ENTORNO DEL CONTROL DE GESTIN

Un sistema tiene un entorno interno y otro externo. El primero lo forman los elementos en que funciona el sistema. En una organizacin, estos son el personal, los usos y costumbres que ayudan a determinar la conducta de los individuos y las instalaciones fsicas. El entorno externo lo constituyen las fuerzas que afectan a la organizacin, estas fuerzas afectan tambin el modo en que se conducen los individuos en la organizacin.

1.- El Entorno InternoUna organizacin tiene un conjunto de reglas, directrices, descripciones de los trabajos, procedimientos de actuacin normalizados, usos y costumbres, y un cdigo de tica que influye en la conducta de sus miembros.El control de gestin se ve influido tambin por la cultura o clima de la organizacin. El aspecto ms significativo del clima es la actitud de la alta direccin respecto al control, esta actitud penetra hasta el ltimo rincn de la organizacin. La cultura se ve asimismo afectada por los factores inherentes a la naturaleza del trabajo que realizan los centros de responsabilidad.

Entre los factores del entorno interno es posible encontrar los siguientes:EstrategiasRelaciones entre Entradas y SalidasCoherencia InternaInterdependenciaFlexibilidadVariables clavesEstilos de la direccin.

1.1.- EstrategiasSe define como la pauta o plan que integran los objetivos, las polticas y la secuencia de acciones principales de una organizacin en un todo coherente. La estrategia ayuda a la empresa a asignar recursos, a sacar provecho de sus potencialidades relativas y a mitigar sus debilidades, a explotar los cambios que se proyectan en el ambiente y a neutralizar las posibles iniciativas de sus competidores.Las Estrategias Competitivas:Michael Porter propone tres tipos de estrategias competitivas: liderazgo en costos, diferenciacin y especializacin. Todos tienen implicancias para el control de gestin. En la estrategia de liderazgo en costos, la direccin trata de conseguir que su empresa sea el fabricante de costo ms bajo y, por lo tanto, el nfasis del sistema de control se pone en el control de los costos, sta estrategia es muy apropiada para productos de gran consumo.En la estrategia de diferenciacin, se pone el mayor nfasis en desarrollar un producto, un mtodo de distribucin o alguna otra caracterstica que se considere nica en el sector. Esta estrategia resalta la investigacin de productos y de mercados, en la estrategia de especializacin, se pretende diferenciar, pero centrndose en la bsqueda de un nicho singular en un segmento de mercado. El proceso de control de gestin es similar al de la estrategia de diferenciacin.La Posicin del Ciclo de vida del Producto:La mayora de los productos tienen un ciclo de vida tpico, cuestin que el control de gestin debe considerar en las distintas etapas de ese ciclo. Por ejemplo, un modelo clasifica a stas como de creacin, que es la etapa inicial de desarrollo del producto y de obtencin de una participacin en el mercado; de mantenimiento, que es la etapa de rentabilidad ptima una vez que se ha conseguido la cuota de mercado; y de declive, que es la etapa cuando el producto ya no ofrece ventajas competitivas. La influencia en el control de gestin se traduce en que para los productos en fase de declive, las inversiones de capital y otras decisiones de gastos se controlan cuidadosamente. La medida de eficacia se centra en el rendimiento a corto plazo.Un producto en fase de creacin necesita una organizacin regida por un director deseoso de asumir riesgos y tolerante con la informacin dbil, llena de ambigedades e imprecisiones. La medida de la eficacia se centra en la actuacin a largo plazo. Las decisiones son ms descentralizadas, as mismo, la organizacin de un nuevo producto debe tener pocas normas restrictivas, y la evaluacin de su actuacin es ms subjetiva. Por lo general, estas organizaciones hacen ms planes de contingencias que las otras clases. Con respecto a los productos en fase de mantenimiento, el control de gestin es el que corresponde a una situacin tpica.

