empresa familiar

Fundamentos básicos de la empresa familiar en México

IDEAS DE IMPACTO

FUNDAMENTOS BASICOS DE LA EMPRESA FAMILIAR EN MÈXIC O

JESÙS ALBERTO SÀNCHEZ VALTIERRA

MONOGRAFÌA

La edición del presente trabajo

no persigue fines comerciales


1

Jesús Alberto Sánchez Valtierra es Ingeniero en Alimentos

por la Universidad de Guanajuato y Licenciado en

Administración de Empresas por la Universidad de León.

Ha publicado en diversos artículos en periódicos y revistas

y actualmente se dedica a la capacitación y a la Docencia.

Contacto:

[email protected]


2

INDICE

Justificación 3

Objetivo General 4

Objetivos Específicos 4

Planteamiento del Problema 5

Capitulario 9

Decálogo de la Empresa Familiar 43

Conclusiones 45

Propuestas 46

Bibliografía 47


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JUSTIFICACIÒN

Las empresas familiares son aquellas entidades sociales en las que la

administración esta influenciada por una familia o vínculos familiares.

Iniciar un negocio en familia es una situación que coloca al emprendedor frente

a numerosas disyuntivas que desbordan las meras cuestiones operativas y

llegan a tocar fibras sensibles, como los dimes y diretes de la relación familiar.

Las empresas representan los ideales, el esfuerzo y en ocasiones el

patrimonio mayoritario de sus dueños. El fracaso significa para los dueños su

ruina; para los empleados, la pérdida de su fuente de ingresos permanente y

estable; para los proveedores, la pérdida de un cliente. La falta de

administración es causa común en las empresas de reciente creación.

Por ello, es que se realiza la siguiente investigación bibliográfica con el

objeto de poner al alcance de los interesados toda la información relevante que

pueda servir para entender el potencial de desarrollo de este tipo de empresas,

ya que lo cierto es que a las empresas familiares aún les queda mucho empuje

para seguir siendo el principal motor de desarrollo del país.


4

OBJETIVO GENERAL :

• Que el emprendedor conozca y comprenda los fundamentos básicos de

la Administración y valorará la necesidad de aplicarla en la empresa

familiar.

OBJETIVOS ESPECIFICOS:

• Que el emprendedor conozca como aplicar los conceptos de

Administración, obteniendo una visión en su conjunto y tener la

capacidad de discutir los problemas de la empresa familiar.

• Que el emprendedor conozca que tipo de empresa posee y en base a

sus bondades y desventajas de ese esquema analizar como consolidar y

buscar su crecimiento con base a la bibliografía aquí expuesta.

• Recopilar información relevante que pueda servir para entender el

potencial de desarrollo de este tipo de empresas y ayudar al

emprendedor a administrar los aspectos básicos de la empresa familiar

“EL DILEMA ES EVOLUCIONAR

O VIVIR COMO UN CONFORMISTA FELIZ”

…. EUGENIO DERBEZ

“SABEMOS LOS QUE QUEREMOS HACER,

PERO NO SABEMOS LO QUE QUEREMOS HACER Y

SÒLO HAY UNA FORMA DE SABERLO,

INTENTÀNDOLO”

…. PETER DRUCKER


5

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La Empresa Familiar es una figura dominante empresarial en la

economía de la mayoría de los países occidentales.

En países tanto europeos como americanos, las Empresas Familiares,

suponen entre el 70 y el 90% del total de las empresas de un país. En Estados

Unidos en 1973 el 20% de las 500 mayores empresas eran familiares

(Motorola, Ford,...). En 1983 el porcentaje de Empresas Familiares había

aumentado hasta el 40%. Hoy se encuentran en torno al 95%. Además

producen entre el 40 y 50% del PIB del país y representan un 40%

aproximadamente de la fuerza laboral del país.

En México, las pequeñas y medianas empresas son el pilar fundamental

de la economía del país y del desarrollo económico sustentable,

considerándose las principales generadoras de riqueza y empleo, pues 7 de

cada 10 empleos son creadas por las pymes en México y componen alrededor

del 50 por ciento del Producto Interno Bruto (PIB), según la Secretaría de

Economía.

En este sentido, las pymes son un motor importante de la economía

mexicana. De las poco más de tres millones de empresas establecidas en el

país, el 95 por ciento tienen entre uno y 10 trabajadores según el INEGI, Censo

Económico 2004. En total, el 99.8 de las empresas en México son pymes.


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Legalmente en México se clasifica a las empresas por su número de

trabajadores y según el giro empresarial de acuerdo con el siguiente cuadro:

Cuadro 1

Clasificación de las empresas en México por el número de empleados

según el INEGI

ESTRATO INDUSTRIA COMERCIO SERVICIOS

Microempresa 1-10 1-10 1-10

Pequeña 11-50 11-30 11-50

Mediana 51-250 31-100 51-100

Grande 251 en adelante 101 en adelante 101 en adelante

Una de las principales características de la Empresa Familiar es que,

tanto el (los) fundador/es así como sus sucesores desean que la propiedad así

como la gestión de la empresa se mantenga en manos de la familia.

Las razones para desear la continuidad de la Empresa Familiar podrían

ser las siguientes: dar una oportunidad a los hijos, conservar la herencia,

mantener la unión familiar, crear riqueza para la familia, garantizar la seguridad

económica familiar, asegurarse ingresos tras el retiro,…

No hay un tipo único de Empresas Familiares. Podemos distinguir entre

empresas de 1ª generación, 2ª generación o más antigüedad. Hay una gran

variedad de Empresas Familiares: personalistas, profesionalizadas, pequeñas,

grandes, de un único propietario, de más de un propietario.

Hay algo común a todas las Empresas Familiares, que es la

involucración directa, a lo largo de la vida de la Empresa Familiar, de los

diferentes miembros de la familia. Esto se da tanto en la dirección como en la

propiedad y en el consejo de administración. Esto hace que se tengan que

ejercer diferentes roles y depender de la familia, desde el punto de vista

económico.


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La complejidad de la Empresa Familiar viene de estos vínculos entre la

familia, la propiedad y la empresa que provocan un problema en el tema de los

roles, ya que será a la vez padre, gerente o director, principal accionista y

presidente del consejo de administración. También se da en el caso de la

esposa, la cual puede ser accionista minoritaria que no trabaja en la empresa y

además su hijo puede ser director comercial sin participación en la empresa...

Esta situación provoca que además de no existir una clara separación

entre la familia y la empresa se pueden llevar a la misma conductas, valores,...

Normalmente, cuando la empresa está dirigida por una familia el

resultado es que en las decisiones empresariales dominan los criterios

familiares sobre los empresariales (lo cual no debería ser así).

Generalmente suele dominar el ámbito familiar mientras el control y la

dirección son llevados por parte de pocas personas, lo cual se suele dar hasta

en la 1ª y en 2ª generación. Pero a medida que se van involucrando más

personas suele empezar a dominar la empresa al familiar para garantizar la

buena marcha de la empresa.

También la empresa influye en el ámbito familiar llevando así las

tensiones del trabajo a casa.

El hecho de que dentro de la familia todos los hermanos se consideren

iguales y con los mismos derechos es negativo para la empresa. Esto es

porque se creen con los mismos derechos de entrar a trabajar en la empresa,

de ser propietarios, de recibir alguna retribución, ... Este hecho no ocurre en

empresas no familiares ya que se basan en la rentabilidad, eficacia, ...

Este problema puede crear graves dificultades a la empresa y a la

familia. Se deben establecer reglas para dejar claras cosas como promoción a

un puesto de responsabilidad, etc.


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En la familia pueden diferenciarse o constituirse varios grupos de interés,

lo cual favorece la aparición de problemas derivados de expectativas e

interpretación de la realidad (problemas entre los que están en la empresa y los

que no lo están).

