INTRODUCCION

El tema que se desarrolla a continuación es de gran importancia ya que

debe de ser implementado en todas las organización como una medida de

prevención contra la salida de personal de la empresa en momentos

inesperados.

Con las cartas de remplazo se busca conocer las habilidades y

capacidad del personal para desarrollar cierto trabajos para que estos puedan

ser promovidos de puesto en caso de que exista alguna vacante en puestos

inferiores al que estos se encuentran desarrollando en ese momento, lo cual se

puede considerar como un estímulo y una oportunidad para crecer, con esto los

empleados sienten que son tomados en cuenta y la organización no se paraliza

ante la salida de su personal.

La promoción y sucesión consisten en la elección por parte de la

dirección de los colaboradores que previsiblemente les sustituirán y por lo tanto

hay que prepararles para la sucesión de su cargo para lo cual es indispensable

seguir una serie de pasos para que el trabajo nos brinde un mayor beneficio.

Es importante identificar a las personas adecuadas para cubrir la

vacante y esto dependerá del departamento para el cual se busque personal,

además de las habilidades y conocimientos requeridos.

No olvidemos que frente a cualquier diseño de planes de carrera

profesional de cualquier tipo, debe incluirse como algo primordial para que

funcione, un punto destinado a preparar y concienciar a los mandos de las

organizaciones a saber utilizar y sacar el máximo provecho a estas

herramientas.

Los directivos, involucrados en los planes de desarrollo profesional,

deben plantearse el desarrollo de la carrera profesional de su trabajador, como

un objetivo tan prioritario como el de la obtención de resultados, para conseguir

que estas políticas tengan éxito.

DESCRIPCIÓN

Planeación de recursos humanos

La planeación de Recursos Humanos es el proceso para dictaminar los

requerimientos de la fuerza de trabajo y los medios para lograrlos con el fin de

realizar los planes integrales de la empresa.

Sus elementos son:

Inventario de Recursos Humanos

Es una lista de personas que están prestando actualmente sus servicios

en la organización, reúnen los requisitos establecidos, lo cual permitirá

proporcionar elementos que conocen la organización y de los cuales se conoce

la actuación que han tenido en el tiempo que tienen de prestar sus servicios.

Sumario de Sustitución Potencial

Documento en el que se ponen todas las oportunidades de reemplazo

que existe para cada puesto de la organización, donde se incluyen todas sus

posibles ventajas y sus posibles desventajas. Este documento nos da más

información que algunas formas de reemplazo potencial.

Tablas de Remplazo.

Documento que nos expresa las posibilidades específicas de sustitución

en la organización. El remplazo de potencial se compone de dos variables:

desempeño actual que se determina por la evaluación periódica y la idoneidad

de promoción, que se basa en el desempeño actual y en las provisiones de los

superiores inmediatos sobre el éxito que se puede obtener en un puesto nuevo.

Inventario de recursos humanos

Nombre: _________________________________________________

Puesto: __________________________________________________

Edad: ________Años.

No. De Empleado: ____________

Experiencia: ____________Años.

Fecha De Contratación: _____________________________________

Puestos Anteriores: ________________________________________

Calificaciones Especiales

Conocimientos En: _________________________________________

Máquinas: _________________________________________________

Herramientas: ______________________________________________

Empleo Actual: _____________________________________________

Áreas De Responsabilidad: ___________________________________

Equipo De La Compañía: _____________________________________

Aspectos De Seguridad: ______________________________________

Supervisión: _______________________________________________

Educación Y Capacitación:

Primaria: ___________________

Secundaria: ________________

Preparatoria: ________________

Comercial: __________________

Técnica: ___________________

Universidad: ________________

Capacitación En El Trabajo: ___________________________________

Cursos Especiales: __________________________________________

Evaluación De Desempeño: ___________________________________

Potencial Para Promoción: ____________________________________

Aspectos De Desempeño: ____________________________________

Supervisor: ________________________________________________

FECHA: _____________________

FIRMA:_____________________

Sumario de sustitución de personal

Puesto: ________________________________________________

Ocupante actual:

Edad: ________ años.

