empresas familiares

Forum empresarialUniversidad de Puerto [email protected] ISSN (Versin impresa): 1541-8561PUERTO RICO

2002 Vctor Hugo Jaramillo Salgado

LAS EMPRESAS FAMILIARES FRENTE A LA IMPLEMENTACIN DE SISTEMAS DE CONTROL DE GESTIN

Forum empresarial, diciembre, ao/vol. 7, nmero 002 Universidad de Puerto Rico

San Juan, Puerto Rico pp. 56-81

Red de Revistas Cientficas de Amrica Latina y el Caribe, Espaa y Portugal

Universidad Autnoma del Estado de Mxico

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Resumen

Las empresas contemporneas se enfrentan a condiciones muy cambian-tes, lo cual les exige implementar estrategias claras y algn modelo de ges-tin para ser ms eficiente, eficaz y que ayude a generar mejores niveles derendimiento. Si a ello se le aaden problemas y conf lictos que nacen por elhecho de ser empresas familiares, es necesario mejorar la gestin de laorganizacin y los sistemas de control que se estn implementando. La razn de ello no es un capricho, sino una necesidad urgente de estetipo de organizaciones, que representan un alto porcentaje de las empresasdel pas, alrededor de un 70%, que se estructuran como Pequeas y Media-nas Empresas y que tienen dificultades para planificar sus operaciones for-malmente y as desarrollarse a corto y largo plazo.

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Las empresas familiares frentea la implementacin de Sistemas

de Control de Gestin

Vctor Hugo Jaramillo Salgado*

*Contador Auditor y MBA. Director de la Escuela de Contadores Pblicos yAuditores de la Universidad Mayor Chile y Director Ejecutivo del Centro deAsistencia Empresarial de la Universidad Mayor Sede Temuco.

Introduccin

Hoy, las empresas se enfrentan a condiciones de competen-cia creciente, tecnologas nuevas, cambios a nivel del entorno y cambios de tipo social. Estos cambios conllevandesafos nuevos para el empresario, en especial, en la forma de ges-tionar sus empresas y con ello, los nuevos paradigmas de gestin.Estos paradigmas nuevos, no slo surgen por una variable tecnolgi-ca predominante, sino tambin por los cambios cada vez ms repen-tinos que sufren los procesos de negocios y el entorno. Esta situa-cin, adems, trae consigo que las predicciones empresariales pue-dan quedar obsoletas de la noche a la maana, por lo que la planifi-cacin y el control debieran ser preocupaciones cada vez ms fuer-tes en las empresas.

En el caso de las empresas familiares, adems de estos cam-bios, se enfrentan a una serie de problemas y conf lictos, los que


por su naturaleza las hacen ms vulnerables que a las empresas nofamiliares, en especial, al momento de implementar un modelo degestin adecuado. Por ello, cada da aumenta la importancia demejorar la gestin en este tipo de empresas e implementar Sistemasde Control de Gestin de tipo estratgicos. La empresa familiar es lafigura empresarial dominante en la estructura econmica de la ma-yora de los pases occidentales, stas representan alrededor del 70%de las empresas de los pases.

Por otro lado, la mayora de estas empresas son Pequeas y Me-dianas (denominadas PYMES) y la mayor parte de ellas centra suatencin en los sistemas financiero-contables como medida de con-trol, ste no pasa a ser nada ms que un control global de la empre-sa, luego que han ocurrido los hechos econmicos que afectaron ymodificaron su estructura financiera.

En definitiva, es imprescindible tener un conjunto de sistemas einstrumentos que constituyan el sistema de control de gestin y pro-muevan la accin de las diferentes personas y unidades, coordina-das con la direccin de la empresa y los objetivos de la organizacin.Es en este contexto que este trabajo pretende ofrecer una breve vi-sin de la empresa familiar frente a la implementacin de Sistemasde Control de Gestin.

Los factores que intervienen en las empresas, su evolucin y dn-de se centra el control de gestin

Cuando las empresas actan en los mercados, que son altamentecompetitivos, se debe tener presente que su funcionamiento estligado tanto a factores externos como internos, los que se cohesionanpara lograr un objetivo: la maximizacin de beneficios para los pro-pietarios que han invertido sus recursos.

Al plantear el Diseo Organizacional de cualquier empresa, se debereconocer la inf luencia directa de algunos agentes externos queayudan a moldear una forma de accin para el logro de los objetivosempresariales. Entre stos se cuentan: los mercados en que partici-pamos y el grado de competitividad; la legislacin vigente y algunasregulaciones especiales; los valores sociales y la tica empresarial y, porltimo, la tecnologa disponible y la facilidad de acceso a ella.

VCTOR HUGO JARAMILLO SALGADO

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Estos agentes, no siempre es posible reconocerlos con claridad,en especial lo concerniente a las relaciones y los elementos que in-tervienen en el funcionamiento de toda organizacin (ver diagrama1). Ello permite verificar que una coordinacin correcta de los re-cursos de la empresa, adems de una adecuada estructuraorganizacional, acorde con una estrategia que responda a la culturaempresarial, va a permitir que los sistemas de control de gestin quese implementen, sean capaces de facilitar las actividades internas.De esta forma se mantiene la cohesin de los fines de la empresacon las exigencias del entorno. Con el resultado de definir una es-tructura adecuada, mejorar los procesos, revisar los mtodos y pro-cedimientos internos, para que, en definitiva, la empresa puedacumplir con sus exigencias y lograr sus objetivos. En sntesis, estoselementos ayudarn a centrar el Sistema de Control de Gestin aimplementarse en cada empresa.

