1. UniversityA New Age for Distance LearningWILLIAM MARTINEZ MARTINEZID: UB30627BBU39202ESSAY ONSTRATEGIC PLANNINGBACHELOR OFBUSINESS ADMINISTRATIONATLANTIC INTERNATIONAL UNIVERSITYHONOLULU, HAWAIISUMMER 2014

2. PLANIFICACION ESTRATEGICA 3. INDICE1. INTRODUCCIN2. CUL ES EL OBJETIVO DE LA COMPAA?I. Desarrollo de la Declaracin de la Misin de laEmpresaII. Desarrollo de la Declaracin de la Visin de laEmpresaIII. Desarrollo de la Declaracin de los Principios de laEmpresa3. POR QU DEBEMOS DEDICARLE TIEMPO A LAPLANIFICACIN ESTRATGICA?4. QU ES LA PLANIFICACIN ESTRATGICA?5. LO QUE NO ES PLANIFICACIN ESTRATGICA6. CUN IMPORTANTE ES RESPONDER A LAS PREGUNTAS!:I. PARA QU ESTAMOS AQU?II. A DNDE DESEAMOS LLEGAR Y CUNDO?III. CMO LLEGAREMOS DESDE EL LUGAR EN QUEESTAMOS HASTA EL SITIO QUE DESEAMOS?7. SELECCIN DE UNA ESTRATEGIA COMPETITIVA8. ESTIMANDO EL TIEMPO REQUERIDO EN LAPLANIFICACIN ESTRATGICA 4. 9. EL PROCESO DE FORMULACIN DE ESTRATGIAS Y LATOMA DE DECISIONES10. PROCEDIMIENTOS ESTRATGICOS VERSUS DECISIONESTCTICAS11. LOS PROCEDIMIENTOS Y LAS POLTICAS GERENCIALES ENLA PLANIFICACIN ESTRATGICA12. BENEFICIOS DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA13. CONSECUENCIAS DE NO CONTAR CON LA PLANIFICACINESTRATGICA EN LA EMPRESA14. CONCLUSIONES15. BIBLIOGRAFA OBSERVACIN:Para propsito de este Ensayo los terminos Organizacin, Organizacin Empresarial ,Empresa y Compaa significan lo mismo. 5. 1. INTRODUCCINDado el hecho de que la Planificacin Estratgica es el proceso de desarrollo eimplementacin de planes para alcanzar propsitos u objetivos, toda empresadebe disear planes estratgicos para el logro de sus objetivos y metasplaneadas.De conformidad con lo que se aspire, y el tipo de empresa en particular, seproyectan los planes a corto, mediano y largo plazo.La mayora de los propietarios de empresas reconocen que un plan estratgicoes una gua direccional que seala hacia dnde se dirigir la empresa, cmollegar a ese lugar y cul sera la major manera de lograrlo.En este respecto, Bradford y Duncan( xv) nos dicen en su libro : SimplifiedStrategic Planning que los grandes resultados no ocurren por accidente, sinoque las compaas exitosas usan planes detallados y flexibles para establecer elcurso a seguir.En el presente Ensayo explicar de una manera sencilla, pero con detalles, loscomponentes bsicos de la Planificacin Estratgica. 6. 2. CUL ES EL OBJETIVO DE LA EMPRESA?Nos dice Carter McNamara en un extracto de su libro All About StrategicPlanning en la pgina Web Free Management Library, que muchosplanificadores prefieren comenzar la planificacin estratgica aclarando lamisin, visin y la declaracin de principios de su empresa. Otros planificadoresprefieren empezar tomando una mirada a nivel total del entorno de laorganizacin y tambin dentro de la misma. Luego de ello, clarifican y planificanconforme a lo que se encontr.Carter McNamara plantea que independientemente del mtodo que se deseeutilizar toda organizacin empresarial debe tener una misin, visin y declaracinde principios. A saber:I. Desarrollo de la Declaracin de la misin de la Empresa:Bsicamente, la declaracin de la misin describe el propsito en general de laorganizacin. McNamara nos dice que si la organizacin elije desarrollar unadeclaracin de visin antes de una declaracin de misin, se debe preguntar:Por qu la imagen y visin existe?, Cul es su propsito? Este propsito es amenudo el mismo que la misin. Tambin nos seala que cuando se redacta ladeclaracin de la misin, se deben considerar los productos, servicios,mercados, valores y la preocupacin o inters por la imagen pblica, y quizsactividades y prioridades para la supervivencia. Asimismo, que se considerecualquier cambio que se necesite en cuanto a la redaccin de la misin a causade cualquier cambio nuevo de estrategia sugerida durante un proceso reciente dela planificacin estratgica. Concluye dicindonos McNamara que losplanificadores deben hacerse la siguiente pregunta: Incluye la declaracin de lamisin una declaracin suficiente que establezca que dicha declaracin separaclaramente la misin de la organizacin de otras organizaciones? 