emprendimiento. Y para eso hay que protegerlas, porque si no, la estructura de la empresa y el día a día, no les dejan el hueco de vida que necesitan.

Hay diferente formas de protegerlas. Una es dotarlas de recursos y separarlas de la organización. Otra es darles visibilidad e imbricarlas… Hay mil formas, pero al final el fondo es uno, de alguna forma, la mayoría de las iniciativas de innovación intra-corporativas luchan en contra de muchas de las dinámicas de la propia corporación y por lo tanto requieren protección desde el máximo nivel para darles una oportunidad.

¿Quién debe liderar la estrategia digital en una compañía? ¿Un área digital? ¿Un área cross? ¿Un CDO (Chief Digital Officer)?

La protección ultima, sin duda alguna, se tiene que dar desde el máximo nivel. El que tiene que decir que le da igual que algo fracase, pero lo importante es probarlo, es la persona de más alto nivel de la compañía. Pero ese rol de protagonismo no tiene por qué coincidir con el de liderazgo. Porque luego hay un rol de liderazgo del día a día que ya puede depender de una figura de primer nivel como puede ser el CDO.

En otro contexto, cuando se trata más de una transformación de un negocio, tienen que ser el responsable de dicho

negocio quien coja la bandera digital. Es decir, llega un momento donde no tienes más remedio que hacer la de BBVA, que es cambiar a todo tu equipo de dirección, poner a un consejero delegado que tenga la bandera digital y cambiar todos los nombres de todas las áreas y ponerles el apellido digital porque toca que todo sea digital a partir de ahora. Pero todo tiene su momento, antes han pasado por ser un área separada durante mucho tiempo que primero tuvo que cuajar, hasta que llegó el momento en el que lo tienes que imbricar en todos los lados.

Pero la protección y, por lo tanto, la filosofía, tiene que venir desde arriba del todo.

¿Cómo mitigar la brecha digital dentro de la capa directiva?

Como cualquier persona a cualquier otro nivel, lo que tiene que hacer el equipo directivo es entender las posibilidades que ofrece lo digital. Y es muy difícil que si han entendido estas posibilidades no quieran avanzar algo., porque nadie lucha en su propia contra. Entonces, no se trata de imponer lo digital, hay que asegurarse de que todo el mundo, a todos los niveles, incluido el comité de dirección, conoce las posibilidades del mundo digital en todos los entornos.

En el de su propio trabajo, en el que tienen que ver con lo que hace con su grupo más cercano de trabajo, en la gestión de sus clientes, en la gestión de los accionistas… Y en la medida que cada persona vaya sacando partido personalmente a las herramientas digitales, se enamorará de ello y lo pondrán en práctica en todas las dimensiones.

¿Qué acciones son necesarias para que los canales digitales sean utilizados para ventas/contratación?

El entorno digital ahora mismo es uno de los entornos más agradecidos a la hora de ejercer la venta puesto que existe ya una masa crítica muy grande de audiencia digital. Se puede llegar a casi todos los españoles a través de mecanismos digitales y existen ya muchos mecanismos muy profesionales de publicidad variable, no variable, de redes de afiliación, comisionistas, etc. Con lo cual, como canal de publicidad y de ventas es tremendamente eficiente, está taylorizado y hay muchísimas posibilidades.

Ahora, eso es muy distinto de crear un canal de venta. Esto último es una decisión estratégica, como la de crear cualquier canal que no tiene nada que ver con lo digital. Hoy estás vendiendo por un canal y aquí tienes otro. Todo tiene sus ventajas y sus inconvenientes, uno es más rápido, es más flexible, puede ser más barato, pero tienen más competencia, es más replicable, seguramente va en contra de los canales que tienes hoy en día y puede hacerles daño. Por lo tanto, es una decisión estratégica de canal, no muy diferente a las que siempre hemos estudiado cuando quieres dirigirte al público.

En ese sentido hay que considerar al canal digital como uno más que tiene tanta o más capacidad de llegada como cualquier otro canal.

Según vuestra experiencia, ¿qué conceptos no han tenido el resultado esperado en el mundo digital?

Si echamos la vista atrás, lo que hemos vivido en los últimos 20 años es una revolución digital dramática, pero alrededor de un único elemento: el dispositivo digital que tienes en tus manos. Y esa es la transformación digital que ha ocurrido. Dicho de otra forma, si miramos ahora a través de una ventana a la calle y lo comparamos con lo que hubiéramos visto hace 25 años por la misma venta, no habría cambiado nada. Tenemos los mismos coches, aunque han cambiado algo de forma, tenemos los mismos semáforos, los mismos pasos de cebra, los mismos carteles… En el mundo real no ha cambiado nada, lo que nos ha cambiado es lo que tenemos encima.

Otra cosa es que tengas que aprender mucho de los millennials, pero no hay que obsesio-narse con ellos. Lo prueban todo gratis. Con los que hay que obsesionarse es con los que no prueban los nuevos modelos digitales y hay que darles buenos argumentos para conseguir que genere un uso digital donde no lo tiene. Para cuando todos lo millennials representen toda la economía, harán falta 50 años.

¿Qué tendencias en el ámbito digital se impondrán en tu negocio durante los próximos años?

Viviremos la transformación de que las relaciones financieras se congregarán alrededor del teléfono. Es decir, el teléfono es llevar dinero, el teléfono es hacer transacciones financieras, poder cobrar, poder pagar, poder vender... Todo lo que hoy en día hacemos con otros elementos, ya sea efectivo o ya sea tarjeta, todo lo vamos a hacer con el dispositivo móvil.

Y a partir de ahí cambiará mucho la relación con las corporaciones y con sus redes de venta porque ya no tendrá ningún sentido que nadie te llame por teléfono para venderte nada o que una persona vaya a una oficina cuando tienes multitud de mecanismos más baratos y mucho más usables para ambas partes como pueden ser todos los mecanis-mos digitales, que hoy en día no utilizamos, aunque tenemos a nuestra disposición.

Por lo tanto, la revolución digital, todavía es incipiente porque es endogámica (ha afectado sólo a los dispositivos). Lo que vamos a vivir a partir de ahora es la transformación digital del mundo físico. Y agarrémonos, porque ahí es donde de verdad cambiará el 90% del valor añadido de lo que nos ofrecen las compañías, el 90% de nuestras vidas, el 90% de la economía, etc. Va a cambiar todo lo que hacemos: va a cambiar cómo vamos a votar, cómo vamos a comprar, como vamos a relacio-narnos por la calle, van a cambiar nuestras casas... Vana cambiar los elementos físicos, porque se van apalancar en el mundo digital. Y ahí es donde creo que se va producir la verdadera transformación digital y va ser mucho más relevante y trascendental de la que hemos vivido a día de hoy.

Dentro de la estrategia digital, ¿el acercamiento a las nuevas generaciones se realiza a través de conteni-dos específicos o habilitáis nuevos canales para ellos?

Voy a poner un ejemplo muy concreto. Nosotros estamos lanzando una aplicación que sirve para que la gente se pueda enviar dinero de un móvil a otro. ¿Alguien tiene alguna duda de que dentro de 10 años todo el mundo se enviará dinero de un móvil a otro de manera generalizada? Nadie tiene dudas sobre esto. En los próximos años los millennials representarán el 20-30% de la población, y en ese momento convivirán diferentes generaciones; y eso quiere decir que el que gane la carrera de generalización de mi categoría no es el que haya conseguido enamorar a los millennials, es el que ha conseguido enamorar al 70% restante que no son millennials, que son los difíciles. Con lo cual, lo que importa es cómo transformar al que no es un millennial para que tenga un comportamiento digital y ahí es donde está la verdadera barrera, si encuentras la manera de transformar al que no tiene usos digitales para que los tenga, ahí estará la clave, porque el millennial habrá llegado a ti aunque tú no hayas dedicado mucho tiempo para darte a conocer.

CARLOS BELDARRAIN

HUNTING TRENDSIN THE DIGITALTRANSFORMATION ERA

CEO de Yaap

¿Qué empresas de tu sector consideras que están llevando a cabo acciones relevantes en el ámbito digital?

Yo creo que a día de hoy, tras la crisis que hemos vivido en los últimos años, tanto las grandes corporaciones como las no tan grandes, tienen muy claro que o innovas y te adaptas a la realidad digital que tenemos o mueres.

Y creo que todo el mundo está llevando a cabo iniciativas muy relevantes, algunos con más garra, con menos garra, con más acierto, con menos acierto, pero creo que gracias a Dios ya hemos superado la capa de concienciación y que hay una clara conciencia de que el entorno digital ya no es una opción, es una realidad. Otra cuestión es que las vías de innovación son muy heterogéneas y nunca se sabe cuál es la buena. Y cada uno está haciendo sus apuestas y yo creo que en este caso cuanto más, mejor, y creo que sobre todo las grandes corporaciones tienen que optar por probar distintos modelos de innova-ción y dejarles su espacio a cada uno de los modelos y la irán encontrando por una o por otra forma.

¿Alguna empresa en concreto?

En banca hemos vivido todo un proceso muy largo alrededor de la innovación. Primero tenemos ejercicios de los bancos online que fueron surgiendo, que es una de las pocas innovaciones que realmente ha cuajado, quizás lideradas por ING y unas cuantas iniciativas a nivel internacional, pero fijaros que han tenido que surgir iniciativas casi no corporativas. Es decir, no han sido los grandes bancos los que han lanzado con éxito grandes canales digitales, sino que han tenido que ser terceras entidades las que abran dicha brecha,

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porque la propia tracción corporativa limitaba su capacidad de innovación en su propio sector. Creo que las grandes corporaciones que ya tienen grandes negocios establecidos tienen que convivir con esas realidades que les hacen difícil innovar.

La segunda gran revolución que ha ocurrido en banca ha sido la creación de los canales digitales que ya se empiezan a generalizar y ya todas las grandes corporaciones cuentan con un buen canal digital.

Donde yo creo que todavía no hemos vivido la revolución es la gestión del cliente en el entorno digital. Una cosa es tener un canal o un escaparate digital, y otra cosa es gestionar al cliente en el entorno digital. Es decir, no tiene ningún sentido que yo no tenga toda la capacidad de comunicación con el que gestiona mi patrimonio. Si quiero hablar con mi gestor, tengo que ir a la oficina o llamarle por teléfono, y si entro en la aplicación, no está mi gestor, cuando para mí, mi banco es mi gestor.

Todavía hay un miss match entre la utilización de herramientas digitales como canal pero no como mecanismo de gestión del cliente. Y esto lo veremos. Yo creo que vamos a ver grandes iniciativas en ese ámbito. Creo que por ahí hay una gran línea de avance, en estar mucho más cerca de tu cliente a través de los mecanismos digitales.

Del ecosistema de nuevos players, ¿quiénes consideras que son tu competencia?

Yo creo que en el mundo digital, efectivamente, las fronteras son grises. Y no sabemos bien quiénes son nuestros competidores ni nuestros colaboradores necesarios. De hecho la diferencia entre competidor y colaborador necesario es muy difícil de marcar. Y yo pienso que el mundo digital hay que mirarlo siempre con una mentalidad abierta y de colaboración. No hay que inventar la rueda porque todo es muy efímero. Entonces, entre que reinventas la rueda, ya ha pasado la oportunidad. Es mejor sumar fuerzas con el de al lado y, si hay una oportunidad de colaborar con tu máximo competidor en algo mañana mismo, hazlo, y pasado mañana ya veremos a ver lo que hay que hacer. Pero creo que hay que tener la mente muy abierta para aprender a la máxima velocidad y aprovechar las oportunidades a corto plazo, que siempre existen.

En banca, yo creo que las grandes corporaciones están viendo que los grandes monstruos digitales también son parte de su competencia. Y por supuesto que los grandes players digitales irán entrando en partes de la cadena de valor de los actuales negocios de banca y de telecomunicaciones.