1.2.- Las Relaciones entre Entradas y Salidas.Muchas operaciones de fabricacin tienen una caracterstica semejante: hay una relacin conocida entre las entradas y las salidas. Por ejemplo, el cuero que se emplea para hacer dos pares de zapatos debe costar el doble que el empleado para hacer un solo par, y la cifra ptima de costos para un nivel dado de produccin total puede estimarse dentro de limites muy aproximados.Sin embargo, en otras actividades no se conoce la relacin ptima entre salidas y entradas. Por ejemplo gastar el doble en investigacin no proporcionara necesariamente el doble de resultados de investigacin. La relacin ptima entre el esfuerzo y el logro no se puede conocer.La incertidumbre en cuanto a la relacin entre el esfuerzo y los logros caracteriza tambin a las actividades no rutinarias de muchos profesionales: abogados, ingenieros, profesores, consultores, etctera. Dado que la relacin causal es desconocida, se ignoran tambin si el gasto de una cantidad adicional ayudara en la proporcin correspondiente a alcanzar los objetivos de la organizacin.En resumen, cuanto mayor sea la incertidumbre relativa de la relacin entre entradas y salidas, tanto ms importante ser el juicio que se haya de formar de ella en el proceso de control de gestin. En este contexto, se entiende por "incertidumbre" la dificultad de predecir las salidas que se producirn como resultado de un determinado conjunto de entradas, es decir, la dificultad de saber cual es la relacin causal entre el esfuerzo y los logros.La implicancia fundamental para el control de gestin radica en que cuanto mayor sea la incertidumbre de la conexin causal entre el esfuerzo y los logros tanto ms confianza habr que depositar en la apreciacin de la direccin y disminuir la que se pone en los mtodos cuantitativos de elaboracin de planes o evaluacin de resultados.Al efectuar una programacin destinada a unidades menos previsibles, la pregunta bsica pudiera ser: Qu volumen de gastos podemos soportar?. En la planificacin anual, el nfasis se pone tambin en lo que se podr gastar tomndose el nivel actual de gastos como un punto de partida. El nivel acordado de costos indica frecuentemente una cantidad respecto a la cual no se debe gastar ni ms ni menos.La evaluacin de la actuacin en unidades menos previsibles es necesariamente subjetiva, se basa ms en la observacin personal que en cualquier tipo de mediciones numricas.Atenerse a un presupuesto es un aspecto, pero relativamente secundario. En el mejor de los casos el porcentaje de adaptacin mide el grado de exactitud con que el director ha seguido las instrucciones recibidas, pero no dice nada acerca de lo bien que hizo el trabajo.En las unidades previsibles de una organizacin, predomina el criterio de la eficiencia. Y es as por definicin ya que la eficiencia mide la relacin entre entradas y salidas. En las unidades menos previsibles, el rendimiento se mide principalmente considerando la efectividad.

1.3.- La Coherencia InternaSi la organizacin tiene varios centros de responsabilidad, con funciones similares y separadas fsicamente unos de otros, el sistema de control de gestin evala que tales centros acten en forma coherente y en concordancia con los deseos de la alta direccin.A fin de asegurar la coherencia deseada, la oficina central establece reglas detalladas para el funcionamiento de tales centros de responsabilidad y, por lo general, imparte cursos de formacin dirigidos a promover la comprensin y uso de tales reglas. La estructura formal de la organizacin, las descripciones de los trabajos y las divisiones de las responsabilidades, se exponen por escrito con mucho detalle. La programacin y la planificacin anual se hacen dentro de los lmites impuestos por estas reglas.

1.4.- La InterdependenciaLa estructura de una organizacin est determinada en parte por su estrategia y en parte por la interdependencia de sus unidades. La interdependencia tiene dos aspectos relacionados. En primer lugar, tenemos la interdependencia que surge cuando varios centros de responsabilidad son parte de un nico proceso de produccin. Las salidas de una unidad es la entrada de una unidad siguiente. En segundo lugar, tenemos la interdependencia entre unidades que proporcionan servicios internos y los centros de responsabilidad que los reciben.La importancia de lo anterior para el control de gestin debe guardar especial cuidado en darle el reconocimiento adecuado al trabajo en equipo, aspecto que resulta fundamental para una organizacin interdependiente, evitando centrarse en la actuacin individual de los directivos.

