ELEMENTOS PRRRLR PlRNIFICRCION EN

LRS ORGRNIZRCIONES POPULRRESProf. Gloria Suárez López

Escuela de Planificación y Promoción SocialUniversidad Nacional

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1. INTRODUCCION

El concepto de planificación utiliza-do en un sentido general y abstracto, sepresta a muchas confusiones y en no po-cas ocasiones a largas, interminables y es-tériles discusiones. Esa conceptualizaciónabstracta obvia la referencia a qué es loque se planifica, bajo cuáles circunstan-cias particu lares, cuáles son los actoresfundamentales de esa planificación ycuál es su verdadero alcance.

Se sostiene en este artí cu lo de quees necesario ver los niveles o ámbitos dela realidad social en que actúa la planifi-cación, para abordar una discusión verda-deramente fructífera. Por ello, no es lomismo discutir la planificación del Estadoque ·Ia planificación de toda la sociedad ola planificación de una de sus unidades opartes que componen esa sociedad. Ade-más, la planificación del Estado, tienesus particularidades según se le abordeen condiciones de la sociedad capitalistao de una sociedad cuyos principales me-dios de producción están bajo un controltotal del Estado. La factibilidad real de

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la planificación en estas dos realidadessociales es totalmente diferente, así co-mo la planificación de las empresas tienesus posibilidades y límites de acuerdocon el contexto en el cual existen.

Tanto las empresas productivas co-mo el Estado, en uno u otro sistema, hansido objeto de estudio de los planificado-res. En la actualidad esta disciplina cuen-ta con un considerable arsenal teórico,metodológico y técnico para ser aplicadoa estos dos ámbitos de la realidad social.Las exigencias de la tecnificación de lasempresas, de los mismos procesos de divi-sión técnica del trabajo, de la complejidadde sus funciones, de la transnacionaliza-ción de sus actividades y de la multiplici-dad de sus procesos productivos, ha dadoun conjunto de procedimientos metodo-lógicos de gran coherencia y de efectivosresultados. La planificación del Estado ola llamada planificación del desarrollotambién tiene en su haber un apreciableinstrumental con un grado de eficacia di-rectamente proporcional al control queéste tenga sobre los medios de produc-ción.

Importa en este artículo llamar laatención sobre la planificación, -comoproceso, método e instrumento-, en lasorganizaciones populares. En aquellosentes orgánicos que la clase obrera, elcampesinado y otros sectores populareshan creado en el transcurso de su lucha yconfiguración sociopol ítica. A diferenciade lo que sucede en las empresas y el Es-tado, no existe una teoría sistemática dela planificación de dichas organizaciones.Más bien existen métodos de acción, pro-cedimientos administrativos, estilos dedirección, etc. Muchas veces la incerti-dum bre a que están sometidas las organi-zaciones populares en nuestras sociedades,hacen que su acción no sea planificable,pues lo eventual, lo incierto, se conv ierteen regla y no en excepción en su funcio-namiento. No obstante, cada vez se desa-rrolla una práctica más sistemática de laacci ón de los organ ismos popu lares 1, enla medida en que la sociología, la educa-ción, la psicología y el trabajo social,orientan su trabajo y pensamiento haciaestas organizaciones tratando de emplearmétodos y técnicas adecuados a su pro-pia naturaleza 2. De todas esas experien-cias se va esbozando la posibilidad deque los integrantes de las organizacionespopulares puedan contar en su haber conlos instrumentos y métodos necesariospara converti r su acción en u n productodel análisis colectivo con rigor científico,la precisión de objetivos, metas y activi-dades en el espacio y en el tiempo. Esdecir, que aún con la inestabilidad quelleva consigo la lucha de clases a que es-tán sometidas las organizaciones popula-res, éstas puedan accionar en ese mediocon un conocimiento más certero de la

realidad y con u n más alto grado de pre-visión y de organización de su acción.Este es el interés de hablar de la planifi-cación de las organizaciones populares.De contribuir con la metodología propiade esta disciplina a la elaboración de pla-nes, programas y proyectos en las organi-zaciones popu lares 3 •

El artículo aborda algunoselernen-tos de la planificación de posible aplica-ción a las organizaciones populares, yano en el ámbito estricto de los proyectosen donde existen mayores experiencias,sino en una perspectiva de más largo pla-zo y con un sentido más integral en queno sólo contempla la especificidad de losproyectos sino programas más generalesy la interrelación de éstos en una unidadde planificación superior con las caracte-rísticas de un plan de desarrollo. En estesentido, en primer término se desarrollan

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algunas ideas sobre la naturaleza y el pa-pel del plan en una organización popular.Posteriormente se esbozan aspectos me-todológicos generales sobre ese procesode planificación en dichas organizacionesy por último sobre el proceso mismo dela elaboración de los planes y proyectoscomo elementos constitutivos del plande desarrollo.