Siempre pongo un ejemplo, el día que el valor de la información que tiene un TPV valga más que el 1%, es decir, el día que Google con esa información en el mercado publicitario sea capaz de sacarle más que el 1%, Google irá a todos los comercios y les dirá que no les cobra por darles un TPV, sino que les pagará el 1%. Y entonces habrá cambiado completamente el esquema, porque en la medida en que alguien se atreva a poner en valor esa información y le haga ganar dinero, pues el que proporciona la información, que es el comercio en este caso, podrá cobrar por ello, y no pagar por un servicio. Y no estamos tan lejos de eso. Pero sin embargo este cambio no ataca al core de la relación bancaria, que se basa en la gestión de patrimonios y esto es una cuestión de gestión de créditos. Las empresas digitales no se van a meter a gestionar el riesgo crediticio ni tampoco patrimonios. Yo creo que no cambian los fundamentos, aunque, por supuesto cambia todo

¿Cómo extender la cultura digital dentro de una organización?

Aquí hay dos contextos radicalmente distintos y he tenido la suerte de vivir los dos. Una es crear un entorno digital desde cero. Esto es complejo, pero no tanto. Existe muy buen talento digital en el mercado y por lo tanto es fácil crear una compañía con dinámicas digitales internas cuando puedes seleccionar los mimbres. Es muy distinto transformar una compañía en una compañía digital. Todas las compañías que llevan muchos años tienen sus usos, sus costumbres y sus formas de ser y además son los mejores en lo suyo. Porque si no habrían muerto durante la crisis. Ahora, siendo los mejores en lo suyo, hay que saber sacar partido al digital. Y ahí es donde tiene que actuar un acto de humildad, es decir, una empresa se tiene que transformar digitalmente si con eso mejora. Las mejores zapaterías son las que existen hoy y las personas que mejor venden zapatos son las personas de la tienda (que no es digital). Ahora, si esas personas que son los mejores vendedores, entendiendo las posibilidades del entorno digital, lo ven como una oportunidad y, por lo tanto, lo usan para lo que saben hacer mejor, entonces esas personas habrán decidido avanzar en la transformación digital en su negocio.

La transformación digital de un negocio es una cuestión de convencimiento. Solo de convencimiento. Y la gente solo se convence si le es útil. Creo que no es una cuestión de protocolos, ni de selección de talento. Es una cuestión de capacidades y una cuestión de necesidades. Cuando en una compañía das a conocer las posibilidades del entorno digital a sus gestores, a los de arriba y a los de abajo, y ellos van encontrando formas de utilizar esas posibilidades para ganar más dinero o para hacer mejor su trabajo, entonces estás en un proceso de transformación digital, pero siempre desde el convencimiento. Si es por imposición, no hay manera. La transformación se hace porque hay un convencimiento y por lo tanto es un proceso muy complejo y muy lento.

el panorama de relaciones entre las corporaciones.

¿Qué entiendes por una empresa digital?

Una empresa digital es lo mismo que una persona digital. Mi hija de 13 años es una persona digital porque se relaciona con todos los mecanismos digitales en su entorno. Se relaciona conmigo mandándome WhatsApp o emails, se relaciona con sus compañeras de clase, hace los trabajos en PowerPoint y se los envía al profesor a través de una plataforma que tienen en el colegio.

Eso es una persona digital. Bueno, pues una empresa digital es la que hace lo mismo con sus proveedores y con sus clientes. ¿Es una compañía digital la que envía una factura física? Pues no. ¿Es una compañía la que no habla en las redes sociales con sus clientes? Pues no. Es decir, una compañía digital lo es cuando hace lo mismo que hace una persona digital, cuando se relaciona digitalmente con sus clientes y proveedores y, por supuesto, cuando también lo hacen sus empleados entre sí.

No tiene nada que ver una compañía digital con un negocio digital. Una compañía que tiene un negocio absolutamente físico y nada digital como una empresa que vende zapatos en Murcia, puede ser una compañía digital porque utiliza todos los mecanismos de relación digital con todo su entorno.

DIGITAL TRANSFORMATIONFAST SURVEY

Por vuestra experiencia, y teniendo en cuenta vuestros aciertos y errores, ¿qué haríais de otra manera dentro de vuestra estrategia digital?

Cambiaría muchas cosas. Todo lo que has hecho a lo largo de los años en una compañía has podido hacerlo mal y todo lo has vuelto a hacer y todo lo has vuelto a hacer mal… cambiaría muchas cosas que son las que he ido cambiando, pero hemos cometido multitud de errores en multitud de dimensiones. Hemos cometido errores relacionados con la tecnología al contratar tecnologías inadecuadas. Hay que darle mucha más importancia a la flexibilidad y a la velocidad de implantación que a la solvencia de la solución, es decir, solo te tienes que plantear cual es la mejor tecnología cuando realmente sabes el producto que estás vendiendo. Si todavía estás creando el producto, descubriendo, averiguando, indagando…, despreocúpate de la tecnología. Si lo puedes hacer con un Excel, mejor., que es mucho más flexible, y el día que sepas de verdad, entonces, empieza a generar una tecnología sólida, eficiente…

Hemos invertido demasiado tiempo en soluciones tecnológicamente avanzadas, cuando realmente teníamos que estar todavía en la capa de explorar, indagar y prototipar. Antes que la de crear. Y esa capa de prototipar es más larga de lo que aparenta.

¿Tiene sentido el concepto de dos velocidades dentro de la organización? ¿Cuál es la mejor forma de implementarlo?

Lógicamente en cualquier organización mediana que quiera lanzar iniciativas digitales, se requiere un ritmo y una dinámica distinta. Y hay que proteger esas iniciativas. A mí me encanta la palabra incubar. Hay que darles una oportunidad a estas iniciativas de intra-emprendimiento. Y para eso hay que protegerlas, porque si no, la estructura de la empresa y el día a día, no les dejan el hueco de vida que necesitan.

Hay diferente formas de protegerlas. Una es dotarlas de recursos y separarlas de la organización. Otra es darles visibilidad e imbricarlas… Hay mil formas, pero al final el fondo es uno, de alguna forma, la mayoría de las iniciativas de innovación intra-corporativas luchan en contra de muchas de las dinámicas de la propia corporación y por lo tanto requieren protección desde el máximo nivel para darles una oportunidad.

¿Quién debe liderar la estrategia digital en una compañía? ¿Un área digital? ¿Un área cross? ¿Un CDO (Chief Digital Officer)?

La protección ultima, sin duda alguna, se tiene que dar desde el máximo nivel. El que tiene que decir que le da igual que algo fracase, pero lo importante es probarlo, es la persona de más alto nivel de la compañía. Pero ese rol de protagonismo no tiene por qué coincidir con el de liderazgo. Porque luego hay un rol de liderazgo del día a día que ya puede depender de una figura de primer nivel como puede ser el CDO.

En otro contexto, cuando se trata más de una transformación de un negocio, tienen que ser el responsable de dicho

negocio quien coja la bandera digital. Es decir, llega un momento donde no tienes más remedio que hacer la de BBVA, que es cambiar a todo tu equipo de dirección, poner a un consejero delegado que tenga la bandera digital y cambiar todos los nombres de todas las áreas y ponerles el apellido digital porque toca que todo sea digital a partir de ahora. Pero todo tiene su momento, antes han pasado por ser un área separada durante mucho tiempo que primero tuvo que cuajar, hasta que llegó el momento en el que lo tienes que imbricar en todos los lados.

Pero la protección y, por lo tanto, la filosofía, tiene que venir desde arriba del todo.

¿Cómo mitigar la brecha digital dentro de la capa directiva?

Como cualquier persona a cualquier otro nivel, lo que tiene que hacer el equipo directivo es entender las posibilidades que ofrece lo digital. Y es muy difícil que si han entendido estas posibilidades no quieran avanzar algo., porque nadie lucha en su propia contra. Entonces, no se trata de imponer lo digital, hay que asegurarse de que todo el mundo, a todos los niveles, incluido el comité de dirección, conoce las posibilidades del mundo digital en todos los entornos.

En el de su propio trabajo, en el que tienen que ver con lo que hace con su grupo más cercano de trabajo, en la gestión de sus clientes, en la gestión de los accionistas… Y en la medida que cada persona vaya sacando partido personalmente a las herramientas digitales, se enamorará de ello y lo pondrán en práctica en todas las dimensiones.

¿Qué acciones son necesarias para que los canales digitales sean utilizados para ventas/contratación?

El entorno digital ahora mismo es uno de los entornos más agradecidos a la hora de ejercer la venta puesto que existe ya una masa crítica muy grande de audiencia digital. Se puede llegar a casi todos los españoles a través de mecanismos digitales y existen ya muchos mecanismos muy profesionales de publicidad variable, no variable, de redes de afiliación, comisionistas, etc. Con lo cual, como canal de publicidad y de ventas es tremendamente eficiente, está taylorizado y hay muchísimas posibilidades.

Ahora, eso es muy distinto de crear un canal de venta. Esto último es una decisión estratégica, como la de crear cualquier canal que no tiene nada que ver con lo digital. Hoy estás vendiendo por un canal y aquí tienes otro. Todo tiene sus ventajas y sus inconvenientes, uno es más rápido, es más flexible, puede ser más barato, pero tienen más competencia, es más replicable, seguramente va en contra de los canales que tienes hoy en día y puede hacerles daño. Por lo tanto, es una decisión estratégica de canal, no muy diferente a las que siempre hemos estudiado cuando quieres dirigirte al público.

En ese sentido hay que considerar al canal digital como uno más que tiene tanta o más capacidad de llegada como cualquier otro canal.

Según vuestra experiencia, ¿qué conceptos no han tenido el resultado esperado en el mundo digital?

Si echamos la vista atrás, lo que hemos vivido en los últimos 20 años es una revolución digital dramática, pero alrededor de un único elemento: el dispositivo digital que tienes en tus manos. Y esa es la transformación digital que ha ocurrido. Dicho de otra forma, si miramos ahora a través de una ventana a la calle y lo comparamos con lo que hubiéramos visto hace 25 años por la misma venta, no habría cambiado nada. Tenemos los mismos coches, aunque han cambiado algo de forma, tenemos los mismos semáforos, los mismos pasos de cebra, los mismos carteles… En el mundo real no ha cambiado nada, lo que nos ha cambiado es lo que tenemos encima.

Otra cosa es que tengas que aprender mucho de los millennials, pero no hay que obsesio-narse con ellos. Lo prueban todo gratis. Con los que hay que obsesionarse es con los que no prueban los nuevos modelos digitales y hay que darles buenos argumentos para conseguir que genere un uso digital donde no lo tiene. Para cuando todos lo millennials representen toda la economía, harán falta 50 años.

¿Qué tendencias en el ámbito digital se impondrán en tu negocio durante los próximos años?

Viviremos la transformación de que las relaciones financieras se congregarán alrededor del teléfono. Es decir, el teléfono es llevar dinero, el teléfono es hacer transacciones financieras, poder cobrar, poder pagar, poder vender... Todo lo que hoy en día hacemos con otros elementos, ya sea efectivo o ya sea tarjeta, todo lo vamos a hacer con el dispositivo móvil.

Y a partir de ahí cambiará mucho la relación con las corporaciones y con sus redes de venta porque ya no tendrá ningún sentido que nadie te llame por teléfono para venderte nada o que una persona vaya a una oficina cuando tienes multitud de mecanismos más baratos y mucho más usables para ambas partes como pueden ser todos los mecanis-mos digitales, que hoy en día no utilizamos, aunque tenemos a nuestra disposición.

