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PROYECTO FIN DE CARRERA

ELABORACIÓN DE UNA OFERTA DE PRODUCTOS COSMÉTICOS: ESTRATEGIA DE MARKETING Y ANÁLISIS FINANCIERO

AUTOR: LIDIA FARR LANTERO

MADRID, septiembre de 2008

UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS

ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL

Autorizada la entrega del proyecto al alumno:

Lidia Farr Lantero

EL DIRECTOR DEL PROYECTO

Mercedes Fernández García

Fdo: Fecha:

Vº Bº del Coordinador de Proyectos

Susana Ortiz Marcos

Fdo: Fecha:

Resumen iii

Resumen

Este proyecto recoge la elaboración de una oferta de lanzamiento al mercado de

cremas cosméticas (productos B) en el seno de una empresa farmacéutica

multinacional. Con el objeto de poder analizar la viabilidad y el atractivo

financiero del proyecto se establecen los fundamentos de la estrategia de

marketing que será empleada y se realiza una previsión de ventas y de costes del

proyecto. Sólo de esta forma, se puede dar una recomendación fiable y justificada

sobre la comercialización o no de los productos B.

La empresa farmacéutica X comercializa el producto A en varios países europeos.

El producto A es un inyectable de polímeros y partículas de relleno cuya

indicación es la reducción de arrugas. Existe un equipo de marketing y de ventas

en cada filial de la empresa X que comercializa el producto. La promoción del

producto A se hace mediante visita directa a los médicos de alto potencial de

prescripción y el sistema de distribución varía de un país a otro (directamente a

los médicos o a través de mayoristas o farmacias). Está en pleno crecimiento

intensivo con el lanzamiento del producto en 11 nuevos países europeos. Sobre

esta línea, y de forma paralela, la empresa X desea llevar a cabo una estrategia de

crecimiento por diversificación. Pretende, además, expandir y desarrollar su

negocio cosmético a corto plazo introduciendo nuevos productos, ya

desarrollados, en el mercado que satisfagan a su clientela actual.

Este proyecto presenta la teoría sobre la que se sustenta la elaboración de una

oferta. Se documentan las nueve etapas que recogen, entre otras cosas, el análisis

del entorno específico (clientes y mercado), la definición de los elementos del

marketing-mix (producto, precio, distribución y promoción), el análisis interno

del proyecto (matiz DAFO y cadena de valor) y la previsión de ventas.

La idea de comercializar cremas cosméticas nació gracias a la identificación de

necesidades no satisfechas por parte de los pacientes/consumidores del producto

A. En primer lugar, los pacientes quieren disponer de una protección que haga

Resumen iv

disminuir la posible agresión que sobre la piel causa una intervención estética

facial. En segundo lugar, buscan maximizar el efecto de la inyección a través del

uso diario de cremas antienvejecimiento aconsejadas por médicos. Para ello, la

empresa D, una empresa especializada en el desarrollo e investigación de cremas

cosméticas, ha concebido cuatro productos B.

Los productos B se dirigen a un mercado de productos de consumo que alcanzó

un nivel de ventas anual de 490 M€ en siete países europeos. En líneas generales,

el mercado cosmético en Europa es un mercado competitivo de difícil acceso para

un nuevo fabricante pero con una salida continua de productos nuevos e

innovadores. Los clientes exigen resultados rápidos y visibles y las empresas se

apoyan en campañas publicitarias agresivas para persuadir a un cliente que no

sabe apreciar a priori la calidad del producto.

Los productos B se clasifican en dos gamas: productos post-intervención de

relleno de arrugas y productos antienvejecimiento/antiarrugas. Ambas gamas son

de alta calidad y sus fórmulas incluyen destacados péptidos sintéticos, con

resultados científicos probados en la regeneración de células de la zona facial y en

la estimulación de la producción de colágeno, en combinación con un aceite

vegetal que hidrata y reduce la inflamación de la piel. Por otro lado, el método de

fijación de precio seguido se basa en el precio de los competidores, en concreto, la

política de precios está alineada con aquellos productos que tienen un

posicionamiento clínico/médico.

La idea sería comercializar los productos B utilizando la fuerza de ventas y el

equipo de marketing ya establecido para el producto A. Por tanto, la promoción se

haría a los médicos seleccionados para el producto A con el objetivo de que

dichos médicos aconsejen los productos a los pacientes intervenidos. Los canales

de distribución son limitados en el seno de una empresa farmacéutica, por lo que

la proposición inicial sería realizar la distribución a través de las farmacias. Este

canal de distribución es complejo puesto que no sólo habría que cerrar contratos

con las farmacias sino que también habría que elegir cuantas y cuales, una

decisión que no debe ser arbitraria.

Resumen v

Gracias al análisis de la cadena de valor, se establece que la fuente principal de

ventaja competitiva para la empresa X son las actividades de marketing o

relaciones con la comercialización de los productos. Además, la gran oportunidad

que se identifica con el análisis DAFO es la categoría de producto post-

intervención de relleno de arrugas que no tiene una competencia consolidada por

tratarse de un segmento nuevo en el mercado. Sin embargo, a pesar de la fortaleza

de tener un equipo de ventas con experiencia con productos cosméticos y que

tiene una relación establecida con los médicos, crear la notoriedad de la marca

con un bajo presupuesto en promoción es difícil.

En interacción con las filiales de la empresa X, se lleva a cabo una previsión de

ventas a diez años en numerosas filiales europeas. Se presenta de forma detallada

el análisis de la consolidación de los resultados. Se prevén unas ventas de 6,5 M€

en 2010, de las cuales el 65% corresponden a la gama antiarrugas, con un coste en

publicidad y promoción de 1,1 M€ en 2010. El valor actual del proyecto es de 24

M€ desde 2009 a 2019. Lógicamente este proyecto mejoraría la rentabilidad de

los equipos de ventas ya establecidos para el producto A y cuenta con una gran

ventaja financiera, no requiere ninguna inversión inicial lo cual reduce el riesgo

de pérdida. No obstante, su valor financiero es de poco interés para una empresa

multinacional con un nivel de ventas muy superior. Además, tres de los cinco

países europeos más importantes no encuentren potencial en el proyecto lo cual

resta fuerza y credibilidad.

A pesar de que puede ser considerado como un primer e interesante acercamiento

para satisfacer las necesidades de los pacientes y motivar al equipo de ventas con

un segundo producto, los productos B tendría un impacto negativo en el tiempo de

promoción dedicado al producto A y su atractivo financiero es pobre para la

empresa X. Todo ello hace que la recomendación final personal sea el abandono

del proyecto. Un acercamiento alternativo podría ser la búsqueda de otro tipo de

productos como aquellos que se comercializan en el mercado descrito en el

capítulo 3. Por ejemplo, cualquier producto que esté compuesto de ácido

hialurónico podría ser interesante ya que su uso es complementario al producto A.

Executive Summary vi

Executive Summary This Project encompasses the development of cosmetic products´ (products B)

market launch offer within the framework of a multinational pharmaceutical

company. In order to be able to assess the project’s viability and financial

attractiveness, the basis of the marketing strategy to be employed is established

and the sales and costs forecasts are defined. Only like this, a reliable and solid

recommendation for products B commercialisation can be given.

The Pharmaceutical Company X markets product A in different European

countries. Product A is an injectable polymer and particle filler used to reduce

facial wrinkles. Each one of the Pharmaceutical Company’s affiliates marketing

the product has a local marketing and sales team. Product A is promoted directly

to high-potential physicians and the distribution system used varies from country

to country (either directly to physicians or via pharmacies or wholesalers). This

product is undergoing an intensive growth phase since it is planned to be launched

in 11 new European countries. On this basis, Company X is eager to implement in

parallel a growth strategy by diversification. Moreover, Company X wishes to

expand and develop, in the short term, its cosmetic business line by introducing in

the market place new already developed products that will satisfy their current

clients.

This Project presents the theoretical basis on which such an offer is developed.

There are nine stages which include, among other things, an environmental

analysis (clients and market), the definition of the marketing-mix elements

(product, price, distribution and promotion), internal project analysis (SWOT

matrix and chain value) and sales forecast.

The idea to market cosmetic creams was based on the identification of unmet

needs by the patients who used product A. Firstly, the patients need to have a

protective means to reduce the potential aggression on their skin produced by a

Executive Summary vii

facial filler procedure. Secondly, the patients want to maximise the filler

procedure’s effect through the daily use of anti-age lotions recommended by the

physicians. Thus, Company D, a cosmetic Research and Development Company,

has developed four products B.

Products B will be positioned in a consuming product marketplace which has

reached an annual sales of 490 M€ in 7 European countries. In general, the

European cosmetic market is a highly competitive one, access to which by a new

manufacturer is very difficult and in which new and innovative products are

continuously introduced. The clients of such a market demand quick and tangible

results and the companies rely on aggressive promotional campaigns in order to

persuade the client who doesn’t usually distinguish a priori the product’s quality.

Products B are classified in two different lines: post-procedure products and age

control products. Both lines are of high quality and their formulas include

outstanding synthetic peptides, with proven scientific results in facial cells

regeneration and the stimulation of collagen production, in combination with a

vegetable oil in order to secure moisture and skin softness and to reduce

inflammation. On the other hand, the price fixing method used is based on the

current competitors’ price level; particularly, the price policy is aligned with those

products which have a clinical/medical positioning.

All products will be promoted by product A’s sales force and marketing team.

Therefore, promotion will be targeted to the selected product A physicians in

order that they would recommend the products to patients undertaking a filler

procedure. Distribution channels are quite limited in the framework of a

Pharmaceutical Company, so the initial proposal is to market products B via

pharmacies. This distribution channel is complex since contracts have to be

signed with pharmacies and the selection of the number and location of these

pharmacies can not be arbitrary. Chain value analysis has established that the main competitive advantage for

company X are those activities related with marketing and the commercialisation

of products. Furthermore, the SWOT matrix analysis performed has identified a

Executive Summary viii

great opportunity in post-procedure products since they constitute a new market

segment with no established competitive products. However and notwithstanding

Company’s X strength in having an experienced sales force in marketing cosmetic

products and with a solid relationship with the targeted physicians, branding the

products using a limited budget for promotional activities is difficult.

