encuesta competencias profesionales 270214

8/12/2019 Encuesta Competencias Profesionales 270214

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ENCUESTA DE

COMPETENCIASPROFESIONALES

Qu buscan -y no encuentran- las empresas

en los profesionistas jvenes?

2O14


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2

Mxico 2014

D.R. 2014, Centro de Investigacin para el Desarrollo, A.C. (CIDAC)

Jaime Balmes No. 11 Edificio D, 2o. piso Col. Los Morales Polanco, 11510

Mxico, D.F. T. +52 (55) 59851010

www.cidac.org

Usted puede descargar, copiar o imprimir este documento para su propio uso

y puede incluir extractos en sus propios documentos, presentaciones, blogs,

sitios web y materiales docentes, siempre y cuando se d el adecuado reco-

nocimiento al autor y CIDAC como fuente de la informacin.

El documento en formato digital se encuentra disponible en:

http://www.cidac.org

Este documento ha sido posible gracias al apoyo del pueblo de los Estados

Unidos a travs de la Agencia para el Desarrollo Internacional (USAID). Su

contenido es responsabilidad del autor y no refleja necesariamente el punto

de vista de USAID o del Gobierno de los Estados Unidos de Amrica.
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3

RECONOCIMIENTOSLa Encuesta de Competencias Profesionales 2014, es resultado del esfuerzo

de los integrantes del Centro de Investigacin para el Desarrollo, A.C. (CIDAC).

La investigacin, el anlisis y la redaccin no hubieran sido posibles sin la

participacin de cada miembro del equipo:

Vernica Baz

Directora General del CIDAC

Jaime Martnez

Ernesto Garca

Direccin del proyecto

Ana Paula Caedo

Mariana Meza

Investigadoras

Nuestro reconocimiento a Odette Gonzlez y Luca Motolina que participa-

ron en el desarrollo de la primera etapa de este proyecto.

Agradecimiento especial a Mara Fernanda Estavillo

El trabajo de campo en el levantamiento de la Encuesta lo realiz la empresa

Parmetro S.C.

El Centro de Investigacin para el Desarrollo A.C. (CIDAC) es un think tank

independiente, sin fines de lucro, que realiza investigaciones y presenta pro-

puestas viables para el desarrollo de Mxico en el mediano y largo plazo. Su

objetivo es contribuir, mediante propuestas de polticas pblicas, al fortale-

cimiento del Estado de Derecho y a la creacin de condiciones que propicienel desarrollo econmico y social del pas, as como enriquecer la opinin p-

blica y aportar elementos de juicio aprovechables en los procesos de toma

de decisin de la sociedad.

El CIDAC cuenta con un patronato responsable de la supervisin de la ad-

ministracin del Centro y de la aprobacin de las reas generales de estudio.

Sin embargo, las conclusiones de los diversos estudios, as como sus publica-

ciones, son responsabilidad exclusiva de los profesionales de la institucin.


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ANECDOTARIO

"Me es ms fcilencontrar unanalista financieroque una buenasecretaria"

Ojala alguien me hubiera

dicho este tipo de cosas antes

de elegir una carrera

Muchos jvenes desperdician va-rios aos de su vida y una importantecantidad de dinero estudiando cosaso desarrollando habilidades que noson requeridas por las empresas. Sipor el contrario hubieran estudiadouna carrera tcnica en menos tiem-po y en menos dinero podran haberdesarrollado mejores habilidades.

LOS RECINEGRESADOS SONMUY IMPACIENTES:MUY RPIDOQUIEREN BUENOSPUESTOS YUNA BUENAREMUNERACIN.

HAY BUENOSTCNICOS, LOQUE NO HAYSON BUENOS

ADMINISTRADORESDE PROYECTOS.

En lugar deestar preparan-do a los lderesdel maana,que mejor pre-paren buenosprofesionistas,cumplidores,inteligentes, tra-bajadores, com-prometidos consu pas.

No quieres aprender cosas quesepa hacer una computadora.

Los jvenes tienen que ha-

cerse a la idea de que a lo lar-

go de su carrera es muy pro-

bable que tengan que rein-

ventarse varias veces.

En los primeros 30 segundos dela entrevista ya s si voy a contra-tarlo o no.

No veo en los jvenes que egre-san de las universidades las mis-mas ganas y hambre que tena-

mos los de nuestra generacin.

En un candidato a un puesto slo necesito que traiga buenaactitud, todo lo dems yo se lo enseo.

Un joven debe deentender que sucompetencia estfuera y no dentrode Mxico.


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SLO CONTRATOEN UNIVERSIDADESPRIVADAS

No capacito a mi gente,

porque entonces me piden

ms sueldo.

Contrato a la gente en funcin dela direccin en donde viven.

Llevo ms de 20 aos reclutando. Si bien he visto que la

gente viene mejor preparada en matemticas, en ingls to-

dava dejan mucho que desear.

De los que salimos de mi genera-

cin nadie se dedica a lo queestudiamos, todos trabajan enreas diferentes.

Adems de ense-arles conceptos alos jvenes,hay que ensearlesa trabajar y a serresponsables.

Ms le vale a los jvenes elegir bien su carre-

ra, es a eso a lo que van a dedicarle gran parte

de su vida.

La gente que viene de una escuela ocarrera tcnica tiene muy buenas ha-

bilidades duras, pero no viene bienpreparada para puestos de liderazgoy coordinacin de personal y proyec-tos.

Los jvenes vienen con aspi-

raciones muy altas.

Si a los 40 aos no has llegado

a un puesto gerencial o mayor ono eres un especialista en algo,tu futuro ser muy complicado.

Las universidades, sobretodo las priva-das, generan expectativas de sueldo y res-ponsabilidades que no coinciden con larealidad.

NO CAPACITO A MI GENTE,PORQUE ME LOS ROBAN

Me sale ms barato entrenar y ca-pacitar a los empleados que ya ten-go que andar contratando egresa-dos que disque saben pero no sa-ben nada.

Mis mejores candidatos para entrara trabajar a [sic.] mi rea (sistemas)son los cajeros de las tiendas quetienen ganas de superarse. Es fcilensearle a alguien cdigos de pro-gramacin; es imposible ensearlea alguien a tener ganas de trabajar.

SLO CONTRATOEN UNIVERSIDADESPBLICAS

ANECDOTARIO


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NDICE INTRODUCCIN 8

1 CAPITAL HUMANO Y EDUCACIN EN MXICO 14

2 BRECHA ENTRE OFERTA Y DEMANDA DE COMPETENCIAS 21

3 COMPETENCIAS 27

4 EMPLEO EN JVENES Y PRCTICAS DE RECLUTAMIENTO 34

5 VINCULACIN ENTRE EMPRESAS E IES 39

6 COMPETENCIAS POR ESTADO 45

7 COMPETENCIAS POR REAS 113

8 RECOMENDACIONES PARA REDUCIR LA BRECHA DE COMPETENCIAS 156

9 CONCLUSIONES 159

ANEXO 1 162

ANEXO 2 167


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7

COMPETENCIAS (SUST.).-Se entiende por competencias las habilidades y ca-pacidades adquiridas a travs de un esfuerzo deli-berado y sistemtico para llevar a cabo actividadescomplejas. El concepto se refiere entonces al conjun-to de capacidades que se consiguen al combinar co-nocimientos, habilidades, actitudes y motivaciones.Es decir, es la capacidad de aplicar los resultados del

aprendizaje en un determinado contexto: educacin,trabajo o desarrollo personal. Una competencia noest limitada a elementos cognitivos uso de la teo-ra, conceptos o conocimientos implcitos, sino queabarca tanto habilidades tcnicas como atributos in-terpersonales1.

1 OECD, 2010.

Educacin (sust.).-

En este reporte, instruccin por medio de la accin docente.


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INTRODUCCIN


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INTRODUCCIN

Muy pronto en nuestras vidas comenzamos a aprender cosas y a desarrollar competencias. Aprende-

mos a caminar, a hablar, a comer, a andar en bicicleta. Algunas son adquisiciones naturales y pro-

pias de nuestro crecimiento, mientras que otras son producto de nuestros intereses y decisiones,

como hablar un idioma extranjero, disear una hoja de clculo o tocar el piano. Es precisamente

en el desarrollo consciente o deliberado de este segundo tipo de competencias que las personas

eventualmente se juegan su desarrollo personal y profesional.

En la medida en que crecemos, el aprendizaje o mejor dicho lo que es conveniente aprender deja de ser claro y

parejo, ya que no todo mundo adquiere el mismo tipo de conocimientos ni desarrolla el mismo tipo de competencias.

Si bien es cierto que mucha de la adquisicin desigual de competencias se debe a que no todas las personas gozan

de las mismas oportunidades, muchas diferencias se deben a que la gente simplemente elige de manera diferente. En

otras palabras, si bien muchas personas no pueden elegir entre ingresar a una universidad privada o a una pblica,

dentro de una u otra s pueden elegir entre estudiar la carrera de Ingeniera o Derecho. As, unos se inclinan por las

artes, mientras que otros por las ciencias; unos estudian los misterios del universo, mientras que otros buscan conoci-

mientos generales de todo tema; algunos aprenden por el mero inters de aprender, mientras que otros aprenden con

el fin de alcanzar un puesto. Todo esto trae como resultado que no todos los jvenes que egresan de una institucin

de educacin superior (IES) tienen las mismas competencias.

Desde el punto de vista de la educacin, as como desde el punto de vista social y econmico, no hay duda de que

para tener un buen nivel de vida, ser un ciudadano responsable y participar de forma productiva en la economa es

necesario adquirir conocimientos y desarrollar competencias. Es decir, desde un enfoque de productividad y competi-

tividad, para salir adelante es necesario saber cosas y saber hacer cosas, adaptarse a los cambios del mundo e incluso

anticiparse a las necesidades de los procesos productivos.