7. II. Desarrollo de la Declaracin de la Visin de la Empresa:La declaracin de la visin incluye una descripcin vvida de la organizacinconforme a como sta lleva a cabo efectivamente sus operaciones. Aqu, segnMcNamara, el desarrollo de una declaracin de la visin de la empresa puede serespecfica y en donde los participantes puedan usar mtodos que oscilen desdemuy analticos y racionales hasta muy creativos y diversos como lo serandiscusiones enfocadas en un asunto especfico, experiencias diversas acerca deensueos o deseos, argumentos compartidos, etc. Por tanto, aqu se debe tenermuy en consideracin la visin de los miembros de la empresa. AadeMcNamara, que desarrollar una visin puede ser la parte ms disfrutable de laplanificacin, pero la parte donde el tiempo se aleja fcilmente de uno. Mcamaraacenta que en el pasado el establecimiento de la visin de la organizacin erauna descripcin forzosa del estado y funcin de la organizacin empresarial unavez que se hubiera implantado la planificacin estratgica. Recientemente, ladeclaracin de la visin se ha convertido en ms que una herramientamotivacional, incluyendo, muy a menudo, frases muy idealistas y actividades alas cuales la organizacin empresarial no pueda aspirar verdaderamente.III. Desarrollo de Una Declaracin de los Principios de la Empresa:La declaracin de principios representa el meollo de las prioridades de la culturaorganizacional, incluyendo qu motiva las prioridades de los miembros de laempresa y cmo dichas prioridades actan ,ciertamente, en la organizacinempresarial. De acuerdo con McNamara los principios con los que se estableceuna empresa son sobremanera importantes en la planificacin estratgica que seproyecta implantar. Ello es as, porque los principios en se fundamenta laorganizacin son los motivantes o conductores que a menudo delinean ladireccin que han de seguir los planes estratgicos. Segn McNamara, se debenestablecer de cuatro a sis principios fundamentales a partir de los cuales leagrade operar a la organizacin. Entendida la importancia de que los directivos 8. de la organizacin implanten como gua la misin, visin y los principios de suempresa , as como que reconozcan la relacin inseparable entre dichosprincipios y la planificacin estratgica, doy paso a la importancia de laplanificacin estratgica y luego a su definicin.3. POR QU DEBEMOS DEDICARLE TIEMPO A LAPLANIFICACIN ESTRATGICA?Segn Bradford y Duncan (5), los directivos de una organizacin empresarialnecesitan entender que los negocios son unos asuntos muy activos. No importacual sea la empresa, en algn momento cambiar, y el ritmo sera apresurado. Noimporta cual sea la circunstancia, ella cambiar. De hecho, el cambio resulta queno solo est sucediendo, sino que est sucediendo a un ritmo acelerado, y losprincipios darwinianos seleccionan a los sobrevivientes de los mismos. Deconformidad con Bradford y Duncan (5), las organizaciones que tratan deresistirse al cambio fallarn en adaptarse y, por tanto, se excluirn a s mismas.El cambio es inevitable. Si la empresa no se puede adaptar a estos, nosobrevivir. La historia lo ha demostrado claramente: Permanecer inmvilsignifica la muerte de la empresa.Entendido esto, paso a explicar lo que es la Planificacin Estratgica.4. QU ES LA PLANIFICACIN ESTRATGICA?De acuerdo con Bryan W. Barry (5-6) en su libro: Strategic Planning for NonProfit Organization, la planificacin estratgica es el proceso de determinar:1. Lo que la organizacin intenta lograr y, 9. 2. Cmo la organizacin dirigir sus recursos hacia la consecucin de lasmetas establecidas en los meses y aos por venir.Contina Barry afirmando que los planes de la empresa involucranalternativas fundamentales acerca de: A quin la organizacin le servir. El papel o rol de la organizacin en la comunidad. Los tipos de programas , servicios o productos que se ofrecern. Los recursos necesarios para el xito: gente, dinero, experiencias, relaciones,facilidades, etc. Cmo se pueden combinar de la major manera los recursos arribamencionados, los programas, y las relaciones con el fin de cumplir con lamisin de la organizacin.5. LO QUE NO ES PLANIFICACIN ESTRATGICAA base de lo indicado por George A. Steiner (2) en su libro: PlanificacinEstratgica: Lo que Todo Director Debe Saber, la planificacin estratgica no setrata de: No se trata de tomar decisiones futuras, ya que stas solo pueden formularseen el momento. No pronostica las ventas de un producto para luego determinar qu medidastomar con el fin de asegurar la realizacin de tal o cual pronstico en relacin afactores como: compras, instalaciones y mano de obra. La planificacinestratgica, segn Bryan A. Steiner, va ms all de pronsticos de productos ymercados presentes. 