entrevista a argyris

K aren Christensen: Usted ha dedicado su carrera aestudiar las conexiones entre el pensamiento y laaccin. Cules son algunos de sus hallazgos clave?Chris Argyris: Lo que ms me interesa es el modo enel que las personas generan acciones que son efectivas,y por efectivas me refiero a las acciones que llevan a lasconsecuencias que desean las personas, es decir, conse-cuencias que persisten. En nuestras mentes, todos losseres humanos tenemos lo que se podra denominar

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Chris Argyris:Lo que ms me interesa

es el modo en el que las personas generan acciones que son efectivas

Karen ChristensenDirectora de Rotman Magazine.

Chris Argyris, titular de la ctedraJames Bryant Conant de Educacin y Comportamiento Organizacional en la Harvard Business School, directoremrito de The Monitor Company y reconocido experto en aprendizajeorganizacional, explica en estaentrevista por qu nuestras acciones no son por lo general coherentes con nuestro pensamiento y por qu el razonamiento defensivo es tanpredominante en las organizacionesactuales.

microteoras de accin que especifican lo que es unaaccin efectiva y cmo generarla en cualquier tipo desituacin, tanto si se trata de un lder como si se trata deun subordinado o de un compaero.

Cmo generamos el comportamiento? Mediante eluso de la mente. Cmo genera la mente el compor-tamiento? Mediante diseos que estn programados enella, los cuales se pueden almacenar y posteriormen-te recuperar. stos son diseos fortuitos, por mediode los cuales hacer una cosa har que suceda otra. Esposible que la gente se sorprenda, pero he hallado quetodos tenemos una fuerte tendencia a tener pensamien-tos y acciones incongruentes, y que no somos unos ob-servadores muy efectivos de nuestro propio comporta-miento: tendemos a juzgarlo de acuerdo con nuestrasintenciones, mientras que juzgamos el comportamien-to de los dems por sus resultados.

Explquenos la diferencia entre una teora que se de-fiende y una teora en uso.Los seres humanos tienen dos tipos de teoras en susmentes: la teora que defienden sus creencias y valo-res manifiestos y la teora que de hecho utilizan, la cualslo se puede inferir a partir de la observacin de sucomportamiento. La teora que se defiende es aquelloen lo que de hecho cree un individuo. Las personas sedicen a s mismas: Esto es lo que yo creo que es unaaccin efectiva en esta situacin y stos son los valoresque creo que debera expresar cuando gestiono a laspersonas o cuando me gestiono a m mismo. Este ti-po de pensamiento funciona principalmente cuando laspersonas tienen que hacer frente a situaciones rutina-rias: en estos casos, aquello en lo que dicen creer y c-mo se comportan realmente es bsicamente lo mismo.

No obstante, cuando se trata de asuntos complejosque pueden dar lugar a que alguien se sienta incmo-do o que pueden representar una amenaza para unapersona o una organizacin, las teoras que se defien-den casi nunca funcionan. Lo que s funciona es la teo-ra que las personas de hecho utilizan, a la cual deno-mino su teora en uso. stas son las teoras de accinimplcitas en nuestro comportamiento y es muy pro-bable que nosotros no las conozcamos. Todos nosotrostenemos una fuerte tendencia a tener pensamientos yacciones incongruentes: la diferencia entre las teorasque se defienden y las teoras en uso es aplicable en elmbito de las estrategias nacionales, las estrategias or-ganizacionales y el comportamiento interpersonal y engrupos reducidos. Las personas tienen una gran habi-lidad para no ver las incongruencias entre las teorasque defienden y sus teoras en uso. Es posible que sean

conscientes ms tarde, pero, mientras estn poniendoen prctica ese comportamiento, pocas veces son cons-cientes de ello y el resultado final es que su compor-tamiento es por lo general menos efectivo de lo que po-dra ser.

