enlace aon primavera 2010

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Aon México, con más de 70 años de experiencia en el mercado mexicano, es una empresa de Aon Corporation. Sus oficinas centrales se encuentran en Chicago, Illinois, EE.UU.

Está enlistada en Fortune 500. Su red global de 43,000 empleados en más de 500 oficinas y presencia en 120 países, le permite establecer una Red Global de Negocios y desarrollar

soluciones personalizadas en Administración de Riesgos y Capital Humano.

primavera 10enlacePara el Buen Manejo de Eventos Inesperados

RecuRsos Humanos

Esquemas que Enriquecen la Compensación Total

camBIo

La Ecuación Correcta

catástRofes natuRales

Asegurar lo Imprevisto

Auditorías del Plan de Continuidad del Negocio

1primavera 2010 enlace Aon

EDITORIALDirectorioDIRECCIÓN GENERAL Christopher Baudouin Kennedy Presidente & C.O.O. Aon Risk Services Latinoamérica Aon México

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Enlace Aon es una publicación trimestral de Aon Risk Services Agente de Seguros y de Fianzas, S.A. de C.V., Blvd. Manuel Á. Camacho No. 1 Piso 3 Col. Polanco C.P. 11560, México, D.F. Editor respon-sable: Emmanuel Ángeles Solís. Número de Certificado de Reserva otorgado por el Instituto Nacional de Derecho de Autor: 04–2006-051010160300-102 Número de Certificado de Licitud de Título: (en trámite). Número de Certificado de Licitud de Contenido: (en trámite). Registro SEPOMEX: PP09-1464 Imprenta: Artes Gráficas Panorama, S.A. de C.V. Avena 629 Col. Granjas México, C.P. 08400, México D.F.

El contenido de los artículos es responsabilidad exclusiva de los autores. Todos los derechos están reservados. Queda prohibida la reproducción parcial o total del material publicado en este número sin consentimiento por escrito del editor.

2010 será, sin duda, un año es-pecial para las empresas.

Después de fuertes decisiones frente a la crisis económica mundial, nuevos vientos parecen traer algunas opiniones optimis-tas, aunque todavía precavidas.

En esa línea se inscriben los reportes que conforman hoy el primer número del año de Enlace Aon. Nuestro artículo de portada aborda el tema de Auditorías del Plan de Continuidad del Negocio, ya que en tiempos como los que vivimos es imperativo garantizar operaciones ante eventos nuevos e inesperados.

Baste pensar que las circunstancias y los riesgos cambian constantemente,

por lo que las empresas deben prepararse para enfrentar cualquier crisis con respuestas eficientes y oportunas, a la medida de las con-diciones que imperen en el entorno.

Con una mirada en el futuro, esta edición aborda también la evolu-ción del Seguro contra Desastres en un mundo en el que todo pare-ce conspirar para que las catástrofes naturales sean cada vez más comunes y la necesidad de protegerse, mayor.

Las tendencias de remuneración total para este año, así como la necesidad de recuperar el equilibrio y la orientación al servicio y al cliente, conforman otro bloque importante en esta entrega de Enla-ce Aon, siempre pensando en material de lectura útil para nuestros lectores y clientes.

Durante una crisis es fácil perder de vista las consecuencias de lar-go plazo de ciertas decisiones. Hoy, consideramos necesario revisar esas consecuencias, analizar las nuevas circunstancias y, si fuera necesario, cambiar rumbos para mantener el compromiso de cada negocio con accionistas, colaboradores y, desde luego, con el cliente.

Christopher Baudouin KennedyPresidente & C.O.O.ARS LatinoaméricaAon Risk Services México

2 enlace Aon primavera 2010

enlace

En Portada

Auditorías del Plan de Continuidad del NegocioPara el Buen Manejo de Eventos Inesperados

En Caso de Pandemia, ¿su Negocio Está Listo?

Recursos Humanos

Tendencias de Remuneración 2010Esquemas que Enriquecen la Compensación Total

8

4

4 8

Los negocios deben estar preparados para enfrentar cualquier crisis con respuestas eficientes, adecuadas, oportunas y a la medida de las condiciones queimperan en el entorno.

Página 10


primavera 10

Cambio

Entre el Talento Humano y la Orientación al ClienteLa Ecuación Correcta

Catástrofes Naturales


Ecología

Aire, Agua, Tierra…Tres Ejes para la Vida

Responsabilidad Social

139 Sonrisas el Día de Reyes

Patrocinios

Torneo de Golf Pro-Palmares

14171920

14 1911

11 La magnitud de las pérdidas ocasionadas por una catástrofe depende no sólo de la intensidad de las fuerzas naturales en acción, sino de otros factores como el diseño de los edificios, la región en la que se encuentren y los planes de contingencia en acción.

Página 14


RECURSOS HUMANOS

Esquemas que Enriquecen la Compensación Total

Tendencias de Remuneración 2010

¿Cómo ofrecer diversidad en la Compensación Total y, al mismo tiempo, darle elasticidad al presupuesto para capital humano? La respuesta es una estrategia de remuneración total creativa.


Efectivamente, este 2010 la fórmula que parece conti-nuar imponiéndose para el manejo del presupuesto des-

tinado a la remuneración del Capital Humano es creatividad.

Aunque el panorama para las empre-sas no se vislumbra tan dramático como en 2009, también es cierto que las organizaciones todavía no ven un horizonte muy claro en lo que hace a indicadores y perspectivas, por lo que están siendo muy conser-vadoras en las medidas que adoptan en varias áreas del negocio, incluyen-do la de los Recursos Humanos.

Martha Hernández, Consultor Aso-ciado en Capital Humano de Aon México, indica que, ya sea con pre-supuestos un poco más holgados o restringidos, “los corporativos o tomadores de decisiones están siendo muy cuidadosos en el manejo de los recursos, buscando cómo y a quién distribuirlos. Ahí es donde echan mano de su creatividad, recurriendo a ciertas alternativas que les permiten darle elasticidad al presupuesto”.

En el tema de prestaciones, las empresas procuran aquellas que no vayan ligadas al salario. ¿La razón?: Se busca que su costo pegue lo menos posible a la empresa.

BENEfICIOS fLExIBLES: TRAjES A LA MEDIDAUna de las alternativas generaliza-das en empresas que son compe-titivas en su salario y prestaciones

Contacto: [email protected]

en efectivo es la de beneficios flexibles. Este programa administra varias opciones en gastos médicos mayores, seguros de vida, planes de retiro y otras posibles prestaciones de previsión social, respondiendo tanto a las diversas demografías de los grupos de trabajadores como a la búsqueda de esquemas fiscales que otorguen ventajas de liquidez de largo plazo.

el Retiro que crecen a la par que su desarrollo profesional. En esos planes, incluso, es posible que un empleado pueda “mover” sus apor-taciones de una empresa a otra.

En la actualidad, Aon cuenta con un banco de 300 empresas, 52% de las cuales maneja Planes de Retiro, mientras que 16% dispone de Planes de Contribución Definida.

Un esquema de Beneficios flexibles enriquece la compensación total, puesto que los empleados ven mejor satisfechas sus necesidades.

En otras palabras, un programa de beneficios flexibles es un “traje a la medida” que permite a los emplea-dos seleccionar los tipos de beneficios y los montos que realmente satisfa-cen sus necesidades personales.