In collaboration with Company’s X affiliates, we have established a ten-year sales

forecast in many European countries. This Project presents in detail the analysis

of the overall consolidated data. The sales in 2010 are forecasted to reach 6.5 M€,

65% of which corresponds to the age control line while incurring in 1.1 M€ for

promotional expenses. The Project’s net present value amounts to 24 M€

projected from 2009 to 2019. It worth’s mentioning that this Project will increase

the sales force team’s profitability and, moreover, it has a great financial

advantage since it doesn’t require any upfront investment and, thus, it reduces the

risk of any loss. Nevertheless, its net present value is rather unattractive for

Company X, a multinational company with a very high level of annual sales.

Moreover, three of the five most important European counties didn’t find any

interest in the Project.

Though it may be considered a first and interesting approach to satisfy the clients

unmet needs and motivate the sales force team with a second product, products B

will have a negative impact on the time needed to promote product A and its

financial attractiveness to Company X is weak. Thus, with all this in mind, my

personal final recommendation is to discard the Project as it stands. An alternative

approach could be to search for another type of product such as one of the

marketed products described in chapter 3. For instance, any product which has

hyaluronic acid within its excipients would be interesting since its use is

complementary to product A indications.

.

Agradecimientos ix

Agradecimientos Mis primeras palabras de agradecimiento se dirigen, naturalmente, a Mercedes

Fernández, la directora de este proyecto. Gracias a sus direcciones, aclaraciones y

consejos he podido superar con éxito mis dificultades primeras en la materia.

Espero no haber defraudado la confianza que depositó en mí y de la que la estoy

infinitamente agradecida.

Mis agradecimientos se dirigen también a Susana Ortiz Marcos, la coordinadora

de los Proyectos de Organización Industrial. Su labor de coordinación y su buen

entendimiento conmigo han hecho más fácil la elaboración de este proyecto.

Quiero expresar mi gratitud a Bénédicte Bonny, la directora europea de Marketing

del producto A, por su gran contribución al desarrollo de este proyecto. Su

conocimiento y experiencia han sido de gran ayuda. Mencionar también a

Margarita López-Acosta por su interés, preocupación y seguimiento de mi trabajo.

Nombrar a Belén Garijo por darme la oportunidad de desarrollar este proyecto en

el seno de una gran empresa multinacional y por su cálida acogida.

Por último, dar las gracias a todos los que han colaborado conmigo de alguna

manera.

Indice x

Índice

RESUMEN ................................................................................................................................... III EXECUTIVE SUMMARY.......................................................................................................... VI AGRADECIMIENTOS ............................................................................................................... IX ÍNDICE ...........................................................................................................................................X FIGURAS ....................................................................................................................................XII TABLAS..................................................................................................................................... XIII

CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN..............................................................................................14

1.1. ESTUDIO DE LOS TRABAJOS EXISTENTES/ TECNOLOGÍAS EXISTENTES...................................14 1.2. MOTIVACIÓN DEL PROYECTO ...............................................................................................14 1.3. OBJETIVO .............................................................................................................................15 1.4. METODOLOGÍA / SOLUCIÓN DESARROLLADA .......................................................................16 1.5. RECURSOS / HERRAMIENTAS EMPLEADAS ............................................................................16

CAPÍTULO 2. LA FUNCIÓN MARKETING...........................................................................17

2.1. INTRODUCCIÓN ....................................................................................................................17 2.2. LA FUNCIÓN MARKETING .....................................................................................................17 2.3. LA INDUSTRIA FARMACÉUTICA. MARKETING FARMACÉUTICO: UN MARKETING QUE EVOLUCIONA...............................................................................................................................19 2.4. TEORÍA SOBRE LA EVALUACIÓN DE OPORTUNIDADES DE CRECIMIENTO ...............................20

2.4.1. Crecimiento intensivo ..................................................................................................21 2.4.2. Crecimiento por integración........................................................................................22 2.4.3. Crecimiento por diversificación ..................................................................................22

CAPÍTULO 3. CONTEXTO DEL PROYECTO ......................................................................24

3.1. INTRODUCCIÓN ....................................................................................................................24 3.2. EL MERCADO EUROPEO DE INTERVENCIONES ESTÉTICAS FACIALES......................................24 3.3. EL MERCADO EUROPEO DE POLÍMEROS Y PARTÍCULAS DE RELLENO.....................................27 3.4. CARACTERÍSTICAS GENERALES DE LOS PRODUCTOS DE POLÍMEROS Y PARTÍCULAS DE RELLENO .....................................................................................................................................28 3.5. ASPECTOS GENERALES DEL PRODUCTO A.............................................................................29

CAPÍTULO 4. TEORÍA SOBRE LA ELABORACIÓN Y EL LANZAMIENTO DE UNA NUEVA OFERTA EN EL MERCADO ......................................................................................30

4.1. INTRODUCCIÓN ....................................................................................................................30 4.2. DESARROLLO DEL CRECIMIENTO POR DIVERSIFICACIÓN.......................................................30 4.3. ETAPAS EN LA ELABORACIÓN Y LANZAMIENTO DE UNA NUEVA OFERTA EN EL MERCADO....31

4.1.1. Búsqueda de ideas .......................................................................................................33 4.1.2. Filtro de ideas..............................................................................................................33 4.1.3. Análisis del entorno específico ....................................................................................34 4.1.4. Elaboración de la estrategia de marketing-mix...........................................................37 4.1.5. Análisis interno de la empresa ....................................................................................39 4.1.6. Análisis económico: Previsión de ventas.....................................................................41 4.1.7. Elaboración del producto ............................................................................................41 4.1.8. Prueba de mercado......................................................................................................42 4.1.9. Lanzamiento ................................................................................................................42

Indice xi

CAPÍTULO 5. ELABORACIÓN DE LA OFERTA DE LOS PRODUCTOS B.....................43

5.1. INTRODUCCIÓN ....................................................................................................................43 5.2. BÚSQUEDA Y FILTRO DE IDEAS.............................................................................................43 5.3. ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO ....................................................................................45

5.3.1. Clasificación del mercado ...........................................................................................45 5.3.2. Los clientes ..................................................................................................................45 5.3.3. Análisis cuantitativo y cualitativo del mercado e identificación de los competidores 47 5.3.3. Aplicación de las 5 fuerzas de Porter..........................................................................51

5.4. ESTRATEGIA DE MARKETING-MIX ........................................................................................53 5.4.1. Productos B .................................................................................................................53 5.4.2. Precio ..........................................................................................................................56 5.4.3. Estrategia de comunicación y circuito de promoción y distribución ..........................58

5.5. ANÁLISIS INTERNO DEL PROYECTO.......................................................................................60 5.6. ANÁLISIS ECONÓMICO: PREVISIÓN DE VENTAS .....................................................................64

5.6.1. Introducción ................................................................................................................64 5.6.2. Metodologías propuestas.............................................................................................65 5.6.3. Estimación de costes....................................................................................................66 5.6.4. Presentación de los resultados de la previsión de ventas y costes ..............................66

5.7. MODIFICACIONES EN LA ESTRATEGIA DE MARKETING INICIALMENTE PROPUESTA ...............76 5.8. ELABORACIÓN DEL PRODUCTO Y PRUEBA DE MERCADO.......................................................77 5.9. LANZAMIENTO .....................................................................................................................77

CONCLUSIÓN..............................................................................................................................79 ANEXO I .......................................................................................................................................81 ANEXO II ......................................................................................................................................89 ANEXO III ....................................................................................................................................96 BIBLIOGRAFÍA .........................................................................................................................100

Figuras xii

Figuras Figura 1. Las cuatro funciones empresariales................................................................... 18 Figura 2. Evolución de las cuatro funciones empresariales .............................................. 18 Figura 3. Diferencia en la planificación estratégica.......................................................... 20 Figura 4. Volumen de ventas (M€) del mercado estético facial europeo, 2007-2011 ...... 25 Figura 5. Volumen de ventas alcanzado en 2007 clasificado por categoría de producto .26 Figura 6. Principales empresas (productos) líderes del mercado en 2007 dividido por categoría de producto........................................................................................................ 27 Figura 7. Volumen de ventas (M€) de los productos compuestos de polímeros y partículas de relleno en Europa, 2007-2011 ...................................................................................... 28 Figura 8. Etapas para la elaboración de una nueva oferta................................................. 32 Figura 9. Las 5 fuerzas de Porter ...................................................................................... 36 Figura 10. Estrategia de comunicación marketing integrada ............................................ 39 Figura 11. La cadena de valor........................................................................................... 40 Figura 12. Matriz DAFO .................................................................................................. 41 Figura 13. Estudio A: Análisis del perfil del consumidor de productos A ....................... 46 Figura 14. Porcentajes del mercado total de productos antiarrugas según los distintos países................................................................................................................................. 48 Figura 15. Unidades vendidas y volumen de ventas de productos antiarrugas del mercado total clasificando a los 10 primeros fabricantes y productos ............................................ 49 Figura 16. Estrategia de comunicación de los productos B .............................................. 59 Figura 17. Circuito de promoción y distribución de los productos B ............................... 59 Figura 18. Cadena de valor de la empresa X .................................................................... 61 Figura 19. Cadena de valor de la empresa X vs la empresa D.......................................... 62 Figura 20. Matriz DAFO del proyecto.............................................................................. 63 Figura 21. Ventas de todos productos B en Europa.......................................................... 68 Figura 22. Ventas totales que se alcanzarán en 2010 clasificadas por países ................... 68 Figura 23. Gastos de promoción y publicidad esperados para 2010................................. 69 Figura 24. Evolución del ratio de contribución 2010-2013 .............................................. 70 Figura 25. Evolución de las ventas de las dos gamas de productos B por separado, 2010-2013 .................................................................................................................................. 70 Figura 26. Tamaño del mercado de productos de post-intervención de relleno de arrugas.......................................................................................................................................... 71 Figura 27. Tamaño del mercado de productos de post-intervención de relleno de arrugas clasificado por países ........................................................................................................ 71 Figura 28. Ventas de productos de post-intervención de relleno de arrugas clasificado por países................................................................................................................................. 72 Figura 29. Tamaño del mercado de productos antiarrugas clasificado por países............ 73 Figura 30. Evolución de las ventas de cosméticos a lo largo del año 2007 ...................... 78