2. NATURALEZA Y PAPEL DE LAPLANIFICACION EN LAS ORGA-NIZACIONES POPULARES

Un plan. de desarrollo en cualquierorganismo que se aplique no es un proce-so neutro, carente de una concepción delmundo y de orientación determinada.Muy por el contrario, aún cuando esaconcepción no aparezca en forma exp 1(-cita, en un lenguaje preciso, se encuentrapresente en forma implícita en cada unode los componentes del plan y en la inte-rrelación entre los mismos.

Cuando se habla de un plan, sepiensa en el futuro y en consecuencia seexpresan un conjunto de ideas que sequieren ver realizadas. Esas ideas e inten-ciones responden más o menos a unaconcepción sobre el mundo y la socie-dad 4. En el caso de los planes de desa-rrollo económico y social esa concepciónse expresa en el tipo de modificacionesque se quieren hacer con el mayor núme-ro de posibilidades de ser realizadas porlos actores sociales que ejecutan el plan 5 •

Las anteriores características de unplan se hacen aún más sobresalientes enlas organizaciones populares en las cuales

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sus concepciones e intereses sociales nohacen parte de la institucionalidad domi-nante. Los elementos adversos para larealización de sus intereses son mayores.De otra parte, son organismos que estánen un proceso de construcción de unplanteamiento programático, tanto en re-lación con los intereses propios de su sec-tor o del conjunto de la sociedad. Es porello que en las organizaciones popularesel plan debe hacer un esfuerzo especialpor expresar esas concepciones con unalto grado de coherencia y precisión,pues cumple un importante papel de tipoideológico y político. En esta forma, elplan actúa como plataforma ideológica ypolftica nucleando y orientando a la or-ganización, cohesionándola y dando asfel marco ideológico y poi ítico referenciala sus programas y proyectos.

Muchas veces este elemento se pier-de de vista y las organizaciones caen enuna dinámica de empirismo y eclecticismopoi (tlco que resta personalidad a susplanteamientos e imprime incoherencia asus diferentes actividades. Si los afiliadosde una organización determinada no en-tienden que está uniendo a cada uno delos elementos o actividades, pierde senti-do de pertenencia e interés en su propiaorganización. Ese entendimiento de laspartes como elementos constitutivos deun todo coherente, se logra a través de laexplicitación del aspecto programático alargo plazo, de carácter más ideológico ypoi (tico. De esta forma, la planificaciónde las organizaciones popu lares, asf co-mo también la planificación del Estado yde la sociedad, no puede obviar esa dis-cusión y definición 6 •

Pero tampoco el plan puede redu-cirse a un estatuto o plataforma progra-mática, pues la acción que de él se des-prende queda desprendida de los interesesconcretos y particulares de los afiliados aquienes representa. Por ello, el plan debedefinir políticas específicas que orientenlas prácticas concretas de la organiza-ción, con el objeto de asegurar la relaciónentre la teoría y la práctica y entre ésta yaquélla. Cada poi ítica a su vez de respon-der a los intereses concretos y partícula-res de los afiliados debe establecer unpunto con los objetivos más generalesde la organización, a ese punto de refe-rencia fundamental cual es su plantea-miento programático.

Esas poi íticas específicas deben aúntener un mayor nivel de concreción en lamedida en que deben responder a la pre-gunta de ¿qué es lo que se va a alcanzar,en qué cantidad o proporción? De tal ma-nera que es necesario definir con precisiónlos objetivos y metas que la ejecución delplan puede hacer realidad. Esta defini-ción de los objetivos y las metas tienecomo presupuesto básico el conocimien-to que la organización tenga de la reali-dad económica social, política, ideológicay cultural en que actúa y de sus posibili-dades y limitaciones, su ubicación socialy sus recursos.

Lo que se quiere alcanzar, es comotodo acto de transformación, un procesode acumulación de actividades, aconteci-mientos y experiencias. Ello exige unaubicación temporal de fases o etapas quesi bien no pueden ser concebidas en for-ma mecánica y no necesariamente sucesi-

vas, sí deben ser delimitadas con claridady de manera sistemática. De esta manera,el proceso toma en el plan una expresiónformal de ordenamiento lógico, comotraducción de u na realidad que es muchomás móvil y dialéctica. Pero ese ordena-miento no es más que un instrumento decomprensión, mas no la realidad misma.Esto es lo que se denomina la determina-ción de las etapas del plan. Por otra parte,dichas etapas, de acuerdo a las priorida-des de la organización, impuestas por larealidad misma o por sus propios intere-ses deben ser ordenadas.