En este mbito, se entender como Sistema de Control de Gestinal proceso a travs del cual se utilizan mecanismos formales e infor-males que puedan inf luir en el comportamiento de las personas deuna organizacin para que se cumplan los objetivos de la empresa yde la direccin empresarial.

LAS EMPRESAS FAMILIARES...

Diagrama 1Factores en los que se centra el Control de Gestin

Leyes yRegulacionesVigentes

ImplementacinMercados

Recursos de la Empresa Estructura y

Sistemas de Control Aplicables

Cultura Organizacional

Control de Gestin

Tecnologa Disponible y Acceso

ObjetivosEstrategiade la Empresa

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Valores de laSociedad y ticaEmpresarial



La organizacin de las empresas y el proceso de control

La direccin de una empresa estar abocada a orientar el com-portamiento individual y de la organizacin hacia los fines y objeti-vos de la misma, ser necesaria la utilizacin de diversos mecanis-mos que permitan que la empresa se estructure internamente y seadapte al entorno. Estos mecanismos pueden ser de carcter formalcomo: la planificacin estratgica, el diseo adecuado de una es-tructura organizacional y un sistema de informacin de gestin.Adems, surgen mecanismos no formales que pueden tener, inclu-so, un carcter espontneo, pero que igualmente, pueden generarcomportamientos vlidos para la organizacin y ser consecuentescon los objetivos y con la cultura empresarial. La aplicacin de estoselementos o mecanismos y el nfasis que se les d a cada uno, va adepender, en primer lugar, de la evolucin que tenga cada organiza-cin, y cmo estos elementos se integran en las etapas que sigue laempresa, muy diferenciadas unas de otras, de acuerdo a la orienta-cin que sigue cada una y a los objetivos finales que persiguen(Drucker, 1995).

Cada una de las etapas de desarrollo de la empresa tendr carac-tersticas particulares, que comienzan con la preocupacin inicialde generar un producto o servicio para obtener mayores utilida-des. En las etapas siguientes, se reconoce la importancia de los merca-dos, necesarios para crecer y sobrevivir ante la creciente competen-cia. Por ltimo, llega la etapa que implica concentrase en el desarro-llo futuro de la empresa, con nfasis en el largo plazo, lo que harnecesario plantear directrices, formular objetivos, analizar las estruc-turas, los procedimientos y el retorno sobre los recursos invertidos(Plaza, 1994).

El control en las empresas

La necesidad de control en las empresas, est ligada a los recur-sos escasos, la discrecionalidad en la toma de decisiones, las dife-rencias en la definicin de los objetivos y la propia complejidad de

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las organizaciones. Es fundamental que exista el control, ya sea in-formal o formalizado, desde una perspectiva limitada o amplia, paraasegurar que todas las actividades de una empresa se realicen de laforma deseada y contribuyan a la consecucin de los objetivos globales(Jaramillo, 1998).

El concepto de Proceso de Control de Gestin

Desde el punto de vista de una perspectiva amplia, el control nodebe ser realizado a posteriori, sino en forma permanente y sin limi-tarse a aspectos puramente tcnicos. Esto conlleva que un buen sis-tema de control de gestin debe realizarse en forma f lexible, inte-grado a la planificacin y a las estrategias de la empresa. El mismodebe constituir un proceso ex ante, que retroalimente permanen-temente la fase de implementacin de estrategias en un contexto deplanificacin o direccin estratgica.

Es comn observar que en empresas pequeas y aquellas que re-cin comienzan, el mecanismo de control ms utilizado es la obser-vacin directa, dado que al directivo le interesa ver, or y sentir, lasrelaciones que se estn dando en su organizacin. Estas relacionespueden ser de tipo material (recurso consumido versus producto) yde tipo personal, en las que se controla la conducta de sus emplea-dos (Nicols, 1999). En aquellas organizaciones de mayor tamao,se registran los datos que nacen de cada actividad, para comparar-los con los objetivos de la empresa. Este registro de actividades y sucomparacin con los objetivos de la empresa, va a ayudar a mejorar laeficacia de la organizacin y sirve adems, para mejorar la coordina-cin de las actividades en las distintas reas de la empresa y con esto,mejorar el comportamiento de los individuos que all participan.

Si relacionamos los mecanismos anteriormente descritos con elconcepto de control de gestin, independientemente del tamao delas empresas; la primera tarea ser redefinir la concepcin de controlde gestin tpica, es necesario reconocer que ste debe entendersecomo un sistema de informacin que proporciona parte de la informacinnecesaria para el anlisis y la toma de decisiones de planificacin y con-trol de las empresas (Sages, 1998). Por otra parte, se entiende como



un sistema de direccin que induce a comportamientos individuales y acumplir con los fines de la organizacin, en funcin de cada una de lasactividades que los individuos desarrollan en una empresa.

La caracterstica y el objetivo central de un Sistema de Control deGestin sern facilitar el mejoramiento continuo al interior de unaorganizacin y de todos los elementos o mecanismos que se utilicenpara llevarlo a cabo. El sistema debe ser concebido como parte deun sistema de direccin eficiente, debe tener, por lo menos, los siguien-tes elementos:

Indicadores de control.

Objetivos ligados a los diferentes indicadores de gestin defini-dos y a la estrategia de la empresa.

Un modelo predictivo.

Mantener informacin relevante entre los resultados reales ylos objetivos definidos.

Un proceso de evaluacin contnua de cada persona y/o depar-tamento.