Tablas xiii

Tablas Tabla 1. Estrategias de crecimiento propuestas por Igor Ansoff ...................................... 21 Tabla 2. Cuarta estrategia propuesta por Igor Ansoff ....................................................... 22 Tabla 3. Duración de los productos del mercado europeo de intervenciones faciales...... 25 Tabla 4. Clasificación de los mercados............................................................................. 35 Tabla 5. Unidades vendidas y volumen de ventas de productos antiarrugas en MAT 03/2008 clasificado por países .......................................................................................... 48 Tabla 6. Precios de los primeros 10 productos antiarrugas............................................... 56 Tabla 7. Precios de otros productos antiarrugas ............................................................... 57 Tabla 8. Política de precio para los productos antiarrugas ............................................... 57 Tabla 9. Política de precio para los productos post-intervención de relleno de arrugas ... 58 Tabla 10. Ventas en 2010 y crecimiento previsto clasificado por zonas europeas ........... 69 Tabla 11. El Valor Actual Neto del proyecto.................................................................... 75 Tabla 12. Fecha de lanzamiento........................................................................................ 77 Tabla 13. Modificación de la fecha de lanzamiento ......................................................... 78

Capítulo 1. Introducción 14

Capítulo 1. Introducción

1.1. Estudio de los trabajos existentes/ tecnologías existentes La empresa farmacéutica X comercializa un producto cosmético A cuya principal

indicación es la reducción de arrugas. Sobre este producto existente varios

estudios hechos, que dado su carácter confidencial no pueden ser incluidos en este

proyecto. A pesar de ello, los datos presentados en el capítulo 3 sobre el mercado

de intervenciones estéticas faciales en Europa, que será la vía de entrada de los

productos B en el mercado cosmético, están inspirados en esos estudios.

1.2. Motivación del proyecto Vivimos en un mundo donde el valor de la estética supera al de la ética, donde a

la mujer se la exige aparentar 20 años menos. La mujer de hoy ha descubierto

que, a medida que pasan los años, en vez de ir a menos va a más, se le ofrecen

más posibilidades y las multinacionales juegan y potencian con todos sus recursos

el desarrollo de productos que prometen casi la eterna juventud.

Soy una mujer joven, desconocía el tema y he tenido la suerte de poder llevar a

cabo un plan de lanzamiento de unos productos cosméticos en el seno de una

empresa farmacéutica. Esto ha supuesto un reto para mí que me ha estimulado

desde el principio. Por un lado, este proyecto invita a adentrarse en el mercado

cosmético que es altamente competitivo, tiene muchos productos comercializados

y, por lo tanto, premia un posicionamiento marketing innovador. Las exigencias

de los clientes de cosméticos de resultados casi inmediatos y de productos de alta

tecnología son el motor del mercado.

Por otro lado, he tenido que leer literatura acerca de un área nueva relacionada

con el marketing y la estrategia de empresa. Gracias a ello, he asentado los

cimientos de una base sólida sobre cómo analizar el lanzamiento de una nueva

oferta. Pero mi exaltación está en su aplicación a un caso real, a un proyecto que


puede influir y modificar el curso del mercado y su repercusión como un primer

paso hacia la ampliación del porfolio de productos cosméticos de una empresa

farmacéutica multinacional.

Por último, toda estrategia de lanzamiento exige un análisis numérico sobre su

rentabilidad. Ésta es un área que dado su carácter cuantitativo me ha cautivado

enormemente. Es un mundo inmenso y lleno de distintos puntos de vistas que

permiten interpretar y dar sentido a los números para obtener la máxima

información de ellos.

En conclusión, la motivación personal de este proyecto es el descubrimiento y la

aplicación a un caso real de un plan de lanzamiento de una nueva oferta

enmarcada en un sector que evoluciona rápidamente y se renueva constantemente.

1.3. Objetivo La empresa farmacéutica X comercializa el producto A (un producto inyectable

de relleno cuya principal indicación es la reducción de arrugas) en varios países

europeos. Esta empresa desea expandir y desarrollar su negocio cosmético

analizando nuevas oportunidades en el mercado que satisfagan las necesidades de

sus clientes. Sobre esta base, este proyecto tiene como propósito analizar la

viabilidad y rentabilidad de una propuesta de lanzamiento de unos productos

cosméticos B en el mercado europeo como productos complementarios al

producto A. Para ello, se ha elaborado un plan estratégico de marketing y se ha

analizado las ventas esperadas con el fin de hacer una recomendación final sobre

la comercialización o no de los productos B.


1.4. Metodología / Solución desarrollada Para poder hacer un diagnóstico sólido sobre el lanzamiento de una serie de

cosméticos en el mercado, este proyecto recoge un estudio de mercado, una

proposición de un plan de marketing-mix (producto, precio, distribución y

promoción) y una estimación de ventas a diez años en 12 países europeos.

Después de haber estudiado cuantitativa y cualitativamente el entorno específico

donde se va a comercializar el producto B, se elaboró una proposición de un plan

estratégico de marketing que incluía información detallada acerca del producto B,

su precio y su circuito de distribución y de promoción. Toda esta información se

recogió en un documento que fue enviado a las filiales que la empresa X tiene en

numerosos países europeos para que junto con sus conocimientos sobre el

mercado local, pudieran llevar a cabo una previsión de ventas. En interacción con

las filiales, sus hipótesis fueron validadas una a una para luego poder consolidar

los resultados. Estos resultados han sido analizados para, finalmente, poder

extraer la máxima información sobre la rentabilidad y viabilidad del proyecto.

Con todo esto, al final se da una recomendación acerca del lanzamiento o no de

los productos B.

1.5. Recursos / Herramientas empleadas Para el desarrollo de este proyecto se ha recurrido a los servicios de una empresa

C que trabaja cotidianamente con la industria farmacéutica. El servicio que ofrece

es los datos sobre las ventas en unidades y valor monetario de productos ofrecidos

a través de la farmacia. Entre ellos, se incluye los productos cosméticos para

combatir las arrugas. Estos datos están resumidos en el anexo I, aunque para

proteger su carácter confidencial se presentan de forma enmascarada. Los datos

incluyen 7 países europeos que servirán de referencia para aquellos países no

incluidos.

Capítulo 2. La función marketing 17

Capítulo 2. La función marketing

2.1. Introducción Este capítulo pretende acercar al lector al mundo del marketing. Se describe

brevemente la función del marketing y su situación en la empresa. Además, se

presenta la situación actual de la industria farmacéutica que posteriormente

permitirá encuadrar este proyecto y servirá de referencia para justificar los

objetivos estratégicos generales de la empresa X. Por último, el capítulo finaliza

exponiendo la teoría sobre la cual se sustenta las oportunidades de crecimiento de

una empresa, objeto de este proyecto.

2.2. La función marketing « El marketing esta omnipresente. Afecta profundamente nuestro quehacer diario. Influencia las ropas que nos ponemos, las páginas de Internet que consultamos, la

publicidad que vemos,… » Un buen marketing se ha convertido en un ingrediente esencial de éxito en toda

organización. De él se espera la consolidación de las ventas y la fidelización de la

clientela con el fin de asegurar las economías de escala, indispensables para la

supervivencia de las empresas. Pero no se inscribe en una organización por azar:

el marketing es el resultado de una concepción y realización deseadas. Las

prácticas están permanentemente siendo afinadas y sujetas al cambio en todos los

sectores de actividad. Por tanto, la excelencia es rara y difícil.

Aunque en todas las empresas se ha realizado siempre una función comercial o de

marketing, ésta se ha ido modificando a lo largo del tiempo conforme han ido

variando las circunstancias. Así, ha habido alteraciones en la estructura

organizativa de la empresa, en las tareas asignadas a cada departamento y su

importancia dentro de la empresa, en las actitudes de los directivos, e incluso en

los procedimientos que se siguen para tomar decisiones.


En las etapas anteriores a la orientación del marketing, la labor comercial se

desarrollaba como una labor necesaria pero de importancia menor. Se consideraba

que las cuatro funciones empresariales: producción, finanzas, personal y

marketing, eran igualmente importantes. Esta situación se representa gráficamente

de la siguiente forma.

Figura 1. Las cuatro funciones empresariales

Son los directivos de marketing quienes en distintas etapas posteriores exigen que

el cliente sea el centro de la empresa, orientan a la empresa hacia la satisfacción

de las necesidades del cliente. Peter DRucker sostiene que el aspecto más

importante del marketing no son las ventas:

« El objetivo del marketing es conocer y comprender al cliente, hasta tal punto que el producto o el servicio le convenga perfectamente y se vende por sí mismo. Idealmente,

el cliente desea comprar el producto porque ha sido creado para satisfacer sus necesidades. »

:

El área del marketing es la que está en contacto directo con los clientes y la

encargada de averiguar cuáles son sus necesidades y deseos. Es la ciencia y el arte

de atraer, conservar y desarrollar su clientela, creando y comunicando un valor

añadido. Por lo tanto, la consecuencia lógica es que el cliente debe ocupar la

posición central, y alrededor del mismo se debe situar la función marketing. Esta

idea se refleja en la figura siguiente.

Figura 2. Evolución de las cuatro funciones empresariales


Con independencia de la postura que se adopte al respecto, lo que debería

considerarse importante es la orientación de todas las funciones de la empresa

hacia la satisfacción de esas necesidades del cliente, es decir, todas las funciones

en la empresa deben participar de la orientación marketing.

Además, es preciso subrayar que las ofertas que los directivos de marketing

lanzan al mercado deben asegurar la viabilidad y rentabilidad económica para la

empresa. Las ofertas deben ser adaptadas de forma que cubran al menos los costes

fijos de la empresa. El marketing está considerado como el primer eslabón antes

de iniciar la producción, asegurando una venta eficaz dirigida a clientes rentables.

Para cumplir este objetivo, los directivos de marketing van a jugar con todos los

componentes de la oferta.