También se pueden producir conflictos de interés entre los que trabajan

en la empresa y los accionistas. Otro conflicto puede surgir entre familiares

directivos y familiares que son dirigidos por estos.

Estas diferencias salen a la luz cuando la empresa pasa dificultades,

cuando no se pueden repartir beneficios o cuando se toman decisiones que

favorecen a un familiar perjudicando a otros.

Cuando la Empresa Familiar es controlada por la familia, la empresa

sufre los conflictos y tensiones. Sobre todo cuando se trabaja conjuntamente

hay más probabilidad de conflictos.

Las tensiones entre miembros de la familia muchas veces son

heredadas por las siguientes generaciones. Además la relación emotiva entre

familiares favorece que las situaciones se vivan con mayor emotividad. Esto

favorece y complica la vida familiar, empresarial y patrimonial.


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CAPITULARIO

A) EL EMPRENDEDOR

B) LA IDEA EMPRESARIAL

C) DEFINICIÒN DE LA EMPRESA FAMILIAR

D) CARACTERÌSTICAS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES

E) VENTAJAS Y DESVENTAJAS

F) MODELO TRIDIMENSIONAL DE LA EMPRESA FAMILIAR

G) EVOLUCIÒN DE LA EMPRESA FAMILIAR

H) EL MODELO EVOLUTIVO

I) EL GOBIERNO DE LA EMPRESA FAMILIAR

J) LA CONSTITUCIÒN DE UNA EMPRESA FAMILIAR

K) SUCESIÒN EN UNA EMPRESA FAMILIAR


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A) EL EMPRENDEDOR

El empresario también es conocido como emprendedor, promotor,

inversor ó también empresario. Como en todas las tareas de la vida los hay

buenos, malos, creativos, imitadores, líderes, que saben delegar, impulsivos,

planificadores,...

Un empresario debe tener ciertas habilidades para el buen

funcionamiento de la empresa. Debe saber explorar y observar, comunicarse,

ser creativo, saber asumir riesgos, tomar decisiones, saber motivar y liderar,

además de organizar y planificar. Todas estas habilidades pueden ser innatas,

pero lo más fácil es que se vayan adquiriendo a lo largo del tiempo, es decir,

que se van aprendiendo.

Para ser empresario es necesario conocer sus puntos fuertes para ver si

es posible aplicarlos a algún negocio. Además hay que analizar tus debilidades

y una vez eres consciente de ellas realizar una estrategia para corregirlas.

Según un estudio del BID, estas son las principales

preocupaciones del empresario que comienza:

• Conseguir clientes

• Conseguir mano de obra calificada

• Mantener el flujo de caja


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B) LA IDEA EMPRESARIAL

Para poder desarrollar una actividad empresarial es imprescindible tener

una empresa, la cual se puede adquirir por diferentes medios: herencia,

adquisición total o parcial, creación. Según un reporte de la Global

Entrepreneurship Monitor (GEM), que midió la actividad emprendedora en 42

países en el 2006; 65% de los mexicanos dijo haber creado su empresa para

aprovechar una oportunidad de negocios, contra 23% que lo hizo por

necesidad.

YO, EL EMPRENDEDOR

Según el estudio “Empresarialidad en Economías Emergentes”,

realizado por el Banco Interamericano de Desarrollo, este es el

perfil de emprendedor nacional:

• Recurre a sus ahorros como fuente de inversión inicial.

• Su principal motivación para emprender la empresa es

enfrentar nuevos desafíos.

• Entre una y tres personas ayudaron a detectar la

oportunidad de negocio. Generalmente, esas personas

también son empresarios.

• La principal ventaja que brinda es la de ofrecer un

producto o servicio a menor precio.

• Por lo general, son clientes son minoristas y empresas

de servicios.

• Padres y otros familiares son el modelo primario para

desarrollar el negocio.


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Se puede crear una empresa por imitación, adquiriendo una franquicia,

por innovación,... No sólo puede ser una innovación. Esto es la manera más

complicada.Innovar no significa necesariamente inventar, sino que es ofrecer

algo nuevo y diferente. Puede tratarse de una innovación técnica, comercial u

organizativa. La mejor manera de tener buenas ideas es teniendo muchas, es

decir, tener un pensamiento creativo y eliminar los perjuicios.

Lo primero es detectar una necesidad insatisfecha en el mercado.

Después hay que encontrar un medio de satisfacer esa necesidad. Esto puede

obtenerse por medio de relaciones afectivas, familiares, aficiones, aspiraciones

propias, formación académica, petición de un tercero, etc.

De todas las fuentes posibles, o que tengamos a nuestra disposición,

sacamos todas las ideas posibles (cuantas más mejor). Luego hacemos una

selección de las mejores teniendo en cuenta una serie de factores: ver si existe

una necesidad (tamaño de mercado), si es una innovación (competencia), si

existe una ventaja competitiva sostenible, si tienes los recursos necesarios y

finalmente se verá si es rentable.

Mediante un análisis FODA (debilidades, amenazas, fortalezas,

oportunidades) vemos si es viable o no la idea. Si no es viable, la descartamos,

pero si lo es debemos hacer un plan de negocios.

En 2006 por cada emprendedor por necesidad en etapa temprana

había cuatro que creaban una compañía por oportunidad. En 2001 había en México 1.8 hombres por cada mujer

emprendedora, sin embargo en 2006 la brecha se redujo a 1.4 hombres por cada mujer.

Aproximadamente el 60% de las personas que se encuentran iniciando una empresa tiene entre 25 y 44 años.

El 17% de los emprendedores en etapa temprana tiene ingresos de más de $25 000.00

Fuente: Escuela de Graduados en Administración Pública y Política (2006)


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Plan de negocios

Es un documento que integra todas las decisiones a adoptar para crear

un negocio. Hasta que no se hace no se sabe si la idea es buena o no. Para

hacer un plan de empresa puedes acudir a un centro de empresas.

Los objetivos de un plan de empresa son:

• Realizar una guía estructurada de decisiones.

• Tener un documento de reflexión abierto.

• Clarificar responsabilidades de los promotores.

• Buscar socios, proveedores, clientes, ...

• Presentarse a premios y subvenciones. Si no hay plan de empresa no

puedes acudir a estas ayudas.

• Obtener deuda.

El plan de empresa debe contener:

• Estrategia: Analizar el mercado y definir la estrategia.

• Operaciones.

• Organización y recursos humanos

• Marketing.

• Aspectos legales.

• Finanzas: Traducir todo lo anterior a dinero (plan de financiación, ...)

• Promotores, ...


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C) DEFINICIÓN DE EMPRESA FAMILIAR

Definir Empresa Familiar no es una tarea fácil, ya que muchos

estudiosos, que se dedican al estudio de este tipo de empresas, no se ponen

de acuerdo.

Según la Revista Entrepreneur, una Empresa Familiar “es aquella que

pertenece a uno o más miembros de una misma familia y en la cual al menos

dos de los familiares están involucrados en el funcionamiento de la misma”.

Otra definición podría ser la siguiente: “Una Empresa Familiar es aquella

organización de carácter económico cuyo objetivo principal sea la producción o

comercialización de bienes y servicios y cuya propiedad pertenece en su

totalidad o en una mayoría a un grupo de personas unidas por un vínculo

familiar, habitualmente los descendientes del fundador de la misma”.

En definitiva, podemos decir que definir una Empresa Familiar

dependerá de cada individuo que lo intente, pero se coincidirá dos principales

características: que la propiedad y la gestión coinciden.