Los sistemas de control que son aplicables en las empresas

En funcin de la combinacin de mecanismos de control forma-les o informales que se utilicen en una empresa, ya sea para adaptar-se al entorno o para facilitar su control interno, se pueden conside-rar, al menos, cuatro tipos de sistemas de control. Dependiendo delas situaciones y de las empresas que se estn evaluando se puedenaplicar los siguientes:

Control ejecutado por la familia: Son controles basados en lagestin de la empresa, que se realizan en organizaciones pe-queas y muy centralizadas y que requieren de liderazgo ysupervisin directa del propietario o principal directivo. Esteempresario no acepta crticas a sus modelos de control, general-mente no hay estrategias ni objetivos claros y las acciones quese realizan se aplicarn, predominantemente, en actividades

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rutinarias, en las que es difcil plantear algn grado deformalizacin y prevalece siempre la opinin del propietario(Amat, 2000).

Control burocrtico: Es admisible en aquellas actividades ruti-narias que permiten una elevada formalizacin y en las queexisten procedimientos para todo, permitiendo descomponerlas actividades y tareas en elementos fcilmente definibles yrepetitivos.

Controles por resultado: El entorno en el cual se maneja estecontrol es aquel de alta competencia y de actividades relativa-mente rutinarias. Debe producirse, adems, una descentraliza-cin en la toma de decisiones y especificar en trminos cuanti-tativos una serie de objetivos e indicadores de resultado.

Control ad-hoc: Este sistema suele ser usado en organizacionesen las que, aunque podra utilizarse un sistema de control porresultados, se prefieren sistemas de control informales, basa-dos en la supervisin directa y la confianza personal. Se utilizacuando existe una elevada descentralizacin y en los casos enque es difcil formalizar las tareas, preverlas, medirlas y evaluarel resultado de la accin.

Posteriormente, en cada empresa, debe considerarse que la efecti-vidad de cada sistema depender de la empresa en que se aplique.Adems, debe considerarse el entorno en que se desenvuelven lasactividades empresariales, la formalidad o informalidad de los con-troles, el grado de centralizacin de las decisiones y, por ltimo, lascaractersticas personales de quienes dirigen la organizacin.

Las empresas familiares ante la implementacin del control de gestin

Las empresas familiares son organizaciones privadas de nego-cios cuya caracterstica principal es que la tenencia de la propie-dad recae, al menos, en manos de una familia (Amat, 2000). Apartir de esta definicin, es necesario reconocer que el nacimientode una empresa familiar, generalmente, sucede como consecuencia



de las necesidades propias de la familia que funda la organizacin,la cual necesita crecer y desarrollarse. Lograr este objetivo es la res-ponsabilidad del jefe de la familia o en su defecto de otro lder desta. El resto de la familia pasa a constituir la fuente inicial de manode obra, pero cuando la familia crece, algunos miembros no traba-jan en la empresa (Jaramillo, 1998).

La singularidad de este tipo de empresas, radica en el hecho deque los lazos de los gestores de la misma, son ms importantes ydeterminantes que los que vinculan a otros empresarios. Se trata, entodo caso, de lazos de consanguinidad, valores sociales y ticos com-partidos y de afinidad familiar, no solamente relaciones comercialeso econmicas. Son estos lazos, los que con todas sus peculiaridades,agregan una serie de caractersticas a las empresas familiares, quelas hacen que requieran un anlisis diferente respecto de las demsempresas privadas. Tienen, adems, caractersticas de mayor imper-sonalidad entre los dueos del capital, lo que provoca consecuen-cias sociales, econmicas y, sobre todo, administrativas para la acti-vidad empresarial (De Carlos, 1988).

Importancia de las empresas familiares

Segn la Organizacin Internacional del Trabajo, a mediados dela dcada del 80, ms del 50% de las empresas europeas podan serconsideradas familiares y ms del 50% del personal empleado enempresas de Europa Occidental trabajaba en empresas familiares.En la dcada de los noventa la situacin no vari mucho, es relevan-te la base industrial en algunas zonas europeas, que estaban en ma-nos de familias. En Chile, por ejemplo, la mayora de las pequeasy medianas empresas, son de tipo familiar, en especial las constitui-das como Sociedades Colectivas con o sin responsabilidad limitada,en las que el propietario o los fundadores, emprenden actividadescomerciales lucrativas de distinta naturaleza, con sus parientes, cn-yuge o descendientes directos.

La familia buscar obtener algn beneficio econmico para sa-tisfacer sus propias necesidades individuales e incrementar el pa-trimonio invertido. La maximizacin del beneficio, como objetivo

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fundamental, tambin estar presente en las empresas familiares,pero con matices muy diferentes al resto de empresas no familia-res (por lo general, sociedades de capital abiertas). As, la bsque-da constante de la maximizacin de los beneficios, ser suavizada,porque la perspectiva de inversin de una empresa familiar, por logeneral, ser de ms extensin y se mantendr por generaciones(Jaramillo, 1994).

Si miramos al resto del mundo, incluyendo a los Estados Unidos ya otros pases desarrollados, la mayora de las empresas estn con-troladas y administradas por una familia y la gestin no se limita enabsoluto a pequeos negocios (Drucker, 1995), sino a grandes cor-poraciones como Levi Strauss, DuPont, Rothschild, Benetton de Ita-lia y la Ford Motor Company que an tiene el 40% de la propiedaden manos de la familia Ford, entre otros ejemplos.

