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III-V 2012 PMI Barcelona SpainChapter
ENERO/FEBRERO 2013
2012
El 2012 ha sido uno de los mejores
años para la dirección de proyectos
no solo para el Capítulo de Barcelona
sino para todo el estado español.
Durante el 2012 como país
superamos en número de
certificados PMP a Francia e Italia,
siendo uno de los países donde ha
habido un crecimiento más grande
de la certificación. El Capítulo de
Madrid logró sobrepasar los 1.000
socios y a nivel europeo fue el tercer
país en cuanto a número de nuevos
socios, solo por detrás de los
capítulos del Sur de Francia e Ille de
Francia. El Capítulo de Valencia
aumentó un 48% sus socios cerrando
el año con 77 socios. Y en Barcelona
logramos el número máximo de
socios 380, siendo el primer capítulo
europeo en crecimiento en
porcentaje, un 67%. Será muy difícil
poder mantener esta cifra durante
este año. Pero realmente son unas
cifras muy esperanzadoras en cuanto
a la difusión de la profesión en
nuestro país.
Los tres eventos celebrados por el
Capítulo que tuvieron más éxito
fueron los siguientes: el acto
celebrado en marzo conjuntamente
con nuestro partner Teocé sobre la
cadena crítica y las metodologías
ágiles, el celebrado en setiembre
conjuntamente con nuestro partner
La Salle sobre el valor de les
certificaciones y por supuesto el
evento anual celebrado el mes de
noviembre sobre la sostenibilidad.
También tuvimos presencia
internacional con el presidente del
Capítulo de Múnich, Herbert Gonder
y de nuestro ex presidente Albert
Cubeles. Los Talleres de Certificación
PMP también están reflejando el
creciente interés y este año estamos
teniendo un gran éxito con una
veintena de asistentes en todas las
sesiones y además se han empezado
las Jornadas de Certificación con la
colaboración de nuestro partner
Netmind.
A parte de los actos del Capítulo
hemos estado presentes en actos
celebrados por la Sociedad Española
de Químicos Cosméticos, por el
Colegio de Arquitectos de Cataluña,
por el Colegio de Ingenieros
Técnicos de Manresa, el Colegio de
Aparejadores de Cataluña y el
Colegio de Ingenieros de Puentes y
Caminos y el Departamento de
Educación de la Generalitat
EN ESTE NÚMERO
Mensaje de Presidencia 1-2 Junta Directiva 3 Los Socios y el Capítulo 4 Estadísticas 4 Eventos PMI BCN Chapter____ 5-6 Calendario Próximos Eventos 5 Eventos Realizados 6 Eventos PMI ___ 7-13 Calendario Próximos Eventos 7-8 Eventos realizados PMI 9-13 Eventos Sponsors 13 Comisiones 14-16 Artículo 17-24 Enlaces 25 Bibliografía 26 Sponsors 27
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REDACCIÓN
Colaboradores ElisabetDuocastella, Joan Navarro,
XavierGonzalez, Víctor Lerga, Jordi Mulet,
Netmind, Laura Samsó, Comisión Eventos,
Comisión Socios, Comisión de Partners,
Comisión Comunicación, Nilda Yangüez,
Christian Estay
MENSAJE DE PRESIDENCIA
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haciendo difusión de las buenas
prácticas de la dirección de
proyectos. Así como en los eventos a
nivel europeo del PMI en el LIM de
Marsella y en la reunión de EMEA en
Marrakech, y en la reunión anual del
Capítulo de Madrid.
Imagen 1. 1ª Muestra de proyectos
emprendedores de la FP a Cataluña
A nivel de colaboraciones ha sido un
año espléndido. Firmamos el
convenio con La Salle que nos ha
permitido disponer de una sala. Y se
han firmado nuevos convenios con
Kion, un centro de formación REP,
EADA una escuela de negocios con
impulso en la dirección de proyectos,
daVinci Project Management, un
centro de formación y finalmente
con Àmbit empresa comercializadora
del programa de gestión Primavera.
Imagen 2. Taller de Certificación de
Integración
Así mismo se ha puesto en marcha el
sistema de gestión de los voluntarios
VRMS y se inició el primer proyecto
del Capítulo, el proyecto Anoia.
Proyecto que se realiza
conjuntamente con el Departament
d’Ensenyament y que pretende
dotar de buenas prácticas en la
dirección de proyectos a los
profesores y alumnos de formación
profesional. Proyecto del que
estamos muy orgullosos por la
implicación no solo del Departament
sino también de los profesores de los
centros.
Un año con realmente muchísima
actividad a un nivel muy elevado que
no refleja en absoluto el sentimiento
de desánimo generalizado que se
vive en nuestro país y que tenemos
que agradecerlo a todos los
voluntarios que lo hacen posible.
Solo me queda pediros pues vuestra
colaboración para que este ritmo no
desfallezca y que podamos continuar
alzando la bandera de la dirección de
proyectos con esta ilusión. Siempre
que no pierda toda mi credibilidad
como directora de proyectos a lo
largo de la Newsletter.
Feliz 2013!
Autor: Elisabet Duocastella,
Presidente Capítulo BCN Chapter.
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Junta Directiva La Junta Directiva del PMI Barcelona Chapter se ha reunido los días 9 de Enero y 6 de Febrero. Podéis consultar el estado
de las Comisiones en las Actas de las reuniones que han tenido lugar.
Cualquier socio o socia que quiera acudir es bienvenido a participar.
La próxima reunión de Junta será el día 6 de Marzo a las 19 h.
Por favor consultad la web para cambios de última hora.
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Los Socios y el Capítulo
Estadísticas. El Capítulo en Cifras
Actualmente el Capítulo está formado:
Socios: 376 Certificados PMP: 164
A fecha de Diciembre 2012.