Fecha probable de sustitución:

Razón: _________________________________________________

Nivel salarial: ____________________________________________

Experiencia: _____________________________________________

Candidato 1:_____________________________________________

Edad: ____________________

Puesto actual: _______________________________________

Experiencia: ________________________________________

Desempeño actual: ___________________________________

Comentarios:__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Potencial de promoción:______________________________

Comentario:_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Necesidades de capacitación: ____________________________________

_____________________________________________________________

Candidato 2:___________________________________________________

Edad: ____________________

Puesto actual: _________________________________________________

Experiencia: _____________

Desempeño actual: _____________________________________________

Potencial de promoción:__________________________________________ Comentario:__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Necesidades de capacitación: _______________________________________

Tablas de remplazo

CLAVES

A Listo para ser promovido B Necesita capacitación o desarrollo.

C No apto para el puesto 1 Desempeño sobresaliente.

2 Desempeño encima del promedio 3 Desempeño aceptable.

4 Desempeño bajo.

Sistemas manuales y cuadros de reemplazo

Existen varios tipos de sistemas manuales que pueden utilizarse para

mantener un registro de las calificaciones de los empleados. En el registro de

desarrollo e inventario de personal. Se reúne la información sobre cada

empleado y después se coloca en el inventario. Esta información incluye

educación, cursos a los que haya asistido patrocinado por la compañía,

intereses de desarrollo, carreras, idiomas y experiencia. Información como ésta

se puede utilizar posteriormente para determinar cuáles de los empleados

actuales están disponibles para una promoción o transferencia a las posiciones

que se proyecta que se abrirán.

Algunos empleadores utilizan las tablas de reemplazo de personal. Para

llevar un registro de los candidatos internos para sus posiciones más

importantes. Estas tablas muestran el desempeño y la posibilidad de promoción

actual para cada reemplazo potencial para las posiciones importantes de la

empresa. Por el otro lado, es posible desarrollar una tabla de reemplazo por

puesto.

En este caso, se elabora una tarjeta para cada posición, que muestre

posibles reemplazos así como el desempeño actual, el potencial de promoción

y la capacitación requerida por cada candidato posible.

La información se registra en un documento que recibe el nombre de

formato de promociones potenciales o inventario de recursos humanos.

Considerar a los empleados actuales para las nuevas oportunidades da a los

empleados la certidumbre de que pueden progresar.

El formato de promociones potenciales resume los conocimientos y

habilidades de los empleados, y proporcionan un instrumento de análisis para

la evaluación del potencial humano con que cuenta la organización.

Se divide en cuatro partes. La primera puede llenarse mediante los

registros de personal. Identifica el nombre del puesto que ocupa el empleado,

su experiencia, edad y ocupaciones previas. En la segunda parte se registran

las habilidades, la capacitación, conocimientos y educación formal del

empleado. El potencial del empleado se resume brevemente en la parte III. El

desempeño, la idoneidad para ser promovido y las deficiencias de que

adolezca son descritas en esta parte.

La revisión del supervisor certifica que el registro sea exacto y que

corresponda a la opinión de una persona que tiene la responsabilidad de

conocer a fondo el desempeño y las características del empleado. La parte IV

se añade al final para contar con una garantía más de que el registro es exacto

y para añadir evaluaciones recientes del empleado, que proporcionan más

información sobre su desempeño.

Los registros computarizados facilitan la detección del personal humano

disponible para llenar vacantes, como también su actualización, que debe

llevarse a cabo por lo menos una vez al año.

Los inventarios que sirven para el personal gerencial son esenciales. En

estos casos, suele ampliarse la forma empleada, para incluir: responsabilidad

del puesto, número de empleados a cargo, presupuesto total del cargo,

deberes de los subordinados, tipo de empleado que supervisa, capacitación

gerencial que ha recibido, labores gerenciales anteriores.

Los cuadros de reemplazo potencial constituyen una representación

visual de las posibilidades específicas de sustitución dentro de una empresa.

La información se obtiene del formato de promociones potenciales.

En una estructura muy similar a la de un organigrama, se describen

varios puestos de la empresa y la situación actual de varios candidatos. El

potencial de reemplazo se compone de dos variables: el desempeño actual y la

idoneidad de promoción.

El desempeño actual se determina por las evaluaciones periódicas. Las

opiniones de otros gerentes y de los compañeros también pueden contribuir a

la evaluación del desempeño.

La idoneidad para ser promovido se basa esencialmente en el

desempeño actual y en las previsiones de los superiores inmediatos sobre el

éxito que se puede obtener en un nuevo puesto. El departamento de personal

puede contribuir a esas previsiones mediante evaluaciones psicológicas,

entrevistas y otros métodos de evaluación.