En este tema, como afirma la con-sultora en Capital Humano, Aon ha apoyado a muchas organizaciones en el desarrollo o la actualización de planes flexibles. En ellos, los empleados pueden, desde ver cre-cer sus beneficios para ellos o sus dependientes con contribuciones mínimas, hasta crear Fondos para

En este último caso, la contribución promedio de los empleados es de cerca del 4% de su salario, mon-to que se duplica al participar la empresa con una aportación igual.

Para Martha Hernández no hay la menor duda de que un esquema de Beneficios Flexibles enriquece la Compensación Total, puesto que los empleados ven mejor satisfechas sus necesidades. “Eso sí, siempre y cuando la parte del salario base del empleado se mantenga en un mínimo competitivo con el mercado y con el sector”.

Pronóstico de Empresas que Otorgarán Incrementos de Sueldos en 2010

Empresas que otorgarán incrementos

Empresas que no otorgarán incremento

14%

86%


ejecutivos. En estos planes se gene-ra una bolsa a repartir en donde, a partir del cumplimiento de indica-dores previamente establecidos, el personal no ejecutivo puede ganar el 5% de sueldo; mientras que los beneficios del nivel ejecutivo pueden fluctuar entre 10 y 40%; y los del personal de venta masiva pueden ir hasta 50 ó 100% .

Algunos de los cambios que Aon ha implementado en estos Planes Variables tienen que ver con la actualización en los indicadores a medir. Entre ellos: Utilidad; cober-tura de factores en diversas líneas de productos; coberturas geográfi-cas; cumplimiento en la cobranza o en los objetivos individuales, del equipo, de la división o de la organi-zación. “Esto hace que los resulta-dos de la empresa sean mucho más atractivos y diversos”.

No obstante, la consultora insiste en que una condición indispensable para establecer un esquema de pagos variables es que el personal cuente con un salario base compe-titivo. “Si esta condición se da en la realidad, el beneficio se ve real-mente como un adendum, ya que cuando la empresa gana, el emplea-do participa de esas ganancias y de ese éxito”.

CAMBIAR LA MEzCLAAl buscar una mayor eficiencia en la administración de sus recursos, las organizaciones también han recu-rrido a medidas adicionales para poner en cintura aquellos gastos que no son primordiales para su operación. Entre esas medidas se encuentra el control de los gastos de viaje y representación; la suspen-sión de cambios de los automóviles; la detención de contrataciones en puestos vacantes; y la modificación de los periodos para el incremento de salarios que van desde los 14 hasta los 24 meses.

Según Martha Hernández, estas medidas, así como las tendencias antes mencionadas, continuarán a lo largo de 2010, de modo que el sueldo base seguirá perdiendo participación dentro de la mezcla de compensación total a favor de los otros componentes.

PAGOS VARIABLES: PREMIO A RESULTADOSOtra prestación que ha ampliado su campo de acción es la de “pagos variables”, que existen práctica-mente en todas las empresas, sobre todo para el personal de ventas.

Sin embargo, la consultora apunta que han estado surgiendo planes más exigentes y agresivos para ejecutivos. Dichos planes califican que los objeti-vos de los empleados estén alineados a los de la empresa y redundan en puntos a favor en productividad, en rentabilidad o en algunos indicadores financieros. “Esto -añade-, también está bajando a personal no ejecutivo, por lo que estamos viendo empresas en las que, desde el mensajero hasta el director general, ya cuentan con un esquema variable totalmente ligado a sus resultados”.

Hoy por hoy, las formas de compen-sación variable más comunes en México están relacionadas con el per-sonal de ventas (incentivos de ventas y comisiones). En seguida están los esquemas de bonos ejecutivos y, final-mente, el reparto de utilidades.

Martha Hernández señala que la Consultoría de Capital Humano de Aon México tiene captados más de 300 planes enfocados a personal de ventas, ejecutivos y algunos para no

Pronóstico de Empresas que Otorgarán Incrementos de Sueldos en 2010

Promedio Mínimo Máximo Moda Mediana

2009

2010


En ese contexto, continuarán cre-ciendo los Planes Flexibles; los Planes de Retiro de Contribución Definida; y los pagos variables liga-dos a los objetivos que la empresa busca alcanzar, no sólo en cifras duras como utilidad y crecimiento, sino también añadiendo elementos como innovación o proyectos espe-ciales que apoyen su diferenciación con la competencia. La consultora profundiza sobre esta estrategia: “Por ejemplo, hay empresas que ya nos han pedido algunos indicadores en relación con proyectos creativos, de ahorro, de certificación de calidad, etc”.

SALARIOS: MODERADOS y DIfERENCIADOSTal parece que la promesa de los grandes aumentos salariales ha quedado en el pasado. Al menos así lo confirma la experta en mercado laboral al analizar un pronóstico de incrementos de sueldos para 2010, realizado por Aon México.

Para personal sindicalizado, el estu-dio pronostica un aumento salarial que va del 4.5 al 5%, más 1% adi-cional de incremento a los contratos colectivos para aquellas empresas que están revisando prestaciones.

En este tema, Martha Hernández precisa que el costeo de los contra-tos colectivos ha evolucionado, de modo que ya no se limita únicamente a medir el costo del contrato y de las prestaciones con base en los empleados que se tengan cargados en la nómina, sino que también se le relaciona con otros indicadores como ventas, productividad y producción. Por su parte, y en el caso de personal no sindicalizado, el estudio de Aon indica que 14% de las compañías monitoreadas no darán incrementos salariales en 2010. El 86% restante reporta que sí dará aumentos entre los meses de enero y abril, y que en promedio se esperan incrementos de entre el 4.3 y 4.8%, tanto para perso-nal ejecutivo como no ejecutivo.

La consultora advierte que las com-pañías que tienen contemplado otorgar incrementos, lo harán de una forma diferenciada. “Están aquellas compañías limitadas en sus pre-supuestos que darán un aumento salarial del 2%, pero únicamente al personal con resultados sobresalien-tes en procesos críticos. También hay otras empresas que, con mejo-res resultados, se permitirán un 8% de incremento. Con ello, podrán

contrarrestar los aumentos que no otorgaron en 2009; o bien, recuperar posición salarial contra mercado, otorgando aumentos individualizados que garanticen un mínimo del 3 al 4% de aumento, y un máximo de dos dígitos para personal sobresa-liente y en proceso de ajuste”.

En opinión de Martha Hernández, con un rango de incremento de 4.5 ó 5% bien distribuido, las empresas estarán en condiciones de retener a su personal, siempre y cuando no otorguen estos aumentos de forma general, sino sólo a aquellos emplea-dos que tienen mejores resultados. “Estos incrementos salariales -con-cluye-, acompañados de un balance en todas las alternativas de com-pensación, integran una estrategia de remuneración total que permite ofrecer diversidad en la compensa-ción del personal y elasticidad en los presupuestos para Capital Humano.”

Integración de la Compensación

Sueldo Base

Compensación Garantizada = Aguinaldo + Prima Vacacional + Previsión Social + Fondo de Ahorro

Compensación Variable = Bono + PTU + Incentivos

Beneficios = Plan de Pensión + Seguro de Vida + Seguro de Gastos Médicos Mayores

Auto = Asignación de Automóvil + Bono de Automóvil

Total

Ejecutivo

No Ejecutivo

58 16 11 8 7

58 24 8 9 1

58 19 10 9 4

Cifras Expresadas en %


Contar con un Plan de Continuidad del Negocio es importante. Sin embargo, de poco sirve si la empresa lo guarda en un cajón hasta que se haga necesario. El plan debe evolucionar y mantenerse al día.

