CentralPUBLICACIÓN DE LA ASOCIACIÓN NACIONAL D CENTRALES D COMPRA Y SERVICIOS

JUNIO2013nº1

www.anceco.com

En portada

reinnovactivoEl modelo

TEndEnCias

Factores clave para entrar

en las redes sociales

OPiniÓn CEnTRaL

visiÓn de FUtUro de las ccs

anÁLisis CEnTRaL

radiograFía de anceco

EditorialDifundir es el proceso de propagación

o divulgación de algo. Puede tratarse

de conocimientos, noticias, actitudes,

curiosidades, tendencias y hasta ru-

mores. En nuestro caso, como objeti-

vo fundacional de nuestra asociación,

esta labor hace referencia a la forma

de entender un negocio y para ello

resulta esencial la creación de un me-

dio en el cual se ceda la palabra a

expertos, colaboradores y asociados,

con el fin de expresar sus opiniones y

aportar sus conocimientos. Es así de

sencillo, no hay nada más, este es el

objetivo de “Central”.

Para la Asociación Nacional de Cen-

trales de Compras y Servicios, y para

mí como presidente, es un honor pre-

sentar el lanzamiento de este primer

número de la revista “Central”. Se trata

de una publicación de carácter anual

que, en esta edición, pretende aportar

contenidos que ayuden a entender el

difícil contexto económico y social en

el que operan nuestras empresas y la

necesidad de adaptarse para sobre-

vivir en nuevo entorno, incierto y cam-

biante, fortaleciendo el compromiso,

la implicación y, sobretodo, la vincu-

lación de nuestros socios y asociados

con nuestras centrales de compra.

En efecto, es un momento de cambio,

y desde ANCECO ya hace un par

de años que propagamos la necesi-

dad de adaptar nuestro

modelo organizativo a

nuevas realidades con

nuevas necesidades. Al

mismo tiempo, consta-

tamos día a día que las

centrales de compra y ser-

vicios, ahora más que nun-

ca, están siendo la herra-

mienta determinante para

asegurar la competitividad

de sus empresas asociadas

y tienen un gran futuro por delante.

Por ello nace “Central”, para compar-

tir conocimiento, defender nuestro mo-

delo, difundirlo y darle valor.

Una Central de Compras es el produc-

to de la suma de personas, de empre-

sas, de experiencias, conocimientos,

esfuerzos, esperanzas y ganas de

avanzar. Sumar es añadir, reunir, agre-

gar, ascender, elevarse, unir, concen-

trar,…, cualquiera de los sinónimos

de sumar evoca términos positivos. Su

símbolo lo usan las farmacias (un lugar

donde vas a buscar un remedio para

estar mejor) y, en definitiva, es una pa-

labra positiva, buena. A través de la

suma podemos generar sinergias, cen-

tralizar procesos, aumentar el volumen,

internacionalizarnos o compartir infor-

mación y tecnología con un único ob-

jetivo final: incrementar la rentabilidad.

Crear esta revista no ha resultado

nada fácil y ha requerido un fuerte

compromiso de los profesionales que

están cada día al pie del cañón en

ANCECO, así como de los colabo-

radores que desinteresadamente nos

aportan sus conocimientos y a quienes

agradezco su dedicación desde esta

tribuna. Esperamos que podáis enten-

der los posibles errores que pueda

contener y que seáis indulgentes con

un contenido que prometemos ir mejo-

rando. En este sentido, os invito a cola-

borar en el siguiente número, aportan-

do vuestras ideas y experiencias para

compartirlas con los demás. De esta

manera promoveremos la creación de

nuevos conocimientos y su desarrollo

en sectores diferentes con el conse-

cuente enriquecimiento colectivo.

Ferrán Ramón Cortés me hizo descu-

brir, en una de sus obras, un viejo pro-

verbio indio que dice “habla si lo que

tienes que decir mejora el silencio”.

Deseo, y espero que lo compartáis,

que “Central” merezca hablar.

Jordi Costa Aregelaguet

Presidente de Anceco

Una Central de Compras es

el producto de la suma de

personas, de empresas, de

experiencias, conocimientos,

esfuerzos, esperanzas

y ganas de avanzar.

3Central número 13Central número 1

CentralPUBLICACIÓN DE LA ASOCIACIÓN NACIONAL D CENTRALES D COMPRA Y SERVICIOS

1849 es el año en el que se sitúa el inicio de la famosa Fiebre del Oro (o Gold Rush, en inglés), en la costa oeste de los Esta-dos Unidos, un período de alocada efer-vescencia entre pioneros, pobladores y buscadores de riquezas animados por la posibilidad de encontrar el dorado me-tal con relativa facilidad y enriquecerse en un corto período de tiempo. Miles de emprendedores y aventureros de la época acudieron en masa a esta llamada de pros-peridad con distinta suerte y resultados.

de la misma forma, desde aproximada-mente 2010 estamos viviendo la efer-vescencia de una nueva fiebre del oro en relación con las redes sociales y a las oportunidades que muchos empresarios atisban para hacer fortuna, captar la aten-ción de nuevos clientes y, en definitiva, vender sus productos y servicios a una comunidad global.

Las redes sociales plantean un escenario vibrante y lleno de oportunidades para nuestras empresas a la par que

profundas tensiones de cambio. El objetivo, pasar de la empresa tradicional a la marca social.

En este caso, no obstante, a la promesa de riquezas hay que añadir un factor clave de profundo calado, el gran cambio de paradig-ma en la relación cliente-empresa o empre-sa-cliente cuando el entorno está enmarca-do en la comunicación a todas bandas.

El entorno que plantean las redes socia-les es –efectivamente– fértil, salvaje y lle-no de oportunidades, pero hay que poseer conocimientos, experiencia y dominar las habilidades necesarias para establecer tu presencia on-line sin dejarte la piel en ello.

Con este objetivo como norte, veamos qué factores debe tener en cuenta el nuevo ex-plorador/empresario de esta nueva social Media Rush para plantearse de forma ópti-ma la explotación de las redes sociales.

Factores clave para entrar en las

Redes socialesPor Enrique San Juan

sumario

EditorialJordi Costa Aregelaguet Presidente de Anceco

3TendenciasFactores clave para entrar en las redes socialesEnrique San Juan Experto en Social Media

5

análisis Centralradiografía de anceco22

directorio de Centrales asociadas37

Opinión Centralvisión del futuro de las ccsMarta Rosés Periodista y asesora en comunicación

10

14 En portada

reinnovactivoEl modelo

En síntesisliberalización comercial por decretoIngrid Castells. Abogado30la factura electrónicaAlberto Redondo. Dtor. de marketing y canal

reinnovando el modelo de estrategia comercialAlfredo De la Fuente. Publicitario

3234

5

TendenciasCentral número 1

5Central número 1

superar el miedo al cambio

Las redes sociales han llegado para quedarse y avanzan con fuerza, cada día. El cúmulo de habilidades y cono-cimiento que demandan es tan grande que muchos empresarios se paralizan ante la aparente imposibilidad de comprender y gestionar este fenómeno y de cómo van a salir parados –perso-nalmente– en todo este proceso.

Ante esta situación sólo cabe una opción: avanzar, ya que la vida de la empresa se ha visto alterada para siempre con la madurez –en términos de comunicación bidireccional– que están alcanzando los clientes, usuarios y ciudadanos.

La receta es tomar un papel proactivo inmediato y convertirse en un interro-gante viviente frente a las diferentes manifestaciones de las redes sociales.

Uno de los argumentos que se repiten sin cesar en los foros de empresarios tradicionales es esperar a estar pre-parados para asumir el control de su presencia en las redes sociales para así poder controlar lo que se dice de su empresa o marca.

La realidad es otra y no espera. Tanto si la empresa está o no preparada o dispone o no de presencia corporativa en redes sociales, el control de lo que se dice de ella o su marca está en ma-nos de la propia comunidad de usua-rios que ya disponen de perfiles en las redes para hacer oír su voz. En este

sentido, más vale estar con presencia propia en las redes sociales lo antes posible con el objetivo de que nues-tra voz también sea una de las que la comunidad escuche. No es buena política ceder el control total de nuestra imagen de marca a la comunidad.

Ganar en experiencia directa

Para ser eficientes en marketing hay que estudiar y practicar técnicas y tácticas de marketing. Para ser buen vendedor, además de una predisposi-ción natural, hay que formarse y hacer visitas una y otra vez. Para tener éxito en las redes sociales desde el punto de vista de empresa, hay que ser usuario de redes sociales.

En Social Media, el estudio no es sufi-ciente; es preciso generar experiencia directa en cada uno de los canales.

Si como empresarios, directores o em-prendedores tenemos claro los productos y servicios de nuestra empresa o marca, bajo el mismo rol, hemos de tener claro también el potencial de las redes socia-les, en base a nuestra propia experien-cia, en los canales que son pertinentes para nuestro tipo de negocio.

Convertirse en usuario experto

En este punto de desarrollo del Social Media ya deberíamos ser usuarios ha-bituales de Facebook, Twitter y YouTu-be, como mínimo. Si estamos en el sector profesional de negocios entre empresas, deberíamos ser además usuarios habituales de LinkedIn y tam-bién de Google+ (sí, sí, de Google+).

La idea es convertirnos en usuarios po-tentes en base a la experiencia directa de lo que ocurre en estas redes socia-

les, cómo se genera influencia, cómo se modela la opinión, qué formas de marketing y publicidad nos parecen más efectivas, cómo lo hace la com-petencia (que no duerme y avanza rápido).

El objetivo es desarrollar hasta tal pun-to nuestra presencia activa en las redes sociales, que nos pudiéramos autode-finir como usuarios expertos en cada una de ellas por la cantidad de horas que hemos pasado utilizándolas y por el conocimiento de cada uno de sus recovecos y servicios.

Escoger las redes sociales adecuadas

El conjunto de las redes sociales está formado por una decena de platafor-mas mundiales y locales hegemónicas que aglutinan a millones de usuarios. No todas las redes sociales sirven para cualquier propósito empresarial, las hay más adecuadas para negocios Business to Business (B2B o entre em-presas) y las hay más adecuadas para negocios orientados al consumo o Bu-siness to Consumer (B2C).

Nuestro papel como empresarios es saber en qué redes hemos de estar para llegar eficientemente a nuestros consumidores o clientes. Facebook, por ejemplo, es claramente del tipo B2C. LinkedIn y Slideshare son espe-cíficas del tipo B2B. YouTube, Twitter y Google+ sirven por igual a ambos pro-pósitos de negocio. Saber dónde estar nos hará eficientes en nuestra comuni-cación con la comunidad de clientes actuales o posibles en redes sociales.

¿En cuántas redes sociales estar?

Esta es una pregunta recurrente entre muchos empresarios que se plantean su presencia en redes sociales. La media de canales sociales por empresa indica que la mayoría está presente en, al menos, dos de ellos. No se suele dar el caso de tener presencia sólo en una red social. En la mayor parte de los casos, cuando sólo son dos, suele tratarse de Facebook y Twitter. Esta pareja, siendo la más frecuente, no representa el mínimo aceptable ni el más adecuado para todo tipo de empresas y proyectos. Específicamente, para empresas de servicios industriales Facebook suele sobrar; en estos casos es mejor contemplar en su lugar LinkedIn o Twitter si fueran sólo dos y de YouTube y Google+ si aumentáramos su número a tres o cuatro, respectivamente.

Las redes sociales

han llegado para

quedarse y avanzan

con fuerza, cada día.

Para tener éxito en

redes sociales hay

que ser usuario de

redes sociales.

6

Factores clave para entrar en las redes sociales

7Central número 1

sacar partido del blog

Hay que tener en cuenta que en el plan de comunicación de redes sociales, la presencia de una web que contemple un blog, o el blog en sí mismo, supone el eje de comunicación on-line. Desde él se generarán los contenidos que lue-go se diseminarán y personalizarán en el resto de canales sociales.

En este sentido, el blog (o la web en-tera cuando se trata de un sistema de gestión de contenidos, tipo Wordpress) actúa también como un canal principal en el esquema de las redes sociales.

Cuando la marca se vuelve social

Para la empresa que ya ha puesto en funcionamiento sus canales sociales, el siguiente paso consiste en convertirse en una marca social. Es decir, si hasta ahora no contemplaba a los usuarios más que como clientes, ahora ha de tratarlos como una audiencia con voz propia y ganas de dialogar.

En una reciente encuesta realizada a responsables de departamentos de Social Media en empresas norteame-ricanas, estos destacaban, muy por encima de cualquier otra motivación para estar en las redes sociales, la de vender sus productos o servicios a su comunidad social.

En la misma encuesta, cuando se pre-guntó a los clientes de estas empresas qué esperaban ellos de la relación con la marca a través de las redes sociales, la respuesta fue una mejor atención al cliente y la posibilidad de ser escuchados.

Como vemos, frente a las redes socia-les, las motivaciones de empresas y clientes son diametralmente opuestas. La empresa quiere vender y el cliente ser mejor tratado y tenido en cuenta. En este panorama, la nueva marca so-cial es aquella que es capaz de llevar estas dos necesidades en armonía.