D) CARACTERÍSTICAS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES

Las empresas familiares difieren de una serie de aspectos importantes

con respecto a las empresas institucionales. Estas tienen que ser capaces de

evaluar las dinámicas que rigen las conductas de su fundador, la familia y la

organización en su conjunto. Necesitando desarrollar habilidades especiales

que les permitan identificar y resolver los problemas y adoptar estrategias

ingeniosas para fomentar el crecimiento de la empresa, transferir el poder y el

control de esta.

Podemos encontrar empresas familiares en casi todos los sectores, pero

en donde han probado tener éxito y una presencia relevante es en el sector

comercial y de servicios.


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E) VENTAJAS Y DESVENTAJAS

Según Peter Leach las siguientes son las principales ventajas y

desventajas de la Empresa Familiar:

VENTAJAS DESVENTAJAS

Compromiso Rigidez

Conocimiento Desafíos comerciales

(modernización, transición,

capital)

Flexibilidad en el trabajo,

tiempo y dinero

Sucesión

Planeación a largo plazo Conflictos emocionales

Cultura familiar estable Liderazgo y legitimidad

Rapidez en la toma de

decisiones

Confiabilidad y orgullo

LAS VENTAJAS:

Compromiso:

Las personas que construyen una empresa pueden llegar a sentir pasión por

ella, la empresa es su creación, la alimentan, impulsan su desarrollo y para

muchos, el negocio es su vida.

Esta experiencia se traduce obviamente en dedicación y compromiso, lo

que se extiende a los demás miembros de la familia, que han llegado a ser un

aporte para el éxito de la empresa.

Piensan que tienen una responsabilidad familiar en común. El

entusiasmo de la familia desarrolla un compromiso adicional y una mayor

lealtad de su fuerza laboral.


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Conocimiento:

Las empresas familiares tienen su propio estilo de hacer las cosas, una

técnica especial o un “Know How” comercial que no tiene su competencia. Son

conocimientos prácticos que se cuidan dentro del seno familiar, pueden ser

secretos de la propia operación del negocio. Los hijos ya llegan con ese

conocimiento.

Flexibilidad en el trabajo, el tiempo y el dinero:

La flexibilidad puede manifestarse cuando las cargas de trabajo exigen que

se agregue el tiempo que sea necesario, o en las posiciones y lugar que se

requiera, así como en el manejo del dinero.

Esto permite una capacidad de adaptación a los cambios en el ambiente

interno y externo.

Planeación a Largo Plazo.

Las empresas familiares generalmente son más eficientes para la

planeación a largo plazo, generalmente tienen objetivos de 10 a 15 años.

Cuando un emprendedor que inicia un negocio, lo hace pensando en que va

a durar lo suficiente para poder atender las necesidades de su familia a lo

largo de su ciclo vital.

Una cultura estable.

Generalmente las relaciones dentro de la empresa cuentan con un

prolongado período para desarrollarse y estabilizarse, tal como los sistemas de

trabajo y las normas éticas de comportamiento.

Un manejo demasiado estable puede ser peligroso y convertirse en un

sistema cerrado.


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Rapidez en la toma de decisiones.

En una empresa familiar, por lo general las responsabilidades están muy

claramente definidas, y la toma de decisiones está centrada en unas pocas

personas clave.

El poder puede estar distribuido entre el propietario-fundador, su esposa,

hijos y parientes más cercanos. Esto puede ayudar a que las decisiones fluyan

rápidamente, ya sea en sentido positivo o negativo.

Confiabilidad y Orgullo.

En la empresa familiar existen estructuras sólidas y confiables y esto es

percibido en el mercado, (muchos clientes y proveedores prefieren hacer

negocios con alguien a quien conocen bien y le representa un grado de

seguridad alto).

Las personas que manejan empresas familiares por lo general se

sienten muy orgullosas de su empresa.

LAS DESVENTAJAS

� Rigidez.

Los patrones de conducta muy arraigados, pueden limitar seriamente las

acciones de cambio que el mercado requiere e impiden su funcionamiento

para el futuro de la empresa

Es muy frecuente que se repita la manera de hacer las cosas durante

mucho tiempo. Se teme al cambio porque este trae consigo un periodo de

desorganización y una serie de riesgos que muchas veces no se quiere correr.

� Desafíos comerciales.

Los desafíos comerciales que afectan particularmente a las empresas

familiares, pueden clasificarse en tres categorías: modernización de las

prácticas obsoletas, manejo de las transiciones e incrementos de capital.


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En el caso de la transición, un hijo heredero puede considerar que la

operación debe cambiar para ser funcional y esto puede traer consigo

conflictos que no solo afectan la dinámica familiar sino la funcionalidad del

negocio.

� Sucesión.

Este paso de una generación a otra en una familia empresaria, y el cambio

de liderazgo que esto conlleva, es un proceso que habitualmente se atraviesa

con dificultades sobre todo al demostrar conocimientos y habilidades.

El padre puede mostrarse ambivalente con respecto a quien lo va a

suceder, el futuro de la empresa depende del éxito de la negociación en este

factor.

� Conflictos Emocionales.

En la empresa familiar, se fundamenta en aspectos emocionales,

prevalecen la protección y la lealtad . En la empresa institucional, sustentada

en la tarea, rigen el rendimiento y los resultados . La empresa familiar es

una fusión de estas dos importantes modalidades, lo que genera conflictos

� Liderazgo y Legitimidad.

Un problema latente es el ejercicio del liderazgo, incluso cuando nadie

dentro de la familia, está preparado o facultado para hacerse cargo de la

empresa al llegar el momento de pasarla a la siguiente generación.

Recae la responsabilidad de asumir y transmitir el liderazgo al

representante de cada generación.

F) MODELO TRIDIMENSIONAL DE LA EMPRESA FAMILIAR

Gersick y colaboradores, han diseñado un modelo evolutivo de la

empresa familiar, que integra las investigaciones que se han hecho en las

áreas de Administración, Comportamiento organizacional, Administración

Estratégica, Recursos Humanos y Finanzas.


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MODELO DE 3 CIRCULOS DE LA EMPRESA FAMILIAR

Se estudia a la empresa familiar, desde la Teoría de Sistemas, y

considera a ésta como un sistema, conformada por subsistemas que

interactúan de manera dinámica e interdependiente.

Este modelo describe el sistema de empresas familiares como

subsistemas independientes pero sobrepuestos: Empresa, Propiedad y

Familia .

Cualquier persona de este tipo de empresa puede ser colocada en uno

de los siete sectores que forman al sobreponerse los círculos de los

subsistemas.

El estudio de las empresas familiares como un sistema nació en unos

cuantos artículos independientes publicados en las décadas de 1960 y 1970;

estos artículos se centraban en problemas comunes que parecían entorpecer

a las empresas familiares como la rivalidad entre generaciones y hermanos,

gerentes y profesionales. El modelo conceptual sostenía que la empresa

familiar consta de dos subsistemas interconexos: la familia y el negocio. Cada

uno de estos círculos tenía sus propias normas, reglas de pertenencia,

Propiedad

Familia Empresa 1

2

3

4 5

6

7


20

estructura de valores. Des de un principio fue evidente que el principal reto de

este tipo de compañía consiste en encontrar estrategias que satisfagan a

ambos sistemas. Posteriormente se creo otro modelo de tres círculos.

El modelo de los tres círculos describe el sistema de empresas

familiares como subsistemas independientes pero sobre puestos: empresa,

propiedad y familia. Cualquier individuo de este tipo de empresa puede ser

colocado en uno de los siete sectores que forman al sobreponerse los círculos

de los subsistemas.