Auditorías del Plan de Continuidad del Negocio

NEGOCIOS

En 1982 el caso Tylenol puso la atención del mun-do en este analgésico fabricado por Johnson & Johnson. Siete personas murieron y muchas otras fueron a dar al hospital por envenenamiento.

La respuesta al problema por parte de las autoridades y de la empresa (víctima de un acto de sabotaje por introducción de cianuro de potasio en las cápsulas), fue el retiro de aproximadamente 31 millones de botes de medicamento, con un valor en el mercado de alrededor de 100 millones de dólares.

La decisión fue aplaudida como símbolo de la alta respon-sabilidad del laboratorio. Esto y una comunicación casi diaria con los consumidores valió a la empresa una rápida recuperación de la crisis. Las buenas decisiones llevaron también a provocar en el público una sensación de con-fianza en la marca, a pesar de la gravedad de la situación.

Este caso emblemático sirvió para que otras empresas tomaran ejemplo y crearan Planes de Contingencia o Manuales de Crisis que permitieran dar respuestas rápidas y adecuadas en caso de que un problema se presentase. También dio lugar a la determinación de nue-vas medidas de seguridad con respecto a medicamentos, como los sellos de seguridad. Por eso, el caso se transfor-mó en uno de los más claros ejemplos no sólo de cómo salir de una crisis, sino de cómo salir fortalecido.

El imperativo de garantizar operaciones ante eventos nue-vos e inesperados convierte en una necesidad esencial el mantenimiento al día de cualquier Plan de Continuidad del Negocio. Basta pensar que las circunstancias y los riesgos cambian constantemente, por lo que los negocios deben estar preparados para enfrentar cualquier crisis con respuestas eficientes, adecuadas, oportunas y a la medida de las condiciones que imperan en el entorno.

ACCIONES ESENCIALESComo indica Patricia Oliver, Consultor Senior en Continuidad del Negocio de Aon México, “las acciones esenciales para desarrollar e implementar un Plan de Continuidad del Negocio tienen que ver con: 1. El desa-rrollo de un análisis de impacto en el negocio y de un análisis de riesgos para identificar elementos críticos (desde procesos operativos hasta aplicaciones, pasando por el personal esencial); 2. la implementación adecuada y eficaz de las estrategias de continuidad que la empresa haya decidido adoptar; 3. la documentación del plan mis-mo y sus procedimientos de activación; 4. la capacitación al personal involucrado; 5. la realización de pruebas que permitan identificar posibles áreas de oportunidad antes de que la contingencia se presente; y 6. con la actualiza-ción y el mantenimiento oportuno del plan”.

En opinión de la consultora, la fase seis es indudable-mente una de las más importantes y, a la vez, la más postergada o, incluso, ignorada.

Para el Buen Manejo de Eventos Inesperado


“La implementación de medidas que minimicen el impacto de interrupciones no planeadas en el negocio requiere tiempo, esfuerzo e inversión económica. Es por eso -asegura-, que toda empresa que cuente con un Plan de Continuidad del Negocio debería preguntarse: ¿No sería contradictorio e incluso imprudente descuidar ese plan? ¿Cómo sé si mi plan responde a las nuevas circunstancias del entorno y del negocio mismo?”

En este contexto, la auditoría del Plan de Continuidad constituye un elemento fundamental para la gestión de las tecnologías de la información y para controlar las actividades críticas de la operación.

Una auditoría de esta naturaleza supone una opinión independiente (ver recuadro), y sus resultados deben ser comunicados a los implicados en la gestión del negocio, a las autoridades reguladoras, o a los socios de negocio. De hecho, debe formar parte del Plan de Continuidad desde su concepción.

Es por eso que en los mercados más avanzados, la auditoría no sólo suele estar bien estructurada y es verifi-cable, también es obligatoria legalmente. Es el caso, por ejemplo, de las instituciones financieras.

CLAVES EN LA GESTIÓN DEL PLANLa integridad y la resiliencia de una empresa pueden mantenerse, e incluso crecer, gracias a la protección que ofrece un Plan de Continuidad. De hecho, la identi-ficación de áreas donde estos aspectos sean vulnerables

o estén poco protegidos es importante para la adecuada gestión del plan.

Todas las empresas, sin importar su tamaño, asegura la consultora de Aon, “deberían tener un Plan de Con-tinuidad del Negocio que asegure que las operaciones críticas y la tecnología de información estén disponibles y funcionales en todo momento para que el negocio con-tinúe operando y creciendo”.

Por supuesto, y a pesar de las múltiples medidas pre-ventivas que se puedan tomar, “nunca podremos reducir nuestra vulnerabilidad a 0%. Simplemente, hay que pensar que muchas contingencias no pueden contro-larse o prevenirse. No obstante, con un buen Plan de Continuidad la empresa debería ser capaz de recuperar sus procesos críticos en un marco de tiempo aceptable y determinado con anterioridad por la organización para evitar una afectación importante al negocio”.

En este marco, para que un Plan de Continuidad del Negocio pueda considerarse completo y aplicable, debe verificar las actividades que se deben llevar a cabo en el día a día para garantizar no sólo su efectividad, sino tam-bién su viabilidad en cualquier momento.

Para saber más sobre el tema consulte: www.drii.orgSobre normas internacionales, visite: www.thebci.org

Componentes BásicosLos componentes básicos de la auditoría tienen que ver con:• La validación del Plan. Por ejemplo: ¿Es adecuado para

su empresa?, ¿está completo?, ¿hay disponibilidad de recursos para llevarlo a cabo en una situación real?

• El análisis y la verificación de medidas preventivas para asegurar la continuidad. Por ejemplo: ¿Se ha capacitado al personal involucrado?, ¿con qué frecuencia?, ¿se han realizado pruebas?, ¿de qué tipo y con qué periodicidad?

• El examen de las actividades que se llevan a cabo y que pueden asegurar la continuidad y la recuperación. Por ejemplo: ¿Se guardan registros de las capacitaciones y pruebas?, ¿se conserva evidencia de los análisis reali-zados a partir de situaciones reales y del plan de acción que generaron?

factores de Éxito en una Auditoría de ContinuidadAsegurar la fortaleza de una auditoría demanda:

• Que sea realizada por un tercero.• Que el personal auditor esté certificado.• Que sus resultados correspondan al nivel de madurez

del plan auditado.• Que se muestre evidencia de todos los resultados.• Que los resultados sean dados a conocer a la Gerencia

General.• Que se registre cuanto antes un plan de acción con res-

ponsables y fechas compromiso.

Hoy en día es imprescindible asegurar no sólo el proceso de continuidad y recuperación de las operaciones, sino también una gestión apropiada y puntual del plan. Es por eso que, a nivel mundial, instituciones de estandarización de normas incluyen en su haber normas dedicadas a la Continuidad del Negocio que guían en su proceso a las empresas comprometidas con este tema y sirven como catalizador para otras compañías.

Toda empresa que cuente con un Plan de Continuidad del Negocio debería preguntarse: ¿Cómo sé si mi plan responde a las nuevas circunstancias del entorno y del negocio mismo?

Contacto: [email protected]


Preguntarse si su negocio está listo o no para enfrentar las consecuencias de una pan-

demia es, a un tiempo, una interro-gante simple pero inquietante. Sólo piense en ¿qué haría si una cuarta parte de su fuerza de trabajo enfer-mara mañana… y faltara a trabajar el siguiente día, y el siguiente?

