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Elementos de administracinUn enfoque internacional

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Elementos de administracin

Un enfoque internacionalSptima edicin

Harold KoontzProfesor de Administracin

University of California, Los Angeles

Heinz WeihrichProfesor de Administracin Internacional

University of San Francisco

MXICO AUCKLAND BOGOT BUENOS AIRES CARACAS GUATEMALA LISBOALONDRES MADRID MILN MONTREAL NUEVA DELHI NUEVA YORK

SAN FRANCISCO SAN JUAN SAN LUIS SANTIAGO SAO PAULOSIDNEY SINGAPUR TORONTO

Revisin tcnicaEnrique Benjamn Franklin Finkowski

Catedrtico de la Facultad de Contadura y AdministracinUniversidad Nacional Autnoma de Mxico

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Director Higher Education: Miguel ngel Toledo Castellanos Director editorial: Ricardo A. del Bosque Alayn Editor sponsor: Jess Mares ChacnEditora de desarrollo: Marcela I. Rocha MartnezSupervisor de produccin: Jos Alberto Fernndez UrizaDiseo de portada: NizzmoTraduccin: Jaime Gmez Mont y Javier Dvila Martnez

Elementos de administracin. Un enfoque internacional Sptima edicin

Prohibida la reproduccin total o parcial de esta obra,por cualquier medio, sin la autorizacin escrita del editor.

DERECHOS RESERVADOS 2007, respecto de la primera edicin porMcGRAW-HILL INTERAMERICANA EDITORES, S. A. de C. V.A subsidiary of The McGraw-Hill Companies, Inc. Prolongacin Paseo de la Reforma 1015, Torre A, Piso 17, colonia Desarrollo Santa Fe, Delegacin lvaro Obregn C. P. 01376, Mxico, D. F. Miembro de la Cmara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Nm. 736

ISBN 13: 978-970-10-6058-2ISBN 10: 970-10-6058-X(ISBN: 970-10-3392-2 de la sexta edicin)

Copyrigh MMVII, by Heinz Weihrich y Mary KoontzAll rights reserved

0123456789 09865432107

Impreso en Mxico Printed in Mexico

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A mi esposa Ursula

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PRIMERA PARTE La base de la teora y la prctica de la administracin global Captulo 1 Administracin: ciencia, teora y prctica Captulo 2 Administracin y sociedad: el ambiente externo, responsabilidad

social y tica Captulo 3 Administracin internacional

SEGUNDA PARTE Planeacin Captulo 4 Fundamentos de la planeacin y la administracin por objetivos Captulo 5 Estrategias, polticas y premisas de la planeacin Captulo 6 Toma de decisiones

TERCERA PARTE Organizacin Captulo 7 La naturaleza de la organizacin, el espritu emprendedor

y la reingeniera Captulo 8 Estructura organizacional: departamentalizacin Captulo 9 Autoridad del personal de lnea y apoyo, atribucin de facultades y

descentralizacin Captulo 10 La organizacin efi caz y la cultura organizacional Captulo 11 Administracin y seleccin de los recursos humanos

CUARTA PARTE Integracin de personal Captulo 12 Evaluacin del desempeo y estrategia de carrera Captulo 13 Administracin del cambio a travs del desarrollo del administrador

y la organizacin Captulo 14 Factores humanos y motivacin

QUINTA PARTE Direccin Captulo 15 Liderazgo Captulo 16 Toma de decisiones de comits, equipos y grupos Captulo 17 Comunicacin Captulo 18 El sistema y el proceso del control

SEXTA PARTE Control Captulo 19 Tcnicas de control y tecnologa de la informacin Captulo 20 Productividad, administracin de operaciones

y administracin total de la calidad

Apndices Resmenes de los principios o guas ms importantes

ndices Onomstico, empresas y analtico

Sumario

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Prefacio, xviii

Primera parte. La base de la teora y la prctica de la administracin global

Captulo 1 Administracin: ciencia, teora y prctica

Defi nicin de administracin: naturaleza y objetivos, 4 Habilidades administrativas y la jerarqua organizacional, 6 Ciencia o arte de la administracin,10 Evolucin del pensamiento administrativo y formas del anlisis

administrativo, 11 Patrones de anlisis administrativo: la jungla de la teora de la

administracin?, 16 Enfoque de sistemas del proceso de administracin, 22 Funciones de los administradores, 27 El modelo de sistemas de administracin y la organizacin del libro, 29

Captulo 2 Administracin y sociedad: el ambiente externo, responsabilidad social y tica

Forma de operar de una sociedad pluralista, 37 El ambiente tecnolgico, 37 El ambiente ecolgico, 38 La responsabilidad social de los administradores, 39 La tica en la administracin, 42 La confi anza como la base para el cambio administrativo, 47

Captulo 3 Administracin internacional

La administracin internacional y las corporaciones multinacionales, 52 Alianzas de pases y bloques econmicos, 56 Administracin internacional en algunos pases, 58 Formas de comportamiento en culturas diferentes, 58 Administracin mexicana, 63 La administracin japonesa y la teora Z, 67 Ventaja competitiva de naciones de Porter, 69 Lograr una ventaja competitiva global mediante la administracin de la

calidad, 70

Contenido

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XII Contenido

Segunda parte. Planeacin

Captulo 4 Fundamentos de la planeacin y la administracin por objetivos

Tipos de planes, 78 Pasos de la planeacin, 83 Objetivos, 86 Cmo fi jar los objetivos, 90 Conceptos en evolucin de la administracin por objetivos, 91 Ventajas y desventajas de la administracin por objetivos y

algunas recomendaciones, 94

Captulo 5 Estrategias, polticas y premisas de la planeacin

Naturaleza y propsito de estrategias y de polticas, 100 Perfi l de la empresa, 103 La matriz de FODA: una herramienta moderna para el anlisis

de las situaciones, 106 Principales estrategias y polticas, 110 Jerarqua de estrategias de la compaa, 111 Anlisis de la industria y estrategias competitivas genricas

de Porter, 112 Anlisis de la industria, 112 Establecimiento de premisas y preparacin de pronsticos, 113

Captulo 6 Toma de decisiones

Importancia y limitaciones de una toma de decisiones racional, 120

Desarrollo de alternativas y el factor limitativo, 121 Evaluacin de alternativas, 122 Factores cuantitativos y cualitativos, 122 Seleccin de una alternativa: tres enfoques, 124 Decisiones programadas y no programadas, 127 Toma de decisiones en situaciones de certeza, incertidumbre

y riesgo, 127 Creatividad e innovacin, 130 Lluvia de ideas, 131

Tercera parte. Organizacin

Captulo 7 La naturaleza de la organizacin, el espritu emprendedor y reingeniera

La organizacin formal e informal, 141 Divisin organizacional: el departamento, 142 Niveles de la organizacin y tramo de control de la

administracin, 142

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Ambiente organizacional de espritu emprendedor, 146 Reingeniera en la organizacin, 149 Estructura y proceso de organizacin, 151 Preguntas bsicas para la organizacin efi caz, 152

Captulo 8 Estructura organizacional: departamentalizacin

Departamentalizacin por funcin de la empresa, 158 Departamentalizacin por territorio o por geografa, 160 Departamentalizacin por clientes, 161 Departamentalizacin por producto, 161 Organizacin matricial, 162 Unidades estratgicas de negocios (UEN), 165 Estructuras organizacionales en el contexto mundial, 167 La organizacin virtual, 168 Seleccin del modelo de departamentalizacin, 169

Captulo 9 Autoridad del personal de lnea y apoyo, atribucin de facultades y descentralizacin

Autoridad y poder, 176 Atribucin de facultades (empowerment), 177 Conceptos de personal de lnea y de apoyo y la autoridad funcional,

178 Descentralizacin de la autoridad, 180 Delegacin de autoridad, 181 El arte de la delegacin, 183

Captulo 10 La organizacin efi caz y la cultura organizacional

La planeacin para evitar errores de organizacin, 192 Forma de evitar la infl exibilidad organizacional, 193 La efi cacia del personal de apoyo, 194 Comprensin de las relaciones de autoridad, 194 Hacer que el personal de lnea escuche al de apoyo, 195 La informacin del personal de apoyo, 195 Pedir al personal de apoyo un trabajo completo, 195 Garantizar el conocimiento de la organizacin, 199 Promocin de una cultura apropiada para la organizacin, 200

Captulo 11 Administracin y seleccin de los recursos humanos

Defi nicin de integracin de personal, 210 El enfoque de sistemas en la administracin de los recursos humanos:

panorama general de la funcin de integracin de personal, 211 Factores situacionales que afectan a la integracin de personal, 216 Seleccin: correspondencia del empleado y el puesto, 222 Enfoque de sistemas para la seleccin: un panorama general, 222 Requisitos de los puestos de trabajo y diseo de puestos, 222

Contenido XIII

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XIV Contenido

Habilidades y caractersticas personales de los administradores, 225 Correspondencia de las califi caciones y los requisitos del puesto, 227 Proceso de seleccin, tcnicas e instrumentos, 228 Orientacin y socializacin de los nuevos empleados, 232

Cuarta parte. Integracin de personal

Captulo 12 Evaluacin del desempeo y estrategia de carrera

Seleccin de los criterios de evaluacin, 240 Evaluacin de los administradores base en objetivos comprobables, 241 Evaluacin de administradores como administradores: un programa

recomendado, 244 Enfoque de evaluacin en equipo, 246 Satisfacciones y tensiones de la administracin, 247 Formulacin de la estrategia de la carrera, 250

Captulo 13 Administracin del cambio a travs del desarrollo del administrador y la organizacin

Proceso de desarrollo del administrador y la capacitacin, 262 Enfoques para el desarrollo de administradores: capacitacin

en el puesto, 264 Enfoques para el desarrollo del administrador: capacitaciones interna

y externa, 267 Administracin del cambio, 271 Cambios que efectan el desarrollo de los administradores y el de la

organizacin, 271 Confl ictos en las organizaciones, 273 Desarrollo organizacional, 275 Proceso de desarrollo de la organizacin, 275 La organizacin en proceso que aprende, 277

Captulo 14 Factores humanos y motivacin

Factores humanos de la administracin, 282 Inexistencia de la persona promedio, 283 Consideracin de la persona en su totalidad, 283 Uno de los primeros modelos de comportamiento: la teora X

y la teora Z de McGregor, 285 Teoria de la jerarqua de las necesidades de Maslow, 287 Teora ERG de Alderfer, 288 Teora de la motivacin e higiene de Herzberg, 289 Teora de las expectativas de la motivacin, 290 Teora de la equidad, 292 Teora del establecimiento de metas para la motivacin, 294 Teora del reforzamiento de Skinner, 295