CRECIMIENTO MENSUAL DE LOS SOCIOS
EVOLUCIÓN SOCIOS
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EVENTOS PMI BCN CHAPTER
Calendario Próximos Eventos
Para detalles de cada evento y estado actualizado de los mismos, consultad http://www.pmi-bcn.org/es/Eventos/
Mes Fecha Título
FEBRERO 6 Reunión de Junta Directiva
19 Talleres PMP: Gestión de los Costes
21 III Reunión de Voluntarios
MARZO 6 Reunión de Junta Directiva
19 Talleres PMP: Gestión de la Calidad
22 Jueves con el PMI: Taller de Gestión de Interesados
ABRIL 3 Reunión de Junta Directiva
9 Talleres PMP: Gestión de los RRHH
16 Nuevas Jornadas de Certificación PMP a cargo de NETMIND
18 Jueves con el PMI: Los proyectos a FEDEX
MAYO 8 Reunión de Junta Directiva
14 Talleres PMP: Gestión de las Comunicaciones
23 Asamblea General
JUNIO 6 Talleres PMP: Gestión de los Riesgos
18 Nuevas Jornadas de Certificación PMP a cargo de NETMIND
JULIO 9 Talleres PMP: Gestión de les Adquisiciones
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Eventos RealizadosPMI BCN Chapter
Los Jueves con el PMI
ENERO 2012
Green Project Management Ponente: Lorena Perdomo
El día 31 de enero, asistimos a la conferencia que Lorena Perdomo realizó en nuestro habitual emplazamiento de la Salle sobre Green Project Management (GPM). Lorena es GPM certificada, Coach Profesional y socia fundadora de Avanza Proyectos empresa socia estratégica de GPM Global, con representación en España y México, que imparte formación y consultoría sobre Green Project Management.
En la primera parte de la presentación, se expuso el concepto de sostenibilidad, tan en boga en estos tiempos de crisis. "Sostenibilidad no es sólo protección del medio ambiente, sino una toma de conciencia para mejorar el mundo.", nos indicó la conferenciante. Las grandes empresas están desarrollando Planes de sostenibilidad acordes a los indicadores como el Dow Jones Sustainability o marcos de referencia como la ISO 26000. Green Project Management es un concepto integra, el desarrollo de los proyectos con un marco de sostenibilidad. Desde el Project Charter
,los objetivos e impacto del proyecto están acordes con los principios de P5; Persona, Planeta, Profit (Triple Botton Line) más Procesos y Productos. La conferenciante nos explicó los procesos a seguir para que todo el ciclo del proyecto esté alineado con este concepto. Todos los procesos son acordes con la ISO 21.500 y PMBOK 5.Existen dos tipos de certificaciones GPM que avalan los conocimientos de los Project Managers con el concepto Green: GPM, y GPM -nivel b. La certificación GPM se obtiene presentando un proyecto “green” ante un Comité para su aprobación. GPM-B se alcanza superando el examen de certificación de 150 preguntas con un mínimo de 76% de aciertos. Para iniciarse en GPM se recomienda asistir a un curso de 8 horas sobre Fundamentos donde se adquieren los principios básicos de sostenibilidad.
Una vez finalizada la ponencia, se abrió un interesante debate sobre la implicación de las empresas en la sostenibilidad. La opinión general fue que son la sociedad y las personas los motores de la sostenibilidad y quienes deben demandar productos y servicios sostenibles en aras a conseguir un mundo mejor.
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EVENTOS PMI
Calendario Próximos Eventos PMI
Mes Fecha Título
MARZO 11-12 PMI WorldSeminar (Barcelona)
ABRIL 22-24 PMI EMEA Congress (Istanbul
MAYO- JUNIO Global CongressSpain 2013 (Fecha por confirmar)
PMI WorldSeminar (Barcelona) Profundiza en tu conocimiento en temas específicos de la Dirección de Proyectos por medio de los SeminarsWorld®. Estos seminarios
presenciales, organizados en diferentes ciudades al largo de todo el año, varían de uno a cuatro días de duración. Expertos instructores te traerán el valor real de sus experiencias en el mundo
de los proyectos. Y con clases reducidas, el grupo consigue interacción y aprendizaje individualizado. Los SeminarsWorld están abiertos a miembros del PMI y a no miembro, aunque los miembros obtienen un descuento importante en el momento del registro. También hay disponibles descuentos de grupo
Hotel Pullman Barcelona Skipper Avinguda Litoral, 10
Programa: 11/03/2013 - Program Management (New) 11/03/2013 - Managing Change Programs for Business Benefits (New) 11/03/2013 - Project Portfolio Management (New) Más información en: PMI Word Seminar
La ganadora del sorteo de la entrada gratuita
organizado por el Capítulo ha sido Camila Morais
Canellas.
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PMI EMEA Congress (Istanbul)
Únete a miles de profesionales en la dirección de proyectos de todo el mundo para participar en un programa y congreso que te suministrará información práctica para aumentar la eficiencia, productividad y beneficios a la vez de los desafíos que debe encarar la profesión de Dirección de Proyectos.
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El Congreso PMI EMEA 2013 tendrá lugar en el Centro Istanbul (Turquía) los días 22, 23 y 24 de Abril 2013.
Para más información entra en la página PMI Congreso EMEA 2013
Del 19 al 21 de Abril se organiza el LIM (Leadership Institute Meeting), un evento en el que los líderes voluntarios de los Capítulos del PMI se reúnen para encontrar oportunidades de colaboración y compartir experiencias.