Los cuadros de reemplazo potencial proporcionan una referencia rápida.

El aspecto objetable es que proporcionan información muy limitada. Con el fin

de dar un suplemento a estos cuadros, se utiliza el sumario de sustituciones,

documento en el que se hace una lista de las posibilidades de reemplazo que

existen para cada puesto, incluyendo sus ventajas y desventajas. Esta

información adicional permite que los ejecutivos de la empresa tomen

decisiones más documentadas.

Estos sumarios indican también qué puestos de la compañía carecen de

un sustituto potencial. A largo plazo, el departamento de personal puede

alentar a los empleados a mejorar su calificación y prepararse para las

posibilidades futuras.

A corto plazo, una vacante que no pueda llenarse mediante una

promoción interna requiere una contratación externa.

Los cuadros de reemplazo potencial y los sumarios de sustitución

potencial deben mantenerse en estricta confidencialidad, para proteger la

privacidad de los empleados y evitar el descontento de las personas

consideradas no promovibles.

Sistemas computarizados de información

Para las empresas grandes, puede ser una labor difícil de manejar

manualmente y mantener inventarios de calificaciones de cientos o miles de

empleados. Por lo tanto, muchas empresas han computarizado esta

información, y es posible obtener en la actualidad diversos sistemas en

paquete para lograr esta computarización.

En un sistema así, los empleados responden a un folleto de doce

páginas en el que describen sus antecedentes y experiencia en una forma tal

que se preste a la computarización. Toda esta información se almacena en la

computadora. Cuando un gerente necesita una persona calificada para cubrir

una posición, describe la posición (por ejemplo, en términos de la instrucción y

habilidades que requiere) y en seguida alimenta esta información en la

computadora. Después de analizar su banco de posibles candidatos, el

programa presente al gerente una lista computarizada de candidatos

calificados.

ANALISIS DE PUESTOS

Consiste en la obtención evaluación y organización de información sobre los puestos de una organización. El analista de puestos realiza esta función. Tiene como meta el análisis de cada puesto de trabajo y la de personas que lo desempeñan.

Cuestionario de análisis de puestos, su meta es identificar las labores, responsabilidades, conocimientos, de desempeño necesarios en un puesto específico. Resulta esencial que los datos obtenidos sean uniformes para poder ser válidos en los procedimientos estadísticos.

ANALISIS DE PUESTOS

Clave: ________________

Fecha: _____de____200__

GENERALES

Denominación del puesto: ______________________________________________________________

¿Qué otra(s) denominación(es) tiene? _______________________________

Localización en la organización

Elabore un organigrama que muestre la posición del puesto dentro de la organización:

Jefe inmediato superior

Nombre: _________________________________

Puesto: ________________________________

Jornada de trabajo

De _________ a _________.

Alimentación de ________ a _________ de ________ a ________

Observaciones: (Jornada u horarios extraordinarios):________________________________

Localización física (señalar el edificio, piso, alineación, y orientación donde se encuentre el puesto)

DESCRIPCIÓN ANALÍTICA

Actividad Días Quincena Meses Eventuales

Lunes

Martes

Miércoles

Jueves

Viernes

1º

2º

Enero

Febrero

Marzo

Abril

Mayo

Junio

Julio

Agosto

Septiembre

Octubre

Noviembre

Diciembre

(especificar)

Descripción Genérica

Función

Unidad, grupo, articulo o persona afectada

Sistema, procedimiento

o técnica utilizada

Objetivo o razón de la

funciónObservaciones

REQUERIMIENTOS

Habilidad

Escolaridad

Primaria

Secundaria

Bachillerato o Vocacional

Carrera Técnica o Comercial

Especificar: _______________________

Profesional

Especificar: _______________________

Post grado

Especificar: _______________________

Conocimientos especiales necesarios:

Especificar: ___________________________________________________

Idiomas:

IdiomaRequiere

LeerloRequiere leerlo

y escribirloRequiere hablarlo

Requiere dominarlo

Experiencia:

Necesaria

Deseable

No necesaria

En caso de ser necesaria:

En puesto similar

En el área no hace

Marcar GradoEspecificar claramente la

habilidad requerida

No hace falta más de un mes

Es necesario más de un mes; promedio de 3

Más de 3 meses, pero menos de un año (especificar)

Más de un año (especificar)

Capacitación requerida: (marcar sólo un concepto).