En conclusión, es preciso recalcar que el marketing es a la vez un espíritu o un

conocimiento del mercado, una herramienta o un conjunto de métodos de estudios

de mercado y un motor y soporte de acciones de la empresa en el mercado.

2.3. La industria farmacéutica. Marketing farmacéutico: un marketing que evoluciona El sector farmacéutico, tras años de obtención de sólidos rendimientos para los

inversores, afronta ahora numerosos retos importantes, entre ellos una oleada de

vencimientos de patentes, unas elevadas tasas de fracasos en lo que a innovación

se refiere, la presión para reducir la inflación de la asistencia sanitaria y diversas

críticas por los gastos de comercialización o por el acceso a los medicamentos en

los países pobres. El informe Pharma Futures concluye que es inevitable que se

produzcan cambios importantes. Cualquier cambio importante del modelo

empresarial necesitará que haya una compañía que acepte los riesgos y beneficios

de ser la primera en moverse.

“El actual modelo empresarial con fármacos superventas, pequeñas ampliaciones de productos y precios muy elevados, no es el camino para avanzar. Debemos pasar de un modelo ofensivo a otro de influencia con un aumento del gasto en I+D y un descenso del gasto en marketing” declara Eijgenhuijsen (director principal de inversiones de

ABP Investments).


Por ello, en los próximos años vamos a ver como la industria farmacéutica se

transforma, se renueva y está a la altura de las nuevas expectativas y

características del mercado.

2.4. Teoría sobre la evaluación de oportunidades de crecimiento Como ya se ha comentado, la función marketing es una de las cuatro grandes

áreas funcionales de la empresa. Uno de sus objetivos, incluidos en su tarea de

planificación comercial, es analizar el mercado en busca de nuevas oportunidades

de crecimiento. La evaluación de nuevas oportunidades de negocio implica

desarrollar nuevas actividades, suprimir actividades existentes o modificar su

tamaño. La planificación estratégica de una empresa, fundada en la previsión de

ventas y de beneficios, puede conducir a desarrollar nuevas actividades (servicios

o productos).

La figura 3 ilustra la diferencia en la planificación estratégica. La curva más baja

corresponde a las ventas obtenidas en base al porfolio de actividades existentes.

La curva más alta corresponde a sus objetivos para los próximos cinco años.

Claramente, se aprecia que la empresa desea progresar más rápido de lo que sus

actividades actuales le permiten.

Figura 3. Diferencia en la planificación estratégica

La pregunta que se desprende de esta gráfica es: ¿Cómo puede una empresa

alcanzar sus objetivos? Hay tres posibles niveles de crecimiento que se detallan a

continuación.


2.4.1. Crecimiento intensivo En primer lugar, las oportunidades de crecimiento intensivo están ligadas a la

actividad actual de la empresa, concretamente a sus productos y mercados

existentes. Igor Ansoff propuso una clasificación particularmente útil sobre las

estrategias de crecimiento intensivo a partir de una matriz cruzada, producto-

mercado, representada en la tabla 1.

Tabla 1. Estrategias de crecimiento propuestas por Igor Ansoff

A) Penetración en el mercado:

La empresa busca ante todo aumentar las ventas de sus productos actuales

comercializados en sus mercados actuales a través de una actividad

marketing eficaz:

• Intentando aumentar el nivel de compra de sus clientes.

• Atrayendo a clientes nuevos que consumen productos de la

competencia.

• Atrayendo a clientes nuevos no consumidores de productos de la

misma categoría.

B) Expansión del mercado:

La empresa busca incrementar sus ventas introduciendo sus productos

actuales en mercados nuevos. Puede, por ejemplo, lanzar sus productos en

otras regiones o países o atraer nuevos segmentos de clientes utilizando un

circuito de distribución diferente.

C) Desarrollo de productos:

Por último, la empresa busca acrecentar su nivel de ventas lanzando

nuevos productos en sus mercados actuales. Puede, por ejemplo,

desarrollar nuevas e innovadoras características de su producto actual o

crear diferentes versiones cada una con un nivel de calidad distinto.


2.4.2. Crecimiento por integración

Se refiere al crecimiento interno o por adquisición de nuevas actividades ligadas a

las ya existentes en la empresa. Por ejemplo, la integración horizontal consiste en

controlar o, eventualmente, comprar ciertas actividades de sus competidores.

2.4.3. Crecimiento por diversificación

La diversificación es la cuarta estrategia propuesta por Igor Ansoff a partir de su

matriz cruzada:

Tabla 2. Cuarta estrategia propuesta por Igor Ansoff

Esta estrategia es apropiada cuando el potencial existente fuera del dominio de las

actividades actuales es atractivo. Esto supone que la empresa posee los medios

adecuados para desarrollarse eficazmente. Por ejemplo, después de sus inicios

como productor de dibujos animados, el grupo Disney ha evolucionado sus

actividades hacia la licencia de sus personajes para la manufacturación de

productos, las actividades audiovisuales con la cadena Disney Channel y los

parques de atracciones como Disneyland Paris.

Hay tres tipos de diversificaciones:

A) Diversificación concéntrica:

Consiste en introducir nuevas actividades que permitan sinergias en

términos de tecnología o de marketing, aunque se dirijan a un nuevo

segmento de clientes.


B) Diversificación horizontal :

Consiste en introducir nuevas actividades (servicios o productos)

susceptibles de satisfacer la misma clientela, aunque no tengan relación

alguna con la materia actual en el plano tecnológico.

C) Diversificación por conglomeración:

Este último acercamiento, consiste en introducir nuevas actividades

destinadas a nuevas capas de clientes, sin tener relación alguna con la

tecnología, la gama o la clientela existente.

En particular, el marketing juega un papel esencial en todo crecimiento por

diversificación (lanzamiento de productos/servicios nuevos). Generalmente es

parte del origen de las ideas, evalúa su potencial comercial, plasma ‘la voz del

cliente’ en sus planes y elabora las condiciones de comercialización de los

productos en el mercado.

Capítulo 3. Contexto del proyecto 24

Capítulo 3. Contexto del proyecto

3.1. Introducción Este capítulo describe cuantitativa y cualitativamente el mercado en el que se

comercializa el producto A, que es parte del porfolio de la empresa X, y detalla

sus aspectos generales. El objetivo es dar a conocer el punto de partida del

análisis del lanzamiento de los productos B como productos complementarios al

producto A. Como veremos en los capítulos 4 y 5, el lanzamiento de los productos

B en el mercado responde a la estrategia de crecimiento por diversificación, en

concreto, por diversificación horizontal. Se pretende lanzar una gama de

productos cosméticos para satisfacer al mismo tipo de clientela que utiliza los

productos A.

3.2. El mercado europeo de intervenciones estéticas faciales El mercado de intervenciones estéticas faciales no permanentes incluye productos

que son utilizados para una gran variedad de indicaciones: embellecimiento del

contorno facial, reducción de arrugas, aumento del volumen labial y relleno de

pliegues faciales. Este mercado se divide en cuatro categorías según la

composición de los productos: toxina botulínica (BTX), ácido hialurónico (HA),

partículas y polímeros de relleno (PPF) y colágeno (CO). Las tres últimas

categorías corresponden a productos de relleno, es decir, el compuesto del

producto es inyectado en el paciente aumentando así el volumen facial. Sin

embargo, la toxina botulínica, que también se inyecta, tiene un efecto sobre los

músculos faciales, contrayéndolos. La inyección de todos los productos se realiza

por médicos especialistas que han recibido formación previa.

Es importante subrayar que todos los productos analizados en este mercado no

son permanentes y, por tanto, su efecto tiene una duración limitada que varía de

una categoría a otra y de un producto a otro. En líneas generales, la tabla 3 recoge

la duración de los productos según la categoría de producto.


BTX HA PPF CO Duración (meses) 6 8 24 3

Tabla 3. Duración de los productos del mercado europeo de intervenciones faciales

En 2007 las ventas alcanzaron 185 M€, incluyendo sólo los cuatro países líderes

en el mercado europeo (Reino Unido, Francia, Alemania e Italia). El crecimiento

del mercado durante los próximos cuatro años se apoya fuertemente en la

innovación de nuevos productos, en un incremento en la demanda de reducción de

arrugas faciales visibles por parte de los consumidores y en el aumento del

número de médicos especialistas formados en intervenciones estéticas faciales. El

desarrollo de nuevos productos innovadores que sean más seguros de usar, más

fáciles de inyectar y tengan una duración mayor será el motor de empuje de la

demanda de productos estéticos. En particular, en los países de Francia e Italia el

crecimiento estará ligado a la mayor preocupación por el aspecto facial estético

así como a la actitud positiva por parte de médicos especialistas en adoptar nuevas

tecnologías emergentes. Por otro lado, el crecimiento del mercado de Reino

Unido estará basado en la fuerte promoción directa al consumidor/paciente de

productos estéticos. Sin embargo, en Alemania el crecimiento estará limitado por

un menor interés del consumidor por este tipo de productos, un nivel más

reducido de promoción y una actitud negativa por parte de médicos especialistas a

adoptar nuevas tecnologías emergentes. A pesar de estos límites, se prevé una tasa

compuesta de crecimiento anual del mercado europeo de intervenciones estéticas

faciales del 11%, sobrepasando los 280 M€ en 2011.

0

50

100

150

200

250

300

2007 2008 2009 2010 2011

Val

or d

e m

erca

do (M

€)

0,0%

2,0%

4,0%

6,0%

8,0%

10,0%

12,0%

14,0%

16,0%

Cre

ciem

ient

o

Valor de mercado (M€) Crecimiento (%)

Figura 4. Volumen de ventas (M€) del mercado estético facial europeo, 2007-2011


En 2007, el ácido hialurónico representó unas ventas superiores al 50% de las

ventas europeas totales. El éxito de estos productos recae sobre el hecho de que

los médicos y pacientes europeos están familiarizados con los productos después

de años de fuerte promoción y positivos resultados clínicos. Pese a que los

pacientes buscan productos de mayor duración (por ejemplo los productos de

polímeros y partículas de relleno), los médicos especialistas seguirán

recomendando los productos de ácido hialurónico porque han sido más

experimentados, son más seguros y generan una mayor rentabilidad (debido a que

requieren un mayor de intervenciones).