El nacimiento del departamento de social Media

Frente a la necesidad de volverse so-cial, las empresas y marcas sólo tienen una opción: generar un nuevo órgano que proyecte a la empresa en el nuevo marco de las redes sociales.

Este órgano es el departamento de Social Media y su función es la de ge-nerar las estrategias en canales socia-les para cumplir con los objetivos de la compañía. Si la empresa se dedica a vender papel para rotativas –por ejemplo–, el departamento de Social Media de esta compañía será el en-cargado de desarrollar las estrategias en LinkedIn, Twitter y YouTube y el blog con el propósito de impactar y servir de forma óptima a su comunidad de usuarios y clientes.

Estos departamentos suelen surgir por gemación desde los entornos de mar-keting y comunicación cuando sus res-ponsables se han formado y han desa-rrollado la experiencia suficiente como para poder gestarlos desde dentro de la propia compañía.

En los demás casos, agencias digitales y empresas específicas de Social Me-dia pueden asumir esa función desde fuera hasta que la empresa forme un equipo propio para hacerse cargo de esa área. En cualquier caso, este cam-bio exige esfuerzo y recursos, sobre todo en el campo de la formación, de cara a acometer los objetivos de redes sociales con éxito.

En Social Media existen oportunidades y es un sector que se está desarrollan-do con fuerza. Las empresas que se adelanten tendrán más posibilidades que las que se lo siguen pensando y podrán consolidar su presencia frente a usuarios y potenciales clientes, así como disponer de una posición privile-giada en el nuevo entorno de las redes sociales.

Es momento de

tratar a los usuarios

como una audiencia

con voz propia y

ganas de dialogar.

FacebookEs el canal social por antonomasia y una oportunidad directa para conectar con la audiencia en un ambiente distendido. Precisamente por eso, es ideal para generar bases de fans. Además, gracias a su poder de segmentación, es posible seleccionar el target objetivo a la hora de promocionar contenidos.

TwitterConsiderado como el espacio que más refleja el grado de influencia entre profesionales y empresas, este canal permite una difusión de contenidos potenciada gracias al uso de hashtags (#) y citas. De este modo, es posible llegar a una audiencia que comparte intereses.

LinkedInDestacar como experto o especialista en tu negocio, estar en contacto con profesionales de tu sector, participar en grupos afines a tus intereses empresariales o proyectar una marca con personalidad propia son algunas de las ventajas que ofrece esta red social a nivel corporativo.

Google+Aunque para muchos sea todavía una red desconocida, hay que tenerla en cuenta, ya que lleva el nombre de Google. Eso significa que el perfil aparecerá entre los primeros motores de búsqueda. Además, gracias a los círculos y a las comunidades, es posible expandir el área de tu negocio de forma específica.

YouTubeEs la segunda red social por importancia y el segundo buscador después de Google. Los vídeos son muy virales porque permiten una difusión rápida del contenido entre la audiencia. Además, YouTube es una plataforma de ventas excepcional con técnicas de videomarketing. ¡Y también es de Google!

Las priNcipales

redes socialespara los Negocios

5

B2c

B2BB2c

B2BB2c

B2BB2c

B2B

Enrique San Juan

Experto en Social Media y en la aplicación

de las redes sociales a los negocios.

Dirige la empresa Community Internet –

The Social Media Company en Barcelona.

www.community.es

8

Factores clave para entrar en las redes sociales

9Central número 18

Cada día es más evidente que perte-necer a un grupo es una excelente oportunidad para desarrollar una verdadera alianza estratégica de los miembros con el grupo y también entre ellos. Durante mucho tiempo la opinión generalizada de lo que es una central de compra ha sido la de un operador a través del cual se canalizan las com-pras de varias empresas, normalmente del mismo sector. De esta forma pue-den conseguirse más ventajas por la agregación de volumen de compra. Pero los tiempos han cambiado y ya no es solo eso sino que es mucho más y desde ANCECO lo venimos anun-ciando, repitiendo e insistiendo perso-nalmente, mediante artículos, estudios, conferencias y congresos.

Si observamos a nuestros socios comu-nitarios veremos que en la mayoría de países europeos, las CCS no han nece-sitado de una crisis económica para dar-se cuenta de la necesidad de evolución del modelo y de su obligada adapta-ción a entornos más competitivos. Reac-cionaron en su momento comportándo-se como verdaderas organizaciones donde, sin contradecir el principio de independencia fundacional, fueron ca-paces de desarrollar exitosas iniciativas colectivas que convirtieron a muchas de estas CCS en los referentes sectoriales. ¿Cómo lo hicieron?, pues basándose en el dinamismo de los empresarios in-dependientes apoyados por la potencia de una red con una marca común.

En España algunas centrales aún siguen enfocando su estrategia solamente en dos direcciones. Por un lado en tratar de mantener su capacidad de compra, que se podría traducir por presión so-bre sus proveedores, y por otro, tratan-do de incorporar nuevos socios para compensar las bajas que se producen o por el cierre de muchas empresas.

Afortunadamente, no todas las centra-les hacen lo mismo. Otros grupos están desarrollando apuestas decididas para tratar de hacer las cosas de distinta for-ma. De esta manera logran incrementar el margen operativo de sus asociados, no aumentando o tratando de mantener el rappel, sino aportando más valor al mercado. ¿Cómo?. Por ejemplo, desa-rrollando sistemas de mejora de su lo-gística y logrando reducir y reposicionar los stocks excedentes de sus asociados, sin descuidar el control de las compras y mejorando también la capacidad de negociación con sus proveedores, o gracias a la eficiencia conseguida por la integración de los diferentes sistemas individuales con los de la Central.

En ANCECO consideramos que las circunstancias de mercado afectarán menos a aquellos grupos que han afron-tado un cambio estratégico. Un cambio que no es otro que dejar que la cifra y el consumo deje de ser el centro de la actividad y que éste sea ocupado por los clientes finales. Estamos convencidos que las centrales del futuro continuarán facilitando a sus asociados los medios para asegurar competitividad, desarro-llo y la perdurabilidad de sus empresas y que ello pasará no solo por garantizar buenos acuerdos de compra, sino por enfocar claramente la estrategia hacia su consumidor, ya sea el gran público, la industria, los autónomos o los pres-tadores de servicios. En consecuencia, el peso que la compra significa en el modelo actual, se irá diluyendo en una nueva organización capaz de dar res-puesta a las necesidades de sus em-presas asociadas. Todo ello abarcan-do tanto la compra como la logística, pasando por el concepto de venta, la política de enseña y el producto propio, contando con apoyo a la gestión finan-ciera, a la formación y al fomento del intercambio, además de otros servicios. Este conjunto puede garantizar tanto la competitividad de las empresas como su sostenibilidad y su necesario relevo generacional. Las CCS deben renovar su modelo de negocio aportando inno-vaciones decisivas en técnicas, estrate-gias e instrumentos que optimicen sus costes, protejan el medio ambiente y refuercen su relación con el consumidor final a través de experiencias de venta satisfactorias.

desde anCECO hemos consi-derado interesante recoger en este artículo las opiniones sobre la renovación y el futuro de las CCs españolas de los presiden-tes y directivos de algunas de nuestras centrales asociadas.

Hay que ceder soberanía

El presidente de honor de ANCECO, Benito García, está convencido que el futuro de las CCS en España pasa por el compromiso con el modelo y cesión de soberanía. Estamos, asegura, en una competición de alto nivel y sólo con com-promiso se puede luchar de igual a igual con los competidores verticales. Añade que para mantener la competitividad y garantizar la supervivencia de la mayoría de socios y asociados, las CCS deberán aproximarse a los niveles de un operador vertical. Según Benito, las empresas que quieran mantener o incluso ganar cuota de mercado han de operar de forma eficiente y optimizar recursos y para ello deberán plantearse posibles alianzas con sus competidores sectoriales. Cosa por otra parte difícil porque cada miembro de la central piensa en su propio negocio y quiere resolver primero su problema, lo cual dificulta mucho los acuerdos.

dar paso a nuevas fórmulas de venta

Por su parte, Javier Panzano, Conse-jero Delegado de Euronics y autor de dos libros referentes sobre centrales de compra (Gestión Horizontal y 1+1=3), afirma que el futuro pasa por menos cen-trales de compra pero más profesionales. Considera que sus miembros han de ser más homogéneos, con un funcionamien-to interno mucho más cohesionado y con capacidad para adaptar las más modernas técnicas de comercialización offline y online. Para ello hay que dar paso a nuevas fórmulas de venta tanto físicas como virtuales y nos pone varios ejemplos, como el cross cannel (canales cruzados, interacción entre la tienda físi-ca y online), el shop in shop (una tien-da dentro de otra tienda); las pop up stores (establecimientos temporales en

ubicaciones estratégicas); los outlet, el e-commerce o el Green retail (comercio responsable con el medio ambiente), por citar algunos. En la forma de gestionar, introduciendo aplicaciones y dispositivos que mejoren sus procesos logísticos y ad-ministrativos como EDI (Intercambio elec-trónico de datos), codificación, ERP, Bu-siness Intelligence, o sistemas de gestión documental. En la forma de informar, ha-bituando a sus miembros a trabajar con herramientas como una intranet u otras aplicaciones tecnológicas que faciliten la agilidad y la calidad en el intercambio de información. En el área de la forma-ción, mediante entrenadores virtuales o Campus Online que proporcionen con-tenidos y asesoramiento permanente. Y en el campo de la comunicación, incre-mentando la eficacia de su actividad de marketing a través de nuevas técnicas y aplicaciones como geomarketing, plano-gramas, señalización digital multimedia, marketing online, marketing viral, mobile marketing y redes sociales.

La internacionalización es una firme apuesta de futuro

La central de compras y servicios CECOFERSA que agrupa a 142 em-presas asociadas del segmento de la ferretería industrial es un exitoso ejem-plo de internacionalización. Su director general, Balbino Menéndez, asegura que salir fuera de España es un proceso duro y lento y que no es hasta el tercer año, con suerte, que empieza a verse su beneficio. Pero para él es una buena opción. Recomienda a las centrales que estén sopesando lanzarse al extranjero que analicen las posibilidades, busquen colaboradores locales y no tengan mie-do a equivocarse. Es muy importante, afirma, entender el mercado local y sus peculiaridades y tratar de dar soluciones a las mismas, aunque, sobre todo, pide paciencia y perseverancia ya que los resultados llegan pero nunca inmediata-mente. Balbino no duda en asegurar que las CCS españolas seguirán siendo la solución para las empresas siempre que sean dinámicas y ambiciosas, ya que son la única opción clara de superviven-cia en el tiempo y actualmente hay más

motivo que nunca para trabajar juntos. Sólo pensando en grande, dice, se pue-den alcanzar metas y objetivos ambicio-sos y poner al servicio de los pequeños herramientas necesarias que sólo están al alcance de los grandes grupos verticales.

El futuro de las CCs centradas en el volumen tiene los días contados

Aunque resulte paradójico el Director General de Almagrupo, José Domingo asegura que la crisis les ha reforzado y han aumentado su cuota de merca-do. Actualmente cuentan con más de 150 proveedores y se están planteando crear un grupo internacional. Domingo considera que el futuro de las CCS centradas solamente en el volumen de compras tiene los días contados porque es un modelo desfasado. Para él solo tiene sentido una central como empresa de servicios, que trabaja también en la promoción de las ventas de sus socios y que integra empresas que crean si-nergias, no solo en las compras, sino también en el Know How. Seguramen-te, en diez años, las CCS harán todas las funciones delegables y las empresas asociadas se concentrarán en aquello que nadie puede hacer mejor que ellos que es cuidar de sus clientes, nos dice.

El futuro pasa por integrarse en un proyecto global internacional o en un concepto más vertical

Ignacio Miñambres es el gerente de la central de suministros de oficina Sett Grup que ofrece a sus socios todo tipo de servicios que puedan generar eco-nomías de escala. Para Miñambres las nuevas tecnologías imprimen un factor diferencial importantísimo ya que los clientes demandan mayor información de los productos, más efectividad en las entregas, así como una reducción en los costos de los productos y sus servicios vinculados. En su sector, considera una oportunidad que el suministrador puro de oficina tenga entre sus proveedores, no sólo a los fabricantes y distribuidores habituales, sino también a uno o varios

...una nueva organización capaz

de dar respuesta a las necesidades de sus

empresas asociadas.

futuroPor Marta Rosés

Visión del

de las CCS

10

Visión del futuro de las CSS

11Central número 1

Opinión Central

mayoristas que le puedan proporcionar una capacidad de servicio y ahorro en stocks que le aseguren ganar en compe-titividad frente a los grandes operadores.

En su opinión, las únicas centrales que pueden sobrevivir y afrontar los retos que depara el futuro son aquellas que, o bien tienen una estructura limitada y tienden a concentrarse en un proyecto global inte-grado en un grupo mundial, o las que disponiendo de una estructura más am-plia evolucionen hacia un concepto más vertical. También considera que deben reformularse ciertos aspectos de las CCS para poder ofrecer a los independientes soluciones concretas a problemas más sofisticados. Ignacio Miñambres es opti-mista sobre el futuro de los independien-tes y de las CCS ya que, asegura, no concibe los unos sin las otras y, aunque difícil, el futuro es prometedor.

