Saberes teóricos

Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979): Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los trabajadores gerencia es sinónimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo. En muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la persona que desempeña el rol de gerencial tiene que desenvolverse como administrador, supervisor, coordinador, etc.

El término (gerencia) es difícil de definir: Significa cosas diferentes para personas diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los trabajadores; gerencia es sinónimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo.

  

De allí que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la persona que desempeña el rol de gerencia tiene que desenvolverse como administrador, supervisor, delegado, etc. De allí la dificultad de establecer una definición concreta de ese término.

 

TIPOS DE GERENCIA

La Gerencia Patrimonial

Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de formulación de principios de acción y una proporción significativa de otros cargos superiores de la jerarquía son retenidos por miembros de una familia extensa.

 

La Gerencia Política  

La gerencia política es menos común y al igual que la dirección patrimonial, sus posibilidades de supervivencia son débiles en las sociedades industrializantes modernas, ella existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos administrativos claves están asignados sobre la base de la afiliación y de las lealtades políticas.

 

La Gerencia por Objetivos

La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la determinación de un propósito, y cuando se aplica a una organización empresarial, se convierte en el establecimiento de la razón de su existencia.

 

LAS FUNCIONES DE LA GERENCIA

Cuando estudiamos la Gerencia como una disciplina académica, es necesaria considerarla como un proceso. Cuando la gerencia es vista como un proceso, puede ser analizada y descrita en términos de varias funciones fundamentales. Sin embargo, es necesaria cierta precaución. Al discutir el proceso gerencial es conveniente, y aun necesario, describir y estudiar cada función del proceso separadamente. Como resultado, podría parecer que el proceso gerencial es una serie de funciones separadas, cada una de ellas encajadas ajustadamente en un compartimento aparte. Esto no es así aunque el proceso, para que pueda ser bien entendido, deberá ser subdividido, y cada parte componente discutida separadamente. En la práctica, un gerente puede (y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar simultáneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de las siguientes cuatro funciones: Planeamiento, organización, dirección y control.

Planeamiento:

Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la primera función que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes. Los planes de una organización determina su curso y proveen una base para estimar el grado de éxito probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para actividades que requieren poco tiempo, años a veces, para completarse, así como también son necesarios para proyectos a corto plazo. Ejemplo de planes de largo alcance podemos encontrarlos en programas de desarrollo de productos y en las proyecciones financieras de una compañía. En la otra punta de la escala del tiempo, un supervisor de producción planea el rendimiento de su unidad de trabajo para un día o una semana de labor. Estos ejemplos representan extremos en la extensión de tiempo cubierta por el proceso de planeamiento, y cada uno de ellos es necesario para lograr los objetivos prefijados por la compañía.

Organización:

Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una vez que estos han sido preparados, es necesario crear una organización. Es función de la gerencia determinar el tipo de organización requerido para llevar adelante la realización de los planes que se hayan elaborado. La clase de organización que se haya establecido, determina en buena medida el que los planes sean integralmente apropiados. A su vez los objetivos de una empresa y los planes respectivos que permiten su realización, ejercen una influencia directa sobre las características y la estructura de la organización. Una empresa cuyos objetivos son proveer techo y alimento al público viajero, necesita una organización completamente diferente de la de una firma cuyo objetivo es transportar gas natural por medio de un gasoducto. 

Dirección:

Esta tercera función gerencial envuelve los conceptos de motivación, liderato, guía, estímulo y actuación. A pesar de que cada uno de estos términos tiene una connotación diferente, todos ellos indican claramente que esta función gerencial tiene que ver con los factores humanos de una organización. Es como resultado de los esfuerzos de cada miembro de una organización que ésta logra cumplir sus propósitos de ahí que dirigir la organización de manera que se alcancen sus objetivos en la forma más óptima posible, es una función fundamental del proceso gerencial.