En medio de una crisis financiera, esta clase de preguntas se vuelven aún más imperativas. Aún así, 53% de las organizaciones encuestadas en el 2009 por el Instituto Chartered Management de Inglaterra, admi-tieron que su preparación ante las pandemias es débil o no existe. Por ende, tampoco cuentan con planes ni estrategias definidas y enfocadas a enfrentar las consecuencias en el devenir del negocio.

Para apoyar a sus clientes en este tema, Aon ha examinado las continuas malas interpretaciones alrededor de preguntas relativas a las pandemias. Mucha gente, por ejemplo, piensa que la producción y distribución de vacunas ha mejorado suficientemente como para mitigar los riesgos de una pandemia. Pero lo cierto es que pro-ducir suficiente cantidad de vacunas toma muchos meses, así que una vacuna puede no estar disponible para la primera ola de una pandemia. De hecho, incluso puede ser difícil obte-nerla cuando golpee la segunda.

Baste pensar que, como sucedió en el caso de la pandemia de influenza AH1N1, no fue sino hasta que ésta tomó fuerza y fue identificada que el desarrollo de la vacuna comenzó, y que pasaron varios meses para que el suministro regular de vacunas comenzara.

En Caso de una Pandemia,¿su Negocio Está Listo?Estar bien preparado para enfrentar las consecuencias de una pandemia puede significar la diferencia entre conservar la salud del negocio o enfrentar un panorama difícil.

Igualmente, si bien los antivirales como el Tamiflu pueden ser efec-tivos tratando el virus AH1N1 si se suministran con anticipación, los inventarios pueden variar por países. Inglaterra, por ejemplo, tiene sufi-ciente producto para tratar a más de la mitad de su gente. Sin embargo, si existe una epidemia, algunas naciones más densamente pobla-das, como Indonesia, reportan que tienen sólo tres millones de cápsulas para cubrir a una población de 237 millones. Eso, sin pensar que even-tualmente el virus pueda hacerse resistente al tratamiento antiviral.

MáS VALE PREVENIR…Debido a que las pandemias son inevitables, la preparación para combatirlas no es un ejercicio aca-démico. Y es con esto en mente que las empresas deben afinar sus Planes de Continuidad del Negocio y revisar sus áreas de impacto claves. En palabras del Departamento de Seguridad Doméstica de EUA, la amenaza de la pandemia “demanda un cambio en la planeación de la continuidad del negocio que prepare a las organizaciones para enfrentar situaciones extremas y contingencias catastróficas de largo plazo”.

Por ejemplo, la amenaza de ausen-tismo masivo -y tristemente, muertes por arriba del promedio- exige un nuevo énfasis en la planeación de sucesión, desde la oficina del CEO hasta el piso de tiendas. Es más, hoy se recomienda la conveniencia de que las compañías determinen sus actividades críticas, consideren fór-mulas de entrenamiento cruzado en funciones clave, y revisen hasta dón-de pueden sus empleados realizar el trabajo de otros.

En casos de pandemia, la cadena de proveedores también puede ver-se bajo presión. Por lo mismo, nece-sita ser mapeada adecuadamente para identificar sus eslabones débi-les antes de establecer alternativas potenciales.

Otro asunto a tener en cuenta es la necesidad de mantenerse al día con respecto a los planes de contingen-cia de las autoridades gubernamen-tales y locales.

Contar con un plan de contingencia completo que considere cada uno de estos puntos y contemple la amenaza de la pandemia desde las perspectivas financiera y de conti-nuidad de negocio será clave para minimizar su impacto.

Preguntas Clave

• Planeación: ¿Tiene un plan de continuidad de negocio?, ¿es relevante?, ¿Ha sido probado?

• Gente: ¿El staff conoce cuáles son sus roles?, ¿sus miembros han sido entrenados?, ¿Sabe cómo manejará el ausentismo del per-sonal, y cómo organizará el traba-jo remoto y el control de higiene?

• Confidencialidad: ¿Puede des-cribir su preparación para aso-ciados clave?, ¿tiene en cuenta sus intereses y puede darles las garantías que requieren?

NEGOCIOS

Artículo publicado en Aon One, Q3/09


La Ecuación Correcta

CAMBIO

Para hacer frente a la crisis económica, muchas organi-zaciones han realizado drás-ticos recortes en Recursos

Humanos. Algunos, incluso, han lle-gado a desatender sus obligaciones en materia de pensiones.

En este entorno, el crecimiento pasa generalmente al asiento trasero, al tiempo que se toman duras deci-siones que generan detrimentos a largo plazo. Y es que en más de una ocasión, los recortes drásticos dejan a las organizaciones poco prepara-das para un periodo de recupera-ción económica, dañando también su habilidad para retener y atraer al mejor talento.

Por eso, la planeación de Capital Humano se convierte hoy en un asunto crucial para maximizar las oportunidades que se presenten fren-te a una recuperación económica.

TODO ES ACERCA DE LOS CLIENTESDurante una crisis, es fácil per-der de vista las consecuencias de reducir costos a largo plazo, parti-cularmente las relacionadas con las decisiones que afectan a los clien-tes. Esta visión corta puede tener impactos marginales en el corto pla-zo, pero también puede erosionar el valor del cliente y afectar los niveles de competitividad de la empresa en el futuro.

Entre el Talento Humano y la Orientación al Cliente

Artículo publicado en Aon One, Q3/09

Hoy, de frente a una economía que comienza a recuperarse, la composición correcta en materia de negocios está centrada en el cliente y en un staff orientado al servicio.

Las compañías que estarán en la mejor posición al llegar la recuperación serán las que hayan mantenido un implacable enfoque en el servicio al cliente.


“No importa cuál sea el entorno eco-nómico, uno debe asegurarse que las decisiones que afectan al Capital Humano ayuden a que el cliente sea el centro del universo -dice Chris Michalak, Vicepresidente Ejecutivo de Desarrollo y Crecimiento de Negocio de Aon Consulting, Estados Unidos-. De hecho, las compañías que estarán en la mejor posición al llegar la recu-peración económica serán aquellas que hayan mantenido un implaca-ble enfoque en el servicio al cliente y hagan un trabajo excepcional al

miento futuro. Esto implica dar los pasos necesarios para reducir costos sin debilitar las interacciones con clientes. En este contexto, Michalak recomienda revisar los costos opera-cionales que no impactan significati-vamente la experiencia del cliente. “Las organizaciones necesitan seguir centradas en el cliente -asegura Matt Shadrick, Director Nacional de Ventas de Práctica de Capital Humano de Aon Consulting, Estados Unidos-. Lo que hacemos hoy para

“Hoy es increíblemente importante y esencial para la competitividad de la organización, preservar el com-plemento correcto de talento en su organización -dice Ashim Khemani, CEO de Aon Consulting Canadá-. A primera vista, esto puede parecer ir en contra del sentido común, en vista de las circunstancias económi-cas. De hecho, la cosa más fácil de hacer, después de todo, es eliminar costos del sistema para lograr los objetivos a corto plazo. Pero este momento en el tiempo debe con-siderarse, en realidad, como una oportunidad para tomar decisiones duras ahora y asegurar la competiti-vidad a largo plazo”. Khemani aconseja preservar el talento de las organizaciones y maxi-mizar las oportunidades llevando a cabo prácticas como:• Mantener un alto nivel de com-

promiso con sus empleados y continuar con planes de desarrollo de carrera.