10. No desarrolla una serie de planes que sirvan de molde diariamente para usarsesin cambiarse, ni es una serie de planes detallados y correlacionados. No es un esfuerzo para sustituir la instuicin y criterio de los directores. No es un conjunto de planes funcionales o una expolacin de los presupuestosactuales.Aade Bryan A. Steiner (3), que la planificacin estratgica formula unaspreguntas ms fundamentales. A saber:1.Tenemos el negocio adecuado?2.Cules son nuestros objetivos bsicos?3.Cundo sern obsoletos nuestros productos actuales?4.Estn aumentando o disminuyendo nuestros mercados?Finaliza Bryan A. Steiner (3-4) disponiendo que: La planificacin estratgica esun enfoque de sistemas para guiar una empresa durante un tiempo, a travs desu medio ambiente, para lograr metas dictadas. Es el camino a seguir para ellogro de los propsitos de la empresa.6. CUN IMPORTANTE ES RESPONDER A LASPREGUNTAS!: PARA QU ESTAMOS AQU?, ADNDE DESEAMOS LLEGAR Y CUNDO?, CMOLLEGAREMOS DESDE EL LUGAR EN QUE ESTAMOSHASTA EL SITIO QUE DESEAMOS?I. PARA QU ESTAMOS AQU?Segn Peter Drucker en su libro: Management: Task, Responsanbility,Practices, la causa ms sencilla e importante de la frustracin y la calidad 11. inferior en el desempeo empresarial es el fracaso de la Gerencia en examinaresta pregunta a tiempo. Cuando el concepto del negocio de una organizacinno es considerado y explicado claramente, Drucker asegura que la organizacincarece de una fundacin slida para establecer objetivos realsticos, estrategias,planes y asignacin de tareas.II. A DNDE DESEAMOS LLEGAR?Esta es la segunda pregunta que debe ser abordada en cualquier esfuerzo deplanificacin estratgica conducente al establecimiento de objetivos. Se tratade las mediciones del desempeo organizacional. En el nivel corporativo, lamayora de los objetivos se establecen de acuerdo a trminos competitivos yfinancieros. La direccin futura se establece mejor al usar objetivos que renanal menos cuatro criterios bsicos. Cada uno debe ser cuantificado de modo quela Gerencia pueda medir su realizacin sobre un periodo dado. Cada uno debeser un reto mientras al mismo tiempo deben ser alcanzables de manera que losempleados ampliarn los esfuerzos para lograrlos. Un objetivo debe ser limitadoen nmero (cuatro o sis) para evitar atenuacin de esfuerzos y confusion.III. CMO LLEGAREMOS DESDE EL LUGAR EN QUE ESTAMOS HASTA ELSITIO QUE DESEAMOS?Una vez que el equipo de planificacin estratgica ha determinado cul es elobjetivo de la empresa, a dnde desean llegar y cundo, los planificadoresdebern decidir cmo llegarn desde el lugar en que se encuentra la empresahasta el sitio que desean estar. Esta pregunta clave es el motivo o razn de laplanificacin estratgica.Segn Kenichi Ohmae,en su libro: The Mind of the Strategic escrito en el ao1982, la estrategia efectiva no resulta de un anlisis especfico, sino de unestado particular de la razn. Ohmae asegura que las grandes estrategias, as 12. como las grandes obras de arte o de los grandes descubrimientos cientficosdemandan una maestra o dominio en los resultados , pero todo ello se originaen la perspicacia o percepcin que va mucho ms all del alcance de un anlisisconcienzudo. Ohmae abunda sobre este asunto en su libro: The BorderlessWord: Power and Strategic in the Interlinked Economy escrito en el ao 1990, yaclara que los buenos estrategas no rechazan los anlisis; al contrario, afirmaOhmae y aade que los estrategas usan anlisis para estimular los procesoscreativos, para probar las ideas emergentes, para desarrollar las implicacionesestratgicas, o para asegurar una ejecucin xitosa