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Contenido XV

Teora de las necesidades de McClelland, 296 Enriquecimiento del puesto, 300 Enfoque de sistemas y de contingencias para la motivacin, 302

Quinta parte. Direccin

Captulo 15 Liderazgo

Defi nicin de liderazgo, 310 Componentes del liderazgo, 311 Teoras de los rasgos del liderazgo, 313 Liderazgo carismtico, 314 Comportamiento y estilos del liderazgo, 314 Estilos basados en el uso de la autoridad, 314 Enfoques situacionales, o de contingencia, del liderazgo, 321 Liderazgo transaccional y transformacional, 326

Captulo 16 Toma de decisiones de comits, equipos y grupos

Naturaleza de comits y grupos, 334 Razones para usar los comits y los grupos, 336 Desventajas y mal uso de los comits, 338 Operacin exitosa de comits y grupos, 338 Conceptos adicionales de los grupos, 340 Un tipo especial de grupo: el grupo de enfoque, 342 Equipos, 343

Captulo 17 Comunicacin

El propsito de la comunicacin, 350 Proceso de la comunicacin, 351 Ruido como obstculo de la comunicacin, 352 La comunicacin en la organizacin, 353 Mtodos de comunicacin, 358 Hacia una comunicacin efi caz, 362 Medios electrnicos en las comunicaciones, 365

Captulo 18 El sistema y el proceso del control

El proceso bsico del control, 372 Puntos crticos de control, parmetros y puntos de referencia, 374 El control como sistema de retroalimentacin, 377 Informacin y control en tiempo real, 378 Control preventivo, 379 Control de resultados (utilidades y prdidas), 383 Control a travs del rendimiento sobre la inversin (RSI), 384 Auditoras administrativas y empresas de contabilidad, 384 Control burocrtico y control del clan, 385

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XVI Contenido

Sexta parte. Control

Captulo 19 Tcnicas de control y tecnologa de la informacin

El presupuesto como un instrumento de control, 396 Instrumentos tradicionales de control no presupuestales, 397 Anlisis de redes de tiempo y eventos, 397 Tcnica de evaluacin y de revisin de programas (PERT), 399 Tecnologa de la informacin, 401 Uso de las computadoras en el manejo de la informacin, 403 Oportunidades y desafos creados por la tecnologa

de la informacin, 404 Economa digital, comercio electrnico y comercio mvil, 409

Captulo 20 Productividad, administracin de operaciones y administracin total de la calidad

Problemas de productividad y medicin, 416 Administracin de la produccin y las operaciones, manufactura y

servicio, 417 Medicin de la calidad en la era de la informacin, 418 Sistemas de administracin de operaciones, 419 Herramientas y tcnicas para mejorar la productividad, 423 CAD/CAM, 430 Administracin de la cadena de suministro y de la cadena de valor, 431

Apndice. Resmenes de los principios o guas ms importantes

Planeacin (parte 2), 439 Organizacin (parte 3), 441 Integracin del personal (parte 4), 444 Direccin (parte 5), 446 Control (parte 6), 447

ndices

Onomstico, 453 Empresas, 456 Analtico, 457

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La sptima edicin de este libro prepara a los hombres y a las mujeres para una carre-ra desafi ante y remuneradora en el campo de la administracin. Esta obra se basa en el clsico xito de libreras Elementos de administracin. Un enfoque internacional, que ha sido traducido a casi 16 idiomas. Todos los captulos han sido actualizados con informacin administrativa reciente. Como lo indica su ttulo, Elementos de administra-cin. Un enfoque internacional, el libro adopta un punto de vista internacional sobre la administracin. Ya que el mundo cambia con gran rapidez, esta edicin actualizada es una respuesta a estos cambios, especialmente los que se han observado en Asia. Gracias a nuestras investigaciones, viajes y enseanzas en muchos pases, el profesor Koontz y yo mismo aprendimos de las difi cultades que nos han planteado estudiantes, administradores y profesores.

Las ediciones anteriores de este libro han sido publicadas en muchos idiomas. La perspectiva internacional ser atractiva para quienes comprenden que las antiguas barreras desaparecen y que se forman nuevas alianzas entre compaas y personas. En la obra se presta atencin a los problemas e intereses administrativos de Europa, Amrica y Asia. El propsito del libro es formar mejores directores, que tengan un punto de vista internacional y apliquen en su trabajo los principios, conceptos y teoras de la administracin.

Quines se benefi ciarn con el libro?

Todos pueden sacar provecho: estudiantes de las universidades, administradores en ciernes, quienes tienen habilidades administrativas, profesionales y administradores que quieren entender la administracin. Este libro tambin es para todas las personas que se desempe-an en cualquier organizacin, no slo las empresas de negocios; es relevante tambin para organizaciones gubernamentales, de servicios mdicos, instituciones educativas y empre-sas no lucrativas.

Las funciones administrativas son esencialmente las mismas para los supervisores de primera lnea, administradores de nivel medio y altos ejecutivos. Ciertamente hay consi-derables variaciones de ambientes, alcance de la autoridad y problemas de los puestos. Sin embargo, todos los administradores realizan las mismas funciones bsicas para obtener resultados estableciendo un entorno que haga posible un desempeo efi caz y efi ciente de los individuos que colaboran en grupos.

Prefacio

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Organizacin del libro

Como en las ediciones anteriores, los conocimientos administrativos se clasifi can en las funciones de planeacin, organizacin, integracin, direccin y control. Un modelo de sistemas, que se ilustra en los forros del libro, y en que se basa todo ste, integra estas funciones y tambin vincula a la empresa con su contexto. La perspectiva propuesta de sistemas abiertos es ms importante ahora, ya que el exterior, dada la internacionalizacin, se ha vuelto ms difcil.

En la primera parte se cubre la teora y la prctica fundamentales de la administracin. Tambin se introduce el modelo de sistemas que sirve como marco de referencia. Para pro-porcionar una perspectiva amplia, hay captulos sobre administracin y sus relaciones con el ambiente externo, responsabilidad social y tica. Asimismo, para subrayar la orientacin del libro, se ofrece un captulo sobre administracin internacional. Las partes segunda a sexta incluyen las funciones administrativas de planeacin, organizacin, integracin, di-reccin y control. Los principios, o guas, relevantes para cada funcin se resumen como un apndice al fi nal del libro.

Trabajos de revisin en esta edicin

Aunque hemos conservado cierto material que ha sido bien recibido al paso de los aos, se ha aadido mucha informacin nueva. Por ejemplo, hemos reforzado las caractersticas ms atractivas, como la amplitud y profundidad, el uso de ejemplos y casos, recomenda-dos por estudiosos y profesionales, aadiendo al mismo tiempo muchas ideas, tcnicas y caractersticas modernas, en especial las que proporcionan una perspectiva internacional de la administracin. El acento se ha puesto sobre la prctica administrativa basada en una teora slida.

Aunque no mencionemos aqu todos los cambios, debe sealarse cierto trabajo de re-visin. Todos los captulos han sido actualizados. El nmero de captulos se ha reducido a 20. Ciertos aspectos del control general y el control preventivo (temas del captulo 21, de la edicin anterior) se tratan en el captulo 18. El captulo 20 de esta edicin recibe el nombre de Productividad, administracin de operaciones y administracin total de la calidad.

Aunque algn material se ha condensado, otros temas se han ampliado.

Nuevos temas

Los siguientes son algunos de los nuevos temas de esta edicin: El anlisis de las compaas ms admiradas ha sido actualizado (captulo 1). Dado el nuevo enfoque en la espiritualidad entre los estudiosos de la administracin,

en el captulo 2 se incluye un nuevo caso sobre ese aspecto. En reconocimiento de la importancia de las compaas globales, se ha aadido el an-

lisis de los comportamientos en diferentes culturas de Geert Hofstede (captulo 3). En el captulo 3 se ofrece la informacin ms reciente relacionada con las compaas

globales ms grandes, as como de las asiticas. En el captulo 4 se habla de Carlos Ghosn, el artista de la transformacin de Nissan. En el captulo 5 se agreg un caso sobre Volkswagen en Shangai. La organizacin sin fronteras de GE se expone en el captulo 8.

XVIII Prefacio

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En los captulos 10 y 11 aparecen nuevas secciones sobre la administracin interna-cional.

En el captulo 12 aparece un caso que ilustra la posicin preponderante de DaimlerChrysler. La fi jacin de metas y diferentes puntos de vista internacionales se han aadido en los

captulos 14 y 15. El captulo 16 ha sido revisado totalmente y se ha enriquecido, por ejemplo, con un

estudio de la fusin de Hewlett-Packard y Compaq. El captulo 17 tambin fue revisado exhaustivamente. El caso de Wal-Mart se expone en el captulo 18. El captulo 19 sobre tcnicas de control y de tecnologa de la informacin ha sido

revisado completamente. Adems, se agreg, por ejemplo, un anlisis de Google.

Caractersticas adicionales

Otras caractersticas de este libro son las siguientes:

Se dan ejemplos de las corporaciones ms grandes, escogidas entre algunos pases. Cada captulo termina con un caso, muchos de los cuales pertenecen a corporaciones

multinacionales. En todo el libro, muchas situaciones de la realidad ilustran conceptos y teoras admi-

nistrativas. Tambin en toda la obra se encuentran cuadros de Perspectiva administrativa que

ofrecen otro ngulo o ilustran conceptos administrativos. Cada captulo tiene recomendaciones de Ejercicios y actividades, con el fi n de que

los estudiantes participen en forma activa. En todos los captulos se recomienda la realizacin de una investigacin en Internet.

Auxiliares del aprendizaje

El modelo de sistemas de integracin que sirve de gua al libro tambin proporciona un panorama general de su contenido. El modelo se expone con detalle en el captulo 1. Las partes 2 a 6 se introducen con el modelo.

Los captulos concluyen con un resumen, lista de ideas, conceptos clave y pregun-tas de anlisis. El propsito de las secciones denominadas Ejercicios y actividades e Investigacin en Internet es motivar la participacin del lector. Tambin hay un caso para cada captulo.