• Enfocarse en diálogos activos entre empleados y gerencias, con énfasis en discusiones sobre la visión de largo plazo y las oportu-nidades para la gente.

• Comprometer al talento adecuado en la resolución de los retos de corto plazo y hacerlos parte del

COMUNICAR, COMUNICAR, COMUNICAR

Hablar abierta y frecuentemente con el staff minimiza la especulación. Aquí, cuatro sencillas condiciones para hacer-lo bien:1. Desarrollar mensajes consistentes para apoyar los obje-

tivos del negocio durante el revés.2. justificar proactivamente las reducciones de la fuerza

laboral y crear compromiso entre los empleados.3. Comprometer el liderazgo de la compañía en los comuni-

cados con la fuerza laboral.4. Crear comunicación en dos vías para mejorar la moral de

los empleados.

satisfacer sus necesidades. Esta es la diferencia entre aquellos que se beneficiarán económicamente en la pos-crisis y quienes tendrán que luchar por recuperar posiciones”.

Mantener el compromiso con el clien-te en un entorno de reducción de costos puede parecer un objetivo inal-canzable, pero Michalak sostiene que es posible si se aplica la estrategia correcta: Balance entre los objetivos de reducción de costos y creci-

retener y atraer clientes -poniendo la mira ahí donde quieres que vaya tu negocio- tendrá un efecto tremendo en el nivel de competitividad de tu organización mientras se mueve hacia la recuperación.”

RETENER AL MEjOR STAffTal vez el factor crucial más impor-tante para mantener un implacable enfoque en el cliente es el empleo de una fuerza laboral talentosa que dé la cara al cliente.

Tal vez el factor más importante para mantener un implacable enfoque en el consumidor es el empleo de una fuerza laboral talentosa que dé la cara al cliente.


proceso de toma de decisiones.• Disminuir el alto nivel de especu-

lación entre los empleados, con un programa de comunicación consistente y claro.

“EMPODERAMIENTO” y ENTRENAMIENTOEn tiempos buenos y malos, las firmas exitosas son lideradas por aquellos que están dispuestos a enfrentar el difícil proceso de encontrar soluciones para las nece-sidades inmediatas, al tiempo que identifican oportunidades de creci-miento a largo plazo. Estos líderes no sólo componen lo que está roto; también se ajustan al cambio y ven a las nuevas circunstancias como la puerta de entrada a oportunidades de negocio.

Cindy Keaveney, Vicepresidenta Ejecutiva de la Práctica de Capital Humano de Aon Consulting, Esta-dos Unidos, subraya que el lide-razgo correcto es la clave de éxito durante la recuperación. “Cada organización deberá estructurarse nuevamente para hacer frente a recesiones profundas. Así que no sólo necesita un liderazgo fuerte, sino tener a los líderes adecuados para la nueva organización y enca-rar la recuperación de una forma rápida y efectiva”.

También necesita brindar a sus líderes el desarrollo y el coaching adecuado para navegar en las aguas del cambio perpetuo. Desafortunadamente, durante el revés económico, muchas organiza-ciones eligen retraer el desarrollo de su equipo de líderes hasta que su indicador de retorno no sea inme-diato. No se dan cuenta que en esos momentos, lo más conveniente es enfocarse en su talento clave y

en líderes con alto potencial. Y es aquí donde el coaching guía a los participantes sobre cómo aplicar sus recién aprendidas habilidades para enfrentar los retos del día a día y, así, poder mejorar el desempeño laboral en un 20 por ciento.

En casos como estos, la tecnología puede ser utilizada para crear pro-gramas de desarrollo remotos y acelerados. Por ejemplo, una com-pañía redujo en un 50% su costos al implementar un proceso de entre-namiento remoto que incorporaba roles de juego, retroalimentación y coaching ejecutivo. Esto también desembocó en la retención de su talento de primer nivel. RECURSOS HUMANOS ALINEADOS CON LA ESTRATEGIA DE NEGOCIO En tiempos de estrés organizacional y recortes en la fuerza laboral es fácil perder de vista cómo funcionan los Recursos Humanos alineados con la estrategia de negocio global. También es difícil identificar con toda claridad la estrategia correcta para emerger de un fuerte revés. Si no se actúa correctamente, la brecha entre los Recursos Humanos y el pensamiento estratégico puede ampliarse.

“Hoy es imperativo que el líder de Recursos Humanos mantenga la vista puesta en el pensamien-to estratégico, en los modelos de negocio y planes organizacio-nales -advierte Mary Kay Vona, Vicepresidenta Ejecutiva de Aon Consulting, Estados Unidos-. Si puede hacer esto, su liderazgo y su equipo de Recursos Humanos sal-drán fortalecidos y su organización será más competitiva cuando venga la recuperación.”

Renovar las herramientas de reclutamiento

El mercado de trabajo actual constituye un nuevo reto para las organizaciones que buscan reclutar al mejor talento dis-ponible. Para empezar, ¿cómo manejar eficaz y eficiente-mente el diluvio de currícula y candidatos?El Proceso de Outsourcing de Reclutamiento de Aon (RPO) combina herramientas de selección de candidatos con procesos tecnológicos que permiten el manejo adecuado de altos volúmenes de reclu-tamiento. Esto permite ver en pantalla y hacer pruebas de trabajo a candidatos. Los bene-ficios clave incluyen:• Reducción de costos de reclu-

tamiento hasta de un 30 por ciento.

• Identificación rápida de talento de calidad a través de trabajos previos realistas, calificación de cuestionarios y pruebas.

Basada en sus 27 años de experien-cia en la industria, Vona aconseja que el líder de Recursos Humanos ayude a su equipo a alinearse estra-tégicamente:• Siguiendo de cerca las tendencias

de la industria, especialmente aquellas que pueden impactar al negocio.

• Manteniendo una comunicación constante y clara.

• Y evaluando cómo administrar su función para brindar un alto nivel de servicio y posicionar a su empresa para el crecimiento.



CATáSTROfES NATURALESContacto: [email protected]

El calentamiento global y otros factores han provocado que los desastres naturales sean cada vez más comunes.

Basta revisar la última década para saber que el planeta se ve sorpren-dido continuamente por tsunamis, temporadas inusuales de huraca-nes, terremotos, sequías, inunda-ciones y otras catástrofes. Todo esto ha exigido prestar mayor atención a los riesgos catastróficos, detonan-do revisiones, y la realización de estudios y evaluaciones sobre lo que implica asumir el riesgo derivado de una catástrofe natural.

La magnitud de las pérdidas ocasio-nadas por una catástrofe depende no sólo de la intensidad de las fuerzas naturales en acción, sino de otros factores como el diseño de los edificios, la región en la que se encuentren y los Planes de Contingencia en acción. Por ello, aseguradoras y reaseguradoras utili-zan intensivamente softwares espe-cializados en el diseño de modelos probabilísticos de pérdidas potencia-les a causa de catástrofes naturales y generadores de escenarios catas-tróficos. Típicamente, estos softwares comprenden un módulo que incluye un generador de escenarios de catástrofes, y un segundo módulo diseñado para evaluar el impacto

Hasta ahora, el evento siniestral más fuerte ocurrido en México ha sido el huracán Wilma, en 2005. Para la industria del seguro este fenómeno natural provocó daños por 1,700,000,000 millones de dólares. La catástrofe, sumada a otros grandes desastres en lo que va de los 2000, llevó al sector asegurador a cambiar algunas cosas.

económico de los escenarios catas-tróficos generados en la cartera de módulos que se esté analizando.