Las CCs han de aportar valor a sus asociados a largo plazo con mentalidad vertical

Oscar García, es el gerente de la CCS farmacéutica Ecocéutics. Su opinión es que el farmacéutico debe evolucionar de manera que no se limite a dispensar medi-camentos sino que debe ocupar un papel importante en un concepto más amplio y convertirse en una guía de la salud en el ámbito curativo, en el preventivo y de mejora de la salud en general. Durante 2012 han estado trabajando en el desa-rrollo de un nuevo concepto de farmacia, basado en la incorporación de variables de multi-experiencia en el establecimiento que aporten al consumidor una experien-cia de compra diferenciada en sus farma-cias. Este concepto será modulable ya que la capacidad de expresar el concep-to dependerá de las dimensiones y carac-terísticas de cada establecimiento. Oscar García también señala que la verticaliza-ción es el paso natural que han de dar las CCS españolas. Reconoce que no es fácil ni simple pero está convencido que hay que abrir un nuevo ciclo de funcionamien-to en su seno para hacerlas más competiti-vas y también para aportar mayor valor al asociado. Para ello hay que concienciar a los asociados del beneficio que supone perder algo de soberanía sobre su em-

presa para compartir un proyecto común. Asegura que las CCS han de cambiar y adaptarse para aportar valor a los aso-ciados pero no sólo a corto plazo con las compras, sino también a largo plazo, empleando la mentalidad vertical y con la ilusión y determinación que han llevado al CCS’s a agrupar a miles de empresas en toda España.

Las TiC son la gran revolución que aportaremos a nuestros socios en el futuro

Para Fran Fernández, gerente de la CCS de la construcción Grup Gamma, los pro-yectos de futuro de su central pasan por adaptar todos los establecimientos asocia-dos al Modelo Gamma de Negocio e invertir en TIC, cambiando y actualizando todas las aplicaciones de la central, de-sarrollando una potente web que incluya e-commerce para todos los asociados y desarrollar una ERP para asociados que recoja las mejores prácticas, se adapte al modelo Gamma de Negocio y obten-ga las máximas sinergias posibles. Fran Fernández está convencido que las TIC serán la gran revolución que aportarán a sus asociados ya que les dotarán de las mejores herramientas para competir, obte-ner más ventas y para gestionar mejor los recursos disponibles.

En opinión de Fran Fernández, cada vez será más difícil funcionar de forma inde-pendiente salvo en los casos de poseer un gran tamaño o ser muy pequeño y con características diferenciadas, por lo que cree que las centrales tienen mucho futuro. Considera que la combinación de la flexibilidad y el conocimiento del cliente-territorio de un empresario inde-pendiente, unida a las sinergias propias de una central, hacen que el modelo sea altamente competitivo. En un supuesto de

que ambos, asociados y central, cum-pliesen con estricto rigor y disciplina sus obligaciones, el modelo podría ser mu-cho mejor que el de las cadenas propias o franquicias. Según Fran, cada central debe definir, junto con sus asociados, un posicionamiento estratégico, diferen-ciado y difícilmente imitable, eliminando de la central y de los negocios de los asociados aquello que no aporte valor.

aumentar el valor percibido por el consumidor a través de los servicios

Ignasi Solé es el director general de Natural Optics que este año cumple los 25 como grupo. Como objetivo de la central para los próximos años apunta la puesta en práctica del concepto de pre-vención en el seguimiento de la Salud Vi-sual de la población a través de los cen-tros sanitarios que significan las ópticas. Además a partir de este año 2013 Na-tural Optics dará un impulso al proyecto de Natural Audio ya que existe una im-portante sinergia entre los clientes de las ópticas, los présbitas y los de productos de audiología. Ignasi Solé considera que son un complemento ideal tanto desde el punto de vista comercial como desde el concepto de centro sanitario.

Solé asegura que el futuro de las CCS pasa por alcanzar un volumen suficiente en puntos de venta y facturación repre-sentada para negociar de igual a igual con los fabricantes, ya que de otra mane-ra una atomización de volúmenes impli-caría una debilidad evidente de las CCS que con toda probabilidad las elimina-ría del mercado. El director de Natural Optics insiste en que el asociacionismo es una opción que debe ser considera-da muy seriamente por cualquier óptico independiente. Afirma que les permitiría disponer de productos propios diferen-ciales y de herramientas para mejorar la gestión del negocio. Hoy más que nunca es importante para Ignasi Solé, tener un buen compañero de viaje como una CCS que garantice unos servicios, un apoyo constante y sobretodo un pro-yecto de futuro contra la incertidumbre en que vivimos.

La gestión colaborativa, entre iguales, será la clave en la estrategia empresarial de cualquier sector

Ática Redex es una CCS del sector de la maquinaria industrial, de carácter internacional, que presta servicios de negociación y tiene como herramienta estratégica el acopio y el análisis de la información. Ática Redex ha lanzado su propia tienda on-line para la venta de stocks y piezas de segunda mano en toda Europa. Son implementos útiles y accesorios que no se utilizan y también los stocks de las estanterías que son artí-culos de muy baja rotación.

Según su director gerente, es necesario ayudar a los asociados a tener éxito. Ya no basta con conseguir que compren mejor, sino que se debe colaborar para que reduzcan sus costes, aumenten sus beneficios y la calidad de sus produc-tos, mejoren su rendimiento y consigan la lealtad de sus clientes. La gestión co-laborativa entre iguales será la pieza clave en la estrategia de las empresas en cualquier sector, pero lamentable-mente se nos educa para competir, no para la colaboración y la búsqueda de terceras alternativas.

apostar fuerte por las nuevas tecnologías es imprescindible

José María Ruiz es el director general de la central del sector juguetero espa-ñol Juguettos. Tras 36 años de experien-cia, están presentes en todo el territorio español a través de 215 tiendas físicas y una tienda online. Para José María, las tendencias de futuro para las CCS pasan por la verticalización y las alianzas. Cree que es muy provechoso para las CCS que exista un buen equilibrio entre el co-nocimiento interno de la organización, aprovechando el know-how de todos los que participan en el proyecto, y la nece-sidad de agilizar la toma de decisiones.

Para ello, asegura, lo mejor es disponer de herramientas que aprovechen la infor-mación interna y que permitan profesio-nalizar las decisiones.

Una CCs es un proyecto a largo plazo y se basa en construir líneas de colaboración con los proveedores

Marc Garriga es el gerente de la cen-tral Baco del sector de baño y cerá-mica, una empresa de intercambio de información y know-how a disposición de sus proveedores con los que estable-cen una relación de partnership. Para Marc, la adaptación de las empresas a la gestión “en la nube” puede ser muy positiva, ya que les asegura desde una reducción drástica de costes informáticos hasta la mejora exponencial de los sis-temas de trabajo y colaboración entre empleados y empresas del grupo. Tam-bién opina que las centrales de compra son imprescindibles ahora y en el futuro y señala que el camino a seguir lo dicta el consumidor y su percepción de valor; añadiendo que hay muchas sinergias desaprovechadas todavía y muchos pro-cesos que de concentrarse mejorarían la rentabilidad de los asociados.

Las empresas del sector de la distribución han de tener una clara orientación al consumidor

En opinión de Jesús María Prieto, direc-tor general de BigMat, en el contexto ac-tual es conveniente que las empresas del sector de la distribución tengan una clara orientación al consumidor, ocupen el lugar que ocupen en la cadena de valor. Para Jesús, con el fin de prestar un buen ser-vicio a sus clientes, resulta imprescindible que los gerentes y empleados de BigMat estén formados tanto en conocimiento del producto como en las herramientas de gestión que les ayuden a crear una car-tera de conocimiento. Opina, también, que el proceso de concentración en las centrales de compra es ineludible y que a mayor verticalidad se consigue mayor competitividad, debido a que es más sencilla la consecución de sinergias entre

los miembros de la CCS. Según Jesús, es la única forma de satisfacer la demanda de los consumidores de forma uniforme, conformando una experiencia única en el proceso de compra del consumidor, que permanece en su mente y dando sentido a la marca y atributos que están detrás.

Los valores de la CCs, compañerismo y solidaridad, nunca han sido tan necesarios

Para Patrick Saury, gerente del Grupo Crisol, CCS de almacenistas de sumi-nistros para la hostelería, valores de las CCS, como el compañerismo y la solida-ridad, son indispensables para facilitar la salida de situaciones complicadas y nunca han sido tan necesarios. El actual contexto de mercado, junto con el des-censo de los volúmenes de negocios, está provocando importantes reduccio-nes de márgenes. Ahora, más que nun-ca, resulta obligatorio dar soluciones a sus socios para bajar costes y una de las claves para conseguirlo es centralizar al máximo los servicios. Por este motivo, opina que al tener que ofrecer cada vez más servicios a sus socios las CCS tienen un gran futuro ante sí.

La verticalización

es el paso natural

que han de dar las

CCs en España.

El camino a seguir lo dicta el consumidor

y su percepción de valor.

La clave de las CCs:

aprovechar el know

how y agilizar la

toma de decisiones.

Marta Rosés

Periodista y asesora en comunicación

martarosescontel@gmail.com

12

Visión del futuro de las CSS

13Central número 1

desde el año 2008 estamos asistiendo a una serie de sucesos que han cambiado e, irremediablemente, lo continuarán haciendo, el entorno en el que las cen-trales de compra y servicios han venido desarrollando su actividad. Caídas de consumo, falta de crédito, morosidad, subidas de iVa, desregularización nor-mativa, competencia agresiva, lucha por el precio más bajo, escasez de ren-tabilidad, márgenes nulos, desempleo, recortes, rescates, desahucios, globali-zación, internet, tablets, smartphones, redes sociales, comercio electrónico, canales cruzados… Un torbellino de cambios que plantean la necesidad, por parte de las empresas, de adaptarse a unas nuevas condiciones para evolu-cionar o, cuando menos, sobrevivir. Es el “darwinismo empresarial”: adaptarse o desaparecer.

reinnovactivoEl modelo

Por Álvaro Otal

La reinnovacción

No se molesten, no busquen el signi-ficado de “reinnovacción” en el dic-cionario, no lo encontrarán. De hecho se trata de una invención a medida que integra diversos conceptos en uno solo, como las centrales de compra, y sirve para designar las condiciones y palancas necesarias para el cambio de modelo organizativo de las CCS. El prefijo “re” significa, en este caso, intensificación o énfasis, acción e inno-vación son las palancas y la reacción una pura cuestión de supervivencia.

La reinnovacción consiste en regenerar las CCS desde dentro, estructurando la dinámica y los procesos de las CCS según las necesidades que la adapta-ción a nuevos entornos requieran en cada momento y fortalecer la alianza que en su día dio origen a los grupos con palancas como la transparencia y el compromiso. Es el darwinismo en las CCS.

Muchos de los lectores de este artículo se encontrarían en una situación emba-razosa si tuviesen que definir cómo de-bería ser una central de compras ideal. De hecho, en regla general, estas or-ganizaciones suelen estar formadas a imagen del grupo del que dependen, y, aunque existen algunos patrones, se podría afirmar, sin riesgo a equivocar-se, que la organización ideal no exis-te. A pesar de ello, hoy disponemos de una idea mejor estructurada de cómo deberían ser las CCS del siglo XXI: unas organizaciones adaptadas a

La reinnovacción es un proceso introspectivo que busca la regeneración desde el interior para una mayor adaptación al exterior.

““

nuevos tiempos, capaces de competir en entornos cambiantes y preparadas para garantizar la supervivencia de sus empresas adheridas. Las CCS, como todas las empresas, están obligadas a posicionarse en su sector, es decir definir de manera clara cómo preten-den competir, cómo se diferencian de su competencia y cuál es su propuesta de valor. En función de su elección, éstas deben ser consecuentes con sus decisiones y no variar el rumbo cons-tantemente.

El método reinnovactivo se fundamenta en un proceso de autoevaluación sin-cero, transparente y comprometido, du-rante el cual tanto central como socios y asociados deberán definir a quién di-rigen sus acciones, para desembocar en una decisión estratégica (qué somos y queremos ser) a partir de la cual se desarrollarán las actuaciones de la central (qué hacemos, de qué manera lo hacemos, porqué lo hacemos y con qué recursos contamos). Es un proceso introspectivo que busca le regenera-ción desde el interior para una mayor adaptación al exterior.

14

El modelo reinnovactivo

15Central número 1

En portada

Ganar dimensión: alianzas y colaboraciones

Ante la situación económica actual, se observa una clara tendencia, en to-dos los sectores, a establecer alianzas entre compañías con la finalidad de asegurar el crecimiento y/o los bene-ficios, crear know-how y sinergias. La clave para el éxito de la alianza pasa por definir el objetivo, elegir al partner correcto, que garantice con máxima probabilidad la creación de valor, y formar un sólido tándem, aún contan-do con culturas empresariales distintas.