de un gran potencial; ideasque de otro modo no podran ser implantadas.Con respecto a la estrategia a seguirse con el fin de llegar al lugar que se hapropuesto, Al Ries y Jack Trout nos comentan en su libro: Positioning: TheBattle for Your Mind escrito en el ao 1981, que el nivel gerencial tiene cuatroopciones estratgicas bsicas. Segn Ries y Trout se puede desarrollar :defensiva, ofensiva, flanqueo, o guerilla. La opcin que se desarrolle se basaren la posicin relativa del mercado, en relacin con la actividad competitiva.Cada una de estas opciones ofrece al negociante unas ventajas definitivas ybasadas en esa relacin.7. SELECCIN DE UNA ESTRATEGIA COMPETITIVAPuesto que la seleccin de la estrategia que se utilizar para llevar a cabo laplanificacin estratgica es de vital importancia, los estrategas de la empresadeben seleccionar una estrategia acertada y competitiva para el mercado en elcual participa la organizacin empresarial. Segn Bradford y Duncan (163-164),cada segmento del mercado necesita una estrategia competitiva. No dos, notres, sino una estrategia competitiva para cada segmento. Esta no es siempreuna alternativa fcil. Las tensiones naturales en una empresa tienden aincrementarse. Alguien con una perspectiva de venta podra ser atraido por unaestrategia de bajo precio, en donde los descuentos compensarn las ventas 13. fciles y los altos volmenes traen consigo jugosas comisiones. En cambio, elDepartamento de Operaciones preferira una estrategia diferente que resalte lacalidad y singularidad de lo que la empresa puede hacer con un producto quelos clientes quieran comprar. Por otro lado, la perspectiva de la Divisin deFinanzas preferira echar a un lado a todos los clientes que les dejan bajosmrgenes de ganancia y enfocarse en el nicho de mercado donde se haga msdinero. Ahora bien, el asunto de la planificacin estratgica no es acerca deindividuos o las preferencias de tal o cual departamento o division. Esto tratasobre el establecimiento de una estrategia para la organizacin.Bradford y Duncan sostienen que cada estrategia competitiva demanda undiferente conjunto de capacidades y competencias y, en la mayora de los casos,las capacidades y competencias que uno podra ensamblar para unaestrategia son inapropiadas o, inclusive, detrimentales para otra estrategia. Porconsiguiente, los estrategas de la empresa deben evaluar qu sera lo msapropiado implantar para vencer cualquier obstculo o competencia . Se debe,adems, analisar si se tienen las capacidades , competencias y recursosnecesarios para ser exitosos. Recordemos: La estrategia a seguirse es sobreclarificar alternativas que optimizarn el potencial de la empresa.8. ESTIMANDO EL TIEMPO REQUERIDO EN LAPLANIFICACIN ESTRATGICADe conformidad con Bradford y Duncan (196), para cada paso de accin, se debedar un estimado realista del tiempo que tomar completarlo. Se deberedondear el estimado al medio da ms cercano. Luego se identifica la cantidaddel tiempo dedicado (el tiempo que se ha estado trabajando en este paso ynada ms) y necesario para que el individuo registrado para el estudiocomplete este paso. No se debe registrar el tiempo transcurrido: ste seraabordado en el principio y conclusin de las fechas determinadas para elestudio. Luego se usa un guin para indicar menos de unas pocas horas o que la 14. tarea ser delegada a la gente que trabaja para el individuo registrado . Si unpaso incluye ms de una persona, se registra el tiempo de cada personaseparadamente. Si el tiempo es el mismo para cada uno de ellos, se puedeindicar el tiempo de cada persona usando la anotacin x (1x indica un da detrabajo de cada persona registrada). No se registra el total de persona porhora en este paso. Bryan y Duncan(196) sostienen que una de las maneras msrealistas de obtener un estimado del tiempo requerido para un paso es,sencillamente, preguntndoles a los que estarn hacienda la tarea para hacer elestimado. Debemos tener presente que esta frmula de determinar el tiempoque se lleva un empleado en realizar una tarea con el fin de establecer unaplanificacin estratgica es una proyeccin sencilla. Las planificacionesestratgicas complejas requieren de un anlisis ms elaborado.La figura de la siguiente pgina nos muestra el tiempo estimado respecto a laplanificacin estratgica cuando se proyectan tareas complejas. 