Cules son los valores importantes y cmo afectana nuestro pensamiento?Los valores importantes son los valores subyacentes quelas personas utilizan para disear sus acciones los ob-jetivos que pretendemos satisfacer, las creencias quepretendemos poner en prctica o defender y los valo-res que pretendemos expresar. Mis colegas y yo he-mos hallado que estos valores se inscriben dentro dedos categoras o puntos de vista: el modelo I y el mo-delo II.

El modelo I representa las acciones de prcticamen-te todos los seres humanos. Hay cuatro valores impor-tantes clave en este modo de pensar, y hemos halladoque no varan segn la edad, el gnero, la cultura, la or-ganizacin o la riqueza. Son los siguientes:

1. Controlar el propio entorno.2. Intentar ganar y no perder.3. Reprimir los sentimientos negativos. 4. Ser lo ms racional posible.

El problema es que, cuando se incorporan a una or-ganizacin, los individuos que utilizan este punto devista crean lo que denominamos rutinas defensivas:autorizan y recompensan acciones de autoprotecciny refuerzan un modelo unilateral y descendente. Esto

suele conducir a una incompetencia especializada quegenera un aumento de los errores, de los procesos her-mticos y de los procesos que se refuerzan a s mismos.Al mismo tiempo, las personas no son conscientes deque estn haciendo esto, y una causa clave de esta fal-

CHRIS ARGYRIS : LO QUE MS ME INTERESA ES EL MODO EN EL QUE LAS PERSONAS GENERAN ACCIONES QUE SON EFECTIVAS

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Todos tenemos una fuertetendencia a tener

pensamientos y accionesincongruentes, y no somos

unos observadores muyefectivos de nuestro propio

comportamiento

ta de concienciacin es el modo de pensar del razo-namiento defensivo que acompaa al modelo I.

Qu es el razonamiento defensivo?El razonamiento es defensivo cuando su objetivo es pro-teger a alguien una persona o un grupo para que nose sienta incmodo o amenazado. Cuando las personassiguen esta lnea de razonamiento, mantienen sus in-ferencias tcitas, no vaya a ser que pierdan el control;crean evaluaciones de sus argumentos que son egos-tas y hermticas, fracasando a la hora de disear medi-

das correctivas y de evaluar la efectividad de su imple-mentacin. La peor parte es que el uso del razonamien-to defensivo prohbe cuestionarse nuestro razonamiento.Esto lleva a procesos que se refuerzan a s mismos y quecontribuyen a mantener el statu quo, obstaculizan el ver-dadero aprendizaje y reafirman el engao. La lgica ego-cntrica es un aspecto clave de este tipo de razonamiento:la lgica utilizada para crear los argumentos es la mis-ma lgica que se utiliza para evaluarlas.

El razonamiento productivo, por su parte, busca laverdad sobre la efectividad de lo que hacemos y de loque defendemos. Da lugar a que se cuestione la causa-lidad, la metodologa de evaluacin, la nocin de trans-parencia, etc. La lgica egocntrica combinada con unafalta de transparencia y reforzada por la creencia de queactuamos en nombre del inters o la preocupacines una receta para que el aprendizaje necesario para co-rregir los problemas de una organizacin sea un de-sastre. Por desgracia, la cultura predominante actual-mente es el modelo I y por eso son tan numerosos lossistemas sociales y las organizaciones que siguen es-te modelo.

Puede describirnos cmo es una rutina organizacio-nal defensiva?Hay una lgica fundamental subyacente a todas esasrutinas defensivas, la cual se ilustra mediante una de

las defensas que se pueden observar con mayor fre-cuencia: enviar mensajes contradictorios, como Mary,t diriges el departamento, pero comprubalo con Billo John, s innovador, pero por favor s prudente. Lalgica en estos casos es la siguiente:

1. Enviar un mensaje que es incongruente.2. Actuar como si no fuera incongruente.3. Hacer que 1 y 2 sean incuestionables.4. Hacer que la incuestionabilidad sea incuestionable.