TOTAL = 185 M€

2%

53%

24%

21%BTX

HA

PPF

CO

Figura 5. Volumen de ventas alcanzado en 2007 clasificado por categoría de producto

Actualmente, este mercado cuenta con un escaso número de competidores. Todos

los productos compiten entre ellos aunque pertenezcan a categorías de productos

distintas ya que pueden ser utilizados para las mismas indicaciones y zonas

faciales. La figura 6 presenta las principales empresas (con sus productos entre

paréntesis) que son líderes del mercado.


Figura 6. Principales empresas (productos) líderes del mercado en 2007 dividido por categoría de

producto

3.3. El mercado europeo de polímeros y partículas de relleno En 2007 las ventas de la categoría de productos de polímeros y partículas de

relleno alcanzaron 44 M€, incluyendo sólo los cuatro países líderes en el mercado

europeo (Reino Unido, Francia, Alemania e Italia). El crecimiento de este

segmento de mercado se apoya fuertemente en la innovación de nuevos

productos, en un incremento en la demanda de productos de mayor duración por

parte de los consumidores y en una mayor familiaridad y formación en el uso de

estos productos por parte de médicos especialistas. La adopción de estos

productos impactará negativamente en las ventas de los productos hechos a base

de ácido hialurónico. Sin embargo, esta adopción estará limitada por la

percepción histórica negativa por parte de los médicos en productos de mayor

duración. Históricamente, los productos de relleno de mayor duración están

asociados con un mayor riego de efectos secundarios, incluyendo infecciones

posteriores a la inyección. A pesar de ello, los esfuerzos promocionales para

informar sobre la seguridad de este tipo de productos resultarán en un aumento en

la adopción. Se prevé una tasa compuesta de crecimiento anual del mercado

europeo de productos de polímeros y partículas de relleno del 8%, alcanzando los

60 M€ en 2011.

Mercado europeo de intervenciones estéticas faciales en 2007 185 M€

Toxina Botulínica 44 M€

Ácido Hialurónico98 M€

Polímeros y Partículas de

relleno 39 M€

Colágeno 4 M€

• Allergan (Botox).

• Ipsen (Dysport). • Q-med (Restylane).

• Allergan

• Allergan (zyderm, cosmoderm, cosmoplast).

•Johnson&Johnson (Evolence).

• Bioform Medical (Radiesse).

• Contura (Aquamid)


0

10

20

30

40

50

60

70

2007 2008 2009 2010 2011

Valo

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(M€)

0,0%

2,0%

4,0%

6,0%

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10,0%

12,0%

14,0%

16,0%

Cre

ciem

ient

o

Valor de mercado (M€) Crecimiento (%)

Figura 7. Volumen de ventas (M€) de los productos compuestos de polímeros y partículas de relleno en Europa, 2007-2011

El producto líder, con un 35% del mercado europeo total de esta categoría, es

Radiesse que pertenece al porfolio de Bioform Medical. Esta compañía americana

con base en California obtuvo la aprobación de las Autoridades Sanitarias

Europeas para su comercialización (CE) para ambas indicaciones, terapéutica y

cosmética. Su posición de líder esta atribuida a una relación sólida con los

médicos especialistas y al éxito de las actividades de marketing.

3.4. Características generales de los productos de polímeros y partículas de relleno Los productos de polímeros y partículas de relleno están compuestos de

sustancias inorgánicas suspendidas en un gel o solución acuosa. Entre las distintas

moléculas que componen cada producto se encuentran el calcium hydroxylapatite,

el ácido poli-L-láctico y el alcohol polivinílico.

Las indicaciones comunes de uso de este tipo de productos son tratamientos de

pliegues nasolabiales, aumento del volumen del pómulo y embellecimiento de la

forma nasal. Los efectos secundarios típicos incluyen enrojecimiento, posible

aparición de hematomas e inflamación de la zona tratada. Estos efectos

desaparecen una semana después del tratamiento.


3.5. Aspectos generales del producto A El producto A pertenece a la categoría de productos compuestos a base de

polímeros y partículas de relleno. En 2002 se lanzó en el mercado, después de la

aprobación de las Autoridades Sanitarias Europeas. Actualmente, el producto A se

comercializa en los cinco países europeos de mayor potencial. Además, en 2008

se lanzará en 11 nuevos países europeos. A nivel mundial, está presente en 3

países del continente americano y en un país de Oceanía, y está previsto el

lanzamiento en 4 nuevos países asiáticos.

Uno de los puntos claves en la comercialización del producto A es asegurar la

formación adecuada y necesaria de los médicos que van a utilizar el producto.

Para ello, la empresa X propone a los médicos varias sesiones de formación:

teóricas y prácticas. El fin de estas sesiones es formar a los médicos en la

preparación del paciente, las zonas y las técnicas de inyección, los cuidados para

después del tratamiento y los posibles efectos secundarios.

Existe un equipo de marketing y un equipo de ventas en cada filial de la empresa

X que comercializa el producto A. En primer lugar, el rol principal del equipo de

marketing de cada filial es adaptar la estrategia global propuesta por la empresa X

a las particularidades locales de sus respectivos mercados. Por otro lado, el equipo

de ventas, guiados por el equipo de marketing, se encarga de hacer la promoción

del producto A a los potenciales médicos mediante visitas directas en sus

consultas o a través de la participación en congresos.

La distribución del producto A varía de un país a otro, según las características

locales. La venta se realiza bien directamente a los médicos bien a través de un

mayorista o bien a través de la farmacia. Todos los sistemas de distribución de

cada país cuentan con un sistema de control riguroso que asegura que sólo los

médicos formados puedan comprar el producto A.

Capítulo 4. Teoría sobre la elaboración y el lanzamiento de una nueva oferta en el mercado 30

Capítulo 4. Teoría sobre la elaboración y el lanzamiento de una nueva oferta en el mercado

4.1. Introducción Este capítulo expone el fundamento teórico en el que se basa la elaboración y

lanzamiento de un nuevo producto en el mercado. Éste fundamento se compone

de nueve etapas en las cuales se analiza el entorno del producto (mercado y

clientes) así como sus características de comercialización y su rentabilidad

prevista. La elaboración de la oferta de los productos B, desarrollado en el

siguiente capítulo, se ajusta a este esquema teórico.

4.2. Desarrollo del crecimiento por diversificación « Las empresas se desarrollan a largo plazo introduciendo nuevos productos en el mercado. La innovación es indispensable para satisfacer las demandas del mercado, mejorar los productos existentes y construir el futuro de la empresa. Además, incita a los clientes a renovar sus compras al poder acceder a productos mejores. Favorece, por

tanto, el crecimiento de los mercados. »

Una empresa puede introducir un nuevo producto a los ya existentes de dos

formas: la adquisición o la innovación. Si se elige la vía de la adquisición, la

empresa no desarrolla internamente el producto sino que explota los derechos de

comercialización. Sin embargo, la vía de la innovación puede ser o bien fruto de

una política de desarrollo interno al promover los estudios de laboratorio o

servicios de I+D, o bien gracias a una política contractual utilizando buscadores

independientes o organismos especializados.

En la realidad, las empresas combinan ambas alternativas. El grupo L’Oréal, por

ejemplo, se apoya tanto sobre el desarrollo interno (champús, lacas,…) como

sobre la compra de marcas (Maybelline) o acuerdos de comercialización (Jean-

Louis David).


En general, en las actuales condiciones de

competencia la innovación tiene cada vez un

peso mayor. Los distribuidores y

consumidores esperan un flujo continuo de

productos nuevos y mejorados. Los ciclos de

vida de los productos son cada vez más

cortos. Las tecnologías se renuevan

rápidamente. Los consumidores quieren

cambiar constantemente de productos. Sus

gustos evolucionan rápidamente y exigen

una renovación constante de las gamas.

4.3. Etapas en la elaboración y lanzamiento de una nueva oferta en el mercado Todo desarrollo de crecimiento por diversificación se apoya en la elaboración y

lanzamiento de una oferta en el mercado. Por ello, la figura 8 muestra las

diferentes etapas que hay que completar para poder llegar a una conclusión sólida

sobre el lanzamiento o no del producto analizado. Estas etapas son: búsqueda de

ideas, filtro de ideas, análisis del entorno específico, elaboración de la estrategia

de marketing-mix, análisis interno de la empresa, análisis económico (previsión

de ventas), elaboración del producto, prueba de mercado y lanzamiento. Todas y

cada una de las etapas son cruciales y complementarias ya que permiten obtener

una visión general y particular de los diferentes aspectos del proyecto. Este

proceso es a menudo visto como un filtro donde los proyectos son sucesivamente

eliminados para sólo seleccionar los más prometedores.


Figura 8. Etapas para la elaboración de una nueva oferta


4.1.1. Búsqueda de ideas Todo producto empieza siendo una idea. Frecuentemente, emana de la

identificación de una necesidad no satisfecha de los clientes o de una nueva

tecnología susceptible de ser utilizada para contentar mejor las demandas de los

clientes. En el primer caso, es el mercado quien origina la idea; en el segundo

caso, es el departamento de I+D. Además, hay otras fuentes como los

competidores, los representantes y los distribuidores o la dirección general. En

conclusión, las ideas de nuevos productos nacen de la interacción de diferentes

interlocutores internos y externos a la empresa. Al contrario de esta primera etapa

cuyo objetivo es proponer un amplio número de ideas, en las siguientes etapas se

hará una selección de las mismas.

4.1.2. Filtro de ideas Las ideas todavía no están detalladas y no se dispone de información fiable sobre

las características del mercado, el tamaño, sus competidores, los precios, los

retrasos que puede sufrir el lanzamiento, los costes de producción y el nivel de

rentabilidad del proyecto. Por tanto, la decisión de continuar o no analizando una

idea se basa en dos aspectos:

• Verificar que el producto responde o a una necesidad de los consumidores

o, si se trata de una nueva tecnología, que ésta sea capaz de crear

demanda en el mercado.