En la edicin anterior, las partes 2 a 6, aquellas que tratan de las cinco funciones ad-ministrativas, presentaban los resmenes de los principios fundamentales al fi nal de cada parte. Estos resmenes ahora se muestran en el apndice que se presenta al fi nal del libro.

Reconocimientos

El difunto doctor Harold Koontz es recordado profundamente. En una ceremonia de con-memoracin que se celebr en una junta de la Academia de Administracin, el profesor Ronald Greenwood afi rm que Howdy Koontz se haba adelantado a su tiempo. En efecto, su inspiracin y gua popularizaron la clasifi cacin de los conocimientos administrativos por funciones, un marco conceptual que hoy se usa en todo el mundo. Nunca ser olvidado

Prefacio XIX

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por sus aportaciones a la administracin y est presente en todos los que han ledo sus libros, en especial la primera edicin, escrita con Cyril ODonnell. Desde entonces, este libro ha sido actualizado continuamente.

El profesor Koontz y yo estamos endeudados con tantas personas que contribuyeron en las diversas ediciones anteriores que un reconocimiento completo sera enciclopdico. En el texto se citan muchos eruditos, escritores y administradores. Con muchos hemos trabajado en diversas empresas, dependencias gubernamentales, instituciones educativas y otras organizaciones contribuyeron de palabra y ejemplo. Miles de administradores en todo tipo de empresas y pases nos han honrado a travs de los aos al permitirnos probar nuestras ideas en sesiones y conferencias ejecutivas de capacitacin. Fueron especialmente tiles las numerosas experiencias de ejecutivos de todo el mundo que las compartieron ge-nerosamente con nosotros. Por ejemplo, los administradores de los programas de maestra en administracin de empresas y programas ejecutivos en Egipto, Suiza, Kuwait, Malasia, Singapur, Tailandia y China nos dieron la oportunidad de aprender acerca de su cultura y prcticas administrativas. Les estamos muy agradecidos a los ejecutivos de stas y muchas otras compaas con quienes hemos tenido el privilegio de trabajar como directores, con-sultores o profesores, por la posibilidad de ejercer la prctica de la administracin.

Muchos colegas, estudiosos, administradores y estudiantes han aportado sus ideas y sugerencias para este libro. Mi buen amigo el profesor Keith Davis de la Universidad Estatal de Arizona fue particularmente generoso con su tiempo. Uno de mis mentores en la Universidad de California en Los Angeles, el profesor George S. Steiner, ha hecho mucho para estimular mi inters en la matriz de amenazas, oportunidades, fuerzas y debilidades en la formulacin de estrategias. Los hoy fi nados profesores Peter F. Drucker y George S. Odiorne, a quienes dediqu mi libro Excelencia administrativa. Productividad a travs de la APO, perfeccionaron mis ideas sobre los sistemas de administracin por objetivos y de la productividad administrativa. Los profesores Luis Murillo y Richard Babcock leyeron mis libros de administracin y me hicieron sugerencias muy valiosas. En las ediciones an-teriores expresamos nuestro muy especial aprecio a quienes han hecho aportaciones impor-tantes. Aunque no se nombren aqu, sus contribuciones tambin han sido muy importantes para esta edicin.

Deseamos agradecer a tantas personas que han adoptado nuestro material, colabora-dores de las ediciones en lengua espaola de la obra Elementos de administracin. Una perspectiva internacional y a las muchas personas de McGraw-Hill Interamericana que participaron en la publicacin de esta edicin. Javier Neyra y Ricardo del Bosque hicieron una aportacin muy importante para que este libro se convirtiera en un xito de librera en el mundo de habla hispana. De manera similar, agradecemos al personal editorial y admi-nistrativo de McGraw-Hill.

Finalmente, quiero agradecer a mi esposa Ursula, a quien dedico este libro, por su continuo apoyo.

Heinz Weihrich

XX Prefacio

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PRIMERA PARTE

MEDIO EXTERNO

MED

IO E

XTER

NO

MEDIO EXTERNO

Para producir resultados

Insumos1. Humanos.2. De capital.3. Administrativos.4. Tecnolgicos.

Insumos por parte de los interesados1. Empleados.2. Clientes.3. Proveedores.4. Accionistas.

5. Gobiernos.6. Comunidad.7. Otros.

Varia

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ext

erna

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1. O

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3. O

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Resultados1. Productos.2. Servicios.3. Ganancias.

4. Satisfaccin.5. Integracin de objetivos.6. Otros.

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noOrganizacin(tercera parte)

Integracin de personal(cuarta parte)

Direccin(quinta parte)

Control(sexta parte)

Planeacin(segunda parte)

Conocimiento administrativo, objetivosde los interesados y utilizacin de insumos.

La base de la teora y la prcticade la administracin global

(primera parte)

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Administracin:ciencia, teora y prctica

CAPTULO 1

OBJETIVOSAl terminar este captulo, usted conocer:

1. La naturaleza y fi nalidad de la administracin.

2. Que la administracin, segn se utiliza en este libro, se aplica a todas las organizaciones y por todos los gerentes de todos los niveles.

3. Que el objetivo de todos los administradores es crear un excedente.

4. Las caractersticas de las compaas sobresalientes y admiradas.

5. Las tendencias de la informtica y la globalizacin.

6. Los conceptos de productividad, efi cacia y efi ciencia.

7. Que la prctica de la administracin es un arte en el que la teora y la ciencia se aplican a situaciones particulares.

8. La evolucin de la administracin y algunas aportaciones recientes a las ideas administrativas.

9. La naturaleza de la jungla de la teora administrativa.

10. Los mtodos administrativos, sus aportaciones y sus limitaciones.

11. Que el enfoque del proceso administrativo u operativo tiene un ncleo bsico propio en la teora y la ciencia de la administracin y que abreva de otras teoras.

12. Que administrar exige un enfoque de sistemas y que la prctica siempre debe tomar en cuenta situaciones y eventualidades.

13. Las funciones administrativas de planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y control.

14. La organizacin de este libro.

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Una de las actividades humanas ms importantes es la administracin. Desde que se empezaron a formar grupos para alcanzar objetivos que no podan conseguir los individuos solos; la administracin ha sido esencial para cumplir la coordinacin de los empeos individuales. El trabajo de los administradores ha ganado importancia con-forme la sociedad depende cada vez ms de los esfuerzos grupales y los muchos grupos organizados van creciendo. La fi nalidad de este libro es fomentar la excelencia entre los integrantes de las organizaciones, sobre todo los administradores, aspirantes y otros profesionales.1

DEFINICIN DE ADMINISTRACIN: NATURALEZA Y OBJETIVOSLa administracin es el proceso de disear y mantener ambientes en los que individuos, que colaboran en grupos, cumplen efi cientemente objetivos seleccionados. Sin embargo, habr que ampliar esta defi nicin bsica:

1. Un administrador desempea las funciones gerenciales de planear, organizar, integrar personal, dirigir y controlar.

2. La administracin se aplica en toda organizacin.3. La administracin concierne a administradores de todos los niveles de la organiza-

cin.4. El objetivo de todos los administradores es el mismo: generar un excedente.5. La administracin tiene que ver con la productividad, lo que signifi ca efi cacia y efi -

ciencia.

Veamos algunos administradores que se llevaron las portadas de la revista Fortune en 2000: Steve Jobs, de Apple Computer Inc.; Bill Ford, Jr., de Ford Motors Company; Scott McNealy, de Sun; Jack Welch, de General Electric (GE); John Chambers, de Cisco, y Bill Gates de Microsoft. Muchos de los 40 estadounidenses ms ricos que tienen menos de 40 aos tambin son administradores.2 Uno de los administradores ms poderosos es Bill Clinton, ex presidente de Estados Unidos. El gobernador del estado de California tambin es administrador y, en cierto sentido, tambin lo fue el papa Juan Pablo II, cabeza de la Iglesia catlica romana, una de las ms grandes organizaciones mundiales. Pero tambin los gerentes de nivel medio y los supervisores de primera lnea dan contribuciones impor-tantes a las metas de su organizacin.

Todos ellos administran organizaciones, que defi nimos como un grupo de personas que colaboran para generar un excedente. En las organizaciones de negocios el excedente es la utilidad. Mientras que en las organizaciones sin fi nes de lucro, como las instituciones de benefi cencia, es la satisfaccin de necesidades. Las universidades tambin generan un excedente mediante la produccin y difusin de conocimientos, aparte de prestar servicios a la comunidad o la sociedad.

1 En ocasiones del trmino no administrador se utiliza para referirse a las personas que carecen de subordina-dos; por lo tanto, el personal no administrativo incluye a profesionales que pueden tener un estatus elevado dentro de la organizacin.2 Artculo principal de Fortune, 18 de septiembre de 2000.

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Funciones de la administracin

Muchos estudiosos y administradores han visto que el anlisis de la administracin se faci-lita mediante una organizacin clara y til del conocimiento. Por lo tanto, en el estudio de la administracin, es conveniente dividirla en cinco funciones administrativas: planear, or-ganizar, integrar personal (staffi ng), dirigir y controlar, segn las cuales pueden estructrarse los conocimientos respectivos. De este modo, los conceptos, principios, teoras y tcnicas de la administracin se agrupan en estas cinco funciones.

Este marco terico se ha utilizado y probado durante muchos aos. Aunque hay varias maneras de organizar los conocimientos administrativos, en general quienes escriben libros de texto adoptan este marco o uno semejante, a veces incluso despus de experimentar con otros mtodos de estructurar el conocimiento.

En este libro recalcamos el trabajo de los administradores con respecto al diseo de un ambiente interno para el desempeo en la organizacin, no debe pasarse por alto que deben operar tambin en el ambiente externo de una empresa. Es evidente que los admi-nistradores no pueden hacer bien su trabajo si no comprenden ni reaccionan a todos los elementos del ambiente externo: los factores econmicos, tecnolgicos, sociales, polticos y ticos que inciden en sus campos de operacin. Ms an, en la actualidad muchas orga-nizaciones operan en varios pases. Por eso, el libro adopta un punto de vista global sobre la administracin.