1.5.- La FlexibilidadLas organizaciones se diferencian en la capacidad de la direccin para cambiar el rumbo de sus operaciones, en un extremo estn las empresas intensivas en capital y en el otro extremo se hallan las organizaciones intensivas en mano de obra, cuyo tamao puede variar mediante contratacin de mas personal o de despido de parte del actual.En las organizaciones intensivas en capital, el control de gestin debe prestar mucha atencin al proceso de programacin ya que a stas les hace falta un mecanismo para controlar la construccin efectiva de sus plantas. Dicho mecanismo debe permitir comparar la experiencia real con los supuestos en que se baso la decisin de ejecutar el proyecto. En el momento de las evaluaciones, se han de tener en cuenta, en la medida en que sea posible, las consecuencias a largo plazo de las decisiones actuales que reducen la flexibilidad.

1.6.- Las Variables ClavesEn todas las organizaciones, siempre hay algo que puede ir muy mal. Puede ser tan impredecible como un incendio o una inundacin, o una situacin fuera de su control y cuyas consecuencias sern graves si no se corrige enseguida, tal como una interrupcin en un proceso qumico o una parada en una lnea de produccin automatizada. La prdida de un cliente importante es otro ejemplo. Evidentemente, los directivos necesitan informacin rpida acerca de la existencia de tales situaciones. Cabe esperar que ya se contar con instrucciones para la aplicacin inmediata de remedios eficaces.Por su misma naturaleza los hechos incluidos en esta categora son difciles de predecir. No obstante, el sistema de control debe identificar aquellas variables que pueden cambiar rpidamente y que, cuando lo hacen, causan un efecto notable en la organizacin. Las variables claves son distintas en los diferentes tipos de entidades. La cuestin fundamental es que hay que tenerlas en cuenta a la hora de disear un sistema de control de gestin.

1.7.- El Estilo de la DireccinMs que otras variables, el estilo de la alta direccin de una entidad influye decisivamente la funcin de control de gestin. El estilo del director general afecta a la conducta de la organizacin en su conjunto y el estilo de los directores subordinados afecta a aquellas partes de la organizacin que dependen de ellos.El estilo preferido por un director en particular puede que no encaje perfectamente con las necesidades de control de gestin de la organizacin. Si ese director reconoce esta incongruencia y adapta convenientemente su estilo, el problema desaparece. Sin embargo, si no quiere o no puede cambiar de estilo, la organizacin tropezar con graves dificultades. En este caso, la solucin es cambiar de director.

2.- El Entorno ExternoLos factores del entorno externo que influyen en el control de gestin se pueden ordenar en torno al concepto de incertidumbre. La incertidumbre se debe tanto al conocimiento adecuado de lo que ocurre o va a ocurrir y de la dificultad de predecir lo que suceder realmente como consecuencia de una lnea de actuacin dada.Entre los factores que son posibles de considerar estn: El Ciclo de vida del producto, la naturaleza de los productos, la naturaleza de la competencia, las fuentes de aprovisionamiento, la situacin poltica y la tecnologa.

2.1.- El Ciclo de vida del ProductoTpicamente, los productos tienen un ciclo cuyas fases principales son la iniciacin, el crecimiento, la madurez y el declive. Para un nuevo producto, las estimaciones del xito son muy inciertas. Por la misma razn, si la estrategia de una empresa implica la introduccin frecuente de nuevos productos, el xito global de tal estrategia es incierto. Cuando un producto alcanza la fase de madurez su volumen de ventas, la naturaleza de sus compradores, el modo ms conveniente de llegar a los compradores potenciales y otras caractersticas de marketing parecidas, y se pueden hacer planes con ms confianza.

2.2.- La Naturaleza de los ProductosLos productos se pueden agrupar en dos clases generales: productos diferenciados y bienes de gran consumo. Los primeros tienen xito porque los clientes se dan cuenta de que ofrecen alguna ventaja sobre los artculos de la competencia. El xito de los bienes de gran consumo se debe sobre todo a que cuestan menos que los artculos de la competencia. Dado que no es sencillo comprender la percepcin del cliente y que su lealtad est sometida a cambios a causa de las acciones de los competidores o por otras razones, la demanda de los productos diferenciados suele ser mucho ms difcil de predecir que la de los bienes de gran consumo.