• Cotejar que la idea encaja a la empresa. Es decir, que sea compatible con

los objetivos generales de la empresa, su estrategia y sus recursos internos

disponibles, pero también que disponga del conocimiento interno para

desarrollar el proyecto y del capital necesario para crear una estructura de

comercialización que permita que el producto llegue al mercado. Estas

variables se denominan variables semi-controlables, es decir, variables

sobre las que la dirección de marketing no tiene control alguno, pero sí la

dirección general. Corresponden al resto de las funciones de la empresa.

La función marketing precisa tener a su alcance información acerca de

cada una de estas variables. Al fin y al cabo cada una de las áreas de la

empresa está íntimamente relacionada con las demás. Por ello, cualquier


decisión de marketing puede afectar a alguna de las otras funciones o

viceversa. Por ejemplo, si los directivos de marketing están pensando en

lanzar un nuevo producto, necesitan saber si pueden utilizar las

instalaciones productivas y la mano de obra cualificada con las que se

cuentan o, por el contrario, se necesita adquirir nueva maquinaria o

formar a los operarios. Si fuera necesario otra maquinaria, habría que

calcular los costes que supondría y entrarían en juego el departamento

financiero de la empresa. En definitiva, la dirección de marketing necesita

coordinar las decisiones tomadas sobre las acciones a seguir con las

restantes áreas funcionales, pues todas ellas forman parte del sistema de la

empresa.

4.1.3. Análisis del entorno específico Analizar el entorno específico de una empresa es analizar el mercado en el cual va

a comercializar sus productos o servicios. El mercado es una variable no

controlable. Las variables externas son las que determinan el entorno en el que se

desenvuelve la empresa/proyecto, y por tanto, afectan a las decisiones que pueda

tomar la dirección de marketing. Dichas variables, generalmente, no pueden ser

controladas ni por el departamento de marketing, ni por la dirección general de la

empresa, pero deben ser tenidas en cuenta ya que pueden condicionar dichas

decisiones.

El análisis del mercado consta de cuatro etapas: clasificación de los mercados,

comportamiento de los consumidores, análisis cuantitativo y cualitativo del

mercado e identificación de los competidores. Hay dos formas de clasificar los

mercados: según el tipo de cliente y según el tipo de producto. Si la clasificación

se hace atendiendo al tipo de cliente se puede hablar de mercados de consumo y

mercados industriales. La diferencia fundamental que se tiene en cuenta a la hora

de clasificar los mercados en consumo o industriales, no es el tipo de producto

que se adquiera sino más bien la finalidad que persigue la persona que adquiere el

producto. Además de esta clasificación se suele utilizar una clasificación de los

mercados dependiendo del objeto de la transacción que permite hablar de

mercado de productos (bienes tangibles) y mercado de servicios (intangibles). Las

dos clasificaciones se pueden mezclar dando como resultado la siguiente tabla:


Tabla 4. Clasificación de los mercados

Una vez identificado el tipo de cliente y clasificado el mercado, la siguiente etapa

sería describir el comportamiento del consumidor. El marketing puede influir

sobre el factor psicológico que integra el mercado, por ello es importante saber

discernir cuales son las motivaciones y necesidades de los compradores así como

dibujar el mecanismo de compra, es decir, qué factores influencian al cliente a

realizar su compra.

Una vez culminas estas etapas estamos en disposición para entrar a analizar el

mercado (tamaño, estructura,…) y las empresas que lo componen. Estas últimas

informaciones son los pilares para poder hacer una previsión de ventas sólida que

se aproxime a la realidad. Además, es interesante presentar aquí el modelo de

Porter (1982) conocido como el modelo de las cinco fuerzas. Según Porter, el

grado de atractivo de una industria viene determinado por la acción de cinco

fuerzas competitivas básicas que, en su conjunto, definen la posición de obtención

de rentas superiores. Las fuerzas que marcan el éxito o el fracaso de un sector o

de una empresa son:

1. Amenaza de entrada de nuevos competidores. El mercado o el

segmento no son atractivos dependiendo de si las barreras de entrada son

fáciles o no de franquear por nuevos participantes, que puedan llegar con

nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del

mercado.

2. La rivalidad entre los competidores. Para una corporación será más

difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los

competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los


costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de

precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de

nuevos productos.

3. Poder de negociación de los proveedores. Un mercado o segmento del

mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien

organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus

condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más

complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no

tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más

crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia

delante.

Figura 9. Las 5 fuerzas de Porter

4. Poder de negociación de los compradores. Un mercado o segmento no

será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto

tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es

de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones

por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores,

mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de


mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una

disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica

si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente

sindicalizarse.

5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos. Un mercado o segmento

no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La

situación se complica si los sustitutos están más avanzados

tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los

márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.

4.1.4. Elaboración de la estrategia de marketing-mix Las diferentes acciones de marketing deben estar recogidas en un plan de

marketing estratégico en vistas a crear, comunicar y añadir valor al consumidor.

Estas acciones pueden ser presentadas en diversas formas. La clasificación más

popular que define las variables de decisión de marketing es la dada por

McCarthy en 1958 en el libro Basic Marketing: A Managerial Approach. Según

McCarthy el director marketing puede manejar 4 variables conocidas como las ‘4

Pes’, o elementos del marketing-mix: “Producto, Precio, Place and Promotion”.

Todas estas variables son controlables, es decir, la dirección marketing ejerce a

priori un control directo sobre ellas.

A) Producto: « El producto es el corazón de la oferta. Las empresas influyentes en el mercado

a menudo se caracterizan por productos y servicios de mayor calidad. » El producto es la característica central de los elementos del marketing-mix, es la

primera variable en ser definida. Elaborar la estrategia del producto consiste en

definir de manera coherente las características del producto, las gamas, el

empaquetamiento y la etiqueta.

B) Precio:

« El precio es la única variable de los elementos del marketing-mix que aporta unos ingresos a la empresas, mientras que las otras constituyen una fuente de

gastos. Es fácil y rápidamente modificable mientras que los cambios en materia


de producto o distribución requieren de un mayor tiempo. El precio del producto posiciona al producto en el mercado. A pesar de ello, son numerosas las

empresas que toman esta decisión de una forma rápida, conformándose con alinearse a los precios de sus competidores o con conseguir un margen

predeterminado.» Según la teoría microeconómica, una empresa debe fijar el precio de un producto

en base a uno de los tres modelos citados a continuación:

• Modelo de fijación del precio basado en el equilibrio oferta-demanda.

• Modelo económico basado en el análisis marginal.

• Modelo basado en la evaluación del mercado.

En la práctica, las empresas no siguen ninguno de estos modelos. La justificación

de esta forma de actuar reside en varios motivos. En primer lugar, los modelos

microeconómicos son aplicables solamente para situaciones de competencia

perfecta o de monopolio, y éstas no se dan habitualmente en la vida real de los

mercados. Por otra parte, el precio no se puede considerar como motivación única

y exclusiva a la hora de decidir la compra de un producto, tal y como consideran

las teorías económicas. Por último, la empresa ha de compatibilizar su objetivo de

obtención de beneficios con el peso específico que represente el precio para cada

marca.

Por todo ello, otros métodos para la fijación del precio de los productos:

• Método basado en el análisis de los costes: más típico de empresas

fabricantes.

• Método basado en el coste real más el beneficio deseado: habitualmente

utilizado por empresas que sólo comercializan.

• Fijación de precios teniendo en cuenta a la competencia: utilizados por

ambos tipos de empresas, fabricantes y comerciales.

Además de la fijación del precio, hay que establecer cuales son las condiciones

comerciales, los descuentos, las condiciones de pago y de crédito.


C) Distribución: La mayoría de los fabricantes no venden directamente sus productos a los

utilizadores finales. Entre el fabricante y el consumidor final hay una serie de

intermediarios que desempeñan diferentes funciones y se reagrupan bajo el

término de circuito de distribución. La elección del circuito de distribución es

muy importante porque limita el tamaño del mercado condicionando a los

clientes.

D) Promoción:

La figura 10 presenta las cuatro etapas para la elaboración de una estrategia de

comunicación marketing integrada.

Figura 10. Estrategia de comunicación marketing integrada

4.1.5. Análisis interno de la empresa El análisis interno investiga las características de los recursos, factores, medios,

habilidades y capacidades que dispone la empresa para hacer frente al entorno que


se acaba de analizar. Es, por tanto, el descubrimiento de los puntos fuertes y

débiles de la empresa/proyecto, de modo que pueda ser evaluado su potencial para

desarrollar la estrategia que haya de ser finalmente elegida.

Este diagnóstico se puede llevar a cabo a través de varias formas entre las cuales

están:

• La cadena de valor: es uno de los instrumentos más ricos y populares

desarrollados por Porter en 1987. Hace referencia a la desagregación de la

empresa en actividades básicas que es preciso llevar a cabo para vender un

producto o servicio. Las actividades se dividen en:

o Actividades primarias: son las que forman el proceso productivo

básico de la empresa desde un punto de vista físico, así como su

transferencia y atención post-venta al cliente.

o Actividades de apoyo: no forman parte del proceso productivo,

pero sirven de soporte para las actividades primarias, garantizando

el normal funcionamiento de la empresa.

Cada actividad incorpora una parte del valor asociado al producto final y

representa, asimismo, una parte del coste total de dicho producto. Si el

precio que los clientes están dispuestos a pagar por el producto o servicio

supera el coste de las distintas actividades, la empresa generará un margen

o beneficio por su actividad.

Figura 11. La cadena de valor


• El análisis DAFO: la matriz DAFO es un resumen de todo el análisis

estratégico, tanto interno como externo al presentar conjuntamente las

principales conclusiones que se derivan del mismo. La expresión DAFO

es el acrónimo de las palabras Debilidades-Amenazas-Fortalezas-

Oportunidades, correspondientes al original anglosajón SWOT (Strengths-

Weaknesses-Opportunities-Threats). El diseño de la matriz es meramente

cualitativo.

Figura 12. Matriz DAFO

4.1.6. Análisis económico: Previsión de ventas Una vez dibujada las grandes líneas de la estrategia de lanzamiento, el

responsable del nuevo producto estudia la rentabilidad económica del proyecto.