La administracin como fundamento de toda organizacin

Se asigna a los administradores la responsabilidad de emprender acciones que hagan posi-ble que los individuos den su mejor aportacin a los objetivos del grupo. As, la adminis-tracin se aplica a organizaciones pequeas y grandes, comerciales o sin fi nes de lucro, de manufactura o de servicios. El trmino empresa lo mismo se refi ere tanto a organizaciones comerciales como de otro tipo (instituciones gubernamentales, de salud, educacin, entre otras), remite a compaas, dependencias de gobierno, hospitales, universidades y otras organizaciones. La buena administracin es lo que interesa al presidente de una corpora-cin, al director de un hospital, el jefe de atencin de una ofi cina de gobierno, el lder de los nios exploradores, el obispo de una iglesia, el entrenador de beisbol y el rector de una universidad.

Funciones administrativas en los niveles de la organizacin

En este libro no hacemos una distincin esencial entre gerentes, directores, administra-dores y supervisores. Desde luego, una situacin dada puede diferir considerablemente en los diversos niveles de una organizacin o en distintas empresas. Del mismo modo, el alcance de la autoridad que se tenga vara y el tipo de problemas que se enfrentan pueden ser muy diferentes. Ms an, la persona que desempea un cargo administrativo puede dirigir personal de los departamentos de ventas, ingeniera o fi nanzas. Con todo, el hecho es que, como administradores, todos obtienen resultados al establecerse un ambiente de trabajo efi caz en grupo.

Todos los administradores desempean funciones administrativas. Ahora bien, el tiempo que dedican a cada funcin es variable. En la fi gura 1.1 se muestra un esquema aproximado del tiempo que se dedica a cada funcin. As, los directores dedican ms tiem-

Defi nicin de administracin: naturaleza y objetivos 5

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6 CAPTULO 1 Administracin: ciencia, teora y prctica

po a planear y organizar que los gerentes de nivel inferior. En cambio, la funcin de dirigir demanda mucho tiempo a los supervisores de primera lnea. La diferencia del tiempo dedi-cado a controlar vara poco entre los administradores de todos los niveles.

HABILIDADES ADMINISTRATIVAS Y JERARQUA ORGANIZACIONALRobert L. Katz identifi c tres destrezas de los administradores.3 Aqu cabe agregar una cuarta: la capacidad de disear soluciones.

La importancia relativa de las habilidades difi ere segn los niveles de la jerarqua de la organizacin. Como se aprecia en la fi gura 1.2, las habilidades tcnicas son de la mayor importancia en el nivel de supervisin. Las habilidades de trato personal tambin son

3 Katz, Robert L., Skills of an effective administrator, Harvard Business Review, enero-febrero de 1955, pp. 33-42; vese tambin del mismo autor, Retrospective commentary, Harvard Business Review, septiembre-oc-tubre de 1974, pp. 101-102.

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Administradoresde nivelmedio

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Admi-nistra-

dores de nivel superior

Figura 1.1 Tiempo invertido en las funciones administrativas.Basado y adaptado de Thomas A. Mahoney, Thomas H. Jerdee y Stephen J. Carroll., The job(s) of Management, Industrial Relations, febrero de 1965, pp. 97-110.

Alta direccin

Administracinmedia

Supervisores

Las habiliades varan en importancia en los distintos niveles administrativos.

Porcentaje del trabajo

Habilidadestcnicas

Habilidadeshumanas

Habilidadesconceptualesy de diseo

Figura 1.2 Habilidades y niveles administrativos.

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tiles para los frecuentes intercambios con los subordinados. Por su parte, las facultades conceptuales y de diseo no son esenciales para los supervisores de nivel inferior. En el nivel de gerencia intermedia decrece la necesidad de dotes tcnicas, las habilidades de trato personal son todava ms esenciales y las facultades conceptuales ganan importancia. En el nivel de los directivos son muy valiosas las facultades conceptuales y de diseo, as como las habilidades de trato personal y, en cambio, se necesitan menos las habilidades tcnicas. Se supone, sobre todo en las compaas grandes, que los directores ejecutivos aprovechan las capacidades tcnicas de sus subordinados. En cambio, en las empresas pequeas la pericia tcnica todava es muy importante.

Metas de todo administrador y toda organizacin

A veces los directores de organizaciones sin fi nes de lucro dicen que el objetivo de los administradores comerciales es tan simple como generar utilidades. Pero las utilidades son apenas una medida del excedente de dinero de las ventas sobre el dinero de los gastos. Para muchas empresas comerciales, una meta importante es el aumento a la larga del valor de las acciones. En un sentido muy real, en todas las organizaciones, comerciales o de otro tipo, el objetivo lgico y deseado de todos los administradores debe ser el excedente. As, los administradores tienen que crear un ambiente en el que las personas puedan alcanzar los objetivos del grupo con la menor inversin de tiempo, dinero, materiales o insatisfaccin personal o en el que consigan el objetivo esperado en la medida de lo posible con los re-cursos disponibles. En una empresa no comercial, como una estacin de polica, as como en las unidades de un negocio (como un departamento de contabilidad) que no tienen la responsabilidad total de las utilidades de la organizacin, de todos modos los administra-dores tienen objetivos y deben luchar por alcanzarlos con el menor gasto de recursos o de alcanzar tanto como puedan con los recursos de que dispongan.

Cules son las compaas ms sobresalientes y admiradas

En la sociedad estadounidense la rentabilidad es una medida importante de la excelencia de una compaa. Sin embargo, tambin se emplean otros criterios que corresponden al rendi-miento fi nanciero. En su libro En busca de la excelencia, Thomas Peters y Robert Waterman sealaron 43 compaas que consideran excelentes.4 Al escogerlas, ponderaron factores como el incremento de los activos y el capital, el rendimiento promedio sobre el capital total y medidas semejantes. Tambin preguntaron a los expertos del sector sobre la innovacin de las compaas.

Los autores descubrieron ocho caractersticas de las empresas excelentes. En particu-lar, estas empresas:

Se orientan a la accin. Conocen las necesidades de sus clientes. Fomentan la autonoma de los administradores y el espritu emprendedor. Alcanzan la productividad con la atencin puesta en las necesidades de la gente.

4 Peters, Thomas J., y Robert H. Waterman, Jr., In search of excellence, Harper & Row, Nueva York, 1982.

Habilidades administrativas y la jerarqua organizacional 7

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Las impulsa una fi losofa de la compaa basada en los valores de sus lderes. Se enfocan en el negocio que conocen mejor. Tienen una estructura organizacional simple con poco personal. Estn centralizadas o descentralizadas, de acuerdo con lo que sea ms apropiado.

Dos aos despus de la publicacin de En busca de la excelencia, la revista BusinessWeek revis las compaas que Peters y Waterman haban considerado excelentes.5 En el estudio de la revista se mostr que cuando menos 14 de las 43 compaas no tuvieron medidas muy buenas en varias de las ocho caractersticas de la excelencia. Nueve compaas mostraron grandes menguas de las utilidades. Se critic a Peters y Waterman por varios motivos (por ejemplo, su metodologa para acopiar e interpretar los datos, tal como el recurso excesivo a ancdotas y citas de lderes del medio, ms que fuentes de investigacin cientfi ca), la revisin del rendimiento de las empresas indica que el xito puede ser pasajero y que exige un empeo constante para adaptarse a los cambios del entorno.

Avances en la informtica y la globalizacin para adaptarse a los cambios del siglo XXI

Para tener xito en el siglo XXI, las compaas deben sacar provecho de la nueva tecnologa de la informacin (especialmente Internet) y la globalizacin.

PERSPECTIVAADMINISTRATIVA Las compaas ms admiradas de Estados Unidos

6

En la encuesta anual de las 10 compaas ms admira-das, publicada en la revista Fortune el 6 de marzo de 2005, los resultados fueron:

1. General Electric. 2. FedEx. 3. Southwest Airlines. 4. Procter & Gamble. 5. Starbucks. 6. Johnson & Johnson. 7. Berkshire Hathaway. 8. Dell. 9. Toyota Motors.10. Microsoft.

FedEx avanz mucho en la clasifi cacin con sus nuevos vuelos entre Shangai y Japn, sus nuevas ofi -cinas centrales de Wuhan (China) y el primer servi-cio de entrega exprs entre China y la India. Otras compaas que avanzaron en la clasifi cacin fueron Procter & Gamble (nmero 4) y Johnson & Johnson (nmero 6). Dell cay hasta el nmero 8, despus de haber sido el nmero 1 del ao pasado. Wal-Mart no est en la clasifi cacin de 2006 porque cay al nme-ro 12, en parte por las crticas y la baja del precio de sus acciones.

Las clasifi caciones cambian con los aos. Como dijo Warren Buffed: Se necesitan 20 aos para culti-var una reputacin y cinco minutos para arruinarla.7

5 Whos excellent now?, Business Week, 5 de noviembre de 1984, pp. 76-88; vase tambin Hitt, Michael A. y R. Duane Ireland, Peters and Waterman revisited: the unending quest for excellence, en Academy of Management Executive, mayo de 1987, pp. 91-98.6 Fisher, Anne, Americas most admired companies, 2006, Fortune, 6 de marzo de 2006.7 Loc. cit.

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Informtica8 La red global (world wide web, www) tiene grandes repercusiones en orga-nizaciones e individuos. Por ejemplo, Internet conecta personas y compaas a travs de una red mundial. El comercio electrnico se utiliza cada vez ms para transacciones entre individuos y compaas, pero sobre todo para negocios entre empresas (business to busi-ness, B2B). El nmero de personas que se conectan a Internet vara con los pases. En la actualidad, Estados Unidos, Canad, los pases del norte de Europa y Australia tienen las mayores cifras de conexin en red. Pero otros pases, entre ellos las naciones en desarrollo, se conectan rpidamente a la red mundial.

Otra tendencia, que encabezan Europa y especialmente Japn, es el comercio inalm-brico o mvil (m-commerce). Un mayor nmero de personas se comunican sin computado-ras, a travs de aparatos inalmbricos. En Japn, NTT Do Co Mo ha inventado un servicio de Internet (llamado i-mode) que ya tiene 10 millones de suscriptores. Estos servicios aumentarn en cuanto la tercera generacin de tecnologa inalmbrica posibilite la transmi-sin acelerada de datos (incluso video). Estas tendencias tecnolgicas son tan importantes que vamos a estudiarlas en el captulo 19.