Menos de un mes

Más de uno, pero menos de 3 meses

3 meses, pero menos de 6

Más de 6 meses

Especificar: _________________________________________________________

Observaciones: ____________________________________________

Iniciativa

Se requiere habilidad solamente para interpretar las órdenes recibidas y ejecutarla adecuadamente, en condiciones normales de trabajo.

Se requiere iniciativa para resolver algunos problemas sencillos que se presenten en el trabajo.

Se requiere iniciativa para resolver problemas difíciles que se presentan eventualmente en el trabajo.

Se requiere iniciativa para resolver problemas difíciles que se presentan constantemente en el trabajo.

Se requiere iniciativa para resolver problemas de gran complejidad y trascendencia que se presenten en el trabajo.

Esfuerzo

.Mentual y/o visual

Solo requiere la atención normal que debe ponerse en todo trabajo.

Requiere mucha atención, pero solo durante periodos cortos; por ejemplo, al cobrar dinero; al recibir instrucciones, etc.

Se requiere que se ponga atención intensa en periodos regulares; por ejemplo, al verificar cantidades o condiciones, medidas, etc.

Se requiere una atención constante intensa y sostenida, por la delicadeza de los asuntos que se controlan en el puesto y el peligro que existe de cometer errores de trascendencia.

Físico

El trabajo exige muy poco esfuerzo, pues es bastante variado y solo se realizan operaciones corrientes en un puesto de esta naturaleza.

El trabajo requiere un esfuerzo físico bastante intenso, pues las operaciones se repiten con mucha frecuencia.

Se realizan esfuerzos físicos intensos, pero no de manera constante.

El trabajo exige esfuerzo físico intenso y constante, por razón del puesto.

Responsabilidad

.En la dirección de personas

Tipo de responsabilida

d

Niveles

Total

Gerencial

Funcionarios

Empleados

Obreros calificados

Obreros no calificados

Directa

Indirecta

En trámites y procesos

Los errores u omisiones en el trabajo pueden afectar la marcha de la sección.

La marcha del departamento.

La marcha de la división.

La marcha de la organización.

En valores y/o equipo

Los bienes que maneja pueden producir perjuicios hasta por $1000.00

Los perjuicios pueden ser por más de $1000.00 por menos de $5000.00

Por más de $5000.00, pero por menos de $25000.00

Por más de $25000.00 (especificar)

Condiciones de trabajo

Ambiente

Pésima (os) Deficiente (s) Bueno (a) Excelente (s)

Aspectos

Iluminación

Olores

Emanaciones

Humedad

Resequedad

Corrientes

Ventilación

Frío

Calor

Limpieza

Ruido

Tipo

Riesgos

Accidentes de trabajo

ElevadasConsiderable

Escasas

Remotas

Caídas

Cortadas

Mutilaciones

Quemaduras

Golpes

Choques

100 %75 %

50 %

25 %

10 %

Eventual

Interior

Exterior

Escritorio

Máquina

Restirado

Mostrador

Vehículo

De pie

Sentado

Caminando

Manejando

eléctricos

Raspaduras

Machucaduras

Envenenamiento

Otros

Enfermedades profesionales

ElevadasConsiderables

Escasas

Remotas

Alergias

Oído

Vista

S. Respiratorio

Saturnismo

Otro

Perfil

Edad: ___________años.

Sexo:

Masculino

Femenino

No importa el sexo

Estado civil:

Soltero

Casado

No importa el edo. Civil

Rasgos físicos deseables: ________________________________________

Características psicológicas deseables: _____________________________

Nombre del entrevistado_________________________________________

Antigüedad en el puesto: ________________________________________

Revisó:

Nombre: _____________________________________________________

Puesto: ______________________________________________________

Modificaciones ________________________________________________

Aprobó: ______________________ Fecha: _______de _________200____

FIRMA __________________

Entrevistador: ____________

Observaciones: _______________________________________________

Proyección del suministro de candidatos internos

La proyección de los requerimientos de personal responde a la pregunta,

"¿Cuántos empleados se necesitarán?" sin embargo, antes de determinar

Cuántos candidatos externos nuevos deben reclutarse y contratar, es

necesario saber primero cuántos candidatos para las vacantes proyectada

vendrán de los empleados existentes dentro de la organización; determinar

esto es el propósito de proyectar el suministro de candidatos internos.