Global CongressSpain 2013
Hace unos meses que los tres Capítulos del PMI en España se reunieron para discutir sobre la actividad profesional en el país y su estado. Estuvimos de acuerdo en que era necesario unir fuerzas y tratar de difundir más la marca PMI y hacer que la gestión
de proyectos calase aún más en las diferentes instituciones y empresas. El equipo de trabajo está formado por miembros de los tres Capítulos que generalmente nos reunimos vía telefónica y que cada cierto tiempo lo hacemos de forma personal para asentar todo lo hablado por correo y teléfono y hablar sobre el estado de la planificación. Hasta el momento han tenido lugar dos reuniones presenciales, la primera en Madrid a la que acudieron Joan Navarro, coordinador del Área de Socios, y Laura Samsó, coordinadora del área de Comunicación; y la segunda en Valencia a la que acudió Joan Navarro por parte del Capítulo de Barcelona.
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Eventos Realizados PMI
MARRAKECH REGION 8 EMEA 2012.
Marrakech, November 16th – 18th 2012.
(Crónica de Joan Navarro, Responsable Comisión de
Socios, enviado especial del PMI Spain Chapter
Barcelona en Marrakech)
Estar inmerso en el mundo del PMI conlleva, a
veces, poder disfrutar de algunos interesantes
viajes a lugares a los que uno no puede ir en
cualquier momento por diferentes razones que no
vienen al caso. Pero he tenido la suerte de poder
asistir a un evento a nivel REGION 8 EMEA como
representante del capítulo de Barcelona junto a la
presidenta, Elisabet Duocastella.
Todo viaje puede asimilarse a un proyecto. Hay que
ver la viabilidad del mismo, los objetivos, los
costes, el plazo, los riesgos…en fin, no voy a
recitaros el PMBOK aquí. Pero sí es importante en
todo viaje prever qué se va a hacer en el tiempo
libre, que incluye las esperas en el aeropuerto, y
cómo ocuparlo. Pues bien, hay gente que se pone a
leer un libro, otros no se desenganchan del portátil
o el Tablet, otros escuchan música y algunas, de
cuyo nombre no quiero acordarme, hacen esto:
Pero fijaros la estrategia de marketing de nuestra
presidente; no solo iba a promocionar el capítulo
de Barcelona, sino que se puso a hacer bufandas
del Barça para los habitantes de Marrakech. Eso sí
es marketing del bueno!!!! No os penséis que en la
maleta llevaba ropa de recambio, no…eran todo
ovillos de lana para las bufandas!!! La realidad, sin
embargo, es que la bufanda era per a un sobrino
suyo...francés!!!!
Al margen del humor con el que creo que hay que
narrar estos viajes semi-lúdicos, la verdad es que la
agenda de trabajo era bastante completa y las
perspectivas de networking eran muy altas puesto
que el número de asistentes, sobre los 80, hacía
pensar en la posibilidad de contactar con mucha
gente, y en mi caso todos desconocidos a
excepción de Elisabet y Alfonso Bucero.
Como es obvio, el evento tenía lugar en una
localización concreta. En este caso se trataba del
Pullman Marrakech Palmeraie Resort & Spa, un
lugar situado en las afueras de Marrakech con una
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extensión de terreno impresionante y con
habitaciones ubicadas fueran del edificio principal a
modo de casas unifamiliares en medio de palmeras
y plantas y con una tranquilidad y relax
excepcionales. Un lugar ideal para llevar a cabo el
evento.
Por la noche del día 16, el equipo organizador nos
obsequió con una cena al más puro estilo
marroquí, montando una haima en los jardines del
hotel y preparando una extensa variedad de
especialidades culinarias del lugar. Lo cierto es que
fue una experiencia muy agradable porque el
entorno facilitaba el contacto con la gente de los
distintos capítulos asistentes y el ambiente era muy
distendido.
Como os indicaba, la agenda era completa e
interesante incluyendo una actividad lúdica para la
noche del sábado consistente en una visita a la
ciudad, concretamente a la Medina, y después una
cena que tuvo lugar en un sitio cuyo espectáculo se
basaba en caballos, que muchos habréis podido ver
en más de una película y documental.
La reunión empezó el día 17 de Noviembre a partir
de las 8 de la mañana con el correspondiente café
de bienvenida y el proceso de acreditaciones.
Lo cierto es que más que café, había una variedad
de tés al más puro estilo marroquí servido con las
más que vistas teteras locales trabajadas en metal
con infinidad de figuras. Lo cierto es que era
realmente bueno y acompañado de unas buenas
galletas, pues aún más.
A las 9 se inició oficialmente la reunión con un par
de sesiones plenarias, Welcome & New Officers
Orientation impartida por los mentores de la
Region 8 y, seguidamente, la General Session:
Markets impartida por Lesley Baker VP Brand
Management (en la foto inferior).
A partir de estas dos conferencias, se iniciaron una
serie de sesiones paralelas impartidas por
diferentes compañeros de distintos países. Lo
cierto es que no vamos a relatar aquí el contenido
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de las mismas, pero si tenéis interés en los
contenidos podéis acceder a todas las
presentaciones a partir de la web del capítulo.
Con esto finalizamos las sesiones de la mañana y
nos dispusimos a realizar un networking lunch
disfrutando de las especialidades marroquíes e
intercambiando opiniones con los distintos
compañeros asistentes.
Por la tarde se realizaron una nueva tanda de
sesiones paralelas, algunas de las cuales eran
continuación de las iniciadas en la mañana, como
por ejemplo la de Developing Chapter Marketing
Plans, que fue de las más prácticas y a la que asistió
nuestra presidente Elisabet. Hay que decir que
estas tres sesiones de Marketing han servido de
base para empezar a desarrollar el plan estratégico
2013 del capítulo de Barcelona.
Finalizadas las sesiones de la tarde, dispusimos de
un poco de tiempo libre para prepararnos para la
excursión nocturna a La Medina. Lo cierto es que
de noche la imagen del mercado de La Medina es
fabulosa, llena de colorido de las distintas tiendas y
grupos que muestran como encantan a las
serpientes, otros leen la mano,…en fin, variedad y
gustos para todos los colores. Es impresionante la
cantidad de gente que se encuentra a todas horas
en este espacio abierto que puede tener la
dimensión de un estadio de fútbol o incluso más.
