empresas transnacionales de países emergentes
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8/17/2019 Empresas Transnacionales de Países Emergentes
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EMPRESASTRANSNACIONALES DE
PAÍSES EMERGENTES.El caso del Grupo Tata.
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ESCENARIO.
La expansión internacional de empresas de losmercados emergentes es una nueva y dinámicacaracterística del programa de inversiones globales.
La corporaciones indias han sido un activo
participante de este fenómeno.India en el año fiscal 2004 - 2005 aportó un valortotal de inversión directa en el en el exterior (ide)2.300 millones de usd y 26.500 millones de usd en
el periodo 2008-2009.En esta última etapa la mayoría de los acuerdos deinversión se dirigen al mercado más avanzados querefleja la creciente competitividad de las compañíasindias.
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OPORTUNIDAD Y ESTUDIOS.Como consecuencia el debilitamiento progresivo de los mecanismos decontrol de cambio en la relación a la divisa extranjera las empresas indiasahora pueden invertir hasta el 300% de su valor neto ajustado sin permisoprevio el gobierno también juega su papel Guanajuato político a lascompañías tienes y un manejo de la rubia y la economía favorable para laide .
Kumar sostiene que las empresas indias obtienen sus ventajas depropiedad de la experiencia de producción acumulada, la rentabilidad desus operaciones y otras adaptaciones a tecnologías importadas gracias a supropio esfuerzo tecnológico y a veces de su capacidad de diferenciar elproducto.
Ramamurti y Singh identifican cuatro estrategias de internacionalización
basadas en un conjunto diferente de ventajas competitivas, lógica,específica, destino y modo de ingresóOtro estudio relevante para analizar un conglomerado como el grupo tataes el de Amsden 2001 que sostiene que fundamentalmente por la debilidadde los mercados en las economías emergentes el estado y todavía puedohacerlo un papel importante para conservar las empresas nacionalesexitosa en su diversificación productiva en actividades no relacionadas.
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HISTORIA DEL GRUPO TATA.El Grupo Tata fundada en 1868 por Jamsetji Tata tiene casi 150años de historia y cuenta con 96 compañías operativas.
En total 330000 personas y tuvieron ingresos por 28.800 millones dedólares en el año 07- 08 equivalentes al 3, 2% del PIB de la India.
participa en siete grandes líneas de negocios: sistemas de
información y telecomunicaciones, ingenería, materiales, servicios,energía, bienes de consumo y productos químicos.
En julio de 2008 sus 27 empresas que cotizan en bolsa tenían unacapitalización de 49.600 millones de dólares.
El grupo ópera en más de 54 países y exporta bienes y servicios a120 de ellos.
Fue pionero en varios sectores de la economía India incluidasiderúrgica privada, primera planta de energía eléctrica estatal, laprimera cadena de hoteles de lujo, la primera producción de sulfatode amonio y la primera aerolínea internacional cuadro 1 patronesde diversificación del grupo
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EMPRESA INNOVADORA.
Tata ayudo a revolucionar las prácticas empresariales enIndia, instituyo la jornada laboral de 8 horas y vacacionespagas, otorgó gratificación por retiro, estableciendo unparámetro para otras empresas. J.R.D. Tata mezcloprácticas de negocio con inteligencia política y espíritupionero. Fue el líder más importante e influyente delmundo de los negocios en India.
Otros grupos empresariales como Birla y Reliancecrecieron rápidamente en capital político social y deprestigio desafiando así la hegemonía del grupo, aún asícuando en 1971 se nacionalizaron las minas de Carbónnadie tocó las pertenecientes al grupo iron steel company.
Fuerte vínculo con grupos extranjeros y un valor de marcaseriamente constituido permitieron a los tanta ingresar ennuevos sectores en los años 80 liberalización económica.
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UNA MUESTRA DE MAGNITUD.