La persona que tenga sólo una conexión con la compañía estará en

alguno de los sectores externos: 1, 2 o 3. Un miembro de la familia que no sea

ni propietario ni empleado estará en el sector 1. Las personas que tengas más

de un nexo con la organización se encontraran en uno de los sectores

sobrepuestos que caen dentro de dos o tres círculos al mismo tiempo. Un

propietario que además sea miembro de familia pero que no sea empleado se

hallará en el sector 4, que está dentro de los círculos de propiedad y de

familia. Un propietario que trabaje en la empresa pero que no sea miembro de

la familia aparecerá en el sector 5. Finalmente un propietario que además sea

miembro de la familia y empleado estará en el sector central 7, el cual se halla

dentro de los tres círculos. Todo individuo que sea miembro del sistema de

una empresa Familiar ocupa un solo sitio en este modelo.

El modelo de los tres círculos ha tenido una excelente acogida porque

combina una elegancia teórica y una aplicabilidad inmediata. Es una

herramienta muy útil para entender las fuentes de los conflictos

interpersonales, de los dilemas de papeles, las prioridades y los límites de las

empresas familiares. Además el hecho de especificar diversos papeles y

subsistemas permite dividir las interacciones tan complejas dentro de la

empresa familiar.


21

G) EVOLUCIÓN DE LA EMPRESA FAMILIAR

La Empresa Familiar evoluciona desde la 1ª etapa, que es la del

fundador, hasta la sociedad de hermanos, hasta llegar al consorcio de primos.

1) La etapa del fundador

La mayoría de ellos crean una empresa por necesidad, a base de

intuición y con conocimiento del negocio por su experiencia laboral. Su mujer

juega un papel fundamental en su creación, ya que es la que anima y apoya al

fundador para que se arriesgue. En esta primera etapa el trabajo es muy duro y

requiere además mucha dedicación (muchas horas).

El fundador suele ser una persona que tiene en torno a los 40 años, con

unos hijos mayores de 18 años. Tiene una serie de retos, como crear una

empresa conyugal funcional, tomar las primeras decisiones sobre el trabajo y la

familia, crear relaciones con la familia extendida, además de criar a sus hijos.

En esta etapa la propiedad esta consolidada en una sola persona

(fundador) que pretende estructurar la propiedad para la siguiente generación.

La empresa tiene una estructura informal de organización.

Las claves para que una empresa tenga éxito en esta etapa son: tener

un sueño claro, es decir, “qué quiero” y “como llegar a él”; tener habilidad para

encontrar e inspirar talento; tener equilibrio entre pasión y objetividad; tener

confianza y apoyo (siempre) de la familia, sobre todo la más cercana; también

hay que tener la “valentía” o la planificación necesaria para dar el relevo y dejar

la empresa.

2) Etapa de la sociedad de hermanos

Esta es una etapa de ingreso, es decir, la siguiente generación al

fundador se incorpora a la empresa. Además es una etapa de trabajo conjunto

entre padres e hijos


22

En esta etapa hay que manejar la transición con madurez (fundador y

sucesores). Deben analizarse las habilidades de los sucesores e inculcarles a

estos el sueño del fundador.

Los sucesores deberán de tener elaborado un plan de carrera y deben

decidir, mas adelante, entrar o no a trabajar en la Empresa Familiar.

A la hora de decidir si entrar o no en la empresa, el hijo debe plantearse

algunas cosas:

• Si le gusta o no el tipo de negocio en el que está metido la empresa.

• Si las razones para entrar son validas, es decir, no engañarse con ideas

falsas ya que a la larga pueden llevar a frustraciones.

• Si tiene lo necesario para trabajar en la empresa, como conocimientos,

ilusión, ...

• Si tiene lo necesario para ser alumno de su padre y si no tener la

confianza para comunicarlo y se imponga otra persona que le enseñe el

negocio (dentro de la empresa).

• Si tiene lo necesario para defender los valores de la familia.

El padre, en este caso fundador, también debe plantearse algunas cosas:

• Si compartir el negocio es obligación u oportunidad. Debe de verse

como oportunidad ya que si no será una carga.

• Si está preparado para soltar las riendas del negocio. Esto para el

fundador es muy difícil ya que el fundador dedicó demasiado trabajo

para sacarla adelante y eso hace que la trate como un hijo.

• Si tiene flexibilidad para compartir decisiones de alto nivel.

• Si está el hijo preparado para el puesto.


23

• Si tiene paciencia y temperamento para ser profesor de su hijo y si no es

así, nombrarle un “mentor” que le enseñe el negocio mientras el lo

supervisa en la distancia.

En esta etapa se deben elaborar planes de carrera en la empresa, fomentar

la cooperación y comunicación entre generaciones. Y algo fundamental: elegir

al sucesor.

La propiedad en esta etapa esta en manos de 2 o mas hermanos, los

cuales pueden o no trabajar en la Empresa Familiar. Además, el fundador

puede mantenerla o no.

Se deben establecer procesos para compartir el control, definir la función

que desempeñarán los propietarios no empleados, definir la política de

dividendos, mantener una relación estrecha entre las diferentes ramas

familiares para evitar la separación de la propiedad,...

La empresa entra en una etapa de expansión y formalización, con una

estructura funcional y más productos o líneas de negocio.

Se debe profesionalizar la empresa, el modelo del propietario gerente, ya no

vale. Se debe evaluar la empresa, hacer una planificación estratégica y

políticas y sistemas de organización.

Más adelante entra en una etapa de madurez en la que hay una estructura

organizativa estable y con buenos procedimientos y una base estable o

decreciente de clientes.

Se debe hacer un enfoque diferente de la estrategia, es decir, reinvertir para

dar valor a la empresa. Todo esto con el compromiso de dueños y directivos.

Para que una empresa tenga éxito en esta etapa los hermanos deben tener

lo que se denomina la voz única, es decir, una alianza sana. También deben

comprometerse con un sueño común. Además deben tener la suficiente

capacidad para distinguir y apreciar en los demás talentos complementarios,

para que existan menos carencias. La comunicación debe ser buena, ya que


24

las familias se separan al aparecer terceras personas que serán los cónyuges

los cuales les deben apoyar. También es necesario tener mucho sentido del

humor para que prevalezca el buen ambiente.

3) Etapa del consorcio de primos

En esta etapa no existe prácticamente relación familiar, debido a la

distancia geográfica, la diferencia de valores culturales y a que hay unidades

familiares diferentes. Ante los conflictos se reacciona con el distanciamiento y

hay una falta de intereses comunes.

La propiedad sufre lo que se denomina atomización, es decir, la

propiedad se divide en pequeños porcentajes, lo cual es un problema porque

se produce una escasez de dividendos, es decir, ya no da para vivir. Se

producen alianzas inestables.

Además se producen deseos de salida en contra de la continuidad de la

empresa. Se realiza un fondo de liquidez y se valora la empresa, es decir, se le

pone precio.

En cuanto a la empresa, decir que ya no hay sitio para todos, ya que la

familia se hace muy grande. Hay distintas posiciones jerárquicas, lo que lleva a

un problema de envidias. Además también pueden estar familiares por debajo

de no familiares. En definitiva, se profesionaliza la empresa.

Para que halle éxito en esta etapa es necesario tener un sueño

compartido, una buena estructura, un consejo de administración efectivo, un

consejo de familia y una asamblea familiar, unas políticas claras de

incorporación y salida. También es necesario que los accionistas estén

formados y que entiendan su rol, es decir, que se den cuenta de que el poder

está en la junta. Debe haber ejecutivos de alto nivel que entiendan y respeten

las decisiones familiares y una gestión constructiva de las políticas de rama.


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H) EL MODELO EVOLUTIVO

Fuente: José Luís Ronquillo H.