2.3.- La Naturaleza de la CompetenciaSi los competidores de una empresa son numerosos y algunos de ellos son hbiles y agresivos, puede ser difcil proveer o contrarrestar los pasos que pueden dar. Este origina incertidumbre. Si la naturaleza de la competencia se comprende perfectamente, y si no aparecen con frecuencia nuevas tcticas competitivas, ser ms fcil predecir sus efectos. En un sector cualquiera, la naturaleza de la competencia puede cambiar inesperadamente, como sucedi cuando los automviles japoneses inundaron el mercado de los E.E.U.U., tal acontecimiento traslada al sector desde un extremo previsible a otro de mxima incertidumbre.

2.4.- Las Fuentes de AprovisionamientoAlgunas empresas se enfrentan a un entorno donde las fuentes de aprovisionamiento, la calidad o el precio de las materias primas, de los componentes, de la energa, de la mano de obra o de otros recursos son muy inciertos, en la mayora de los casos esta incertidumbre es temporal. Sin embargo, algunas veces es crnica.En muchas empresas, las fuentes de aprovisionamientos son seguras y el abastecimiento no planteaincertidumbres serias.

2.5.- La Situacin PolticaLa incertidumbre acerca de la informacin poltica puede ser un factor del entorno muy importante. Tal incertidumbre puede existir en el mbito mundial, nacional, regional o local. El factor se refiere nicamente a la incertidumbre, no a s la situacin es favorable o desfavorable. Al elaborar sus planes, una empresa puede ajustarse a una evolucin poltica desfavorable si est razonablemente segura de que esta situacin va a continuar.

2.6.- La TecnologaLos rpidos cambios de la tecnologa son sin duda una importante causa de incertidumbre. Las actividades de control de gestin en las empresas de informticas, de biotecnologa y de otros tipos similares de alta tecnologa, deben tener en cuenta las incertidumbres que afectan a sus tcticas de marketing y a sus mtodos de produccin.

3.- El Control De Gestin en un Entorno Externo InciertoCuando el entorno es incierto, el proceso de programacin de la empresa es especialmente importante. La direccin necesita reflexionar mucho acerca de cmo hacer frente a las incertidumbres, y esto requiere por lo general una visin de la planificacin a ms largo plazo del que es posible observar en el presupuesto anual.Al crear un plan a largo plazo, no cabe duda que toda la informacin disponible respecto al probable entorno futuro se recoge y analiza cuidadosamente. Sin embargo, los datos disponibles son por definicin inadecuada y, por lo tanto, se ha de confiar mucho en las opiniones personales de los especialistas.El presupuesto preparado en un entorno incierto no se puede considerar una declaracin exacta de lo que va a ocurrir, en la etapa de ejecucin, los directores operativos gozan de una considerable libertad de accin para decidir las medidas a tomar segn va evolucionando la situacin.La informacin acerca del entorno tiene que recibirla con exactitud los directivos de todos los niveles. La mayor parte de esta informacin es informal sugerencias, confidencias y rumores obtenidos en conferencias telefnicas y conversaciones, en contra posicin a la que aparece como oficial.La evaluacin en un entorno incierto se orienta a los resultados, y el directivo tiene un considerable margen de libertad para elegir la forma ms eficaz para alcanzar los objetivos de la organizacin. La evaluacin de la actuacin es muy subjetiva; es decir, se presta relativamente poca atencin a las comparaciones cuantitativas de las cifras reales con las presupuestadas y ocurre lo mismo con el resto de las medidas cuantitativas. Se da ms importancia a la efectividad que a la eficiencia. Al juzgar la actuacin, el superior trata de reconocer las consecuencias a largo plazo de las decisiones actuales de sus subordinados.

4.- El Control de Gestin en un Entorno Externo PrevisibleSi el entorno es estable, puede que no halla ningn proceso de programacin, o solo un plan a grandes rasgos a largo plazo. Si existe un plan a largo plazo, lo normal es que abarque un periodo futuro ms extenso que el que sera posible en un entorno incierto, simplemente porque se pueden realizar estimaciones razonables para ese periodo mayor.Los presupuestos propuestos se analizan con detenimiento, existe la tendencia a que los costos aumenten progresivamente a travs del tiempo, y una exhaustiva revisin de las partidas presupuestadas puede reducir esa tendencia. Se espera que los directivos alcancen los beneficios previstos con desviaciones mnimas. El trabajo de elaborar presupuestos en un entorno estable es mucho ms fcil que en otros inciertos y se les da mucha ms importancia.La evaluacin de la actuacin puede ser relativamente objetiva, se puede centrar tanto en las mediciones del proceso (la cantidad, la calidad y el costo de las actividades individuales) como en las mediciones de los resultados (el producto final).