Hay muchos y muy graves problemas en nuestro pas; la educacin es un factor que incide en la mayora de ellos,

ya sea como causa, agravante o posible solucin. No obstante, o precisamente por su relevancia, alrededor del tema

educativo siempre ha habido mucha polmica y desacuerdos. Existen cuestionamientos sobre su poca estandarizacin

o su falta de resultados tangibles, como tambin sobre el tipo de temas que deben ensearse y las maneras de ense-ar; sobre cmo debe ser la experiencia educativa y quines deben ser los encargados o responsables de la educacin;

sobre educacin general o educacin particular; sobre cules competencias son innatas y cules pueden desarrollarse;

sobre cmo debe calificarse el desempeo de los alumnos y los maestros, o sobre el papel que deben tener las nuevas

tecnologas en la enseanza.

En este proyecto hemos decidido dejar de lado estos debates y adoptar en su lugar una posicin ms pragmtica y

emprica. Lo que intentamos aqu es analizar y contestar una sola pregunta: existe o no en Mxico una brecha en-

tre las competencias que demandan las empresas y las competencias que adquieren o fortalecen los egresados de las

instituciones de educacin superior (IES)? En otras palabras, ofrece o no nuestro sistema de educacin superior las

competencias que requieren los procesos productivos del pas?


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Para responder esta inquietud, lo que hemos hecho es analizar por qu, en la opinin de las empresas e industrias,

es tan difcil encontrar el talento y capital humano que necesitan para ser ms productivas y competitivas. Por otro

lado, desde la perspectiva de los egresados de las IES, buscamos entender por qu despus de estudiar un promedio de

cuatro aos y medio ( pues las licenciaturas duran de cuatro a cinco aos y las carreras tcnicas de dos a tres) y gastar

una suma considerable de dinero (el costo de una licenciatura en una universidad privada puede rebasar el milln de

pesos) no encuentran opciones de trabajo atractivas, bien remuneradas, que les permitan poner en prctica sus cono-

cimientos y competencias.

Por ejemplo, de acuerdo con datos de la Confederacin de Cmaras Nacionales de Comercio, Servicios y Turismo

(CONCANACO SERVYTUR), 55 de cada 100 profesionales no ejercen o no encuentran trabajo en las reas que estudia-

ron1. Esta cifra equivale a aproximadamente cuatro millones de profesionistas que trabajan en reas distintas a su

especialidad.

El tema de la brecha en competencias laborales tiene por escenario los recientes cambios en el orden poltico y eco-

nmico mundial. El fenmeno de la globalizacin y las innovaciones tecnolgicas han generado nuevas oportunidades

y retos. En el mbito particular de la educacin superior y del empleo de los jvenes, las nuevas tecnologas han creado

enormes oportunidades, pero tambin retos muy grandes. Por una parte existe un mayor nmero de opciones y recursos

educativos, muchos de ellos gratuitos, para adquirir conocimientos y desarrollar competencias, pero al mismo tiempo

las nuevas tecnologas y la globalizacin han creado nuevas dinmicas dentro y fuera de las empresas e industrias que

han reducido las opciones de empleo o, al menos, cambiado sus condiciones. En los ltimos aos, la tecnologa y la

creacin de mquinas y software cada vez ms sofisticados han reemplazado a los trabajadores de industrias en donde

los trabajos son repetitivos y por ende sustituibles por tecnologa. Los trabajos ms vulnerables a este tipo de reempla-

zo son los trabajos poco sofisticados en industrias como la manufacturera y en algunas reas del sector de servicios.

Por otro lado, la tecnologa tambin ha creado oportunidades laborales, pues se necesita de profesionistas que man-

tengan, desarrollen y perfeccionen estas nuevas herramientas y sistemas. Las ocupaciones que se benefician de la in-

novacin tecnolgica son principalmente las altamente calificadas, tales como ingenieros de software, administradores

de redes y desarrolladores de apps o aplicaciones para dispositivos mviles.2

En este nuevo orden hay algo que permanece constante. Los jvenes ingresan a una IES buscando aprender concep-

tos y desarrollar competencias, mientras que las empresas contratan con base en los conocimientos y competencias

que requieren para sus puestos de trabajo. A diferencia de muchos de los dogmas, mitos, prejuicios y estereotipos

que existen alrededor de la educacin, la existencia de una oferta y demanda de competencias es un hecho y, como

demuestra nuestro estudio, la existencia de una brecha entre ambas tambin lo es. En este contexto llama mucho la

1 Ivonne Vargas, La mitad de los profesionistas no ejerce, CNN Expansin, 6 de octubre de 2011. Disponible en:http://www.cnnexpansion.com/mi-carrera/2011/10/05/la-mitad-de-los-profesionistas-no-ejerce.

2 Bernard Condon y Paul Wiseman, APP Impact: Recession, Tech Kill Middle-Class Jobs, Associated Press, 23 de enero de2013.

INTRODUCCIN


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atencin la falta de comunicacin y cooperacin entre las empresas y las IES, algo que el estudio tambin encuentra.

Sobre todo porque las empresas creen que los jvenes egresados nuestros datos as lo sealan no cuentan con las

competencias necesarias para integrarse al mercado laboral. Sin embargo, no comunican esa falta de conocimientos

en los jvenes a las IES para que estas puedan compensar o redisear sus planes de estudio de forma que otorguen

dichos conocimientos.

Por otro lado, las IES no cooperan lo suficiente con las empresas, pues podran establecer una relacin ms estrecha

para conocer cules son las competencias ms relevantes en el mercado laboral y as preparar mejor a sus estudiantes.

Irnicamente, mientras en las ltimas dcadas la bsqueda de una mayor eficiencia y productividad ha provocado la

integracin y creacin de sinergias altamente redituables a lo largo de muchas cadenas productivas, no hemos visto

que esto suceda en trminos del capital humano. Es una lstima, pues una mayor cooperacin entre la industria y las

IES es, como se argumenta en este estudio, indispensable para disminuir la brecha de competencias y reducir el des-

empleo en los jvenes.

Nos encontramos en una nueva economa y en una nueva dinmica laboral en donde de forma ms o menos clara

la gente es evaluada y contratada con base en las competencias que posee. Mientras hace unas dcadas era una condi-

cin suficiente contar con algn ttulo universitario, en el mundo actual es solo, en el mejor de los casos, una condi-

cin necesaria que pocas veces garantiza el acceso a un empleo atractivo, importante, interesante y bien remunerado.

Mas grave an, una vez dentro de la empresa, el xito y el ascenso jerrquico se explicarn ms por el uso, desarrollo

y aplicacin de competencias sociales y tcnicas.

Contar con una educacin superior tiene impacto a nivel m icro, es decir, a nivel individuo, pero tambin tiene

repercusiones importantes a nivel macro, es decir, para la economa y el desarrollo del pas. A nivel individual,

una educacin superior va acompaada de beneficios salariales, pues aquellas personas que cuentan con un t-

tulo universitario tienden a ganar ms que las que no.3 Pero contar con una educacin superior tambin tiene

un efecto positivo sobre otros beneficios no salariales. Por ejemplo, los profesionistas con educacin superior

gozan en promedio de una mejor salud y son menos propensos a sufrir de obesidad.4A nivel macro, el impacto

del capital humano calificado es fundamental, pues define en gran medida el desempeo econmico de un pas

o regin. El crecimiento econmico, as como el desarrollo de un pas, estn atados al potencial de su fuerza la-boral. De tal forma que aquellos pases que no cuentan con los trabajadores lo bastante preparados y certificados

para desarrollar trabajos altamente calificados, y que son los que ms crecimiento y productividad aportan al

pas, sufrirn rezagos5.

Adems, aquellos pases que cuenten con mecanismos, recursos y metodologas para desarrollar las compe-

3 OECD, Education at a Glance2013, p. 130.

4 De acuerdo con la OCDE,an controlando por variables clave como ingreso, sexo y edad, aquellos individuos que poseen unaeducacin superior son en promedio menos propensos a sufrir de sobrepeso.

5 ILO, A Skilled Workforce for Strong, Sustainable and Balanced Growth, ILO, 2011.

INTRODUCCIN


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12

tencias que son o sern demandadas por el mercado contarn no solo con el capital humano para crecer econ-

micamente, sino tambin con una sociedad mejor preparada, ms participativa y con mejores ndices de calidad

de vida6.

Sin embargo, no todos los conocimientos ni competencias que los pases necesitan provienen de un saln de clases;

de hecho, gran parte de ellos provienen de la experiencia7. En ese sentido, hemos tambin investigado cules son las

competencias que se desarrollan durante los primeros aos de la vida laboral. Dada la naturaleza cambiante e innova-

dora de la economa y los cambios tecnolgicos, es difcil sostener que los conocimientos vigentes hoy sern igual de

relevantes en veinte aos, por lo que lo realmente importante sera comprender que el desarrollo y perfeccionamiento

de competencias es un aprendizaje continuo que tiene lugar a lo largo de la vida laboral de los individuos. Es decir, los

sistemas educativos y las empresas deberan dar lugar a que sus trabajadores entraran y salieran de las instituciones

de enseanza en distintas ocasiones para ir obteniendo conocimientos y certificaciones de vanguardia.

En el caso nuevamente de Mxico, fue con el fin de analizar la magnitud y naturaleza de la brecha entre oferta y

demanda de competencias que nos enfocamos en evaluar cules son, desde el punto de vista de las empresas, las

competencias ms importantes entre los jvenes egresados de las IES. Para ello diseamos 18 matrices que evalan y

comparan competencias entre s y entrevistamos a 481 empresas de los ocho principales sectores econmicos locali-

zados en los 32 estados del pas.