Control:

La última fase del proceso gerencial es la función de control. Su propósito, inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente la ejecución en relación con los patrones de actuación y, como resultado de esta comparación, determinar si es necesario tomar acción correctiva o remediar que encauce la ejecución en línea con las normas establecidas. La función de control es ejercida continuadamente, y aunque relacionada con las funciones de organización y dirección, está más íntimamente asociada con la función de planeamiento.

La acción correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un replanteamiento de los planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso gerencial consideran ambas funciones como parte de un ciclo continuo de planeamiento-control-planeamiento.

La gerencia y la toma de decisiones

Tipos de decisiones en la gerencia

• De rutina

Las mismas circunstancias recurrentes llevan a seleccionar un curso de acción ya conocido.

• De emergencia

Ante situaciones sin precedentes, se toman decisiones en el momento, a medida que transcurren los eventos. Pueden tomar la mayor parte del tiempo de un gerente.

• Estratégicas

Decidir sobre metas y objetivos, y convertirlos en planes específicos. Es el tipo de decisión mas exigente, y son las tareas más importantes de un gerente.

• INDIVIDUALES

Este tipo de decisiones se dan cuando existe un problema que es fácil de resolver.

Quien realiza el esfuerzo es una sola persona. 

• GERENCIALES

Son aquellas decisiones que toma el alto nivel gerencial.

Son importantes y se buscará orientación, asesoría y evaluación en cada paso del proceso.

• EN CONDICIONES DE CERTIDUMBRE

Son aquellas que se toman con certeza acerca de lo que sucederá, ya que se cuenta con información exacta, medible, confiable y se conocen las relaciones de causa-efecto. 

• EN CONDICIONES DE INCERTIDUMBRE

Cuando existe falta de información, escasez de datos, falta confiabilidad de los datos y se ignoran las probabilidades de los datos.

• PROGRAMABLES

Son tomadas como un hábito, regla o procedimiento.

Este tipo de decisiones se aplican a problemas estructurados, rutinarios y repetitivos. 

• NO PROGRAMABLES

Se usan en situaciones no estructuradas, novedosas y mal definidas de una naturaleza no recurrente.

Proceso de Toma de Decisiones

Identificar el Problema

• Discrepancia entre el estado existente y el estado que se desea.

• No confundir problema con síntomas.

• Identificar y solucionar el problema equivocado puede ser peligroso.

• Los problemas no siempre se anuncian.

• Que información se necesita

• todos los hechos relevantes de la situación• información de calidad• por qué el problema ocurrió• cómo afecta la productividad• qué políticas son relevantes• restricciones en tiempo y costo

Recolectar Información

• Contestar preguntas que impacten al problema.

– ¿Por qué sucedió ahora

– ¿Cómo afecta la productividad del departamento?

– ¿Qué políticas de la compañía son relevantes para manejar el problema?

– ¿Cuáles son las limitaciones.

Desarrollar Alternativas

• Ahora es cuando se tiene que demostrar la creatividad.

• Solamente es desarrollar alternativas.

– No hay que evaluar las alternativas.

• Creatividad

– ¿Qué suelen tener en común las personas creativas?

– Confianza en sí mismo

– Fineza de percepción

– Capacidad intuitiva

– Capacidad crítica

– Curiosidad intelectual

– Características afectivas de sentirse querido y protegido

– Soltura y libertad

– Entusiasmo

– Profundidad

– Tenacidad

Evaluar las alternativas

• Fortalezas y debilidades

• ¿Cuál es el costo?

• ¿Cuánto tiempo lleva el implantarla?

• ¿Cuál es el resultado más favorable que se espera de cada una?

• ¿Cuál es la menos favorable?

Selección de la Alternativa

Implantación de la Alternativa

Seguimiento y Evaluación

• ¿La alternativa consiguió los resultados esperados?

• ¿Corrigió el problema existente?

Herramientas administrativas para el apoyo a la gerencia

Coaching

El coaching es un conjunto de esfuerzos y técnicas enfocadas al equipo humano de una empresa u organización.