Que es el control de gestinSe trata de un proceso que permite guiar a la gestin empresarial a los objetivos que se ha planteado y a su vez es un instrumento que permite evaluarla.El Proceso del Control de GestionEl control de gestin es un proceso complejo y dinmico, que se compone de una serie de etapas que se incorporan unitariamente aunque de manera separable.

El proceso comienza con la recoleccin de la informacin bsica, luego hay un proceso de inteligencia para cruzar y relacionar esa informacin bsica y generar los indicadores, debidamente clasificados y agrupados en un tablero de control, cuya evolucin determina las recomendaciones a efectuar a travs del informe de control de gestin.

En base a las recomendaciones, la direccin superior adoptar las medidas concretas con el objeto de reducir amenazas y debilidades e incrementar fortalezas y aprovechar oportunidades.

Para implantar un sistema de control de gestin en una organizacin, el proceso,expuesto sintticamente, implica:

Conocer acabadamente la organizacin Obtener informacin completa de cada rea en cuanto a su organizacin y actividades (organigrama, manuales de normas y procedimientos, de puestos y funciones,...delegacin de autoridad y asignacin de responsabilidades,...). Conocer los insumos utilizados o servicios prestados por cada rea en todos sus aspectos (caractersticas, volmenes, costos, mercado, consumidores o usuarios, proveedores,..). Evaluar la existencia y lo adecuado de los controles administrativos como tales, ycomo respaldo a los objetivos de la direccin superior (mecanismos de controlinterno). Conocer y evaluar los sistemas de informacin, qu informacin producen y quinla utiliza. Obtener del contexto toda la informacin necesaria vinculada a las actividades dela empresa. Analizar las necesidades de informacin para un adecuado control integral. Definir de los indicadores fundamentales para el control de la gestin (tablero de comando):-- determinar los parmetros que afectan a los diferentes indicadores al momento dedefinirlos como fortaleza o como debilidad (parmetros de alarma).-- determinar la informacin bsica requerida para su construccin, identificar lasfuentes de informacin y a los responsables de proveerla en tiempo y forma. Analizar objetivos versus resultados obtenidos para llegar a un diagnstico:-- determinar si los resultados obtenidos se ajustan a los principios de eficiencia y eficacia.-- efectuar un anlisis para determinar causas y efectos: analizar todas las variables internas y externas (del ambiente competitivo, nacional y macroambiente) que llevaron a la gestin de la empresa a obtener esos resultados. Elaborar un informe que contenga las recomendaciones a la direccin superior.

Emitido el informe para apoyar a la direccin superior en su indelegable atribucin de tomar decisiones estratgicas y polticas finaliza la tarea del control de gestin : el proceso de toma de decisiones compete a la direccin superior.LAPLANIFICACIN

cumple dos propsitos principales en lasorganizaciones: el protector y el afirmativo. El propsito protector consiste en minimizar elriesgoreduciendo la incertidumbre que rodea al mundo de losnegociosy definiendo las consecuencias de unaaccinadministrativa determinada. El propsito afirmativo de la planificacin consiste en elevar el nivel dexitoorganizacional.Un propsito adicional de la planificacin consiste en coordinar los esfuerzos y losrecursosdentro de las organizaciones. Se ha dicho que la planificacin es como una locomotora que arrastra el tren de las actividades de laorganizacin, ladirecciny elcontrol.Por otro lado, se puede considerar a la planificacin como el tronco fundamental de un rbol imponente, del que crecen las ramas dela organizacin, la direccin y el control. Sin embargo, el propsito fundamental es facilitar el logro de losobjetivosdela empresa. Implica tomar en cuenta lanaturalezadel mbito futuro en el cual debern ejecutarse lasaccionesplanificadas.La planificacin es unprocesocontinuo que refleja los cambios delambienteentornoa cada organizacin y busca adaptarse a ellos.Uno de los resultados ms significativos del proceso de planificacin es unaestrategiapara la organizacin.