empresa social del estado josÉ cayetano...

PRESENTACIÓN

Con el propósito de plantear un nuevo esquema de gestión organizacional, acorde a los nuevos requerimientos

institucionales del HOSPITAL JOSE CAYETANO VASQUEZ, se somete a consideración de la Junta Directiva el

presente plan estratégico.

La elaboración de este documento, es fruto de la participación de una buena parte del equipo humano del Hospital

y de algunos miembros de la Junta Directiva, quienes con sus opiniones y aportes, enriquecieron esta propuesta.

Mi especial reconocimiento a los Ingenieros Josefina Altamiranda Bay y Oscar Javier Rodríguez Espinosa y a los

Doctores Marcos José Fernández y Luis Augusto Hurtado; quienes en su condición de Subgerentes evidenciaron

una gran capacidad de trabajo y un acopio de ingenio y profesionalismo, dignos de destacarse.

Este proceso de planeación, abordó las siguientes fases:

Entrevistas a Miembros Junta Directiva, Revisor Fiscal, Asesor Control Interno, Lideres de Proceso,

Presidente del Sindicato y Funcionarios

Auditoría Externa

Identificación de Variables críticas

Auditoría Interna y Revisión Matrices DOFA de Unidades Funcionales

Establecimiento de Horizontes Proyectivos

Vinculación y asignación de líderes de proceso

Concertación de Objetivos

Diseño Plan Estratégico y Planes Operativos

PLAN ESTRATÉGICO 2010-2012

EMPRESA SOCIAL DEL ESTADO JOSÉ CAYETANO VÁSQUEZ

CARLOS FERNANDO GONZALEZ PRADA

2

1. HORIZONTE DE PLANEACIÓN

Se consideró como horizonte de planeación el periodo que corresponde al nombramiento del actual Gerente, el

cual concluye en Marzo de 2012.

2. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO

2.1. Auditoría Externa

2.1.1. Matriz de Perfil Competitivo El equipo directivo selecciono como referentes competitivos, de acuerdo a los factores considerados críticos para el éxito y en razón a la proximidad a Puerto Boyacá, a las instituciones Hospital San Félix y la Clínica de Especialistas de la Dorada (CELAD). El Hospital San Félix es una entidad pública que brinda servicios asistenciales de baja y mediana complejidad de tipo ambulatorio, urgencias e internación; ubicado en la Dorada Caldas. La Clínica CELAD, viene funcionando hace 19 años y se precia de estar ranquiada como la primera institución del departamento de Caldas y ocupar el quinceavo lugar a nivel nacional1 Entre los Usuarios de los servicios de Puerto Boyacá, tiene buena recordación. Si bien ofrece un portafolio similar al que ofrece la ESE, cuenta con una unidad de cuidados intensivos adulto y unas modernas instalaciones físicas. Está ubicada a 90 kilómetros de Puerto Boyacá. La inclusión de las variables estuvo determinada por el criterio del Gerente, quien laboró en el Hospital San Félix y es oriundo de la región. El siguiente cuadro refleja los servicios adicionales que brindan los competidores de la ESE.

Tabla No. 1. Matriz de servicios adicionales ofertados por la Competencia

Institución Servicios Adicionales, en relación a los ofertados por el Hospital José Cayetano

Vásquez

Hospital San Félix

Otorrinolaringología Próximamente:

Tomógrafo

Unidad de Cuidados Intensivos

Clínica Celad Unidad de Cuidados Intensivos

Hospital San Juan de Dios

Adjunto a nivel particular oferta

Tomógrafo

Unidad de cuidados intensivos

Escala de Calificación: 1. Mayor debilidad 2. Menor debilidad 3. Menor Fuerza 4. Mayor Fuerza

1 http://clinicacelad.com

Tabla N.2. Matriz de Perfil Competitivo

FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO HOSPITAL JOSE CAYETANO VASQUEZ HOSPITAL SAN FELIX CLINICA CELAD

PESO CALIFICACIÓN PESO PESO CALIFICACIÓN PESO PESO CALIFICACIÓN PESO

PONDERADO PONDERADO PONDERADO

1 Fidelización del Cliente 0,15 2 0,3 0,15 3 0,45 0,15 1 0,15

2 Diversificación del Portafolio de servicios

0,01 3 0,03 0,01 3 0,03 0,01 4 0,04

3 Atención del Equipo de Salud 0,12 2 0,24 0,12 3 0,36 0,12 3 0,36

4 Precios Competitivos 0,08 2 0,16 0,08 1 0,08 0,08 3 0,24

5 Calidad de los servicios 0,13 3 0,39 0,13 3 0,39 0,13 1 0,13

6. Posicionamiento comercial en el área de influencia

0,1 4 0,4 0,1 3 0,3 0,1 1 0,1

7. Solidez Financiera 0,11 3 0,33 0,11 2 0,22 0,11 2 0,22

8. Ubicación Geográfica 0,1 4 0,4 0,1 3 0,3 0,1 3 0,3

9. Respaldo Tecnológico Biomédico

0,1 3 0,3 0,1 1 0,1 0,1 4 0,4

10 Infraestructura e instalaciones 0,1 4 0,4 0,1 3 0,3 0,1 3 0,3

1,00 2,95 2,53 2,24

2.2. Fuerzas Externas Claves

Para visibilizar las diferentes fuerzas que inciden en el desarrollo del Hospital José Cayetano Vásquez, se presenta

a continuación una breve síntesis, de las consideradas claves:

2.2.1. Fuerzas económicas (Oportunidad)

Dinamización de proyectos de desarrollo económico y de infraestructura que aceleran el

desarrollo regional.

La región donde está ubicado el municipio de Puerto Boyacá, denominada Magdalena Medio;

sus características tierras planas y fértiles, se han constituido en una ventaja comparativo para el desarrollo de la

ganadería, bovina extensiva. Se le suman la explotación maderera, la pesca y piscicultura. La segunda explotada a

nivel artesanal y la tercera con fines comerciales. En la actualidad se registran alrededor de 345 estanques2 buena

parte de ellos dedicados a la ceba de cachama blanca, mojarra roja y bocachico. A nivel de agricultura se

privilegian los cultivos de plátano, cacao, yuca, maíz, cítricos y papaya.

Sin embargo, el impulso reciente de la industria petrolera, es el aspecto que más ha dinamizado la economía del Municipio; El campo petrolero “Jazmín” bajo la operación de la Omimex al igual que los pozos Cedro-1 y Roble-1 y la vinculación de Ecopetrol en 1986 en la producción de los campos de Palagua y Caipal, convirtieron la región desde el 2000 en una zona de intensa actividad de perforación. Se espera que la industria petrolera se desarrolle aún más, con la extracción del fondo de rio Magdalena, con el campo Under River a cargo de Omimex. La comercialización del campo Nare Bajo Rio cuenta con unas reservas iniciales de 8,3 millones de petróleo pesado. “Por ahora, se está definiendo el plan de desarrollo para el campo, el cual debe ser aprobado por el Comité Ejecutivo de la Asociación Nare, que tiene previsto perforar cerca de 38 pozos direccionales ubicados en las márgenes del río. Bajo Río, como se denomina este campo, es producto también de la campaña exploratoria de Omimex en el Magdalena Medio, en donde continuará buscando nuevas reservas, esta vez al norte de estos campos”3

Otro proyecto que redunda en beneficio de la región es la Estación Compresora de Gas Vasconia de Ecopetrol, “ubicada en la Vereda Morrocaliente, corregimiento de Vasconia, Municipio de Puerto Boyacá. La estación entró en funcionamiento en septiembre de 1999, con una capacidad de compresión de 200 MMPCD”4.

Para esta región se “vislumbran grandes expectativas toda vez que en los portafolios de negocios de Ecopetrol y de Omimex se contemplan programas exploratorios en las llamadas zonas “buffer”, que son los espacios que se encuentran entre los campos actualmente en explotación y que para los técnicos podrían albergar importantes reservas que aún no han sido drenadas.5

Otro elemento, para enriquecer el análisis que aquí nos ocupa, es el desarrollo de la carretera Ruta del Sol: “Proyecto que contempla la rehabilitación y expansión de la vía principal de conexión entre el interior del país y la costa Caribe e incluye actividades sobre 993 km. de carretera existente y un nuevo tramo a ser construido de aproximadamente 78 km. en vía existente inicia a aproximadamente 70 km. al noroeste de Bogotá y concluye 21 km. al sur del puerto de Santa Marta enlazando con una vía concesionada; incluye en su sección norte un tramo de 90.5 Km. de vía existente entre las ciudades de Bosconia y Valledupar y otro de 156 Km. entre las ciudades de Bosconia y Carmen de Bolívar; incorpora un nuevo tramo de 78 kms a ser construido que inicia en las cercanías de

2 http://www. http://www.puertoboyaca-boyaca.gov.co/nuestromunicipio.shtml?apc=m1I1--&m=f 3 http://www.ecopetrol.com.co/especiales/carta_petrolera109/rev_produccion.htm 4 http://www.tgi.com.co/Paginas/Compresoras.htm 5 http://www.ecopetrol.com.co/especiales/carta_petrolera109/rev_produccion.htm

5

Villeta hasta el Korán, localizado 7 kms al norte de Puerto Salgar, en el valle del Río Magdalena” 6 Al anterior proyecto vial se le suma la construcción de la Transversal de Boyacá (Chiquinquirá-Otanche-Puerto Boyacá), obra que se estima esté concluida al cabo de tres años, dentro del programa de gobierno “Vías para la Competitividad”7. Estas obras se complementaran con la construcción de un puerto multimodal lo que le otorgaría a Puerto Boyacá la categoría de Unidad Territorial Estratégica.