Después del 2005, refiere Eva Mellado, Directora Adjunta del Área de Daños de Aon Risk Services, “el primer módulo fue mejorado, mien-tras que el segundo recibió severas críticas. Y es que aunque el evento catastrófico ya había ocurrido y sus parámetros físicos eran conocidos, el software falló al subestimar las pérdidas aseguradas resultantes de Wilma”.

El huracán Wilma, Katrina, y en general las inusuales temporadas de huracanes que se han vivido en los últimos años han conducido entonces a una seria recalibración y mejora por parte de la industria aseguradora y reaseguradora. Esa recalibración ha llevado a una mejor reevaluación de los riesgos catas-tróficos tomados por las compañías aseguradoras. Las reaseguradoras, por su parte, han entendido que su exposición a estos riesgos es más alta -en algunos casos significativa-mente más alta- de lo que se tenía previamente estimado.

De ahí la necesidad de contar con herramientas más adecuadas para calcular con mayor precisión la

verdadera magnitud de los riesgos catastróficos tomados por las com-pañías aseguradoras.

CONCENTRACIÓN DE RIESGOSHoy, incluso después de Wilma, es difícil calcular la evaluación de ries-gos de catástrofes naturales, no sólo por el elevado número de pólizas de seguros afectadas simultánea-mente, sino también porque éstas presentan un potencial de daños muy superior. Además, los grandes eventos registran periodos de retor-no prolongados. Por eso, después de un largo tiempo sin siniestros, a menudo se subestima la posible magnitud de un desastre. “Esa es la razón por la que las agen-cias calificadoras y los reguladores -refiere Eva Mellado- prestan espe-cial atención al riesgo de que una aseguradora quiebre como resultado de una catástrofe natural. De ahí que la mayoría de estas agencias hayan modificado sus lineamientos para determinar la fortaleza finan-ciera de una compañía de seguros y ahora usen el modelo 1-en-250 años por evento catastrófico, en lugar del 1-en-100 años como medida de exposición a una catástrofe.” Con estas providencias y con la mejora de los sistemas, la industria


aseguradora está mejor preparada para catástrofes futuras gracias a una administración más eficiente de ese tipo de riesgos.

EVALUAR EL RIESGOA pesar de los enormes progresos de la ciencia, las catástrofes natu-rales siguen siendo imprevisibles. Sin embargo, en los últimos años se ha avanzado en la comprensión de las causas y los efectos de un desastre natural, y esos conocimien-tos se han traducido en el trazo de mapas de riesgos naturales, nor-mas de construcción y planes de emergencia que proporcionan una mejor protección frente a fenóme-nos naturales que, según algunos pronósticos, prometen aumentar su frecuencia e intensidad. El aumento de la temperatura de las capas inferiores de la atmósfera en los últimos cien años y la emisión de gases de efecto invernadero han alterado el ciclo hidrológico, de modo que los modelos climáticos

planetarios pronostican un aumento estacional de la intensidad y la fre-cuencia de las precipitaciones en diversas zonas del mundo.

Por eso, como explica Eva Mellado, son muchas las cosas que dife-rencian el aseguramiento contra un desastre natural frente a, por ejemplo, un incendio. Un incendio afecta comúnmente a un solo edifi-cio o, como máximo, a un conjunto de edificios o a una instalación industrial. Por el contrario, cualquier desastre natural ocasiona daños territoriales de decenas o cientos de miles de km2. También afecta a muchos individuos, por lo que se habla de “cúmulo catastrófico”. “De ahí que los riesgos sean sustan-cialmente más difíciles de evaluar en eventos siniestrales extremos -señala Eva Mellado-. De hecho, cualquier valoración cuantitativa exige modelos de análisis de exten-sas regiones con gran número de bienes asegurados. Además de fluc-

tuaciones extremas de siniestralidad y del cúmulo catastrófico, también es necesario considerar las grandes diferencias locales de peligrosidad. Si en un riesgo de incendio tienen su importancia factores específicos como el tipo de construcción, la ubicación geográfica carece de tras-cendencia. Por su parte, cuando se habla de eventos naturales, la locali-zación geográfica resulta crucial.

“Asimismo, en el seguro contra fenómenos de la naturaleza es deter-minante la información sobre los valores expuestos al riesgo. Estamos hablando aquí del llamado “control de cúmulos”. De hecho, un buen control de cúmulos constituye un requisito indispensable para efectuar una estimación válida del riesgo eco-nómico derivado de la ocurrencia de un fenómeno natural.”

ESTIMACIÓN DEL RIESGO… ¿PUEDEN PREDECIRSE LAS CATáSTROfES NATURALES?A pesar de la constante investiga-ción, aún no se han conseguido desarrollar métodos fiables de pre-dicción de terremotos. En el caso de tormentas o inundaciones, el plazo de alerta previa es, en el mejor de los casos, de algunos días. Sin embargo, subraya Eva Mellado, “a pesar de su carácter imprede-cible, existe la posibilidad de pro-nosticar cuántos eventos y de qué magnitud podrán ocurrir en el curso de un período prolongado. Este enfoque estadístico, basado en un catálogo de eventos históricos, esta-blece una relación entre la frecuen-cia y la intensidad de un fenómeno natural. Es así como se ha desarro-llado un conocimiento especializado para realizar una estimación general del riesgo”. Con un modelo de los peligros de la naturaleza se intenta simular los siniestros por catástrofes natu-rales que se espera ocurran en la realidad. Para ello, se depende de cuatro factores que confluyen en la elaboración de modelos de sinies-


tros. Su cuantificación, primero por separado y luego en combinación, es muy útil en la evaluación de eventos siniestrales, sea una tor-menta, una inundación, un terremo-to o cualquier otro peligro natural:

1. Exposición ¿Dónde, con qué frecuencia y con qué intensidad se producen los eventos siniestrales?La exposición a los peligros natu-rales se expresa en la distribución espacial, la frecuencia y la inten-sidad de los eventos. Para cuan-tificar estos parámetros se utilizan catálogos de los sucesos registrados históricamente y conocimientos científicos sobre las características físicas de las fuerzas naturales en cuestión. Los mapas de riesgos de peligros de la naturaleza pueden considerarse como una imagen esencial de conjuntos de eventos representativos.

2. Vulnerabilidad ¿Qué daños sufren los bienes asegu-rados a cada intensidad del evento?

Estados Unidos, Golfo de México, Bahamas, Atlántico Norte

Estados Unidos, Bahamas

Estados Unidos

Estados Unidos, Caribe, Golfo de México

Estados Unidos, Caribe, Barbados y

otros

Estados Unidos, México, jamaica, Haití

y otros

Estados Unidos, Golfo de México, Cuba

Estados Unidos, Cuba, jamaica y otros

Alemania, Reino Unido, Bélgica y otros

Estados Unidos, Haití y otros

EU, Caribe, Golfo de México

1Fuente: Swiss Re, Sigma No.2 /2009: “Catástrofes de la naturaleza y grandes siniestros antropógenos en 2008”

Daños asegurados(millones de dólares)

Daños materiales y pérdida de beneficios

71,300

24,55220,33720,00014,680

13,847

11,1229,1766,3284,3344,000

25.08.2005

23.08.1992 17.01.199406.09.200802.09.2004

19.10.2005

20.09.200511.08.200418.01.200713.09.200426.08.2008

Huracán Katrina: inundaciones, rotura de presas y daños a plataformas petrolíferasHuracán Andrew: inundacionesTerremoto de Northridge (M6.6)Huracán Ike: inundaciones y daños en plataformas petrolíferasHuracán Ivan: daños en plataformas petrolíferas

Huracán Wilma: lluvias torrenciales e inundaciones

Huracán Rita: inundaciones y daños en plataformas petrolíferasHuracán Charley: inundacionesTormenta invernal Kyrill: inundacionesHuracán jeanne: inundaciones y deslizamientos de tierraHuracán Gustav: inundaciones y daños en plataformas petrolíferas

A pesar de que la intensidad de una catástrofe sea muy similar a la registrada por un desastre anterior, la magnitud de los daños que oca-siona puede ser muy distinta. Así, los edificios suelen sufrir daños de diverso grado en función del tipo de construcción, su antigüedad o su altura. Lo mismo sucede con respec-to al contenido de las edificaciones y según se trate, por ejemplo, de un comercio pequeño, una tienda de electrodomésticos o una fábrica.