Enfoque orientado al consumidor

Estamos sumidos en un momento de competencia agresiva que, en muchos sectores, se traduce en guerra de pre-cios y en la carencia de reglas por par-te de todos los eslabones de la cadena de suministro, todo ello favorecido por la velocidad de los cambios y la incer-tidumbre global.

El 80% de las CCS (según el estudio “El nuevo modelo de las CCS”, Ance-co 2012) continúan concentrando sus esfuerzos en la compra y la logística sin plantear cambios significativos en los servicios prestados. En el mismo estudio, además, sorprende constatar que ninguna central, ni tampoco nin-gún asociado, mencionan al cliente final ni en sus estrategias, ni entre sus principales preocupaciones.

Las empresas dependen de la acepta-ción y consumo de sus productos o ser-vicios por parte de los clientes y por lo tanto deberían comprender sus necesi-dades actuales y futuras, satisfacer sus requisitos y esforzarse en exceder sus expectativas. En el contexto actual exis-te una ardua batalla por la fidelización del cliente y este ya no quiere comprar sino que busca soluciones. Ya no se trata de vender, sino que la estrategia debe enfocar de forma inequívoca el servir. Además, este servicio ya no se observa desde la perspectiva de ofre-cer una excelente atención, sino que el concepto va mucho más allá. Con un decidido enfoque orientado al apoyo, ayuda y servicio del cliente se consi-gue mucho más que la venta de un determinado producto. En definitiva se trata de ofrecer beneficios (ideas, emo-ciones, ambientes, sentimientos,…) en lugar de cosas.

Los estudios demuestran que:

• Cuesta cinco veces más captar clientes nuevos que conservar los actuales.

• Que los clientes satisfechos compran más y están dispuestos a pagar precios más elevados.

• Que los consumidores tienen cinco veces más probabilidades de cambiar de proveedor por la percepción de problemas de servicio que por preocupaciones relacionadas con el precio.

• Que los clientes insatisfechos hablan de sus malas experiencias con el doble de personas que los que lo hacen por haber quedado contentos del servicio.

Creada en 1995 por iniciativa de los grupos SOCODA (Francia) y E/D/E (Alemania) EURO CRAFT es una alianza estratégica dirigida a los mercados profesionales de la construcción y la industria. En la actualidad, este grupo

europeo cuenta con 6 socios de 8 países europeos: E/D/E (Alemania), SOCODA (Francia), Necomij BV (Países Bajos), Luna AB (Suecia y Noruega), Cecofersa (España y Portugal ) y THS Tools Ltd (Reino Unido).

Sus objetivos se centran en el uso de todas las sinergias con el fin de mejorar las condiciones de mercado de la empresa asociada (acuerdos marco europeos, concentración en proveedores que apoyen las actividades europeas del grupo, etc)

En el año 2000, Intermarché crea una central internacional de compras no food, Arena, que cuenta hoy con 7 socios de 12 países europeos, con 6.187 puntos de venta y unas compras de 730 millones de euros.

En 2005, Intermarché y Eroski acogen a los alemanes Edeka en su alianza Alidis (creada por los dos primeros en 2002). Constituyen así la tercera estructura de compras de Europa. Está presente en Europe 9 países, cuenta con 18.500 puntos de venta y una facturación de 80.000 millones de euros.

algunas claves: Cambiar el modelo

Emilio Duró, economista y conferen-ciante, afirma que el éxito se puede co-piar porque todos somos iguales. Con su particular estilo, aún va más allá y recomienda cerrar tu negocio durante un mes, si no funciona bien, y dedicar-te a viajar para observar qué hacen los demás. ¿Cuál es la experiencia de nuestros vecinos europeos en este senti-do? ¿Su modelo organizativo continúa siendo el inicial o, por el contrario, con el tiempo ha ido sufriendo transforma-ciones? ¿Cómo se han ido adaptado las centrales europeas a nuevos para-digmas?

L a agrupación reposa sobre una organización única. Cada adherente asume dos roles: la gestión de su propia empresa y una función operativa en el seno de las estructuras del grupo (logística, unidades de producción, comunicación, in-

formática, calidad, etc..). En la práctica, cada adherente consagra dos días por semana al grupo con el fin de asegurar su funcionamiento. Cada decisión se toma de forma colectiva por los responsables de cada región y se examina, posteriormente, por los delegados nacionales.

Intermarché reivindica la independencia de cada asociado y éste, como los mosqueteros, queda a su vez al servicio de todos. Es la independencia en la interdependencia. Cada empresario es in-dependiente en sus elecciones y decisiones. Debe, sin embargo, tener en cuenta los intereses del Grupo, lo que establece sólidos vínculos permanentes de interdependencia entre los miembros. “Compartir tus ideas y tu experiencia es participar en el desarrollo de todos”.

Intermarché

A pesar de las grandes posibilidades que ofrece el modelo, nos encontramos que existen amenazas de diferente índole, externas e internas, que están debilitando profundamente a este tipo de organizaciones. Las principales amenazas externas son la coyuntura económica, el retroceso de la demanda, los cambios en la legislación, la irrupción de grandes operadores verticales, la dependencia del

proveedor y la continua erosión de márgenes.

Pero, las más preocupantes son las amenazas internas porque, aunque son las que se podrían evitar o minimizar fácilmente, son las que hacen más vulne-rable a las Centrales de Compra. Las más habituales son el liderazgo débil de órganos de gobierno y gestión, desenfoque estratégico, escasez de recursos, excesivas ineficiencias y el asociacinismo, que es una concepción errónea o interesada de los valores que promueve el verdadero asociacionismo.

Las amenazas externas son consecuencia de la crisis. Las amenazas internas son producto de la debilidad del modelo de negocio horizontal.

En estos tiempos hacen falta personas con ganas de cambiar el mundo… su mundo. Los líderes de las Centrales deben liderar el cambio y la regeneración del modelo.

Javier Panzano. Consejero delegado de Euronics

En estos tiempos hacen falta personas con ganas de cambiar el mundo… su mundo.

““

16

El modelo reinnovactivo

17Central número 1

Profesionalizar la compra

Las CCS representan un modelo de ne-gocio con una dilatada trayectoria en el mercado. Su origen surge, general-mente, de la necesidad de concentrar la función de compras de las empre-sas para obtener mejores condiciones comerciales y, progresivamente se van especializando en otras áreas hasta fi-nalizar su recorrido en las ventas y el servicio al cliente.

Tradicionalmente las compras han sido el pilar básico sobre el que ha susten-tado la actividad de las CCS y parece que todavía no están preparadas para cambiar. Según el reciente estudio de ANCECO, las CCS apuestan por vol-ver a los orígenes y concentrar los es-fuerzos en la compra y la logística sin plantear cambios significativos en los servicios prestados.

Sin embargo, cada día resulta más evidente que la mejora de la compra no garantiza por sí sola la competitividad de las empresas. En efecto, la integración de las necesidades del consumidor, las limitaciones de los puntos de venta, las di-ficultades ligadas a la logística, los imperativos competitivos, una eficiente gestión financiera o la misma urgencia de crecimiento en las empresas, resultan cada vez más necesarias.

En este contexto, el category management se impone como la disciplina de mayor eficiencia para el futuro de las CCS. Este concepto, a caballo entre comercial/marketing y compras, defiende la creación de surtidos completos por categorías, a la vez competitivos y atractivos. Su objetivo es generar el máximo de economías para afrontar un entorno competitivo cada vez más hostil. La gran dificultad para las organizaciones que lo aplican estriba en encontrar el justo equilibrio entre ser más grande y poderoso, a la vez que más ágil y económico, pero cuando funcio-na el resultado de la ecuación se cifra en miles de euros.

el hábitat en el que se han desarrollado las centrales de compra ha sido un mercado monopolizado por la demanda donde hasta hace bien poco tiempo el consumidor absorbía de forma creciente toda la producción y el

problema se centraba en la compra y el abastecimiento…

Seguir haciendo lo mismo y esperar que las cosas cambien para mejor, sin duda es el tipo de demencia más común del ser humano. En la encrucijada en que nos encontramos debemos sentarnos un momento en un lateral del camino y darle unas vueltas a qué es lo que estamos haciendo; ¿Basta sólo con gestión de compras?, ¿podemos circunscribirnos exclusivamente en la definición de “Centrales de Compras”? Entiendo que no, las compras son un servicio más en la empresa, un departamento, pero va a ser necesario adaptar las estructuras para ofertar más servicios que son esenciales para la nueva economía”.

Francesc Boluda, presidente de CIFEC

“…

¿A nivel de compras, en lugar de utilizar como principales palancas la

agrupación de volúmenes, la negociación de precios y la búsqueda de proveedores más económicos, no sería más eficiente decidir ampliar el abanico de palancas en Compras mediante la optimización de procesos, la ges-tión de la demanda o la gestión del valor? ¿De verdad, no valdría la pena empezar a analizar los posibles beneficios de la gestión por categoría?

Stéphane Morel

Optimizar la gestión financiera

Últimamente, algunas centrales de com-pra están viendo pasar el protagonis-mo, que hasta ahora estaba en manos del departamento de compras hacia el financiero. Cada vez existen más opi-niones apuntando que, para la central, el volumen no es tan importante como el riesgo. A pesar de que resulta cierto que la facturación centralizada se ha convertido en un problema en algunas CCS, viendo peligrar su continuidad por problemas ligados a la falta de pago por parte de algunos de sus socios o la recalificación de riesgos por parte de las aseguradoras, también es incuestionable que, en otros casos, ha supuesto la sal-vación de muchos negocios gracias al esfuerzo realizado por la CCS solventan-do problemas de liquidez y necesidades de financiación de sus miembros.

Estaremos todos de acuerdo en que la central debe ser capaz de aportar una buena negociación a la vez que ofrecer los mejores servicios, con el objetivo fijo de mejorar la posición competitiva de sus miembros. Del mismo modo, prote-giendo el interés común, la CCS debe encontrar mecanismos para solucionar problemas de solvencia y de gestión de sus miembros. En la práctica, ello se po-dría traducir por la posible intervención, por parte de la CCS, en la gestión de las empresas asociadas, llegando hasta la expulsión por motivos de mala gestión y/o impagos. En el mercado actual no existirá continuidad para las Centrales de Compras y Servicios que no hagan una gestión eficiente de los recursos, un con-trol exhaustivo del riesgo comercial, una reducción de la dependencia bancaria y de proveedores y una diversificación de los ingresos. Por ello, el modelo ac-tual de la mayor parte de las CCS tiene que reinventarse, reconducirse, evolucio-nar e innovarse. Lo que hasta ahora era válido, en la mayor parte de los casos, en este momento ha dejado de serlo.

En definitiva, el aspecto financiero resulta tan crucial que provocará un importante cambio de paradigma en la distribución comercial.

“No existe una barita mágica que gracias a un simple movi-miento revierta la situación y volvamos a crecer, generar empleo, consumir, etc. Aún así, algunos movimientos re-

sultan aconsejables para contrarrestar los efectos negativos de esta situación en nuestras empresas.

En primer lugar debemos mejorar los ratios de autofinanciación, aumentando los fondos propios de forma endógena, es decir, no sacando resultado de la empresa o, en otras pala-bras, reinvirtiendo el resultado del ejercicio. Otra fórmula sería realizarlo de forma exógena mediante ampliación de capital aunque actualmente se abren muchas dudas de la forma en que sería suscrita ya que el dinero es un bien que escasea.

No debemos olvidar la necesidad de trabajar con presupuestos, elaborar un plan estratégico (a ser posible trienal) que contemple las áreas clave de las empresa; finanzas, compras, ventas y marketing, calendarizar las actuaciones, designar a los responsables y líderes del proyecto para su éxito y evidentemente llevarlo a cabo, una vez se haya pactado, dada su importancia, con el Comité de Dirección, Dirección General y Consejo de Administración.

En este escenario, el área financiera de la empresa cobra especial relevancia. Debe ser profesional y estar altamente preparada para afrontar la situación, contando, si cabe, con el apoyo de consejeros externos. La empresa que cuente, actualmente, con una clasificación bancaria suficiente o disponga de fondos propios tiene una ventaja competitiva de compra, pues podrá negociar en condiciones de compra preferenciales o mejorar sustancialmente su negociación.

Adicionalmente, resultaría aconsejable crear un fondo “intocable” para cubrir cualquier posible “eventualidad”, válgame el eufemismo, con ese resultado no distribuido. De esta manera, estaríamos mejorando, fondos de maniobra, solvencia y mayor independencia de la empresa.

Independientemente de si una Central de Compras centraliza los pagos a proveedores o no, de cualquier modo, se deberá evitar la “mortalidad” del socio. Para ello, no existe mejor remedio que ayudar al asociado a mejorar su gestión y su rentabilidad, a definir correc-tamente su red comercial, su expansión, la cadena de personal, la cuenta de resultados objetivo, el mix de compras, la relación correcta entre margen y ventas, la oferta comercial, su dimensión, su economía de escala, etc..