Partiendo de que actualmente todo est conectado y relacionado, hemos tambin investigado la vinculacin que

existe entre empresas e industrias con IES o, en su defecto, la percepcin que tienen las empresas acerca de los be-

neficios de una vinculacin permanente y efectiva entre instituciones educativas y centros de trabajo. A travs de ello

hemos podido identificar las razones principales por las que muchos jvenes no son seleccionados para un empleo.

Nuestros hallazgos son importantes y justifican una nueva orientacin del sistema educativo y de empleo de jvenes;

un enfoque menos cargado hacia el nombre de la carrera tcnica, licenciatura, ingeniera o IES y ms hacia el tipo de

competencias que habran de obtenerse y desarrollarse en el transcurso de la educacin superior. En este sentido, la

evidencia que hemos hallado sugiere por lo menos tres lneas a seguir: un mayor nfasis en los programas de educacin

superior en el desarrollo de competencias especficas, una mayor vinculacin entre empresas e IES, y la generacin dems y mejor informacin en cuanto a las competencias que requieren las empresas.

Finalmente, creemos que este proyecto podra ser el primer ejercicio de muchos, quizs aun ms exhaustivos, que

sirvan para proveer a la sociedad y a todos los actores involucrados o afectados por la educacin de cada vez ms in-

formacin sobre el capital humano que la economa nacional requiere. Percibimos el potencial especial del proyecto

en que los recursos para realizar ejercicios peridicos de este tipo ya existen, pues las empresas ya invierten tiempo

y dinero en capacitar (o recapacitar) a sus nuevos empleados; ya existe la informacin a recabar, pues las reas de re-

6 OECD, Towards an OECD Skills Strategy,2011.

7 Becker Gary, Human Capital: A Theoretical and Empirical Analysis,1964.

INTRODUCCIN


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13

cursos humanos en las empresas saben qu es lo que necesitan, y las bolsas de trabajo de las universidades ya saben,

en la mayora de los casos, por qu son rechazados sus egresados. Y a diferencia de otros temas en educacin que, o

bien estn politizados o son por su naturaleza polmicos, aqu no hay buenos ni malos, slo actores que necesi-

tan tener ms informacin para tomar decisiones ms completas y para generar mayores beneficios para s mismos

y para la sociedad.

Es por todo lo anterior que este proyecto busca generar y compartir informacin acerca de las competencias que en

la opinin de las empresas son ms importantes y escasas. La informacin que se presenta de forma resumida en este

reporte se puede consultar con profundidad en Profesionistas.org.mx.

En el primer captulo analizamos de forma muy breve la situacin actual, en trminos de cobertura y calidad, de

la educacin en nuestro pas. En el segundo captulo describimos las causas y caractersticas de las brecha entre la

oferta y demanda de competencias que existe en nuestro pas. En el tercer captulo definimos qu se entiende en esta

investigacin por competencia y presentamos la lista de competencias que evaluamos por categora. En el cuarto

captulo presentamos los resultados de nuestra investigacin relacionados con la situacin laboral de los jvenes y

con las prcticas de su reclutamiento que llevan a cabo las empresas. En el quinto captulo presentamos informacin

sobre vinculacin entre empresas e IES. En el sexto captulo agrupamos por estado las competencias ms importantes

y escasas que encontramos en nuestro estudio. En el sptimo captulo presentamos por rea las competencias ms y

menos importantes, as como las escasas. En el octavo captulo mencionamos de forma puntual recomendaciones di-

rigidas a tres actores [actores en qu?]: autoridades, empresas e IES. Finalmente, en el noveno captulo presentamos

las conclusiones de este estudio.

Asimismo, se pueden encontrar dos anexos: el primero de ellos con la descripcin de la metodologa que emplea-

mos y el segundo con datos e informacin ms detallada sobre la cobertura y calidad de la educacin en nuestro pas.

INTRODUCCIN
http://www.profesionistas.org.mx/http://www.profesionistas.org.mx/


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1CAPITAL HUMANO

Y EDUCACIN ENMXICO


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15

1

El capital humano es la piedra angular del desarrollo de un pas. Se necesita no solo para crecer econmica-

mente, sino tambin para hacerlo con calidad, tanto hacia adentro (economa interna) como hacia afuera

(economa internacional). Por otro lado, los recientes cambios en la economa mundial, tales como la aper-

tura internacional de los mercados, la creciente globalizacin econmica y la continua aceleracin del de-

sarrollo tecnolgico, han desafiado la capacidad de las sociedades para adaptarse, cambiar, innovar, y sobre

todo para ser competitivos1.

En este contexto se enmarca el reto del capital humano, cuya problemtica en Mxico puede resumirse en los si-

guientes tres puntos: (1) necesitamos ms gente preparada; (2) necesitamos gente mejor preparada, y (3) necesitamos

una mejor coordinacin entre lo que las instituciones de educacin superior (IES) ensean y lo que las empresas e

industrias necesitan.

Grfica 2.1Comparativo mundial de tasas

de cobertura en Educacin Superior

Varios pases

Fuente: OECD Stats (2010)Unidades: Porcentajes

1 CEDEFOP (European Centre for the Development of Vocational Training), 2010.

0 10 20 30 40 50 60 70 80

Turka

Italia

Austria

Mxico

Repblica Checa

Portugal

Alemania

Hungra

GreciaEslovenia

Dinamarca

OECD Promedio

Estonia

Espaa

Polonia

Finlandia

Islandia

Suiza

Holanda

Chile

Blgica

Suecia

Francia

Estados Unidos

Australia

Israel

Nueva Zelandia

Luxemburgo

Noruega

Gran Bretaa

Irlanda

Canad

Japn

Corea 63.82

58.7

56.7

47.19

46.91

46.8

46.64

46.04

45.04

44.61

43.13

43.01

42.86

42.45

41.3

39.9

39.8

39.37

39.37

39.2

39.15

39.05

38.62

38.58

33.8132.52

28.1

27.67

26.92

25.13

22.54

21.16

20.98

18.87

CAPITAL HUMANOY EDUCACIN

EN MXICO


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16

Grfica 2.2aDesempeo en Matemticas. Prueba ENLACE

Fuente: ENLACE

Unidades: Porcentajes

0

20

40

60

80

100

15

27

49

9

14

27

50

9

16

34

18

32

9

31

20

40

8

24

56

12

8

27

50

15

2

19

27

52

1

18

30

50

Preescolar Preescolar 3ero

Primaria

3ero

Primaria

6to

Primaria

6to

Primaria

Secun-

daria

2011 2007 2010 2006 2009 2007 2006

Secun-

daria

2008

Avanzado Medio Bsico Insuficiente

1CAPITAL HUMANOY EDUCACINEN MXICO


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Grfica 2.2b Desempeo en Espaol. Prueba ENLACE

Fuente: ENLACE


0

20

40

60

80

100

15

31

45

9

17

43

42

6

2

19

59

20

2

17

56

25

9

29

48

14

8

29

49

14

6

22

36

36

5

23

40

29

Preescolar Preescolar 3ero

Primaria

3ero

Primaria

6to

Primaria

6to

Primaria

Secun-

daria

2011 2007 2010 2006 2009 2007 2006

Secun-

daria

2008

Avanzado Medio Bsico Insuficiente



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18

Grfica 2.2c Comparativo de Competencias Mxico vs Mundo. PISA 2012

Fuente: PISA 2012

Unidades:Puntaje

350

400

450

500

550

Japn

Finlandia

Estonia

Corea

Polonia

Canad

Alemania

Irlanda

Holanda

Australia

NuevaZelanda

Suiza

GranBretaa

Slovenia

RepblicaCheca

Austria

Blgica

PromedioOECD

Francia

Dinamarca

EstadosUnidos

Espaa

Noruega

Italia

Hungra

Luxemburgo

Portugal

Suecia

Islandia

Slovenia

Israel

Grecia

Turqua

Chile

Mxico

Brasil

CienciasLecturaMatemticas



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19

Grfica 2.3- Magnitud de la brecha labo-

ral en Mxico medida como vacantes que

no se han podido cubrir.

Fuente:Respuestas a la pregunta Tiene o ha

tenido vacantes que no ha podido llenar a pesarde tener candidatos para el puesto?, ENCOP2014.Unidades:Porcentajes

*Para ms informacin acerca de la coberturay la calidad se puede consultar el Anexo 2.

La respuesta a esta problemtica va ms all del saln de clases. Y es que los conceptos de capital humano y edu-

cacin no se limitan a lo acadmico, pues no todos los conocimientos o competencias provienen de la escuela; gran

parte de ellos, de hecho, provienen de la experiencia, del trabajo y del aprendizaje inductivo en general. De modo que

los aos de escolaridad y la calidad formativa s se ven reflejados en el salario futuro o xito laboral de un individuo,

pero tambin influyen su experiencia, motivacin e intensidad del esfuerzo2.

En la medida en que el mundo, las economas, los procesos productivos, las sociedades y los consumidores han

cambiado tambin lo han hecho los sistemas educativos, aunque no con el mismo ritmo. Como explicamos con ms

detalle en el siguiente captulo, los recursos e incentivos que dan origen a los desarrollos tecnolgicos no son los mis-

mos con los que cuentan los sistemas y programas educativos para adaptarse.

En Mxico, la adopcin en particular de la educacin por competencias no se ha dado con la misma rapidez ni pro-

fundidad que en otros pases. Mientras que Alemania, Australia, Estados Unidos e Inglaterra por citar algunos pases

llevan ya varias dcadas trabajando en este paradigma, en Mxico su implementacin ha sido gradual e incompleta.