Globalizacin9 La segunda tendencia importante es la globalizacin. Casi todas las cor-poraciones ms grandes tienen una presencia internacional. La Organizacin Mundial del Comercio, fundada en 1995, es una organizacin general que rige el comercio internacio-nal. Aunque protestas callejeras en Seattle en 1999 y en Praga en 2000 interrumpieron las conversaciones de negocios, persiste la tendencia a la globalizacin. Este hecho se impulsa en gran medida por las tecnologas de cmputo e informtica. Las ganancias de la globa-lizacin no slo benefi cian a las corporaciones de Occidente, sino que tambin aumentan los ingresos de los pobladores del tercer mundo. Es evidente que los administradores deben asumir un punto de vista internacional. En el captulo 3 nos ocuparemos detalladamente de varios temas de la globalizacin.

Productividad, efi cacia y efi ciencia

Otra manera de considerar los objetivos de todos los administradores es decir que tienen que ser productivos. Despus de la Segunda Guerra Mundial, Estados Unidos fue el lder mundial en productividad. Pero a fi nales de la dcada de 1960 se inici la desaceleracin del crecimiento productivo. En la actualidad, gobiernos, industrias privadas y universidades aceptan que es urgente mejorar la productividad. A menudo se dirige la mirada hacia Japn en busca de respuestas a este problema (un tema que consideraremos en el captulo 3), pero se subestima la importancia de desempear bien las actividades bsicas, administrativas y de otro tipo.

8 Tomlinson, Richard, Dialing for dollars, Fortune, 9 de octubre de 2000, pp.151-152. Vase tambin el nmero especial de otoo de 2000 de Fortune, en el que se analiza el futuro de Internet. Para una revisin crtica de Internet, vase What the Internet cannot do, The Economist, 19 de agosto de 2000, pp. 11-12.9 Vase The Economist, 23 de septiembre de 2000, nmero en el que se encuentra el estudio The case for glo-balization; Rugman, Alan M. y Richard M. Hodgetts, International business: a strategic management approach, Pearson Education Ltd., Harlow, 2000.

Habilidades administrativas y la jerarqua organizacional 9

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Defi nicin de productividad

Las compaas prsperas generan un excedente mediante operaciones productivas. Aunque no hay un acuerdo total sobre el signifi cado real de productividad, vamos a defi nirla como la proporcin de productos a insumos en cierto periodo, con la debida atencin a la cali-dad. Puede expresarse como sigue:

Productividad =productosinsumos

(en cierto periodo, atendiendo a la calidad)

La frmula indica que la productividad mejora 1. si se produce ms con los mismos insu-mos, 2. si se reducen los insumos pero se mantienen los mismos productos o 3. si se aumen-tan los productos o se reducen los insumos para cambiar la proporcin favorablemente. Las compaas requieren diversos insumos, como mano de obra, materiales y capital. La pro-ductividad de todos los factores combina los insumos para entregar un insumo compuesto. Antes, los programas de mejoramiento de la productividad se dirigan principalmente a los trabajadores. Sin embargo, como observ Peter F. Drucker, uno de los ms prolfi cos escritores de temas administrativos, la mayor oportunidad de aumentar la productividad se encuentra sin duda en el trabajo de conocimientos y, especfi camente, en la administra-cin.10

Defi niciones de efi cacia y efi ciencia. La productividad exige efi cacia y efi ciencia en el desempeo de la organizacin. La efi cacia es la consecucin de los objetivos. La efi ciencia es la consecucin de los fi nes con el menor consumo de recursos. Los administradores no saben si son productivos hasta que conocen sus metas y las de la organizacin, un tema que estudiaremos en el captulo 4.

CIENCIA O ARTE DE LA ADMINISTRACINAdministrar, como otras prcticas (llmese medicina, composicin musical, ingeniera, contabilidad y hasta beisbol) es un arte, un saber prctico (el know-how). Consiste en hacer las cosas de acuerdo con las condiciones de una situacin. Ahora bien, los administradores trabajan mejor si aprovechan los conocimientos administrativos organizados. Estos cono-cimientos son los que constituyen una ciencia. As, la prctica de la administracin es un arte; los conocimientos organizados que sustentan esa prctica pueden considerarse una ciencia. En este contexto, ciencia y arte no se excluyen mutuamente, sino que son com-plementarios.

Conforme avanza la ciencia, progresa el arte (tcnica), como sucede en las ciencias fsicas y biolgicas. Sin duda, la ciencia en que se funda la administracin es basta e im-precisa, lo que ocurre porque las muchas variables que manejan los administradores son extremadamente complejas. Sin embargo, tambin es cierto que los conocimientos admi-nistrativos mejoran la prctica de la administracin. Los mdicos, sin los benefi cios de la

10 Drucker, Peter F., Management: tasks, responsibilities, practices, Harper & Row, Nueva York, 1973, p. 69. Vase tambin Tim R. V. Davis, Information technology and white-collar productivity, Academy of Management Executive, febrero de 1991, pp. 55-67.

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ciencia, seran poco ms que curanderos. Los directores ejecutivos que quieren administrar sin la ciencia de la administracin deben confi ar en la suerte, la intuicin o lo que hicieron antes.

Para administrar, como en cualquier otro mbito, si los profesionales tienen que apren-der por ensayo y error (y se ha dicho que los errores de los administradores son las pruebas de sus subordinados), no pueden acudir a ninguna gua signifi cativa aparte de los conoci-mientos acumulados en el ejercicio.

EVOLUCIN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVOY FORMAS DEL ANLISIS ADMINISTRATIVO

Muchas y variadas aportaciones de escritores y profesionales se han sistematizado con dis-tintos mtodos administrativos, que componen la jungla de la teora de la administracin. Ms adelante conoceremos las formas del anlisis administrativo y lo que puede hacerse para abrirse camino en la jungla. En la tabla 1.1 se resumen las principales aportacio-nes a la administracin de escritores y profesionales. Vamos a destacar la administracin cientfi ca de Frederick Taylor, la teora de Henri Fayol padre de la moderna teora de la administracin por operaciones, y los estudios de Hawthorne de Elton Mayo y F. J. Roethlisberger.

Frederick Taylor y la administracin cientfi ca

En 1875, Frederick Winslow Taylor abandon la universidad y se coloc en calidad de aprendiz de modelista y maquinista. En 1878 pas como maquinista a la Midvale Steel Company y ascendi al puesto de jefe ingeniero despus de estudiar ingeniera en la escuela nocturna. Invent herramientas de alta velocidad para cortar acero y dedic la mayor parte de su vida a ofrecer asesora ingenieril. Taylor es acreditado como el padre de la adminis-tracin cientfi ca. Probablemente nadie ms ha tenido un efecto tan grande en el desarrollo

Federick W. Taylor (1856-1915)Historial de fotos Servicio Chicago.

Evolucin del pensamiento administrativo y formas del anlisis administrativo 11

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ADMINISTRACIN CIENTFICA

Frederick W. Taylor: Shop Management (1903) Principles of Scientifi c Management (1911) Testimony before the Special House Committee (1912)

Conocido como el padre de la administracin cientfi ca. Su mxima preocupacin era incrementar la productividad a travs de la aplicacin del mtodo cientfi co, lo que resultara en una mayor efi ciencia en la produccin y un pago mayor a los trabajadores. Sus principios enfatizaban la utilizacin de la ciencia, la creacin de armona y cooperacin entre los grupos, el logro de la mxima produccin y la oferta de desarrollo a los trabajadores.

Henry L. Gantt (1900) Entregado a la seleccin cientfi ca de los trabajadores y la cooperacin armnica entre la mano de obra y la administracin. Desarroll la grfi ca Gantt (captulo 21). Enfatiz la necesidad del entrenamiento.

Frank y Lillian Gilbrethn (1900) Frank es principalmente conocido por sus estudios de tiempo y movimiento. Lillian, una psicloga industrial, se centr en los aspectos humanos del trabajo, as como en el entendimiento de las personalidades y las necesidades de los trabajadores.

TEORA MODERNA DE LA ADMINISTRACIN POR OPERACIONES

Henri Fayol Administration Indus-trielle et Genrale (1916)

Conocido como el padre de la teora administrativa moderna. Dividi las actividades industriales en seis grupos: tcnicas, comerciales, fi nancieras, de seguridad, de contabili-dad y administrativas. Reconoci la necesidad de ensear la administracin. Formul 14 principios administrativos, como la autoridad y la responsabilidad, la unidad de mando, la cadena escalar y el espritu de equipo.

CIENCIAS DEL COMPORTAMIENTO

Hugo Mnsterberg (1912) Aplicacin de la psicologa a la industria y la administracin.

Walter Dill Scott (1911) Aplicacin de la psicologa a la publicidad a la mercadotecnia y al personal.

Max Weber (traducciones 1946, 1947)

Teora de la burocracia.

Vilfredo Pareto (libros 1896-1917)

Conocido como el padre del enfoque de los sistemas sociales a la organizacin y a la administracin.

Elton Mayo y F. J. Roethlisberger (1933)

Estudios famosos en la planta Hawthorne de la Western Electric Company. Infl uencia de actitudes sociales y relaciones de los grupos de trabajo en el desempeo.

TEORA DE SISTEMAS

Chester Barnard: The Functions of the Executive (1938)

La labor de los administradores consiste en mantener un sistema de esfuerzo coopera-tivo en una organizacin formal. Sugiri un enfoque extenso de sistemas sociales en la administracin.

Nombre y ao de la obra principal Principal contribucin a la administracin

(contina)

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inicial de la administracin. Sus experiencias como aprendiz, operario, capataz, maestro mecnico y jefe ingeniero de una acerera le dieron muchas oportunidades para conocer de primera mano los problemas y opiniones de los trabajadores y para ver las grandes posibi-lidades de mejorar la calidad de la administracin.

Los principios de la administracin cientfi ca, la obra ms famosa de Taylor se public en 1911. Los principios fundamentales, que Taylor consider la base del mtodo de la admi-nistracin cientfi ca, son los siguientes:

1. Cambiar las reglas prcticas por ciencia (conocimiento organizado).2. Establecer la armona en las acciones de los grupos, ms que la discordia.3. Convocar la cooperacin de los seres humanos, en lugar del catico individualismo.4. Trabajar por el mayor rendimiento y no restringir la produccin. 5. Fomentar el progreso de todos los trabajadores en la medida de todas sus posibilida-

des, para su mayor prosperidad y de la compaa.

Tome nota que estos preceptos bsicos de Taylor no son muy distintos de las convic-ciones esenciales del administrador moderno.

Tabla 1.1 La aparicin del pensamiento administrativo.Fuente: Algo de la informacin en esta tabla se basa en Claude S. George, Jr., The History of Management Thought (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1972).