Para ello, debe preveer cuáles serán las ventas, los costes y los beneficios futuros

del producto, así como determinar si las cifras obtenidas son las esperadas para la

empresa y cumplen con sus objetivos. En caso de que sea negativo el resultado,

el proyecto deberá ser abandonado.

4.1.7. Elaboración del producto Las conclusiones hasta ahora elaboradas son transmitidas al departamento de

Investigación y Desarrollo para que produzcan un prototipo del producto. Esta

etapa es importante por tres razones. La primera es que supone un paso hacia

adelante en la concretización del producto, ya que hasta ahora era una idea escrita

en un papel. En segundo lugar, requiere de una inversión mayor a la de las etapas

precedentes. Por último, es en esta etapa donde sabremos si la idea es realizable

técnica y comercialmente.


4.1.8. Prueba de mercado Una prueba de mercado es un lanzamiento real o simulado en una zona

determinada y periodo limitado con el fin de comprender como reaccionan los

consumidores y distribuidores con el nuevo producto y que además permite hacer

una estimación más precisa de las ventas. No todas las empresas prueban el

mercado antes de lanzar el producto. El director de Marketing de Solitaire declara

que: « Nosotros nunca hacemos una prueba de mercado porque es un técnica larga y

costosa. »

4.1.9. Lanzamiento En esta fase hay que hacer la distinción entre las etapas a superar para poder

comercializar los productos en el mercado y la decisión de lanzamiento. En

primer lugar, la duración de las etapas a superar tiene un impacto directo en la

previsión de ventas, ya que la fecha de lanzamiento modifica las ventas previstas

para ese año. Lo racional es ser capaz de estimar una fecha de lanzamiento

aproximada antes de proceder a la previsión de ventas.

En segundo lugar, la decisión de lanzamiento conlleva unos gastos muy

superiores a los ya incurridos hasta el momento, por ello, debe ser una decisión

premeditada basada en las conclusiones y análisis hasta ahora hechos sobre la

viabilidad de la estrategia de marketing en el mercado y la rentabilidad económica

del proyecto.

Capítulo 5. Elaboración de la oferta de los productos B 43

Capítulo 5. Elaboración de la oferta de los productos B

5.1. Introducción

El capítulo 5 recoge la elaboración de una oferta de unos productos cosméticos,

los productos B. Comienza con el origen de la idea del proyecto y establece las

líneas generales del mismo. A continuación, se pasa a analizar el entorno

específico del proyecto, se presenta la estrategia de marketing inicialmente

propuesta a las filiales y los resultados de las interacciones con las filiales

(previsión de ventas y modificaciones en la estrategia de marketing). El capítulo

cierra con el análisis financiero del proyecto. Finalmente, la conclusión general

recoge la recomendación personal del lanzamiento o no de los productos B en el

mercado.

5.2. Búsqueda y filtro de ideas El proyecto de lanzamiento de productos cosméticos nació gracias a la

identificación de necesidades no satisfechas por parte de los pacientes que se

someten a intervenciones estético faciales no permanentes. Éstos pacientes

utilizan los productos descritos en el capítulo 3 (Botox, Radiesse, producto A,…).

El propulsor del proyecto es, pues, el mercado. Las necesidades de los pacientes

son dos tipos:

1. En primer lugar, los pacientes quieren una protección que amortigüe la

agresión a la piel causada por intervención estética facial durantes las

primeras semanas posteriores a dicha intervención.

2. En segundo lugar, buscan maximizar el efecto de la inyección a través del

uso diario de cremas antienvejecimiento aconsejadas por médicos

expertos.


Es importante detenerse para subrayar que un paciente que va voluntariamente a

ver a un médico para someterse a un tratamiento a base de productos de relleno

para combatir las arrugas tiene una fuerte inquietud por su aspecto físico, en

particular, por su zona facial así como un alto poder adquisitivo para poder

costearlo. Además, conocen bien el mercado y, por tanto, buscan productos de

alta calidad con la garantía de la recomendación del médico. Este comportamiento

fortalece la demanda de estos clientes por productos cosméticos.

Es, pues, un proyecto de crecimiento por diversificación horizontal: se trata de

introducir nuevos productos susceptibles de satisfacer a la misma clientela.

Concretamente, la idea es proponer dos gamas de cosméticos de alta calidad

utilizando la fuerza de ventas ya establecida para promocionar el producto A. Por

tanto, la promoción se haría a los médicos seleccionados para el producto A. El

objetivo promocional es que los médicos aconsejen los productos a los pacientes

intervenidos. Por ello, las fórmulas de los productos deben no sólo satisfacer las

necesidades de los pacientes sino que también alinearse con las exigencias de los

médicos. A priori, los productos cosméticos serán vendidos solamente a través de

la farmacia.

Esta idea fue cotejada y aprobada por la dirección general ya que es compatible

con los objetivos generales y la estrategia de la empresa farmacéutica X, siendo

éstos:

• El crecimiento por diversificación a corto plazo. La expansión de su

porfolio para consagrar un mejor posicionamiento en el mercado, un

mercado que está en continuo desarrollo.

• Dar una repuesta a las necesidades de sus pacientes, frente a los cuales

existe siempre un fuerte compromiso.

• Mejorar el nivel de rentabilidad del equipo de ventas ya establecido para

comercializar el producto A mediante la introducción de nuevos

productos.

La opción del desarrollo interno de las fórmulas de los cosméticos requiere

tiempo y dinero. Además, no existe el conocimiento y la experiencia dentro de la


empresa X, especializada en el sector farmacéutico. Estas razones justifican la

búsqueda de productos que hayan sido desarrollados y estén listos para ser

comercializados.

En este contexto, la empresa D, una empresa francesa de investigación y

desarrollo en el área cosmética fue contactada. Sus productos se llaman productos

B y responden a los objetivos de este proyecto. En este escenario, la empresa D

estará encargada de la producción y la distribución a las diferentes filiales de la

empresa X. Esta estrategia reduce los costes de inversión inicial y permite una

comercialización de los productos cosméticos a corto plazo.

Una vez asentadas las líneas generales del proyecto es interesante pasar a analizar

el mercado, sus competidores y los consumidores para después poder elaborar una

estrategia de marketing que sea factible y hacer una previsión de ventas de los

productos cosméticos.

5.3. Análisis del entorno específico

5.3.1. Clasificación del mercado

El mercado al que se dirige los productos B es un mercado de productos de

consumo. Por un lado, estamos ante un cliente que persigue usar los productos. Su

finalidad pertenece a la clase de mercados de consumo. Por otro lado, los

productos B, al ser cremas cosméticas, son bienes tangibles que permiten hablar

también de un mercado de productos.

5.3.2. Los clientes La comercialización de los productos B involucra a dos capas de clientes: los

médicos (para que aconsejen los productos) y los consumidores/ pacientes (para

que los compren).


TOTA

L

SCU

LPTR

A

TOTA

L

SCU

LPTR

A

TOTA

L

SCU

LPTR

A

TOTA

L

SCU

LPTR

A

TOTA

L

SCU

LPTR

A

TOTA

L

SCU

LPTR

A

TOTA

L

SCU

LPTR

A

TOTA

L

SCU

LPTR

A

301 pts 0 pts 1811 pts 62 pts 753 pts 27* pts 717 pts 50 pts 815 pts 86 pts 474 pts 48 pts 784 pts 40 pts 610 pts 33 pts

GENDER

% of w oman 88% - 88% 85% 87% 96% 87% 74% 86% 83% 84% 79% 88% 65% 90% 91%

AGE

Mean (in years) 48 - 50 55 49 56 48 52 47 54 47 55 50 51 48 57

PATIENTS LIVING IN

Rural area 22% - 11% 6% 16% 15% 3% 4% 4% 3% 20% 13% 7% 5% 11% 9%Urban area 50% - 74% 74% 69% 59% 83% 84% 87% 93% 38% 27% 35% 40% 68% 61%Sub-urban area 21% - 11% 19% 12% 26% 11% 12% 8% 3% 31% 33% 54% 48% 20% 30%DK 8% - 4% - 3% - 2% 0,5% - 11% 27% 3% 8% 1% -

SOCIO-PROFESSIONAL CLASS

High managerial/professional/administrative 18% - 20% 23% 16% 11% 22% 30% 16% 23% 18% 21% 28% 38% 21% 27%Intermediate managerial/professional/administrative employee 35% - 16% 19% 28% 30% 35% 24% 25% 36% 25% 23% 23% 28% 24% 27%Supervisory/Junior managerial/professional/administrative 0,3% - 17% 15% 20% 11% 9% 12% 14% 8% 20% 17% 16% 8% 20% 9%Skilled manual w ork 2% - 9% 10% 3% 4% 10% 8% 18% 8% 6% 8% 3% - 5% -Farmer - 0,4% - - - - - - - - - - - 0,2% -Semi or unskilled manual w ork 9% - 1% 2% 3% 4% 3% 6% 7% 1% 3% - 1% - 3% -Retiree 8% - 10% 19% 12% 30% 9% 12% 4% 6% 9% 21% 10% 8% 10% 15%Non-w orker 10% - 5% 2% 5% 11% 6% 6% 11% 13% 9% 6% 11% 15% 7% 12%Other 1% - 1% - 2% - 2% - 0,5% - 1% - 2% - 2% -DK 16% - 22% 11% 11% - 4% 2% 4% 5% 8% 4% 5% - 9% 9%

REFERRED OR NOT BY ANOTHER PHYSICAN/HEALTHCARE PROFESSIONALYes 11% - 3% 2% 5% 11% 7% 12% 7% 8% 5% 6% 6% 5% 21% 24%Dermatologist 1% - 1% - 1% 7% 1% 2% 3% 1% 0,4% 4% 1% - 3% 3%Family medicine 4% - 2% - 1% - 1% - 1% 1% 3% - 1% - 17% 15%Other 6% - 1% 2% 3% 4% 4% 10% 3% 6% 2% 2% 4% 5% 2% 6%No 81% - 91% 89% 89% 85% 81% 82% 90% 89% 93% 90% 91% 95% 74% 70%DK 8% - 6% 10% 6% 4% 13% 6% 3% 2% 3% 4% 3% - 5% 6%

Belgium CanadaUK USAFrance Germany Italy Spain

A) Perfil del médico:

En líneas generales, los médicos que regularmente llevan a cabo intervenciones

estéticas faciales no permanentes son dermatólogos, cirujanos plásticos y médicos

estéticos. La especialidad varía de un país europeo a otro.