Por lo tanto, la revolución digital, todavía es incipiente porque es endogámica (ha afectado sólo a los dispositivos). Lo que vamos a vivir a partir de ahora es la transformación digital del mundo físico. Y agarrémonos, porque ahí es donde de verdad cambiará el 90% del valor añadido de lo que nos ofrecen las compañías, el 90% de nuestras vidas, el 90% de la economía, etc. Va a cambiar todo lo que hacemos: va a cambiar cómo vamos a votar, cómo vamos a comprar, como vamos a relacio-narnos por la calle, van a cambiar nuestras casas... Vana cambiar los elementos físicos, porque se van apalancar en el mundo digital. Y ahí es donde creo que se va producir la verdadera transformación digital y va ser mucho más relevante y trascendental de la que hemos vivido a día de hoy.

Dentro de la estrategia digital, ¿el acercamiento a las nuevas generaciones se realiza a través de conteni-dos específicos o habilitáis nuevos canales para ellos?

Voy a poner un ejemplo muy concreto. Nosotros estamos lanzando una aplicación que sirve para que la gente se pueda enviar dinero de un móvil a otro. ¿Alguien tiene alguna duda de que dentro de 10 años todo el mundo se enviará dinero de un móvil a otro de manera generalizada? Nadie tiene dudas sobre esto. En los próximos años los millennials representarán el 20-30% de la población, y en ese momento convivirán diferentes generaciones; y eso quiere decir que el que gane la carrera de generalización de mi categoría no es el que haya conseguido enamorar a los millennials, es el que ha conseguido enamorar al 70% restante que no son millennials, que son los difíciles. Con lo cual, lo que importa es cómo transformar al que no es un millennial para que tenga un comportamiento digital y ahí es donde está la verdadera barrera, si encuentras la manera de transformar al que no tiene usos digitales para que los tenga, ahí estará la clave, porque el millennial habrá llegado a ti aunque tú no hayas dedicado mucho tiempo para darte a conocer.

¿Qué empresas de tu sector consideras que están llevando a cabo acciones relevantes en el ámbito digital?

Yo creo que a día de hoy, tras la crisis que hemos vivido en los últimos años, tanto las grandes corporaciones como las no tan grandes, tienen muy claro que o innovas y te adaptas a la realidad digital que tenemos o mueres.

Y creo que todo el mundo está llevando a cabo iniciativas muy relevantes, algunos con más garra, con menos garra, con más acierto, con menos acierto, pero creo que gracias a Dios ya hemos superado la capa de concienciación y que hay una clara conciencia de que el entorno digital ya no es una opción, es una realidad. Otra cuestión es que las vías de innovación son muy heterogéneas y nunca se sabe cuál es la buena. Y cada uno está haciendo sus apuestas y yo creo que en este caso cuanto más, mejor, y creo que sobre todo las grandes corporaciones tienen que optar por probar distintos modelos de innova-ción y dejarles su espacio a cada uno de los modelos y la irán encontrando por una o por otra forma.

¿Alguna empresa en concreto?

En banca hemos vivido todo un proceso muy largo alrededor de la innovación. Primero tenemos ejercicios de los bancos online que fueron surgiendo, que es una de las pocas innovaciones que realmente ha cuajado, quizás lideradas por ING y unas cuantas iniciativas a nivel internacional, pero fijaros que han tenido que surgir iniciativas casi no corporativas. Es decir, no han sido los grandes bancos los que han lanzado con éxito grandes canales digitales, sino que han tenido que ser terceras entidades las que abran dicha brecha,

porque la propia tracción corporativa limitaba su capacidad de innovación en su propio sector. Creo que las grandes corporaciones que ya tienen grandes negocios establecidos tienen que convivir con esas realidades que les hacen difícil innovar.

La segunda gran revolución que ha ocurrido en banca ha sido la creación de los canales digitales que ya se empiezan a generalizar y ya todas las grandes corporaciones cuentan con un buen canal digital.

Donde yo creo que todavía no hemos vivido la revolución es la gestión del cliente en el entorno digital. Una cosa es tener un canal o un escaparate digital, y otra cosa es gestionar al cliente en el entorno digital. Es decir, no tiene ningún sentido que yo no tenga toda la capacidad de comunicación con el que gestiona mi patrimonio. Si quiero hablar con mi gestor, tengo que ir a la oficina o llamarle por teléfono, y si entro en la aplicación, no está mi gestor, cuando para mí, mi banco es mi gestor.

Todavía hay un miss match entre la utilización de herramientas digitales como canal pero no como mecanismo de gestión del cliente. Y esto lo veremos. Yo creo que vamos a ver grandes iniciativas en ese ámbito. Creo que por ahí hay una gran línea de avance, en estar mucho más cerca de tu cliente a través de los mecanismos digitales.

Del ecosistema de nuevos players, ¿quiénes consideras que son tu competencia?

Yo creo que en el mundo digital, efectivamente, las fronteras son grises. Y no sabemos bien quiénes son nuestros competidores ni nuestros colaboradores necesarios. De hecho la diferencia entre competidor y colaborador necesario es muy difícil de marcar. Y yo pienso que el mundo digital hay que mirarlo siempre con una mentalidad abierta y de colaboración. No hay que inventar la rueda porque todo es muy efímero. Entonces, entre que reinventas la rueda, ya ha pasado la oportunidad. Es mejor sumar fuerzas con el de al lado y, si hay una oportunidad de colaborar con tu máximo competidor en algo mañana mismo, hazlo, y pasado mañana ya veremos a ver lo que hay que hacer. Pero creo que hay que tener la mente muy abierta para aprender a la máxima velocidad y aprovechar las oportunidades a corto plazo, que siempre existen.

En banca, yo creo que las grandes corporaciones están viendo que los grandes monstruos digitales también son parte de su competencia. Y por supuesto que los grandes players digitales irán entrando en partes de la cadena de valor de los actuales negocios de banca y de telecomunicaciones.

Siempre pongo un ejemplo, el día que el valor de la información que tiene un TPV valga más que el 1%, es decir, el día que Google con esa información en el mercado publicitario sea capaz de sacarle más que el 1%, Google irá a todos los comercios y les dirá que no les cobra por darles un TPV, sino que les pagará el 1%. Y entonces habrá cambiado completamente el esquema, porque en la medida en que alguien se atreva a poner en valor esa información y le haga ganar dinero, pues el que proporciona la información, que es el comercio en este caso, podrá cobrar por ello, y no pagar por un servicio. Y no estamos tan lejos de eso. Pero sin embargo este cambio no ataca al core de la relación bancaria, que se basa en la gestión de patrimonios y esto es una cuestión de gestión de créditos. Las empresas digitales no se van a meter a gestionar el riesgo crediticio ni tampoco patrimonios. Yo creo que no cambian los fundamentos, aunque, por supuesto cambia todo

¿Cómo extender la cultura digital dentro de una organización?

Aquí hay dos contextos radicalmente distintos y he tenido la suerte de vivir los dos. Una es crear un entorno digital desde cero. Esto es complejo, pero no tanto. Existe muy buen talento digital en el mercado y por lo tanto es fácil crear una compañía con dinámicas digitales internas cuando puedes seleccionar los mimbres. Es muy distinto transformar una compañía en una compañía digital. Todas las compañías que llevan muchos años tienen sus usos, sus costumbres y sus formas de ser y además son los mejores en lo suyo. Porque si no habrían muerto durante la crisis. Ahora, siendo los mejores en lo suyo, hay que saber sacar partido al digital. Y ahí es donde tiene que actuar un acto de humildad, es decir, una empresa se tiene que transformar digitalmente si con eso mejora. Las mejores zapaterías son las que existen hoy y las personas que mejor venden zapatos son las personas de la tienda (que no es digital). Ahora, si esas personas que son los mejores vendedores, entendiendo las posibilidades del entorno digital, lo ven como una oportunidad y, por lo tanto, lo usan para lo que saben hacer mejor, entonces esas personas habrán decidido avanzar en la transformación digital en su negocio.

La transformación digital de un negocio es una cuestión de convencimiento. Solo de convencimiento. Y la gente solo se convence si le es útil. Creo que no es una cuestión de protocolos, ni de selección de talento. Es una cuestión de capacidades y una cuestión de necesidades. Cuando en una compañía das a conocer las posibilidades del entorno digital a sus gestores, a los de arriba y a los de abajo, y ellos van encontrando formas de utilizar esas posibilidades para ganar más dinero o para hacer mejor su trabajo, entonces estás en un proceso de transformación digital, pero siempre desde el convencimiento. Si es por imposición, no hay manera. La transformación se hace porque hay un convencimiento y por lo tanto es un proceso muy complejo y muy lento.

el panorama de relaciones entre las corporaciones.

¿Qué entiendes por una empresa digital?

Una empresa digital es lo mismo que una persona digital. Mi hija de 13 años es una persona digital porque se relaciona con todos los mecanismos digitales en su entorno. Se relaciona conmigo mandándome WhatsApp o emails, se relaciona con sus compañeras de clase, hace los trabajos en PowerPoint y se los envía al profesor a través de una plataforma que tienen en el colegio.

Eso es una persona digital. Bueno, pues una empresa digital es la que hace lo mismo con sus proveedores y con sus clientes. ¿Es una compañía digital la que envía una factura física? Pues no. ¿Es una compañía la que no habla en las redes sociales con sus clientes? Pues no. Es decir, una compañía digital lo es cuando hace lo mismo que hace una persona digital, cuando se relaciona digitalmente con sus clientes y proveedores y, por supuesto, cuando también lo hacen sus empleados entre sí.

No tiene nada que ver una compañía digital con un negocio digital. Una compañía que tiene un negocio absolutamente físico y nada digital como una empresa que vende zapatos en Murcia, puede ser una compañía digital porque utiliza todos los mecanismos de relación digital con todo su entorno.

Por vuestra experiencia, y teniendo en cuenta vuestros aciertos y errores, ¿qué haríais de otra manera dentro de vuestra estrategia digital?

Cambiaría muchas cosas. Todo lo que has hecho a lo largo de los años en una compañía has podido hacerlo mal y todo lo has vuelto a hacer y todo lo has vuelto a hacer mal… cambiaría muchas cosas que son las que he ido cambiando, pero hemos cometido multitud de errores en multitud de dimensiones. Hemos cometido errores relacionados con la tecnología al contratar tecnologías inadecuadas. Hay que darle mucha más importancia a la flexibilidad y a la velocidad de implantación que a la solvencia de la solución, es decir, solo te tienes que plantear cual es la mejor tecnología cuando realmente sabes el producto que estás vendiendo. Si todavía estás creando el producto, descubriendo, averiguando, indagando…, despreocúpate de la tecnología. Si lo puedes hacer con un Excel, mejor., que es mucho más flexible, y el día que sepas de verdad, entonces, empieza a generar una tecnología sólida, eficiente…

Hemos invertido demasiado tiempo en soluciones tecnológicamente avanzadas, cuando realmente teníamos que estar todavía en la capa de explorar, indagar y prototipar. Antes que la de crear. Y esa capa de prototipar es más larga de lo que aparenta.

¿Tiene sentido el concepto de dos velocidades dentro de la organización? ¿Cuál es la mejor forma de implementarlo?

Lógicamente en cualquier organización mediana que quiera lanzar iniciativas digitales, se requiere un ritmo y una dinámica distinta. Y hay que proteger esas iniciativas. A mí me encanta la palabra incubar. Hay que darles una oportunidad a estas iniciativas de intra-emprendimiento. Y para eso hay que protegerlas, porque si no, la estructura de la empresa y el día a día, no les dejan el hueco de vida que necesitan.

Hay diferente formas de protegerlas. Una es dotarlas de recursos y separarlas de la organización. Otra es darles visibilidad e imbricarlas… Hay mil formas, pero al final el fondo es uno, de alguna forma, la mayoría de las iniciativas de innovación intra-corporativas luchan en contra de muchas de las dinámicas de la propia corporación y por lo tanto requieren protección desde el máximo nivel para darles una oportunidad.

¿Quién debe liderar la estrategia digital en una compañía? ¿Un área digital? ¿Un área cross? ¿Un CDO (Chief Digital Officer)?