Las rutinas organizacionales defensivas son provo-cadas por un proceso circular que se refuerza a s mis-mo en el que las teoras en uso del modelo I generanestrategias individuales de bypass y encubrimiento,las cuales tienen como resultado un bypass y un encu-brimiento organizacional, que slo sirven para reafir-mar las teoras en uso individuales.

Cules son las consecuencias del modo de pensar delmodelo I en las organizaciones?Las personas programadas con las teoras de accin delmodelo I generan una dinmica organizacional que in-cluye la evitacin, la incertidumbre, la desconfianza, laconformidad, el guardar las apariencias y la falta de co-municacin. La consecuencia fundamental de todo es-to es que las personas abandonan, no corren riesgos eintentan no crear problemas. En este entorno, las per-sonas dudan de si deben ser honestas y lo incuestio-nable queda encubierto. La proteccin de la propia pielburocrtica se convierte en algo crtico para la super-vivencia, arrinconando algunos de los dilogos ms im-portantes.

Cree que la mayora de los lderes de hoy da estn in-fluidos por este modo de pensar?Me temo que s. El estilo de liderazgo ms tpico es eldel modelo I, y las estrategias de accin ms importantesque se derivan de este modelo son las siguientes:

Defender su posicin. Evaluar los pensamientos y las acciones de los dems. Atribuir causas a todo lo que uno trata de com-

prender.

Por desgracia, este enfoque se considera, por lo ge-neral, como un liderazgo fuerte la habilidad paraobligar a los dems a que estn de acuerdo con su for-ma de pensar. Lo cierto es que el trabajo de un lderefectivo sigue siendo el de defender, evaluar y realizaratribuciones, pero debe hacerlo de un modo que se co-



El razonamiento esdefensivo cuando su objetivo

es proteger a alguienuna persona o un grupo

para que no se sientaincmodo o amenazado

rresponda con la realidad, que se pueda probar. Esto selogra invitando a los dems a confrontar sus puntos devista y sus conclusiones.

Cul es el antdoto para el modo de pensar del modelo I?Debemos ayudar a las personas a convertirse en ex-pertos en lo que denomino el pensamiento y el com-portamiento del modelo II. Los valores importantes delmodelo II incluyen:

obtener informacin vlida; crear condiciones para tomar decisiones libres y bien

fundamentadas; y aceptar la responsabilidad personal de las propias ac-

ciones.

Las estrategias de accin del modelo II incluyen de-fender, evaluar y realizar atribuciones combinando laconsulta y la evaluacin abierta. ste es un enfoque mu-cho ms cooperativo y mucho menos defensivo. El mo-delo II le permite a uno reflexionar sobre la naturale-za autopredictiva del propio modelo y adoptar las me-didas correctivas. El resultado final es la reduccin delos procesos hermticos y una solucin ms efectiva delos problemas.

Cmo pueden los directivos fomentar un enfoque delmodelo II en su lugar de trabajo?Cabe esperar que cualquier entorno que recompensela participacin, la solucin conjunta de los problemasy la transparencia ir avanzando hacia el modelo II. Noestoy diciendo que las personas deban abandonar to-talmente el modelo I y aceptar slo el modelo II: estoysugiriendo que el modelo II es importante para las de-cisiones difciles, no programadas y no rutinarias.

Las organizaciones pueden crear las condiciones queinfluyen de forma significativa en lo que los individuosdefinen como un problema, lo que formulan como unasolucin y lo que generan como una accin para so-lucionar ese problema. Pasar del modelo I al modeloII requiere no slo cambios en las acciones, sino tam-bin cambios en los valores importantes y las estrate-gias de accin. Esto, a su vez, requiere lo que denominoaprendizaje de bucle doble.