Algunas reglas a cumplir en la gestin de empresas familiares

La administracin de una empresa familiar no debe ser diferentede la de empresas que son administradas por profesionales no fa-miliares en lo que se refiere a aspectos operativos. No es as enaspectos de gestin, dado que el concepto de empresa familiar con-sidera la esencia del negocio, su direccin y los objetivos familiares,en los cuales se basa la cultura o filosofa organizacional. En lo quese refiere a la gestin de ellas, es necesario tomar en consideracinciertas reglas bsicas que deben observarse estrictamente, de lo con-trario, el negocio familiar no prosperar ni al menos sobrevivirpor mucho tiempo (Jaramillo, 1994). Estas reglas, en trminos sen-cillos, son las siguientes:

Deben trabajar en la empresa, slo aquellos miembros de lafamilia que sean igual o ms competentes que cualquier em-pleado no familiar y adems, que su trabajo sea igual en trmi-no de horas y productividad que aquellos no familiares.

La segunda regla se relaciona con algunos de los puestos de laalta direccin que requieren calificacin acadmica y tcnica.



Estos puestos los deben ocupar ejecutivos no familiares, sinimportar cuntos miembros familiares competentes y eficacesestn trabajando en la empresa. En otras palabras, en la empre-sa familiar se necesita a una persona que goce de mucho respe-to y que ocupe un cargo alto, que no sea de la familia y quenunca mezcle la empresa, su trabajo y la familia que lo contra-t (Jaramillo, 1998).

Es cada vez ms necesario cubrir puestos claves con profesiona-les ajenos a la familia. Esto no significa vetar a un miembrofamiliar competente para dirigir la empresa, sino que debe de-mostrar y acreditar los conocimientos y experiencia necesa-rios, sean en manufactura o en mercadeo, en finanzas, en in-vestigacin o en recursos humanos.

Cumplir con las reglas anteriormente descritas no asegura el xi-to de la administracin de las empresas familiares, tampoco quedaral margen de problemas, ni menos evitar que se vendan las empre-sas a terceros ajenos a la familia. Es necesario tener presente, hoy,el problema que inevitablemente aparecer tarde o temprano, la su-cesin en la direccin general. Es conveniente preguntarnos cons-tantemente: Qu pasa si el Director General se enferma gravemen-te o muere? Quin es el ms capacitado para dirigir la empresa? Siesto ocurre, no queda otra solucin que confiar la decisin de la suce-sin a un extrao que no forme parte de la familia e idealmente, que tampo-co tenga intereses en la empresa (Jaramillo, 1998).

Si se mantienen presentes las reglas antes descritas y los gestores deeste tipo de empresas las internalizan, ayudar a que sta sobrevivahasta la tercera generacin. A pesar de que muy pocos empresariosaceptan la existencia de estas reglas bsicas, porque regularmentepiensan que la familia y la empresa sobrevivirn y prosperarn, slosi la familia sirve a la empresa. Segn De Carlos (1998), Drucker(1995) y Amat (2000) coinciden en que ninguna de las reglas funcio-nar si la empresa se dirige y gobierna para que sirva a la familia.Drucker (1995, p. 50), plantea tajantemente que la palabra determi-nante en empresa familiar no es familiar, tiene que ser empresa.

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Fortalezas, debilidades y conflictos en las empresas familiares

A menudo las interrogantes que se plantean respecto de las em-presas familiares son muy variadas: Son empresas eficientes? Exis-ten regularmente conf lictos de inters entre sus miembros familia-res? Existe poca capacidad de gestin en la familia? Los cargosdirectivos estn reservados para miembros familiares? Existe iden-tidad y lealtad con la empresa o slo con la familia?

Fortalezas

Generalmente las fortalezas de las empresas familiares estn rela-cionadas con el inters de la familia, de acuerdo con los objetivos dela organizacin, los cuales se igualan en un contexto de largo plazo,dndose una armona entre los valores de cada miembro, por sepa-rado, con los intereses de la organizacin (Seminario PUC Chile,1997). Algunas fortalezas son:

La disponibilidad de recursos financieros y de gerencia.Muchas veces se obtienen con el sacrificio de la familia.

Reputacin familiar: Son los tpicos elementos que hacen quela reputacin de la familia pueda impactar directamente enlas relaciones con la comunidad, pero tambin incidir en lasoperaciones de la empresa. Esto se aprecia claramente cuandose quiere acceder al sistema financiero.

Lealtad de los empleados: En especial cuando son parte de suventaja competitiva.

Unidad de los ejecutivos y accionistas (o dueos del capital):Surge cuando una familia identifica sus propios intereses conlos de la empresa, es un vnculo muy significativo y utilizablecomo argumento principal al momento de disear y exigir eldesarrollo de actividades a los empleados familiares. Esto esimportante, porque los miembros de la familia son reticentesa la venta de su participacin en la empresa a extraos a lafamilia, trayendo consigo que los ejecutivos de la familia pue-den ser menos sensibles a crticas en el comportamiento a cor-


to plazo, tienen as mayor libertad para enfocar sus decisionesen la empresa con una perspectiva de largo plazo (Cea, 1996).

Orgullo e identificacin de la familia con la empresa: Estotrae consigo una mayor responsabilidad social, lo cual puedecontribuir a la permanencia de la empresa en el largo plazo(Yunis, 1997).

Continuidad y profundidad en la cultura organizacional y elsentido de sus propsitos corporativos: La organizacin tieneciertas tradiciones comunes que necesariamente se mezclan conlos objetivos y capacidades especiales, los cuales pueden, inclu-so, estar presentes desde la fundacin de la empresa. Este esla-bn es un elemento de carcter totalmente intangible y difcil demedir, pero que puede permitir que la empresa absorba cam-bios sin afectar sus valores importantes o la unidad del grupo.