La protección ultima, sin duda alguna, se tiene que dar desde el máximo nivel. El que tiene que decir que le da igual que algo fracase, pero lo importante es probarlo, es la persona de más alto nivel de la compañía. Pero ese rol de protagonismo no tiene por qué coincidir con el de liderazgo. Porque luego hay un rol de liderazgo del día a día que ya puede depender de una figura de primer nivel como puede ser el CDO.

En otro contexto, cuando se trata más de una transformación de un negocio, tienen que ser el responsable de dicho

negocio quien coja la bandera digital. Es decir, llega un momento donde no tienes más remedio que hacer la de BBVA, que es cambiar a todo tu equipo de dirección, poner a un consejero delegado que tenga la bandera digital y cambiar todos los nombres de todas las áreas y ponerles el apellido digital porque toca que todo sea digital a partir de ahora. Pero todo tiene su momento, antes han pasado por ser un área separada durante mucho tiempo que primero tuvo que cuajar, hasta que llegó el momento en el que lo tienes que imbricar en todos los lados.

Pero la protección y, por lo tanto, la filosofía, tiene que venir desde arriba del todo.

¿Cómo mitigar la brecha digital dentro de la capa directiva?

Como cualquier persona a cualquier otro nivel, lo que tiene que hacer el equipo directivo es entender las posibilidades que ofrece lo digital. Y es muy difícil que si han entendido estas posibilidades no quieran avanzar algo., porque nadie lucha en su propia contra. Entonces, no se trata de imponer lo digital, hay que asegurarse de que todo el mundo, a todos los niveles, incluido el comité de dirección, conoce las posibilidades del mundo digital en todos los entornos.

En el de su propio trabajo, en el que tienen que ver con lo que hace con su grupo más cercano de trabajo, en la gestión de sus clientes, en la gestión de los accionistas… Y en la medida que cada persona vaya sacando partido personalmente a las herramientas digitales, se enamorará de ello y lo pondrán en práctica en todas las dimensiones.

¿Qué acciones son necesarias para que los canales digitales sean utilizados para ventas/contratación?

El entorno digital ahora mismo es uno de los entornos más agradecidos a la hora de ejercer la venta puesto que existe ya una masa crítica muy grande de audiencia digital. Se puede llegar a casi todos los españoles a través de mecanismos digitales y existen ya muchos mecanismos muy profesionales de publicidad variable, no variable, de redes de afiliación, comisionistas, etc. Con lo cual, como canal de publicidad y de ventas es tremendamente eficiente, está taylorizado y hay muchísimas posibilidades.

Ahora, eso es muy distinto de crear un canal de venta. Esto último es una decisión estratégica, como la de crear cualquier canal que no tiene nada que ver con lo digital. Hoy estás vendiendo por un canal y aquí tienes otro. Todo tiene sus ventajas y sus inconvenientes, uno es más rápido, es más flexible, puede ser más barato, pero tienen más competencia, es más replicable, seguramente va en contra de los canales que tienes hoy en día y puede hacerles daño. Por lo tanto, es una decisión estratégica de canal, no muy diferente a las que siempre hemos estudiado cuando quieres dirigirte al público.

En ese sentido hay que considerar al canal digital como uno más que tiene tanta o más capacidad de llegada como cualquier otro canal.

Según vuestra experiencia, ¿qué conceptos no han tenido el resultado esperado en el mundo digital?

Si echamos la vista atrás, lo que hemos vivido en los últimos 20 años es una revolución digital dramática, pero alrededor de un único elemento: el dispositivo digital que tienes en tus manos. Y esa es la transformación digital que ha ocurrido. Dicho de otra forma, si miramos ahora a través de una ventana a la calle y lo comparamos con lo que hubiéramos visto hace 25 años por la misma venta, no habría cambiado nada. Tenemos los mismos coches, aunque han cambiado algo de forma, tenemos los mismos semáforos, los mismos pasos de cebra, los mismos carteles… En el mundo real no ha cambiado nada, lo que nos ha cambiado es lo que tenemos encima.

NEW ANSWERS FROMDIGITAL EXPERTS

DIGITAL TRANSFORMATIONFAST SURVEY

Otra cosa es que tengas que aprender mucho de los millennials, pero no hay que obsesio-narse con ellos. Lo prueban todo gratis. Con los que hay que obsesionarse es con los que no prueban los nuevos modelos digitales y hay que darles buenos argumentos para conseguir que genere un uso digital donde no lo tiene. Para cuando todos lo millennials representen toda la economía, harán falta 50 años.

¿Qué tendencias en el ámbito digital se impondrán en tu negocio durante los próximos años?

Viviremos la transformación de que las relaciones financieras se congregarán alrededor del teléfono. Es decir, el teléfono es llevar dinero, el teléfono es hacer transacciones financieras, poder cobrar, poder pagar, poder vender... Todo lo que hoy en día hacemos con otros elementos, ya sea efectivo o ya sea tarjeta, todo lo vamos a hacer con el dispositivo móvil.

Y a partir de ahí cambiará mucho la relación con las corporaciones y con sus redes de venta porque ya no tendrá ningún sentido que nadie te llame por teléfono para venderte nada o que una persona vaya a una oficina cuando tienes multitud de mecanismos más baratos y mucho más usables para ambas partes como pueden ser todos los mecanis-mos digitales, que hoy en día no utilizamos, aunque tenemos a nuestra disposición.

Por lo tanto, la revolución digital, todavía es incipiente porque es endogámica (ha afectado sólo a los dispositivos). Lo que vamos a vivir a partir de ahora es la transformación digital del mundo físico. Y agarrémonos, porque ahí es donde de verdad cambiará el 90% del valor añadido de lo que nos ofrecen las compañías, el 90% de nuestras vidas, el 90% de la economía, etc. Va a cambiar todo lo que hacemos: va a cambiar cómo vamos a votar, cómo vamos a comprar, como vamos a relacio-narnos por la calle, van a cambiar nuestras casas... Vana cambiar los elementos físicos, porque se van apalancar en el mundo digital. Y ahí es donde creo que se va producir la verdadera transformación digital y va ser mucho más relevante y trascendental de la que hemos vivido a día de hoy.

Dentro de la estrategia digital, ¿el acercamiento a las nuevas generaciones se realiza a través de conteni-dos específicos o habilitáis nuevos canales para ellos?

Voy a poner un ejemplo muy concreto. Nosotros estamos lanzando una aplicación que sirve para que la gente se pueda enviar dinero de un móvil a otro. ¿Alguien tiene alguna duda de que dentro de 10 años todo el mundo se enviará dinero de un móvil a otro de manera generalizada? Nadie tiene dudas sobre esto. En los próximos años los millennials representarán el 20-30% de la población, y en ese momento convivirán diferentes generaciones; y eso quiere decir que el que gane la carrera de generalización de mi categoría no es el que haya conseguido enamorar a los millennials, es el que ha conseguido enamorar al 70% restante que no son millennials, que son los difíciles. Con lo cual, lo que importa es cómo transformar al que no es un millennial para que tenga un comportamiento digital y ahí es donde está la verdadera barrera, si encuentras la manera de transformar al que no tiene usos digitales para que los tenga, ahí estará la clave, porque el millennial habrá llegado a ti aunque tú no hayas dedicado mucho tiempo para darte a conocer.

¿Qué empresas de tu sector consideras que están llevando a cabo acciones relevantes en el ámbito digital?

Yo creo que a día de hoy, tras la crisis que hemos vivido en los últimos años, tanto las grandes corporaciones como las no tan grandes, tienen muy claro que o innovas y te adaptas a la realidad digital que tenemos o mueres.

Y creo que todo el mundo está llevando a cabo iniciativas muy relevantes, algunos con más garra, con menos garra, con más acierto, con menos acierto, pero creo que gracias a Dios ya hemos superado la capa de concienciación y que hay una clara conciencia de que el entorno digital ya no es una opción, es una realidad. Otra cuestión es que las vías de innovación son muy heterogéneas y nunca se sabe cuál es la buena. Y cada uno está haciendo sus apuestas y yo creo que en este caso cuanto más, mejor, y creo que sobre todo las grandes corporaciones tienen que optar por probar distintos modelos de innova-ción y dejarles su espacio a cada uno de los modelos y la irán encontrando por una o por otra forma.

¿Alguna empresa en concreto?

En banca hemos vivido todo un proceso muy largo alrededor de la innovación. Primero tenemos ejercicios de los bancos online que fueron surgiendo, que es una de las pocas innovaciones que realmente ha cuajado, quizás lideradas por ING y unas cuantas iniciativas a nivel internacional, pero fijaros que han tenido que surgir iniciativas casi no corporativas. Es decir, no han sido los grandes bancos los que han lanzado con éxito grandes canales digitales, sino que han tenido que ser terceras entidades las que abran dicha brecha,

porque la propia tracción corporativa limitaba su capacidad de innovación en su propio sector. Creo que las grandes corporaciones que ya tienen grandes negocios establecidos tienen que convivir con esas realidades que les hacen difícil innovar.

La segunda gran revolución que ha ocurrido en banca ha sido la creación de los canales digitales que ya se empiezan a generalizar y ya todas las grandes corporaciones cuentan con un buen canal digital.

Donde yo creo que todavía no hemos vivido la revolución es la gestión del cliente en el entorno digital. Una cosa es tener un canal o un escaparate digital, y otra cosa es gestionar al cliente en el entorno digital. Es decir, no tiene ningún sentido que yo no tenga toda la capacidad de comunicación con el que gestiona mi patrimonio. Si quiero hablar con mi gestor, tengo que ir a la oficina o llamarle por teléfono, y si entro en la aplicación, no está mi gestor, cuando para mí, mi banco es mi gestor.

Todavía hay un miss match entre la utilización de herramientas digitales como canal pero no como mecanismo de gestión del cliente. Y esto lo veremos. Yo creo que vamos a ver grandes iniciativas en ese ámbito. Creo que por ahí hay una gran línea de avance, en estar mucho más cerca de tu cliente a través de los mecanismos digitales.

Del ecosistema de nuevos players, ¿quiénes consideras que son tu competencia?

Yo creo que en el mundo digital, efectivamente, las fronteras son grises. Y no sabemos bien quiénes son nuestros competidores ni nuestros colaboradores necesarios. De hecho la diferencia entre competidor y colaborador necesario es muy difícil de marcar. Y yo pienso que el mundo digital hay que mirarlo siempre con una mentalidad abierta y de colaboración. No hay que inventar la rueda porque todo es muy efímero. Entonces, entre que reinventas la rueda, ya ha pasado la oportunidad. Es mejor sumar fuerzas con el de al lado y, si hay una oportunidad de colaborar con tu máximo competidor en algo mañana mismo, hazlo, y pasado mañana ya veremos a ver lo que hay que hacer. Pero creo que hay que tener la mente muy abierta para aprender a la máxima velocidad y aprovechar las oportunidades a corto plazo, que siempre existen.

En banca, yo creo que las grandes corporaciones están viendo que los grandes monstruos digitales también son parte de su competencia. Y por supuesto que los grandes players digitales irán entrando en partes de la cadena de valor de los actuales negocios de banca y de telecomunicaciones.

Siempre pongo un ejemplo, el día que el valor de la información que tiene un TPV valga más que el 1%, es decir, el día que Google con esa información en el mercado publicitario sea capaz de sacarle más que el 1%, Google irá a todos los comercios y les dirá que no les cobra por darles un TPV, sino que les pagará el 1%. Y entonces habrá cambiado completamente el esquema, porque en la medida en que alguien se atreva a poner en valor esa información y le haga ganar dinero, pues el que proporciona la información, que es el comercio en este caso, podrá cobrar por ello, y no pagar por un servicio. Y no estamos tan lejos de eso. Pero sin embargo este cambio no ataca al core de la relación bancaria, que se basa en la gestión de patrimonios y esto es una cuestión de gestión de créditos. Las empresas digitales no se van a meter a gestionar el riesgo crediticio ni tampoco patrimonios. Yo creo que no cambian los fundamentos, aunque, por supuesto cambia todo

¿Cómo extender la cultura digital dentro de una organización?