“Administración Básica de la Empresa Familiar” (Un enfoque práctico)

Familia Joven de Negocios

Ingreso en el Negocio

Trabajo Conjunto

Cesión de la Batuta

Eje de la Familia

Propietario Controlador

Sociedad de Hermanos

Consorcio de Primos

Arranque

Expansión / Formalización

Madurez

Eje de la Propiedad

Eje de la Empresa


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I) EL GOBIERNO DE LA EMPRESA FAMILIAR.

El gobierno empresarial es, por decirlo de alguna manera un paraguas

bajo el que se agrupan cuestiones específicas derivadas de las relaciones

entre la alta dirección, los accionistas, los consejos de administración y otros

interesados en la marcha de la empresa.

Definición

La palabra gobierno proviene del verbo latino gubernare, que significa

gobernar, dirigir, guiar,...

¿Qué tipo de empresa poseo?

EMPRESA FAMILIAR: Los autores no se ponen de acuerdo en la definición

de lo que es una empresa familiar, pero la mayoría coincide en lo siguiente:

aquella en la que el control accionario está en manos de una o dos familias

(especialmente en la primera generación), que tiene una proporción

significativa de su patrimonio en ella, es influida por las relaciones

familiares, al ser algunos de sus miembros quienes dirigen la empresa; y en

la sucesión, los vínculos familiares son determinantes.

EMPRESA INSTITUCIONAL: La diferencia con la anterior es que no es

necesario que un miembro de la familia sea quien dirija la empresa y el

sucesión, los vínculos familiares no son los que determinan la elección del

sucesor.

SUCESIÒN O RELEVO GENERACIONAL: Es el proceso que se sigue para

elegir a aquella persona que ocupará la posición del hombre de vértice en la

organización. Incluye igualmente el aspecto de la propiedad tratándose de

la empresa familiar.

Fuente: Alfonso Bolio Arciniega


27

Una definición podría ser la siguiente: “Gobierno empresarial es aquel

sistema según el cual se rigen y controlan las empresas”.

En el caso de la Empresa Familiar podría resultar más acorde la

siguiente modificación de la definición anterior: “Gobierno empresarial es aquel

sistema de estructuras y procesos para dirigir y controlar las empresas y

responder de ello”.

“Dirigir una empresa” no se debe confundir con la acción cotidiana de la

gestión, sino que significa, en pocas palabras, participar en decisiones de

naturaleza estratégica.

“Controlar” significa supervisar la labor de la dirección y vigilar el

progreso hacia los objetivos.

“Responder de ello” significa rendir cuentas a los que tienen legitimación

para exigirlas en relación con la marcha de la empresa. En el caso de una

Empresa Familiar, es de gran importancia la redición de cuentas y la clara

delimitación de las responsabilidades.

“Controlar” y “responder de” son actividades muy diferentes, aunque

complementarias.

Otra posible definición podría ser la siguiente: “Gobierno empresarial es

un sistema de estructuras y procesos que tiene como objetivo asegurar la

viabilidad económica y la legitimidad de la empresa”.

“Viabilidad” quiere decir en términos empresariales asegurar el

desarrollo sostenible a largo plazo de la empresa.

“Viabilidad/Legitimidad” es un proceso por el cual se hace que las

empresas sean sensibles a los derechos y deseos de los interesados en ellas.


28

¿A quién corresponde asegurarse de que los distintos aspectos del gobierno de

una Empresa Familiar están bien llevados?

En la primera fase corresponde a los propietarios, a la familia.

Como la familia puede ser muy numerosa para participar directamente

en este tema ó también puede ser que sus miembros estén muy alejados de la

empresa, esta tarea recae en el consejo de administración. En las Empresas

Familiares suele estar dominado por miembros de la familia.

Otro grupo importante en el gobierno es la dirección. Normalmente es la

fuerza sobre la que giran las medidas adoptadas por la empresa y que afectan

a su gobierno.

De estos dos grupos salen a relucir dos tipos de relación, como son

consejo de administración - familia y consejo de administración - dirección.

Estas relaciones tienen una gran importancia.

En primer lugar el trabajo del gobierno se comparte entre el consejo de

administración y la dirección. En segundo lugar la línea que divide la

participación del consejo de administración y de la dirección suele cambiar.

El gobierno empresarial en una Empresa Familiar

La función de gobierno definida con anterioridad también afecta a las

Empresas Familiares. Hasta el momento el trabajo de investigación

desarrollado ha sido muy limitado, en lo que se refiere a la Empresa Familiar.

Sin embargo las tareas de dirección, control y rendición de cuentas si existen

en muchas Empresas Familiares y a medida que las empresas crecen y se van

sucediendo nuevas generaciones, se aconseja que tanto el Gobierno de la

Familia como el Gobierno de la Empresa se realicen a través de mecanismos

más formales, tales como la Asamblea Familiar y/o el Consejo de Familia o la

creación de un Consejo de Administración, y que se materialicen


29

documentalmente, por ejemplo mediante su inclusión en los Protocolos

Familiares.

Se recomienda establecer y definir objetivos y prioridades de gobierno

corporativo y familiar, los cuales pueden ser variables en cada momento en

función de las necesidades de la empresa y la familia, y de evaluar

formalmente la eficacia los órganos de gobierno en cada caso.

Los procesos de sucesión, la elección de consejeros independientes, la

enumeración de los directivos, el acceso de familiares a la empresa o las

relaciones entre el Consejo de Administración y el Consejo de Familia. En

muchos casos todos estos temas están totalmente superados por las

empresas, debido a su experiencia del día a día.

Sin embargo para muchas empresas familiares sigue siendo difícil definir

el papel de estas estructuras o de, simplemente mejorar su eficacia, lo que a no

muy largo plazo acaba convirtiéndose en una barrera para el crecimiento y la

capacidad de desarrollo de las empresas.

Una descripción de la complejidad que en estas organizaciones presenta

el sistema Familia-Propiedad- Empresa constituye el primer bloque, mientras

que el segundo propone una serie de principios que pueden considerarse

básicos para el gobierno de la empresa y de la familiar, y la interrelación entre

ellos.

La necesidad de implantar estos mecanismos se hace más evidente

cuando la empresa entra en la etapa de la confederación de primos.

En ese momento, es posible que la familia haya llegado a separarse

bastante de la empresa, de modo que los mecanismos de gobierno llegan a

adquirir una gran importancia.


30

Los Roles en las Empresas Familiares

Durante mucho tiempo se ha cuestionado porque una empresa familiar

es diferente a una empresa institucional o no familiar.

La respuesta siempre ha sido que desde el punto de vista efectividad, no hay

diferencia, ya que se ha encontrado empresas familiares realmente muy

eficaces en el logro de sus encomiendas, así como empresa institucionales

bastante enredadas y perdidas en el rumbo del negocio.

En estricto sentido todas las empresas que existen en el planeta

prácticamente nacieron de una empresa familiar, por tanto debemos pensar

que estas pueden ser tan efectivas como cualquier otra.

Sin embargo cuando se revisan los roles que llevan a cabo los ejecutivos que

en ellas interactúan, es entonces donde encontramos las diferencias.

Para esto tenemos que separar claramente los roles que pueden

desempeñar los ejecutivos principales de una empresa familiar y estos son:

1. El de dueño o accionista

2. El de ejecutivo, funcionario o directivo

3. El de padre, hijo, o pariente del ejecutivo principal.

J) LA CONSTITUCIÓN EN UNA EMPRESA FAMILIAR

Hay estudios que revelan que las empresas que superan cierta

dimensión suelen tener una constitución. En algún caso, no está explícitamente

formulada. En otros, hay reglas claras que definen las actividades que han de

llevar a cabo los distintos órganos, regulan la distribución del poder, la medida

y los límites de dicho poder. También la composición de los órganos y sus

relaciones con los demás, así como los mecanismos que se han de emplear

para resolver conflictos. Todas estas materias son propias de una constitución.