Desde aquí queremos agradecer a nuestros
compañeros del capítulo de Marruecos que nos
hicieron de guía tanto en el autocar como en el
tour por La Medina.
La cena tuvo lugar en un recinto en el que se
realizaba un espectáculo sobre caballos que casi
todo el mundo debe haber visto en más de una
ocasión en alguna película o documental. La cena
se sirvió, así mismo, en haimas muy bonitas y
perfectamente decoradas con mesas redondas
llenas de cojines multicolor. Nos sirvieron comida
típica: puré de lentejas, cordero asado al estilo
marroquí con especias, pollo con kuskus, un postre
delicioso y bebidas variadas. Y mientras
cenábamos, disfrutamos de la actuación de un
grupo musical que nos acompañó con los ritmos
locales y los típicos gritos de las mujeres
marroquíes. El único inconveniente fue que justo
después de cenar cuando nos disponíamos a ver el
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espectáculo se puso a llover con bastante
intensidad, pero aguantamos estoicamente.
A la mañana siguiente, de nuevo inicio de las
sesiones con el preceptivo té marroquí.
Remarcar que la primera presentación de la
mañana fue muy interesante: Overcoming the
Triple Constraints to Growth Chapter impartida por
Deji Ishmael, uno de los mentores de la Región 8.
Fue una presentación interesante para ver cómo
conseguir hacer crecer los capítulos teniendo en
cuenta los tres factores más importantes:
Volunteer Development & Management, Planning
& Governance y Sponsorship.
Finalizada esta conferencia plenaria, se
desarrollaron nuevamente sesiones paralelas,
todas ellas muy interesantes y a las que por
desgracia no pudimos asistir a todas, porque
aunque seamos PMP, aún no tenemos el don de la
ubicuidad. De hecho, no he encontrado ningún
Grupo de Procesos ni ninguna Área de
Conocimiento que hable de ello.
Quizá en la nueva versión 5 aparezca algo…habrá
que investigar y leer mucho!
A las 14 horas, finalizó el evento con una comida
para aquellos que no marcharan de forma
inmediata. Los que nos quedamos nos organizamos
un nuevo tour por la ciudad, pero esta vez
aprovechando la luz del día y donde tuvimos
ocasión de hacer algunas compras de recuerdos
para la familia.
Y el próximo se realizará en Estambul en el mes de
Noviembre 2013.
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EVENTOS DE LOS SPONSORES/COLABORADORES
Eventos Realizados
Mes Fecha Título
FEBRERO 4 TEOCE. Gestión de Proyectos: CCPM Básico
11 EADA. Taller Práctico Proyectos
19 NETMIND.Nuevas Jornadas de Certificación PMP
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COMISIÓN PARTNERS
Programa Socio Prescriptor (PSP)
El Fenómeno de 2012 sostenía que el día del solsticio sucedió el 21 de diciembre de 2012 a las 11:12 UTC y que por tanto ese día se temía que llegase el fin del mundo mediante la colisión de Nibiru (cuerpo celeste propuesto por el escritor ZechariaSitchin), un asteroide errante, o el advenimiento de una etapa de gran actividad solar,…
Pues nada de eso, los afortunados que hemos tenido la gran suerte de vivirlo y que tenemos el mismo pensamiento que ciertos autores adherentes al movimiento de la nueva era, sostenemos que a partir de esa fecha los habitantes de la Tierra experimentaríamos una transformación física o espiritual positiva que marcaría el comienzo de una nueva era.
Fruto de esa transformación física, desde el capítulo de Barcelona, los miembros de la Comisión de Partners hemos pensado en potenciar la divulgación del mensaje de la estimable oportunidad que tiene su Organización de colaborar con el capítulo. Para ello hemos creado el Programa Socio Prescriptor o como me indicó en su día su creador, PSP, sí como la Play Station Portable, casualidad de que el responsable de la
Comisión de Partners pertenezca a Sony … quizás sí, … (personalmente pienso que no).
El PSP pretende identificar aquellas Organizaciones que pudieran estar interesadas en apoyar las actividades del Capítulo de Barcelona asociando su imagen a la nuestra. Para conseguir captar el interés de las Organizaciones, el PSP, tiene como objetivo involucrar de forma ligera a los verdaderos protagonistas del Capítulo, los socios.
ATENCIÓN! Sí como socios entendéis que para la Organización a la que pertenecéis, podría suponer un valor añadido convertirse en Organización Patrocinadora, por favor, identificar internamente a la persona de contacto y enviarnos un e-mail a [email protected], a continuación procederemos a evaluar la potencial colaboración.
Para aquellos socios que tengáis una de las certificaciones del PMI y necesitéis PDUs que sepáis que tan solo conseguir un espacio de presentación del programa de partnership en una Organización (no tiene porque ser únicamente a la que pertenezcas) se conseguirán automáticamente 2 PDUs (SÍ SOLO POR CONSEGUIR UN TIEMPO DE LA ORGANIZACIÓN). Así mismo, si finalmente se consigue cerrar el acuerdo de colaboración se conseguirán 2 PDUs adicionales.
Convertirse en Organización Patrocinadora, mediante una contribución anual, se tiene derecho a los siguientes beneficios:
La utilización durante todo el año del logo “Empresa Patrocinadora del Capítulo de Barcelona del PMI” o “PMI Barcelona Chapter Partner” en cualquier documentación de la empresa.
Durante todo el año, estará presente el logo corporativo de la empresa publicado en la website del capítulo, así como en los boletines electrónicos que se envían a los miembros y contactos del capítulo. Dicho
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logo podrá asociarse con un enlace a una página web ó al correo electrónico de la empresa.