La Central no puede conducir su política de riesgos con criterios exclusivamente financieros. Debe intervenir más allá de este ámbito colaborando con el socio en la mejora de los aspectos descritos. Para ello resulta indispensable aumentar el grado de compromiso y jugar con transparencia y confianza, aportando información a la central y remontando, con la periodicidad establecida, datos de sell in y sell out. La ventaja para el socio resulta obvia al contar con un equipo profesional y comprometido ayudándole a mejorar en aquellos aspectos de su negocio que requieran refuerzo. La Central, por su parte, dispondrá de información de sus clientes y de su solvencia, ayudando, entre otras cosas, a prevenir imprevistos en cobros”.

Alejandro Utrera, consultor estratégico

Ofrecer otros servicios esenciales para la nueva economía es la alternativa a la actividad tradicional: la compra y el abastecimiento.“ “

18

El modelo reinnovactivo

19Central número 1

Profesionalizar los consejos

En las CCS la principal razón para nombrar consejeros no es otra que ser propietario de la empresa. Respetando las excepciones, de manera generali-zada, se confunde propiedad con ca-pacidad. Con frecuencia, los consejos de administración de las CCS están formados por un conjunto de personas con fuertes intereses particulares. En este escenario resulta muy probable que empiecen a aparecer conflictos irresolubles entre los consejeros debido a la firmeza de las posiciones indivi-duales o a la falta de conocimiento en algunas áreas precisas y se acaba por llevar al orden del día temas irrele-vantes, que no sean conflictivos y que, por tanto, no afecten a esas posiciones individuales. Esta situación acaba pa-ralizando el consejo.

L a misión del Consejo de Administración no consiste en ser un órgano de gestión de los negocios ordinarios de la Compañía, como a veces se piensa, sino un instrumento de supervisión y control del equipo de Dirección.

Esta definición de la misión del Consejo viene impuesta no sólo por razones prácticas, deriva-das fundamentalmente del funcionamiento discontinuo del Consejo, sino en méritos al papel que el Consejo ha de asumir en relación con los accionistas que son los que, por lo menos teóricamente, le han nombrado.

La distinción entre supervisión a cargo del Consejo y ejecución a cargo del equipo directivo, en términos, desde luego, no antagónicos sino constructivos resulta un elemento esencial para el correcto funcionamiento de las empresas.

Rafael Termes

asegurar el relevo

La cuestión referente a la sucesión en la gestión de la empresa familiar cons-tituye uno de los principales problemas que deben afrontar este tipo de organi-zaciones. La planificación de la conti-nuidad del negocio y su conservación en el ámbito familiar supone, cierta-mente, la prueba de fuego determinan-te del grado de madurez del proyecto empresarial iniciado tiempo atrás por la figura del emprendedor.

L as estadísticas estiman que el 30% de las empresas familiares concluyen con éxito la transición a la segunda generación, entre el 10% y el 15% pasa la tercera y aproximadamente entre el 3% y el 5% sobrevive hasta la cuarta generación.

Sin embargo, aunque estas cifras pintan un panorama más bien pesimista, podría ser aún peor en los próximos años ya que los resultados de recientes encuestas muestran que, a pesar de que más de la mitad de los dirigentes actuales prevén retirarse en los próximos años, por lo menos la mitad no han elaborado todavía un plan relativo al proceso, ni elegido su sucesor. Los mismos informes indican que el principal obstáculo para la preparación y realización del proceso de transferencia generacional se debe a la dificultad de ceder protagonismo y poder por parte de la generación precedente. En efecto, este proceso de desconexión lleva tiempo, es difícil y do-loroso, aunque, a la vez, resulta inevitable si se quiere garantizar la continuidad de la empresa.

integrar las estructuras

Muchas centrales de compra no dispo-nen todavía de sistemas integrados que permitan el remonte de datos y compar-tir información. La diversidad de siste-mas y la independencia de los mismos obstaculiza la obtención de informa-ción, duplica procesos y datos, dificulta el acceso a los mismos, imposibilita po-der compartirlos en tiempo real e impi-de un adecuado conocimiento y control de las operaciones y la gestión de la organización. La información, en estos casos, ya no es imprecisa o inexacta sino que simplemente es inexistente.

En muchas centrales de compra conti-núa todavía vivo el sentido de la propie-dad del dato, sea este contable, finan-ciero, productivo, de ventas, del cliente o de recursos humanos. Cada empresa generadora de un dato en particular, tiene un cierto dominio y propiedad sobre él e impone restricciones a veces informales y otras irracionales para que este sea conocido, compartido o usa-do parcialmente por la central. De esta manera no es difícil encontrar CCS que carecen de los datos necesarios para una gestión eficiente o los tienen dupli-cados, de forma que los costes de man-tenimiento y actualización aumentan.

Un sistema integrado optimiza procesos, ahorra costes y facilita la toma de decisiones.“ “

Alvaro Otal

Gerente de Anceco

L a implantación de un sistema integrado permite automati zar y simplificar procesos que se realizan de forma manual.

Este hecho conlleva considerables ahorros de tiempo de operación y coste, a la vez que mejora la productividad y la competitividad de la empresa.

Además, la simplificación de los procesos ayuda a eliminar actividades que no generan valor. Posibilita un mayor control de todas las áreas de la orga-nización optimizando su operativa y estableciendo lazos de cooperación y coordinación entre los distintos departamentos y las empresas asociadas.

Facilita el proceso de control, auditoría y toma de decisiones. Se crea una Base de datos centralizada en la cual se registran, procesan, monitorean y controlan funciones que se realizan en las distintas empresas que interac-túan (central, socios y proveedores).

21Central número 120

El modelo reinnovactivo

Acogiéndonos al sentido figurado del término radiografía, el estudio en un mo-mento concreto del colectivo de ANCECO nos ha permitido obtener una descripción precisa de los socios, sus magnitudes y sus actividades. Pero yendo más allá en la ex-ploración, hemos incluido en esta sección los principales retos y tendencias de cada sector, las amenazas a las que se enfren-tan las centrales de compra asociadas y las palancas de mejora que proponen.

La totalidad de la información contenida se ha obtenido de nuestros socios: datos, actividades y opiniones. ANCECO, sin pre-tensiones científicas, se ha limitado a darle forma interpretando la información para rea-lizar un diagnóstico de situación, dejando la aplicación terapéutica de esta radiografía para los facultativos de cada central.

1 distribución por sectores

SectorBienes duraderos

/de inversión

45%

29%

17%9%

SectorEquipamiento

del hogar

31% construcción

15% climatización/ fontanería

15% Muebles

4% Pintura y decoración

8% Químico

4% Suministros horeca

4% Suministros industriales

4% transportes

15% Informática

35% Alimentación

12% Droguería/ Perfumería

12% Farmacia

6% Óptica

23% Papelería/ Sumin. de oficina

12% Veterinaria

SectorGran Consumo

35%

12%12%

12%

23%

6%

SectorEquipamiento de la persona

40% Deportes

60% Juguetes

40%

60%

31%

15%

15%

8%

4%4%4%

4%

15%

50%

10%

30%

10%

50% electrodomésticos

30% Ferretería/Bricolaje

10% centros de Jardinería

10% centros de Descanso

Radio grafía

de

22 23Central número 1

actualidad anCECOanálisis Central

ANCECO cuenta, actualmente, con 55 socios de 20 sectores distintos. Estos representan a 127 centrales con 135 plataformas logísticas, 608 cash & carry, que ocupan a 1.273 emplea-dos directos y mueven un volumen de compras negociadas de 8.260 millo-nes de euros.

Bajo el paraguas de estas centrales de compra se asocian 19.042 empresas, con 31.289 puntos de venta, que cuentan con 192.331 trabajadores y realizan unas ventas anuales por valor de 31.192 millones de euros.

El mayor número de centrales asocia-das en ANCECO se concentra en los sectores de bienes duraderos y gran consumo. Concretamente, los sectores auxiliares de la construcción (fontane-ría y climatización) representan el 13% de las centrales adheridas, el sector de la alimentación ocupa el segundo lu-gar con 11% de nuestros socios, mien-tras que el tercero lo detenta el sector electro con un 9%.

2 Magnitudes

3 distribución geográfica

5 Comercio electrónico

4 actividades y servicios

Puntos de venta31.289135 Plataformas logísticas

608 Cash & carry

Empleados directos1.275Empleados conjunto192.331

Millones de € sell-in8.260Millones de € sell-out31.192

Empresas19.042

socios55

sectores de actividad20

127 Centrales de compra y servicios

Eje Mediterráneo (Catalunya, Valencia y Murcia) concentran el 69% de las CCS asociadas a ANCECO).

En el eje Norte (Aragón, Navarra y Galicia) tienen su sede el 10%.

En el eje Central (Madrid y Castilla y León) se ubican el 22% de nuestros socios.

El 45% de los socios de ANCECO disponen de marca de canal, mientras que un 69% han desarrollado, tam-bién, sus propias marcas.

Sorprendentemente, el servicio más generalizado en las CCS asociadas a Anceco es el marketing por encima de las compras.

Sólo el 18% de las CCS asociadas venden por Internet.

2%

2%

2%

9%

4%

4%

58%

20%

Marca de canal45%

Marcas propias69%

Compras

Marketing

LogísticaPago

CentralizadoFactura

Centralizada

73%

60%51% 53%

80%

18%

24

Radiografía de anCECO

25Central número 1

2013: Resta y sigue…

No es una novedad comunicar que durante el 2012 se ha producido un descenso generalizado en todos los sectores representados en ANCECO. Uno puede imaginar que ya no se ven-den pisos, coches, muebles o lavado-ras, pero asusta constatar en el informe Nielsen que por primera vez en varias décadas el consumo de productos básicos para el hogar, tales como la alimentación, droguería o perfumería, también ha descendido, concretamente un 0,6%. Las causas son sobradamente conocidas. Se podrían citar el impacto de la crisis, el aumento del desempleo y de la inseguridad laboral, las reduccio-nes de salario y supresiones de pagas extras o el incremento de los precios, debidos en buena parte a la subida

del IVA. A todo ello, debemos añadir, además, que la familia media españo-la mantiene un nivel de endeudamiento demasiado alto, generalmente ampara-do en hipotecas sobre viviendas cuyo valor no deja de descender.

La recesión seguirá vigente en 2013, con una reducción del PIB no inferior al 1,5%, según la amplia mayoría de pre-visiones, incluida la más reciente del FMI; el empleo seguirá destruyéndose y no será fácil que la tasa baje del 27%. Como muestra, la caída de un -9% de las ventas del comercio minoris-ta registrada en marzo, encadenando 34 meses consecutivos de descensos.

¡Tremendo augurio sobre un futuro que se vislumbra muy difícil!

Por no hacer, los españoles ya ni co-memos y no hace falta aclarar que los establecimientos del sector llevan meses acusándolo en sus cuentas de resulta-dos. En realidad, todas las empresas que dependen del consumo privado hace tiempo que revisan a la baja sus previsiones de ingresos y beneficios

Si se analiza por sectores, a pesar de los malos resultados en todos ellos, podemos comprobar por los datos re-cogidos a través de la encuesta reali-zada por ANCECO que las centrales de compra se contemplan como una gran opción de futuro, aunque el ma-yor escollo sigue siendo la dificultad de involucrar a los socios en el concepto y disciplina de grupo.

6 Redes sociales

7 Resumen de la situación sectorial

9 Tendencias en cada sector

8 Principales preocupaciones

41%

24%

21%

14%La diMEnsiÓn

La siTUaCiÓn ECOnÓMiCa

EL CanaL OnLinE

LOs CaMBiOs En EL COnsUMidOR

Principales amenazas 63%

15%

42%

CRECiMiEnTOCaTEGORy kiLLERs

dEsaPaRiCiÓnGRUPOs REGiOnaLEs

COMPETEnCia CanaL OnLinE

¿Cuáles pueden ser las palancas de mejora?

Innovación

Dimensión

Marca de canal

Transparencia/Trazabilidad

Multicanalidad

Experiencia del consumidor

Sensibilidad medio ambiental

Tecnología

41% 47%

2%

2%

9%

de las CCs tienen perfil en redes sociales

45%

Un 45% de nuestros socios cuen-tan con perfil en redes sociales, mayoritariamente en Facebook y Twitter.

SectorGran Consumo

SectorEquipamiento

del hogar

SectorBienes duraderos

/de inversión

SectorEquipamiento de la persona

26

Radiografía de anCECO

27Central número 1

50%

83%83%

83%

83%

67%100%

100%

100% 0%

Plataformalogística

Marcas propias Cash & carry

ComprasMarca

de canal

Marketing

Logística

Pago centralizado

Comercio electrónico

Factura centralizada

50%

71%58%

50%

33%8%

71%29%

25%

29%

Plataformalogística

Marcas propias Cash & carry

ComprasMarca de canal

Marketing

Logística

Pago centralizado

Comercio electrónico

Factura centralizada

82% 59%

59%

24%65%

65%

71%76%

29%

35%

Plataformalogística

Marcas propias Cash & carry

ComprasMarca de canal

Marketing

Logística

Pago centralizado

Comercio electrónico

Factura centralizada

56%

56%

89%

44%33%

11%

11%

67%

78%

Plataformalogística

Marcas propias Cash & carry

ComprasMarca de canal

Marketing

Logística

Pago centralizado

Comercio electrónico

Factura centralizada

67%

En el sector de Equipamiento del Hogar se espera una aceleración del número de cierres de establecimientos, debido, en parte, a la competencia desleal en el canal online, al crecimien-to de los category killers y a la desapa-rición de los grupos regionales. En este

amplio sector todos los canales offline han decrecido. En particular, el sector electro físico ha registrado un descenso del 13,3% mientras que el online ha crecido un 73% y ya representa el 5% del total de las ventas en España.