Un plan integral y completo tieneque considerar los aspectos más instru-mentales de la planificación. Las organi-zaciones populares, deben de tratar deordenar sus actividades en forma de pro-gramas y proyectos, utilizando el instru-mental que la disciplina de planificaciónha dado hasta el momento. Tal como seha señalado con anterioridad, en este ni-vel de la planificación en las organizacio-nes populares se tiene un mayor númerode experiencias, especialmente en lascooperativas, las organizaciones campesi-nas y en los grupos artesanales. Perotambién es posible su aplicación en lasorganizaciones sindicales y aún en las or-ganizaciones polítlcas, aún cuando losprogramas y proyectos no sean de inver-sión. En este sentido, los esquemas deprogramación y de elaboración de pro-yectos, así como las técnicas empleadasdeben ser aplicadas con flexibilidad ycreatividad.

Por último, es necesario que el plansea también un instrumento organizati-

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vo, "O sólo como elemento nucleador delos miembros de la organización, sinotambién en su carácter más instrumentalde definición de sistemas administrati-vos, creación de mecanismos de toma dedecisiones, evaluación de programas yproyectos y establecimiento de elemen-tos de reprogramación.

3. EL METODO DE LA PLANIFICA-CION EN LAS ORGANIZACIO-NES POPULARES

El método de planificación en lasorganizaciones populares hace 'parte deuna metodología de acción más generalen estas organizaciones. En este sentidopueden darse dos grandes opciones deacción: los métodos participativos quedan una gran autonomía e importancia ala acción de los mismos afiliados y aque-llos métodos llamados autoritarios, vertí-calistas o burocráticos. Los métodos que

aquí vamos a proponer corresponden aese primer grupo de propuestas 7, conuna alta participación de los afiliados a laorganización en que el papel del planifi-cador es el de facilitar y posibilitar eseproceso de planificación, acompañarlocon sus conocimientos para lograr obte-ner de él un resultado más coherente.

Es por ello que se está concibiendola planificación desde el punto de vistametodológico como un proceso conti-nuo, dinámico, cambiante y permanenteque trata de adecuarse a una realidad quepor definición es también cambiante. Porello, aún cuando el plan tiene que tomarla forma de documento, no se puede li-mitar a esa elaboración. El documento esun instrumento transitorio que debe sermodificado de acuerdo a las necesidades,ya que el acerca m iento a u na realidad es-pecífica plantea problemas nuevos queno fueron analizados inicialmente, así

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como también los resultados de la prácti-ca concreta genera interrogantes y certe-zas no previstas. Es por ello que se exigeun método general de planificación quecumpla con algunos requisitos mínimostales como su continuidad y permanen-cia, su flexibilidad y un sistema de análi-sis por aproximaciones sucesivas.

A los anteriores requisitos metodo-lógicos mínimos, se debe agregar dosprocedim ientos necesarios para la elabo-ración del plan en general que deben serobservados en todo el proceso de planifi-cación. El primero es la consu Ita ascen-dente, de abajo para arriba, que permiteque el plan sea producto y respuesta delas necesidades de los afiliados de base,de la gran masa de la organización. Esteelemento participativo, democrático, dela planificación es esencial en las organi-zaciones populares. Su aplicación en elproceso de planificación no solo tieneimportancia para que el plan pueda inter-pretar en forma correcta la realidad ymultiplicar la eficacia de la acción social,sino que también tiene un efecto pedagó-gico para los miembros de las organiza-ciones populares a. En este sentido elplan tiene una finalidad política en lamedida que permite elevar el nivel de in-terpretación de la realidad de los miem-bros de la organización yen consecuenciacumplir objetivos que van más allá deuna simple programación de actividades:planificación y educación popu lar sepueden unificar en dicho proceso.

Al procedimiento anterior se agre-ga, en forma correlativa y dialéctica, unaacción de arriba hacia abajo (de la direc-

ción a la base) con elaboraciones globalesde carácter incluyente que toman encuenta el proceso anterior y le agreganperspectivas históricas y poi íticas, conbase en los análisis más globales de lasituación nacional e internacional y to-mando en cuenta sus relaciones con otrasorganizaciones y sus posibilidades finan-cieras, etc. Estas consideraciones debenser traducidas y difundidas "hacia abajo",como marco orientador en la elaboraciónde programas y proyectos y discutidaspara efectos de reformu lación y precisión.

4. LA CONSTRUCCION DE LA"IMAGEN OBJETIVO"

El planificador Carlos Matus esquien en el panorama latinoamericano dela planificación le da la mayor coheren-cia conceptual, difiniéndola en su formamás simple como "... el faro del procesode desarrollo, es la señal que recuerda yanuncia el peligro de extraviar la direc-ción. Al igual que toda inserción en eltiempo, tiene más similitud con un siste-ma de señales que con un punto estáticopues mientras más se acerca a uno de losmomentos de la trayectoria más se ad-vierte la necesidad de una nueva señal deorientación". (Matus, 1984, pág. 169).