Está destinado a lograr a la vez la eficacia en los resultados y la motivación y satisfacción personal de los trabajadores, cualquiera que sea su nivel.El coaching es una acción directa sobre las personas que son los verdaderos autores y responsables de la competitividad empresarial.Para lograr sus dos objetivos, empresarial y personal, el coaching empieza desde la selección de las personas, en particular mandos y ejecutivos, que se seleccionan no tanto por lo que saben sino por lo que son. Se estudia criterios de personalidad y se les pone en situación para observar criterios como la capacidad de comunicación, las aptitudes frente a la presión o ante el riesgo, la capacidad natural de liderazgo, a trabajar en equipo, etc.

Cuadro de mano integral

El Cuadro de Mando Integral (CMI) es un modelo de gestión que traduce la estrategia en objetivos relacionados entre sí, medidos a través de indicadores y ligados a unos planes de acción que permiten alinear el comportamiento de los miembros de la organización con la estrategia de la empresa.Aunque el concepto de Cuadro de Mando Integral puede inducir a error por considerarlo un cuadro mando que abarca todas las áreas de la empresa sin más, el nombre original Balanced Scorecard (BSC) nos habla de un cuadro de mando “balanceado”, donde empleamos indicadores para medir objetivos estratégicos.Se trata de una herramienta de control de gestión, cuya función primordial es la implantación y comunicación de la estrategia a toda la empresa.

Just of time

“Just in time” (que también se usa con sus siglas JIT), literalmente quiere decir “Justo a tiempo”. Es una filosofía que define la forma en que debería optimizarse un sistema de producción. Se trata de entregar materias primas o componentes a la línea de fabricación de forma que lleguen “justo a tiempo” a medida que son necesarios. El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas entregas y con absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes volúmenes de existencia o componentes comprados, sino que es una filosofía de producción que se orienta a la demanda. La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa para entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad requerida. Evitando los costes que no producen valor añadido también se obtendrán precios competitivos. Con el concepto de empresa ajustada hay que aplicar unos cuantos principios directamente relacionados con la Calidad Total. El concepto parece sencillo. Sin embargo, su aplicación es compleja, y sus implicaciones son muchas y de gran alcance.

Reingeniería

La Reingeniería de Procesos es una herramienta gerencial moderna, orientada al mejoramiento de los procesos. Su adecuada aplicación seguida de innovación y mejoramientos continuos nos permitirá mantenernos competitivos, pero en ningún momento puede por sí sola ser la solución a los males, problemas o falencias dela organización. Y su aplicación no garantiza tampoco el éxito de la empresa. En términos generales, la Reingeniería es una metodología apropiada para revisar y rediseñar procesos, así como para implementarlos. Enfocándose en agregar valor a cada uno de los pasos de un proceso y eliminar aquellos que no den o no puedan dar ningún valor agregado, siendo muy apropiada para generar organizaciones horizontales y organizaciones por procesos, así como para reducir costos, tiempos de procesos, mejorar el servicio y los productos, así como para mejorar la motivación y la participación del personal.

Downsizing

Cuando se habla de downsizing, se habla de achicar el tamaño de una operación para hacerla más competitiva, más efectiva en cuanto a sus resultados. 

Puede ser downsizing de toda la empresa, o de áreas de negocio o soporte,

específicas buscando mejoras en el desempeño de la organización. Su característica es el despido masivo. 

Consiste, en la mayoría de las veces, en el corte de costes en áreas dichas no esenciales, resultando, en general, en el despido de numerosos trabajadores.

CARACTERISTICAS: • Se extiende alrededor del mundo afectando a sectores públicos y privados. • Toca a la sociedad, empresa, núcleo familiar, individuo • El downsizing sólo es efectivo si se lleva a cabo con una visión a largo plazo sobre las necesidades de la empresa.