Las centrales de compra de este sector apuntan tendencias hacia la concen-tración de operadores, una distribu-ción más vertical y profesionalizada y, inevitablemente, el cierre de muchos establecimientos familiares.

Cierre de establecimientos Caída del precio medio Crecimiento del canal online Concentración, cercanía y transparencia

distribución multicanal La enseña como valor fundamental Especialización de los operadores distribución más vertical, profesionalizada y coordinada

SectorEquipamiento

del hogar

En el sector de Equipamiento de la Persona la tendencia también apunta hacia la concentración de operadores vía alianzas o desapa-rición de los más débiles. Una vez más, los profesionales indican un im-portante incremento de la venta por Internet en los próximos cinco años alcanzando un 10% del total de las ventas del sector.

Concentración de operadores

desaparición operadores más débiles

Fuerte crecimiento venta online

necesidad de desarrollar una única estrategia válida para cualquier canal

Creciente amenaza del showrooming

Competencia directa del proveedor

SectorEquipamiento de la persona

Por su parte el sector de bienes du-raderos o de inversión ha experi-mentado, en general, un crecimien-to de la intermediación. Según los profesionales del sector, este hecho indica una mayor confianza en la fórmula de las CCS por parte de asociados y proveedores. Las mis-mas opiniones indican una clara tendencia hacia una recuperación lenta pero sostenida y, también, hacia una implantación más sólida

de aquellas empresas que pertenez-can a centrales o grupos de com-pra. No se espera una mejora en el sector de la construcción, por lo que la venta a profesionales perma-necerá estancada o a la baja. Sin embargo, el segmento del consumi-dor particular crecerá aunque au-mentará el consumo de productos económicos en detrimento de los de mayor calidad.

SectorBienes duraderos

/de inversión

Crecimiento de la intermediación

Mayor confianza en las centrales por parte de los socios

incremento del consumo particular vs la venta profesional

Fuerte sensibilidad al precio

Cambios del consumidor

Canal online

Evolución hacia medianas superficies y comercio de proximidad

Crecimiento alrededor del 2% al 8% a partir de 2014

disminución de la venta unitaria

alianzas y fusiones para mantener los niveles de facturación y costes

desaparición de algunos operadores

Trazabilidad, transparencia y máxima información al consumidor

sensibilidad medioambiental

SectorGran Consumo

En el sector del Gran Consumo las ten-dencias de futuro apuntan claramente una evolución hacia medianas super-ficies con ubicaciones urbanas y se prevé un crecimiento continuo, a partir del 2014, de entre el 2% y el 8%. A pesar de ello, se advierte, también, la inevitable desaparición de algunos operadores y se confirma la necesi-dad de alianzas, colaboraciones o fusiones para mantener los niveles de facturación y costes.

REnOVaCiÓn

Necesidad de un cambio radical en el modelo actual de central apuntando hacia una mayor profesionalización, verticalización, especializa-ción y concentración.

Explorar nuevos canales de venta

La diMEnsiÓn

Necesidad de aumentar la dimensión. El tama-ño de las empresas es, actualmente, un factor determinante para competir con garantías, alcan-zar buenos acuerdos y desarrollar servicios de calidad.

EL FaCTOR HUManO

Necesidad de superar lo antes posible el in-dividualismo, el poco rigor y la falta de com-promiso a nivel colectivo. La importancia de saber perder para saber ganar. Sigue sin en-tenderse demasiado que hacer equipo es en beneficio de una inmensa mayoría.

10 necesidades

28

Radiografía de anCECO

29Central número 1

2012 no ha sido un año de mu-chas novedades legislativas, tam-poco en las materias que puedan afectar específicamente al sector de la distribución comercial. Ello ha ocurrido principalmente por tratarse del inicio de mandato del nuevo Gobierno. Los cambios de color en el Parlamento, sobre todo si son tan radicales, suelen provocar una mayor demora de los procesos legislativos ordina-rios, que ya de por sí son lentos en nuestro país.

De hecho, podemos comprobar fácil-mente que un proceso legislativo ordi-nario requiere de cierto tiempo sólo con considerar que el nuevo Gobierno, a pesar de que con sus mayorías lo tenía fácil tanto en el Congreso como en el Senado, ha optado prácticamente de forma exclusiva por introducir las medi-das propuestas, de mayor o menor ur-gencia, mediante diversos decretos-ley, una regulación pensada teóricamente sólo para casos de clara urgencia.

Del 2012 destaca, tanto por su reper-cusión general como por los intensos debates suscitados, la reforma laboral, que fue objeto de elaboración por nuestra parte de una nota recogiendo los cambios más significativos.

Sin embargo, relativa al ámbito comer-cial es preciso destacar otra norma: el Real Decreto-ley 20/2012, de 13 de julio, de medidas para garantizar la estabilidad presupuestaria y de fo-mento de la competitividad, dentro del que se recogen las “Medidas de liberalización comercial y de fomento de la internacionalización empresa-rial”, que modificaron la Ley estatal 1/2004, de 21 de diciembre, de ho-rarios comerciales y algunos artículos

de la Ley 7/1996, de 15 de enero, de ordenación del comercio minorista.

Entre otras medidas, ese articulado recoge la nueva regulación estatal en materia de horarios comerciales, reba-jas y promociones, que de acuerdo con la línea seguida por los populares en esta cuestión, es claramente liberali-zadora, aunque sin llegar al nivel de la Comunidad de Madrid, vigente desde verano de 2012.

Sin perjuicio de avanzar que es lógico que se haya cuestionado seriamente la constitucionalidad de algunos de los artículos de dicho Real Decreto ley, de hecho se ha impugnado esa parte del texto por varias Comunidades Autóno-mas, concretamente por Andalucía, Euskadi y Cataluña, ya que si tenemos en cuenta la jurisprudencia del Tribunal Constitucional en asuntos similares, esto es, la regulación de los horarios mediante la figura del Decreto ley, ob-servamos que todas las evidencias de-

terminan que algunos de ellos podrían ser declarados inconstitucionales, aun-que sea por una cuestión meramente formal, puesto que prevemos que di-cho Tribunal seguirá evitando entrar en el fondo del asunto, debido a que la titularidad de la competencia en los temas de comercio interior y por otro lado la tan aludida garantía de unidad de mercado que se quiere preservar por el Estado, son dos aspectos que no han sido definitivamente resueltos ni en el ordenamiento ni por la jurispru-dencia y por ello son permanentemen-te cuestionados desde todos los foros.

Sobre este mismo punto, hacemos constar expresamente nuestras dudas sobre la viabilidad del anteproyecto de ley de garantía de la unidad de mercado por su cuestionable constitu-cionalidad al suponer una clara inva-sión de las competencias autonómi-cas. Veremos si se reorienta ese texto y de qué manera.

Como comentábamos, esa imposición estatal de la liberalización del horario comercial a un mínimo obligatorio de 90 horas semanales, con al menos 10 festivos o domingos de apertura auto-rizada, o de los periodos para hacer rebajas a elección del comerciante, entre otras medidas, ha implicado para las consejerías de las Comunida-des competentes en comercio interior la realización en pocos meses de un importante esfuerzo de adaptación de sus normativas comerciales vigentes, que al fin y al cabo habían sido re-cientemente modificadas, entre el últi-mo trimestre del 2009 y el primero del 2010, con motivo de la transposición de la Directiva de servicios.

Por dicha razón, durante el último trimes-tre de 2012, periodo que se ha alar-gado a los primeros meses del 2013, se han ido modificando las normas autonómicas afectadas, adaptando sus contenidos al citado Decreto ley estatal, aprovechando la oportunidad de esa adaptación forzosa para actualizar las legislaciones comerciales autonómicas a los cambios de criterio, tanto inter-nos de la Comunidad como estatales en materias relacionadas, ocurridos en los últimos tres años, tales como la exi-gencia de simplificación administrativa para los pequeños minoristas.

Sólo Cataluña se ha opuesto frontal-mente a las medidas liberalizadoras del Decreto ley, procurando preservar el status existente en dicha Comunidad, lo que a su vez ha supuesto la presenta-ción por el Gobierno del correspondien-te recurso de constitucionalidad.

Otras comunidades con su silencio han acatado la regulación del decreto, a pesar de sus reticencias iniciales, espe-rando hasta la resolución de los recur-sos presentados.

En este 2013 destacarán, en materia comercial, las siguientes novedades le-gislativas: la aprobación de un código mercantil y de la Ley de mejora de la cadena alimentaria.

En cuanto al primero, aún sin contar con el texto, sabemos que va a tener por objetivo resolver el problema de la gran dispersión normativa existente en esa materia y adaptarla “a las exigen-cias de la nueva realidad económica”, en palabras del Ministro de Justicia.

Las indicaciones apuntan que la in-tención del Gobierno es aprovechar la oportunidad de ese código para incluir en el mismo una regulación de los contratos de distribución, muy espe-rada por diversos sectores desde hace bastantes años.

La redacción de esa parte del nuevo código parece que ha sido elaborada sobre la base del texto de la propuesta de anteproyecto de Ley del año 2006, que precisamente no es la versión que ya conocíamos sobradamente por ser base del texto propulsado por el Ministro Caamaño, el anterior titular, a petición de los concesionarios, sino la anterior.

Respecto a la Ley de mejora de la cadena alimentaria contamos con el texto del proyecto de ley, presentado en Las Cortes a principios de febrero, que en la actualidad está siguiendo el trámite parlamentario. Se trata de un texto que agrupa una serie de obliga-ciones para los operadores dedicados a la producción, transformación y distri-bución de alimentos y bebidas, en sus relaciones contractuales, tales como la formalización por escrito del acuerdo o la custodia durante al menos dos años

de la documentación. Al mismo tiem-po, define ciertas cláusulas abusivas e indica su prohibición, aprovechando para tratar o clarificar una serie de as-pectos vinculados a esa materia.

Con la información de la norma de la que disponemos nos atrevemos a afir-mar que, con mucha seguridad, el re-sultado previsible del cumplimiento de la futura ley va a ser la generación de importantes tensiones en la fase de ne-gociación de los acuerdos contractua-les, puesto que se exige la constancia por escrito de aspectos tan esenciales como son la forma de cálculo del pre-cio variable, las condiciones de reno-vación de la relación contractual o las causas y efectos de su extinción.

En este punto deberemos estar atentos a la publicación del futuro “Código de Buenas Prácticas Mercantiles en la Contratación Alimentaria”, que pre-tende elaborar el Ministerio y que será objeto de eventual adhesión de los operadores, con una serie de ventajas para los que así actúen.

Desde Primaleben y ANCECO os mantendremos informados de cual-quier novedad que afecte al sector.

Por Ingrid Castells comercial por decreto.

Liberalización

Ingrid Castells

Abogado

Socia del gabinete Primaleben

626 036 163

ingrid@primaleben.com

En PRImALEBEN ofrecemos a los asociados de ANCE-CO, desde el año 2008 un servicio de asesoramien-to jurídico especializado:- Atención y resolución de consultas sobre aplicación e interpretación de la normativa.

- Revisión de contratos previa a la firma.- Valoración de los efectos y consecuencias de acuer-dos ya firmados.

- Redacción de: modelos generales, contratos, recla-maciones...

La imposición estatal

de la liberalización del

horario comercial ha

implicado un esfuerzo

de adaptación de las

normativas vigentes

en cada Comunidad

autónoma.

31Central número 130

En síntesis

La facturación electrónica aumenta la eficacia en las CCs

La factura electrónica como punta de lanza del intercambio electrónico de documentos (EDI) es el equivalente ac-tual a lo que fue la llegada del fax en los años 80 y del correo electrónico en los años 90. A diferencia de las ante-riores, el EDI permite tener un canal de comunicación entre empresas de forma más segura, fiable y dimensionada a las nece-sidades reales en la rela-ción con los asociados y sus proveedores.

Facilita la triple relación entre la Central de Compra, el asociado y el proveedor

A partir del momento en el que el proveedor emite la factura al asociado, se desen-cadenan un conjunto de acciones dirigidas al pago de ésta a través de la central de compras. Un proceso que requiere tener conocimiento del conjun-to de facturas que sus asociados tienen para próximos vencimientos.