Esta definición de la imagen objeti-vo alude a la necesidad que tiene todoplan (desde un país, instituciones yorga-nizaciones) de contar en forma explícitacon esa orientación conceptual que sirvacomo eje ideológico-poi ítico de todas susacciones y que le permita establecer lanecesaria compatibilidad entre el conjun-to de las mismas. En las organizaciones

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sociales esa serie de definiciones cumpleun papel de primer orden en la solidez desus planteamientos y en sus posibilidadesde trascendencia histórica. Es claro quetales planteam ientos (imagen objetivo)no pueden concebirse sin una clara yprofunda asimilación de los hombres quecomponen la organización o instituciónhecho que nos indica que su formu laciónescrita no es una condición suficiente pa-ra su existencia.

De otra parte la definición planteala necesidad de que esa imagen objetivosalga de y se aproxime a una realidadhistórica concreta, agregándole de estamanera elementos de dinamismo en suformu lación.

Aunque las organizaciones popula-res cuentan con la presencia de la "ima-gen objetivo", la no existencia de unplan de desarrollo técnicamente elabora-do plantea la necesidad de construir unaimagen objetivo con mayor grado de cla-ridad y precisión que la existente en laactualidad. De esta manera se podrá con-tar con una mejor orientación o marcoteórico para el análisis de la situación na-cional, la definición de las acciones estra-tégicas y la precisión de los objetivos,metas a cumplir en un plazo definido.

Es conveniente señalar algunascondiciones m ínimas de contenido y deforma para su elaboración correcta. Ellasserían:

1. Debe responder a problemas ob-jetivos y reales presentes en la sociedad,

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clase social o grupo social, con cierto gra-do de trascendencia histórica.

2. Debe tener algún grado de viabili-dad, es decir, que su posibilidad socialsea demostrada, con el fin de evitar sucarácter utópico o irrealizable.

3. Debe ser formu lada con concep-tos de algún grado de abstracción, con-servando un marco teórico conceptualcoherente.

4. No debe contener elementos ins-trumentales sino centrarse en los caracte-res esenciales,

5. En la medida de lo posible debetraducirse en propósitos políticos sintéti-cos que expresen conceptualmente lascaracterísticas esenciales de los proble-mas y sus soluciones.

5. ACCIONES ESTRATEGICAS

Para efectos de la elaboración de unplan, se consideran acciones estratégicasa aquéllas que hacen posible llevar a lapráctica la imagen objetivo, en las cir-cu nstancias históricas actuales.

A partir de la definición de la ima-gen objetivo se debe hacer un análisis detodos los componentes de la misma.

Metodológicamente para este análi-sis se puede adoptar el siguiente procedi-miento:

1. Confección de u n listado de to-das las acciones posibles que se despren-

dan de la imagen objetivo. Estas accionesno deben ser confundidas con activida-des específicas, sino que son conjuntosde actividades con elementos comunesbajo categorías de mayor grado de abs-tracción.

2. Establecer un sistema de PrIOrI-dades entre las acciones estratégicas bus-cando aquéllas que cumplen un papel demayor grado de importancia y de ampli-tud en la "implementación" de la "ima-gen objetivo".

3. Tomar cada acción estratégica ydefinirla conceptualmente especificandosus contenidos.

6. LA DEFINICION DE OBJETIVOS

6.1. Aspectos metodológicos gene-rales para la definición

El lugar que ocupan los objetivos enla planificación no es de carácter absolu-to, pues siempre éstos se definen o seformulan con relación a propósitos, es-pacios y tiempos determinados. De estamanera es un requisito indispensable ladeterminación de esos propósitos, espa-cios y tiempos. Si este ejercicio no secumple, el trabajo resultante termina enun conjunto de proposiciones abstractassin operatividad posible que hace difícilo imposible la elaboración de u n planmedianamente coherente.

De esta manera, el punto de partidaes la determ inación de los propósitos ge-nerales de la organización en un momentohistórico concreto. En términos técnicos

de planificación es lo que se llama laconstrucción de la imagen-objetivo. Esta,como ya se ha señalado anteriormente,tiene un conjunto de elementos necesa-rios e indispensables mínimos, entre loscuales, se podrían señalar los siguientes:

a)-Una filosofía general de la orga-nización.

b) Los elementos fundamentales dela percepción de la realidad.

e) Su concepción de promoción so-cial y los elementos metodológicos ubi-cados epistemológicamente.

d) Un conjunto de limitaciones im-puestas por la realidad en donde se ac-túa.

e) Un conjunto de posibilidades deacción desprendidas de la situación y ladinámica histórica y social de los secto-res popu lares en que se actúa.

De la concepción de promoción so-cial y de las limitaciones y posibilidadesdetectadas, se hace un esfuerzo con elreferente de la experiencia e historia dela organización de conceptual izar ungrupo de acciones de carácter estratégico(que se prolonga en un amplio plazo yforman los pasos concretos para lograrlos propósitos generales) y de establecer-les un orden de prioridades.