2.2.2. Competidores (Oportunidad)

Hegemonía en el mercado local en los servicios de urgencias y hospitalización Los pares competidores del Hospital, se encuentran ubicados a más de una de hora de distancia en vehículo automotor, lo que le brinda a la Institución la hegemonía en su zona de influencia, tal como puede concluirse en la siguiente tabla:

Tabla No. 3. Distancia, Ubicación y Clasificación de los Principales Competidores de la ESE

Institución Distancia Tipo Clasificación Ubicación

Hospital San Félix 90 Km. Oficial Segundo Nivel Dorada (Caldas)

Clínica Celad 90 Km. Particular Segundo Nivel Dorada (Caldas)

Hospital San Juan de Dios 120 Kilómetros Oficial Segundo Nivel Honda

(Tolima)

Fuente: Información Gerencial

2.2.3. Fuerzas sociales (Oportunidad)

Acelerado Crecimiento Demográfico

Fruto de su desarrollo económico y del fenómeno de desplazamiento, en la actualidad Puerto Boyacá se proyecta con una población de 57.1458 habitantes. Del 100% de la población el 61.5% habita la cabecera municipal y 38,5% vive en zonas rurales. En la última década Puerto Boyacá registra la expansión demográfica más alta del Departamento de Boyacá, este fenómeno lo analizo el Profesor Rodríguez Araujo, quien en el 2005 escribió sobre Puerto Boyacá: “…polo atractor de los migrantes del Magdalena Medio por su condición de puerto petrolero, aumentando su población en 21.360 personas, equivalente a un incremento de 74,8%, por encima del observado para todo el departamento: 3,2%. Puerto Boyacá se ha desenvuelto como un enclave mineroextractivo, siendo el municipio más extenso del departamento (1.472 kilómetros), registrando, como se anotó atrás, un aluvional crecimiento demográfico”9 Este fenómeno se ve reforzado por la condición estratégica del Municipio, al estar ubicado entre las principales ciudades capitales de Boyacá, Antioquia, Santander, Caldas y Cundinamarca. Así las cosas, las proyecciones poblacionales del Municipio tienden a crecer aceleradamente, no solo por la población flotante vinculada a los distintos proyectos económicos, sino por la población que se siente atraída por la posibilidad de establecer nuevos emprendimientos económicos. Por ende el fortalecimiento del HOSPITAL y la diversificación de sus productos en una prioridad para la región, además de constituirse en una oportunidad para su desarrollo institucional. 2.2.4. Fuerzas políticas, gubernamentales y Empresariales (Oportunidad)

Voluntad política Municipal y Regional Existe la voluntad política de darle a la región un apoyo irrestricto para su desarrollo. A nivel local el Hospital se ha visto beneficiado en su pasado cercano de la disposición política; es así como se construyo la central de

6 http://www.proyectorutadelsol.org/about.html 7 http://www.imcportal.com/newsfiles/20081130044650.pdf?PHPSESSID=65d7e14f1485648f68ea5b280409632a 8 http://www.puertoboyaca-boyaca.gov.co/nuestromunicipio.shtml?apc=m1y1--&x=1917630&als%5BESTADO__%5D=m1y1--#poblacion 9 Rodríguez Araujo, Edilberto. Las disparidades interprovinciales en Boyacá. Revista del CENES. En

http://virtual.uptc.edu.co/drupal/files/rac_41.pdf

http://www.imcportal.com/newsfiles/20081130044650.pdf?PHPSESSID=65d7e14f1485648f68ea5b280409632a

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urgencias con un costo total de inversión de $2 mil 113 millones, dineros aportados por el Gobierno de Boyacá, la Alcaldía Municipal y la empresa privada.

Alianzas estratégicas con el sector empresarial Privado La voluntad de las compañías petroleras por establecer lazos de cooperación con la ESE se ha manifestado mediante el apoyo a proyectos de infraestructura; en la construcción de la mencionada central de urgencias participó activamente la empresa privada, en especial Ecopetrol y Mansarovar.

2.2.5. Fuerzas tecnológicas (Amenaza)

Desarrollo Tecnológico del Sector

El componente tecnológico del sector salud se ha dinamizado ostensiblemente; No solo por la avanzada tecnología

incorporada a los nuevos equipos biomédicos, sino al afianzamiento del software como herramientas en la

monitorización de operaciones y la toma de decisiones gerenciales.

Hoy en día, el diseño de una arquitectura de información como herramienta en la actividad resolutiva gerencial,

recurre al uso de Datawarehouse (Almacén de Datos), OLAP (Proceso de Análisis en Línea), y Datamining

(Minería de datos). En consecuencia la organización y clasificación de la información usando modelos

multidimensionales es una necesidad. El uso de la Internet e Intranet, ganan cada día más espacio como

herramientas cotidianas de trabajo. En este sentido el Hospital presenta un atraso significativo.

2.2.6. Fuerzas competitivas (Amenaza)

Posicionamiento de Competidores

En el Municipio se encuentran 26 profesionales de salud prestando sus servicios a nivel ambulatorio; mayoritariamente en los renglones de medicina y odontología. Si bien los servicios de urgencias, hospitalización y cirugía, que brinda el Hospital no tienen competidores cercanos (menos de 90 Km); dada la pobre imagen de la ESE entre los usuarios, algunos; si sus recursos se lo permiten, prefieren desplazarse a las ciudades de Honda y la Dorada. El mayor incentivo del desplazamiento de los usuarios hacia otras instituciones de salud, es el trato que reciben del equipo de salud y la oferta de nuevos y calificados servicios especializados. A continuación puede verse como los competidores del Hospital han diversificado su portafolio de servicios:

Tabla 4. Servicios Adicionales Ofertados por los Competidores de la ESE

Institución Servicios Adicionales, en relación a los ofertados por el Hospital José Cayetano

Vásquez

Hospital San Félix

Otorrinolaringología Próximamente:

Tomógrafo

Unidad de Cuidados Intensivos

Clínica Celad Unidad de Cuidados Intensivos

Hospital San Juan de Dios

Adjunto a nivel particular oferta

Tomógrafo

Unidad de cuidados intensivos

7

No estar incluido en la red como Centro de Referencia Dada la ubicación geográfica de la ESE y en razón a las grandes distancias que la separan de los demás prestadores de la red pública, el Hospital no se constituye en centro de referencia para ninguna otra institución de salud de la región o zona de influencia, de otra parte, los competidores cercanos comparten con el Hospital el mismo nivel de complejidad. Los hospitales de primer nivel que pertenecen a la red de Antioquía y Cundinamarca, remiten a sus respectivos departamentos. 2.2.7. Fuerzas Legales

Modalidad de Contratación Talento Humano

El concejo de estado , en sentencia del 27 de febrero de 2003, sostuvo, “ la celebración de contratos de prestación de servicios (médicos y paramédicos) no resulta caprichoso sino que obedece entre otros a la liquidación de la entidad, la reestructuración de la misma, por políticas de modernización del estado y especialmente, para controlar el gasto público, con el fin de garantizar la prestación de servicios de salud”, es decir, las ESES están autorizadas para la celebración y ejecución de contratos de prestación de servicios cuando su finalidad sea obtener eficiencia empresarial. Así las cosas el proceso de reestructuración de la red pública hospitalaria del departamento de Boyacà, del cual la ESE Hospital José Cayetano Vásquez, fue participe, y dio piso jurídico para prestación de servicios mediante la Externalización y contratación de operadores externos, entre ellos cooperativas de trabajo asociado, constituye una oportunidad que le permite a la ESE competir frente a empresas de otor sector privado, con agilidad y flexibilidad en el manejo de los recursos productivos, buscando en todo caso la racionalización del gasto y la eficiencia en la prestación de los servicios de salud a la comunidad, de acuerdo a la demanda del mercado.

Tipo de Contratación Principal Cliente Institucional

El mayor cliente institucional de la ESE es la EPS ECOOPSOS, entidad que afilia cerca de 23.000 usuarios, con quien la ESE viene teniendo graves dificultades de recuperación de cartera, en razón a las falencias originadas en la contratación de 2009, frente a las tarifas pactadas y el proceso de solicitud de autorizaciones. El no pago oportuno de los servicios prestados ha generado una iliquidez acumulable que sobrepasa los 6 meses de mora.