Debilidades

Generalmente se plantean algunas preguntas referentes a la efec-tividad de la administracin familiar como una manera de aproxi-marse a la identificacin de las debilidades que este tipo de empre-sas generalmente presentan. Surgen las siguientes interrogantes: Esla administracin familiar una contradiccin a la idea fundamentalde la libre competencia, igualdad en las oportunidades y la libreseleccin del mejor candidato para un trabajo? Es la tradicin de laadministracin familiar un concepto ilusorio, producto del razona-miento interesado de las familias involucradas? Contradice tal vez,la inf luencia familiar, todos los preceptos de la administracin pro-fesional? Sera aventurado, quizs, tratar de perpetuar la inf luenciafamiliar en una compaa, dadas las complejidades y dinamismo delentorno actual de los negocios? A partir de estas interrogantes sepueden identificar las siguientes debilidades, que se repiten en unay otra empresa (Jaramillo, 1998):

Conflictos de inters: En una empresa familiar, la familia casisiempre tiene el poder del propietario y/o la direccin para


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perseguir y alcanzar sus propios objetivos y aspiraciones, ancuando difieran de los objetivos de la empresa (Yunis, 1997).

Pobre administracin de utilidades: Una segunda debilidadde las empresas familiares (pero que tambin se da en las So-ciedades Annimas o de Responsabilidad Limitada, pequeaso medianas), es la carencia de mtodos para administrar utili-dades. Esta deficiencia, puede conducir a sistemas deficientesde control financieros y de costos y a otros procedimientos con-tables dbiles o a una falta de inters de la gerencia para tomarla accin correctiva necesaria cuando los procedimientos con-tables indican que sus proyectos estn fuera de lnea.

Esfuerzos y estrategias de mercadeo sin movilidad o pococreativas: Demasiada identificacin con los intereses familiarespuede impedir que una compaa se beneficie de los nuevosacontecimientos del mercado o de mejores oportunidades decrecimiento. Pero tambin, cuando una familia se identifica muyde cerca con un producto especial o una estrategia de produc-tos, se puede suscitar otro problema: la Compaa puede ser muyvulnerable a los efectos de los cambios en el mercado.

Nepotismo excesivo: Es ms frecuente que en las empresas res-tantes que los parientes progresen debido a los lazos familiaresms que al mrito y la capacidad profesional. Este nepotismo ine-vitablemente conduce a la existencia de feudos sangrientos,los cuales surgen como uno de los problemas ms serios de lasempresas familiares y se agudizan cuando a travs del meca-nismo legal de herencia, se puede llegar a crear fuertes intere-ses de competencia minoritaria y desavenencias que involucranemociones en un grado excepcionalmente alto (Jaramillo, 1994).

Conflictos ms frecuentes

Las Empresas Familiares, al igual que el resto de las organiza-ciones, estn compuestas por los factores tpicos de una organiza-cin empresarial: Trabajo, Tecnologa, Medios de Trabajo, Financia-miento y Administracin (CEDE, 1997). Al combinar estos factores, se



producirn una serie de conf lictos en las empresas, pero que en lasde tipo familiar se pueden resumir en los siguientes: Conflictos deEstructura Directiva, Conflictos de Iniciativa y de Estructura Organiza-cional y de Sucesin.

Conflictos de estructura directiva: Es habitual que las empre-sas familiares traten de propender al empleo y reclutamientode familiares para los cargos directivos. Esto hace que se pro-duzcan ciertas situaciones que tienen su efecto sobre la estruc-tura directiva, en especial cuando se contratan ejecutivos nofamiliares, los cuales no tienen capacidad de decisin, porquelas decisiones las toma la familia. Adems, la direccin de laempresa est garantizada para el fundador o para quien ldesigne, lo cual no garantiza que tenga las capacidades nece-sarias para dirigir la empresa. Otro fenmeno se relacionacon la marcada preferencia por los familiares en aquellos pues-tos de informacin y control, lo que a la postre es negativoporque es especialmente en estos cargos donde debe primarla capacidad tcnica. Por ltimo, los familiares realizan saltosjerrquicos en forma frecuente y no se respeta la estructuraformal definida y la autoridad.

Conflictos de iniciativa: A menudo estos conf lictos se relacio-nan con un escaso o menor desarrollo de funciones comercia-les, financieras y de recursos humanos; incluso de inversin enreas relacionadas y complementarias (diversificacin), para noapartarse del producto principal. Esto provoca una escasa di-versificacin y especializacin muy concentrada, rechazando,a menudo, mejoras de tipo administrativas, comerciales y fi-nancieras, que permitiran mejor manejo de los costos, precios,la distribucin, expansin a nuevos mercados y otras activida-des de carcter tcnico, relacionadas con la produccin mseficiente. Es frecuente ver que se traslada excesivamente la es-tructura familiar a la estructura interna del negocio. Se confun-den a menudo las reuniones de la familia (del domingo, encasa) con las reuniones de directorio formal.