Una vez realizada esta labor se pro-cede a la definición de los objetivos acumplir por la organización. Ya estable-cido el tiempo histórico, se procede a de-

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finir el tiempo calendario durante el cualla organización debe alcanzar parte delos propósitos que se ha trazado.

El alcance de esos propósitos no so-lamente depende de las limitaciones yposibilidades ya delimitadas en la imagen-objetivo, sino además de las limitacionesy posibilidades propias de la organiza-ción. Esto nos plantea el problema de suexperiencia, capacidad de trabajo, habili-dades políticas y financieras, etc. Porello, el proceso de formulación de objeti-vos es un asunto que debe surgir de unareflexión profunda y objetiva de los inte-grantes de la organización, haciendo rela-ción no solo con la imagen-objetivo, sinoademás con las experiencias individualesy colectivas de los miembros de la orga-nización.

El proceso metodológico de la defi-

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nición de objetivos, es en primera instan-cia de carácter deductivo de lo general alo particu lar y de lo abstrasto a lo con-creto. De esta manera, u n elemento delos propósitos generales dará lugar a unaserie de objetivos que particularizan eseelemento presente en los propósitos ge-nerales. De otro lado, los elementos abs-tractos se le llevan a nivel de lo concretoen espacios sociales claramente delimita-dos.

6.2. Procedimiento para la formu-lación de los objetivos

Los pasos o procedimientos necesa-rios para lograr la definición de los obje-tivos serían los siguientes:

a) Estudio y discusión de los propó-sitos generales de la organización.

b) Determinación de todos los as-pectos de esos propósitos generales quepueden ser alcanzados en el plazo delplan. Estos propósitos toman en este ca-so el nombre de objetivos generales delplan.

e) Análisis de cada objetivo generalteniendo en cuenta las limitaciones y po-sibilidades expuestas en la imagen objeti-vo y las particulares de la organización.

d) Del análisis anterior resu Ita unlistado de objetivos intermedios, con unmayor nivel de particularidad y concre-ción que toman el nombre de objetivosespecíficos.

e) Ordenamiento de los objetivosgenerales y específicos de acuerdo conun orden de prioridades.

f) Cuantificación de los objetivosespecíficos de acuerdo con un orden deprioridades. Este orden puede respondera varios criterios tales como: urgenciasocio-política, compromisos contraídospor la organización, facilidad de inserciónen un proceso, disponibilidad y limita-ción de recursos, etc. Los objetivos cuan-tificados en términos de planificacióntoman el nombre de metas, y constitu-yen los parámetros indispensables paraevaluar y controlar la acción de la organi-zación.

6.3. El ordenamiento de los objeti-vos por programas

Con el fin de darle concreción a lasacciones estratégicas y carácter de per-

manencia, éstas deben de tomar la formade programas con una estructura ejecuti-va y administrativa bien definida. En estesentido cada acción estratégica puede darlugar a un programa, o varias de ellaspueden agruparse dentro de uno mismo.El agrupamiento o no depende de su afi-nidad o de las limitaciones de recursoshumanos y financieros de la organiza-ción.

Una vez definidos los programas,como procedimientos operativos quepermiten llevar a la práctica los objetivospropuestos, se enfrenta con el problemade definirle objetivos a cada programa.Dentro de u na coherencia lógica, éstosdeben de salir de los objetivos generalesy específicos ya definidos. Para tal fin, sepuede optar por el siguiente procedi-miento:

a) Descripción general de la natura-leza de cada programa. Para ello se toma-rán las deflniciones hechas en las accionesestratégicas haciendo las ampliaciones yespecificaciones necesarias para hacerlocomprensible. Es lo que en términos deplanificación se llamaría "descripción delprograma".

b) Clasificación de todos los objeti-vos específicos y metas formu ladas ante-riormente por orden de afinidad a cadauno de los programas. En este sentidohabrá que tener en cuenta que un objeti-vo específico del plan puede necesitar elconcurso de varios programas, motivopor el cual requiere una formulación es-pecial guardando un orden de afinidad acada área programática. Estos objetivos

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así clasificados y posiblemente reformu-lados van a ser los objetivos generales decada programa ..

e) Siguiendo el mismo procedimien-to lógico, cada objetivo general da lugara varios objetivos específicos, teniendocomo referencia el período establecidopara el plan. A su vez, los objetivos espe-cíficos se llevan nuevamente a metas. Esnecesario aclarar que este análisis puedecoincidir o no con las metas generalesque el plan se ha trazado. Aquí se pue-den presentar dos situaciones: una metageneral puede estar cu bierta por variosprogramas o también se puede presentarla necesidad de reformu lar las metas ge-'lera les definidas al principio. De estamanera se está llegando a un nivel de ob-jetividad mayor.