Para aprovechar este suministro interno de candidatos se necesitará

primero alguna manera de reunir la información sobre sus calificaciones. Estos

inventarios de calificaciones contendrán información sobre elementos como el

historial de desempeño del empleado, sus antecedentes educativos y sus

posibilidades de ser promovido. Esta información puede ser reunida ya sea

manualmente o en un sistema computarizado.

"El suministro interno se compone de los empleados actuales que

pueden ser promovidos o transferidos o que pueden absorber las funciones

que se requieren llenar".

Los encargados de la planeación investigan y clasifican los recursos

humanos presentes a fin de conocer su calificación. Esta información permite

prever tentativamente qué puestos vacantes se pueden llenar con los

empleados actuales.

PROBLEMÁTICA.

Saber identificar los puestos clave de la organización, que están

bloqueados o sin evolución por falta de sustitutos adecuados, es en esta parte

donde pueden suscitarse los problemas al no identificar a los candidatos

idóneos o mejor preparados para cubrir la vacante, para esto la empresa debe

de estar capacitando constantemente a los empleados en función de que no

sabe que pueda ocurrir el día de mañana, para esto es necesario que la

empresa este prevenida aunque esto le esté generando costos. A futuro estos

serán mínimos a que se tenga que parar la producción o algo mayor por

escasez de personal.

PROPUESTA

PLANES DE SUCESIÓN

La promoción y sucesión consisten en la elección por parte de la

dirección de los colaboradores que previsiblemente les sustituirán y por lo tanto

hay que prepararles para la sucesión de su cargo.

Vamos a ver que los planes de sucesión y promoción persiguen unos

objetivos comunes como son:

- Anticiparnos a las carencias de dirección, es decir, saber identificar los

puestos clave de la organización, que están bloqueados o sin evolución por

falta de sustitutos adecuados.

- Reducir por otro lado, el impacto brutal, que tiene en cualquier organización,

el cambio de dirección.

- Estimular la progresión profesional en función de la continuidad de la empresa

y de la adquisición de experiencia por parte de los profesionales más

adecuados.

Pero no olvidemos, que los planes de sucesión también se diferencian, en

algunos puntos claves a los planes de promoción, ya que los planes de

sucesión:

- Tiene carácter individual frente a los planes de promoción que son de carácter

más general.

- Se centran en el personal clave, olvidando al resto de la plantilla, cosa que no

hacen los planes de promoción interna.

- Sin diseñados a medio/largo plazo: de 3 a 10 años, ya que los planes de

promoción interna son diseñados a corto/medio plazo.

- El director se responsabiliza de capacitar a su potencial sustituto, para que

pueda asumir en el futuro, las nuevas funciones adecuadamente, cosa que no

ocurre en los planes de promoción interna.

- Por último el potencial sucesor puede asumir directamente la posición de

adjunto.

Después de esta diferenciación necesaria, hay que ponerse manos a la

obra, de cara a saber identificar en la organización, a las personas con alto

potencial que puede ser objetivo de planes de carrera individuales. El resto de

profesionales podrán seguir promocionando según las rutas profesionales

definidas en el mapa especifico de cada organización, pero sin un plan

personalizado a medio y largo plazo.

Posteriormente a esto, tenemos que localizar los puestos caracterizados

por un gran déficit de personal a largo plazo, con objeto de cubrirlos mediante

planes de carrera individuales.

Identificadas y seleccionadas las personas con alto potencial y

detectadas las necesidades del personal por puesto, a medio y largo plazo, lo

siguiente que tenemos que realizar, es diseñar los planes que nos van a

permitir el desarrollo de las personas elegidas en el tiempo y la forma más

adecuada.

Para empezar es necesario, que entrevistemos a las personas con alto

potencial de desarrollo seleccionadas, para poder contrastar sus propios

intereses profesionales: su actitud hacia la organización, su capacidad para

asumir puestos de responsabilidad y sus inquietudes de desarrollo profesional

y personal.

De estas entrevistas vamos a sacar la selección definitiva de personas a

incorporar a nuestros planes de carrera individual. Debido a que en función de

estos parámetros que acabamos de analizar, vemos que ha personas

primeramente seleccionadas, que no están preparadas o que no encajan.