Peor an, como se ve en el captulo 2, hemos encontrado que en Mxico un importante nmero de empresas reporta

que los jvenes egresados de las IES al momento de ser contratados no poseen un nivel mnimo necesario en compe-

tencias tan bsicas como comunicacin por escrito, comprensin de textos, o hablar en pblico. Si esto es per se

ya bastante grave, la cuestin es ms complicada, pues un joven, al no haber logrado desarrollar esas competencias

bsicas durante toda su estancia en el sistema educativo, probablemente tampoco habr desarrollado competen-

cias ms complejas. Es decir, si la formacin de un nio en comunicacin lingstica es endeble, seguramente se en-frentar con grandes dificultades ms adelante al tratar de comunicar sus ideas, lo que repercutir sobre una serie de

competencias an ms sofisticadas como vender, negociar, resolver conflictos o argumentar. En otras palabras, si no

se aprendi a caminar, difcilmente podr correr.

2 Gary Becker, Human Capital: A Theoretical and Empirical Analysis, 1964.

No74%

S

26%



20/171

20

Grfica 2.4Tabla Competencias bsicas que no encuentran las

empresas

Fuente: ENCOP 2014

Unidades: cualitativoComunicacin escrita en espaol

Comunicacin oral en espaol

Comunicacin oral en ingls

Puntualidad

Sentido de responsabilidad

Iniciativa o proactividad

Capacidad de sntesis de informacin

Pensamiento lgico y gil

La evidencia (datos de cobertura, resultados de calidad y la brecha que existe entre la oferta y demanda de compe-

tencias) sugiere que Mxico debe implementar mejoras importantes desde los niveles ms bsicos hasta los niveles

superiores de su sistema educativo. Este no es solamente un problema del gobierno; muchas de estas deficiencias

sobre todo aquellas relacionadas con la calidad de la educacin y la sintona entre oferta y demanda laboral tam-

bin aquejan a la educacin privada.

De la misma forma en que hay que procurar que los estudiantes continen con su educacin, es muy importante

asegurar que la educacin que reciben est enfocada en las competencias ms necesitadas. Es importante, adems,

que al mismo tiempo que se ensean conceptos y competencias, se les ensee a los nios y jvenes para qu sirven

stas y como ms adelante les sern tiles en su vida personal y profesional.

En conclusin, el qu ensear y el cmo ensearlo, desde una perspectiva de competencias, debera tener un mayor

protagonismo que vaya ms all del discurso pblico o la descripcin de los programas y convertirse en un proceso

que involucre a las IES, las empresas, cmaras industriales y sectores econmicos en el diseo, ejecucin y evaluacinde los programas educativos.



21/171

2BRECHA ENTREOFERTA Y DEMANDADE COMPETENCIAS


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22

2

La rueda, la imprenta, la mquina de vapor y el internet son ejemplos perfectos de tecnologas que, por una

parte, han generado enormes beneficios para la humanidad, pero, por otra, han modificado, a menudo drs-

ticamente, las condiciones laborales en empresas, industrias, pases y regiones. El cambio tecnolgico es la

fuerza impulsora de la productividad y el crecimiento econmico.1Y dentro de las muchas formas en que la

tecnologa modifica o genera nuevas reglas del juego estn los reajustes en la asignacin e importancia del

capital y el trabajo dentro de los procesos productivos, as como en el tipo de capital y trabajo que el mercado requie-

re. Por ejemplo, basta con comparar la dinmica y estilos de trabajo dentro de una oficina o empresa en una serie de

televisin ambientada en la dcada de los sesenta y setenta del siglo pasado, con el mismo tipo de serie, pero ahora

ambientada en la actualidad.

Como consecuencia de los avances tecnolgicos, empresas que antes eran intensivas en el factor trabajo se volvieron

intensivas en capital. As sucedi, por ejemplo, con los estacionamientos pblicos. Hace no muchos aos, lo comn

era que una persona ejerciera el rol de cobrador. Hoy, en cambio, son cada vez ms los estacionamientos en donde el

cobrador es una mquina.

Si combinamos todo esto con el fenmeno de la globalizacin, no es difcil darnos cuenta de que, as como un tel-

fono o automvil pasa de moda al cabo de pocos aos, los conceptos y competencias que se desarrollan en el sistema

educativo tambin pueden tener una cierta caducidad. Pero mientras que para casi todo el mundo queda claro que un

telfono o un automvil es un activo temporal, que habremos de sustituir o renovar eventualmente, en el mbito de la

educacin no tenemos as de claro lo rpido y sobre todo la forma tan drstica en que los conocimientos se vuelven

obsoletos y por lo tanto poco redituables.

Veamos el caso de la computadora. El primer ordenador capaz de ejecutar clculos complejos se invent en 1944;

sin embargo, no fue hasta 1970 casi tres dcadas ms tarde que se fabricaron las primeras computadoras personales.

Tan slo siete aos despus aparecieron las microcomputadoras. Y actualmente los modelos de computadora cam-

bian en menos de un ao sus sistemas operativos, sus aplicaciones y sus usos. Y he aqu lo importante para nuestro

estudio: cada uno de estos cambios tecnolgicos est relacionado con cambios en las competencias y conocimientos

que se requieren para utilizarlos.

As nace la brecha entre oferta y demanda de competencias: la tecnologa y los procesos de produccin se ajustana una velocidad mayor que a la que se revisan, redisean y ejecutan los planes de estudio de los programas ofrecidos

por las instituciones de educacin superior (IES).

Otro muy buen ejemplo son los juegos de video. Hace algunas dcadas, para jugarlos slo haba que manipular una

palanca y un botn; actualmente se requiere de casi todos los dedos de las manos y en algunos casos tambin de mo-

vimientos corporales e instrucciones de voz. Las competencias o destreza que requeran los juegos de video hace 20

aos son distintas a las competencias que requieren los juegos de hoy. Y esto mismo est sucediendo con los puestos,

1 Desde mediados del siglo pasado los economistas Solow y Schumpeter sealaron que el progreso tecnolgico vena acompa-ado de un incremento en la productividad y, por lo tanto, del crecimiento econmico.

BRECHA ENTREOFERTA Y DEMANDA

DE COMPETENCIAS


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23

roles, actividades y tareas que deben desempearse dentro de una empresa o industria. No debe sorprender, entonces,

que haya empresas que no estn encontrando las competencias que requieren para sus procesos productivos.

Desde los supervisores de planta hasta los cirujanos necesitan actualizar sus conocimientos y competencias, pues

cada da surgen nuevos conceptos, procesos y tecnologas que hacen que el aprendizaje nunca termine. De ah el cre-

ciente nmero de IES que ofrecen programas de posgrado. De acuerdo con la Secretara de Educacin Pblica, mientras

que en 1990 existan slo 424 instituciones que ofrecan programas de posgrado en el pas, al cabo de una dcada eran

ya ms de 1,9002. La demanda tambin fue creciendo: en este mismo periodo la matrcula de estudiantes en progra-

mas de posgrado creci en 85 por ciento, una tasa muy superior al aumento en poblacin, sugiriendo que ms que un

fenmeno demogrfico se trata de un inters vertiginoso y real por adquirir ms y mejores competencias, as como

por alcanzar un mayor grado de especializacin.

Si bien los cambios que hemos mencionado han generado una necesidad de estar mejor preparados, tambin puede

observarse que esos mismos cambios tambin han generado una mayor dificultad para encontrar empleos en ciertas

empresas e industrias. Por principio, la tecnologa es un sustituto de muchas de las labores o puestos que antes des-

empeaban las personas. Vase por ejemplo lo que ha sucedido con los agentes de viajes o con las secretarias3.De la

misma forma en que el cambio de sentido de una calle puede llevar a un negocio de la prosperidad a la bancarrota, un

avance tecnolgico puede en poco tiempo borrar una industria o una profesin.

Sin embargo, la tecnologa tambin puede catalizar el alcance e importancia del trabajo. Si a los jvenes se les pre-

guntara Dnde querras trabajar: en un empleo, empresa o industria en vas de extincin o en un empleo, empresa

o industria donde las nuevas tecnologas estn abriendo nuevos horizontes para tus competencias, lejos de volverlas

obsoletas? la respuesta sera obvia. Sin embargo, muchos jvenes continan estudiando carreras y programas que, o

bien no estn actualizados, o no son los ms demandados por las empresas, o no aprovechan las oportunidades ge-

neradas por las tecnologas ms recientes.

Por otro lado, a manera de ancdota, si en Mxico uno preguntara hoy a un empleado de recursos humanos, al dueo

de una empresa o a un emprendedor qu tan fcil o difcil es llenar un puesto en su organizacin, la respuesta en la

mayora de los casos estara entre difcil y muy difcil. Si, por otro lado, se le preguntara a un joven recin egresado

o por egresar de una IES qu opciones de empleo se le han presentado, la respuesta tendera a ser pocas o muy po-cas. El comentario generalizado entre unos y otros y que este estudio confirm es que unos no encuentran buenos

trabajadores y otros no encuentran buenos trabajos.

2 Datos obtenidos en http://www.sep.gob.mx/work/models/sep1/Resource/1899/2/images/principales_cifras_2010_2011.pdf.

3 Condon y Wiseman, AP Impact: Recession, Tech Kill Middle-Class Jobs. Disponible en http://bigstory.ap.org/article/ap-impact-re-cession-tech-kill-middle-class-jobs.

http://www.sep.gob.mx/work/models/sep1/Resource/1899/2/images/principales_cifras_2010_2011.pdfhttp://bigstory.ap.org/article/ap-impact-recession-tech-kill-middle-class-jobshttp://bigstory.ap.org/article/ap-impact-recession-tech-kill-middle-class-jobshttp://bigstory.ap.org/article/ap-impact-recession-tech-kill-middle-class-jobshttp://bigstory.ap.org/article/ap-impact-recession-tech-kill-middle-class-jobshttp://www.sep.gob.mx/work/models/sep1/Resource/1899/2/images/principales_cifras_2010_2011.pdf


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Grfica 3Razones por las que no se cu-

brieron las vacantes

Fuente: ENCOP 2014


La tasa de desocupacin en Mxico para jvenes de 15 a 24 aos en 2013 se encuentra en alrededor del nueve por

ciento, mientras que en adultos de 25 aos y ms se encuentra en cuatro por ciento. En concordancia, segn informa-

cin de la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT), los jvenes tienen una probabilidad tres veces mayor de estar

desempleados, lo cual llama la atencin, pues de acuerdo con los datos de nuestra encuesta alrededor del 26 por ciento

de las empresas encuestadas no pueden encontrar a trabajadores -especialmente jvenes- con un perfil de competencias

que satisfaga los requisitos del puesto, a pesar de que s entrevistaron a candidatos para dichos puestos.