Tecnificar el proceso de contratación y recomponer los lazos de negociación con esta EPS es una prioridad para un futuro próximo.

En la siguiente pagina aparece la matriz de evaluación de Factores Externos (EFE) que sintetiza y evalúa lo aquí expuesto

Demandas como resultado del proceso de reestructuración. Uno de los aspectos para tener en cuenta y con ocasión del proceso de ajuste institucional realizado en la ESE en el año 2007, genero el inicio de procesos judiciales por los ex funcionarios, los cuales a pesar que el tribunal de lo Contencioso administrativo de Boyacá ha tomado postura a favor de las instituciones de salud incluidas en el proyecto generan un riesgo y/o amenaza de la pérdida considerable, tomando como consideración que dentro del debate judicial se deben entrar a analizar las situaciones jurídicas

8

individuales de los accionantes y el sustento coyuntural y normativo que derivo en las desvinculaciones de los funcionarios de comentar acerca de la cantidad de demandas que tiene el hospital y los riesgos que implican en un momento dado , que puedan poner en riesgo la estabilidad financiera de la ESE.

Tabla No. 5. Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)

Factores Externos Determinantes del Éxito Peso Calificación Peso Ponderado

OPORTUNIDADES

1 Proyectos económicos y de infraestructura que aceleran el desarrollo de la región 0,1 4 0,5

2 Hegemonía en el mercado local en los servicios de urgencias, hospitalización y cirugía 0,075 4 0,4

3 Acelerado crecimiento demográfico 0,075 3 0,225

4 Voluntad política Municipal y Regional 0,1 3 0,3

5 Alianzas estratégicas con el sector empresarial privado 0,085 3 0,255

6 Modalidad de contratación talento humano 0,065 4 0,26

AMENAZAS

1 Desarrollo Tecnológico del Sector 0,085 1 0,085

2 Posicionamiento de Competidores 0,06 1 0,06

3 No estar incluido en la red como centro de Referencia 0,125 2 0,25

4 Demandas como resultado proceso restructuracion 0,115 3 0,115

5 Tipo de Contratación Principal Cliente Institucional 0,115 2 0,23

TOTALES 1 2,71

10

2.3. EVALUACIÓN INTERNA

2.3.1. FORTALEZAS

Infraestructura Física:

o A diferencia de otras instituciones la ESE cuenta con la mejor central de urgencias del Departamento de Boyacá o Se están estableciendo convenios para la construcción de la unidad pediátrica o Se encuentran los diseños de de las áreas adyacentes para gestionar recursos con el sector privado o Se cuenta con:

2 quirófanos totalmente dotados Con amplias zonas verdes y salas de espera 2 áreas de hospitalización de adultos 13 consultorios de medicina 5 unidades odontológicas

o Está en funcionamiento el centro de recuperación nutricional o Próximamente estará en servicio una unidad medico odontológica móvil o Se realizo importante inversión en mantenimiento de infraestructura

Habilidades Tecno-científicas del Equipo Humano:

o Se cuenta con personal especializado las 24 horas o El personal asistencial cuenta con amplia experiencia en su campo o Se realizan jornadas de socialización de casos clínicos o Personal con un amplia trayectoria profesional y habilidades tecno científicas o Los profesionales participan constantemente en jornadas de actualización de su especialidad

Capacidad de maniobrabilidad Financiera:

o No se cuenta con pasivos de vigencias anteriores o Se cancela oportunamente al personal de planta y de contrato o Se cancelan proveedores entre 60 y 90 días o Se cuenta con un recaudo mensual constante que permite cumplir con los requerimiento del mes o Se establecen convocatorias públicas para la adquisición de insumos y medicamentos bajo un esquema de precios y calidad favorables basados en el pronto

pago.

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El Proceso de Acreditación:

o La ESE fue incluida dentro de 100 instituciones que se preparan para la acreditación o Se cuenta con el apoyo y monitorización de la Secretaria de Salud de Boyacá o Se realiza cada 6 meses evaluación con seguimiento orientado o Se establecieron 5 equipos de autoevaluación que se reúnen periódicamente o Se expresa el compromiso de la alta dirección en el proceso a través de asignación de tiempo o Se desarrollan proyectos que apoyan la gestión del mejoramiento de la calidad y reducción de costos (hospital verde) o Se definen periódicamente acciones de mejoramiento o Se tiene establecido el comité de calidad o Se cuenta con presencia de auditores específicos por proceso

Evaluación y Seguimiento al Convenio de desempeño:

o Se suscribió convenio de desempeño 0386 o Se realiza monitorización trimestral y semestral por parte de la Secretaria de Salud de Boyacá y Anual por parte de Planeación Nacional. o Se diligencian las matrices de información con los datos administrativos y financieros de cada periodo y se recibe asesoría permanente en la gestión

financiera o Se sustenta periódicamente ante el Departamento Nacional de planeación los logros y dificultades del periodo

2.3.2. DEBILIDADES

Organización sin esquemas de control y evaluación de procesos

El sistema de control interno presenta un puntaje satisfactorio en los informes presentados al DAFP, sin embargo en la practica el MECI, no ha sido

implementado en todos sus elementos. No se ha logrado consolidar una cultura de autorregulación y autocontrol. La actividad del Comité Coordinador de

Control Interno no ha ejercido su papel de verificador del desempeño del Asesor de Control Interno y no se dispone de un plan de auditorías. . No se han

firmado Acuerdos de Gestión y no se han elaborado Planes de Mejoramiento por parte del Responsable de Control Interno.

Adicionalmente la ESE no tiene establecidos esquemas de control de procesos por cuanto:

o No se dispone de un sistema de costos, que permita determinar la curva de productividad financiera de los servicios ofertados. o No existe administración de la cápita por servicios, que facilite un mayor rendimiento financiero o No se realiza auditoria de pertinencia frente a las ordenes médicas de laboratorio clínico y medicación

o La programación de las salas de cirugía no responde a criterios de eficiencia

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o No se evalúa el rendimiento del equipo médico y de especialistas

o Falta capacitación a los médicos generales sobre las coberturas del POS-S y tipos de contrato para conocer y facilitar su administración desde la primera línea de prestación del servicio.

o No existe un control eficiente del efectivo o El proceso de compras amerita mayores controles o No hay un control efectivo de los activos fijos de la empresa

Retraso Tecnológico de los sistemas de Información

o El actual sistema de información no responde a las necesidades de la ESE, está por definirse si el software (GEMA) es ineficiente o si

obedecen los traumatismos a una falta de domino del programa, por parte de los usuarios institucionales.

o El sistema de información de la ESE no ha sido utilizado como mecanismo para recabar información clave y no se han parametrizado variables,

que cruzadas podrían brindar mayores luces en la toma de decisiones.

o El sistema de información no se usa para establecer alertas y controles en la prestación de servicios.

o No se dispone de un sistema de información gerencial que permita el monitoreo en forma sincrónica de la gestión

o Aunque la ESE cuenta con 60 equipos de computo, en su mayoría modernos, la red es obsoleta y presenta serias deficiencias en el transporte

de datos

o No existen políticas definidas para el uso de la WEB y de los programas a cargo del Hospital

Inadecuado Clima Organizacional

o No existe una buena relación laboral entre el personal de contrato y el personal de planta o No existe un ambiente de trabajo en equipo y las relaciones laborales presentan un evidente deterioro, llegando a afectar el normal desarrollo de

los procesos. o El trato de los funcionarios no suele estar acompañado de buenas maneras y lazos de cooperación; tal maltrato se extiende a los usuarios

cuando son atendidos o La causal de las quejas de los usuarios, suele hacer referencia al maltrato recibido por parte del equipo de salud. o Es evidente la deshumanización del servicio brindado por el los médicos y personal de enfermería.

Deficiencias en el proceso de Recaudo

Con ECOOPSOS se ha llegado a las últimas instancias para el cobro de la cartera lo que generado un deterioro de las relaciones interinstitucionales

Se han presentado dificultades en el flujo de los recursos del régimen debido al cambio legislativo y procedimental, producto de la emergencia social, ocasionó retrasos de la emergencia social.

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No se firmó contrato con la Secretaria de Salud de Boyacá para el primer trimestre del 2010, lo que ocasiono la solicitud de conciliación ante la superintencia nacional de salud para el cobro de los servicios prestados.

Existen deficiencias en el pago por parte de las Aseguradoras del Régimen Contributivo.

Las actividades de cartera y auditoria médica no se han enlazado a través del modulo de cartera.

El Modulo de cartera no consolida la información por factura sino por cuenta de cobro, lo cual genera un reproceso para establecer el pago de cada factura.

Deficiente calidad en la atención de los usuarios

El servicio de imágenes diagnosticas y exámenes especializados, cuando media una autorización de la Secretaria de Salud, presentan una oportunidad muy lejana.