Un aspecto paradójico En qué no sé qué decir unaconfederación de entidades sueltas había muchaactividad entre las empresas a través depréstamos dentro del grupo participaciones
accionarias cruzadas y directorios entrelazados.De control central fue el primer problema queencaró Ratan Tata en 1993 en ese entonces habíaventas por aproximadamente 2 millones de usd y
el grupo comprendía 84 compañías, 39 cotizabanen bolsa. Conformados por 30% de ventasmotors, el ácero el 23% y químicos el 16%, elnúmero de empleados era de 242.000
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PROBLEMAS DE ORGANIZACIÓN.
Para resolver el problema de la descentralizaciónTata Sons hizo una emisión de derechos a la quedeberían suscribirse las empresas y hasta laactualidad preferiría incrementar la
participación accionaria en su principalestenencias al 51% para tener un control másfirme, incluso renunciando a algunas firmas ensectores tradicionales para concentrarse en otras.
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LA GESTIÓN DE RATAN.
Bajo Ratan Tata ingresó en nuevas líneas de negocios comolas telecomunicaciones triplicando los ingresos. Por otrolado la ingeniería fue la principal área de operaciones, enlos años 90 Motors fue el primer fabricante de automóvilesde un país en desarrollo que diseñó el producto desde ceroy en 2004 comenzó a cotizar en la bolsa de Nueva York en elaño 2004
Los materiales principalmente acero son la segunda área desu núcleo de negocios. Tata Steel mejoro el manejo dematerias primas y redujo su plantilla de empleado de 75000a 40000 siendo la fuerza laboral más eficiente del mundo
Los servicios en tecnologías de la información y lacomunicación han emergido los últimos 15 años. TCSestablecida en 1968 es la mayor y más antigua área de lafirma dedicada a outsourcing de su país
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ESTRUCTURA ACTUAL DEL GRUPO.
Es un conglomerado empresario con dos cabezasfinancieras que desempeñan dos actividadesdiferentes, una es mas que un simple holdingfinanciero ya que gestiona de forma centralizada
la marca Tata y ofrece formación de alto nivel. Elvalor de la marca está asociado con lasactividades de filantropía desempeñada por elfideicomiso que controla las dos compañías
promotoras.
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EL CONGLOMERADO.
El conglomeradoTata sons y Tata industries son las dos compañíaspromotoras. Sons desde 1868 se encargo de de promover ygestionar la más importante compañía del grupo hasta 1970,es propietaria del nombre y de la marca, su presidente hasido tradicionalmente el presidente del grupo.
A la cabeza del grupo se encuentra Ratan. El grupoejecutivo GEO y el corporativo central GCC son los doscuerpos responsables de la toma de decisiones que definen ydirigen las operaciones de negocios de todo el conglomerado.El GEO define y revisa las actividades de negocios parapromover la sinergia entre ellas y crear una comprensión deactividades de la empresa. el mandato de GCC es guiar lafutura estrategia y dirección del grupo trabajando enestrecha colaboración con el GEO.
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MECANISMOS DE COORDINACIÓN.
Las firmas que integran el grupo tienen variosmecanismos de coordinación. Tata administrativeService se encarga del reclutamiento de directivostalentosos desde 1950 para seleccionar y preparar los
mejores jóvenes en indios.Desde un punto de vista estrictamente legal, entérminos de gobernanza las firmas pertenecientes alconglomerado no eclipsan al resto de las empresasindias.
El hecho de “estar asociada con un gran grupoeconómico familiar” compensa este vacio institucionalparticularmente a través de la disponibilidad de unmercado interno de capital y trabajo.
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FILANTROPÍA Y COMPROMISOSOCIAL.
Casi dos tercios del capital social de Tata sons están en manosde fideicomiso filantrópicos.
Jamsetji vio claramente que “el hombre de negocios no era másque un administrador de riqueza y que en tanto no podía poseerla toda y debería durante su vida brindarla en nombre y
provechó del pueblo”.Sir Ratan Tata Trust se fundó en 1918 para promover elprogreso de la educación el aprendizaje y la industria en todassus ramas.