Qu es el aprendizaje de bucle doble?El modelo I slo permite el aprendizaje de bucle sim-ple: mantener el campo de la regularidad generandonuevas estrategias de accin para alcanzar los valoresactuales que son importantes. Siempre que se detectay se corrige un error sin cuestionarse o modificar los va-

lores subyacentes del sistema, el aprendizaje es de bu-cle simple. El aprendizaje de bucle simple es adecua-do para los problemas rutinarios y repetitivos es degran ayuda a la hora de realizar el trabajo de cada da.

El aprendizaje de bucle doble, en cambio, permiteabordar los problemas que son complejos, que estnmal estructurados y que cambian a medida que avan-za el proceso de solucin del problema. Con este tipo


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Los valores importantesson los valores subyacentes

que las personas utilizanpara disear sus acciones

de aprendizaje aprendemos a cambiar el propio cam-po de la regularidad modificando los valores y los su-puestos subyacentes: se cuestionan los supuestos sub-yacentes de los puntos de vista actuales y se evalanabiertamente las hiptesis sobre el comportamiento. Elresultado final debera ser un incremento de la efecti-vidad y una mejor aceptacin de los fracasos y errores.

Por ejemplo, una estrategia para reprimir el conflictoen un grupo podra ser que un directivo reprendiera alas personas implicadas por perder el tiempo y suge-rirles que se centren en el trabajo que tienen pendiente.Es posible que esto reprima el conflicto y permita sen-timientos de competencia en el directivo, ya que la cul-pa la ha transferido a los dems. En tal caso, se utili-za una nueva estrategia de accin con el fin de satis-facer los valores actuales que son importantes (controlunilateral y ganar y no perder). Esto es un ejemplode un aprendizaje de bucle simple.

Otro enfoque posible podra ser examinar y modi-ficar los propios valores que son importantes. Porejemplo, el directivo podra decidir examinar de formacrtica el importante valor de reprimir la negatividady el conflicto, lo que podra llevarle a descartar este va-lor y a sustituirlo por un nuevo valor, como, por ejem-plo, una consulta abierta. La estrategia de accin aso-

ciada podra consistir en debatir el problema abierta-mente. Esto constituira un aprendizaje de bucle doble,ya que tanto la variable que es importante como la es-trategia de accin han cambiado.

Descrbanos la escala de inferencia y cmo puede lle-varnos a evitar una parte de la realidad.Los seres humanos quieren comprender el mundo, yesto lo logramos observando y a continuacin realizan-

do inferencias con respecto a lo que es vlido y lo queno lo es. Al hacer esto, avanzamos a travs de una es-cala de inferencias: el primer paso es observar los da-tos reales y la experiencia recogiendo el tipo de in-formacin que captara una cmara de cine que no pue-de mentir. A partir de esto, elegimos un conjunto deexperiencias y de datos escogidos a los que prestaremosatencin; para esto, aadimos un significado, desarro-llamos supuestos y llegamos a conclusiones. Finalmen-te, desarrollamos creencias, que forman la base de nues-tras acciones, las cuales generan experiencias y datosreales adicionales, completando el crculo.

Este ciclo se refuerza a s mismo, ya que cada accinse desarrolla a partir de la anterior. El problema es quenuestras creencias influyen en la experiencia y los da-tos seleccionados a los que decidimos prestar atencin,lo que esencialmente establece un bucle interno quese refuerza a s mismo y que puede hacer que evite-mos una parte de la realidad.

La tendencia es seleccionar datos a los cuales pres-tar atencin que respalden nuestras creencias. A me-dida que nuestras creencias se vuelven cada vez msrgidas, los datos y la experiencia a los que estamos dis-puestos a prestar atencin sern una parte cada vez me-nor de la realidad. Al desarrollar una comprensin delas escalas de inferencia de los dems, podemos em-pezar a ver las incongruencias entre la experiencia y losdatos reales y la experiencia y los datos seleccionadosderivados de sus creencias.