En todos los actos convocados por el instituto durante el año, la empresa tendrá derecho a que su logo aparezca en todos los anuncios de la convocatoria, incluyendo el folleto y las invitaciones al mismo. También aparecerá en la documentación que se entregue a los asistentes, así como en los carteles dentro de la sala de reuniones.
Divulgación de las actividades del patrocinador a través de los boletines electrónicos y la presencia en nuestros grupos en las redes sociales.
Participación de la empresa en actos convocados por el Capítulo como socio de pleno derecho.
Colaboración de la empresa con el capítulo en eventos conjuntos de divulgación y promoción de la profesión de Dirección de Proyectos y networking de los asociados.
Además de estos beneficios el capítulo está abierto estudiar otros modelos de colaboración acordes a la misión y valores del PMI.
En definitiva, a través del patrocinio del capítulo de Barcelona del PMI, su empresa está colaborando en el desarrollo de la profesión de Dirección de Proyectos y entra a formar parte de una amplia red de directivos. Asociar su empresa al PMI le posiciona como una empresa puntera en esta disciplina en pleno auge.
Viendo que existiría un año 2013, os iremos informando de cualquier actualización del PSP mediante nuestra website corporativa http://www.pmi-bcn.org, así como a través de las redes sociales Twitter, Linkedin y Facebook. Manteneros atentos! y si tenéis dudas ya sabéis donde encontrarnos [email protected], ¿a qué también estáis experimentando una transformación física o espiritual?
COMISIÓN COMUNICACIÓN
¿QUIERES ESCRIBIR UN ARTÍCULO PARA LA NEWSLETTER Y DARTE A CONOCER? Los beneficios de escribir un artículo son amplios y permiten que otros profesionales te conozcan e interactúen con vosotros. En la página web del Capítulo podéis descargar las plantillas necesarias para presentar un artículo en el Boletín:
Plantilla del Abstract Plantilla del Artículo
Envío del Abstract: Descargar la plantilla, llenarla y enviarla por e-mail en formato PDF o Word. El tamaño máximo es de 1 Mb. Una vez recibido se enviará un reconocimiento de la recepción. Si no fuera así, contactar con nosotros. Aceptación y Aviso al Autor: Una vez revisado se avisará oportunamente al autor (es) y dispondrá de 1 mes para la realización del documento.
Envío del Artículo: Descargar la plantilla, llenarla y enviarla por e-mail en formato PDF o Word. El tamaño
máximo es de1Mb. Una vez recibido se enviará un reconocimiento de la recepción.
IMPORTANTE: Debe enviarse la versión catalana y castellana del texto, así como gráficos y todo traducido. En caso de no ser posible, contacta con nosotros. ¿QUIERES PROPONER ALGUNA IDEA PARA LA COMISIÓN? ¿PORQUÉ NO LA COMPARTES?
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ARTICULOS DEL MES El Análisis Costo Eficiencia y su rol en la
toma de decisiones en proyectos de
Mejora al Proceso de Software
Nilda Yangüez Cervantes (1), Christian Estay
Niculcar (2) (1) [email protected].
Resumen
Para una empresa de software, cualquiera sea su
tamaño, pero con especial preocupación en las
PyMEs, es relevante el control de los costos. El
análisis de los costos suele hacerse en el ámbito
del software con métodos y técnicas tradicionales
de la contabilidad y las finanzas, aunque se usan
principalmente para evaluar las consecuencias de
los cambios, y de manera menos formal, intensa y
documentada para evaluar el costo de tomar las
decisiones. En este trabajo se introduce el
Análisis Costo Eficiencia (ACE) de manera formal
como parte de un proyecto de mejora al proceso
de software (Software Process Improvement,
SPI). Introducir el ACE permite enfrentar de
manera completa y rica ambos tipos de costes y
dar alternativas de cambio más robustas y
estables. El artículo presenta el ACE a través de la
problemática de las decisiones en PyMEs de
software con un ejemplo vinculante de todo el
documento para comprender mejor el rol de ACE
como herramienta de valorización en proyectos
de SPI, sus beneficios y su aplicación.
Palabras clave: Análisis Costo Eficiencia. Mejora al Proceso de Software. Toma de decisiones.
1. Introducción y discusión
Para la empresa ASTI Inc., es
imprescindible actualizar el modelo de negocios a
fin de mejorar la atención al cliente. Las
inquietudes de una atención lenta y muchas veces
escasa hacia los usuarios internos y los clientes,
llegan a la Dirección de Operaciones. La empresa
LARIS, S.A., consultora contratada para tal
proyecto, revisó, entre otras cosas, el sistema de
información y encontró que carecía de una
adecuada definición de la interface usuario-
computador y de las estructuras de datos para
llevar a cabo este servicio. La Consultora indagó el
Proceso de Desarrollo de Software y concluyó, que
dicho proceso requería un cambio en algunas de
sus actividades y herramientas. La propuesta de
cambio –incluida en el plan de Mejora al Proceso
de Software- surgida de la propuesta de LARIS
consistió en la incorporación de una herramienta
de programación distinta a la actual y algunos
ajustes de personal. La propuesta de cambio fue
analizada por el Departamento de Operaciones
mediante un análisis financiero tradicional y
finalmente fue aprobada por la alta gerencia.
Finalizado el ajuste al proceso de desarrollo, los
cambios recomendados por la Consultora no
tuvieron los efectos organizacionales esperados. El
problema inicial no se resolvió, y más aún se volvió
más complejo desde el punto de vista de las
operaciones del negocio. El Departamento de
Operaciones de la empresa no veía claro si la
inversión alcanzaba los objetivos planteados y
tampoco si realmente añadía valor a la
organización.