3. Distribución de valores¿Dónde se encuentra cada clase de bienes asegurados y cuál es su valor? La ubicación (intensidad) y la clase de los objetos asegurados (vulnera-bilidad) son dos puntos sensibles. Para poder cuantificar los daños económicos es preciso conocer, ade-más, el valor de los bienes asegura-dos. Su correcto registro (“control de cúmulos”) es un requisito esencial para evaluar el riesgo. Para el regis-tro y el intercambio de datos existen diversas normas (CRESTA, Zonas de Huracán y Terremoto AMIS).

Las denominadas zonas CRESTA constituyen hoy una norma mundial en la industria aseguradora para la subdivisión geográfica de los datos de seguros. La organización CRESTA busca concientizar sobre la necesi-dad de realizar el control de cúmulos y desarrollar normas para el registro de datos de riesgos asegurados.

4. Condiciones del seguro¿Qué proporción de los daños está asegurada? Las condiciones de aseguramien-to, los deducibles y los límites son instrumentos importantes para el asegurado y la compañía de seguros para limitar su participación en los eventos catastróficos. “Al final, la combinación de estos cuatro factores y el trabajo de los equipos experimentados de Aon Risk Services -concluye Eva Mellado- nos permite realizar una mejor evaluación, donde lo impor-tante es cuantificar y valorar los bie-nes expuestos a los riesgos propios de cualquier desastre natural.”

Los siniestros de catástrofes naturales asegurados más caros de los últimos 20 años1

fecha Evento País

17primavera 2010 enlace Aon 17

Tres Ejes para la Vida Aire, Agua, Tierra…

ECOLOGÍAContacto: [email protected]

Pocos minutos, cuando mucho tres, es lo que pode-mos prescindir del aire si no queremos que la falta de oxigeno afecte a nuestro cerebro y cause alguna

lesión. Tres cortos minutos … un total de 180 segundos.

Entonces, ¿si el aire es tan importante, por qué seguimos envenenándolo sin piedad todos los días y de las mane-ras más sofisticadas imaginadas por la tecnología y la ciencia? ¿Por qué continuamos “aventando” millones de toneladas de CO2 a la atmósfera, además de otros gases iguales o peores?

Con una sencillez que recuerda mucho a la irresponsa-bilidad, comentamos: “¡Qué barbaridad, hoy hay mucho smog!”, pero seguimos adelante con nuestras activida-des usuales, como si nada; eventualmente, usando un tapabocas que sirve para bien poco.

Vemos negras columnas de humo salir de chimeneas o de los escapes de vehículos, y simplemente sacudimos la cabeza murmurando: “Deberían de poner filtros” o “¿cómo no se da cuenta que su coche necesita una afi-nación?”. Pero lo cierto es que al final, ¡NO HACEMOS NADA! Esto es lo más grave: ¡NO HACEMOS NADA!, a pesar de que nuestra vida está en peligro porque ese aire es el que respiramos, ése mismo aire que si no tenemos durante 180 segundos...

¿Qué Podemos haCeR?¿Qué haces si se incendia tu casa u oficina? ¿Qué haces cuando te cortan accidentalmente con un cuchillo? Todos sabemos qué hacer cuando se trata de una emer-gencia y el constante envenenamiento del aire es preci-samente UNA EMERGENCIA, una emergencia mundial.

Pero esta emergencia parece dejarnos indiferentes, como indiferentes somos a la ingente necesidad de con-servar plantas y árboles, nuestros agentes recolectores de CO2 y nuestras fábricas de oxígeno. De hecho, y con la excusa de abrir más terrenos al cultivo y la necesidad

Nuestra vida depende básicamente de tres elementos: Aire, agua y tierra, y precisamente en ese orden: AIRE, AGUA y TIERRA. Entonces, ¿cuánto tiempo podemos quedarnos sin respirar?

de madera para satisfacer nuestras comodidades, tala-mos bosques enteros, pensando más en los beneficios económicos que en la propia sobrevivencia. Actitud irresponsable, difícil de entender y totalmente ilógica.

¿CUáNTO TIEMPO PODEMOS VIVIR SIN AGUA?Tres días, cinco… quizás una semana o diez días si no hace mucho calor; no más. Todos sabemos que la composición de nuestro cuerpo es casi 80% de agua. Sin ella, igual que nos sucede con el aire, simplemente desaparecemos. La diferencia, como dije, es solamente de algunos días a favor del agua, contra 180 segundos de aire.

El agua dulce que bebemos representa únicamente el 3% de toda el agua en el planeta. El 97% restante es salada. Ah, y además, de ese exiguo 3%, el 2% está congelado en los Polos que, de continuar derritiéndose por el calentamiento global, se transformarán en agua salada al terminar en el mar.

Así pues, disponemos del 1% que corre por ríos, lagos y mantos freáticos, que nos empeñamos en contaminar y agotar sin pausa.


Hace unos meses, en la Ciudad de México se abrió una enorme grieta que amenazó la construcción de varias casas, precisamente por la excesiva extracción de agua del subsuelo. La explicación que dieron los técnicos por televisión fue penosa, y mucho más su proposición de arreglo, que involucraba una cantidad estratosférica de toneladas de cemento para “tapar el agujero”.

Afortunadamente no todo es tan negro en el horizonte. Hoy ya empiezan a tomarse algunas medidas serias para el control del agua y nuestra conciencia sobre el proble-ma se construye poco a poco; si bien la reacción frente a quienes la desperdician es débil.

Tener hambre es terrible. Yo mismo la experimente de niño, durante la Segunda Guerra Mundial. De entonces, uno de mis más tristes recuerdos son los estantes vacíos de una tienda de alimentos, y detrás del mostrador, el dueño igual de hambriento que yo.

Si bien aquello pasó hace mucho tiempo, el problema persiste en diversas latitudes del planeta. Hoy, la produc-ción mundial de alimentos se está deteriorando; y la pro-ducción de granos ha sido menor al consumo durante los últimos siete años, agotando las reservas de manera preocupante. Entre 2005 y 2008, el costo del trigo y el maíz ha aumentado tres veces y el del arroz, cinco.

Hace unos días observé a una muchacha que regaba la banqueta mientras conversaba despreocupadamente. Me atreví a decirle algo sobre el valor del agua, pero la res-puesta fue desalentadora: “Así nos dijo la señora.” Claro, cuando pedí hablar con la “señora”, ésta había salido.