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Conflictos de estructura organizacional y de sucesin: Por logeneral, estos conflictos se pueden evitar, pero est detrs el pesode la familia en la empresa y las necesidades de subsistencia de lamisma: la empresa pasa a ser una fuente obligada de ingresos.En este sentido (Jaramillo, 1998), es frecuente que exista una ex-cesiva intromisin interdepartamental de familiares y la persisten-cia en la adjudicacin de funciones, por aos, a distintas ramasde la familia: Son los feudos de poder. Tambin se ref leja unaestructura sobredimensionada, con el nico fin de dar cabida atodos los miembros de la familia que necesiten, independiente desu calificacin y capacidad de gestin. Adems, en general, lasremuneraciones de los directivos familiares, no son equitativascon la capacidad de cada miembro familiar, en muchas ocasio-nes es una forma de repartirse anticipadamente el producto quegenera la empresa. Es frecuente que se tienda a evaluar la ges-tin de los empleados y directivos en forma diferente, dependien-do cuando se trata de familiares y no familiares. Por ltimo,la planificacin de la sucesin en la direccin de la empresa, nose trata como un problema real, en especial cuando la empresaest acostumbrada a un lder. Al momento de este lder enfer-mar o morir, la empresa se transforma en presa fcil de los pode-res internos y se torna vulnerable, perdiendo slo la familia.

La implementacin de sistemas de control de gestin en las em-presas familiares

Antes de analizar cmo las empresas familiares deben enfrentarla implementacin de sistemas de control de gestin, se debe tenerclaridad respecto a su significado y a los mecanismos formales einformales que utiliza. stos inf luyen en el comportamiento de laspersonas que integran la organizacin para que se cumplan los obje-tivos empresariales en funcin de las estrategias definidas por laempresa. Es necesario aclarar que el antiguo concepto de control degestin que era concebido por la mayora de las personas como un controloperativo se restringe a una funcin de inspeccin, de comproba-cin y de intervencin. En otras palabras, el concepto control



indicaba, en cierto modo, que esta actividad estaba referida a unaevaluacin a posteriori de un determinado conjunto de procesos,para verificarlos y corregir el curso, si ste no era el adecuado (Amat,2000). Se debe establecer que existen diferencias notables entre losconceptos de control operativo, estratgico y de gestin:

Control operativo: Se basa en la planificacin operativa, estorientado al da a da. Es un control a posteriori. Se enfoca enlas acciones.

Control estratgico: Se basa, fundamentalmente, en la planifi-cacin estratgica, se enfoca en el largo plazo y se centra en losaspectos ligados a la adaptacin de la empresa con su entorno(productos que comercializa la empresa, mercados en los queacta) y recursos productivos que utiliza (materias primas, gra-do de subcontratacin de los procesos operativos, tecnologa yrecursos financieros).

Control de gestin: Se basa, fundamentalmente, en la realiza-cin e implementacin de distintas acciones para verificar cmose unen la estrategia de la empresa y las actividades que elladesarrolla, sea a travs de evaluaciones de desempeo de laspersonas, del control de la planificacin presupuestaria o delmanejo de algunos ndices de cumplimiento, entre otros. Se-gn Lorino (1993), el control debe tener una doble orienta-cin. Primero, debe enfocarse a largo plazo para validar lasestrategias. Segundo, la orientacin debe ser a corto plazo paraasegurar que la empresa en su conjunto y, en particular, cadauno de los diferentes departamentos logre sus objetivos coneficiencia y eficacia.

El sistema de control de gestin que se disee, debe suministrarinformacin que permita elaborar la estrategia (planificacin estra-tgica) y cmo adecuarla, para posteriormente disear las estructu-ras y procedimientos (control estratgico), de acuerdo a las accionesque se desarrollan en las empresas (Ballv, 2000).

De acuerdo a lo que plantea Amat (op.cit), el diseo del sistemade control debe realizarse en funcin de la (s) estrategias a la que seorienta la empresa. Si se analiza la forma que adopta un sistema de


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Control de Gestin en las empresas familiares, se debe tener presenteno slo que es la familia la que condiciona la marcha de la empresa,sino que la empresa tambin penetra e inf luye en la vida familiar, esnecesario reconocer que:

Las tensiones que se producen en la empresa se llevan, en mu-chos casos, cada da a casa, especialmente cuando se trata deempresas pequeas.

Los integrantes de la familia que no trabajan en ella, tienden asentir un menor reconocimiento por no estar vinculados a laempresa, o bien, el resentimiento de no haberse incorporado ala empresa a pesar de las expectativas que tenan de haberlohecho, o si estuvieron incorporados en algn momento se re-sienten por el hecho de haberse retirado tras algn conf lictocon sus padres, hermanos u otro familiar.

Conf lictos entre familiares que son directivos y los que no, es-pecialmente entre padre e hijo cuando este ltimo se incorpo-ra a la empresa, o bien rivalidades entre hermanos por elliderazgo o por la defensa de sus intereses respectivos, cuandotienen su propia familia.

Cuando la familia controla una empresa familiar, en sta sehacen ms palpables los conf lictos y tensiones, as como la ar-mona y cohesin de esta familia. La convivencia entre familia-res no siempre es armoniosa, muchas veces rige el dicho cuan-to ms lejos te encuentres ms te quiero (CEDE, 1997).

A pesar de estas situaciones, podemos decir, que las tensiones yconf lictos son normales y suceden en todas las empresas y familias.De hecho las familias y empresas exitosas son aquellas que puedengenerar un producto positivo de estas tensiones. Se pueden estable-cer estructuras espontneas para enfrentarse constructivamente a es-tas situaciones conf lictivas. Un ejemplo es utilizar polticas de recur-sos humanos que sean adecuadas al nivel de operaciones de la empre-sa, establecer reglas de juego que clarifiquen las relaciones entre lafamilia y la empresa, la formalizacin de un protocolo familiar (comodocumento que resuma por escrito estas reglas del juego), adems deestimular procesos de comunicacin f luida, espontnea y frecuente.