En la programación de las brigadas no se recurre a la zonificación de las veredas y áreas circunvecinas. No se cuenta con una estrategia de atención diferenciada para los usuarios rurales. El servicio de ginecología y obstetricia presenta una marcada inoportunidad (superior a 20 días) A pesar de la modernización física del área de urgencias, la atención suele ser ineficiente. En la actualidad una vez el paciente ingresa a

urgencias, tarda más de tres horas en ser resuelta su patología y la administración de medicamentos por parte de enfermería, suele tardar más de una hora.

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Tabla No. 6. Matriz de Evaluación Interna

Factores Internos Determinantes del Éxito Peso Calificación Peso Ponderado

FORTALEZAS

1 Infraestructura Física 0,125 4 0,5

2 Habilidades tecno-científicas del Equipo Humano 0,1 3 0,3

3 Capacidad de maniobrabilidad financiera 0,075 3 0,225

4 Proceso de implementación de Acreditación Institucional 0,115 3 0,345

5 Evaluación y seguimiento al Convenio de desempeño 0,085 4 0,34

DEBILIDADES

1 Organización sin esquemas de control y evaluación de procesos 0,105 1 0,105

2 Retraso Tecnológico en los sistemas de información 0,055 2 0,11

3 Inadecuado Clima Organizacional 0,115 1 0,115

4 Deficiencias en los procesos de Recaudo 0,11 2 0,22

5 Deficiente calidad en la atención de los usuarios 0,115 1 0,115

TOTALES 1 2,375

15

Tabla No. 7. Matriz de la Gran Estrategia

FORTALEZAS (F) DEBILIDADES (D)

1 Infraestructura física 1 Organización sin esquemas de control y evaluación de procesos

2 Habilidades tecno-científicas del Equipo Humano 2 Retraso Tecnológico en los sistemas de información

3 Capacidad de maniobrabilidad financiera 3 Inadecuado Clima Organizacional

4 Proceso de implementación de Acreditación Institucional 4 Deficiencias en los procesos de Recaudo

5 Evaluación y seguimiento al Convenio de desempeño 5 Deficiente calidad en la atención de los usuarios

OPORTUNIDADES (O)

Establecer Ejes programáticos de desarrollo e implementar un esquema de planeación por proyectos que responda a un análisis situacional de la ESE.

Diversificar el Portafolio de Servicios

Humanizar la prestación del Servicio

Establecer convenios de cooperación, cofinanciación y comodato, para el desarrollo de proyectos de modernización y/o mejoramiento de infraestructura

Consolidar las relaciones contractuales con las entidades administradoras de planes de beneficios y demás pagadores del sistema con alta influencia en la zona

Conservar y mejorar la penetración en el segmento del régimen contributivo.

Fortalecer el proceso de Acreditación Institucional y efectuar un despliegue del sistema de calidad a los procesos administrativos

Diseñar un esquema de información gerencial basado en un tablero de control de las operaciones y variables contenidas en el convenio de desempeño

Optar por una Gerencia por objetivos, mediante la concertación de planes operativos para dependencias claves

Efectuar un seguimiento pormenorizado a los Acuerdos de Gestión de los Gerentes Públicos

Intervenir el clima organizacional de la ESE

Desarrollar una cultura corporativa basada en el buen trato y el comportamiento cortes de funcionarios y colaboradores de la ESE

Focalizar la atención en el mejoramiento del proceso de Urgencias a través del monitoreo diario en la prestación del servicio

Cambiar el esquema de horarios y la modalidad de contratación de los especialistas, previo análisis del rendimiento y estudio de costos

Optar por un estilo de trabajo en equipo mediante el monitoreo del desarrollo de planes de mejoramiento

Consolidar una cultura basada en la autorregulación y en el Autocontrol

Afianzar el desarrollo del Sistema de Control Interno

Gestionar el riesgo de todos los procesos considerados críticos.

Mejorar los procesos de facturación, auditoria y gestión de cartera

Aprender buenas prácticas a través de la Referenciación competitiva.

1 Proyectos económicos que aceleran el desarrollo de la región

2 Hegemonía en el mercado local en los servicios de urgencias, hospitalización y cirugía

3 Acelerado crecimiento demográfico

4 Voluntad política Municipal y Regional

5 Alianzas estratégicas con el sector empresarial privado

AMENAZAS (A)

Adquirir equipos de biotecnología modernos, que respondan a las necesidades del mercado y garanticen su tasa interna de Retorno.

Optar por un modelo de Toma de decisiones basado en el conocimiento de variables criticas y análisis financiero

Estudiar otras formas de Contratación del Talento Humano

Establecer un equipo multidisciplinario que asesore el proceso de contratación con las Administradoras de Planes de beneficio.

Afianzar la imagen corporativa de la Institución, mediante la gestión de herramientas tecnológicas y la rendición de cuentas.

Establecer un estricto proceso de selección para los funcionarios y colaboradores de la ESE, cumpliendo el esquema de competencias, Ser, Saber y Hacer.

Implementar una Campaña de contención de gastos mediante el establecimiento de la auditoria de pertinencia y el desarrollo de un control de costos.

Establecer a la ESE como centro de práctica docente asistencial de segundo nivel.

Implantar esquemas de incentivos y penalización que motiven un buen desempeño del talento humano

Reorientar el proceso de atención al Usuario, bajo un esquema de servicio al cliente.

1 Desarrollo Tecnológico del Sector

2 Posicionamiento de Competidores

3 No estar incluido en la red como centro de Referencia

4 Modalidad de Contratación Talento Humano

5 Tipo de Contratación Principal Cliente Institucional

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3.1. MARCO REFERENCIAL

Dado que el desarrollo de este plan de gestión debe ceñirse al marco de referencia institucional, se presenta a continuación la síntesis de los aspectos básicos que orientan este ejercicio programático.

3.1. MISIÓN CORPORATIVA10

Nuestra contribución al desarrollo regional del Magdalena Medio, es la prestación de Servicios de Salud de primer y segundo nivel de complejidad. Ofrecemos servicios de calidad, apoyados en el uso de la Tecnología y la Inteligencia de procesos. Consideramos que el paciente merece el mejor de los tratos y estamos convencidos que nuestro Talento Humano, es nuestro bien más preciado; por eso invertimos esfuerzos en su capacitación y en el perfeccionamiento de sus competencias.

3.2. VISIÓN CORPORATIVA11

El diagnóstico de la E.S.E. debe contener como mínimo la matriz del perfil competitivo, análisis del medio

ambiente externo, análisis del medio ambiente interno y a partir de allí construir la matriz DOFA

3.3. OBJETIVO GENERAL DEL PLAN

Implantar un sistema integral de gestión que afiance la participación del HOSPITAL JOSE CAYETANO VASQUEZ

en el mercado regional, cumpliendo con los más altos estándares de calidad y acatando las disposiciones legales

vigentes y las políticas del Ministerio de la Protección Social.

3.4. EJES ESTRATEGICOS.

Enmarcados en los objetivos institucionales, se definieron tres ejes estratégicos de desarrollo; a cada uno de ellos

se le asigno un peso porcentual, así:

10 En proceso de revisión 11 En proceso de revisión

En el 2015, seremos la mejor alternativa institucional acreditada y autosostenible, prestadora de servicios de salud del Magdalena Medio, que logre el reconocimiento y la fidelización de sus usuarios.

17

TABLA No. 8 Ejes Programáticos de Desarrollo según Objetivos Institucionales y Estratégicos

OBJETIVOS INSTITUCIONALES Y ESTRATEGICOS

EJE PROGRAMATICO DE DESARROLLO

Contribuir al desarrollo social del país mejorando la calidad de vida, y reduciendo la morbilidad, la mortalidad, la incapacidad, el dolor y la angustia evitable en la población usuaria, en la medida en que este a su alcance

Prestar servicios de salud que satisfagan de manera optima las necesidades y expectativas de la población en relación a la promoción, el fomento y la conservación de la salud y la prevención, tratamiento y rehabilitación de la enfermedad

Satisfacer los requerimientos del entorno, adecuando continuamente sus servicios, y funcionamiento

Prestar servicios de salud que la población requiera y que la empresa, de acuerdo con su desarrollo y recursos disponibles, pueda ofrecer.

GESTIÓN SOCIAL

Producir servicios de salud efectivos, que cumplan las normas de calidad establecidas, con la reglamentación que se expida para tal propósito.

Implementar el sistema de garantía de la calidad en la empresa, con miras a la acreditación

Propender por la satisfacción de las necesidades esenciales y secundarias de salud de los usuarios a través de acciones organizativas, tecno-científicas

Garantizar mediante un manejo gerencial adecuado, la rentabilidad social y financiera de la empresa.

Fortalecer la gestión de recursos físicos, financieros, humanos y tecnológicos, para hacer del hospital una empresa estable, auto sostenible rentable y competitiva, dentro de la cultura de la calidad orientada en el servicio al usuario.