Sir Dorajabi Tata Trust fue fundado en 1932 por Dorabji, quien
lego todos sus bienes poco antes de su muerte, incluido el famosodiamante jubileo de 245 kilates para promover institucionespioneras de importancia nacional.
En el año 2007 el total de donaciones de los Tatas alcanzó montode 58 millones de dólares y la contribución de las firma delgrupo al bienestar social fue de 61 millones.
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COMPROMISO EMPRESARIAL.
La empresa exige a sus proveedores garantizar lalibertad sindical y el cumplimiento de lalegislación laboral nacional, incluyendo el salariomínimo. Superó la cantidad prescrita de
capacitaciones y es un innovador modelo deprestación de microseguros con base en tbem tatacouncil for community initiatives.
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INTERNACIONALIZACIÓN DELGRUPO.
Principales tendenciasLa visión familiar se orientó hacia el exterior,estableciéndose en Londres en 1907 como representantedel grupo en Europa.
Tras la Segunda Guerra Mundial el tajamar un vehículoblindado liviano fue usado extensamente por el ejércitobritánico.
Tata incorporated se estableció como representante delgrupo en el continente americano.
Sir Ratan era dueño de york house en Londres y muchosmiembros de la familia están sepultados en el extranjero.
La fascinación por los aviones llevo a J.R.D a crear AirIndia gracias a la amistad con el hijo de Luis bleriot elpionero francés de la Aviación.
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AVANCES Y APERTURAINTERNACIONAL.En la década de los 50 varias compañías del grupo hicieron acuerdo decooperación con socios extranjeros como Dailer Benz y el BancoMundial. En la medida que los países en desarrollo fueron ganandoIndependencia, el grupo implemento proyectos llave en mano en Asia y África financiados por fuentes externas.También se ocupa de las instalaciones para los servicios de atención alcliente de los automóviles y de los estudios de diseño para productos decuero con sede en Singapur.
El alcance Internacional del grupo en ese momento era mucho máspequeño que el de otros grandes conglomerados de India como la familiaTaphar o Kirloskar
Los 90 y la globalización convirtió a la sede de Londres de un aceitepara la adquisición global de bienes y servicios para la totalidad delgrupo.
Ratan afirmaba visualizar en los próximos años a las siguientesempresas como la cara Internacional del grupo: TCS, Motors, Hotelesy en cierta medida no tan visible Power; predicando así la necesidad deinternacionalizar a pasos agigantados.
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CAPITALIZACIONES Y COMPRASMILLONARIAS.
A principios de 2007 el grupo siderúrgicoadquirió la firma anglo-holandesa CORUS por 11mil millones. La compra más grande de unaempresa India y la más grande de la industria
siderúrgica mundial.En junio de 2008 Motors concluye la adquisicionde Jaguar y Land Rover empresas de ford.
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FORMAS DE EVALUAR LAINTERNACIONALIZACIÓN.
El grado de internacionalización de las empresasse puede medir a través de diferentesindicadores, como la promoción de activos, venta,empleo fuera de su país de origen.
Lamentablemente estos datos no estándisponibles en la firma perteneciente al grupo, demanera consistente con la metodologíaestablecida por la unctad.
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LA COMPOSICIÓN DEL DIRECTORIO Y LAGERENCIA CONSTITUCIONAL DE LAINTERNACIONALIZACIÓN DEL GRUPO.
En Tata Sons, además de Ratan como Presidentedel grupo, el GEO comprende 5 nacidos en Indiay a un extranjero. Las mismas 6 personas sesientan en el GCC que incluye además a otras
tres indias. Los once directores son varones,cinco graduados de universidades extranjerasaunque sólo 4 trabajaron en el exterior antes deintegrar el grupo.
Cada compañía tiene su propia gerencia, másinternacional con la presencia de dosnorteamericanos entre los 13 ejecutivos másimportantes del grupo.
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FACTORES IMPULSORES YDETERMINANTES.