SURGIMIENTO DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO MODERNOY ESTUDIOSOS RECIENTES DE LA ADMINISTRACIN

En este libro se analizan muchos autores. Los principales son Chris Argyris, Robert R. Blake, C. West Churchman, Ernest Dale, Keith Davis, Mary Parker Follett, Frederick Herzberg, G. C. Homans, Harold Koontz, Rensis Likert, Douglas McGregor, Abraham H. Maslow, Lyman W. Porter, Herbert Simon, George A. Steiner, Lyndall Urwick, Norbert Wiener y Joan Woodward.

Peter F. Drucker (1974) Autor prolfi co de muchos temas generales de la administracin.

W. Edwards Deming (despus de la Segunda Guerra Mundial)

Introdujo el control de calidad en Japn.

Laurence Peter (1969) Observ que, al fi nal, la gente es promovida a niveles en los que es incompetente.

William Ouchi (1981) Analiz prcticas administrativas japonesas, adaptadas al contexto estadounidense.

Thomas Peters y Robert Waterman (1982)

Identifi caron caractersticas de aquellas compaas que ellos consideraron excelentes.

Nombre y ao de la obra principal Principal contribucin a la administracin (continuacin)

Evolucin del pensamiento administrativo y formas del anlisis administrativo 13

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Fayol, el padre de la moderna teora de la administracinpor operaciones11

Quiz el verdadero padre de la moderna teora de la administracin sea el industrial fran-cs Henri Fayol. Como se haba percatado de la falta de principios de administracin y un mtodo para ensearla, seal 14 principios, sobre los cuales a? rm que no son absolutos, sino ? exibles y que deban aplicarse aunque cambiaran las condiciones. Veamos algunos de esos principios.

1. Autoridad y responsabilidad. Fayol explicaba que autoridad y responsabilidad se re-lacionan y que la segunda vena con la primera. Pensaba que la autoridad era una combinacin de factores formales, los que proceden de la posicin que ocupa el admi-nistrador, y factores personales, compuestos de inteligencia, experiencia, vala moral, historial de servicios, etctera.

2. Unidad de mando. Esto signi? ca que los empleados deben recibir rdenes de slo un superior.

3. Escalafn. Fayol lo consideraba una cadena de mando que iba de las ? las directivas a las ms bajas y que, aunque no deba saltarse innecesariamente, deba ser abreviada cuando fuera perjudicial seguirla de manera escrupulosa.

4. Espritu de grupo. Se trata del principio de que la unin hace la fuerza, adems de ser una extensin del principio de la unidad de mando. Fayol subrayaba la necesidad de trabajar en equipo y la importancia de comunicarse para este efecto.

Fayol consideraba que los elementos de la administracin eran las funciones de pla-near, organizar, mandar, coordinar y controlar.

Henry Fayol (1841-1925)Ronald T. Greenwood.

11 Fayol, Henri, General and industrial management, Pitman Publishing Corporation, Nueva York, 1949.

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Elton Mayo y F. J. Roethlisberger: los estudios de Hawthorne

Elton Mayo, F. J. Roethlisberger y otros emprendieron los famosos experimentos en la planta en Hawthorne de la Western Electric Company, entre 1927 y 1932.12 Antes, de 1924 a 1927, el Consejo Nacional de Investigacin realiz un estudio en colaboracin con la Western Electric para determinar el efecto de la iluminacin y otras condiciones en los trabajadores y su productividad. Los investigadores encontraron que cuando la ilumina-cin se aumentaba o se disminua, mejoraba la productividad del grupo de prueba y haban decidido declarar el fracaso total del experimento, pero Elton Mayo, de Harvard, percibi algo inusitado y con Roethlisberger y otros, prosigui la investigacin.

Lo que Mayo y sus colegas vieron, parcialmente basados en ideas anteriores de Pareto, iba a tener un efecto drstico en el pensamiento administrativo. Cambiar la ilumi-nacin del grupo de prueba, alterar los periodos de descanso, acortar la jornada laboral y variar los sistemas de pago de incentivos no explicaban los cambios de la productividad.Mayo y sus investigadores llegaron a la conclusin de que la causa estaba en otros factores. En general, encontraron que el mejoramiento de la productividad se deba a factores so-ciales como la moral, relaciones satisfactorias entre los miembros de un grupo de trabajo (el sentimiento de estar en un grupo) y buena administracin, una forma de gestionar que entendiera el comportamiento de las personas, sobre todo en grupo, y lo canalizara mediante habilidades de trato social como motivar, aconsejar, dirigir y comunicar. Este fenmeno, generado cuando se presta atencin a la gente, se conoce ahora como el efec-to de Hawthorne.

12 Para una descripcin completa de estos experimentos, vase Mayo, Elton, The human problems of an industrial civilization, The Macmillan Co., Nueva York, 1933), caps. 3-5; tambin puede verse Roethlisberger, F. J. y W. J. Dickson, Management and the worker, Harvard University Press, Cambridge 1939.

Elton Mayo (1880-1949)Biblioteca Baker, Escuela Universitaria de Graduados en Administracin de Empresas, Universidad de Harvard.

ovitartsinimda sisilna led samrof y ovitartsinimda otneimasnep led niculovE 15

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Aportaciones recientes al pensamiento administrativo

Entre los nuevos estudiosos del pensamiento administrativo se encuentran administradores pblicos, gerentes de empresas y psiclogos conductistas, cuya importante obra estudia-mos a lo largo del libro, por lo que aqu slo mencionaremos algunos.

Peter F. Drucker escribi sobre variados temas de la administracin en general. Keith Davis contribuy a la comprensin de las organizaciones informales que estudiaremos en la tercera parte del libro. Otros dos estadounidenses, Edward Deming y Joseph M. Juran, hicieron mucho por mejorar la calidad de los productos japoneses. El fi nado Laurence Peter postul que las personas ascienden hasta el nivel de su incompetencia y ya no son sujetos de nuevos ascensos. Por desgracia, esto llena las organizaciones de gente incompe-tente. William Ouchi escribi el xito editorial Teora Z en el cual muestra cmo adaptar prcticas administrativas selectas a Estados Unidos. Por ltimo, Thomas Peters y Robert Waterman estudiaron las caractersticas de las compaas excelentes. En otras partes del libro exponemos detalladamente muchos de estos trabajos.

PATRONES DE ANLISIS ADMINISTRATIVO: LA JUNGLA DE LA TEORADE LA ADMINISTRACIN?

Hasta comienzos de la dcada de 1950, eruditos y tericos contribuyeron muy escasamente al estudio de la administracin y los trabajos anteriores eran obras fundamentalmente de profesionales, pero en estas cuatro o cinco dcadas hemos atestiguado un verdadero diluvio de textos surgidos de los espacios acadmicos. La variedad de metodologas de anlisis administrativo, la cantidad de investigaciones y la pluralidad de puntos de vista dan por re-sultado una gran confusin en cuanto a la esencia de la administracin, qu es la teora y la ciencia administrativa y cmo deben analizarse los hechos administrativos. De hecho, hace algunos aos Koontz llam a esta situacin la jungla de la teora de la administracin.13 Desde entonces, la fl ora de la jungla ha sufrido algunos cambios: surgen enfoques nuevos y los antiguos asimilan nuevos signifi cados unidos a nuevos trminos, pero los adelantos de la ciencia y la teora de la administracin todava tienen las caractersticas de una jungla.

En la fi gura 1.3 se resumen varios enfoques del anlisis administrativo, agrupados en las categoras siguientes: 1. enfoque emprico o de casos, 2. enfoque de los roles del administrador, 3. enfoque de contingencia o situacional, 4. enfoque matemtico o de la ciencia de la administracin, 5. enfoque de la teora de la decisin, 6. enfoque de la re-ingeniera, 7. enfoque de sistemas, 8. enfoque de sistemas sociotcnicos, 9. enfoque de sistemas de cooperacin social, 10. enfoque del comportamiento en grupo, 11. enfoque del comportamiento social, 12. marco conceptual de las siete eses de McKinsey, 13. en-foque de la administracin de la calidad total y 14. enfoque del proceso administrativo u operativo.

13 Vase Koontz, Harold, The management theory jungle, Journal of the Academy of Management, diciembre de 1961, pp. 174-188. Vase tambin Koontz, Harold, Making sense of management theory, Harvard Business Review, julio-agosto de 1962, pp. 24 y ss; as como The management theory jungle revisited, en Academy of Management Review, abril de 1980, pp. 175-187. Buena parte de este material proviene de los artculos citados.

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En la fi gura 1.3 se indican las caractersticas, aportaciones y limitaciones de los en-foques mencionados. Aqu nos concentramos nicamente en el enfoque de los roles del administrador y del proceso administrativo u operativo, que integran los diversos puntos de vista sobre la administracin.

Enfoque de los roles del administrador

Uno de los enfoques ms novedosos a la teora de la administracin es el enfoque de los roles del administrador, popularizado por el profesor Henry Mintzberg, de la Universidad de McGill.14 Bsicamente, el mtodo consiste en observar lo que hacen los administradores y a partir de esto sacar conclusiones sobre cules son sus actividades (o roles). Muchos investigadores han estudiado el trabajo concreto de los administradores, desde los directo-res ejecutivos hasta los supervisores de lnea, pero Mintzberg le dio a su propuesta mayor visibilidad.

Despus de estudiar sistemticamente las actividades de cinco directores ejecutivos de organizaciones diversas, Mintzberg concluy que no realizan las funciones administrativas clsicas de planear, organizar, dirigir y controlar, sino que se dedican a distintas actividades.

De sus investigaciones y las de otros que han estudiado lo que realizan en efecto los administradores, Mintzberg lleg a la conclusin de que en realidad los administradores representan 10 roles, como se indica en la seccin Perspectiva administrativa.

No han faltado crticas al enfoque de Mintzberg. En primer lugar, su muestra de cin-co directores ejecutivos es demasiado pequea para apoyar ninguna conclusin general. En segundo lugar, al analizar las actividades reales de los administradores (a partir de los directores ejecutivos hasta los supervisores), cualquier investigador puede percatarse de que todos los administradores ejecutan trabajos que no son exclusivamente de gestin. Uno esperara que hasta los presidentes de las grandes compaas dediquen parte de su

PERSPECTIVAADMINISTRATIVA Los 10 roles del administrador identificados por Mintzberg

Roles interpersonales 1. Rol de representacin (cumple deberes cere-

moniales y sociales como representante de la organizacin).