Como comenta Miguel Ángel Na-varro, Responsable de Pago Centra-lizado en Euromadi, “gestionar por correo electrónico o de forma manual y telefónica la relación de facturas implicaría una carga en recursos hu-manos que resultaría ineficiente para la central de compras. En Euromadi gestionamos 17.000 facturas diarias con un volumen anual aproximado de 5.143.000 documentos procesados, con los mismos recursos humanos que cuando lo hacíamos hace 15 años y

nuestro volumen de pagos era sensible-mente inferior. La integración del EDI en nuestros procesos diarios, beneficia directamente a nuestros asociados y proveedores y repercute en una mayor eficiencia en nuestra gestión diaria”.

En todo este proceso, el sistema EDI permite al asociado informar a la cen-tral de compra de la conformidad o no de las facturas pendientes de pago. La gestión de toda esta información basa su éxito en la integración de la información en los ERP (programas informáticos de gestión) de la central de compras y del asociado, y de la creación de un canal de comunicación que asegura la trazabilidad e integri-dad del documento.

Esta integración supone que la relación de facturas está preparada para su ges-tión sin necesidad de intervención hu-

mana. “A nadie se le escapa que el si-guiente paso es automatizar el proceso, incorporando unas sencillas reglas para

determinar si la factura es correcta y cuándo se procede al pago,

algo que una parte importan-te de nuestros asociados lo tienen ya parametrizado con el fin de mejorar su gestión diaria y reducir los costes administrati-vos inherentes de esta gestión”, indica Miguel Ángel Navarro.

“En Euromadi –añade su Responsable de Pago

Centralizado - cerramos el círculo de esta gestión in-

formando a los proveedores de la relación de pagos que se

van a hacer. Es una información vital para ellos que, además, nos per-

mite mejorar la gestión en tiempo real y estrechar la relación con nuestros inter-locutores.”

La figura de la factura electrónica en todo el proceso

La relación de compra entre el pro-veedor y el asociado puede llegar a cubrir el conjunto de documentos: pedido-albarán-factura. Aunque es el nivel de implantación del asociado el que realmente define cuál de estos tres documentos se utiliza primero. Normal-mente suele ser la factura la elegida en primer lugar a la hora de poner en marcha el sistema.

Una factura electrónica permite reali-zar una copia automática en el ERP de contabilidad, por lo que su gestión se centra más en la validación, que pue-de alertar de alguna discrepancia, que en la mecanización de la información recibida. Esta gestión reduce el núme-ro de facturas con incidencia que lle-gan y son tratadas por el asociado y, por lo tanto, por la central de compras.

Evidentemente, los ahorros de tiempo y dinero estarán en consonancia con el tipo y el volumen de facturas que se procesen, al margen del importe de las mismas. “En Euromadi trabajamos con una estación EDI multi envío y mul-tiusuario que nos permite tanto enviar facturas con formato estructurado (EDI-FACT INVOIC) como el PDF firmado. Este último es el formato más accesible para algunos interlocutores, pero tiene el inconveniente de que no permite una gestión informática directa.” El ahorro de tiempo es un factor determinante. Si el sistema de recepción es online, en apenas cinco minutos la factura estará ya en el sistema de la central de com-pras y a partir de ese momento em-pezarán a correr los plazos de pago. Una inmediatez que contrasta con la lentitud del sistema de envío en papel y correo, que tarda en llegar al desti-natario una media de 4 a 5 días. En cuanto al ahorro de costes, el envío en papel por correo puede superar los 3 euros –impresión, papel, sello…- frente a los 0,10 euros del coste estimado de la factura electrónica.

documentos electrónicos intercambiados

Los diferentes agentes comerciales efec-túan intercambios de documentos elec-trónicos que no solo mejoran, optimizan y reducen costes en el proceso de fac-turación sino que facilitan el intercam-bio de plantillas y de las condiciones comerciales con los proveedores, como los relativos a rápeles acordados por volúmenes de compra, descuentos, etc. Todo ello con la máxima trazabilidad y confidencialidad. Además mejora y simplifica la relación entre los diferentes actores que intervienen en el proceso: la central, asociados, proveedores y transportistas u operadores logísticos.

Visualicemos el proceso: La distribución realiza su compra a través del envío de un pedido electrónico al fabricante. Una vez dispuesta la mercancía, se rea-liza el reparto por el operador logístico con la recepción de un albarán elec-trónico. El operador logístico confirma la mercancía entregada y el fabricante procede a emitir la factura electrónica, reportando en tiempo y forma estable-cida a la Central de Servicios esta in-formación para el proceso de pago. Este flujo de documentos electrónicos, que puede organizarse en función de las necesidades o acuerdos de los inter-vinientes, representa el escenario ideal para los diferentes agentes comerciales que intervienen en estas operaciones, donde desde el pedido hasta la factura deben ir en formato electrónico.

La capacidad tecnológica de mis asociados es importante pero no bloqueante

Que el EDI es una tecnología costosa y compleja es algo del pasado. En la actualidad hay numerosas empresas que no invierten en él más de 2€ al día. El mercado ofrece soluciones EDI que además cubren todas las necesidades de facturación de la empresa, permi-tiendo externalizar el envío o recep-ción de facturas y reduciendo tareas reiterativas de poco valor.

Así, se puede enviar la factura a través de nuestra plataforma que se encarga de todo el proceso: imprimir, distribuir y enviar de la forma que el destinatario quiera recibirlo (incluido en papel) y lo mismo se aplica en el caso de recep-ción de facturas, donde, con indepen-dencia de cómo el proveedor le puede hacer llegar la factura, el servicio facilita la información del destinatario de la fac-tura para su contabilización automática mejorando los trabajos de aprobación y evitando los errores inherentes en la introducción manual de datos.

SERES S.A., la empresa de la e-FACTURA®, es la compañía perteneciente al Grupo Do-capost (LaPoste - Correos Francés) y BULL especializada en soluciones de intercambio electrónico seguro de documentos mercantiles con valor legal.SERES fue creada en 1984, por lo que cuenta con una experiencia de más de 25 años, y su objetivo es la automatización de procesos documentales y de servicios de interconexión, convirtiéndose en el mejor socio para optimizar, automatizar y asegurar su gestión del intercambio de documentos en B2B, B2G y B2C.Nuestras soluciones se agrupan en tres líneas fundamentales que aportan toda la tec-nología más avanzada de comunicación: Servicios de Intercambio de Documentos (EDI y Factura electrónica), Servicios de Conectividad e Interoperabilidad y plataformas de gestión de documentos.

Conozca más sobre nosotros en http://es.groupseres.com. SERES es el líder del mercado europeo, con más de 300.000 empresas usuarias de sus soluciones. Está presente en diversos sectores como la distribución, comercio, in-dustria, transporte, administración, banca, etc. con plataformas propias que gestionan todos los documentos mercantiles, incluyendo facturas electrónicas de más de 15.000 clientes, por un valor aprox. de 300 millardos €/año.Entre otros clientes contamos con Euromadi, Grupo Ifa, Cepsa, AkzoNobel, Pikolin, Coca Cola, Heineken, Freixenet, Nestlé, danone, matutano, Lactalis, Fnac, Coviran, El Arbol, Carrefour, Lery merlin, mas y mas, Azkar, DHL, La Caixa, BBVA, Banco Popular, mercedes benz, mitsubishi, Orange, Loomis, Securitas, Once, Rtve, EFE, L’Oreal, Jo-hnson & Johnson, Auchan, Beiersdorf, Colgate-Palmolive, Aki, Idealista, Findus o FGC.

La factura electrónica.Por Alberto Redondo

La facturación electrónica hace más

eficaz la relación entre la central de compra,

el asociado y sus proveedores.

Alberto Redondo

Director de marketing y canal de SERES

918 375 477

alberto.redondo@seres.es

33Central número 132

En síntesis

Reinnovando el modelo de

estrategia comercial.de lo “muy poco” que podemos obtener en positivo, de todos es-tos años de crisis, es el afán de las empresas por minimizar los cos-tes y maximizar la rentabilidad de cada área o departamento de la empresa. Lo que ha llevado a los supervivientes a conseguir un modelo de gestión altamente

profesionalizado y rentable.

Si analizamos la estructura departa-mental de las empresas, apreciamos que una de las áreas con más recortes y menos innovación es la comercial.

Históricamente, en nuestro país, el departamento comercial ha estado formado por un directivo y un equi-po estructurado por “retales” de otras áreas de conocimiento, pero casi nun-ca por especialistas formados desde su origen en la función comercial.

Para el departamento de desarrollo se solicitan ingenieros, para el de-partamento de recursos humanos, licenciados en derecho, económi-cas,… pero con máster.

Y así uno a uno, salvo para el depar-tamento comercial.

En muchos casos gestionado de prin-cipio a fin por el gerente o propieta-rio de la empresa con uso y abuso de sus contactos personales.

Como bien sabemos, en los Estados Unidos el director comercial está por encima de cualquier otro en la empre-sa. Es el rey. La entrada de negocio en la empresa pasa por el y esa en-trada de negocio es lo que hace que lo demás en la empresa se mueva. Sin carbón no funciona la locomotora.

Recientemente lo he podido constatar en una multinacional europea. En los 10 últimos años se han dedicado a tener un precioso y preciso producto,

algo absolutamente necesario. Todo el organigrama giraba entorno al producto. Por las características del producto y su distribución, el cliente reclamaba el producto, lo quería y punto. La demanda superaba a la oferta, con lo que la actividad co-mercial de captación era muy baja. Tengamos en cuenta que el canal de venta era muy exclusivo, así es que no estamos hablando de gran consu-mo generalista.

La realidad: llega la crisis, la oferta supera a la demanda y nadie en la empresa sabe como frenar este ciclo comercial. Así es que los dos últimos años han servido para implementar la estrategia comercial “de los dedos cruzados” (virgencita que se pase esto lo antes posible) pero, claro está, ha sido poco útil.

Tienen unas preciosas oficinas con unos estupendos empleados, pero no hay maquinista que eche carbón a la locomotora y se está parando. Dos años sin hacer nada. El produc-to, precioso.

¿Cuál es mi público?

Hasta hace muy poco, cuando al-guien proponía algo relacionado con internet, automáticamente pasa-ba al departamento de informática. De un tiempo a esta parte pasamos por marketing, afortunadamente.

Pero hay que ir más allá.

Internet es un espacio de comunica-ción y contacto cuyas principales ven-tajas son la rapidez y el bajo coste. Dos argumentos más que interesan-tes como para no sacarles partido.

Las empresas requerimos contactos útiles, ya sea B2B o B2C, que poda-mos gestionar eficazmente para ren-tabilizar nuestra actividad comercial.

Nuestro objetivo tiene que consistir en aplicar las herramientas tecno-lógicas adecuadas para optimizar nuestra actividad comercial.

Y si quieres, le llamas P.A.C.O.

El Plan de Acción Comercial Online no es un sistema de venta online, consiste en acceder a tus clientes po-tenciales a través de la alta segmen-tación que te permite internet.

¿En qué consiste eso de la segmen-tación? En no matar moscas a ca-ñonazos.

Si mi empresa tiene un perfil muy definido de clientes, sólo quiero esos y no otros. Son los que me generan negocio.

Gracias a la optimización de siste-mas como Google adwords, o a las redes sociales, podemos diseñar un plan de promoción rápido, eficaz y de bajo coste.

¿Porqué es de bajo coste? Sin entrar en excesivos detalles, por que sólo te cuesta dinero si hacen “clic” en tu publi-cidad y solo ve tu publicidad el público que has segmentado por edad, sexo, ámbito geográfico, gustos o cosas tan extremas como sus aficiones etnia o el club deportivo al que pertenece.

Y si eres de los que tiene ya los con-tactos, actualiza tu base de datos a través de campañas eficaces de e-mail mk y segmenta tu producto en función de la demanda útil, pero esto es para otro artículo.

Hasta aquí, perfecto. Hemos con-seguido llegar a quien queremos y ahora debemos pensar en como le explicamos lo buenos que somos en lo nuestro.

dame un momento y te digo lo guapo que soy.

¿Qué hacíamos hasta ahora con un anuncio en TV o una cuña de radio o un anuncio en prensa o una envió promocional por correo ordinario?

Buscábamos que nuestro mensaje “impactara” en el consumidor para

así despertar su interés por nuestro producto o servicio. Todos nos acor-damos de AIDA (Atención, Interés, Deseo y Aceptación) En un comercial de TV teníamos de 20 a 30 segundos para convencerlo y a través de la re-petición obtener el recuerdo deseado.

Mr. Google nos dice que el tiempo medio aproximado en una home de una web es de 40” y que sólo un 10% de los que están en home hacen clic a otro apartado de nuestra web y que sólo un 3% de este 10% hace clic en otro más...

Acabamos de dar las pautas para que P.A.C.O. haga un trabajo eficaz con el correcto uso de técnicas co-merciales, estrategias de marketing y desarrollos de merchandising. Sin complejos sistemas, sin desarrollos estratégicos de sesudos ingenieros.

Trabajando las 24 horas y los 365 días del año y siempre al servicio de tu empresa.