31

La forma de estas constituciones es diferente de unas empresas a otras.

Sin embargo, hay una serie de rasgos comunes en los gobiernos:

• Familia y sus instituciones: asamblea familiar, consejo de familia, y el

comité de accionistas.

• Consejo de administración, cuando existe.

• Alta dirección, que generalmente se ocupa de la administración cotidiana

de la empresa, aunque también participa en cuestiones de gobierno.

Podemos decir que las distintas actividades de gobierno sólo pueden

llevarse a cabo satisfactoriamente si los distintos órganos trabajan en estrecha

colaboración.

K) SUCESIÓN EN UNA EMPRESA FAMILIAR

Sólo el 25% de las Empresa Familiar sobreviven como tales a través de

la segunda generación, y sólo el 14% lo hacen a través de la tercera. A veces

hay que vender o liquidar, otras sufrirá una desintegración al fracasar la

sucesión. La sucesión representa la prueba de fuego para las empresas

familiares. En un estudio realizado por el Raymond Institute (2003), se

determinó que sólo el 42% de los propietarios que dejarán el negocio en los

siguientes cinco años han elegido a sus sucesores.

La sucesión involucra a tres subsistemas de la empresa familiar:

1. La empresa

2. La familia

3. La propiedad

(Belausteguigoitia, 2004)

De hecho, el proceso de la sucesión suele ser decidido configuración de

la nueva propiedad: quien controla la propiedad ejerce el poder.


32

La naturaleza del problema

La sucesión enfrenta al fundador con una serie de complejas opciones

que veremos en la siguiente gráfica:

Designar

a un miembro

de la familia

No hacer

nada

Designar a

un presidente

interino

Vender en

bloque o en

parte

Designar un

manager

profesional

Liquidar

la empresa

Cada opción incluye unas ventajas e inconvenientes, así como riesgos y

oportunidades.

Además su incidencia variará de una empresa a otra, dependiendo de:

• Disponibilidad de los posibles sucesores que quieran y sean capaces de

asumir el control de la empresa.

• Necesidades de la familia.

• Obligaciones tributarias personales y empresariales que surjan de las

distintas opciones.

• Prosperidad y dimensión de la empresa.

• Situación general comercial y empresarial en el momento de la sucesión.


33

La primera opción de designar un miembro de la familia suele ser muy

atractiva para los fundadores, aunque la segunda opción y la tercera supone

mantener un control directo sobre la empresa. La cuarta opción significa la

venta de todos los activos de la empresa, pagar las obligaciones pendientes y

despedir a los trabajadores. La quinta opción, es la posibilidad de vender un

negocio en marcha. Dentro de esta opción se puede vender en bloque la

empresa, suele ser cuando no se encuentra sucesor, o también se puede

vender parcialmente. La última opción que se plantea es que el fundador no

haga nada.

El desafío de la sucesión

La sucesión debería ser un proceso evolutivo y planificado. Hay dos

alternativas, por lo general: llevar la sucesión de forma gradual y de manera

organizada o repentinamente cuando el propietario fallece o enferma. La forma

en que un fundador se aleja de la empresa es fundamental para que la

siguiente generación la maneje de forma eficiente.

Hay fundadores que no abandonan su puesto hasta que se ven forzados

a hacerlo. Otros son desalojados por la fuerza, aunque regresan. Otros

abandonan de forma elegante pasando a actuar como consejeros. Otros

gobiernan la empresa durante un tiempo y luego se dedican a otras cosas.

Las dos últimas formas representan un estilo de alejamiento que las dos

primeras, ya que llegado el momento, el fundador, se retira sin dificultad.

Además, en lugar de aislarse de la empresa, pasan a ser consejeros

permaneciendo en la junta general.

El fracaso en la sucesión suele ser por el deseo del fundador de

mantener el control de su empresa, además de no querer planificarlo.


34

El fundador

Es la persona que creó la empresa de la nada. Se debe enfrentar a

grandes problemas psicológicos para plantear su retiro.

1. El temor a la muerte es una idea raramente aceptada: Normalmente

consiguen su éxito lanzados por un gran ego. Es penoso enfrentarse al

hecho de que ellos no van a estar siempre presentes para ocuparse de

la empresa.

2. Renuncia a ceder el control y el poder: El fundador está acostumbrado a

asumir el control de la empresa y se siente cómodo en situaciones sobre

las que tiene un control absoluto.

3. Pérdida de identidad: Asociada con el miedo a perder poder, surge la

amenaza que plantea la sucesión para la identidad del fundador. Este se

suele identificar plenamente con la empresa, considerándola como un

logro personal.

4. Perjuicio contra el planteamiento: Las transiciones con éxito comienzan

con una planificación muchos años antes de que la transición se lleve a

cabo. Pero habitualmente los fundadores suelen dedicarse a

operaciones inmediatas.

5. Incapacidad para elegir entre los hijos: La elección del sucesor debería

inspirarse en la competencia. Los valores familiares dicen que los hijos

no deberían someterse a un proceso de selección y evaluación sino que

hay que tratarlos de forma igualitaria.

6. Incertidumbre ante el retiro: Muchas personas tienen miedo a retirarse,

incluso las que realizan tareas que no les gusta hacer. Los fundadores

están muy a gusto con lo que hacen y la idea de retirarse les gusta

menos.

7. Celos y rivalidades: Muchos fundadores creen que nadie puede manejar

su empresa tan bien como ellos. Esto lleva a un problema de celos con

los posibles sucesores.


35

Como manejar la sucesión con éxito

Iniciar oportunamente el planteamiento

Muchas veces las primeras consideraciones sobre la sucesión surgen

ante la muerte imprevista o enfermedad del dueño. Es un momento en que la

familia no está en condiciones de analizar debidamente la situación. El

fallecimiento expone a la familia a unas obligaciones tributarias, resultantes de

la herencia, muy fuertes. Otras veces la familia se adentra en un

comportamiento hostil de acusaciones y es incapaz de entender el proceso que

atraviesa.

La sucesión no debería ser un suceso sino un proceso planeado con

tiempo y cuidado. Lo mejor sería que la transición se llevara de forma gradual y

que casi no se notara.

Es imprescindible conseguir la comprensión total de la transición y sus

efectos en la familia. Hay que dar la oportunidad a la familia de influir en las

decisiones para elaborar y acordar una sucesión gradual.

Redactar un plan para la sucesión

Un plan escrito con una propuesta gradual para manejar los aspectos

psicológicos y prácticos del proceso de transición puede ser útil. Este

documento evitará dudas o malentendidos.

El plan debería incluir un programa detallado de cada fase especificando

como se va a reducir la participación del fundador, mientras se amplían las

funciones de su sucesor. Pero el plan también debería contemplar la

estructuradle equipo de gestión de la generación siguiente.

Una vez concluido el plan, hay que comunicarlo a la familia, empleados y

personas que estén interesados en que la empresa siga su marcha (banco,

clientes, proveedores,...)


36

Comprometer a la familia en su propuesta

La responsabilidad de iniciar y liderar la planificación de la sucesión es

del fundador, pero hay que dar una oportunidad a los que están ligados al tema

de discutir sus ideas y miedos abiertamente.

Sólo el fundador comprende totalmente los problemas emocionales y

administrativos asociados con la sucesión. Por eso tratan de comprometer en

el proceso a cuantos pueden ofrecer algún consejo útil o ayuda.

Realizar un proceso de entrenamiento

Muchos propietarios dan por sentado que sus hijos querrán ingresar a la

Empresa Familiar.