En el diagrama 2, se presenta el sistema de control de gestin deuna empresa familiar. Este sistema debe considerar la cultura y losvalores familiares que se respetan en la organizacin, la evolucinque ella tiene, los factores que intervienen en este tipo de empresas,sus conf lictos y sus acciones, que dependern en gran medida desus estrategias y de sus objetivos.

Diagrama 2mbito que cubre el control de Gestin en una empresa familiar

Fuente: Elaboracin Jaramillo, 2000.

Empresas Familiares

Estrategias

Objetivos

Etapa evolutiva: Empresa

en ciernes Empresa

constituida Empresa

avanzada

Fortalezas ydebilidades

Factores:TrabajoTecnologaMedios de TrabajoAdministracinFinanciamiento de

actividades

Conflictos:Estructura directivaIniciativa o desarrollo

de nuevas ideasEstructura

organizacionalSucesin de la direccin

Sistema de control yretroalimentacin

ProcesosActividadesAccionesNegocios

Cultura de laorganizacin y

Calores familiares


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Razones que dificultan el diseo de un sistema de control de gestinen las empresas familiares

Las razones que dificultan el diseo de un sistema de control degestin son muy variadas, pero la mayora se relaciona con las cau-sas de crisis que se dan en las empresas familiares. Las principalescrisis que se dan en la mayora de las empresas, son, entre otras, lassiguientes:

Se cree y justifica el concepto el Creador o Fundador es irreempla-zable. Esto atenta contra la posibilidad de implementar contro-les a las estructuras, los procesos y los objetivos, si es que stosexisten formalmente.

Se insiste en utilizar criterios de administracin, que se man-tienen invariables por aos, que produce una rigidez innecesa-ria, en especial porque no estn innovando e incorporandonuevas tcnicas de gestin y administracin. Ello conlleva quela velocidad de respuesta de la organizacin, es diferente frentea situaciones que nacen de las acciones y actividades propiasde la empresa, es muy alta en aquellas actividades de tipooperativas, que representan el da a da, y muy baja en aquellasactividades de tipo estratgicas.

Existe una carencia de Sistemas de Informacin y Control deCalidad. No hay una inversin real para obtener informacinque ayude a la toma de decisiones.

Se exhibe debilidad competitiva, que se manifiesta por el exce-so de concentracin en tareas operativas del da a da. Comotambin se presenta la desorientacin frente a cambios exter-nos, los que al no ser percibidos a tiempo, muestran un futuroturbulento para los empresarios.

Generalmente se tiende a considerar la diversificacin comosolucin, la cual puede tornarse excesiva y ms all de lasposibilidades de control de la propia empresa.

Es posible la mala calidad de la venta, especialmente por la ca-rencia de polticas claras y adecuadas al nivel de la actividad



que ha adquirido la empresa, lo que trae consigo: Crditos exce-sivos por vender a como de lugar, lenta rotacin de las cuentaspor cobrar y mala calidad de los clientes, entre otros.

Puede darse una estructura de financiamiento deficiente, espe-cialmente por falta de planificacin financiera y proyeccionesadecuadas de caja, que permitan elaborar un plan definanciamiento a Corto y Largo Plazo, dependiendo de las ope-raciones que ejecute la empresa.

Puede ocurrir la excesiva infraestructura productiva, lo que traeconsigo que el rendimiento sea menor que la inversin eineficiencia tcnica.

La organizacin se convierte en rgida, paternalista yunipersonal, lo cual se agudiza por la tendencia del empresa-rio de querer hacerlo todo. Se manifiesta, adems, en que losproyectos, a menudo, se analizan deficientemente y su ejecu-cin no es la adecuada, dado que predomina un sistemaunipersonal de decisiones. Adems, la toma de decisiones serealiza emocionalmente y no en forma tcnica y objetiva.

La orientacin tpica de la empresa pequea y mediana es ha-cia adentro y no hacia el mercado o clientes. Hay un enfoqueoperativo, no hay estrategias.

La inexistencia de seales de peligro que sirven como ndicesde control de la gestin y permitan corregir desviaciones res-pecto a los planes originalmente trazados.

Los inventarios son mal administrados, lo cual se relaciona di-rectamente con una deficiente programacin de la produccin.

Los conf lictos familiares se llevan a la empresa y se confundencon las tareas cotidianas y se pierde tiempo de la empresa ensolucionar conf lictos externos a ella.

La sucesin del poder, la que se agudiza ms cuando los gesto-res fundadores o el fundador se encuentra en una edad avanza-da y la empresa est a las puertas de una nueva generacin.La Planificacin de la sucesin debe tratarse de igual formaque la planificacin del resto de las actividades de la empresa ydestinarse el tiempo que sea necesario, para no producir tras-tornos ni luchas de poder al interior de la organizacin.


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Como se aprecia, son bastantes las razones que limitan la imple-mentacin de sistemas de control de gestin en las empresas familia-res, pero no hay que perder de vista que estas razones son referen-ciales y a su vez existen empresas familiares constituidas y estructu-radas, que han pasado a una etapa de desarrollo y se han profesiona-lizado lo suficiente para plantear un modelo de Direccin Estratgi-ca, que ayude a tener un sistema de control que se integre a la estra-tegia y sirva como un mecanismo de retroalimentacin permanentepara corregir desviaciones. En otras palabras, debe existir un controlde tipo flexible y exante.