Pudiendo modificar las ventajas ar-gumentales al instante. Pudiendo ge-nerar acciones promocionales en los ciclos de consumo más interesantes. Pudiendo reorientar las estrategias de producto y precio en menos de 24 horas.

Este es P.a.C.O.siempre con un plan estratégico directoOperativo 24 horas al día y 365 días al añoRápido y eficazde bajo coste, sin dietas ni comisionesabriendo contactos útiles

démosle a nuestros clientes lo que nuestros clientes demandan.

imagina que eres una asociación y que tienes acceso a muchos de tus clientes potenciales, pero no conocen lo que tu puedes hacer por ellos.

imagina que tienes debidamente redactadas tus ventajas diferenciales y que la argumentación positiva sobre tu asociación está perfectamente orientada a tus clientes potenciales.

imagina disponer de un espacio web donde, en menos de 1 minuto, generes el interés suficiente como para que contacten contigo con un solo clic de distancia.

imagina que al pedirte más información, automáticamente estás al corriente de dicha

solicitud y puedes reaccionar a su reclamo en tan solo un minuto.

imagina que tienes las herramientas comerciales adecuadas para cerrar dicha venta en menos de 10 minutos desde que han contactado contigo.

imagina que, además, puedes controlar un flujo de información tan preciso que te ayuda en tu actividad comercial futura.

E imagina que todo esto lo haces con una minimización de costes y sin una estricta supervisión de la actividad.

Por Alfredo De la Fuente

Alfredo De la Fuente

Amigo de P.A.C.O.

@ALFREDODLF

Impacta Comunicación 360º

976 483 368

www.impactacomunicacion.com

si mi empresa tiene un perfil muy definido de clientes, sólo quiero esos y no otros. son los que me

generan negocio.

35Central número 134

En síntesis

CEntRAl DE nEGOCIS DE FlEquERS I PAStISSERSPº Ferrocarril, nº 337, 2-C08860 Castelldefels (Barcelona)Tel. 93 634 27 70www.centraldenegocis.com

COMERGRuP, S.l.c/ Facundo Barcardi I massó, 45Pol. Ind. Can magarola08100 mollet del Vallès (Barcelona)Tel. 93 579 31 00 www.comergrup.com

EuROMADIc/ Laureano miró 14508950 Esplugues de Llobregat (Barcelona)Tel. 93 473 09 09 - www.euromadi.es

GOlPAIzBI – nARAGI (ARtESAnOS DE lA CARnE)Polígono Industrial Aloa 431100 Puente la Reina (Navarra)Tel. 94 8348016 - www.naragi.com

GRunADISAutovía A6, A Coruña-madrid Salida 549montesalgueiro - Aranda 15317 A CoruñaTel. 902 190 306 - www.grunadis.com

IFA ESPAñOlA, S.A.c/ Sepulveda, 4Pol. Ind. Alcobendas28108 ALCOBENDAS (madrid)Tel. 91 661 04 60 - www.grupoifa.com lA CEntRAl 3.0 - nOvA DIStRIBuCIón Slc/ Botánica 49, 3° - 2ª08908 L’Hospitalet de Llobregat (Barcelona)Tel. 93 263 0184 - www.lazentral.eu

Centrales asociadas a ancecodirectorio

Sector Alimentación

Sector Construcción

BASE DEtAll SPORtc/ Sancho de Ávila, 83 – 8908018 BarcelonaTel. 93 4483380 www.base.net

IntERSPORtc/ Roma, 14-18Pol. Ind. Cova Solera08191Rubi (Barcelona)Tel. 93 5887643www.intersport.es

Sector Deporte

BACO CEntRAl DE COMPRAS SlRda. Sant Pere, 39 3º 4ª - 08010 BarcelonaTelf. 93 518 93 30 - www.bacosl.com BIG MAtAvda. de los Pirineos, 728700 San Sebastián de los Reyes (madrid)Tel. 91 623 7160 - www.bigmat.es

BuIlD thE BESt GEStIOn, SlPolígono Industrial Los Vientosc/ Cefiro, 7 CD 200346119 Náquera (Valencia)Tel. 96 160 98 12 www.grupobdb.com

GAMMA CEntRAlPol. Ind. Illa Sud, C/ Ramon Esteve, 6508650 Sallent (Barcelona)Tel. 93 8372288 www.gamma.e

37Central número 1

Sector Fontanería y Climatización

AlMAGRuPO, AlMACEnIStAS AGRuPADOS, SlParque de Negocios mas Blauc/ Selva, 2 Edif. Géminis, 1ª Plata, Of. 1 y 208820 Prat del Llobregat (Barcelona)Tel. 93 478 02 29www.almagrupo.com ASOFRIO 2002, Slc/ de la Alcarria, 7 Oficina 1-4 Pol.Ind.Coslada Edificio Roncesvalles. 28823 Coslada (madrid).Tel. 91 672 91 65www.asofrio.com

AvAlCO AGRuP. nAC. AlMACEnES DE FOntAnERIA y ClIMAtIz.c/ maluquer, nº 4 – Entlo 1 y 2º - Izqda.46007 ValenciaTeléfono: 96 335 57 30www.grupoavalco.com CEntRAl DE COMPRAS CEAlCO S.lc/ Jordi Camp 53,08403 Granollers (Barcelona)Telf. 93 849 68 33www.cealco.es

ClIMA – AIné, SCClIndustria, 8. Pg. Ind. Les Vives08295 Sant Vicenç de CastelletTel. 93 833 06 88www.clima-aine.es DIStRIBuCIón DE FRIO hDF, SlAvda. Corts Catalanes, 7, 1ª Planta08173 Sant Cugat del Vallés (Barcelona)Tel. 93 504 12 92 - www.grupohdf.com

FInIStERRE CEntRAl 2008, S.A.c/ Enrique X macias, 4ª, entlo. Oficina 436203 Vigo (Galicia) - Tel. 98 649 35 93www.finisterrecentral.com

GRuP CAtAlunyA MOBIlIARIAvda. Isidre marti, nº 2408950 Esplugues del Llobregat (Barcelona)Tel. 93 893 06 40www.catalunyamobiliari.com

GRuP FORt lOGIStIC Sl KIBuCc/ Torrassa, Nau 7 Pol. Ind. Sud P-308440 Cardedeu (Barcelona)Tel. 93 844 45 80www.kibuc.com

GRuPO EuROPA MuEBlES Slc/ Carlos Jimenez Díaz s/n Parque empresarial La Garena 28806 Alcala de Henares (madrid) Tel. 91 877 3863www.europamuebles.com

MACMOBlES CCS. Sl.Rambla Hospital, 608500 Vic (Barcelona) Tel. 93 883 32 99www.macmobles.com

FEDERACIó FARMACÈutICA S. COOP C.l. (FEDEFARMA)c/Coneixement, 7-13 Illa A3.108038 Gavà (Barcelona)Tel. 93 231 33 13 www.fedefarma.com

ECOCEutICS, SlAv. Diagonal, 472-476 esc. A 1º 2ª08006 BarcelonaTel. 93 200 92 60www.ecoceutics.com

CECOFERSA, S.A.Avda. Valdelaparra 39Pol.Ind. Nave D-E 28108 Alcobendas (madrid)Tel. 91 662 24 15www.cecofersa.com

CIFEC, S.C.C.l.c/Cooperativa, 2. Polígono Industrial Anoia08635 Sant Esteve Sesrovires (Barcelona)Tel. 93 771 59 59www.cifec.es

EhlIS S.A.c/ Sevilla s/n.Zona industrial Noreste08740 Sant Andreu de la Barca (Barcelona)Tel. 93 682 00 06 www.ehlis.es

AGRuP. DEtAllIStA DE ElECtRODOM. FEDERAl, FADESA – EXPERtc/ Arte, nº 21, 5º A - 28033 madridTel. 91 748 99 00www.expert.es

COnSORCIO EuROnICS ESPAñAc/ madre Vedruna 38 50008 Zaragoza (España)Tel. 976 226 313 - 976 222 821www.euronics.es

GRuPO SEGESA – CADEnA REDDER, S.A.Avda. Diagonal, nº612, 3º 5º 08021 Barcelona Tel. 93 209 44 00 - www.segesa.es

SACSE (SOCIEDAD AnónIMA DE COMERCIO y SERvICIO ElECtRODOMéStICO) c/ Cesar martinell i Brunet, 43-55.Pol. Ind. Rubí Sud08191 Rubí (Barcelona)Tel. 93 586 02 30 - www.milar.es

SInERSIS - EStRAtEGIAS DE DIStRIBuCIón S.A.c/Bravo murillo, 377 -4ºA 28020 madridTel. 91 378 99 80

Sector Electrodoméstico

Sector Farmacia

GEStORA DE PERFuMERíA y DROGuERíA, GPDc/ Orense, nº 68, 5º Izq. 28020 madridTel. 91 571 54 24www.gpd.es

PERFuMERíA PASSIOn BEAutE, Slc/ Pallars, 65-71,5º 3ª08018 BarcelonaTel. 93 320 87 15www.passionbeaute.es

Sector Droguería - Perfumería

Sector Ferretería

Sector Mobiliario

AJAC, S.C.C.l. – JOGuInERS AGRuP. DE CAtAlunyAClaudio Arañò i Arañò,13, Pol.Ind.Can magarola08100 mollet del Valles - (Barcelona ) Tel. 935706484 - www.jac.es

JuGuEttOS CEntRAl DE COMPRAS, S. COOP. v.Pol. Industrial el Rubial, Cl. 7 parcela 10003400 Villena (Alicante)Tel: 34 902 101 449 - www.juguettos.com

tOy PlAnEt, SlParque Empresarial Tácticac/ Velluters, 37 - 46980 Paterna (Valencia)Tel. 96 1344238 - www.toyplanet.es

JARDInARIuMPasaje Forasté, 1-5 Bajos 2º08022 BarcelonaTel. 93 254 0167www.jardinarium.com

Sector JardineríaSector Juguete

39Central número 138 39Central número 1

directorio de Centrales asociadas

AnADECO GEStIón, S.A.Av. Luxemburgo, Parcela R-71-Cabezo Be30353 Cartagena (murcia)Tel. 968 085 508www.anadeco.com

DECOMAR GEStIOn Sl c/ Calle Fundidores, 7928906 Getafe (madrid)Tel. 902 365 754www.dokapi.com

GRuP GlAMuR PIntuRES, Slc/ Aragó, nº 219, 2N 1ª08007 BarcelonaTel. 610 281 366www.grupglamur.com

zEnKODKOR, A.I.E.c/ miquel Ricomà, 18. 1º - 2º08041 Granollers (Barcelona)Tel. 93 870 86 26www.zenkodkor.es

CCq- COMPAñíA GEnERAl DE COMPRAS quíMICASPlaça de la Unió, 1Edif. A08172 Sant Cugat del Vallès (Barcelona) Tel. 93 589 37 26www.ccq.net

PEtuKy c/ maría de molina, nº 28, 8 Drcha28006 madridTel. 91 563 36 11www.petuky.com

vEtERAlIA, SlC/ Bruc, 124 entlo 2ª08009 BarcelonaTel. 93 435 88 88www.veteralia.net

Sector Pinturas y Decoración

IBECOtEl Sl – GRuPO CRISOlc/ Veronica, nº 14 - 50001 ZaragozaTel. 976 222 490 www.grupocrisol.com

Sector Suministros Hostelería

Sector Veterinaria

AtICAREDEX, Slc/ Pitillas, 431390 Olite (Navarra)Tel. 94 870 23 17 www.aticaredex.com

GRuPO COROnA ESPAñA 2, S.A.Ctra. C17, Km. 17,36908150 Parets del Vallés (Barcelona)Telf. 902 11 32 38www.gcorona.com

ORIOn 2004, Slc/ Santiago Russinyol, 93-99 1º Local 508397 BarcelonaTel. 93 762 92 54www.orion2004.com

Sector Suministros Industriales

Sector Químico Industrial

GRuPO ACCSPlaza de Castilla, nº 3 - 5º C-228046 mADRIDTel. 91 323 43 31www.grupoaccs.com

OFIEXPERtSAvda. Once de Septiembre, 26908820 El Prat de Llobregat (Barcelona)Tel. 93 370 52 00www.ofiexperts.es

SEtt GRuP OFFICE, Sl Vilamarí 50 1ºA - 08015 BarcelonaTel. 93 485 13 93www.settgrup.es

Sector Papelería y Suministro de Oficina

unIón GEnERAl DE óPtICAS, Slu - nAtuRAl óPtICSc/ de la Variant, s/n25123 Torrefarrera (Lleida) Tel. 902 118 703web.naturaloptics.com

Sector Óptico

40

directorio de Centrales asociadas

41Central número 1

Medio lleno, medio vacío

La diferencia la marcan tus decisiones

es el perfecto partner en la

actividad estratégica y de comunicación de tu empresa.

t. 976 48 33 68 • Sanclemente, 24, 5 izda. • 50001 Zaragoza impactacomunicacion.com

¿Te ayudamos?

Nos hundimos

Nos salvamos

UN D E R S T A N D I N G

S T R AT E G Y & C R E AT I V I T Y 3 6 0 º

by