No hay duda de que la dinmica oferta/demanda de competencias no est funcionando de una forma eficiente. A

qu se debe? La razn quizs ms importante est en que la agilidad y forma de adaptarse a los cambios descritos al

inicio de este captulo no es igual en las empresas e industrias que en las IES. Mientras que una empresa que no se

adapta a los nuevos cambios desaparece, lo mismo no es necesariamente cierto entre las IES (y para muestra basta con

ver los nombres y contenidos de muchos programas que todava se ensean). Esto ocurre, en parte, porque los cam-

bios en muchas IES son especialmente difciles de llevar a cabo debido a lo burocrtico de sus estructuras, sobretodo

en las universidades pblicas.

Una segunda explicacin para el rezago en la dinmica oferta/demanda de competencias se podra encontrar en

que las empresas y las IES no poseen la misma informacin; las primeras se enteran ms rpido de las competencias

que requieren para sus procesos productivos y no pueden darse el lujo de reaccionar tan despacio como s lo hacen amenudo las IES.

En todo caso, los datos sustentan la existencia de esta brecha laboral. Mientras que el empleo en la agricultura

y en la industria manufacturera ha disminuido, el empleo en los servicios ha crecido. En 1995, 28por ciento de

los trabajadores de los pases de la OCDE trabajaban en la industria manufacturera y 63 por ciento en servicios.

Diez aos ms tarde, en 2005, la cifra correspondiente a la industria era de 24% por ciento contra 70 por ciento

en servicios4.

4 OECD, Capital humano: Cmo moldea tu vida lo que sabes, 2007, p.3. Disponible en: http://www.oecd.org/insights/38435951.pdf.

0

10

20

30

40

50

60

70

80

Los candidatos

no tenan

los conocimientos

Los candidatos

no tenan

la personalidad

Falta de

experiencia

Aspiraciones

salariales

muy altas

70.54

24.81

2.33 2.33

http://www.oecd.org/insights/38435951.pdfhttp://www.oecd.org/insights/38435951.pdf


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25

En todo el mundo el empleo formal en el sector industrial y particularmente en el manufacturero ha disminuido,

mientras que el empleo en servicios ha aumentado5. Incluso entre las economas manufactureras ms poderosas, como

Corea del Sur y Alemania, son cada vez los empleos que se crean en investigacin y desarrollo, diseo de productos,

ingeniera y mercadotecnia, y no en el piso de las fbricas6. Adems, en los ltimos aos sobre todo en aquellos pos-

teriores a la crisis financiera de 2008 se ha dado un cambio estructural en la cantidad y calidad de los empleos que

se demandan en los pases de la OCDE, mucho ms inclinados hacia ocupaciones de alto valor agregado.

Por lo tanto, es evidente que la demanda por competencias de alto nivel est creciendo desde hace ya varios aos,

debido a los cambios en la estructura industrial y ocupacional del empleo, particularmente en los pases ms desa-

rrollados, como Estados Unidos, y algunos miembros de la Unin Europea7. Esto justifica que en las economas ms

avanzadas se observen tasas de desempleo elevadas an cuando existe un nmero considerable de plazas sin cubrirse,

ya que los empleadores no pueden encontrar el talento calificado que necesitan.8

Al da de hoy se calcula que 40 millones de trabajadores de las economas avanzadas estn desempleados. Con el

aumento de la competencia global, el cambio demogrfico y el rpido desarrollo tecnolgico se ha intensificado el des-

ajuste de competencias. Es decir, se necesitan cada vez mayores capacidades para satisfacer las necesidades de largo

plazo del mercado de trabajo y para que profesionistas y empresas por igual se mantengan competentes e incluso se

preparen para los cambios tecnolgicos del siglo XXI.

El hecho de que los puestos de trabajo no se puedan cubrir por falta de candidatos con conocimientos y competencias,

carece de muchos de los elementos requeridos, ocasiona un desajuste en la productividad laboral y, en consecuencia,

en el desarrollo econmico del pas. Esto incumbe tambin a aquellos jvenes que egresan de las IES sobrepreparados,

es decir, con mejores calificaciones que las que demanda el mercado o con competencias para las que no hay aplicacin

en las empresas. El problema de la brecha entre oferta y demanda puede darse en ambos sentidos.

Sin embargo, la subeducacin (cuando los niveles de cualificacin de la mano de obra ni siquiera llegan a los niveles

mnimos requeridos por las empresas) es la que nos resulta de particular inters en este estudio, por su relacin ms

directa con el desempleo y otros problemas sociales, econmicos y polticos.

Adems de Mxico, en pases como Australia, Nueva Zelanda o Japn, entre otros, tambin se reportan problemaspara llenar vacantes a causa de la escasez de competencias9. Adems de las razones ofrecidas con anterioridad in-

5 BANXICO, Cambios en la composicin del empleo y la productividad del trabajo en el sector formal de la economa mexicana:2000-2005. Disponible en: http://www.banxico.org.mx/publicaciones-y-discursos/publicaciones/documentos-de-investigacion/banxico/porciento7B4E97827E-F364-21D7-B392-B223BC039B0Cpor ciento7D.pdf.

6 McKinsey Global Institute, 2012b.

7 (OECD,2012)

8 (McKinsey Global Institute, 2012a)

9 (OECD (2010)).



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26

centivos e informacin distintas entre las empresas y las IES-, esto tambin es reflejo de que en la medida en que ms

y ms personas buscan obtener un ttulo profesional han aumentado las opciones educativas sin que con ello nece-

sariamente haya mejorado la calidad de la educacin. Es ah donde volvemos al hecho en el que se centra este estu-

dio: los egresados de las IES en muchos casos estn obteniendo ttulos acadmicos que no son acordes con el nivel

de competencias demandado por las empresas e industrias. En pocas palabras, sus ttulos y estudios carecen de valor,

pues no ofrecen lo que el mercado busca.

En conclusin, debido al rpido ritmo de los cambios econmicos y tecnolgicos a nivel nacional y global, los es-

tudiantes, los trabajadores y los educadores necesitan un mejor acceso a la informacin sobre las vacantes de trabajo

y aquellos puestos que los empleadores son ms propensos a crear. Es cada vez mayor la necesidad de una fuente de

datos confiable, capaz de mostrar los puestos de trabajo que se estn demandando en todas las reas funcionales de

las empresas a nivel nacional, cules requieren ciertas credenciales acadmicas o experiencia y los salarios que se pa-

gan por estas ocupaciones en diferentes regiones y ciudades. Con esta informacin los estudiantes y los trabajadores

podran tomar mejores decisiones e invertir ms eficientemente en la obtencin de competencias. De igual forma, es-

to hara ms probable que el sector privado encontrara el talento que requiere y que la productividad de la economa

ascendiera en su totalidad. La generacin de un mapa de competencias por estado, sector, empresa y rea, en donde

se puedan identificar las competencias que desde la perspectiva de las empresas son ms importantes y escasas es un

paso importante en esta direccin.



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3COMPETENCIAS


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28

3De acuerdo con la Organizacin para la Cooperacin y Desarrollo Econmico (OCDE), se entiende por competen-

cias a aquellas habilidades y capacidades adquiridas a travs de un esfuerzo deliberado y sistemtico por llevar a cabo

actividades complejas. Es decir, es la capacidad que se consigue al combinar conocimientos, habilidades, actitudes

y motivaciones y al aplicarla en un determinado contexto: en la educacin, el trabajo o el desarrollo personal. Una

competencia no est limitada a elementos cognitivos (uso de teoras, conceptos o conocimientos implcitos), sino que

abarca tanto habilidades tcnicas como atributos interpersonales1.

A su vez, es generalmente aceptado que las competencias se dividen en dos grandes grupos: aquellas relacionadas

con conocimientos profesionales, con herramientas de trabajo o con tcnicas de produccin y aquellas que ms bien

se relacionan con la forma en que las personas trabajan juntas, interactan, se comunican o manejan sus emociones. A

las primeras se les conoce como competencias tcnicas o duras, mientras que a las segundas como sociales o suaves.

Por dar algunos ejemplos, en el primer grupo podemos encontrar competencias financieras, contables, procesos ad-

ministrativos, manejo de maquinaria, uso de software; en fin, aquellas que son relativamente sencillas de medir. Por

otra parte, en el segundo grupo se encuentran competencias que son ms difciles de cuantificar o evaluar de forma

objetiva, pues son ms bien el saber escuchar, comprender un texto, comunicar una idea, dar o recibir retroalimenta-

cin, ejercer liderazgo o trabajar en equipo.

Si bien existen muchas pruebas que miden el desarrollo y calidad de las competencias, el ltimo examinador y qui-

zs el ms importante es aquel que se encuentra en el rea de recursos humanos o bien en una posicin para contratar

o rechazar a un candidato para un cierto puesto profesional. Es decir, al menos para efectos de la colocacin y xito

laboral inmediato de los universitarios, el juez ms importante son las empresas.

El esfuerzo por identificar las competencias ms necesarias entre los jvenes universitarios o entre los profesionistas

en general no es nueva. Mucho se ha escrito en varios pases o por organismos internacionales sobre competencias

para el siglo XXI (21st century skills). Sin embargo, a nuestro juicio muchas de las competencias identificadas en estos

ejercicios son demasiado vagas o generales. Liderazgo, trabajo en equipo, razonamiento matemtico o alfabetis-

mo tecnolgico son algunas de las competencias sealadas con ms frecuencia, que si bien son innegablemente im-

portantes no son lo bastante especficas como para ser realmente operativas. Es decir, muchas de estas competencias

pueden y deberan ser desglosadas en competencias ms concretas.