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La situación planteada en el ejemplo previo, el de
las decisiones y sus consecuencias en un
ambiente de desarrollo de software, es conocida
ampliamente en el entorno empresarial de las
empresas de software por sus habituales
problemas y resultados negativos en términos
económicos.
En este trabajo se busca apoyar el trabajo de
pequeñas y medianas empresas PyMEs de
software enriqueciendo el proceso de toma de
decisiones ligados a la noción de proyecto de SPI
que surge de la ejecución de los SPI. Se introduce
el Análisis Costo Eficiencia (ACE) en este análisis
del SPI como proyecto, pues permite incorporar
una serie de elementos que enriquecen la
valoración de los cambios en la manera de
desarrollar software.
De esta manera se complementa el análisis
tradicional del cambio y su coste, se obtiene una
mejor valorización de una propuesta o iniciativa
de cambio y se toman decisiones más completas
y robustas de cara a una empresa o cliente.
2. La valorización en un proyecto de SPI
El proyecto de SPI (a diferencia de un proceso de
SPI de mejora continua que en suma es la visión
más tradicional cuando se habla de SPI) es un
proceso de toma de decisiones continuas sobre
una ruta de acciones que varían por sugerencias
de iniciativas de cambio que a su vez surgen de
imposiciones, alternativas, evaluaciones o
evoluciones que sufren los diversos componentes
de un artefacto informático en construcción.
Todas estas decisiones operan dentro y dan lugar
a actividades de búsqueda de mejores prácticas
para la elaboración del producto software. Estas
prácticas, finalmente permiten poner un cambio
en ejecución.
Para ASTI Inc., la solución de mejora provenía de
la Consultora en solitario y unilateralmente. El
involucramiento de los interesados en la
organización se limitó a facilitar información, lo
que no puede llamarse participación y/o
colaboración, y es probable que esto sea el
primer hecho que dificulta una visión de éxito de
la mejora implantada. Aparte, sólo se incluyen
aspectos técnicos que se relacionan con
decisiones financieras del proyecto y rara vez
relacionadas con la organización.
2.1 Los tipos de decisiones en un proyecto de SPI
Cuando se profesionalizan los procesos de
cambio y se estructuran éstos en Procesos de
Mejora de Software (Software Process
Improvement, SPI) se realizan inversiones y se
ejecutan procesos de decisión importantes
relativos a:
A) Las decisiones propias del proyecto de SPI relacionadas con mejoras y fortalecimiento a los procesos decisionales inmersos en el proyecto de SPI. En este caso se habla de decisiones dentro del proyecto de SPI.
B) Las decisiones propias del desarrollo de software, comúnmente asociadas al apelativo común de SPI, tienen que ver con: 1. Decisiones relacionadas con el diseño, la
arquitectura, la interface y la evolución del software.
2. Decisiones relacionadas con la forma de producir software (proceso de software), conformación del equipo de desarrollo, eficiencia del proceso y la consecución de
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sus objetivos de calidad en el producto de software (mejora continua).
Las decisiones están en manos de un director o
de un equipo multidisciplinar. Sus decisiones
dependerán de la disponibilidad de información y
de las herramientas de análisis que emplee, que
en suma definen la calidad de las mejoras y del
efecto que tendrán los cambios en las decisiones
gerenciales, y también en las operaciones de las
unidades y procesos de negocio de una empresa.
Lamentablemente, el compromiso prematuro en
planes de desarrollo o la premura por cumplir
plazos, no permite prever todas las
consecuencias de los cambios para el proyecto de
software y mucho menos para el negocio. Esto
suele ser consecuencia de análisis incompletos o,
la carencia o no dominio de herramientas
adecuadas de análisis de cambios. Todo esto hace
que decisiones e inversiones se pierdan o no sean
fructíferas.
En repetidas ocasiones en las decisiones sólo se
consideran factores sencillos y/o simples de
cuantificar o medir, dejando de lado otros que, si
bien es cierto no son fáciles de evaluar, no dejan
de ser beneficios reales. Las iniciativas de cambio
en un proyecto de SPI están cargadas de
elementos indirectos que a mediano y largo plazo
constituyen beneficios a menudo llamados
“añadidos”. La Tabla 1 describe en general estos
añadidos.
Las decisiones sobre los “añadidos” no son
sencillas. Esto se puede ilustrar diciendo que: (i)
en un análisis del tipo VAN o TIR (que se
incorporan cada vez más a las decisiones del tipo
B) no resuelvan el complejo equilibrio entre el
coste de producir un software y sus muchas veces
intangibles beneficios; o, (ii) que los análisis
costo-beneficio de las inversiones de cambio, que
muchas veces son cualitativos o pobremente
cuantificados, no son suficientes para decidir si
en una decisión del grupo A, un proyecto de SPI
tiene valor para la organización
Beneficio “añadido” Descripción
Satisfacción del cliente La satisfacción del cliente es el
“añadido” más común y
siempre se le denomina un
valor añadido pero rara vez se
discute si lo es efectivamente.
Suele ser cualitativo, emotivo y
poco sustentados en datos
cuantitativos (por ejemplo
medido con encuestas de
usuarios).
Mejora de la
productividad
La productividad es uno de los
datos y posibles beneficios más
recurridos en la literatura pero
no hay en esencia datos reales,
motivo por el cual estudios de
productividad interproyectos,
por ejemplo, deberían ser
“añadidos” importantes.
Reducción de la tasa de
defectos
Con este nombre no se refiere a
la clásica tasa de reducción de
fallos o errores, como lo dice el
planteamiento popular, sino en
cuántas quejas se han
eliminado al reducir los
defectos o cuánto se optimiza
el ciclo de vida de un producto
informático en operaciones.
Reducción de los costos
de mantenimiento
La reducción de los costos de
mantenimiento se enfoca al
proyecto en cuestión y a
futuros proyectos con el nuevo
20
proceso mejorado.