6.4. El ordenamiento temporal delos objetivos

No necesariamente la prioridad deobjetivos a tres años por ejemplo no indi-ca que los clasificados en primer lugar sedeben de cumplir en el primer año y pri-mer semestre. Este problema introducela necesidad de hacer u na clasificacióntemporal, no solamente por este aspectosino además por efectos de recurso o deotros factores específicos de la organiza-ción. Esta clasificación temporal se haráprimeramente por programas. En estaforma se podrá hacer un control de obje-tivos y metas por programas a nivel tri-mestral.

Una vez realizado este procedimien-to se puede hacer una consolidación ge-

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neral de todos los programas en donde seanalizarán incompatibilidades, en rela-ción con recursos materiales y humanosde la organización.

7. LA ELABORACION DE LOS PRO-GRAMAS

A continuación se presenta un es-quema para la elaboración de los progra-mas que perm ite conservar la coherenciacon los elementos anteriores del plan. Eneste sentido, se responde al interés prácti-co-operativo de la elaboración de un planpara las organizaciones populares, másque a la motivación de realizar una discu-sión teórica sobre el tema.

7.1. Definición del programa

En este componente del plan se de-sarrollarán todos aquellos pu ntos quepermitan comprender la naturaleza delprograma teniendo en cuenta los antece-dentes del mismo, los términos justifica-tivos en relación a la organización y larealidad nacional. Además se hará unplanteamiento del problema que el pro-grama intenta solucionar y en consecuen-cia una explicación sobre qué manera elprograma oportaría a la solución del pro-blema planteado .

a) Antecedentes

En este título se recogen de manerasistemática las experiencias que ha teni-do el organismo de educación popular enlas actividades relacionadas con la natu-raleza del programa, haciendo especialreferencia a los resu Itados posi tivos que

se han obtenido y, que sustentan la con-tinuación, formalización y estructura-ción de un programa específico en esalínea de trabajo.

b} justificación

Aqu í se debe de desarrollar una seriede argumentos que relacionen el progra-ma con los propósitos y objetivos finalesde la organización de tal manera que sedemuestre la coherencia y relación. Porotra parte, debe justificarla en funciónde las necesidades que piensa cubrir enalgún sector social específico. Podríanhacerse algunas reflexiones en torno a losposibles aportes que el programa haría ala estrategia de acción dela organizaciónpopular.

c) Definición del problema

Se hace una definición del proble-ma que el programa pretende solucionar,para ello en primer lugar se hará una des-cripción de las manifestaciones del pro-blema, trabajando los indicadores que locaracterizan. Seguidamente, se hará unareflexión de las posibles causas que gene-ran el problema y se terminará señalandolas áreas más críticas de acción que elprograma considera atacar.

d} Aporte del programa al problema

Se debe precisar la forma en que elprograma actuará en las áreas críticas se-ñ aladas, cu áles son los alcances del pro-grama en la solución de la problemática.

7.2. Componentes del programa

Este título tiene por, objeto ordenarel programa de acuerdo con sus-grandeslíneas de acción que dependen por su-puesto de cada programa. Serían las lí-neas de acción que hacen posible cumplircon la naturaleza del mismo. Ejemplo: sise trata de un programa de capacitación,se podría hablar de capacitación en: orga-nización, administración, análisis de larealidad local y nacional, etc. Si se tratade un programa campesino, los compo-nentes del programa están determinadospor el accionar estratégico del plan.

7.3. Metodología de trabajo

Cada programa exige una metodolo-gía particular de trabajo, acorde con elmétodo o estilo de trabajo de la organi-zación. No obstante, a nivel experimen-tal, algunos programas pueden ensayarmetodologías de trabajo diferentes aaquellas generales adoptadas por la orga-nización. Es necesario que la metodologíasea muy bien asimilada y permanenteevaluada y ajustada en el transcurso de laejecución de los distintos programas, mo-tivo por el cual no basta escribir esta partedel plan, sino ir en la práctica adecuán-dola a la realidad y evaluándola en sus re-sultados. Es necesario tener en cuentaque el problema de la metodología detrabajo hace de una manera muy directaa la eficacia de la organización, a su capa-cidad de agrupar a sus afiliados en tornoa tareas concretas pero sometidos a unproceso de asimilación de sus elementosprogramáticos más a largo plazo.

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7.4. Objetivos del programa

Tal .como en los' objetivos del plan,aquí se puede seguir el mismo procedi-miento para su elaboración. Es a vecespertinente definir objetivos por cada unode los componentes del programa que sehan definido con anterioridad. En estaformulación, es conveniente mantenercoherencia con los objetivos más genera-les del plan. En caso de no estar incluidoslos objetivos explícitos del programa enlos expuestos en el plan, obliga a haceru na reformulación de éstos. No sobrasubrayar la importancia que tiene la for-mulación correcta de objetivos a alcan-zar, pues generalmente es una de lasguías más importantes para la evaluaciónde los programas y aún la comprensiónpor los miembros y dirigentes de la orga-nización.