Aquí hay dos contextos radicalmente distintos y he tenido la suerte de vivir los dos. Una es crear un entorno digital desde cero. Esto es complejo, pero no tanto. Existe muy buen talento digital en el mercado y por lo tanto es fácil crear una compañía con dinámicas digitales internas cuando puedes seleccionar los mimbres. Es muy distinto transformar una compañía en una compañía digital. Todas las compañías que llevan muchos años tienen sus usos, sus costumbres y sus formas de ser y además son los mejores en lo suyo. Porque si no habrían muerto durante la crisis. Ahora, siendo los mejores en lo suyo, hay que saber sacar partido al digital. Y ahí es donde tiene que actuar un acto de humildad, es decir, una empresa se tiene que transformar digitalmente si con eso mejora. Las mejores zapaterías son las que existen hoy y las personas que mejor venden zapatos son las personas de la tienda (que no es digital). Ahora, si esas personas que son los mejores vendedores, entendiendo las posibilidades del entorno digital, lo ven como una oportunidad y, por lo tanto, lo usan para lo que saben hacer mejor, entonces esas personas habrán decidido avanzar en la transformación digital en su negocio.

La transformación digital de un negocio es una cuestión de convencimiento. Solo de convencimiento. Y la gente solo se convence si le es útil. Creo que no es una cuestión de protocolos, ni de selección de talento. Es una cuestión de capacidades y una cuestión de necesidades. Cuando en una compañía das a conocer las posibilidades del entorno digital a sus gestores, a los de arriba y a los de abajo, y ellos van encontrando formas de utilizar esas posibilidades para ganar más dinero o para hacer mejor su trabajo, entonces estás en un proceso de transformación digital, pero siempre desde el convencimiento. Si es por imposición, no hay manera. La transformación se hace porque hay un convencimiento y por lo tanto es un proceso muy complejo y muy lento.

el panorama de relaciones entre las corporaciones.

¿Qué entiendes por una empresa digital?

Una empresa digital es lo mismo que una persona digital. Mi hija de 13 años es una persona digital porque se relaciona con todos los mecanismos digitales en su entorno. Se relaciona conmigo mandándome WhatsApp o emails, se relaciona con sus compañeras de clase, hace los trabajos en PowerPoint y se los envía al profesor a través de una plataforma que tienen en el colegio.

Eso es una persona digital. Bueno, pues una empresa digital es la que hace lo mismo con sus proveedores y con sus clientes. ¿Es una compañía digital la que envía una factura física? Pues no. ¿Es una compañía la que no habla en las redes sociales con sus clientes? Pues no. Es decir, una compañía digital lo es cuando hace lo mismo que hace una persona digital, cuando se relaciona digitalmente con sus clientes y proveedores y, por supuesto, cuando también lo hacen sus empleados entre sí.

No tiene nada que ver una compañía digital con un negocio digital. Una compañía que tiene un negocio absolutamente físico y nada digital como una empresa que vende zapatos en Murcia, puede ser una compañía digital porque utiliza todos los mecanismos de relación digital con todo su entorno.

NEW ANSWERS FROMDIGITAL EXPERTS

Por vuestra experiencia, y teniendo en cuenta vuestros aciertos y errores, ¿qué haríais de otra manera dentro de vuestra estrategia digital?

Cambiaría muchas cosas. Todo lo que has hecho a lo largo de los años en una compañía has podido hacerlo mal y todo lo has vuelto a hacer y todo lo has vuelto a hacer mal… cambiaría muchas cosas que son las que he ido cambiando, pero hemos cometido multitud de errores en multitud de dimensiones. Hemos cometido errores relacionados con la tecnología al contratar tecnologías inadecuadas. Hay que darle mucha más importancia a la flexibilidad y a la velocidad de implantación que a la solvencia de la solución, es decir, solo te tienes que plantear cual es la mejor tecnología cuando realmente sabes el producto que estás vendiendo. Si todavía estás creando el producto, descubriendo, averiguando, indagando…, despreocúpate de la tecnología. Si lo puedes hacer con un Excel, mejor., que es mucho más flexible, y el día que sepas de verdad, entonces, empieza a generar una tecnología sólida, eficiente…

Hemos invertido demasiado tiempo en soluciones tecnológicamente avanzadas, cuando realmente teníamos que estar todavía en la capa de explorar, indagar y prototipar. Antes que la de crear. Y esa capa de prototipar es más larga de lo que aparenta.

¿Tiene sentido el concepto de dos velocidades dentro de la organización? ¿Cuál es la mejor forma de implementarlo?

Lógicamente en cualquier organización mediana que quiera lanzar iniciativas digitales, se requiere un ritmo y una dinámica distinta. Y hay que proteger esas iniciativas. A mí me encanta la palabra incubar. Hay que darles una oportunidad a estas iniciativas de intra-emprendimiento. Y para eso hay que protegerlas, porque si no, la estructura de la empresa y el día a día, no les dejan el hueco de vida que necesitan.

Hay diferente formas de protegerlas. Una es dotarlas de recursos y separarlas de la organización. Otra es darles visibilidad e imbricarlas… Hay mil formas, pero al final el fondo es uno, de alguna forma, la mayoría de las iniciativas de innovación intra-corporativas luchan en contra de muchas de las dinámicas de la propia corporación y por lo tanto requieren protección desde el máximo nivel para darles una oportunidad.

¿Quién debe liderar la estrategia digital en una compañía? ¿Un área digital? ¿Un área cross? ¿Un CDO (Chief Digital Officer)?

La protección ultima, sin duda alguna, se tiene que dar desde el máximo nivel. El que tiene que decir que le da igual que algo fracase, pero lo importante es probarlo, es la persona de más alto nivel de la compañía. Pero ese rol de protagonismo no tiene por qué coincidir con el de liderazgo. Porque luego hay un rol de liderazgo del día a día que ya puede depender de una figura de primer nivel como puede ser el CDO.

En otro contexto, cuando se trata más de una transformación de un negocio, tienen que ser el responsable de dicho

DIGITAL TRANSFORMATIONFAST SURVEY

negocio quien coja la bandera digital. Es decir, llega un momento donde no tienes más remedio que hacer la de BBVA, que es cambiar a todo tu equipo de dirección, poner a un consejero delegado que tenga la bandera digital y cambiar todos los nombres de todas las áreas y ponerles el apellido digital porque toca que todo sea digital a partir de ahora. Pero todo tiene su momento, antes han pasado por ser un área separada durante mucho tiempo que primero tuvo que cuajar, hasta que llegó el momento en el que lo tienes que imbricar en todos los lados.

Pero la protección y, por lo tanto, la filosofía, tiene que venir desde arriba del todo.

¿Cómo mitigar la brecha digital dentro de la capa directiva?

Como cualquier persona a cualquier otro nivel, lo que tiene que hacer el equipo directivo es entender las posibilidades que ofrece lo digital. Y es muy difícil que si han entendido estas posibilidades no quieran avanzar algo., porque nadie lucha en su propia contra. Entonces, no se trata de imponer lo digital, hay que asegurarse de que todo el mundo, a todos los niveles, incluido el comité de dirección, conoce las posibilidades del mundo digital en todos los entornos.

En el de su propio trabajo, en el que tienen que ver con lo que hace con su grupo más cercano de trabajo, en la gestión de sus clientes, en la gestión de los accionistas… Y en la medida que cada persona vaya sacando partido personalmente a las herramientas digitales, se enamorará de ello y lo pondrán en práctica en todas las dimensiones.

¿Qué acciones son necesarias para que los canales digitales sean utilizados para ventas/contratación?

El entorno digital ahora mismo es uno de los entornos más agradecidos a la hora de ejercer la venta puesto que existe ya una masa crítica muy grande de audiencia digital. Se puede llegar a casi todos los españoles a través de mecanismos digitales y existen ya muchos mecanismos muy profesionales de publicidad variable, no variable, de redes de afiliación, comisionistas, etc. Con lo cual, como canal de publicidad y de ventas es tremendamente eficiente, está taylorizado y hay muchísimas posibilidades.

Ahora, eso es muy distinto de crear un canal de venta. Esto último es una decisión estratégica, como la de crear cualquier canal que no tiene nada que ver con lo digital. Hoy estás vendiendo por un canal y aquí tienes otro. Todo tiene sus ventajas y sus inconvenientes, uno es más rápido, es más flexible, puede ser más barato, pero tienen más competencia, es más replicable, seguramente va en contra de los canales que tienes hoy en día y puede hacerles daño. Por lo tanto, es una decisión estratégica de canal, no muy diferente a las que siempre hemos estudiado cuando quieres dirigirte al público.

En ese sentido hay que considerar al canal digital como uno más que tiene tanta o más capacidad de llegada como cualquier otro canal.

Según vuestra experiencia, ¿qué conceptos no han tenido el resultado esperado en el mundo digital?

Si echamos la vista atrás, lo que hemos vivido en los últimos 20 años es una revolución digital dramática, pero alrededor de un único elemento: el dispositivo digital que tienes en tus manos. Y esa es la transformación digital que ha ocurrido. Dicho de otra forma, si miramos ahora a través de una ventana a la calle y lo comparamos con lo que hubiéramos visto hace 25 años por la misma venta, no habría cambiado nada. Tenemos los mismos coches, aunque han cambiado algo de forma, tenemos los mismos semáforos, los mismos pasos de cebra, los mismos carteles… En el mundo real no ha cambiado nada, lo que nos ha cambiado es lo que tenemos encima.

Otra cosa es que tengas que aprender mucho de los millennials, pero no hay que obsesio-narse con ellos. Lo prueban todo gratis. Con los que hay que obsesionarse es con los que no prueban los nuevos modelos digitales y hay que darles buenos argumentos para conseguir que genere un uso digital donde no lo tiene. Para cuando todos lo millennials representen toda la economía, harán falta 50 años.

¿Qué tendencias en el ámbito digital se impondrán en tu negocio durante los próximos años?

Viviremos la transformación de que las relaciones financieras se congregarán alrededor del teléfono. Es decir, el teléfono es llevar dinero, el teléfono es hacer transacciones financieras, poder cobrar, poder pagar, poder vender... Todo lo que hoy en día hacemos con otros elementos, ya sea efectivo o ya sea tarjeta, todo lo vamos a hacer con el dispositivo móvil.

Y a partir de ahí cambiará mucho la relación con las corporaciones y con sus redes de venta porque ya no tendrá ningún sentido que nadie te llame por teléfono para venderte nada o que una persona vaya a una oficina cuando tienes multitud de mecanismos más baratos y mucho más usables para ambas partes como pueden ser todos los mecanis-mos digitales, que hoy en día no utilizamos, aunque tenemos a nuestra disposición.

Por lo tanto, la revolución digital, todavía es incipiente porque es endogámica (ha afectado sólo a los dispositivos). Lo que vamos a vivir a partir de ahora es la transformación digital del mundo físico. Y agarrémonos, porque ahí es donde de verdad cambiará el 90% del valor añadido de lo que nos ofrecen las compañías, el 90% de nuestras vidas, el 90% de la economía, etc. Va a cambiar todo lo que hacemos: va a cambiar cómo vamos a votar, cómo vamos a comprar, como vamos a relacio-narnos por la calle, van a cambiar nuestras casas... Vana cambiar los elementos físicos, porque se van apalancar en el mundo digital. Y ahí es donde creo que se va producir la verdadera transformación digital y va ser mucho más relevante y trascendental de la que hemos vivido a día de hoy.

Dentro de la estrategia digital, ¿el acercamiento a las nuevas generaciones se realiza a través de conteni-dos específicos o habilitáis nuevos canales para ellos?