En captulos anteriores hemos hablado de la situacin de la educacin en Mxico y de la brecha que existe entre la

oferta y la demanda de competencias en los jvenes. En este captulo presentaremos, por lo tanto, una lista generada

por CIDAC de 136 competencias. Para ello entrevistamos a las siguientes reas de empresas en todo el territorio nacio-

nal: recursos humanos, administracin y direccin, finanzas y contabilidad, produccin y operaciones, mercadotecnia

y ventas y sistemas y tecnologa.

1 OECD. Towards an OECD Skills Strategy. 2010.http://www.oecd.org/edu/47769000.pdf

COMPETENCIAS
http://www.oecd.org/edu/47769000.pdfhttp://www.oecd.org/edu/47769000.pdf


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29

Para realizar estas entrevistas citamos a los responsables de las reas de recursos humanos y de las dems reas que

contratan a jvenes egresados de la IES, para ver, entre otros puntos (1) cules son las competencias que consideran

ms importantes para sus reas y empresas, y (2) cules son aquellas que consideran ms escasas o que les cuesta ms

trabajo encontrar, ya sea por que no hay jvenes con esa preparacin o porque s la hay en teora, pero en realidad es

de baja calidad.

A continuacin presentamos la lista de competencias por categora y rea que utilizamos para nuestro estudio.

LISTA DE COMPETENCIAS

GENERALES

Cultura general LiderazgoTecnologas de lainformacin

Cuantitativo: anlisisde datos

Herramientas decomunicacin

Imagen personal Operaciones-logsticaCuantitativo:financiero-contable

Comunicacin con otros Eficiencia personal

Conocimientos tcnicos en

ingeniera Otra (especifique)__________

Trabajo en equipo Inteligencia emocional Cuantitativo: estadstico Capacidades especficas

Innovacin/emprendimiento Marketing y ventas Cuantitativo: matemtico

CULTURA GENERAL

1. Conocimientos bsicos sobre anlisis poltico-electoral

2. Conocimientos bsicos sobre anlisis legal y regulatorio

3. Conocimientos bsicos sobre reclutamiento y seleccin de talento

4. Conocimientos bsicos sobre uso de equipo y maquinaria especfica

5. Conocimientos bsicos sobre administracin de proyectos

6. Otra (especifique)______________________

HERRAMIENTAS DE COMUNICACIN

7. Comunicacin escrita (en espaol)

8. Comunicacin oral (en espaol)

9. Comunicacin en ingls: escrita

10. Comunicacin en ingls: oral

11. Comunicacin general en otro idioma (especifique)

12.Capacidad de sntesis de informacin

13.Otra (especifique)_____________________

3COMPETENCIAS


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30

COMUNICACIN CON OTROS

14. Capacidad de negociacin y resolucin de conflictos

15. Entendimiento de otras culturas y costumbres

16. Entrenar talento

17. Dar y recibir retroalimentacin

18. Hablar eficazmente en pblico

19. Argumentacin lgica y clara

20. Otra (especifique)_____________________

TRABAJO EN EQUIPO

21. Distribucin de tareas en el equipo de trabajo

22. Negociacin y resolucin de conflictos al interior del equipo

23. Anteposicin de los objetivos del equipo frente a los personales

24. Comunicacin asertiva

25. Saber escuchar a los dems

26. Autoconocimiento de fortalezas y debilidades

27. Coordinacin de equipos de trabajo

28. Otra (especifique)______________________

INNOVACIN/EMPRENDIMIENTO

29. Deteccin de oportunidades de mejora en procesos o producto

30. Deteccin de nuevas oportunidades de negocio

31. Implementacin de nuevos proyectos

32. Generacin de nuevas ideas

33. Importacin o adaptacin de prcticas de otros sectores

34. Desarrollo de alianzas estratgicas

35. Otra (especifique)______________

LIDERAZGO

36. Toma de decisiones de forma acertada y gil37. Confianza en s mismo

38. Sentido de responsabilidad

39. Iniciativa o proactividad

40. Capacidad para motivar a los dems


IMAGEN PERSONAL

42. Facilidad de palabra

43. Puntualidad

44. Saber tratar a un cliente

3COMPETENCIAS


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31

45. Carisma

46. Aspecto fsico

47. Vestimenta y arreglo personal congruentes con la empresa

48. Modales congruentes con la empresa


EFICIENCIA PERSONAL

50. Manejo eficiente del tiempo

51. Eficacia al trabajar bajo presin

52. Tolerancia a la frustracin

53. Planeacin de tareas

54. Resolucin de problemas

55. Disposicin para aprender

56. Rpido aprendizaje

57. Otra (especifique)____________________

INTELIGENCIA EMOCIONAL

58. Apego a procedimientos

59. Automotivacin

60. Empata

61. Atencin al detalle

62. Pensamiento lgico y gil

63. Discrecin en uso de informacin confidencial

64. Posee metas personales y profesionales a largo plazo

65. Respeta jerarquas

66. Saber iniciar y mantener relaciones profesionales (networking)

67. Otra (especifique)

MARKETING Y VENTAS

68. Investigacin de mercados69. Generacin y ejecucin de campaas de mercadotecnia

70. Habilidad para vender

71. Conocimiento y manejo bsico de encuestas

72. Conduccin de grupos de enfoque

73. Conocimiento y uso de CRM (CustomerRelationshipManagement)

74. Administracin de redes sociales

75. Organizacin eficaz de eventos

76. Manejo eficaz de relaciones pblicas hacia el exterior

77. Destreza en diseo grfico

78. Otra (especifique)______________

3COMPETENCIAS


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32

TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN

79. Programacin (especificar el lenguaje)

80. Diseo de sitios de internet (programacin)

81. Administracin de redes (hardware)

82. Desarrollo de apps

83. Administracin de bases de datos

84. Administracin de infraestructura avanzada de telecomunicaciones: 4G, satelital, geolocalizacin, etc.

85. Mantenimiento y reparacin de hardware

86. Paquetera bsica: Word, Excel, PowerPoint, Access, Outlook, Internet, etc.

87. Paquetera avanzada. Mencione 3|_______||_______||_______|

88. Encriptacin y seguridad informtica

89. Otra (especifique) ________________

OPERACIONESLOGSTICA

90. Pensamiento de sistemas

91. Implementacin de calidad total (Six Sigma, Kaizen...)

92. Diseo/ingeniera de producto

93. Administracin, planeacin y pronstico de inventarios

94. Valuacin de procesos

95. Conocimiento de cadena de suministro

96. Administracin de proveedores (procurement)

97. Otra (especifique) _________________

CONOCIMIENTOS TCNICOS DE INGENIERA

(98-108) Por la diversidad y especificidad tcnica de las competencias de este grupo, estas opciones se dejaron abiertas

en el cuestionario para ser completadas libremente por el entrevistado.

CUANTITATIVO: ESTADSTICO

109. Conocimiento y manejo bsico de estadstica descriptiva

110. Conocimiento y manejo bsico de probabilidad111. Conocimiento y manejo bsico de inferencia estadstica

112. Conocimiento y manejo bsico de econometra

113. Conocimiento y manejo bsico de estadstica bayesiana

114. Conocimiento y manejo bsico de geoestadstica

115. Otra (especifique)_________________

CUANTITATIVO: MATEMTICO

116. Conocimiento y manejo bsico de ecuaciones diferenciales

117. Conocimiento y manejo bsico de topologa matemtica

3COMPETENCIAS


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33

118. Conocimiento y manejo bsico de lgebra

119. Conocimiento y manejo bsico de clculo


CUANTITATIVO: ANLISIS DE DATOS

121. Saber buscar datos

122. Construccin de bases de datos

123. Generar tablas, grficas, ideas y recomendaciones a partir de datos

124. Encontrar tendencias, patrones y relacin entre variables

125. Minera de datos en bases ya existentes


CUANTITATIVO: FINANCIERO-CONTABLE

127. Conocimiento y manejo bsico de administracin de impuestos

128. Conocimiento y manejo bsico de matemticas financieras

129. Conocimiento y manejo bsico de finanzas corporativas

130. Conocimiento y manejo bsico de finanzas burstiles

131. Conocimiento y manejo bsico de contabilidad

132. Conocimiento y manejo bsico de administracin de riesgos

133. Elaboracin y administracin de presupuestos

134. Conocimiento y manejo bsico de modelos financieros

135. Valuacin de proyectos


3COMPETENCIAS


34/171

4EMPLEO EN

JVENES YPRCTICAS DERECLUTAMIENTO


35/171

35

4

El panorama del empleo en jvenes y las prcticas de reclutamiento que hemos encontrado muestran resul-

tados mixtos. Por una parte, encontramos resultados predecibles, como que las bolsas de trabajo son un ex-

celente recurso para conseguir trabajo o que es importante el papel que desempean familiares y conocidos

o palancas para obtener un empleo. Mientras que, por la otra, hubo resultados sorpresivos, como que el

peridico es todava un recurso importante para la bsqueda de empleo o que el 13 por ciento de los jvenes

que son rechazados al aplicar a un empleo mostraron aspiraciones salariales demasiado altas, es decir, llegaron a las

empresas con una percepcin distorsionada del valor econmico real de sus competencias.

La evidencia de nuestro levantamiento sugiere que las condiciones en las que los jvenes solicitan y obtienen un

empleo no han variado mucho en las ltimas dcadas en cuanto a la forma en que se busca y consigue empleo. Sin em-

bargo, en cuanto al tema de competencias, hemos encontrado evidencia de que, a pesar de que la falta de experiencia es

la razn ms importante por la que un joven no obtiene un empleo, los entrevistados s reconocieron que en muchos

casos es la ausencia de competencias duras y suaves relevantes lo que realmente determina que no sean contratados.