15. ESTRUCTURA FORMAL DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICAReferencia: Lezama Osan, Cruz(2007). Gerencia y Planificacin Estratgica(p.12).monografias.com. Extraido de:http://www.monografias.com/trabajos55/gerencia-estrategica/gerencia-estrategica.shtm19. EL PROCESO DE FORMULACIN DE ESTRATEGIASY LA TOMA DE DECISIONESDe acuerdo con Alex Scott (22), las decisions estratgicas, por su propianaturaleza, son complejas y suponen muchos imponderables. Seleccionar uncurso de accin depender de la disponibilidad y de cmo se interprete lainformacin, el anlisis, la instuicin, la emocin, el conocimiento politico ymuchos factores ms. Tanto las diferentes personas como los diferentes gruposponen nfasis en aspectos diferentes y, si bien una decisin estratgica es unavance hacia lo desconocido, no hay un curso de accin correcto; todo lo quepuede hacerse es interpretar la situacin actual, formular espectativas sobre elfuturo , y actuar de acuerdo con opiniones personales sobre los riesgos y elposible curso de acontecimientos. Con frecuencia, es posible identificar cursosde accin que tienen pocas probabilidades de xito y, en este sentido, el proceso 16. estratgico puede aportar beneficios reales al ayudar a evitar cursos de accindesastrosos. Debe recalcarse, desde el principio, que sera ingenuo sugerir quela toma de decisiones estratgicas pueda expresarse en forma mecnica, demodo que se identifique el curso de accin ptimo simplemente sobre la base deuna investigacin analtica. No obstante, sera derrotista deducir que laplanificacin estratgica no puede someterse a un anlisis estructurado; muchasareas del proceder humano pueden sistematizarse a fin de brindrles a losgerentes un discernimiento profundo de los sucesos.10. PROCEDIMIENTOS ESTRATGICOS VERSUSDECISIONES TCTICASSteiner y Miner nos dicen en su libro: Management Policy and Strategy escritoen el ao 1977, que es til, muy a menudo, distinguir entre las decisionesestratgicas y las tcticas porque ambas difieren en trminos de la manera enque se formulan e implementan. Las decisiones estratgicas se hacen por losdirectivos de la alta gerencia, mientras que las tcticas son hechas en los nivelesen que se fabrican los productos; es decir, los gerentes operativos se encargande velar por su implantacin. Las decisiones estratgicas tienen una duracin decinco a diez aos mientras que las tcticas de dos a cinco aos (las tcticassuelen tambin programarse en muchas ocasiones cada ao). Aunque lasdecisiones estratgicas se consideran ms importantes que las tcticas, ambasson importantes y se debe contar con las dos en los planes de la organizacin.Puesto que las decisiones tcticas son menos conocidas que las estratgicas, apesar de que ambas son parte integral de los procedimientos gerenciales, lededico, en este Ensayo, unos comentarios. De conformidad con George A.Steiner (5), las decisiones tcticas son las acciones ms especficas queimplementan las estrategias. La tctica es, en este mbito, la forma de alcanzarun objetivo establecido previamente por la estratgia. Ambos trminos suelenconfundirse (tctica y estrategia) con facilidad, y es bastante habitual el usarlosindistintamente al ignorar la diferencia de concepto entre ambos. Por ejemplo,si el objetivo global de un conflicto es ganar una guerra contra otro pais, una 17. estrategia puede ser reducir la capacidad de lucha de la otra nacin mediante ladestruccin de sus fuerzas militares. Las tcticas empleadas pueden describiracciones especficas relizadas en lugares correctos, como ataques por sorpresaen instalaciones militares, bombardeos selectivos, ataques con misiles, ocualquier otra tcnica empleada para la consecusin de esos objetivos.11. LOS PROCEDIMIENTOS Y LAS POLTICASGERENCIALES EN LA PLANIFICACIN ESTRATGICADe conformidad con George A. Steiner (5-6), la planificacin estratgica estacompaada tambin de procedimientos y polticas gerenciales. A saber: Procedimientos= serie de pasos, claramente definidos, que permiten trabajarcorrectamente, nos orientan sobre el modo de ejecutar determinadasoperaciones y suelen llevarse a cabo de la misma manera. Polticas gerenciales= son delineamientos que orientan a la administracin enla toma de decisiones.12. BENEFICIOS DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICASegn George A. Steiner (8) estos son:1. Uniforma criterios en cuanto hacia dnde se quiere mover la empresa.2. Identifica las principales variables de la empresa que permitan lograr elxito.3. Mejora la visin de largo plazo del negocio. 