Añadido de valor a los
procesos
El valor en una organización de
un proyecto de SPI existe
cuando la alta gerencia ve el
valor que añade al negocio el
nuevo proceso, el cual debe ser
demostrable.
Mejora de la calidad del
producto
Este “añadido” es muy singular,
pues se parte de la premisa que
si se mejora el proceso se
mejora el producto, aunque la
realidad dicta que la mejora de
uno u otro siempre se hacen,
pero la optimización del coste
de mantener esta relación
dando beneficios mutuos es lo
que debe considerarse.
Tabla 1. Beneficios en un proyecto de SPI
declarados como “añadidos”.
.
Ante esta situación se hace conveniente
enriquecer las decisiones del grupo A, pero
dejando claro que en gran parte de la literatura
del tema, el grupo A de decisiones se confunde o
se mezcla con las decisiones del subgrupo B1.
1.2. Elementos de una iniciativa de Mejora al Proceso de Software
Cada iniciativa de Mejora al Proceso de Software
debe formalizarse con un conjunto de datos, de
coste y de desempeño esenciales para conducir el
proceso de toma de decisiones:
2.2.1. Datos iniciales. Consiste de datos
cualitativos y descripciones organizacionales (por
ejemplo flujo de actividades que satisfacen a los
interesados) y, datos cuantitativos (costes
generales y costes de calidad).
2.2.2. Beneficios y mejoras estimadas. Cuando el
proyecto de SPI es visto como una actividad de
inversión, debe incluirse una proyección del
desempeño de la mejora y la reducción de costes
asociada a la inversión.
La propuesta de LARIS, por una parte incluye un
nuevo lenguaje para corregir un desarrollo
deficiente en las interfaces y, por otra parte, un
ajuste de personal con la colocación de personas
entrenadas en la atención al cliente. No
obstante, el informe entregado mostró los
cambios efectuados sin dejar evidencias claras de
mayores beneficios a nivel organizacional.
Además, la gerencia de ASTI Inc., apresuró la
decisión a pesar de la escasa información de las
repercusiones del cambio en su proceso.
1.3. Análisis Financiero
El Análisis Financiero de inversiones consiste en
cuantificar los beneficios de un proyecto de SPI.
Para ello se vale de cálculos de valores tangibles
realizados a partir de proyectos e indicadores
organizacionales exitosos, como línea base y
comparados con resultados de proyectos
actuales.
El Análisis Financiero de cualquier propuesta de
inversión permite anticipar con qué recursos
financieros se cubrirán los costos que se
generarán. Esto se refiere principalmente a:
• Verificar y garantizar el equilibrio de caja (principio de sostenibilidad financiera).
• Calcular los índices de rendimiento financiero del proyecto de inversión
21
basados en los flujos de caja netos actualizados.
ASTI usó el más tradicional de los análisis
financieros en la propuesta para LARIS: un VAN.
No se llevó a cabo un análisis profundo de los
costes del cambio y su proyección futura en la
empresa.
2. El Análisis Costo Eficiencia (ACE).
Para la propuesta de un programa de cambios al Proceso de Software, los costos son de interés por lo que, se entiende que es necesario realizar estimaciones haciendo analogías con los costos incluidos en un proyecto.
3.1 Los costes desde el ACE para un proyecto de
SPI.
Un principio esencial de costo, es el costo de ciclo de vida en el que se asegura los periodos de análisis de alternativas que reúnan lo demandado. También se consideran el costo del capital, los costos de operación y las implicaciones de variación de los costos del periodo para llevar a cabo el proyecto, es decir, los costos incrementales. Es posible que las externalidades, se tornen en beneficios intangibles, en una forma de situación prospectiva que podría sugerir consecuencias negativas por la no realización de una actividad (o todas las actividades) del proyecto de SPI. La Eficiencia Económica en el contexto del
proyecto de SPI, representa la eficiencia técnica,
con la diferencia de que en el caso que varíen las
condiciones relativas al escenario empresarial, las
actividades llevadas a cabo para obtener los
objetivos, deben ser optimizadas a fin que se
obtenga el máximo rendimiento o el mínimo
costo.
En la propuesta de LARIS, se proyectó el uso de
la herramienta nueva en el desarrollo de otras
aplicaciones y la vigencia de la misma en el
tiempo con los respectivos costos asociados lo
que justificaría su adquisición.
El Análisis Costo-Eficiencia (ACE) lo conforman los
métodos aplicables a aquellos casos en que no es
posible expresar los beneficios de un proyecto en
términos monetarios, o bien, cuando el esfuerzo
de hacerlo es demasiado grande para que se
justifique. Algunos de estos métodos y técnicas
tienden a evitar costos, mientras que otros lo
enfocan desde el costo ahorrado, cuya selección
depende de la perspectiva del tipo del proyecto,
del analista-evaluador del proyecto, y las
prioridades establecidas por sus gestores.
La Tabla 2, muestra algunas de las técnicas de
ACE que pueden aplicarse en la valoración de un
proyecto de SPI. La mayoría de las técnicas
consideran y miden el efecto potencial en el
tiempo.
Técnicas Descripción
Costo ahorrado
Beneficio legítimo de un caso de
negocios cuando una acción
propuesta claramente reducirá los
costos. Son reales y medibles.
Costo evitado
Coste que aparece si no se ejecuta la
acción.
Costo de
oportunidad
Valor de la mejor opción no tomada,
es lo que se deja de ganar cuando se
elije una alternativa entre otras
22
disponibles.
Escenarios con y sin
proyecto
Beneficio neto versus el supuesto de
llevar a cabo el proyecto y, Beneficio
neto sin el proyecto a fin de evaluar
el beneficio adicional que se le
atribuye al proyecto.