Voy a poner un ejemplo muy concreto. Nosotros estamos lanzando una aplicación que sirve para que la gente se pueda enviar dinero de un móvil a otro. ¿Alguien tiene alguna duda de que dentro de 10 años todo el mundo se enviará dinero de un móvil a otro de manera generalizada? Nadie tiene dudas sobre esto. En los próximos años los millennials representarán el 20-30% de la población, y en ese momento convivirán diferentes generaciones; y eso quiere decir que el que gane la carrera de generalización de mi categoría no es el que haya conseguido enamorar a los millennials, es el que ha conseguido enamorar al 70% restante que no son millennials, que son los difíciles. Con lo cual, lo que importa es cómo transformar al que no es un millennial para que tenga un comportamiento digital y ahí es donde está la verdadera barrera, si encuentras la manera de transformar al que no tiene usos digitales para que los tenga, ahí estará la clave, porque el millennial habrá llegado a ti aunque tú no hayas dedicado mucho tiempo para darte a conocer.

¿Qué empresas de tu sector consideras que están llevando a cabo acciones relevantes en el ámbito digital?

Yo creo que a día de hoy, tras la crisis que hemos vivido en los últimos años, tanto las grandes corporaciones como las no tan grandes, tienen muy claro que o innovas y te adaptas a la realidad digital que tenemos o mueres.

Y creo que todo el mundo está llevando a cabo iniciativas muy relevantes, algunos con más garra, con menos garra, con más acierto, con menos acierto, pero creo que gracias a Dios ya hemos superado la capa de concienciación y que hay una clara conciencia de que el entorno digital ya no es una opción, es una realidad. Otra cuestión es que las vías de innovación son muy heterogéneas y nunca se sabe cuál es la buena. Y cada uno está haciendo sus apuestas y yo creo que en este caso cuanto más, mejor, y creo que sobre todo las grandes corporaciones tienen que optar por probar distintos modelos de innova-ción y dejarles su espacio a cada uno de los modelos y la irán encontrando por una o por otra forma.

¿Alguna empresa en concreto?

En banca hemos vivido todo un proceso muy largo alrededor de la innovación. Primero tenemos ejercicios de los bancos online que fueron surgiendo, que es una de las pocas innovaciones que realmente ha cuajado, quizás lideradas por ING y unas cuantas iniciativas a nivel internacional, pero fijaros que han tenido que surgir iniciativas casi no corporativas. Es decir, no han sido los grandes bancos los que han lanzado con éxito grandes canales digitales, sino que han tenido que ser terceras entidades las que abran dicha brecha,

porque la propia tracción corporativa limitaba su capacidad de innovación en su propio sector. Creo que las grandes corporaciones que ya tienen grandes negocios establecidos tienen que convivir con esas realidades que les hacen difícil innovar.

La segunda gran revolución que ha ocurrido en banca ha sido la creación de los canales digitales que ya se empiezan a generalizar y ya todas las grandes corporaciones cuentan con un buen canal digital.

Donde yo creo que todavía no hemos vivido la revolución es la gestión del cliente en el entorno digital. Una cosa es tener un canal o un escaparate digital, y otra cosa es gestionar al cliente en el entorno digital. Es decir, no tiene ningún sentido que yo no tenga toda la capacidad de comunicación con el que gestiona mi patrimonio. Si quiero hablar con mi gestor, tengo que ir a la oficina o llamarle por teléfono, y si entro en la aplicación, no está mi gestor, cuando para mí, mi banco es mi gestor.

Todavía hay un miss match entre la utilización de herramientas digitales como canal pero no como mecanismo de gestión del cliente. Y esto lo veremos. Yo creo que vamos a ver grandes iniciativas en ese ámbito. Creo que por ahí hay una gran línea de avance, en estar mucho más cerca de tu cliente a través de los mecanismos digitales.

Del ecosistema de nuevos players, ¿quiénes consideras que son tu competencia?

Yo creo que en el mundo digital, efectivamente, las fronteras son grises. Y no sabemos bien quiénes son nuestros competidores ni nuestros colaboradores necesarios. De hecho la diferencia entre competidor y colaborador necesario es muy difícil de marcar. Y yo pienso que el mundo digital hay que mirarlo siempre con una mentalidad abierta y de colaboración. No hay que inventar la rueda porque todo es muy efímero. Entonces, entre que reinventas la rueda, ya ha pasado la oportunidad. Es mejor sumar fuerzas con el de al lado y, si hay una oportunidad de colaborar con tu máximo competidor en algo mañana mismo, hazlo, y pasado mañana ya veremos a ver lo que hay que hacer. Pero creo que hay que tener la mente muy abierta para aprender a la máxima velocidad y aprovechar las oportunidades a corto plazo, que siempre existen.

En banca, yo creo que las grandes corporaciones están viendo que los grandes monstruos digitales también son parte de su competencia. Y por supuesto que los grandes players digitales irán entrando en partes de la cadena de valor de los actuales negocios de banca y de telecomunicaciones.

Siempre pongo un ejemplo, el día que el valor de la información que tiene un TPV valga más que el 1%, es decir, el día que Google con esa información en el mercado publicitario sea capaz de sacarle más que el 1%, Google irá a todos los comercios y les dirá que no les cobra por darles un TPV, sino que les pagará el 1%. Y entonces habrá cambiado completamente el esquema, porque en la medida en que alguien se atreva a poner en valor esa información y le haga ganar dinero, pues el que proporciona la información, que es el comercio en este caso, podrá cobrar por ello, y no pagar por un servicio. Y no estamos tan lejos de eso. Pero sin embargo este cambio no ataca al core de la relación bancaria, que se basa en la gestión de patrimonios y esto es una cuestión de gestión de créditos. Las empresas digitales no se van a meter a gestionar el riesgo crediticio ni tampoco patrimonios. Yo creo que no cambian los fundamentos, aunque, por supuesto cambia todo

¿Cómo extender la cultura digital dentro de una organización?

Aquí hay dos contextos radicalmente distintos y he tenido la suerte de vivir los dos. Una es crear un entorno digital desde cero. Esto es complejo, pero no tanto. Existe muy buen talento digital en el mercado y por lo tanto es fácil crear una compañía con dinámicas digitales internas cuando puedes seleccionar los mimbres. Es muy distinto transformar una compañía en una compañía digital. Todas las compañías que llevan muchos años tienen sus usos, sus costumbres y sus formas de ser y además son los mejores en lo suyo. Porque si no habrían muerto durante la crisis. Ahora, siendo los mejores en lo suyo, hay que saber sacar partido al digital. Y ahí es donde tiene que actuar un acto de humildad, es decir, una empresa se tiene que transformar digitalmente si con eso mejora. Las mejores zapaterías son las que existen hoy y las personas que mejor venden zapatos son las personas de la tienda (que no es digital). Ahora, si esas personas que son los mejores vendedores, entendiendo las posibilidades del entorno digital, lo ven como una oportunidad y, por lo tanto, lo usan para lo que saben hacer mejor, entonces esas personas habrán decidido avanzar en la transformación digital en su negocio.

La transformación digital de un negocio es una cuestión de convencimiento. Solo de convencimiento. Y la gente solo se convence si le es útil. Creo que no es una cuestión de protocolos, ni de selección de talento. Es una cuestión de capacidades y una cuestión de necesidades. Cuando en una compañía das a conocer las posibilidades del entorno digital a sus gestores, a los de arriba y a los de abajo, y ellos van encontrando formas de utilizar esas posibilidades para ganar más dinero o para hacer mejor su trabajo, entonces estás en un proceso de transformación digital, pero siempre desde el convencimiento. Si es por imposición, no hay manera. La transformación se hace porque hay un convencimiento y por lo tanto es un proceso muy complejo y muy lento.

el panorama de relaciones entre las corporaciones.

¿Qué entiendes por una empresa digital?

Una empresa digital es lo mismo que una persona digital. Mi hija de 13 años es una persona digital porque se relaciona con todos los mecanismos digitales en su entorno. Se relaciona conmigo mandándome WhatsApp o emails, se relaciona con sus compañeras de clase, hace los trabajos en PowerPoint y se los envía al profesor a través de una plataforma que tienen en el colegio.

Eso es una persona digital. Bueno, pues una empresa digital es la que hace lo mismo con sus proveedores y con sus clientes. ¿Es una compañía digital la que envía una factura física? Pues no. ¿Es una compañía la que no habla en las redes sociales con sus clientes? Pues no. Es decir, una compañía digital lo es cuando hace lo mismo que hace una persona digital, cuando se relaciona digitalmente con sus clientes y proveedores y, por supuesto, cuando también lo hacen sus empleados entre sí.

No tiene nada que ver una compañía digital con un negocio digital. Una compañía que tiene un negocio absolutamente físico y nada digital como una empresa que vende zapatos en Murcia, puede ser una compañía digital porque utiliza todos los mecanismos de relación digital con todo su entorno.

Por vuestra experiencia, y teniendo en cuenta vuestros aciertos y errores, ¿qué haríais de otra manera dentro de vuestra estrategia digital?

Cambiaría muchas cosas. Todo lo que has hecho a lo largo de los años en una compañía has podido hacerlo mal y todo lo has vuelto a hacer y todo lo has vuelto a hacer mal… cambiaría muchas cosas que son las que he ido cambiando, pero hemos cometido multitud de errores en multitud de dimensiones. Hemos cometido errores relacionados con la tecnología al contratar tecnologías inadecuadas. Hay que darle mucha más importancia a la flexibilidad y a la velocidad de implantación que a la solvencia de la solución, es decir, solo te tienes que plantear cual es la mejor tecnología cuando realmente sabes el producto que estás vendiendo. Si todavía estás creando el producto, descubriendo, averiguando, indagando…, despreocúpate de la tecnología. Si lo puedes hacer con un Excel, mejor., que es mucho más flexible, y el día que sepas de verdad, entonces, empieza a generar una tecnología sólida, eficiente…

Hemos invertido demasiado tiempo en soluciones tecnológicamente avanzadas, cuando realmente teníamos que estar todavía en la capa de explorar, indagar y prototipar. Antes que la de crear. Y esa capa de prototipar es más larga de lo que aparenta.

¿Tiene sentido el concepto de dos velocidades dentro de la organización? ¿Cuál es la mejor forma de implementarlo?

Lógicamente en cualquier organización mediana que quiera lanzar iniciativas digitales, se requiere un ritmo y una dinámica distinta. Y hay que proteger esas iniciativas. A mí me encanta la palabra incubar. Hay que darles una oportunidad a estas iniciativas de intra-emprendimiento. Y para eso hay que protegerlas, porque si no, la estructura de la empresa y el día a día, no les dejan el hueco de vida que necesitan.

Hay diferente formas de protegerlas. Una es dotarlas de recursos y separarlas de la organización. Otra es darles visibilidad e imbricarlas… Hay mil formas, pero al final el fondo es uno, de alguna forma, la mayoría de las iniciativas de innovación intra-corporativas luchan en contra de muchas de las dinámicas de la propia corporación y por lo tanto requieren protección desde el máximo nivel para darles una oportunidad.

¿Quién debe liderar la estrategia digital en una compañía? ¿Un área digital? ¿Un área cross? ¿Un CDO (Chief Digital Officer)?

La protección ultima, sin duda alguna, se tiene que dar desde el máximo nivel. El que tiene que decir que le da igual que algo fracase, pero lo importante es probarlo, es la persona de más alto nivel de la compañía. Pero ese rol de protagonismo no tiene por qué coincidir con el de liderazgo. Porque luego hay un rol de liderazgo del día a día que ya puede depender de una figura de primer nivel como puede ser el CDO.

En otro contexto, cuando se trata más de una transformación de un negocio, tienen que ser el responsable de dicho

NEW ANSWERS FROMDIGITAL EXPERTS

negocio quien coja la bandera digital. Es decir, llega un momento donde no tienes más remedio que hacer la de BBVA, que es cambiar a todo tu equipo de dirección, poner a un consejero delegado que tenga la bandera digital y cambiar todos los nombres de todas las áreas y ponerles el apellido digital porque toca que todo sea digital a partir de ahora. Pero todo tiene su momento, antes han pasado por ser un área separada durante mucho tiempo que primero tuvo que cuajar, hasta que llegó el momento en el que lo tienes que imbricar en todos los lados.