Ofrecer a las entidades promotoras de salud y demás personas naturales o jurídicas que lo demanden servicios y paquetes de servicios a tarifas competitivas en el mercado.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Garantizar los mecanismos de participación ciudadana y comunitaria establecida por la ley y los reglamentos.

Mejorar la percepción que tienen las personas de la empresa

PARTICIPACIÓN Y RECONOCIMIENTO

COMUNITARIO

18

Tabla No. 9 Objetivos, Ejes Programáticos de Desarrollo y Peso Porcentual

OBJETIVOS INSTITUCIONALES Y ESTRATEGICOS

EJE PROGRAMATICO DE DESARROLLO

VALOR %

Contribuir al desarrollo social del país mejorando la calidad de vida, y reduciendo la morbilidad, la mortalidad, la incapacidad, el dolor y la angustia evitable en la población usuaria, en la medida en que este a su alcance

Prestar servicios de salud que satisfagan de manera optima las necesidades y expectativas de la población en relación a la promoción, el fomento y la conservación de la salud y la prevención, tratamiento y rehabilitación de la enfermedad

Satisfacer los requerimientos del entorno, adecuando continuamente sus servicios, y funcionamiento

Prestar servicios de salud que la población requiera y que la empresa, de acuerdo con su desarrollo y recursos disponibles, pueda ofrecer.

GESTIÓN SOCIAL 50

Producir servicios de salud efectivos, que cumplan las normas de calidad establecidas, con la reglamentación que se expida para tal propósito.

Implementar el sistema de garantía de la calidad en la empresa, con miras a la acreditación

Propender por la satisfacción de las necesidades esenciales y secundarias de salud de los usuarios a través de acciones organizativas, tecno-científicas

Garantizar mediante un manejo gerencial adecuado, la rentabilidad social y financiera de la empresa.

Fortalecer la gestión de recursos físicos, financieros, humanos y tecnológicos, para hacer del hospital una empresa estable, auto sostenible rentable y competitiva, dentro de la cultura de la calidad orientada en el servicio al usuario.

Ofrecer a las entidades promotoras de salud y demás personas naturales o jurídicas que lo demanden servicios y paquetes de servicios a tarifas competitivas en el mercado.


48

Garantizar los mecanismos de participación ciudadana y comunitaria establecida por la ley y los reglamentos.

Mejorar la percepción que tienen las personas de la empresa


COMUNITARIO 2

19

Tabla No. 10 Ejes, Programas y Proyectos Hospital José Cayetano Vásquez

EJES PROGRAMATICOS DE DESARROLLO

PROGRAMAS PROYECTOS

GESTIÓN SOCIAL

PRESTACIÓN DE SERVICIOS

TECNIFICACIÓN Y HUMANIZACIÓN DE LA OFERTA DE SERVICIOS

URGENCIAS

ORGANIZACIÓN DE LA PRESTACIÓN DEL

SERVICIO

BIENESTAR DEL CAPITAL HUMANO

PROYECCIÓN Y COBERTURA


GESTION DE EVALUACIÓN Y

CONTROL

ADMINISTRACIÓN TRANSPARENTE

MECI

CONTROL INTERNO

ACREDITACION

SISTEMA DE INFORMACIÓN

GERENCIAL

MERCADEO, NEGOCIACIÓN Y CONTRATACIÓN

COSTOS Y CONTENCIÓN

AFIANZAMIENTO TECNOCIENTIFICO

HOSPITAL QUE APRENDE


COMUNITARIO

GERENCIA DEL SERVICIO

OFICINA AMIGA DEL USUARIO

20

Tabla No. 11 VALORACION PORCENTUAL SEGÚN PROGRAMAS Y PROYECTOS

EJES PROGRAMATICOS DE DESARROLLO

PROGRAMAS PESO %

PROYECTOS VALORACIÓN

GESTIÓN SOCIAL

PRESTACIÓN DE SERVICIOS

50

TECNIFICACIÓN Y HUMANIZACIÓN

DE LA OFERTA DE SERVICIOS

10

URGENCIAS 10

ORGANIZACIÓN DE LA

PRESTACIÓN DEL SERVICIO

10

BIENESTAR DEL CAPITAL HUMANO

10

PROYECCIÓN Y COBERTURA

10


GESTION DE EVALUACIÓN Y

CONTROL

42

ADMINISTRACIÓN TRANSPARENTE

6

MECI 6

CONTROL INTERNO

6

ACREDITACION 6

SISTEMA DE INFORMACIÓN

GERENCIAL 6

MERCADEO, NEGOCIACIÓN Y CONTRATACIÓN

6

COSTOS Y CONTENCIÓN

6

AFIANZAMIENTO TECNOCIENTIFICO

6 HOSPITAL QUE

APRENDE 6


COMUNITARIO

GERENCIA DEL SERVICIO

2

OFICINA AMIGA DEL USUARIO

2

21

EJE PROGRAMATICO GESTIÓN SOCIAL

PROGRAMA PRESTACIÓN DE SERVICIOS

PROYECTO TECNIFICACIÓN Y HUMANIZACIÓN DE LA OFERTA DE

SERVICIOS

OBJETIVO GENERAL Garantizar que el talento humano vinculado al Hospital cumpla con las competencias del ser, saber y hacer; requeridas para el desempeño de los procesos.

OBJETIVOS ESPECIFICOS

Definir el perfil para el desempeño de los procesos adscritos a la ESE.

Puntualizar y establecer esquemas de evaluación del Talento Humano integrando las competencias del ser, saber y hacer.

Afianzar el comportamiento de funcionarios y colaboradores basado en la cortesía y las buenas maneras.

ESTRATEGIAS

Adopción de un esquema gerencial por objetivos

Procesos Meritocraticos

Concertación de objetivos y adopción de planes operativos para cada unidad funcional

Adopción de esquemas de competencias laborales y comportamentales.

Capacitación basada en problemas

Capacitación virtual (SENA)

Reuniones Periódicas con Unidades Funcionales

Interiorización del Código de Ética

Seguimiento Acuerdos de Gestión

Carreño de Regreso

ACTIVIDADES

Elaborar Acuerdos de Gestión

Elaboración de planes operativos

Determinar las competencias del ser y el hacer para vinculación y/o contratación con la ESE

Elaborar el plan institucional de capacitación

Capacitar a los funcionarios sobre normas de comportamiento y servicio al cliente.

Diseñar estrategia de interiorización del Código de Ética

Establecer esquemas de motivación, reconocimiento y penalización.

Descripción 1. Acuerdos de Gestión 2. Evaluación de desempeño 3. Evaluación y Seguimiento Planes Operativos

22

INDICADORES 4. Diseño de perfiles 5. Horas de capacitación en normas de urbanidad 6. Número de Funcionarios capacitados vía web

Indicador Actual (línea base)

1. 0 2. # de funcionarios de carrera 3. Nuevo 4. Nuevo 5. Nuevo 6. Nuevo 7. Nuevo

INDICADORES Indicador de Resultado

1. Tres 2. 41 3. 14 planes 4. Perfiles definidos y aplicados a los procesos de vinculación y contratación. 5. 15 horas 6. 5

Indicador Semestral Esperado

1.S 2.S

1.3 2.50% 3. 7 4.100% 5. 50% 7. 2

1.Se mantiene 2. 50% 3.7 4.Se mantiene 5.. 50% 7.3

RESPONSABLE

1.Gerente 2. Subgerentes Científico y Administrativo 3.Control Interno 4.Subgerente Administrativo 5.Subgerente Administrativo 6. Subgerente Administrativo

OBSERVACIONES

VALORACIÓN

23



PROYECTO URGENCIAS

OBJETIVO GENERAL

Garantizar la adecuada prestación del servicio de urgencias,

mediante el desarrollo de un esquema de trabajo que conduzca a la

reducción de tiempos y la satisfacción del usuario y sus

acompañantes.


Analizar cada uno de los procesos adscritos a urgencias; elaborar, reformar y revisar su desarrollo y documentación.

Diseñar un esquema de trabajo que agilice la prestación del servicio.

ESTRATEGIAS

Monitorear diariamente la prestación del servicio de Urgencias

Garantizar la adecuada distribución de la carga laboral en la Unidad funcional de Urgencias

Evaluar el desempeño laboral de los funcionarios adscritos a la unidad funcional de Urgencias

ACTIVIDADES Programar la asignación laboral del Talento Humano Monitorear visual y estadísticamente el desempeño del servicio Establecer Planes de Mejoramiento

INDICADORES

Descripción

1. Tiempo de resolución de la urgencia 2. Políticas de atención de urgencias 3. Revisión de Procesos 4. Rondas de urgencia realizadas


1.Dos horas y 30 minutos 2.Sin documentar 3.Sin establecer 4. Sin documentar


1. 60 minutos 2. Políticas oficializadas, socializadas y adoptadas 3. Procesos revisados, adoptados y ejecutándose 3. 240 Rondas


1.S 2.S

1. 100% 2. 100% 3. 100% 4. 120

1.Se mantiene 2. Se mantiene 3. Se mantiene 4. 120

OBSERVACIONES

VALORACIÓN 10%

24



PROYECTO ORGANIZACIÓN DE LA PRESTACIÓN DEL SERVICIO

OBJETIVO GENERAL

Organizar la prestación del servicio de salud que presta el Hospital

José Cayetano Vásquez, para ofrecer una mayor oportunidad y

satisfacción de los usuarios.