2. Rol de lder. 3. Rol de enlace (en particular con gente ex-

terna).

Roles de informacin 1. Rol de supervisor (recibe informacin sobre

la operacin de una empresa).

2. Rol de difusor (transmite informacin a sus subordinados).

3. Rol de vocero (comunica informacin a ter-ceros).

Roles de toma de decisiones 1. Rol de emprendedor. 2. Rol de solucionador de confl ictos. 3. Rol de asignador de recursos. 4. Rol de negociador (trato con personas y

grupos).

14 Especialmente su artculo The managers job: folklore and fact, Harvard Business Review, julio-agosto de 1975, pp. 49- 61, y su libro The nature of managerial work, Harper & Row, Nueva York, 1973; vase www.hen-rymintzberg.com (visitado el 16 de marzo de 2006).

Patrones de anlisis administrativo: la jungla de la teora de la administracin? 17

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Caractersticas/ contribuciones Limitaciones Ilustracin

ENFOQUE EMPRICO O DE CASOS

Los estudiosos experimentan a travs de los casos. Identifi can xitos y fracasos.

Las situaciones son todas distintas. No hay un intento por identifi car principios. Valor limitado en cuanto al desarrollo de la teora administrativa.

ENFOQUE DE LOS ROLES ADMINISTRATIVOS

El estudio original consisti en las observaciones de cinco altos ejecutivos. Con base en este estudio, se identifi caron 10 roles administrativos y se clasifi caron en 1. interpersonales, 2. informativos y 3. de decisin.

La muestra original era muy pequea. Algunas actividades no son administrativas. Las actividades son evidencia de la planeacin, la organizacin, la integracin de personal, la direccin y el control. Pero no se tomaron en cuenta algunas actividades administrativas (por ejemplo, evaluacin de los administradores).

ENFOQUE DE CONTINGENCIAS O SITUACIONAL

La prctica administrativa depende de circunstancias (contingencia o situacin). La teora de la contingencia reconoce la infl uencia de soluciones dadas en los patrones de comportamiento de la organizacin.

Los administradores, durante largo tiempo, han sido conscientes de que no existe una mejor manera de hacer las cosas. La difi cultad para determinar todos los factores relevantes de contingencia y mostrar sus relaciones puede ser muy compleja.

ENFOQUE MATEMTICO O DE LA CIENCIA DE LA ADMINISTRACIN

La administracin es vista como una serie procesos, conceptos, smbolos y modelos matemticos. Ve la administracin como un proceso puramente lgico, expresado en relaciones y smbolos matemticos.

Preocupacin hacia los modelos matemticos. No pueden modelarse muchos aspectos en la administracin. Las matemticas son una herramienta til, pero difcilmente una escuela o un enfoque a la administracin.

Situacinde caso

Por qu?

Fracaso xito

Tres rolesinterpersonales

Cuatrorolesde decisin

Tres r

oles

inform

ativo

s

ROLES DE LOS ADMINISTRADORES

Situacin

Depende de

Causa Efecto

Contingencia

E F (xiy

j)

S

No

(contina)

Figura 1.3 Enfoques de la administracin.

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ENFOQUE DE LA TEORA DE DECISIN

Se centra en la toma de decisiones, en las personas o grupos de personas que las toman y en el proceso. Algunos tericos utilizan la toma de decisiones como un trampoln para el estudio de las actividades empresariales. Ya no pueden defi nirse claramente las fronteras de estudio.

La administracin es mucho ms que la toma de decisiones. El punto central es, al mismo tiempo, demasiado estrecho y demasiado amplio.

ENFOQUE DE REINGENIERA

Replanteamiento fundamental. Anlisis del proceso. Rediseo radical. Resultados drsticos.

Descuidar el medio externo. Posiblemente ignorar las necesidades de los clientes. Desatender las necesidades humanas. Ignorar el sistema total de administracin, como en el enfoque del proceso administrativo u operacional.

ENFOQUE DE SISTEMAS

Los conceptos de sistema tienen una amplia aplicabilidad. Los sistemas tienen lmites, pero tambin interactan con el medio externo, es decir, las organizaciones con sistemas abiertos. Reconoce la importancia de estudiar la interrelacin de la planeacin, la organizacin y el control, tanto en una organizacin como en los muchos subsistemas.

Anlisis de la interrelacin de los sistemas y los subsistemas, as como de las interacciones de las organizaciones con su medio externo. Difcilmente puede ser considerado como un nuevo enfoque de la administracin.

TEORADE LA

DECISIN

Proceso detoma dedecisin

rea completade la actividad

empresarial

Naturaleza dela estructura dela organizacin

Informacinpara

la decisin

Toma dedecisinen grupo

Valores delos que tomanuna decisin

Toma dedecisinindividual

Operadores

Insumos Transformacin Produccin

Abierto almedio externo

(contina)




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ENFOQUE DE SISTEMAS SOCIOTCNICOS

El sistema tcnico tiene un gran efecto en el sistema social (actitudes personales, conducta colectiva). Se centra en la produccin las operaciones de ofi cina y otras reas con una relacin cercana entre el sistema tcnico y la gente.

Enfoque slo en la clase obrera y en el trabajo de ofi cina de nivel inferior. Ignora gran parte del conocimiento administrativo.

ENFOQUE DE SISTEMAS DE COOPERACIN SOCIAL

Se preocupa tanto por los aspectos interpersonales como por los aspectos del comportamiento grupal que conducen a un sistema de cooperacin. Un concepto expandido incluye a cualquier grupo cooperativo con un propsito claro.

Un campo demasiado amplio para el estudio de la administracin. Al mismo tiempo, descuida muchos de los conceptos, principios y tcnicas de la administracin.

ENFOQUE DEL COMPORTAMIENTO EN GRUPO

nfasis en el comportamiento de la gente en grupos. Se basa en la sociologa y la psicologa social. Principalmente estudia los patrones de comportamiento grupal. El estudio de grandes grupos con frecuencia recibe el nombre de comportamiento organizacional.

Frecuentemente, no est integrado a los conceptos, principios, teora y tcnicas de la administracin. Necesidad de una mayor integracin con el diseo de la estructura de la organizacin de personal, la planeacin y el control.

ENFOQUE DEL COMPORTAMIENTO SOCIAL

Se centra en la conducta interpersonal, las relaciones humanas, el liderazgo y la motivacin. Se basa en la psicologa individual.

Ignora la planeacin, la organizacin y el control. El entrenamiento psicolgico no es sufi ciente para lograr la efi ciencia como administrador.

Sistema tcnico

Sistema social

Actitudespersonales

Mquinas Operacin de oficina

Comportamiento grupal

Estru

ctura

cin d

e

laor

ganiz

acin

Objetivocomn

Estudio deun grupo

Estudio degrupos interactuando

entre ellos

PUNTO CENTRAL DE ESTUDIO


(contina)


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MARCO CONCEPTUAL DE LAS 7 ESES DE MCKINSEY

Las siete eses son 1. estrategia/strategy, 2. estructura/structure, 3. sistema/systems, 4. estilo/style, 5. personal/staff, 6. valores compartidos/shared values, 7. habilidades/skills.

Aunque esta experimentada fi rma consultora ahora utiliza un marco similar al que encontraron til Koontz et al., desde 1955 (vase tabla 2.2), y confi rma su sentido prctico, los trminos utilizados no son precisos y los temas no se analizan profundamente.

ENFOQUE DE LA ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD TOTAL

Productos y servicios confi ables y satisfactorios (Deming). Productos o servicios adaptados al uso (Juran). Acatamiento de los requisitos de calidad (Crosby). Conceptos generales. Mejoramiento continuo. Atencin a los detalles. Trabajo en equipo. Educacin con respecto a la calidad.

No hay un acuerdo absoluto sobre lo que realmente es la administracin de calidad total.

ENFOQUE DEL PROCESO ADMINISTRATIVO U OPERACIONAL

Rene conceptos, principios, tcnicas y conocimiento a partir de otros campos y enfoques administrativos. La intencin es desarrollar ciencia y teora con aplicacin prctica. Distingue entre el conocimiento administrativo y el conocimiento no administrativo. Desarrolla un sistema de clasifi cacin, en torno a las funciones administrativas de planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y control.

No identifi ca, a diferencia de algunos autores, la representacin o la coordinacin como una funcin separada. La coordinacin, por ejemplo, es la esencia de la administracin, as como su propsito.

Sistemas

Estructura Estilo

Estrategia Personal

Habilidades Valorescompartidos

Punto central deestudio. El clientenecesita productos yservicios de calidad.Preocupacin por lacalidad y el costo delequipo

Equi

po

ENFOQUE

OPERACIONAL

Integra los enfoques conla ciencia y la teora, para

hacerlos prcticos

Formula conocimientoa partir de los enfoques

antes descritos




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tiempo a las relaciones pblicas y el trato con los accionistas, la recaudacin de fondos y quiz en relaciones con los intermediarios, comercializacin, etctera.

En tercer lugar, muchas actividades que observ Mintzberg son, de hecho, pruebas de planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y control. Por ejemplo, qu es la asignacin de recursos si no es planeacin? Sin duda, el rol de emprendedor es un elemento de la planeacin. Por lo dems, los roles de trato personal son bsicamente casos de la funcin de dirigir. Asimismo, los roles de informacin tienen cabida en varios mbitos funcionales.

Sin embargo, estudiar lo que realmente hacen los administradores tiene un valor consi-derable. Al analizar su trabajo, un buen administrador querr evaluar el estado de sus activi-dades y tcnicas con respecto a los campos de conocimiento delimitados por las funciones administrativas bsicas. Como quiera que sea, los roles que identifi c Mintzberg parecen estar incompletos. Dnde estn esas actividades administrativas de incuestionable impor-tancia, como estructurar una organizacin, seleccionar y evaluar a los gerentes y plantear las estrategias principales? Por estas omisiones uno se pregunta si los directores ejecutivos de la muestra eran buenos administradores. Qu duda cabe de que traen a colacin la grave cuestin de si el enfoque de los roles del administrador, por lo menos como se postula aqu, sirve de base para una teora prctica y operativa de la administracin.

Enfoque del proceso administrativo u operativo

El enfoque de procesos sobre la teora y la ciencia de la administracin rene los conoci-mientos administrativos pertinentes, los cuales relaciona con el trabajo del administrador, es decir, con lo que hacen los administradores. Como otras ciencias operativas, se trata de integrar los conceptos, principios y tcnicas que sustentan el trabajo de administrar.