Pero la protección y, por lo tanto, la filosofía, tiene que venir desde arriba del todo.

¿Cómo mitigar la brecha digital dentro de la capa directiva?

Como cualquier persona a cualquier otro nivel, lo que tiene que hacer el equipo directivo es entender las posibilidades que ofrece lo digital. Y es muy difícil que si han entendido estas posibilidades no quieran avanzar algo., porque nadie lucha en su propia contra. Entonces, no se trata de imponer lo digital, hay que asegurarse de que todo el mundo, a todos los niveles, incluido el comité de dirección, conoce las posibilidades del mundo digital en todos los entornos.

En el de su propio trabajo, en el que tienen que ver con lo que hace con su grupo más cercano de trabajo, en la gestión de sus clientes, en la gestión de los accionistas… Y en la medida que cada persona vaya sacando partido personalmente a las herramientas digitales, se enamorará de ello y lo pondrán en práctica en todas las dimensiones.

¿Qué acciones son necesarias para que los canales digitales sean utilizados para ventas/contratación?

El entorno digital ahora mismo es uno de los entornos más agradecidos a la hora de ejercer la venta puesto que existe ya una masa crítica muy grande de audiencia digital. Se puede llegar a casi todos los españoles a través de mecanismos digitales y existen ya muchos mecanismos muy profesionales de publicidad variable, no variable, de redes de afiliación, comisionistas, etc. Con lo cual, como canal de publicidad y de ventas es tremendamente eficiente, está taylorizado y hay muchísimas posibilidades.

Ahora, eso es muy distinto de crear un canal de venta. Esto último es una decisión estratégica, como la de crear cualquier canal que no tiene nada que ver con lo digital. Hoy estás vendiendo por un canal y aquí tienes otro. Todo tiene sus ventajas y sus inconvenientes, uno es más rápido, es más flexible, puede ser más barato, pero tienen más competencia, es más replicable, seguramente va en contra de los canales que tienes hoy en día y puede hacerles daño. Por lo tanto, es una decisión estratégica de canal, no muy diferente a las que siempre hemos estudiado cuando quieres dirigirte al público.

En ese sentido hay que considerar al canal digital como uno más que tiene tanta o más capacidad de llegada como cualquier otro canal.

Según vuestra experiencia, ¿qué conceptos no han tenido el resultado esperado en el mundo digital?

Si echamos la vista atrás, lo que hemos vivido en los últimos 20 años es una revolución digital dramática, pero alrededor de un único elemento: el dispositivo digital que tienes en tus manos. Y esa es la transformación digital que ha ocurrido. Dicho de otra forma, si miramos ahora a través de una ventana a la calle y lo comparamos con lo que hubiéramos visto hace 25 años por la misma venta, no habría cambiado nada. Tenemos los mismos coches, aunque han cambiado algo de forma, tenemos los mismos semáforos, los mismos pasos de cebra, los mismos carteles… En el mundo real no ha cambiado nada, lo que nos ha cambiado es lo que tenemos encima.

DIGITAL TRANSFORMATIONFAST SURVEY

Otra cosa es que tengas que aprender mucho de los millennials, pero no hay que obsesio-narse con ellos. Lo prueban todo gratis. Con los que hay que obsesionarse es con los que no prueban los nuevos modelos digitales y hay que darles buenos argumentos para conseguir que genere un uso digital donde no lo tiene. Para cuando todos lo millennials representen toda la economía, harán falta 50 años.

¿Qué tendencias en el ámbito digital se impondrán en tu negocio durante los próximos años?

Viviremos la transformación de que las relaciones financieras se congregarán alrededor del teléfono. Es decir, el teléfono es llevar dinero, el teléfono es hacer transacciones financieras, poder cobrar, poder pagar, poder vender... Todo lo que hoy en día hacemos con otros elementos, ya sea efectivo o ya sea tarjeta, todo lo vamos a hacer con el dispositivo móvil.

Y a partir de ahí cambiará mucho la relación con las corporaciones y con sus redes de venta porque ya no tendrá ningún sentido que nadie te llame por teléfono para venderte nada o que una persona vaya a una oficina cuando tienes multitud de mecanismos más baratos y mucho más usables para ambas partes como pueden ser todos los mecanis-mos digitales, que hoy en día no utilizamos, aunque tenemos a nuestra disposición.

Por lo tanto, la revolución digital, todavía es incipiente porque es endogámica (ha afectado sólo a los dispositivos). Lo que vamos a vivir a partir de ahora es la transformación digital del mundo físico. Y agarrémonos, porque ahí es donde de verdad cambiará el 90% del valor añadido de lo que nos ofrecen las compañías, el 90% de nuestras vidas, el 90% de la economía, etc. Va a cambiar todo lo que hacemos: va a cambiar cómo vamos a votar, cómo vamos a comprar, como vamos a relacio-narnos por la calle, van a cambiar nuestras casas... Vana cambiar los elementos físicos, porque se van apalancar en el mundo digital. Y ahí es donde creo que se va producir la verdadera transformación digital y va ser mucho más relevante y trascendental de la que hemos vivido a día de hoy.

Dentro de la estrategia digital, ¿el acercamiento a las nuevas generaciones se realiza a través de conteni-dos específicos o habilitáis nuevos canales para ellos?

Voy a poner un ejemplo muy concreto. Nosotros estamos lanzando una aplicación que sirve para que la gente se pueda enviar dinero de un móvil a otro. ¿Alguien tiene alguna duda de que dentro de 10 años todo el mundo se enviará dinero de un móvil a otro de manera generalizada? Nadie tiene dudas sobre esto. En los próximos años los millennials representarán el 20-30% de la población, y en ese momento convivirán diferentes generaciones; y eso quiere decir que el que gane la carrera de generalización de mi categoría no es el que haya conseguido enamorar a los millennials, es el que ha conseguido enamorar al 70% restante que no son millennials, que son los difíciles. Con lo cual, lo que importa es cómo transformar al que no es un millennial para que tenga un comportamiento digital y ahí es donde está la verdadera barrera, si encuentras la manera de transformar al que no tiene usos digitales para que los tenga, ahí estará la clave, porque el millennial habrá llegado a ti aunque tú no hayas dedicado mucho tiempo para darte a conocer.

¿Qué empresas de tu sector consideras que están llevando a cabo acciones relevantes en el ámbito digital?

Yo creo que a día de hoy, tras la crisis que hemos vivido en los últimos años, tanto las grandes corporaciones como las no tan grandes, tienen muy claro que o innovas y te adaptas a la realidad digital que tenemos o mueres.

Y creo que todo el mundo está llevando a cabo iniciativas muy relevantes, algunos con más garra, con menos garra, con más acierto, con menos acierto, pero creo que gracias a Dios ya hemos superado la capa de concienciación y que hay una clara conciencia de que el entorno digital ya no es una opción, es una realidad. Otra cuestión es que las vías de innovación son muy heterogéneas y nunca se sabe cuál es la buena. Y cada uno está haciendo sus apuestas y yo creo que en este caso cuanto más, mejor, y creo que sobre todo las grandes corporaciones tienen que optar por probar distintos modelos de innova-ción y dejarles su espacio a cada uno de los modelos y la irán encontrando por una o por otra forma.

¿Alguna empresa en concreto?

En banca hemos vivido todo un proceso muy largo alrededor de la innovación. Primero tenemos ejercicios de los bancos online que fueron surgiendo, que es una de las pocas innovaciones que realmente ha cuajado, quizás lideradas por ING y unas cuantas iniciativas a nivel internacional, pero fijaros que han tenido que surgir iniciativas casi no corporativas. Es decir, no han sido los grandes bancos los que han lanzado con éxito grandes canales digitales, sino que han tenido que ser terceras entidades las que abran dicha brecha,

porque la propia tracción corporativa limitaba su capacidad de innovación en su propio sector. Creo que las grandes corporaciones que ya tienen grandes negocios establecidos tienen que convivir con esas realidades que les hacen difícil innovar.

La segunda gran revolución que ha ocurrido en banca ha sido la creación de los canales digitales que ya se empiezan a generalizar y ya todas las grandes corporaciones cuentan con un buen canal digital.

Donde yo creo que todavía no hemos vivido la revolución es la gestión del cliente en el entorno digital. Una cosa es tener un canal o un escaparate digital, y otra cosa es gestionar al cliente en el entorno digital. Es decir, no tiene ningún sentido que yo no tenga toda la capacidad de comunicación con el que gestiona mi patrimonio. Si quiero hablar con mi gestor, tengo que ir a la oficina o llamarle por teléfono, y si entro en la aplicación, no está mi gestor, cuando para mí, mi banco es mi gestor.

Todavía hay un miss match entre la utilización de herramientas digitales como canal pero no como mecanismo de gestión del cliente. Y esto lo veremos. Yo creo que vamos a ver grandes iniciativas en ese ámbito. Creo que por ahí hay una gran línea de avance, en estar mucho más cerca de tu cliente a través de los mecanismos digitales.

Del ecosistema de nuevos players, ¿quiénes consideras que son tu competencia?

Yo creo que en el mundo digital, efectivamente, las fronteras son grises. Y no sabemos bien quiénes son nuestros competidores ni nuestros colaboradores necesarios. De hecho la diferencia entre competidor y colaborador necesario es muy difícil de marcar. Y yo pienso que el mundo digital hay que mirarlo siempre con una mentalidad abierta y de colaboración. No hay que inventar la rueda porque todo es muy efímero. Entonces, entre que reinventas la rueda, ya ha pasado la oportunidad. Es mejor sumar fuerzas con el de al lado y, si hay una oportunidad de colaborar con tu máximo competidor en algo mañana mismo, hazlo, y pasado mañana ya veremos a ver lo que hay que hacer. Pero creo que hay que tener la mente muy abierta para aprender a la máxima velocidad y aprovechar las oportunidades a corto plazo, que siempre existen.

En banca, yo creo que las grandes corporaciones están viendo que los grandes monstruos digitales también son parte de su competencia. Y por supuesto que los grandes players digitales irán entrando en partes de la cadena de valor de los actuales negocios de banca y de telecomunicaciones.

Siempre pongo un ejemplo, el día que el valor de la información que tiene un TPV valga más que el 1%, es decir, el día que Google con esa información en el mercado publicitario sea capaz de sacarle más que el 1%, Google irá a todos los comercios y les dirá que no les cobra por darles un TPV, sino que les pagará el 1%. Y entonces habrá cambiado completamente el esquema, porque en la medida en que alguien se atreva a poner en valor esa información y le haga ganar dinero, pues el que proporciona la información, que es el comercio en este caso, podrá cobrar por ello, y no pagar por un servicio. Y no estamos tan lejos de eso. Pero sin embargo este cambio no ataca al core de la relación bancaria, que se basa en la gestión de patrimonios y esto es una cuestión de gestión de créditos. Las empresas digitales no se van a meter a gestionar el riesgo crediticio ni tampoco patrimonios. Yo creo que no cambian los fundamentos, aunque, por supuesto cambia todo

¿Cómo extender la cultura digital dentro de una organización?

Aquí hay dos contextos radicalmente distintos y he tenido la suerte de vivir los dos. Una es crear un entorno digital desde cero. Esto es complejo, pero no tanto. Existe muy buen talento digital en el mercado y por lo tanto es fácil crear una compañía con dinámicas digitales internas cuando puedes seleccionar los mimbres. Es muy distinto transformar una compañía en una compañía digital. Todas las compañías que llevan muchos años tienen sus usos, sus costumbres y sus formas de ser y además son los mejores en lo suyo. Porque si no habrían muerto durante la crisis. Ahora, siendo los mejores en lo suyo, hay que saber sacar partido al digital. Y ahí es donde tiene que actuar un acto de humildad, es decir, una empresa se tiene que transformar digitalmente si con eso mejora. Las mejores zapaterías son las que existen hoy y las personas que mejor venden zapatos son las personas de la tienda (que no es digital). Ahora, si esas personas que son los mejores vendedores, entendiendo las posibilidades del entorno digital, lo ven como una oportunidad y, por lo tanto, lo usan para lo que saben hacer mejor, entonces esas personas habrán decidido avanzar en la transformación digital en su negocio.