Reducir los tiempos de espera y mejorar la prestación de los servicios ambulatorios y de cirugía.

Establecer mediciones de rendimiento de los profesionales de salud

ESTRATEGIAS

Modificar los horarios de atención

Maximizar la capacidad contratada de los profesionales y

especialistas

Evaluar el rendimiento de los profesionales de salud

contratados

Hacer e implementar planes de mejoramiento de las quejas

contra el personal de salud

ACTIVIDADES

Cambiar Horarios

Modificar el esquema de contratación de los especialistas

Diseñar y aplicar esquemas de control

Pactar y hacer seguimiento de conductas asistenciales

Evaluar la productividad por profesional

Monitorear el desempeño de las unidades asistenciales

Políticas de manejo según nivel de complejidad

Actualización de guías

Unificación de criterios medico científicos

Análisis de los procesos asistenciales para establecer esquemas de mejoramiento

INDICADORES

Descripción

1.Horarios 2. Esquema de Contratación de Especialistas 3. Esquemas de Control 4. Pacto de Conducta Asistencial 5. Informe de Productividad Profesional 6. Análisis de desempeño de unidades asistenciales 7. Documento de Políticas 8. Guías Médicas 9. Documento Criterios médicos científicos 10.Revisión de Procesos


1. Horarios sin ajustarse a las necesidades de los usuarios 2. Un solo especialista cubre los 30 días del mes 3. Nuevo 4. Nuevo

25

5. Nuevo 6. Nuevo 7. Nuevo 8. Guías desactualizadas 9. Nuevo 10. Procesos desactualizados


1. Horarios ajustados a las necesidades colectivas de los usuarios. 2. Contratar dos especialistas por mes (15 y 15) 3. Esquemas de control socializados y funcionando 4. Pactos de Conducta Asistencial Firmados y Oficializados 5. Informes de Productividad Profesional revisados y analizados con planes de mejoramiento. 6. 8 evaluaciones de Unidades asistenciales y con planes de mejoramiento. 7. Documento de políticas oficializado y cumpliéndose 8. Guías Medicas Actualizadas y cumpliéndose 9. Documento Criterios Médicos Científicos firmado por Especialistas y aplicándose 10. Procesos revisados y mejorados


1.S 2.S

1.100% 2. 100% 3. 100% 4. 100% 5. 100% 6. 4 7. 100% 8. 30% 9. 100% 10. 100%

1. 100% 2. 100% 3. 100% 4. 100% 5. 100% 6. 4 7. Se mantiene 8.70% 9. 0 10. 0

RESPONSABLE 1-10 Subgerente Asistencial

OBSERVACIONES

VALORACIÓN 10 PUNTOS

26



PROYECTO PROYECCIÓN Y COBERTURA

OBJETIVO GENERAL Asegurar una mayor cobertura de los servicios de salud que presta

el Hospital José Cayetano Vásquez


Construir el Pabellón de Hospitalización Pediátrica

Adquirir una Unidad Móvil Odontológica

Realizar el estudio de Pre inversión para la adecuación del Centro de Salud de Pueblo Nuevo

Realizar el estudio de factibilidad para la implementación de una unidad de cuidados intermedios

Adelantar el Estudio de factibilidad de la ampliación de la oferta de servicios de apoyo diagnostico

ESTRATEGIAS Convenios de Cooperación

Cofinanciación

Comodato

ACTIVIDADES

Firmar Convenio Interinstitucional (Municipio-Gobernación Hospital)

Realizar proceso contractual

Contratar estudios

Firmar Comodato o legalizar tenencia del Centro de Salud

INDICADORES

Descripción

1.Pabellon de Hospitalización Pediátrica 2- Unidad Móvil Odontológica 3.Estudios de Pre inversión Adecuación Planta Física Centro de Salud de Pueblo Nuevo 4. Análisis de la Demanda de ampliación de oferta de servicios de apoyo diagnostico 5. Análisis de la demanda de la unidad de cuidados intermedios


1.Estudios Civiles 2.Convenio y Recursos Financieros 3.Disponbilidad Presupuestal 4.Nuevo 5. Nuevo


1.Pabellon de Hospitalización Pediátrica construido y funcionando 2.Unidad Móvil Odontológica adquirida y funcionando 3.Proyecto de Inversión 4. Informe de la Identificación de la Demanda de servicios de apoyo diagnostico. 5. Informe de la identificación de la Demanda de Cuidados Intermedios

27


Primer Semestre Segundo Semestre

1.50% 2.100% 3.100% 4. 0 5. 0

1. 50% 2. 0 3 0 4.100% 5.100%

RECURSOS Y FUENTES DE FINANCIACIÓN

RESPONSABLE

1.Gerencia y Subgerencia Administrativa 2.Gerencia y Subgerencia Administrativa 3.Gerencia 4.Equipo Directivo 5.Equipo Directivo

OBSERVACIONES

El inicio de la construcción del Pabellón de Pediatría estará sujeto a la firma de los convenios entre el Departamento y la Alcaldía, en la adición de los recursos que haga la Asamblea al Departamento, y en la firma del Convenio que se haga entre el Departamento y el Hospital.


28



PROYECTO BIENESTAR CAPITAL HUMANO

OBJETIVO GENERAL Asegurar el Bienestar del Talento humano del Hospital José Cayetano Vásquez


Diagnosticar el clima organizacional de la ESE, e implementar el plan de intervención resultante.

Elaborar e implementar Plan de Capacitación. Diseñar un esquema de gestión del talento humano

basado en el reconocimiento y la penalización. Revisar y ajustar proceso de Evaluación de Desempeño

laboral

ESTRATEGIAS

Trabajo en Equipo Jornadas de Actualización Evaluación competencias laborales Auditorias Operativas Planes de Mejoramiento Cultura de Autorregulación y Autocontrol Contratación de Personal Calificado y sensible a las

necesidades de salud de la población objetivo Capacitación vía Web Referenciaciones competitivas Adecuación de estar de descanso

ACTIVIDADES

Realizar Diagnostico de Clima Organizacional Elaborar plan de intervención Fortalecer el programa de inducción y re inducción Establecer plan de capacitación Conformación de equipos funcionales Programa de Bienestar definido a través del Comité de

Bienestar. Socializar con los diferentes estamentos del Hospital, las

necesidades de Bienestar. Garantizar la evaluación de desempeño

INDICADORES

Descripción

1. Diagnostico Clima Organizacional 2. Programa de Inducción y Reinducción 3. Plan de Capacitación 4. Plan de Bienestar e incentivos 5. # de horas de capacitación 6. # de Evaluaciones de desempeño realizadas 7. Valoración de cargas de trabajo


1. Nuevo 2. Nuevo 3. Nuevo 4. Sin evaluar 5. Nuevo 7. 41 evaluaciones de desempeño

29


1. Plan de intervención de la medición del clima organizacional 2. Plan de inducción y reinducción ajustado 3. Plan de capacitación evaluado 4. Evaluación del plan de bienestar e incentivos 5. 20 horas de capacitación certificada 6. 41 evaluaciones del desempeño 7. Documento medición de cargas de trabajo


1.S 2.S 3.S 4.S

1. 50% 2. 100% 3. 50% 4. 50% 5. 50% 6. 100% 7. 0%

1. 50% 2. 0 3. 50% 4. 50% 5. 50% 6. 100% 7. 100%

RESPONSABLE 1-7 Subgerente Administrativo

OBSERVACIONES


30

EJE PROGRAMATICO DESARROLLO ORGANIZACIONAL

PROGRAMA GESTIÓN DE EVALUACIÓN Y CONTROL

PROYECTO ADMINISTRACIÓN TRANSPARENTE

OBJETIVO GENERAL

Garantizar que los procesos de negociación de la ESE se ajusten a criterios de razonabilidad financiera, asegurando los mecanismos de transparencia para ejercer un adecuado control interno y externo.


Asegurar que los términos de referencia de la contratación del Hospital se publiquen en la página web del Hospital

Diseñar mecanismos de control al proceso de compras y contratación

ESTRATEGIAS

Verificar en el mercado los precios de los bienes y servicios adquiridos

Revisar el Manual de Contratación y establecer mecanismos de control interno y externo

Centrar la contratación de servicios por procesos y productos

Monitorear la correlación entre las adquisiciones y la participación del Comité de Compras

ACTIVIDADES

Establecer las necesidades y requerimientos de contratación y adquisiciones mediante la participación de los líderes de las unidades funcionales, el comité de farmacia y comité técnico científico

Revisar y proyectar los términos en Comité de Compras

Ejecutar las actividades de acuerdo al plan de compras

Publicar los términos de referencia en la página web institucional

Publicar y consultar en el SICE (Sistema de Información para la Vigilancia de la Contratación Estatal los requerimientos de contratación.