Hay que mantenerse neutral ante esta posibilidad mientras crecen los

hijos, teniendo en cuenta que sus ideas sobre la empresa se formarán a través

de lo que el fundador les cuente de ella. En el caso de que se queje siempre de

los problemas puede hacer que los hijos se separen de esa idea. Pero si es al

revés y no oyen más que cosas buenas pueden llegar a pensar que es una

fuente de ingresos vitalicia o una pesada carga.

Lo mejor sería mantenerse imparcial con respecto a la empresa,

intentando inculcar su sueño a los hijos, todo ello sin ejercer una presión

excesiva sobre ellos que les haga ver que no tienen más que esa opción.

Después de la universidad debería alentarlos a obtener una experiencia

de trabajo en otra empresa, si puede ser dentro de su industria, antes de

invitarles a unirse a la Empresa Familiar.

El entrenamiento in situ. Cuando se incorporan a la Empresa Familiar

hay que tratar de enseñarles las tareas elementales. Aunque algunos creen

que el desarrollo del talento para la gestión es un proceso largo y no merece la

pena gastar el tiempo en aprender cosas elementales.


37

Como un padre no suele ser un buen maestro para su hijo, este ha de

buscarse otro instructor dentro de la empresa para que no afecte la relación

familiar.

Anunciar su retiro oportunamente

Los fundadores no siempre saben cuando irse. Es mas probable que la

sucesión se lleve a cabo armoniosamente si se retira cuando esté en pleno

dominio de sus facultades.

En algunos casos después de haber fijado una fecha para retirarse, se

aferran al poder. Si existe un compromiso público con una fecha de partida,

incluido en un plan de sucesión, ayudará a reducir los malentendidos y las

demoras. Esto no quiere decir que el fundador se separe totalmente de la

empresa, sino que entre sus funciones se excluye la de participar diariamente

en el manejo de la empresa.

Hacer planes para su retiro

Es importante que el fundador se prepare tanto emocional como

financieramente para empezar una nueva etapa que se desarrollará

mayoritariamente fuera del entorno de la empresa. Es más fácil si se retira

hacia una vida llena de actividades amenas, en lugar de sentir el abandono de

su anterior vida. En esta época mucha gente comienza una segunda carrera.

Pero no hay que olvidar que los fundadores siguen siendo un recurso

vital para la firma familiar, aun cuando hayan transmitido la responsabilidad de

las operaciones a sus sucesores. Muchos fundadores se encargan de nuevas y

productivas funciones dentro de la empresa (plan estratégico a largo plazo,

desarrollo de nuevos productos, expansión dentro de los mercados

internacionales,...). También pueden desarrollar un plan vital para conjuntar a

los nuevos directores con personas y organizaciones importantes para el futuro

de la Empresa Familiar.


38

La elección de un sucesor

Los fundadores deberían evitar promover candidatos para la sucesión sólo

porque se le parezcan. Al evaluar a los candidatos es necesario formularse

algunas preguntas:

• ¿Están comprometidos con la misión de la empresa?

• ¿Tienen habilidad para hacer progresar a la empresa?

• ¿Pueden pensar con independencia y tomar decisiones acertadas?

• ¿Tienen la capacidad de liderazgo y de comunicación requerida para

motivar a los otros?

Esta cuestión es decisiva si las preguntas se las hace el fundador, además

de conducir el proceso de evaluación y elegir finalmente al sucesor. Está claro

que ningún fundador debería ser responsable de la selección de su sucesor.

Para evitar estos peligros, la orientación y asistencia de una junta directiva

tenaz y objetiva puede ser invalorable, tanto para asesorar sobre las aptitudes

de los miembros de la familia en la empresa, como para tomar una decisión

final. Un director no ejecutivo experimentado e independiente está en mejores

condiciones de dar un punto de vista objetivo en el proceso en el que el dueño

y los demás miembros de la empresa y de la familia suelen encontrar

obstáculos. Los asesores profesionales externos también pueden aportar

objetividad.

¿A quién elegir?

Bien sea porque el fundador sea quien decida su sucesor o porque la

responsabilidad de la decisión esté en manos de terceros, hay que tener en

cuenta una serie de consideraciones respecto a la sucesión de los candidatos

de la familia.


39

El sucesor natural

A veces la elección es directa. Es posible que haya un único sucesor y

que sea capaz y esté comprometido, y que durante el proceso de planificación

de la sucesión, creció y se adaptó de forma natural a su función.

Algunas familias ven al hijo mayor como la primera opción. Esto elimina

incertidumbre y reduce rivalidades entre los hijos, pero por el contrario puede

ser que se esté escogiendo a un líder menos capaz que los otros.

La elección entre iguales

Hay casos de empresas que sólo incorporan familiares que estén

realmente capacitados. Esto se podría aplicar para elegir un sucesor, aún

cuando esto va contra las normas familiares (todos son iguales). Otras

empresas que no tienen un líder, porque el dueño es incapaz o no está

dispuesto a escoger un sucesor entre sus hijos.

Otras empresas en que los hijos van rotando en sus responsabilidades,

pero esto no es bueno porque cuando se está acostumbrando uno se acaba su

periodo.

Otras hacen que se compartan responsabilidades sin que haya un líder

claro, sino que toman decisiones de forma conjunta. Esta propuesta a veces

surte efecto, sobre todo cuando la empresa está claramente dividida en

segmentos muy definidos y autónomos. Esto requiere un alto grada de

confianza y armonía entre los propietarios. Da resultado cuando tienen

habilidades parecidas, además de disposición al compromiso y a la toma de

decisiones conjunta.

Lo más probable es que la gestión compartida tenga éxito cuando hay

un número limitado de dueños. Pero hay pocas opciones de que perdure este

éxito. La mayor parte de las empresas necesitan un solo líder.


40

Tener en cuenta a las hijas, yernos y nueras como sucesores

Las hijas suelen tener cualidades únicas para el puesto de líder. Muchos

propietarios de Empresa Familiar ascienden al poder a las hijas por la ausencia

de conflictos propios de la relación padre-hijo.

El compromiso de yernos o nueras tiene algunas ventajas para las

Empresas Familiares. Muchas veces son miembros valiosos y comprometidos

a la familia que han permitido asegurar el liderazgo para la siguiente

generación. Pero el problema es que hay un gran número de divorcios en estos

tiempos.

Algunas familias pueden separar los aspectos familiares de los

empresariales, y estos familiares siguen trabajando en la empresa. Otras creen

que esa situación es insostenible y que deben de dejar la empresa.

Finalmente, los riesgos de un posible divorcio deben de ser evaluados

teniendo en cuenta los beneficios que el pariente político puede aportar a la

empresa.

Más de un grupo familiar

La sucesión a partir de la segunda generación, generalmente,

compromete a más de un grupo familiar. Hay un mayor número de posibles

sucesores, así que la elección se complica.

También aumenta el conflicto cuando la participación en la empresa es

mayor, sobre todo cuando la proporción es similar entre los distintos grupos de

familiares.

Profesionalizar la empresa es una buena solución, pero si las familias

desean seguir activamente comprometidas con la empresa, los propietarios

necesitan desarrollar políticas estrictas para regular su futuro director.


41

¿Qué pasa si no hay un sucesor apto?

Puede ser contraproducente forzar una transición cuando no existan las

debidas condiciones, bien porque ninguno de ellos está preparado para

manejar la empresa, o porque haya tanta rivalidad entre ellos que ninguno

aceptaría a los demás como líderes. Si no se ve claro que se pueda realizar

una transición con éxito se podrían buscar otras alternativas.

Dividir la empresa

Cuando la rivalidad impide que los hijos actúen conjuntamente se puede

contemplar esta posibilidad. Si es posible, los hijos se harán cargo de las

distintas partes, las cuales se podrán desarrollar de forma independiente.