18. 4. Revela y aclara oportunidades y amenazas futuras.5. Seala asuntos estratgicos.6. Estructura la empresa para la toma de decisiones.7. Exige el establecimiento de objetivos.RESUMEN DE LAS CARACTERSTICAS DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICAReferencia: Lezama Osan, Cruz(2007). Gerencia y Planificacin Estratgica(p.13).monografias.com. Extraido de:http://www.monografias.com/trabajos55/gerencia-estrategica/gerencia-estrategica.shtm1 19. 13. CONSECUENCIAS DE NO CONTAR CON LAPLANIFICACIN ESTRATGICA EN LA EMPRESAFinalmente, y de conformidad con lo afirmado por Cruz Lezama Osan (13), lasconsecuencias de la falta de la planificacin estratgica son las siguientes:1-Exceso de situaciones imprevistas.2-Inexistencia de una media para controlar el verdadero xito o fracaso de unaempresa.3-Falta de gua de una accin clara y precisa, adems de una peligrosa visin acorto plazo.4-Falta de criterios para decidir nuevas inversiones y gastos a realizar y decontrol.5-Desperdicios que repercuten en prdidas econmicas multiples.EJEMPLOLa incapacidad de detectar y explotar determinadas oportunidades (desperdiciode oportunidades), le restar potencial al desarrollo y fortalecimientofinanciero de la empresa (desperdicio de dinero), lo que exigir ms tiempopara resover las situaciones conflictivas (desperdicio de tiempo). 20. 14. CONCLUSIONESEste Ensayo ha demostrado que la misin, visin, declaracin deprincipios , conjuntamente con la planificacin estratgica, tcticas; losprocedimientos y las polticas gerenciales conforman todos losfactores necesarios para la consecusin de los objetivos y metas paralo cual la organizacin fue creada. En un mundo empresarial tancambiante y competitivo los directivos de una empresa debe entenderla importancia de contar con la implantacin de una planificacinestratgica que sea lo razonablemente flexible para cuando serequiera hacer cambios urgentes e imprevistos, y lo sufientementefirme para que no haya confusion en los individuos que componen elentorno de la empresa.El no as hacerlo, sin duda, conllevar la revision frecuente de losplanes de trabajo de la empresa y, lo que es peor, en su posibledesaparicin. 21. 15. BIBLIOGRAFIAS1. Barry, Bryan W. (2008). Strategic Planning for Non Profit Organizations. SaintPaul, MN, USA: Fieldstone Alliance2. Bradford, Robert W. , and Duncan, J. Peter (2008). Simplified StrategicPlanning. 1st. Edition. Worcester, MA. USA: Chandler House Press3. Druncker, Peter F. (1973). Management: Task, Responsibility, Practices. NewYork: Herrper & Row4. Ohmae, Kenichi (1982). The Mind of the Strategic. New York: McGraw-HillBook Company5. Ohmae, Kenichi91990). The Borderless Word: Power and Strategic in theInterlinked Economy. New York: Harper Business6. Ries, Al and Trout, Jack (1981).Positioning: The Battle for Your Mind.NewYork,NY: Warner Books7. Scott, Alex (2003). Planificacin Estratgica. Edinburgh, United Kingdom:Edinburgh Business School8. Steiner, George A. and Miner, John B. (1977). Management Policy andStrategic: Text, Readings, and Cases.New York: McMillan9. Steiner,George A. (2003). Planificacin Estratgica: Lo que Todo Director DebeSaber. 29 Edicin. Mxico: Editorial CECSA /Librera Virtual Scribd10. Lezama Osan, Cruz (2007). Gerencia y PlanificacinEstratgica.monografias.com/ Extraido de:http//www.monografias.com/trabajos55/gerencia-estrategica/gerencia-estrategica.shtm111. McNamara, Carter(2014). All About Strategic Planning. Free Managent Library.Retrieved from: http://managementhelp.org/strategicplanning/index.htm#anchor1234