INDICADORES

Descripción

1. Seguimiento trimestral a Compras y contratación por parte de Control Interno 2. Contratos pactados por procesos y productos 3. Rendición de Cuentas 4. Documento Políticas de transparencia 5. Consultas y Contratos publicados en el SICE


1. Nuevo 2. Nuevo 3. Nuevo 4. Nuevo 5. Nuevo


1. 4 2. 100% 3. 1 4.Politias de transparencia socializadas

31

5.100%


1.S 2.S

1. 2 2. 100% 3. 0 4. 100% 5. 100%

1.2 2. 100% 3. 1 4. 0 5. 100%

RESPONSABLE 1- Control interno 2 y 5 Subgerente Administrativo 3 y 4 Gerente

OBSERVACIONES


32



PROYECTO MECI

OBJETIVO GENERAL Garantizar la operacionalización de los subsistemas que integran el

Modelo Estándar de Control Interno.


Determinar el avance de cada uno de los elementos que integran los subsistemas.

Identificar las evidencias de construcción participativa de cada uno de los elementos del MECI

Adelantar las acciones que garanticen la implementación y la evaluación del 100% del Modelo

ESTRATEGIAS Investigación, seguimiento y evaluación

ACTIVIDADES

Revisar la documentación frente a los informes de avance reportados al DAFP

Recopilar cada uno de los soportes documentales que reflejan el desarrollo de cada uno de los elementos.

Diseñar estrategias y metodologías de evaluación de la socialización de cada uno de los elementos.

Establecer el Equipo de Trabajo Responsable de la Realización y Seguimiento de las Acciones.

INDICADORES

Descripción

1.Diagnostico de Avance 2. Elementos Verificados 3. Elementos documentados, socializados y oficializados 4. Elementos con evidencias documentales de socialización


1.Nuevo 2.Nuevo 3.Nuevo 4.Nuevo


1.% Cumplimiento Verificado 2. 29 Elementos documentados. 3.29 Elementos Verificados 4. 29 Elementos socializados y oficializados.


1.S 2.S

1.100% 2.100% 3.100% 4. 100%

1. 0 2. 0 3. 0 4. 0

OBSERVACIONES


33



PROYECTO CONTROL INTERNO

OBJETIVO GENERAL

Operativizar el Sistema de control interno y el desarrollo de una

cultura de autocontrol y autorregulación, en el Hospital José

Cayetano Vásquez.


Realizar auditorías operativas y establecer planes de mejoramiento cuando el caso lo amerite.

Capacitar a los funcionarios y colaboradores para fortalecer la cultura de autocontrol y autorregulación.

Asesorar a los líderes de proceso para el establecimiento de esquemas de control y gestión del riesgo.

Presentar oportunamente a los organismos de control los informes de rendición de cuentas.

ESTRATEGIAS

Capacitación

Participación Activa y Consensuada

Control sobre los procesos no sobre las personas

Evaluación de cumplimiento de los planes operativos y

planes de mejoramiento.

ACTIVIDADES

Definir plan de capacitación de Control Interno

Establecer Metodología de Abordaje

Elaborar Plan de Auditorias

Realizar Auditorias

Elaborar Informes de Auditorias

Acompañar la elaboración de los Planes de Mejoramiento

Evaluar cumplimiento de los Planes Operativos

INDICADORES

Descripción

Plan de Auditorias

Plan de Capacitación Control Interno

Auditorias

Planes de Mejoramiento

Seguimiento Planes Operativos


1.Nuevo 2.Nuevo 3. Sin establecer 4. Nuevo 5. Nuevo

INDICADORES Indicador de Resultado 1.Plan de Auditorias aprobado y desarrollándose 2. Plan de Capacitación de Control Interno aprobado y desarrollándose

34

3.48 4.48 5.11


1.S 2.S

1.100% 2. 100% 3.50% 4. 50% 5. 50%

1.Se mantiene 2. Se mantiene 3.50% 4.50% 5.50%

RESPONSABLE 1-5 Control Interno

OBSERVACIONES


35



PROYECTO ACREDITACIÓN

OBJETIVO GENERAL Garantizar la satisfacción del usuario y su familia mediante el

aseguramiento de altos estándares de calidad


Realizar autoevaluaciones del cumplimiento de los estándares de calidad.

Verificación y monitoreo del cumplimiento de los procesos de establecidos en los estándares

Socializar e implementar cada uno de los procesos establecidos en los estándares

ESTRATEGIAS

Trabajo en equipo

Compromiso Gerencial

Referenciaciones Competitivas

Asesoría Externa

Programa de Incentivos y Penalizaciones

Practicas Lúdicas

ACTIVIDADES

1. Realizar autoevaluaciones y seguimiento al PAMEC 2. Generar oportunidades de mejora 3. Elaborar de planes de mejora 4. Cumplimiento e implementación de las mejoras 5. Verificación del Ciclo PHVA 6. Supervisión Asistencial

INDICADORES

Descripción

1. Autoevaluación 2. Reuniones de Acreditación 3. Trabajo de Campo 4. Referenciaciones Competitivas 5. Procesos Desplegados 6. Informe Ejecutivo de Avance 7. Seguimiento Subgerencia Asistencial


1. 3 2. Sin establecer 3. 10 Trabajo de Campo 4. 0 Referenciación Competitiva 5. 5 Procesos desplegados (PAMEC) 6. Nuevo 7. Nuevo


1. 5 Autoevaluaciones 2. 270 Reuniones 3. 22 Trabajos de Campo 4. 2 Referenciaciones Competitiva 5. 7 Procesos desplegados 6. 12 informes

36

7. 12 informes


1.S 2.S

1. 1 2. 135 3. 11 4. 1 5. 1 6. 6 7. 6

1. 2 2.135 3. 11 4. 1 5. 1 6. 6 7. 6

RESPONSABLE

1. Auditor de Calidad 2. Auditor de Calidad 3. Auditor de Calidad 4. Gerente 5. Auditor de Calidad 6. Auditor de Calidad 7. Subgerente Científico

OBSERVACIONES El desarrollo del proyecto se realizara de acuerdo a los lineamentos del Ministerio de la Protección Social y con el apoyo de la Secretaria de Salud de Boyacá


37


PROGRAMA GESTION DE EVALUACIÓN Y CONTROL

PROYECTO SISTEMA DE INFORMACIÓN GERENCIAL

OBJETIVO GENERAL

Diseñar un esquema de información que permita el monitoreo efectivo del

desempeño organizacional, soportado en los recursos tecnológicos

adecuados para el manejo electrónico de la información.

OBJETIVOS ESPECIFICOS Establecer variables prioritarias susceptibles de seguimiento

Utilizar el análisis estadístico para monitorear el comportamiento de las operaciones de la ESE que facilite la toma de decisiones.

ESTRATEGIAS

Optimización del software

Certificación de la red

Creación de Tablero de Control

Monitoreo de las operaciones por sistema

Gestión del Riesgo de la Administración

Toma de decisiones basadas en el conocimiento de las variables

criticas

ACTIVIDADES

Elaborar el cuadro y bitácoras de contratación

Contratar la Auditoría Externa del desempeño de la red y el software

Diseñar políticas de uso de la Web

Auditoria de Licenciamiento, antivirus, copias de seguridad

Capacitación

INDICADORES

Descripción

1. Auditoria de Licenciamiento, antivirus, copias de seguridad. 2. Sistema de Información Gerencial 3. Red de datos 4. Informes Ejecutivos 5. Red de Comunicación Interna (Intranet) 6.Servidor de Internet 7. Políticas de uso de la Web 8. Copias de seguridad 9. Cronograma de Capacitación 10. Plan de Contingencia gestión de Riesgo Informático


1. Sin definir 2.Nuevo 3. Sin evaluar 4. Nuevo 5. Nuevo 6. Nuevo 7. Nuevo 8. Sin socializar 9. Nuevo 10. Nuevo


1. Auditoria Realizadas 2. Sistema de Información Gerencial 3. Red de datos Certificada 4. Informes Ejecutivos Analizados y Discutidos 5. Red de Comunicación Interna Funcionando

38

6. Servidor de Internet Funcionando 7. Políticas documentadas y socializadas (uso de la web y del sistema informático) 8. Copias de Seguridad 9. Cronograma de Capacitación Ejecutado 10. Plan de Contingencia gestión de Riesgo Informático Socializado y adoptado


1.S 2.S

1.100% 2.100% 3.100% 4. 100% 5. 100% 6. 100% 7. 100% 8.100% 9. 50% 10. 100%

1.0 2.Se mantiene 3.0 4.Se mantiene 5.Se mantiene 6. Se mantiene 7.Se mantiene 8.Se mantiene 9.50% 10. Se mantiene

RESPONSABLE

1. Ingeniero de Sistemas y Control Interno 2. Administradora del Software 3. Asesor de Sistemas Externo 4. Gerencia y Lideres de Proceso 5. Ingeniero de Sistemas 6. Ingeniero de Sistemas 7. Ingeniero de Sistemas y Administradora del Software 8.Administradora del Software e Ingeniero de Sistemas 9. Administradora del Software 10. Administradora del software e Ingeniero de Sistemas

OBSERVACIONES


39



PROYECTO MERCADEO, NEGOCIACIÓN Y CONTRATACIÓN

OBJETIVO GENERAL Optimizar la venta de servicios y los esquemas de facturación y

presentación de cuentas.