A continuacin se muestran los principales: la importancia que ciertas reas dan a la situacin educativa de los j-

venes (Grfica 5.1); las principales fuentes de reclutamiento para contratar jvenes (Grfica 5.2); las prcticas que se

llevan a cabo para reclutar a los jvenes (Grfica 5.3); las principales razones por las que no se contrata a los jvenes

(Grfica 5.4). Al ver el conjunto de estas grficas encontramos algunas conclusiones que nos parecen interesantes (las

retomamos al final de este estudio en nuestras recomendaciones).

Desde una perspectiva de reclutamiento, las reas de finanzas-contabilidad ponen un nfasis mayor en el hecho

de estar titulado que las reas de ventas-mercadotecnia. Esto muestra que no es slo el programa que se estudia

lo importante, sino tambin la etapa de estudios en que se encuentra el solicitante de un empleo.

EMPLEO EN JVENESY PRCTICAS DE

RECLUTAMIENTO


36/171

36

Grfica 5.1Situacin educativa de los jvenes empleados por las empresas encuestadas

Fuente:ENCOP 2014Unidades:

Porcentajes

Finanzas

y Contabilidad

Produccin

y Operacin

Mercadotecnia

y Ventas

Sistemas

y Tecnologa

0

20

40

60

80

100

Posgrado

terminado

Estudiantes o

pasantes de posgrado

Titulados

(educacin superior)

Estudios truncos

(educacin superior)

Estudiantes con

estudios en curso

(educacin superior)

Estudiantes de nuevo

ingreso (educacin superior)

Administracin

y Direccin

Pasantes o

no titulados

(educacin

superior)

15

27

49

9

8

4

30

13

15

15

15

9

5

29

6

12

16

23

8

5

19

7

26

15

20

11

8

35

8

8

14

15

72

28

9

17

14

23

4EMPLEO EN JVENESY PRCTICAS DERECLUTAMIENTO


37/171


38/171

38

A lo largo de toda nuestra investigacin abunda la evidencia de la importancia que tienen ciertas competencias es-

pecficas. Dentro de las razones por las que las empresas ms comnmente no contratan a un joven se encuentran

el no saberse vender, la falta de habilidades sociales y la falta de conocimientos tcnicos especficos. Las tres

suman poco ms del 33 por ciento de las razones por las que un aspirante no es aceptado.

Grfica 5.4Principales razones por las

que los jvenes son rechazados por las

empresas entrevistadas cuando buscan

trabajo

Fuente:ENCOP 2014Unidades:Porcentajes

0

5

10

15

20

25

30

Faltadeexperiencia

laboral

Nosesabevender

Bajosnivelesde

escolaridad

Aspiraciones

salarialesmuyaltas

Faltadehabilidades

sociales

Faltadeconocimientos

tcnicos

especficos

Malaimagen

Faltadeculturageneral

Adaptacinaltrabajo

Irresponsabilidad

27.6

14.03 13.83 13.03

11.02

9.02

6.01

4.41

0.80.2

4EMPLEO EN JVENESY PRCTICAS DERECLUTAMIENTO


39/171

5VINCULACINENTRE EMPRESASE IES


40/171

40

5VINCULACINENTRE EMPRESAS E IES

El tema de la vinculacin entre empresas e instituciones de educacin superior (IES) es el que todo el mundo

promueve, pero que en la prctica no se da ni con la frecuencia ni calidad deseables. La desvinculacin no

es nada menos que una tragedia, pues dentro de los recursos y estrategias que existen para reducir la brecha

entre oferta y demanda de competencias entre los jvenes universitarios el ms conveniente es, a nuestro

juicio, la vinculacin entre empresas e industrias representadas por sus cmaras y asociaciones con las IES.

Los beneficios de una mayor cercana entre los actores son mltiples. Por principio, esta reduce de forma directa y

eficiente la asimetra de la informacin entre empresas e IES, entre IES y estudiantes y finalmente entre empresas y

estudiantes. Al fluir la informacin entre las partes, empresas, IES y estudiantes pueden entender perfectamente cu-

les competencias son las que les permitirn a los jvenes universitarios/nuevos empleados tener un desarrollo pleno

como personas y profesionistas.

En nuestro estudio, solamente en siete de los 32 estados hubo ms empresas entrevistadas que dijeron s tener algn

tipo de colaboracin con IES para reclutar jvenes (usar la bolsa de trabajo de la universidad, por ejemplo). En todos los

dems estados la mayora de las empresas reportaron no tener ningn tipo de colaboracin para reclutamiento con IES.

Un dato similar se observ al preguntar a las empresas acerca de sus prcticas de vinculacin, no slo de recluta-

miento, con las IES. Slo 32 por ciento de las empresas mencion haber tenido alguna modalidad de vinculacin con

una IES y slo 11 por ciento de las empresas dijo tener una vinculacin va convenio algo ms formal- con una IES.

Irnicamente, 87 por ciento de las empresas que s tuvieron algn tipo de vinculacin sealaron que esta ayud,

desde su perspectiva, a que los jvenes desarrollaran mejores competencias. Ms an, 91 por ciento de aquellas em-

presas entrevistadas que reportaron tener un convenio con una IES seal que este tipo de acuerdos las ha beneficia-

do a ellas mismas.

La vinculacin entre empresas e IES es escasa, pero cuando ocurre las empresas s perciben los beneficios, entre

ellos el acceso a ms y mejores competencias en los jvenes universitarios.

Por ltimo, existen distintos niveles de vinculacin y cooperacin entre las IES y las empresas. Estos comienzan con

la colaboracin para reclutar jvenes lo ms sencillo, luego sigue la vinculacin para llevar a cabo prcticas profe-sionales, servicio social o estadas, hasta llegar a convenios para actualizar o desarrollar planes de estudio.


41/171

41

Grfica 6.1Porcentaje de empresas por

estado que colaboran con IES para reclu-

tar jvenes.

Fuente: ENCOP 2014


0

10

20

30

40

50

60

70

80

Nacional

Aguascalientes

BajaCaliforniaSur

BajaCalifornia

Campeche

Chiapas

Chihuahua

Coahuila

Colima

DistritoFederal

Durango

EstadodeMxico

Guanajuato

Guerrero

Hidalgo

Jalisco

Michoacn

Morelos

Nayarit

NuevoLen

Oaxaca

Puebla

Quertaro

QuintanaRoo

SanLuisPotos

Sinaloa

Sonora

Tabasco

Tamaulipas

Tlaxcala

Veracruz

Yucatn

Zacatecas

3840

53

40

0

40

7

40

27

41

13

4747

67

79

33

56

47

0

7

29

54

57

20

27

43

47

40

12

33

64

47

13



42/171

42

Grfica 6.2Porcentaje de empresas por

estado que tienen vinculacin con IES

Fuente: ENCOP 2014


Grfica 6.3Tiene su empresa algn tipo

de convenio con alguna IES?

Fuente: ENCOP 2014Unidades: Porcentajes

323434

13

0

27

13

33

27

31

0

78

33

57

60

33

44

47

0

7

4346

43

33

20

44

27

20

18

5355

13

7

0

10

20

30

40

50

60

70

80

Nacional

Aguascalientes

BajaCaliforniaSur

BajaCalifornia

Campeche

Chiapas

Chihuahua

Coahuila

Colima

DistritoFederal

Durango

EstadodeMxico

Guanajuato

Guerrero

Hidalgo

Jalisco

Michoacn

Morelos

Nayarit

NuevoLen

Oaxaca

Puebla

Quertaro

QuintanaRoo

SanLuisPotos

Sinaloa

Sonora

Tabasco

Tamaulipas

Tlaxcala

Veracruz

Yucatn

Zacatecas

No

89%

S

11%



43/171

43

Grfica 6.4Tipos de convenios que exis-

ten entre empresas entrevistadas y las

IES

Fuente: ENCOP 2014


Grfica 6.5Considera que los convenios

con las IES les han beneficiado?Fuente: ENCOP 2014Unidades: Porcentajes

Grfica 6.6Llevan a cabo convenios de

colaboracin con IES en modalidad de

vinculacin?


0

10

20

30

40

Desarrollo

de programas

de estudio

Ctedras

de formacin

Formacin

de especialidades

47

18

35

No

9%

S

91%

No

68%

S

32%



44/171

44

Grfica 6.7Acciones de vinculacin ms

comunes entre empresas entrevistadas e

IES

Fuente: ENCOP 2014


Grfica 6.8Considera que la vinculacin

con las IES gener mejores competencias

en los jvenes?


0

10

20

30

40

50

60

Prcticasprofesionalesdelos

estudiantes(becarios)

Estadas/residenciasprofesionales

delosacadmicos

Estadas/residenciasprofesionales

delosestudiantes

P

rogramasdecreacinde

culturaemprendedora

Serviciosocial

BolsadeTrabajo

Serviciosde

investigacin,

desarrollo

einnovacintecnolgica

Servicios

deasesorayconsultora

Capacitacinprofesional

yeducacincontinua

Contratacindebecarios

Otra

53

13

1 1

18

10

1 1 1 1 1

No

13%

S

87%



45/171

6COMPETENCIASPOR ESTADO


46/171

46

6

CAPITAL HUMANO

Y EDUCACIN

EN MXICO

NACIONAL

En este captulo se presenta, a nivel nacional y por estado, la siguiente informacin:

El tamao de la brecha entre la oferta y demanda de competencias.

La importancia y escasez relativa de competencias generales desde la perspectiva de recursos humanos.

Las competencias especificas ms importantes y escasas desde la perspectiva de recursos humanos.

La importancia y escasez relativa de competencias generales desde la perspectiva de las diferentes reas:

administracin y direccin, finanzas y contabilidad, produccin y operaciones, mercadotecnia y ventas y sistemas y

tecnologa.