Análisis
(socio)económico
Valor de los servicios o bienes por su
valor de uso o su costo de
oportunidad para la empresa.
Tabla 2. Técnicas de Análisis Costo-Eficiencia
Para un proyecto de SPI, el costo evitado se
percibe como el costo al que no incurrirá la
empresa de software, si lleva a cabo la ejecución
del proyecto de mejora o de algunas de sus
actividades si es el caso. El costo de oportunidad
en un proyecto de SPI, sería los ingresos netos
percibidos si se elige una iniciativa de mejora en
particular. Estas acciones frecuentemente se
utilizan para resaltar una iniciativa en particular
respecto al planteamiento de otras. El uso de
técnicas simultáneas constituye el análisis
económico considerando los posibles beneficios
añadidos del proyecto de SPI.
2.2. ACE y su rol en el proyecto de SPI
Se escoge el ACE sin desmedro de otros, porque
es un instrumento de medición y análisis que
permite valorizar de mejor manera un proyecto
de SPI, cuyas características son muy similares a
los proyectos y programas en los cuales se ha
usado el ACE.
La utilización del ACE en la valoración de los
cambios al Proceso de Software, produce una
visión amplia de principios cuantificables y
proyectuales, unos resultados positivos en la
forma de proceder con las propuestas de un
proyecto de SPI y, en consecuencia, un impacto
en el proceso de toma de decisiones al momento
de valorar el rendimiento de la inversión de los
programas estratégicos de cambio y en la forma
de desarrollar software.
3. Aplicación del Análisis Costo Eficiencia al caso ASTI-LARIS
A lo largo del documento se ha ido introduciendo
un caso hipotético. Ahora se comentará como
ASTI introduciría el ACE. Para añadir valor a la
inversión, iniciamos consensuando los objetivos
con el equipo de Gestión de Cambios y
conformando la propuesta o iniciativa de acuerdo
a la estrategia de cambios que debe ser
establecida por la organización y no por la
consultora. De alguna manera la iniciativa de
cambio debe incluir proyecciones del impacto del
cambio de forma transversal, es decir, en todos
los involucrados tanto internos como externos.
En la etapa de valoración por parte de la Gerencia
de Cambios o por el equipo que designe la alta
gerencia, surgen preguntas que se abordan con
una técnica del ACE. Algunas preguntas y las
técnicas recomendadas se resumen en la Tabla 3.
Valoraciones Técnica ACE
usada
Aplicación
¿Qué pasa si el
proyecto de SPI se
lleva a cabo?
Costo ahorrado.
Costo de llevar a
cabo el
proyecto versus
el costo de no
hacer el
23
proyecto de SPI.
¿Cómo impacta los
costos del cambio
en el desempeño de
la empresa?
Costo evitado.
Costo de no
llevar a cabo el
proyecto.
¿De llevarse a cabo
el proyecto, cuáles
son las
repercusiones en el
mercado?
Costo de
oportunidad.
Coste de varias
propuestas,
evaluar y
verificar la
mejor.
¿Cómo se valora el
beneficio de llevar a
cabo o no, el
proyecto de SPI?
Valor
delescenario
con o sin
proyecto de SPI.
Valor del
desempeño
actual en la
empresa versus
el desempeño si
se ejecuta el
proyecto de SPI.
¿Cuáles otras
consideraciones se
toman en cuenta
para una decisión
más acertada?
Valor resultante
de un Análisis
(socio)
económico.
Valor de los
beneficios
cuantificables y
de los añadidos.
Tabla 3. Valoraciones y la aplicación del Análisis
Costo Eficiencia.
La aplicación de las técnicas de Análisis Costo
Eficiencia permite de cierta manera, visualizar un
panorama más amplio de costos y oportunidades
en las iniciativas que surgen en escenarios
futuros. Su uso resuelve las cuestiones de tipo
socioeconómico cuando involucra otras
consideraciones como la sostenibilidad,
adaptabilidad y la armonización en las políticas y
estrategias empresariales involucradas y en el
caso planteado, en la toma de decisiones en
proyectos de cambios en la forma de desarrollar
software.
6. Conclusiones
Las PYMES de software confrontan una fuerte
presión al uso de estándares de la industria como
posible solución a las inconsistencias,
inconformidades y perspectivas de cambios en el
proceso de desarrollo de software, y que
condicionan muchas veces la forma en que se
gestiona la propuesta y ejecución del proyecto
SPI. No obstante, es posible tomar en cuenta las
estrategias de gestión que a continuación
presentamos, de cara a la toma de decisión.
Propicie el clima de discusión y valoración exhaustiva de los beneficios añadidos del proyecto SPI, con el equipo de trabajo y a nivel gerencial.
Considere los factores externos a la contabilidad en el análisis financiero del proyecto SPI para que añadan valor económico al proyecto y en consecuencia, a la empresa.
Utilice las técnicas ACE para valoraciones diferentes de las alternativas de ejecución del proyecto. Estas técnicas permiten incluir los beneficios añadidos del proyecto SPI al análisis de la inversión y contribuyen a una mejor toma de decisiones ante las alternativas presentadas.
En los proyectos SPI, las decisiones informadas,
con mejores elementos cuantitativos y
cualitativos proyectan resultados con mayor
probabilidad de éxito a la organización y en
consecuencia, los equipos de colaboradores
trabajan con la confianza y apoyo de la alta
gerencia.
24
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25
ENLACES
Lean Reflections http://www.leanreflect.com
Crisp’s Blog http://blog.crisp.se/
26
BIBLIOGRAFIA
En esta sección os ofrecemos una serie de sugerencias de lectura sobre temas de interés para la gestión de
proyectos en toda su extensión. Si has leído algún libro que te haya gustado y que quieras recomendar,
envíanos un pequeño texto y tu opinión.
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