Ha llegado el momento de dejar atrás la pasividad y aprovechar todas nuestras posibilidades para ser pro-tagonistas en la conservación del agua. Llaves defec-tuosas, fugas en la calle, gente descuidada, demandan nuestra intervención, exigen que HAGAMOS ALGO: Reportar fallas, hablar con las personas, molestarnos en apretar esa llave que gotea… Sólo pensemos que, según información dada por Greenpeace, en una sola noche una llave que gotea desperdicia aproximadamente 25 litros de líquido. Es decir, lo que una docena de perso-nas necesita beber diariamente.

Podemos hacer mucho más en nuestras casas, oficinas y empresas, simplemente obligándonos de forma rutina-ria a dar un paseo de observación por baños, cocinas, jardines y cualquier otro lado donde sabemos existe una instalación hidráulica. La idea es comprobar que todo funcione adecuadamente… HACER ALGO.

30 DÍAS DE AyUNO.Finalmente, está la tierra que nos proporciona comida. ¿Cuánto podemos sobrevivir sin alimentarnos?. Bien que nos vaya, unos 30 días.

En 1980 la producción mundial total de granos en tone-ladas métricas fue de .815 billones. Para 2008, dicha producción alcanzó los 2.162 billones de toneladas métricas. Pero he aquí un dato más preocupante: En 1980 logramos tener reservas para 102 días, mismas que bajaron a 70 días en 2008, 30% menos.

Si a esto sumamos que, por el aumento esperado en la población, para 2030 necesitaremos duplicar la produc-ción, surge una serie de preguntas difíciles de contestar: ¿Cómo ampliaremos los terrenos de cultivo? ¿De qué modo lograremos tener cosechas más productivas? ¿Qué efectos tendrá el calentamiento global sobre nuestros cultivos?

A estas interrogantes se suma, como en el caso del aire y el agua, la incongruencia humana. Baste decir, por ejemplo, que en los Estados Unidos, reconocido gran productor de granos, el 30% de su cosecha se destina a la producción de Etanol, carburante para vehículos en sustitución del petróleo. Eso, sin que todavía esté cien-tíficamente comprobado que su combustión produzca menos CO2 que la gasolina o el diesel.

No quiero cerrar sin dar mejores noticias: En el mundo entero, sabios y científicos, organizaciones ecologistas y ambientalistas, están trabajando intensamente y en estrecha comunicación para encontrar, con la rapidez necesaria, soluciones, métodos y nuevos sistemas que aseguren nuestra sobrevivencia.

Todos sabemos qué hacer cuando se trata de una emergencia. El constante envenenamiento del aire es precisamente UNA EMERGENCIA, una emergencia mundial.


RESPONSABILIDAD SOCIAL

139 Sonrisas el Día de Reyes

¿Quién no recuerda la interminable espera que era el Día de Reyes? Hacer la carta, cambiar constan-temente lo que uno pedía, enviar nuestras peticiones por globo con

la esperanza de que llegaran sanas y salvas a sus des-tinatarios…Y luego, el no poder dormir la noche previa a la llegada de esos tres seres mágicos, despertarnos muy temprano para buscar debajo del árbol de navidad o junto al zapato, y finalmente la felicidad al descubrir que nuestro sueño se había hecho realidad…

Sobre esas premisas y para el cierre de la campaña de Responsabilidad Social 2009 en materia de Educación, Aon México organizó la “Primera Colecta para Día de Reyes 2010” con gran éxito. Gracias al apoyo de nues-tros colaboradores se recolectaron $5,570 pesos en tres semanas.

El objetivo -“Regalar 139 Sonrisas” a niños de escasos recursos de la escuela Nemi, A.C.- se alcanzó con total éxito gracias a la alianza que Aon México estableció con la empresa Hasbro, que nos vendió los juguetes a precio de socio de negocio. Sólo así fue posible hacer más con menos y dibujar sonrisas en los rostros de 70 niños y 69 niñas este año.

La oportunidad de regalar sonrisas y un gran momento de felicidad para estos pequeños, que celebraron un Día de Reyes muy especial, constituyó para los colaboradores de Aon México una gran satisfacción.

Al finalizar 2009, nuestra agenda de Responsabilidad Social se renueva y supone la reconfirmación de un gran compromiso para 2010. Este año también, la continui-dad y mejora de estos programas serán parte de nues-tras metas. Educación, ecología y apoyo a la sociedad seguirán siendo los principales objetivos. Su buena rea-lización será la plataforma para alcanzar la distinción de Aon México como Empresa Socialmente Responsable.

La generosidad de nuestros colaboradores y una alianza con Hasbro fueron las estrellas que guiaron a los Tres Reyes Magos hasta la Escuela Nemi, donde descargaron costales de regalos.


PATROCINIOS

En Aon creemos en las acciones de filantropía que reúnen a diferentes instituciones para apo-yar una misma causa.

También creemos que la sana con-vivencia, combinada con el deporte, invitan a la participación para que organizaciones como Aon pongan su granito de arena y colaboren en proyectos sociales importantes.

En este contexto se inscribe el patrocinio de Aon Guadalajara en el “Primer Torneo de Golf Pro-Palmares por la Educación de la Mujer”, que se llevó a cabo el 12 de febrero pasado en el campo de golf del Río Country Club, en la capital jaliciense.

El objetivo principal de este torneo es apoyar a la Escuela Técnica Palmares, instituto educativo exclu-sivo para mujeres de escasos recur-sos. En ella, 350 alumnas cursan educación secundaria y preparato-ria, con certificación contable y en sistemas computacionales. Estas estudiantes reciben, además, apoyo para su desarrollo personal a través de clases de ética y valores.

Patrocinadores como Tajín, Scotiabank, Ford, Mazda, Tequila Herradura, Herman Miller, Grupo Corona y la revista Maxwell, por mencionar algunos, se sumaron a esta noble causa, igual que lo hicieron más de 150 jugadores que tomaron parte en el torneo.

Para la Educación de la MujerTorneo Pro Palmares

Las acciones filantrópicas no tienen ni deben ser exclusivamente realizadas para responder a situaciones de desastre o escenarios negativos. El apoyo a otras causas también debe ocupar un lugar destacado en la agenda social de cualquier empresa.

Sophia Sheridan, jugadora profesio-nal de la LPGA, también acudió a la cita, realizó la entrega de los premios y convivió con los jugadores.

Gracias a este primer gran éxito, el Torneo Pro-Palmares por la Educación de la Mujer puede con-vertirse en una gran tradición anual en beneficio de las jóvenes estu-diantes de la Escuela Palmares. En ella, Aon se encontrará siempre pre-sente, brindando su apoyo para dar continuidad a este tipo de acciones.

Aon México

Blvd. Manuel Ávila Camacho No.1 Pisos 3, 4 y 13

Col. Polanco, 11560, México, D.F.

Conmutador: 5387.6000

Ventas: 5387.6141

Oficinas en la República:

Cancún, Cd. Juárez, Chihuahua, Guadalajara,

Hermosillo, León, Mérida, Monterrey, Puebla,

Querétaro, Reynosa, Tampico, Tijuana, y Torreón.

Aon México con más de 70 años de experiencia en el mercado mexicano, es una empresa de Aon Corporation. Sus oficinas centrales se encuentran en Chicago, Illinois, EE.UU.

Está enlistada en Fortune 500. Su red global de 43,000 empleados en más de 500 oficinas y presencia en 120 países, le permite establecer una Red Global de Negocios y desarrollar

soluciones personalizadas en Administración de Riesgos y Capital Humano.

enlace aon primavera 2010

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