La escala de inferencia es de gran utilidad a la horade ayudar a las personas a darse cuenta de cundo tan-to ellas como los dems se han saltado varios nivelesde inferencia para llegar a una conclusin. Cuando laspersonas no estn de acuerdo sobre una conclusin, loque tienen que hacer para avanzar es hacer explcitoslos datos que han seleccionado y los pasos de su pro-ceso de interpretacin.

Cmo define usted el xito psicolgico?El xito psicolgico significa que una persona ha fija-do un nivel de aspiracin que siempre supone un re-to, pero que es alcanzable. Nunca se sita por debajode este nivel, pero, al mismo tiempo, no es tan alto co-mo para que la persona no pueda alcanzarlo nunca.Uno define su nivel de aspiracin de tal modo quesiempre suponga un reto y uno acepta la responsabi-lidad personal por su comportamiento. En su nuevo li-bro, The Opposable Mind: How Successful Leaders WinThrough Integrative Thinking, Roger Martin nos mues-tra cmo los lderes de xito estn dispuestos a acep-tar la responsabilidad personal y tambin estn dispues-



La diferencia entre lasteoras que se defienden

y las teoras en usoes aplicable en el mbito de

las estrategias nacionales, lasestrategias organizacionales

y el comportamientointerpersonal y en grupos

reducidos

tos a explorar y aprender. Gran parte del comporta-miento que describe en el libro es congruente con elmodelo II y, cuando no lo es, el lder lo admite. Los l-deres de xito tambin saben que hay ocasiones en lasque el modelo I es el enfoque ms adecuado. No pre-tenden convertir el modelo II en una ideologa, pero esuna parte vital de su conjunto de habilidades.

Cules son los primeros pasos que debe dar un direc-tivo que quiera abordar estos temas en su organizacin?La clave para cambiar el comportamiento no es senci-llamente cambiar el comportamiento, ya que es posi-ble mantener la misma teora en la cabeza y llevar a ca-bo ese cambio. La clave es cambiar el modo en el quelas personas razonan con respecto a su comportamien-to, basado en las teoras que tienen en la mente. El re-to es ayudar a los individuos a transformar las teorasque defienden en teoras en uso ensendoles unnuevo conjunto de habilidades y un nuevo conjunto devalores que son importantes.

Debido a que muchos individuos defienden los va-lores y las habilidades del Modelo II, estos rasgos noson totalmente nuevos para ellos; sin embargo, el he-cho emprico hasta el momento es que son muy pocoslos individuos que actan habitualmente de acuerdocon los valores y las habilidades que defienden. El cri-terio que habra que seguir para tener xito debera serrealizar cambios en los patrones de razonamiento de-fensivos y las teoras en uso que generan rutinas orga-nizacionales defensivas.

Es posible ensear a las personas a reconocer el razo-namiento que utilizan cuando formulan e implemen-tan sus acciones. Pueden empezar por identificar lasincongruencias entre las teoras que defienden y las teo-ras de accin reales; pueden admitir el hecho de queinconscientemente formulan y ponen en prctica ac-

ciones que se alejan de su intencin; y pueden apren-der a identificar lo que los individuos y los grupos ha-cen para crear defensas organizacionales y cmo con-tribuyen a solucionar los problemas. El cambio tieneque empezar desde arriba, ya que de lo contrario es

muy probable que los altos directivos que estn a la de-fensiva rechacen cualquier transformacin de los pa-trones de razonamiento que proceda de niveles infe-riores.

Al final, cul es la esencia de la vida? La compren-sin? No: es la comprensin con el fin de pasar a laaccin.


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Las rutinas organizacionalesdefensivas son provocadas

por un proceso circularque se refuerza a s mismo

Chris Argyris: Lo que ms me interesa es el modo en el que las personasgeneran acciones que son efectivas. Rotman School of Management.Este artculo ha sido publicado anteriormente en Rotman Magazine con el t-tulo Thought Leader Interview: Chris Argyris. Referencia n.O 3116.

Si desea ms informacin relacionadacon este tema, introduzca el cdigo 18202en www.e-deusto.com/buscadorempresarial

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