Las competencias especificas ms importantes y escasas desde la perspectiva de las diferente reas: administra-

cin y direccin, finanzas y contabilidad, produccin y operaciones, mercadotecnia y ventas y sistemas y tecnologa.

Grfica 7.1 Tamao de la brecha: Porcen-

taje de entrevistados que tiene o ha tenidovacantes que no ha podido llenar a pesar

de tener candidatos para el puesto.

Tiene o ha tenido vacantes que no ha podido llenara pesar de tener candidatos para el puesto

*Pregunta 61, Cuestionario de RecursosHumanos, ENCOP 2014

No

74%

S

26%


47/171

47

6

CAPITAL HUMANO

Y EDUCACIN

EN MXICO

NACIONAL

Grfica 7.2 Porcentaje de entrevistados del rea de Recursos Humanos que calificaron cada categora

de competencias como la ms importante o la ms escasa.

Preguntas 16_1 y 16_1_1, Cuestionariode Recursos Humanos, ENCOP 2014

Competencias especficas calificadas como las

ms importantes por los entrevistados del rea de

Recursos Humanos.

Categoras

Conocimientos bsicos sobre uso de equipo y maquinaria CULTURA GENERAL

Capacidad de negociacin y resolucin de conflictos COMUNICACIN CON OTROS

Conocimientos bsicos sobre administracin de proyectos CULTURA GENERAL

Conocimientos bsicos sobre reclutamiento CULTURA GENERAL

Comunicacin oral en espaol HERRAMIENTAS DE COMUNICACIN

Escasas

INTELIGENCIAEMOCIONAL

CULTURAGENERAL

HERRAMIENTAS DECOMUNICACIN

7.76

10.64

11.31

29.71

10.42

7.54

6.21

10.42

5.99

21.29

10.2

8.2

10.64

11.97

13.3

9.98

5.54

8.87

COMUNICACINCON OTROS

TRABAJOEN EQUIPO

INNOVACIN

LIDERAZGO

IMAGENPERSONAL

EFICIENCIAPERSONAL

Importante Escasa30 25 20 15 10 5 00 5 10 15 20 25


48/171

48

6

CAPITAL HUMANO

Y EDUCACIN

EN MXICO

NACIONAL

Grfica 7.3 Porcentaje de entrevistados de las reas* que calificaron cada categora de competencias

como la ms importante o la ms escasa.

*reas entrevistadas: Finanzas y contabilidad, Produccin y operaciones, Mercadotcnica y Ventas, Sistemas y Tecnologa,Administracin y Direccin. Preguntas 16_1 y 16_1_1, Cuestionario de reas, ENCOP 2014.

Competencias especficas calificadas como lasms importantes por los entrevistados de las

reas.

Categoras



Toma de decisiones de forma acertada y gil LIDERAZGO


Escasa

Importante Escasa


MARKETING

TIC

OPERACIONES

INGENIERA

ESTADSTICA

MATEMTICAS

ANLISISDE DATOSFINANCIEROCONTABLE

CULTURAGENERALHERRAMIENTAS DECOMUNICACINCOMUNICACINCON OTROSTRABAJOEN EQUIPO

INNOVACIN

LIDERAZGO

IMAGENPERSONALEFICIENCIAPERSONAL

20 15 10 5 00 2 4 6 8 10 12

5.58

8.42

8.04

18.26

5.2

11.26

5.11

7.85

4.07

7.85

4.352.93

4.82

0.47

0.38

0.95

4.45

10.69

5.87

7.47

7.47

8.23

9.65

6.53

8.23

5.01

5.01

5.392.84

5.01

3.12

3.41

2.93

3.12


49/171

49

6

CAPITAL HUMANO

Y EDUCACIN

EN MXICO

AGUASCALIENTES


taje de entrevistados que tiene o ha tenido

vacantes que no ha podido llenar a pesar

de tener candidatos para el puesto.Tiene o ha tenido vacantes que no ha podido llenara pesar de tener candidatos para el puesto







Recursos Humanos.

Categoras




Comunicacin escrita en espaol HERRAMIENTAS DE COMUNICACIN


No

74%

S

26%


CULTURAGENERAL


7.76

10.64

11.31

29.71

10.42

7.54

6.21

10.42

5.99

21.29

10.2

8.2

10.64

11.97

13.3

9.98

5.54

8.87


TRABAJOEN EQUIPO

INNOVACIN

LIDERAZGO

IMAGENPERSONAL

EFICIENCIAPERSONAL

Importante Escasa30 25 20 15 10 5 00 5 10 15 20 25

La principal fuentede reclutamiento enAguascalientes esla bolsa de traba-

jo de gobierno omunicipal (53 porciento).


50/171

50

6

CAPITAL HUMANO

Y EDUCACIN

EN MXICO

AGUASCALIENTES

Grfica 7.6 Porcentaje de entrevistados de las reas* que calificaron cada categora de competencias


*reas entrevistadas: Finanzas y contabilidad, Produccin y operaciones, Mercadotcnica y Ventas, Sistemas y Tecnologa,Administracin y Direccin. Preguntas 16_1 y 16_1_1, Cuestionario de reas, ENCOP 2014.

Competencias especficas calificadas comolas ms importantes por los entrevistados

de las reas.

Categoras



Hablar eficazmente en pblico COMUNICACIN CON OTROS


Entrenar talento COMUNICACIN CON OTROS

Importante Escasa


MARKETING

TIC

OPERACIONES

INGENIERA

ESTADSTICA

MATEMTICAS



INNOVACIN

LIDERAZGO


20 15 10 5 00 2 4 6 8 10 12

5.58

8.42

8.04

18.26

5.2

11.26

5.11

7.85

4.07

7.85

4.352.93

4.82

0.47

0.38

0.95

4.45

10.69

5.87

7.47

7.47

8.23

9.65

6.53

8.23

5.01

5.01

5.392.84

5.01

3.12

3.41

2.93

3.12


51/171

51

6

CAPITAL HUMANO

Y EDUCACIN

EN MXICO

BAJA CALIFORNIA SUR


taje de entrevistados que tiene o ha tenido

vacantes que no ha podido llenar a pesar

de tener candidatos para el puesto.Tiene o ha tenido vacantes que no ha podido llenara pesar de tener candidatos para el puesto







Recursos Humanos.

Categoras

Comunicacin escrita en espaol HERRAMIENTAS DE COMUNICACIN

Capacidad de sntesis de informacin HERRAMIENTAS DE COMUNICACIN

Comunicacin asertiva TRABAJO EN EQUIPO



Escasa

No

86%

S

14%


CULTURAGENERAL


0

6.67

6.67

40

6.67

0

20

13.33

6.67

20

0

20

6.67

20

13.33

0

0

6.67


TRABAJOEN EQUIPO

INNOVACIN

LIDERAZGO

IMAGENPERSONAL

EFICIENCIAPERSONAL

Importante Escasa40 3 5 30 2 5 20 15 1 0 5 00 5 10 15 20

53 por ciento delas empresas enBCS emplea a tra-vs de contratos

parciales, tempora-les o por proyecto.


52/171

52

6

CAPITAL HUMANO

Y EDUCACIN

EN MXICO

BAJA CALIFORNIA SUR

Grfica 7.9Porcentaje de entrevistados de las reas* que calificaron cada categora de competencias


*reas entrevistadas: Finanzas y contabilidad, Produccin y operaciones, Mercadotcnica y Ventas, Sistemas y Tecnologa,

Administracin y Direccin. Preguntas 16_1 y 16_1_1, Cuestionario de reas, ENCOP 2014.

Competencias especficas calificadas como lasms importantes por los entrevistados de las

reas.

Categoras


Sentido de responsabilidad LIDERAZGO


Negociacin y resolucin de conflictos al interior del equipo TRABAJO EN EQUIPO

Saber escuchar a los dems TRABAJO EN EQUIPO

Escasa

Importante Escasa


MARKETING

TIC

OPERACIONES

INGENIERA

ESTADSTICA

MATEMTICAS



INNOVACIN

LIDERAZGO


50 40 30 20 10 00 5 10 15 20

3.92

0

1.96

43.14

-9.8

7.84

0

7.84

5.88

3.92

0

0

5.88

0

0

0

9.8

17.65

7.84

7.84

5.88

7.84

9.8

3.92

3.92

5.88

1.96

7.84

3.92

5.88

0

5.88

0

3.92


53/171

53

6

CAPITAL HUMANO

Y EDUCACIN

EN MXICO

BAJA CALIFORNIA

Grfica 7.10 Tamao de la brecha: Por-

centaje de entrevistados que tiene o ha

tenido vacantes que no ha podido llenar a

pesar de tener candidatos para el puesto.Tiene o ha tenido vacantes que no ha podido llenara pesar de tener candidatos para el puesto


Grfica 7.11 Porcentaje de entrevistados del rea de Recursos Humanos que calificaron cada catego-

ra de competencias como la ms importante o la ms escasa.




Recursos Humanos.

Categoras


Entrenar talento COMUNICACIN CON OTROS

Hablar eficazmente en pblico COMUNICACIN CON OTROS

Apego a procedimientos INTELIGENCIA EMOCIONAL

Conocimientos bsicos sobre administracin CULTURA GENERAL

No

67%

S

33%


CULTURAGENERAL


0

26.67

20

26.67

6.67

0

13.33

6.67

0

13.33

0

20

13.33

6.67

26.67

6.67

6.67

6.67


TRABAJOEN EQUIPO

INNOVACIN

LIDERAZGO

IMAGENPERSONAL

EFICIENCIAPERSONAL

Importante Escasa30 25 20 15 10 5 00 5 10 15 20 25 30

El principal proble-ma para contratara jvenes es que

no se saben vender(47 por ciento).

encuesta competencias profesionales 270214

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