Con tantas empresas grandes y fusiones y adquisicionesun posible afirmar que la expansión Internacional delgrupo coinciden con todas las categorías estándar dedunning para explicar la internacionalización.
En el caso de las compras en los mercados de los paísesen desarrollo pueden identificarse una combinación debúsqueda de eficiencia, mercados, e incremento de losactivos.
TCS adquirió la firma con sede en Suiza teknosoft los
derechos de comercialización y distribución de laplataforma quartz para bancos mayoristas, agregarproductos en el ámbito de la gestión y los recursos de labanca privada y su historial e implementación engrandes y complejos proyectos tecnológicos europeos.
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LA VISIÓN DESDE AFUERA YCOMPLICACIONES.
Para vsnl la competencia en el mercado doméstico hasido la principal motivación, el monopoliointernacional de de vsnl en la comunicacióninternacional a larga distancia que representaba casi
el 90% de sus ingresos llegó a su fin 2013 despues deque pasará a ser controlada por el grupo.Mientras la mayoría de las firmas del grupo estáncreciendo por adquisiciones, TCS ha invertido en unnuevo proyecto en el año 2001, abrir un centro de
software en Hungría reconociendo que si bien laexternalización de servicios a empresas en India puedeparecer algo accesible para compañías estadounidensesy británicas no sucede lo mismo en países que nohablan inglés.
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DESAFÍOS.
El mayor desafio es evitar la acumulación de adquisicionesy por ende la erosión del negocio principal como el caso demotors. El factor principal es buscar mercados emergentes,producir bienes para la base de la pirámide, esto tienelógica empresarial; al mismo tiempo en el verano de 2007
participó en la oferta de dos de las marcas de autos máslujosas del mundo.
El dilema que se plantea es si ganar marcas emblemáticasde los segmentos de alto poder adquisitivo es una estrategiacorrecta cuando el objetivo final es explicar una escala y
tecnología apropiada para convertirse en El fabricante deautomóviles más baratos del mundo .
En segundo lugar son los problemas derivados de laintegración y la relativamente alta tasa de fracaso de lasfusiones y adquisiciones.
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COMPLICACIONES DEINTEGRACIÓN.
La firma del grupo se han esforzado por comprender la culturay el entorno empresarial del país anfitrión, como unaherramienta estratégica para encarar las cuestionesposteriores a la adquisición. Es imposible generalizar sobre labase de un solo caso un estudio sobre Tetley pero sugiere que
el grupo aspira a solucionar dificultades que surgen en laetapa de integración y conseguir el consentimiento deldirectorio como fue el caso de la empresa inglesa para que laresistencia de los empleados sea escasa.
Es que un modelo adaptativo sustentaba la colaboración antes
que en el control.Puede hacer más difícil conservar la particularidad de laimagen de la marca. De hecho un tema crucial que se debateen el grupo es hasta que punto una estrategia de grupo queincluye un país específico es necesaria para mantener lacoherencia.
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COMPROMISO EMPRESARIAL YSOCIAL.
En consonancia con su compromiso con laresponsabilidad social el grupo se ha involucradoactivamente promover el desarrollo social yeconómico del país anfitrión adoptando los 10
principios del pacto mundial de Naciones Unidasen el código de conducta de grupo .
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CONCLUSIONES.
Para erradicar la volatilidad de la economía India y lograr unaposición competitiva sustentable en la industria globalizada lamayoría de las firmas del grupo viraron hacia el extranjerofundamentalmente a través de adquisiciones. Tres empresasestuvieron a la vanguardia: acero, motors y tcs.
El proceso de crecimiento tiene consecuencias para lanaturaleza de la corporación y sus características internas y surelación con las acciones.
Totalmente un mercado financiero cada vez más desarrollado enel mercado interno y el excedente de liquidez global. El grupo no
ha tomado ciegamente una receta prefabricada para encarar losdesafíos de la gestión multinacional sino que promuevencondiciones organizativas que promueven el reconocimientomutuo y el intercambio de conocimientos dentro delconglomerado multinacional.