7.5. Productos a obtener

Conviene en los programas llegar aldetalle de formu lar cuáles son los produc-tos que la organización pretende obtener,especificándolos de manera temporal. Es-ta es una gu ía de acción muy importan-te en que los distintos miembros o partesde la organización despliegan su actividadsiempre pensando en dichos productos,tanto cualitativos como cuantitativos, sinperder la esencia de los programas. Enlos productos a obtener se concretiza to-da la parte conceptual y poi ítica de laorganización en cada uno de los progra-mas. Desde un pu nto de vista formal, es-tos productos se pueden presentar enuna matriz sencilla que deje de ver claroen que momento o momentos de la eje-

cución del plan se deben de obtener de-term inados productos.

7.6. Las actividades

Tomando como base la elaboraciónanterior, se especifican cada una de lasactividades necesarias para lograr los pro-ductos que la organización se propone al-canzar en el programa. Se hace el listadode las actividades necesarias para cadaproducto y se determina el tiempo enque se pretende alcanzarlas. Al igual queen el caso de los productos, las activida-des se ordenan en forma temporal deacuerdo con la duración del programa oal tiempo en que se esté planificando.

7.7. Recursos necesarios

Siempre estos recu rsos se puedencalcular con base en las exigencias de lasactividades programadas. Se calcu lan losrecursos humanos, materiales y financie-ros. Cuando se tiene un presupuesto de-terminado y se llega a esta parte sin pen-sar en él, se encuentra con la sorpresaque las aspiraciones de la organizaciónhan excedido a su capacidad financiera.Esto obliga a revisar de nuevo el progra-ma recortando objetivos, productos aobtener, etc. También se puede optar poralcanzar los objetivos y productos en untiempo más largo al que originalmente sehab ía pensado. Pero lo lógico es que enel momento de la programación se tengauna idea de las posibilidades presupuesta-rias, razón por la cual se van teniendo encuenta en la formulación de los objeti-vos, productos y actividades.

8. LA ELABORACION DE LOS PRO-YECTOS

No necesariamente un plan parauna organización popular debe tenerprogramas y proyectos. De acuerdo con lamagnitud de la organización, su naturale-za, su experiencia, etc. se definirán pro-gramas y proyectos. Pueden obviarseunos u otros. El proyecto, a diferenciadel programa tiene u na duración deter-minada, en cambio el programa tiene unsentido más permanente. En el ámbitode la definición de los proyectos tambiénse toman en cuenta su aplicación más re-ducida, tanto espacial como sectorial. Elprocedimiento de la elaboración de losproyectos depende de la complejidad delos mismos y de si se trata de proyectosde inversión o de desarrollo social. Noobstante, responde a la misma lógica de

formulación de los programas en que seestablecen sus antecedentes, su justifica-ción y la determinación del problemaque se quiere definir. Ocupa un espacioimportante en la formulación el plantea-m iento de las condiciones específicas enque se desarrollará el proyecto y la po-blación que pretende atender. En esteaspecto muchas veces se requieren estu-dios más especializados, principalmenteen los proyectos de inversión.

Los objetivos, los productos a obte-ner y los componentes del proyecto si-guen la misma lógica y 'procedimientoque los programas. Como en el proyectoel tiempo de terminación es bien defini-do, es conveniente precisar las etapas delproyecto y situarlas en el tiempo con elfin de prever más fácilmente que el pro-yecto se alcanzará al terminar el perío-

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do previsto. Generalmente se acostumbraen el esquema de la presentación de pro-yectos realizar un buen diagnóstico de lacapacidad de ejecución del organismoque se va a encargar de esta función. Estees realmente un estudio muy útil, puesde nada vale un buen proyecto cuando elorganismo de ejecución no tiene la capa-cidad de ejecutarlo. Es por ello que laelaboración de los proyectos y su mismaejecución tiene un gran sentido organiza-cional: el proyecto es bueno si realmentefortalece a la organización y no es nece-sanamerue conveniente de acuerdo consus bondades económicas o tecnológicas.Estas tomadas en consideración por símismas pueden dar al traste con una or-ganización.