En el proceso de la administracin se postula que hay un ncleo central de conoci-mientos administrativos que ataen exclusivamente a este campo. Temas como personal de lnea y de apoyo (staff), divisin en departamentos, evaluacin de gerentes y diversas tcnicas de control administrativo remiten a conceptos y teoras que slo se encuentran en las situaciones que competen a los administradores. Adems, este mtodo toma y asimila conocimientos de otros campos, como la teora de sistemas, conceptos de calidad e reinge-niera, teora de las decisiones, teoras de la motivacin y el liderazgo, comportamiento de individuos y grupos, sistemas sociales, cooperacin y comunicaciones, as como la aplica-cin de anlisis y conceptos.

En la fi gura 1.4 se indica la naturaleza del enfoque del proceso administrativo u opera-tivo. Como se observa en el diagrama, este proceso es una corriente en la que se postula la existencia de un ncleo central de conocimientos y teoras peculiares de la administracin y tambin rene contribuciones importantes de otras corrientes y enfoques. Segn se ve en el crculo, el terico del proceso de la administracin no se ha interesado en todos los co-nocimientos importantes de estos variados campos, sino nicamente en los que considera ms provechosos y pertinentes para administrar.

ENFOQUE DE SISTEMAS DEL PROCESO DE ADMINISTRACINComo es evidente, una empresa organizada no fl ota en el vaco, sino que depende de su am-biente externo; es parte de sistemas mayores, como la industria a la que pertenece, el sistema

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econmico y la sociedad. As, como se indica en el modelo muy elemental de la fi gura 1.5 la empresa toma insumos, los transforma y los devuelve al entorno como productos. Es preciso ampliar y desarrollar este modelo simple en un modelo de administracin de procesos que in-dique cmo se transforman los insumos mediante las funciones administrativas de planecin, organizacin, integracin de personal, direccin y control. Cuando se le pregunt a Peter Senge, autor de La quinta disciplina: arte y prctica de la organizacin de aprendizaje, cul era el problema actual ms importante para las empresas nacionales e internacionales, con-test: el sistema de administracin. Este libro trata sobre el enfoque de sistemas al proceso administrativo. No se interesa exclusivamente en el funcionamiento interno de la empresa, sino tambin en toda empresa u otra organizacin que pueda ser descrita con un modelo de sistema abierto que comprenda las relaciones entre la empresa y su ambiente externo.

Insumos y demandantes15

Los insumos del medio externo (vase fi gura 1.6) comprenden personas, capital y habili-dades administrativas, as como conocimientos y capacidades tcnicas. Adems, diversos grupos plantean exigencias a la empresa. Por ejemplo, los empleados quieren aumentos de

Reingenieria

Eleccin ydecisionesracionales

"Cienciaadministrativa"

Teora de lacontingencia

Experienciaadministrativa

destilada yanlisis de los

papelesadministrativos

(empricos yadministrativos)

Teoraaplicada

de sistemas

Sistemassociotcnicos

Administracinde la calidad total

El marcode las

siete eses

Comportamientosocial

Teora

desist

emas

Sociologa/Psicologa social

Psicologa

Sistemassociales

cooperativosComportamiento

en grupo

CIENCIA Y TEORAADMINISTRATIVAS

BSICAS DEL ENFOQUEDEL PROCESO ADMINISTRATIVO

U OPERACIONAL

Experienc

ia clnic

aMatemticas

Teorade

la decisin

Figura 1.4 El enfoque de proceso administrativo u operativo. La teora y la ciencia administrativas como un sistema que trae consigo otras reas de conocimiento organizado. La fi gura muestra cmo la teora y la ciencia administrati-

va-operacional, encerradas en un crculo, tienen un ncleo de ciencias y teoras bsicas y recurren a otros campos de conocimiento pertinentes para el entendimiento de la

administracin. La administracin bsica es, as, un compuesto eclctico de ciencia y teora.

15 A los demandantes tambin se les conoce como grupos de inters (stakeholders).

Enfoque de sistemas del proceso de administracin 23

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sueldo, ms prestaciones y seguridad laboral. Por otro lado, los consumidores demandan productos seguros y confi ables a precios razonables. Los proveedores quieren la seguridad de que van a comprar sus productos. Los accionistas quieren, aparte de rendimientos eleva-dos sobre sus inversiones, garantas para su dinero. Los gobiernos federales, estatales y lo-cales dependen de los impuestos que paga la empresa y tambin esperan que sta acate las leyes. Del mismo modo, la comunidad exige que las empresas sean buenas ciudadanas, que abran la mayor cantidad de fuentes de empleo y que generen la menor contaminacin. Otros interesados en la empresa son las instituciones fi nancieras y los sindicatos; hasta los competidores tienen el derecho legtimo a exigir un juego limpio. Es evidente que muchas de estas peticiones son incongruentes. Es trabajo del administrador articular los objetivos legtimos de los interesados, lo cual se consigue mediante negociacin, equilibrios y nega-cin del ego del administrador.

El proceso de transformacin administrativa

El trabajo de los administradores es transformar, con efi cacia y efi ciencia, los insumos en productos. Desde luego, el proceso de transformacin puede verse desde diversos n-gulos. As, uno puede centrarse en funciones empresariales tan diversas como fi nanzas, produccin, personal o comercializacin. Los que escriben sobre administracin atienden a los procesos de transformacin en trminos de sus modalidades particulares de abordar el tema. Propiamente, los escritores que se adhieren a la corriente conductual se concentran en las relaciones entre personas; los tericos de los sistemas sociales analizan la transfor-macin centrados en las relaciones sociales, as, los que defi enden la teora de las decisio-nes consideran que la transformacin es una concatenacin de decisiones. Ahora bien, el mtodo ms general y provechoso para estudiar el trabajo de los administradores es recurrir a las funciones de planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y control, como marco terico para organizar el conocimiento administrativo; por lo tanto, es el m-todo que tomaremos como contexto de este libro (vase fi gura 1.6).

El sistema de comunicacin

La comunicacin es esencial en todas las fases del proceso administrativo, por dos causas: en primer lugar, integra las funciones administrativas; por ejemplo, los objetivos de planea-

Figura 1.5 Modelo de insumos y productos.

Medioexterno

Revitalizar el sistema

Insumos ProduccinProceso deinformacin

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MEDIO EXTERNO

MED

IO E

XTER

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MEDIO EXTERNO

Para producir resultados

Insumos1. Humanos.2. De capital.3. Administrativos.4. Tecnolgicos.

Insumos por parte de los interesados1. Empleados.2. Clientes.3. Proveedores.4. Accionistas.

5. Gobiernos.6. Comunidad.7. Otros.

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Resultados1. Productos.2. Servicios.3. Ganancias.

4. Satisfaccin.5. Integracin de objetivos.6. Otros.

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noOrganizacin(tercera parte)

Integracin de personal(cuarta parte)

Direccin(quinta parte)

Control(sexta parte)

Planeacin(segunda parte)

Conocimiento administrativo, objetivosde los interesados y utilizacin de insumos.

La base de la teora y la prcticade la administracin global

(primera parte)

Figura 1.6 Enfoque de sistemas de la administracin.

Enfoque de sistemas del proceso de administracin 25

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cin se comunican con el fi n de que se realice el diseo de la estructura apropiada para la organizacin. La comunicacin es fundamental en la seleccin, evaluacin y capacitacin de administradores que cumplan tales funciones en la estructura. De la misma manera, el liderazgo efi caz y la creacin de un entorno de motivacin dependen de la comunicacin. Ms an, en la comunicacin se determina si los hechos y el desempeo corresponden a lo previsto. As, la administracin es posible gracias a la comunicacin.

El segundo objetivo del sistema de comunicacin es vincular a la empresa con su ambiente externo, donde estn muchos de sus grupos de inters Por ejemplo, nunca hay que olvidar que los clientes, la razn de la existencia de prcticamente todas las empresas, estn fuera de la compaa. Por medio del sistema de comunicacin se descubren las ne-cesidades de los clientes y este conocimiento faculta a la empresa para proveer productos y servicios a cambio de una ganancia. De la misma manera, mediante un buen sistema de comunicacin la organizacin est al tanto de la competencia y de los posibles peligros y factores limitantes.

Variables externas

Los buenos administradores vigilan constantemente el ambiente externo. Como es cierto que tienen poco o ningn poder para cambiar el exterior, su nica alternativa es reaccio-nar. En varios captulos, especialmente 2, 3 y 5, se estudian las fuerzas que actan en el ambiente externo.

Resultados

El trabajo de los administradores es conseguir y aprovechar los insumos de la empresa y transformarlos en productos mediante las funciones administrativas (sin dejar de lado las consideraciones externas).

Lo que proporciona una compaa vara con los casos, pero en general consiste en lo siguiente: productos, servicios, utilidades, satisfaccin e integracin de los objetivos de los diversos grupos de inters de la empresa. La mayora no requiere elaboracin. Nosotros nos detendremos en los dos ltimos.

La organizacin debe ofrecer muchas satisfacciones si quiere conservar y estimular las aportaciones de sus miembros. Debe contribuir a la satisfaccin no slo de las necesi-dades materiales bsicas (por ejemplo, los empleados necesitan dinero para pagar comida y abrigo o necesitan seguridad laboral), sino tambin de las necesidades gregarias de acep-tacin, estima y quiz de autorrealizacin, ello con el fi n de que los empleados empeen todo su potencial en el trabajo.

Otro resultado es la integracin de los objetivos. Como se mencion, los grupos de inte-rs de la empresa tienen fi nes muy divergentes y aun contradictorios. Es cometido de los administradores resolver confl ictos e integrar estos fi nes.

Realimentacin del sistema

Por ltimo, es importante advertir que, en el modelo de sistemas del proceso de adminis-tracin, algunos productos vuelven a ser insumos. As, la satisfaccin y los nuevos cono-cimientos o habilidades de los empleados se convierten en insumos humanos sustanciales. De la misma manera, las utilidades, el excedente de los ingresos menos los costos, se reinvierten en efectivo y bienes de capital, como maquinaria, equipo, instalaciones e in-

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ventario. Adelante veremos que el modelo de la fi gura 1.6 sirve como marco terico del libro para

elementos de administracion - 7ma edi.pdf

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