Seguidamente hay que relacionar los puestos finales de destino y las

posibles rutas profesionales ya definidas, que mejor puedan encajar con cada

persona seleccionada, con el objetivo fundamental, de saber diseñar el plan de

carrera individualizado para cada candidato, sin olvidar de conjugar las

necesidades de cada organización con los intereses profesionales del

trabajador involucrado en este plan.

En estos planes individuales hay que saber establecer un programa

específico de desarrollo y formación, a la medida personal de cada candidato.

Por último es importante tener en cuenta, antes de implantar estos

planes de sucesión, el coste/beneficio del mismo, analizando y sopesando lo

siguiente:

1.- Determinar el tiempo específico que pensamos y que podemos invertir en el

diseño y desarrollo de estos planes. Así como los recursos técnicos y humanos

necesarios para llevarlo a efecto y por otro lado los recursos reales con los que

cuenta la organización a día de hoy.

2.- Estimar el presupuesto económico, pasando a desglosarlo en diferentes

grupos y partidas.

3.- Previsión del impacto real del plan de sucesión, es decir, total de objetivos

planteados cumplidos; y por otro lado transcribir, en la medida de lo posible, los

resultados reales a resultados compresibles por todos los miembros de la

organización, es decir, tras la implantación, adjuntamos la comparativa de

antes y después sobre el descenso de la rotación y el absentismo en esta

organización.

Y finalmente sirva de reflexión, que los departamentos de recursos

humanos, somos los encargados del importante papel de diseñar estas

herramientas, pero esto de nada sirve, si los mandos de la organización no

saben ponerlo en práctica de la forma adecuada.

Ya que esta herramienta, puede equiparse a un autobús, pero…!! Los

autobuses los conducen personas! Muchas veces, se pone en manos de los

responsables de la organización verdaderos autobuses modernos, sin que

hayan aprobado el examen teórico del carnet de conducir de los mismos.

Siguiendo con este ejemplo comparativo a la vida real, es necesario

acompañar el autobús con un manual de uso, que nos ayude a comprender su

funcionamiento u otras cuestiones tan triviales como la sustitución de una

bombilla, etc.

Así que no olvidemos que frente a cualquier diseño de planes de carrera

profesional de cualquier tipo, debe incluirse como algo primordial para que

funcione, un punto destinado a preparar y concienciar a los mandos de las

organizaciones a saber utilizar y sacar el máximo provecho a estas

herramientas.

Los directivos, involucrados en los planes de desarrollo profesional,

deben plantearse el desarrollo de la carrera profesional de su trabajador, como

un objetivo tan prioritario como el de la obtención de resultados, para conseguir

que estas políticas tengan éxito.

CONCLUCION

En conclusión este tema nos hablo de que la planeación de recursos humanos

va junto con pegada con las cartas de reemplazo para dictaminar los

requerimientos de la fuerza de trabajo.

Los elementos que la integran son el inventario de recursos humanos, en este

se reúnen requisitos establecidos y así se conoce la participación que se ha

tenido, sumario de sustitución potencial, este es un documento en donde se

ponen todas las opciones de reemplazo para cada puesto y las tablas de

remplazo que es un documento que nos expresa las posibilidades específicas

de sustitución en la organización.

El análisis de puesto también está muy relacionado porque gracias a él

podemos saber como el puesto está siendo desarrollado o va a hacer

desarrollado y si existe una falla con el personal o alguna otra cosa es donde

entra las cartas de reemplazo o se lleva a cabo un plan de sustitución.

En pocas palabras las cartas de reemplazo y el plan de sustitución en recursos

humanos sirven para que una vez que se reviso a los departamentos

analizando cada puesto y al personal en general, si se detecto un error, una

falla, un retraso, algo anormal recursos humanos implementa rápidamente el

cómo solucionar ese problema mediante un plan de sustitución o cartas de

remplazo.

Bibliografía

http://www.monografias.com/trabajos19/recursos-humanos/recursos-humanos.shtml

http://html.rincondelvago.com/rrhh_planeacion.html

http://www.elblogderrhh.com/2007/04/planes-de-sucesin.html

http://www.buenastareas.com/materias/cartas-de-reemplazo/0

http://portales.intelexion.com/Productos/DiferenciadoresIntelexion/Especializaci%C3%B3nRH/tabid/142/language/es-MX/Default.asp