La transformación digital de un negocio es una cuestión de convencimiento. Solo de convencimiento. Y la gente solo se convence si le es útil. Creo que no es una cuestión de protocolos, ni de selección de talento. Es una cuestión de capacidades y una cuestión de necesidades. Cuando en una compañía das a conocer las posibilidades del entorno digital a sus gestores, a los de arriba y a los de abajo, y ellos van encontrando formas de utilizar esas posibilidades para ganar más dinero o para hacer mejor su trabajo, entonces estás en un proceso de transformación digital, pero siempre desde el convencimiento. Si es por imposición, no hay manera. La transformación se hace porque hay un convencimiento y por lo tanto es un proceso muy complejo y muy lento.

el panorama de relaciones entre las corporaciones.

¿Qué entiendes por una empresa digital?

Una empresa digital es lo mismo que una persona digital. Mi hija de 13 años es una persona digital porque se relaciona con todos los mecanismos digitales en su entorno. Se relaciona conmigo mandándome WhatsApp o emails, se relaciona con sus compañeras de clase, hace los trabajos en PowerPoint y se los envía al profesor a través de una plataforma que tienen en el colegio.

Eso es una persona digital. Bueno, pues una empresa digital es la que hace lo mismo con sus proveedores y con sus clientes. ¿Es una compañía digital la que envía una factura física? Pues no. ¿Es una compañía la que no habla en las redes sociales con sus clientes? Pues no. Es decir, una compañía digital lo es cuando hace lo mismo que hace una persona digital, cuando se relaciona digitalmente con sus clientes y proveedores y, por supuesto, cuando también lo hacen sus empleados entre sí.

No tiene nada que ver una compañía digital con un negocio digital. Una compañía que tiene un negocio absolutamente físico y nada digital como una empresa que vende zapatos en Murcia, puede ser una compañía digital porque utiliza todos los mecanismos de relación digital con todo su entorno.

Por vuestra experiencia, y teniendo en cuenta vuestros aciertos y errores, ¿qué haríais de otra manera dentro de vuestra estrategia digital?

Cambiaría muchas cosas. Todo lo que has hecho a lo largo de los años en una compañía has podido hacerlo mal y todo lo has vuelto a hacer y todo lo has vuelto a hacer mal… cambiaría muchas cosas que son las que he ido cambiando, pero hemos cometido multitud de errores en multitud de dimensiones. Hemos cometido errores relacionados con la tecnología al contratar tecnologías inadecuadas. Hay que darle mucha más importancia a la flexibilidad y a la velocidad de implantación que a la solvencia de la solución, es decir, solo te tienes que plantear cual es la mejor tecnología cuando realmente sabes el producto que estás vendiendo. Si todavía estás creando el producto, descubriendo, averiguando, indagando…, despreocúpate de la tecnología. Si lo puedes hacer con un Excel, mejor., que es mucho más flexible, y el día que sepas de verdad, entonces, empieza a generar una tecnología sólida, eficiente…

Hemos invertido demasiado tiempo en soluciones tecnológicamente avanzadas, cuando realmente teníamos que estar todavía en la capa de explorar, indagar y prototipar. Antes que la de crear. Y esa capa de prototipar es más larga de lo que aparenta.

¿Tiene sentido el concepto de dos velocidades dentro de la organización? ¿Cuál es la mejor forma de implementarlo?

Lógicamente en cualquier organización mediana que quiera lanzar iniciativas digitales, se requiere un ritmo y una dinámica distinta. Y hay que proteger esas iniciativas. A mí me encanta la palabra incubar. Hay que darles una oportunidad a estas iniciativas de intra-emprendimiento. Y para eso hay que protegerlas, porque si no, la estructura de la empresa y el día a día, no les dejan el hueco de vida que necesitan.

Hay diferente formas de protegerlas. Una es dotarlas de recursos y separarlas de la organización. Otra es darles visibilidad e imbricarlas… Hay mil formas, pero al final el fondo es uno, de alguna forma, la mayoría de las iniciativas de innovación intra-corporativas luchan en contra de muchas de las dinámicas de la propia corporación y por lo tanto requieren protección desde el máximo nivel para darles una oportunidad.

¿Quién debe liderar la estrategia digital en una compañía? ¿Un área digital? ¿Un área cross? ¿Un CDO (Chief Digital Officer)?

La protección ultima, sin duda alguna, se tiene que dar desde el máximo nivel. El que tiene que decir que le da igual que algo fracase, pero lo importante es probarlo, es la persona de más alto nivel de la compañía. Pero ese rol de protagonismo no tiene por qué coincidir con el de liderazgo. Porque luego hay un rol de liderazgo del día a día que ya puede depender de una figura de primer nivel como puede ser el CDO.

En otro contexto, cuando se trata más de una transformación de un negocio, tienen que ser el responsable de dicho

negocio quien coja la bandera digital. Es decir, llega un momento donde no tienes más remedio que hacer la de BBVA, que es cambiar a todo tu equipo de dirección, poner a un consejero delegado que tenga la bandera digital y cambiar todos los nombres de todas las áreas y ponerles el apellido digital porque toca que todo sea digital a partir de ahora. Pero todo tiene su momento, antes han pasado por ser un área separada durante mucho tiempo que primero tuvo que cuajar, hasta que llegó el momento en el que lo tienes que imbricar en todos los lados.

Pero la protección y, por lo tanto, la filosofía, tiene que venir desde arriba del todo.

¿Cómo mitigar la brecha digital dentro de la capa directiva?

Como cualquier persona a cualquier otro nivel, lo que tiene que hacer el equipo directivo es entender las posibilidades que ofrece lo digital. Y es muy difícil que si han entendido estas posibilidades no quieran avanzar algo., porque nadie lucha en su propia contra. Entonces, no se trata de imponer lo digital, hay que asegurarse de que todo el mundo, a todos los niveles, incluido el comité de dirección, conoce las posibilidades del mundo digital en todos los entornos.

En el de su propio trabajo, en el que tienen que ver con lo que hace con su grupo más cercano de trabajo, en la gestión de sus clientes, en la gestión de los accionistas… Y en la medida que cada persona vaya sacando partido personalmente a las herramientas digitales, se enamorará de ello y lo pondrán en práctica en todas las dimensiones.

¿Qué acciones son necesarias para que los canales digitales sean utilizados para ventas/contratación?

El entorno digital ahora mismo es uno de los entornos más agradecidos a la hora de ejercer la venta puesto que existe ya una masa crítica muy grande de audiencia digital. Se puede llegar a casi todos los españoles a través de mecanismos digitales y existen ya muchos mecanismos muy profesionales de publicidad variable, no variable, de redes de afiliación, comisionistas, etc. Con lo cual, como canal de publicidad y de ventas es tremendamente eficiente, está taylorizado y hay muchísimas posibilidades.

Ahora, eso es muy distinto de crear un canal de venta. Esto último es una decisión estratégica, como la de crear cualquier canal que no tiene nada que ver con lo digital. Hoy estás vendiendo por un canal y aquí tienes otro. Todo tiene sus ventajas y sus inconvenientes, uno es más rápido, es más flexible, puede ser más barato, pero tienen más competencia, es más replicable, seguramente va en contra de los canales que tienes hoy en día y puede hacerles daño. Por lo tanto, es una decisión estratégica de canal, no muy diferente a las que siempre hemos estudiado cuando quieres dirigirte al público.

En ese sentido hay que considerar al canal digital como uno más que tiene tanta o más capacidad de llegada como cualquier otro canal.

Según vuestra experiencia, ¿qué conceptos no han tenido el resultado esperado en el mundo digital?

Si echamos la vista atrás, lo que hemos vivido en los últimos 20 años es una revolución digital dramática, pero alrededor de un único elemento: el dispositivo digital que tienes en tus manos. Y esa es la transformación digital que ha ocurrido. Dicho de otra forma, si miramos ahora a través de una ventana a la calle y lo comparamos con lo que hubiéramos visto hace 25 años por la misma venta, no habría cambiado nada. Tenemos los mismos coches, aunque han cambiado algo de forma, tenemos los mismos semáforos, los mismos pasos de cebra, los mismos carteles… En el mundo real no ha cambiado nada, lo que nos ha cambiado es lo que tenemos encima.

Otra cosa es que tengas que aprender mucho de los millennials, pero no hay que obsesio-narse con ellos. Lo prueban todo gratis. Con los que hay que obsesionarse es con los que no prueban los nuevos modelos digitales y hay que darles buenos argumentos para conseguir que genere un uso digital donde no lo tiene. Para cuando todos lo millennials representen toda la economía, harán falta 50 años.

¿Qué tendencias en el ámbito digital se impondrán en tu negocio durante los próximos años?

Viviremos la transformación de que las relaciones financieras se congregarán alrededor del teléfono. Es decir, el teléfono es llevar dinero, el teléfono es hacer transacciones financieras, poder cobrar, poder pagar, poder vender... Todo lo que hoy en día hacemos con otros elementos, ya sea efectivo o ya sea tarjeta, todo lo vamos a hacer con el dispositivo móvil.

Y a partir de ahí cambiará mucho la relación con las corporaciones y con sus redes de venta porque ya no tendrá ningún sentido que nadie te llame por teléfono para venderte nada o que una persona vaya a una oficina cuando tienes multitud de mecanismos más baratos y mucho más usables para ambas partes como pueden ser todos los mecanis-mos digitales, que hoy en día no utilizamos, aunque tenemos a nuestra disposición.

Por lo tanto, la revolución digital, todavía es incipiente porque es endogámica (ha afectado sólo a los dispositivos). Lo que vamos a vivir a partir de ahora es la transformación digital del mundo físico. Y agarrémonos, porque ahí es donde de verdad cambiará el 90% del valor añadido de lo que nos ofrecen las compañías, el 90% de nuestras vidas, el 90% de la economía, etc. Va a cambiar todo lo que hacemos: va a cambiar cómo vamos a votar, cómo vamos a comprar, como vamos a relacio-narnos por la calle, van a cambiar nuestras casas... Vana cambiar los elementos físicos, porque se van apalancar en el mundo digital. Y ahí es donde creo que se va producir la verdadera transformación digital y va ser mucho más relevante y trascendental de la que hemos vivido a día de hoy.

Dentro de la estrategia digital, ¿el acercamiento a las nuevas generaciones se realiza a través de conteni-dos específicos o habilitáis nuevos canales para ellos?

Voy a poner un ejemplo muy concreto. Nosotros estamos lanzando una aplicación que sirve para que la gente se pueda enviar dinero de un móvil a otro. ¿Alguien tiene alguna duda de que dentro de 10 años todo el mundo se enviará dinero de un móvil a otro de manera generalizada? Nadie tiene dudas sobre esto. En los próximos años los millennials representarán el 20-30% de la población, y en ese momento convivirán diferentes generaciones; y eso quiere decir que el que gane la carrera de generalización de mi categoría no es el que haya conseguido enamorar a los millennials, es el que ha conseguido enamorar al 70% restante que no son millennials, que son los difíciles. Con lo cual, lo que importa es cómo transformar al que no es un millennial para que tenga un comportamiento digital y ahí es donde está la verdadera barrera, si encuentras la manera de transformar al que no tiene usos digitales para que los tenga, ahí estará la clave, porque el millennial habrá llegado a ti aunque tú no hayas dedicado mucho tiempo para darte a conocer.

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