Vender la empresa

Si la transición no es posible dentro de la familia, puede ser mejor

vender la empresa que forzar la sucesión. Esta decisión es traumática y

además pueden surgir problemas con el tema de los impuestos.

Designar directores profesionales ajenos a la familia

Muchas familias incorporan a la empresa profesionales cuando no es

posible que un miembro de la familia se pueda hacer cargo de la empresa. La

mayor dificultad es la confianza. Además los miembros de la familia muchas

veces prefieren trabajar con un profesional respetable.

La designación de profesionales es un aspecto muy importante cuando

la empresa llaga a la tercera generación. A partir de ese momento, puede

haber muchos familiares con interés en la empresa, y la introducción de un

profesional puede acabar con los problemas de este tipo.


42

Designar un interino

Si la dificultad de la sucesión es temporal (hijos jóvenes, inexpertos,...) se

puede designar un interino que dirija la empresa hasta el momento de la

transición dentro de la familia. El interino, generalmente será un director con

talento, que debido a la tarea que realiza y el corto periodo tendrá una buena

remuneración.


43

DECÀLOGO DE LA EMPRESA FAMILIAR

(Para las generaciones mayores)

I. Harás entender a tus hijos que la empresa de la familia tiene alma y que

no es únicamente una herramienta para hacer dinero.

II. Te esforzarás por mantener unida a la familia; no por ello incorporarás a

la empresa de la familia a tus descendientes que no merezcan entrar en

ella.

III. Serás lo suficientemente generoso para apoyar a tus hijos en sus

sueños y lo suficientemente inteligente para no poner en riesgo la vejez

de tu cónyuge ni la tuya propia.

IV. Tendrás el valor y la sensibilidad para comunicar a tu descendencia tus

planes sobre el futuro de la empresa y la sabiduría y la humildad para

cambiarlos si es preciso.

V. Conocerás los sueños de tu cónyuge y de tus descendientes y los

apoyarás aunque no se relacionen con los tuyos.

VI. Tú determinarás la forma de sucesión de tu empresa, no por ello lo

harás sin consultar a todos aquellos que puedan ayudarte a tomar la

decisión, entre ellos, a los posibles sucesores.

VII. Planificarás la sucesión con anticipación y te retirarás a tiempo, dejando

a tu(s) sucesor(es) encaminado(s) en la empresa.

VIII. No morirás entestado y los planes que tengas sobre tu empresa los

basarás en un conocimiento profundo de quienes los pudieran ejecutar.


44

IX. Actuar con justicia no es suficiente. Es preciso tomar las decisiones con

sabiduría y plantearse las consecuencias de ellas.

X. Tú solo no puedes y ellos tampoco; combinarás tus talentos con los de

tus descendientes en beneficio de la empresa y la familia.

(Para las generaciones menores)

I. Honrarás a tus padres y agradecerás sus esfuerzos en tu beneficio.

II. Comprenderás que la empresa de la familia tiene alma y que no es

únicamente una herramienta para hacer dinero.

III. No te incorporarás a la empresa de la familia, aún si tus padres lo

desean, si tu llamado está en otra dirección.

IV. La empresa de la familia no es tu refugio y no te preguntes lo que ella

puede hacer por tì, sino lo que tú puedes hacer por ella.

V. Tú solo no puedes y ellos tampoco; combinarás tus talentos con los de

tus padres en beneficio de la empresa y la familia.

VI. Serás lo suficientemente sensible para no pedir a tus padres apoyarte en

los negocios que los pongan en riesgo.

VII. En el mejor de los casos llegarás a viejo como tus padres. Entenderás

que el retiro es un proceso complicado y doloroso, por lo que serás

tolerante, respetuoso y paciente con ellos.

VIII. Entenderás que la herencia no es un regalo sino una grave

responsabilidad, sobre todo si eres sucesor(a) de la empresa de la

familia.

IX. Debes entender que tus padres te aman y buscan tu bien, y que,

además, intentan ser justos, aún incluso si consideras que has sido

desfavorecido por ellos.

X. Cuida de tus padres, visítalos y llévales a sus nietos; si ya no están

presentes, reza por ellos.

Fuente: Belausteguigoitia Imanol (2004): Empresas Familiares. Su dinámica,

equilibrio y consolidación. Ed. McGraw Hill, México.


45

CONCLUSIONES

La clase de medios para obtener los datos de esta investigación es de

carácter documental, por lo que es posible que el emprendedor tenga a la

mano otras fuentes de información que le ayuden a comprender y entender la

complejidad de la empresa familiar.

Sin embargo, es posible concluir que el presente manual pueda servirle

a todo aquél que busca información para fortalecer y desarrollar la empresa

familiar para ayudar en su proceso evolutivo para desarrollar un entorno más

favorable. La preparación de los directivos es pues una apuesta que la

empresa familiar deberá ser capaz de afrontar para conseguir éxitos y no caer

en errores y mitos

Por otro lado, muchas personas piensan que se necesita una gran idea

para iniciar una compañía y la realidad es que pocas empresas visionarias

empezaron con grandes ideas. Esto es un mito, de hecho las compañías que

han salido adelante han huido intencionalmente de este paradigma. Y esto ha

tratado de ponerse de manifiesto en la información aquí presentada.

Un mito más es considerar que las empresas de mayor éxito existen

principalmente y ante todo para maximizar utilidades. Si bien ganar es uno de

los objetivos, no es el principal. Las compañías que perduran son las que

tienen una ideología básica, un conjunto de creencias e ideas que las mantiene

en el tiempo. Lo importante es que tanto se cree en los valores que dan forma

a la organización como aquí se ha expuesto.

El desafío de la empresa familiar, es sin lugar a dudas, lograr la

supervivencia en los primeros años de existencia. Después está el desafío de

consolidar la empresa y buscar su crecimiento.


46

PROPUESTAS

Según el Observatorio Pyme de la Comisión Intersecretarial de Política

Industrial señala que el 65% de las pequeñas y medianas empresas son de

carácter familiar, con lo que se pone de manifiesto la importancia de este tipo

de empresas en la economía nacional.Si bien, las empresas familiares

atraviesan por muy diversos problemas pueden sobrevivir muy bien si

establecen desde un principio un protocolo donde se establezcan con claridad

los papeles y las atribuciones de cada uno de los familiares que participan en el

negocio para evitar maslos entendidos. Lo normal es que estos temas suelen

posponerse hasta que ocurre lo inevitable y vienen situaciones desagradables,

como disputas familiares y herencias otorgadas a miembros sin la capacidad

necesaria o sin vocación empresarial.

Por ello, se propone incentivar a través de las Universidades y Centros

de Estudio, la profesionalización de este tipo de empresas con el fin de ampliar

la visión de estas organizaciones con el fin de fortalecerlas y ayudar en su

sostenimiento, crecimiento y expansión. La asesorìa profesional puede hacerse

a través de la dirección del Servicio Social con asesores asignados por ella

entre el cuerpo docente, logrando con ello un acercamiento y una mayor

vinculación del estudiantado hacia los retos y la problemática real al que se

enfrentan las empresas hoy en día, viéndose ella fortalecida a través de una

asesorìa especializada, logrando finalmente que los empresarios trabajen con

una mentalidad más profesional.


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REFERENCIAS:

• Amat, J. (2001): La continuidad de la Empresa Familiar. Ed. Gestión

2000, Barcelona.

• Carlock, R. S.; Ward, J.L. (2003): La planificación estratégica de la

familia empresaria. Ed. Deusto.

• Leach, P. (1996): La Empresa Familiar. Granica. Barcelona.

• Revista Entrepeneur (2006): Volumen 14, Número 09

• Ronquillo H, José Luís. (2006): “Administración básica de la empresa

familiar”. Ed. Panorama, Mèxico.

empresa familiar

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