Conclusiones

Para concluir, se debe recordar que las empresas familiares tienenuna esencia muy particular, en especial porque muy pocas de ellastienen sistemas formales de planificacin y control, lo que implicaque no todas las empresas familiares tienen claridad respecto de sumisin y de los objetivos que pretenden alcanzar. Esto se convierteen una dificultad para planificar formalmente y plantear algunasestrategias de desarrollo de corto y largo plazo.

La sucesin es otro problema que debe enfrentarse al momentode trabajar con estas empresas, la mayora tiene problemas seriospara superar la transicin entre la primera y segunda generacin.Es importante destacar, adems, que al no existir un sistema formalde control de gestin que permita verificar la consecucin de losobjetivos y orientar su accin, van a prevalecer las necesidades de lafamilia sobre el beneficio de la empresa. De acuerdo a experienciaspersonales, resalta que predomina ms el beneficio familiar, que elbeneficio empresarial. Lo anterior conlleva deficiencia al momentode definir sistemas de informacin que sirvan de apoyo para la tomade decisiones y el control de la gestin. Esto es as, bsicamente por-que existe poca claridad respecto de la jerarqua, la definicin decargos y la designacin de responsabilidades, muchas veces la res-ponsabilidad y las decisiones recaen sobre el fundador de la empre-sa, sin dejar que surjan ideas nuevas e innovadoras al ambiente dela organizacin.



En este marco referencial y al determinar que las empresas fami-liares no tienen, en su mayora, definidos los sistemas de gestin entrminos formales, se puede concluir que un sistema de control in-serto en el proceso de planificacin estratgica es fundamental.Mediante el diseo de este sistema de control que sea coherente res-pecto a la estrategia, se puede lograr con mayor probabilidad, que elfuncionamiento empresarial y los resultados que se obtienen seancoherentes con los objetivos de la empresa, adems de ayudar a laevaluacin de las diferentes unidades que existan en esta empresafamiliar. Adems, es necesario que se adapten los sistemas formalesde informacin en la empresa. Entre stos el sistema contable, paraque facilite la toma de decisiones, al permitir cuantificar y seleccio-nar las alternativas estratgicas.

Asimismo, debe estipularse que las ventajas de las empresas fami-liares se pueden convertir en importantes inconvenientes cuandose pierde la armona familiar y la perspectiva empresarial, lo quese produce cuando los criterios familiares dominan excesivamenteo contradicen a los empresariales. As, las empresas familiares, enespecial las de carcter PYME, parecen tener serias dificultadespara construir el tipo de organizaciones profesionalizadas orienta-das al cambio permanente que exige el entorno actual. Las razo-nes pueden ser mltiples, pero principalmente se enfrentan a ba-rreras estructurales, que impiden su accionar y no permiten man-tener una estructura organizacional despersonalizada, que no estcentrada en la persona del propietario, a veces con una mnimaformacin en el rea de los negocios, lo cual se hace extensivo alresto de los familiares y al equipo directivo. Ello redunda en quelos profesionales que trabajan en la empresa sean mnimos y estoconlleva la imposibilidad de construir una empresa f lexible y a lavez competitiva.

Se debe recordar que cuando se habla de empresa familiar, lapalabra determinante no debe ser familiar, sino que debe prevalecerel concepto de empresa. Por otro lado, el objetivo principal de losprogramas para medir la gestin de la empresa debe ser conseguirherramientas para mejorar la administracin del negocio, intentan-do no slo considerar la medicin del valor de los activos e inversio-nes corrientes de las empresas, sino tambin medir otros aspectos


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importantes que ayuden a aumentar la capacidad de los mismos paragenerar utilidades en el futuro.

Al momento de disear e implementar un sistema de control degestin en las empresas familiares, se recomienda proceder con cau-tela para no verse comprometidos con los aspectos de la familia yser lo suficientemente f lexibles y consecuentes para cambiar lasmediciones al producirse transformaciones en el clima empresarial.En efecto, al unir las mediciones de factores claves a la visin estra-tgica de la empresa de manera interactiva, se garantiza lasincronizacin de estos elementos. Es necesario que antes de preten-der sincronizar los elementos, exista la visin y formalizacin de lasestrategias y objetivos de la empresa familiar.

Ahora bien, si decide implementar un Sistema de Control de Ges-tin en una empresa familiar se debe tener en consideracin lassiguientes caractersticas:

Guardar relacin con los requisitos propios de la actividadinvolucrada, en especial considerar las caractersticas de las em-presas familiares.

Describir anticipadamente las desviaciones que exigen correc-cin, en especial debido a que la familia no reacciona con larapidez que exige realizar los cambios necesarios en las em-presas.

Los controles deben valer lo que cuestan. Esto es esencial por-que los beneficios son relativos y la familia no quiere gastarms de lo justo.

Deben unirse a la estructura de la organizacin, facilitando laasignacin de responsabilidades.

Un buen sistema debe indicar el camino a la accin correctiva,incluso determinar dnde es necesario emprender la accin,quin es el responsable y en qu consistir.

Debe ayudar a descubrir los problemas gerenciales. Debe serconcebido como una herramienta de gestin. Debe insertarseen la fase de implementacin del modelo de gestin estratgi-co y ser entendido como un Sistema de Direccin, capaz deretroalimentar a la organizacin.



Por ltimo, debemos recordar que trabajar en una empresa fami-liar significa una elevada carga emocional que promueve las tensio-nes. Muchas tensiones y rivalidades familiares estn latentes, perono se expresan hasta que fallecen los lideres familiares. Sin embar-go, el conf licto y las tensiones familiares son inevitables y no siem-pre son negativas, pues pueden servir para promover la necesariarenovacin estratgica y organizacional de la empresa.


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