Diseñar e implementar nuevas estrategia de mercadeo

Diseñar e implementar una estrategia de negociación para la contratación de venta de servicios

Promover la imagen corporativa de la ESE

Generar una estrategia de acercamiento a la comunidad que permita el cambio de actitud de los usuarios en las relaciones con el Hospital.

ESTRATEGIAS

Asesoría de expertos

Contratación según comportamiento histórico de la

población, uso del servicio y perfil epidemiológico

Afianzar la imagen corporativa de la Institución

ACTIVIDADES

Conformar equipo de contratación de venta de servicios

Diseñar minuta de contratación

Realizar la adecuada administración de los contratos capitados y demás tipos de contratación

Actualizar pagina Web

Actualizar Portafolio de Servicios

Definir Alianzas Estratégicas de Cooperación

INDICADORES

Descripción

1. Comité de Contratación de venta de servicios 2. Minuta de contratación 3. Realizar ficha técnica y de seguimiento a la ejecución de cada contrato. 4. Pagina web actualizada y ajustada a los requerimientos de la Estrategia de Gobierno en Línea de la República de Colombia 5. Portafolio de servicios actualizado 6. Alianzas estrategias 7. % de Recuperación de Cartera de vigencias anteriores


1. Nuevo 2. Nuevo 3. Nuevo 4. Pagina desactualizada sin ajustarse a criterios técnicos de Gobierno en Línea 5.Portafolio de Servicios desactualizado 6.Sin definir 7. 39%

40


1.Comite de contratación conformado y funcionando 2.Minuta de contratación oficializada 3.Documento socializado 4.Pagina web actualizada según estándares de Gobierno en línea 5.Portafolio actualizado y diversificado 6.3 Alianzas estratégicas definidas y oficializadas 7.45% de cartera recuperada de vigencias anteriores


1.S 2.S

1.100% 2. 100% 3. 100% 4. 100% 5. 100% 6.1 7.20%

1. 100% 2. 100% 3. 0 4. 0 5. 100% 6.2 7. 25%

RESPONSABLE

1. Gerencia 2. Equipo de Contratación 3. Subgerente Científico y equipo de contratación 4. Subgerente Administrativo e Ingeniero de Sistemas 5. Equipo Directivo 6. Gerencia 7. Gerencia y subgerencia administrativa

OBSERVACIONES


41



PROYECTO COSTOS Y CONTENCIÓN

OBJETIVO GENERAL Establecer mecanismos que permitan optimizar los recursos y reducir los costos y gastos.

OBJETIVOS ESPECIFICOS Definir y aplicar medidas de contención de gastos

Cumplir con el convenio de desempeño firmado por la ESE, dentro del proceso de reestructuración

ESTRATEGIAS

Toma de decisiones basada en análisis financiero

Monitoreo de ingresos vs. Egresos

Monitoreo de Contratación vs. Facturación

Despliegue de campaña de contención de gastos

Auditar pertinencia de solicitud de ayudas diagnosticas y consumos en los servicios

ACTIVIDADES

Mantener la estrategia de hospital verde

Diseñar y socializar con los profesionales de Salud sobre las estrategias para la contención de gastos

Elaborar esquemas de control de gastos frente la prestación de los servicios y la contratación

INDICADORES

Descripción

1. % de Ahorro en servicios públicos 2. % de Reducción costos de papelería 3. % de pertinencia en la solicitud de ayudas diagnosticas. Terapéuticas y remisiones


1.Sin definir 2. Sin definir 3. Sin definir

INDICADORES Indicador de Resultado 1. 10% 2. 10% 3. 90%


1.S 2.S

1. 50% 2. 50% 3. 100%

1 .50% 2. 50% 3. 100%

RESPONSABLE 1-2 Subgerente Administrativo 3- Subgerente Científico

OBSERVACIONES


42


PROGRAMA AFIANZAMIENTO TECNOCIENTIFICO

PROYECTO HOSPITAL QUE APRENDE

OBJETIVO GENERAL Garantizar la actualización, el ánimo investigativo tecno-científico

del equipo de salud vinculado a la ESE


Firmar un convenio docente asistencial con una Universidad para instaurar el programa de internado de medicina

Establecer el estudio de casos por especialidad médica

Promover la retroalimentación de la práctica médica frente al perfil epidemiológico de la población objetivo.

Actualizar las guías de manejo de atención

ESTRATEGIAS

Aprovechamiento de la práctica docente de algunos de los

especialistas.

Motivar la investigación mediante el estudio de casos

Establecer la figura del Especialista como docente

ACTIVIDADES

Definir el Calendario por especialidad del estudio de casos

Socializar el perfil epidemiológico

Identificar Universidad para firma de convenio docente asistencial

Socializar y analizar perfil epidemiológico y eventos adversos

INDICADORES

Descripción

1. Convenio Docente Asistencial Internado de Medicina 2. Perfil Epidemiológico 3.Estudio de Casos 4. Guías de Manejo 5. Seguimiento de Eventos Adversos


1. Nuevo 2. Sin socializar 3.Nuevo 4. Desactualizadas 5. Parcialmente Socializado


1. Convenio Docente Asistencial Firmando y en desarrollo 2. Perfil Epidemiológico Socializado 3. Cronograma y Operativización del Estudio de Casos 4. Guías de Manejo Actualizadas 5. Plan de Seguimiento de Eventos Adversos


1.S 2.S

1.100% 2.100%

1.Se mantiene 2.Se mantiene

43

3.100% 4.50% 5.100%

3.Se mantiene 4.50% 5. Se mantiene

RECURSOS Y FUENTES DE FINANCIACIÓN El costo de la operativización del internado de medicina, se sufragará con el ahorro de los honorarios correspondientes al Medico de Ayudantía Quirúrgica.

RESPONSABLE

1. Gerente y Subgerente Científico 2. Subgerente Científico 3.Subgerente Científico 4. Subgerente Científico 5.Subgerente Científico

OBSERVACIONES


44

EJE PROGRAMATICO PARTICIPACIÓN Y RECONOCIMEINTO COMUNITARIO

PROGRAMA GERENCIA DEL SERVICIO

PROYECTO OFICINA AMIGA DEL USUARIO

OBJETIVO GENERAL

Establecer la Oficina Amiga del Usuario, para dinamizar el

desempeño del SIAU y generar alianzas estrategias con grupos de

interés


Convertir al SIAU en la Oficina Amiga del Usuario

Identificar grupos de interés

Conformar el grupo de Voluntarias

Reducir el volumen de quejas y reclamos

Diseñar e implementar Plan de Comunicación

ESTRATEGIAS

Establecer canales de comunicación efectivos con los diferentes

grupos de interés

Redefinir el esquema de atención al Usuario

Promover la integración de la Alianza de Usuarios y los veedores

de salud a la Oficina Amiga del Usuario

ACTIVIDADES

Identificar grupos de Interés Motivar la conformación del grupo de voluntarias Identificar las necesidades de los usuarios en los temas que le competen a la ESE en materia de Asistencia Social Identificar las necesidades de comunicación de los usuarios

INDICADORES

Descripción

1 Grupos de interés 2.Grupo de Voluntarias 3. Programa de Asistencia Social 4. Plan de Comunicaciones 5. % de Reducción de quejas y Reclamos 6. Evaluaciones de Satisfacción


1.Nuevo 2. Nuevo 3.Nuevo 4.Nuevo 5.Nuevo 6.Nuevo


1.Grupos de interés identificados e informados 2. Grupo de Voluntarias conformado y funcionando 3. Programa de Asistencia Social elaborado y ejecutándose 4. Plan de comunicaciones oficializado y ejecutándose 5.5% 6. 6

45


1.S 2.S

1.100% 2.100% 3.100% 4.100% 5.1% 6.3

1.Se mantiene 2.Se mantiene 3.Se mantiene 4.Se mantiene 5.4% 6.3

RESPONSABLE 1-6. Trabajo Social

OBSERVACIONES


empresa social del estado josÉ cayetano...

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