La planificación en las organizacio-nes populares es un proceso con posibili-

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dades reales de llevar a cabo, aún cuandono cumpla con todos los procedimientosformales. La acción de las organizacionespopulares puede llevarse a cabo con unametodología apoyada en el conocimien-to científico. En este orden de pensa-m iento se han hecho bastantes aportesen el campo de la sociología y la educa-ción. La planificación, como disciplinapoco ha incu rsionado en este terreno yaún está presa de un conjunto de esque-mas formales que requieren una crfticaepistemológica más profunda. Las ideasque hasta aquí se han pretendido presen-tar no tienen todavía esa dimensión. Hansido más que todo un esfuerzo por llevarproponer ese esquema metodológico enel terreno de las organizaciones popula-res que cada vez están requeridas de unamayor eficacia en los tiempos difícilesque viven.

1. Se consideran organismos populares aquellas oroganizaciones que han tenido surgimiento y desa-rrollo en el seno del proletariado y otros sectorespopulares (sindicatos, cooperativas, organizacio-nescomunales de barrios, organizaciones campe-sinas tipo ligas, asociaciones o sindicatos, etc.).

2. En América Latina la sistematización de estosmétodos y técnicas provienen principalmentedel desarrollo de la llamada sociología críticacon exponentes como Orlando Fals Borda, Ge-rrit Huizer, Paul Oquist, Fernando Rojas, Alfre-do MoIano y otros. En la educación sobresalenlos trabajos de Paulo Freire, Francisco Gutié-rrez, Julio Barreiro, Oscar Jara. El trabajo socialtambién ha creado varias corrientes que hacenesfuerzos importantes en este sentido como elargentino Luis María Frum y el colombianoManuel T. Zabala. También en el ámbito de lapsicología comunitaria en la Universidad Cen-tral de Venezuela viene trabajando la Dra. Marit-za Montero, tratando de acercarse a diferentesorganizaciones populares con métodos y técni-cas adecuadas a su naturaleza, objetivos y pro-cedimientos de acción. (FALC BORDA, 1978,1985. HUIZER, 1977. OQUIST, 1977. ROJAS,1977. MOLANO, 1977. FREIE, 1969, 1973,1977, 1978. BARREIX y CASTILLEROS,1986. MONTERO, 1986).

3. Desafortunadamente, los planificadores han de-dicado todo su esfuerzo únicamente a desarro-llar toda una metodología y técnicas de trabajopara la planificación del Estado y el conjuntode la administración pública, así como la plani-ficación de las empresas (especialmente en laelaboración de proyectos de inversión). Con eldesarrollo de los grupos privados orientados abrindar apoyo a las organizaciones populares,algunos de ellos llamados Centros de EducaciónPopular, se han venido adecuando las técnicasde elaboración de proyectos a las organizacio-nes populares, haciendas accesibles a susmiem-bros los procedimientos para sistematizar y or-denar sus inversiones en el campo productivo.Incluso en este campo se han elaborado manua-les de elaboración de proyectos de inversión porlos mismos miembros de las organizaciones po-pulares o por los promotores sociales que nohan tenido una preparación en la preparación yevaluación de proyectos. Al respecto es relativa-

NOTAS

mente conocido el esfuerzo del Grupo de Tec-nología Apropiada de Panamá y DesarrolloEducativo Internacional, Inc. (Estados Unidos),con la publicación del manual "Como hacerlo yhacerlo bien" (GRUPO DE TECNOLOGIAAPROPIADA DE PANAMA Y DESARROLLOEDUCATIVO INTERNACIONAL, INC, 1981).

4. No necesariamente esaconcepción del mundo yde la sociedad es del todo coherente, es deci rque responde en forma precisa a una doctrinafilosófica o política, pero sí expresa elementosfundamentales que están traduciendo interesessociales determinados, en sus ejesprincipales deacción. En este sentido, es que muchas veces seafirma de que los planes tienen intereses de cia-se, lo cual no quiere decir que en sus diferentescomponentes no estén presentes también idease intereses de otras clasessociales, pero éstasnoconstituyen suselementos más esenciales.

5. La factibilidad de dichas modificaciones tieneque ver con la naturaleza social de los actores,con el nivel de análisis que el plan presente, conlos instrumentos que diseñe, con los recursoscon que cuente y con elementos de confronta-ción entre los intereses económicos y sociales.En este sentido, el plan no depende únicamentede los ejecutantes, sino de la reacción de lossectores que se ven perjudicados por las medi-das que eseplan contemple.

6. En la tradición del movimiento obrero y popu-lar esta discusión siempre ha aflorado. No obs-tante, algunas tendencias de pensamiento, ins-critas en un "moderno" pragmatismo v aoolltí-cismo hacen esfuerzos por obviar esta discusión,cometiendo errores graves de conducción tipifi-cadas como oportunismo.

7. Generalmente se desprenden de los métodos ometodologías elaboradas por los autores que sehan citado anteriormente.

8. En este sentido los métodos de planificación enlas organizaciones populares no están desvincu-lados de los procesos y métodos de educaciónpopular. Sobre estos últimos sepuede consultarel trabajo de investigaci6n hecho por la autora:(SUAREZ y FONSECA, 1988).

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