B) Perfil del consumidor/paciente:

Los consumidores de los productos B son los pacientes que se someten a

intervenciones estético faciales no permanentes y, por tanto, responden al mismo

perfil que los pacientes que consumen el producto A.

Figura 13. Estudio A: Análisis del perfil del consumidor de productos A

La figura 13 muestra el estudio realizado para analizar el perfil de los pacientes

consumidores del producto A. La idea principal que se aprecia es que el paciente

es una mujer de unos 54 años de edad que vive en una zona urbana o suburbana.

Pertenece o bien a un clase social alta o bien esta jubilada o no trabaja. Por

consecuencia, tiene un alto poder adquisitivo. Su inquietud por su zona facial hace


que sean buenos conocedores de los productos del mercado y exijan una calidad

alta.

5.3.3. Análisis cuantitativo y cualitativo del mercado e identificación de los competidores El mercado europeo de cosméticos está compuesto de numerosas categorías de

productos (hidratantes, antienvejecimiento/antiarrugas, peelings, máscaras,

tratamiento para los ojos,…) que pueden comercializar a través de más de un

canal de distribución (supermercados, institutos de belleza, salones de peluquería,

farmacias,…). La categoría antienvejecimiento tiene una posición sólida en el

mercado y está considerada como el motor que impulsa el mercado. Esto está

justificado por una fuerte inquietud por el envejecimiento en nuestra sociedad.

Además, los consumidores de estos productos buscan resultados rápidos y visibles

porque cada vez tienen menos tiempo para cuidarse en un mundo que se mueve a

un ritmo vertiginoso.

El mercado estudiado incluye solamente los productos que pertenecen a la

categoría de antienvejecimiento que son vendidos a través del canal de la

farmacia. A pesar de ello, un producto vendido a través de la farmacia puede estar

presente también en otros canales de distribución. Los datos utilizados para el

análisis provienen de la base de datos de la empresa C e incluyen siete países

europeos (Francia, Alemania, España, Italia, Bélgica, Portugal y Suiza). Es

preciso señalar que los datos están enmascarados y que las cifras están basadas en

el precio público, es decir, al nivel de consumidor final.

El nivel de ventas de los sietes países europeos mencionados anteriormente

ascendió a 490M€ desde marzo de 2007 hasta febrero de 2008. Francia es el líder

del mercado en número de unidades vendidas y España en volumen de ventas.


Tabla 5. Unidades vendidas y volumen de ventas de productos antiarrugas en MAT 03/2008

clasificado por países

Figura 14. Porcentajes del mercado total de productos antiarrugas según los distintos países

El crecimiento negativo de Francia impacta en el crecimiento del mercado total.

Este crecimiento negativo refleja las características locales del mercado francés:

hay otros canales de distribución con un peso más importante como la para-

farmacia o los spas médicos. Estos últimos podrían ser un canal de interés para

posicionar los productos B en el futuro. Si excluimos Francia en el análisis del

mercado total pasamos a tener un crecimiento positivo en números de unidades

vendidas, +1,7% y volumen de ventas, +5,5%.

Hay muchos fabricantes de productos antienvejecimiento faciales (más de 1500) y

un mayor número de productos (más de 4800). En términos de volumen de

ventas, los diez primeros fabricantes representan el 70% del mercado mientras

que los diez primeros productos representan el 47% del mercado.

Source: Company C Database


TOTAL MARKET TOP 10 AGE CONTROL MANUFACTURERS SORTED BY UNITS SOLD

(MAT 03/2008)

22%

10%

10%5%5%5%5%

3%2%

2%

31%

VICHYROCEUCERINDR.SCHEFFLERAVENELIERACLA ROCHE POSAYCAUDALIEKREPHAGALENICOTHERS

TOTAL MARKET TOP 10 AGE CONTROL MANUFACTURERS SORTED BY SALES

(MAT 03/2008)

20%

11%

9%8%5%4%4%3%

3%3%

30%

VICHYROCEUCERINLIERACAVENELA ROCHE POSAYCAUDALIEGALENICKREPHADARPHINOTHERS

TOTAL MARKET TOP 10 AGE CONTROL PRODUCTS SORTED BY UNITS SOLD

(MAT 03/2008)

11%

7%

7%7%5%3%

3%

48%

3% 3%

3%

LIFTACTIV PRONEOVADIOLROC RETIN‐OXEUCERIN ANTI‐AGERUGARDMYOKINEROC COMPLETE LIFTEUCERIN SENS. FACEYSTHEAL PLUSAVENE ELUAGEOTHERS

TOTAL MARKET TOP 10 AGE CONTROL PRODUCTS SORTED BY SALES

(MAT 03/2008)

7%7%

3%3%3%3%2%

53%

2%

7%

10%

LIFTACTIV PROROC RETIN‐OXEUCERIN ANTI‐AGENEOVADIOLROC COMPLETE LIFTMYOKINECELYOUNGAVENE ELUAGEYSTHEAL PLUSEUCERIN SENS. FACEOTHERS

Figura 15. Unidades vendidas y volumen de ventas de productos antiarrugas del mercado total clasificando a los 10 primeros fabricantes y productos

Los productos clasificados como los diez primeros del

mercado son parte del porfolio de productos de los diez

primeros fabricantes en número de unidades vendidas y

volumen de ventas. Liftactiv Pro, cuyo fabricante es

Vichy, es el producto líder del mercado.

En Económicas el ratio de concentración de una industria ayuda a determinar la

estructura de la misma en términos de competitividad. Es un indicador del tamaño

relativo de las firmas dentro de la industria total expresado en porcentaje. En

general, se utiliza el ratio de concentración de las cuatro mayores empresas,

consistiendo en sumar las partes del mercado de dichas firmas. A modo de

ejemplo, en Reino Unido las industrias de azúcar (99%), gas (82%) y refrescos y

agua mineral (75%) presentan una concentración alta. Sin embargo, las industrias

de plásticos (4%), construcción (5%) y madera y productos de madera (9%)

presentan concentraciones bajas.

TOTAL UNITS = 18,7 M

SOURCE: Company C Database, PHARMACY ONLY, TOP A-AGE/WRINK FAC DAY & NIGHT

TOTAL UNITS = 18,7 M


TOTAL SALES = 490 M€


TOTAL SALES = 490 M€



Si aplicamos esta técnica al segmento del mercado cosmético analizado

(antiarrugas/antienvejecimiento) clasificado por volumen de ventas, obtenemos el

siguiente ratio de concentración:

• Productos: RC = 31%

• Fabricantes: RC = 48%

Según el resultado podemos concluir que desde la perspectiva de los productos

estamos ante un mercado de competencia monopolística pero si lo hacemos desde

la perspectiva de los fabricantes el mercado tiene una estructura de oligopolio.

Las características intrínsecas de sendas estructuras influirán en la descripción de

las 5 fuerzas de Porter que se hará en la siguiente sección.

El anexo I expone detalladamente los datos en unidades vendidas y volumen de

ventas de cada país europeo de los fabricantes y productos líderes del mercado.

Aparte de lo hasta ahora mencionado, hay algunas empresas estéticas que venden

productos de relleno de arrugas que también comercializan gamas de cosméticos.

Por ejemplo, Allergan (Botox), tiene una gama de productos antienvejecimiento

que incluye Prevage MD, MD Forte y Vivité. En particular, MD Forte, que lleva

dos años en el mercado, está posicionado como un producto que combate las

arrugas a la vez que hidrata la piel.

En lo que se refiere al mercado de los productos utilizados inmediatamente

después de una intervención estética la información es difícil de hallar. Es una

nueva categoría que empieza a ser parte de la mayoría de las gamas que los

fabricantes lanzan al mercado. A pesar de ello, se han identificado dos potenciales

competidores:

1. Pro-maximizer, Biomedic (La Roche Posay) :

se comercializa en Italia y en Francia desde

septiembre de 2007.

2. Epidermal Repair (Skinceuticals)


5.3.3. Aplicación de las 5 fuerzas de Porter Una vez clasificado el mercado, identificado el tipo de cliente y analizado el

mercado, el modelo de las cinco fuerzas de Porter aplicado al mercado cosmético

de productos antiarrugas completará la visión sobre el sector analizado y sus

consumidores.

1. Amenaza de entrada de nuevos competidores: Desde la perspectiva de

los fabricantes y en un mercado que es un oligopolio, la barrera de entrada

no es fácil de franquear por nuevos participantes. En primer lugar, si el

nuevo participante desea investigar, desarrollar y producir los productos

necesita una alta inversión económica para financiar los recursos. En

segundo lugar, si el nuevo participante desea sólo comercializar productos

desarrollados y fabricados por un tercero, éste debe establecer una

infraestructura de ventas y de marketing coordinada. Además, los líderes

del mercado gastan grandes cantidades económicas en publicad y

promoción. Si no hay una vía de entrada al mercado con una

infraestructura ya establecida o un presupuesto generoso para dar a

conocer una marca nueva entre el público el éxito en este sector es raro.

Sin embargo, desde la perspectiva de los productos la barrera es fácil de

franquear, prueba de ello es la continua salida de nuevos productos al

mercado.

2. La rivalidad entre los competidores: El mercado cosmético es altamente

competitivo. Cada producto de cada fabricante está claramente

posicionado en el mercado. Además, cada fabricante cuenta con

numerosos productos complementarios para dar un servicio más completo

a los clientes. Es decir, no se limitan a tener sólo productos de una

categoría (antiarrugas) sino que expanden su porfolio a otras categorías de

productos (peelings, hidratantes, cremas solares, tratamiento para los

ojos,…). Los costes fijos de entrada al sector son altos para los

fabricantes. Todo ello hace que el mercado cosmético sea una guerra

continua de precios (mercado concentrado desde la perspectiva de los


fabricantes), campañas publicitarias agresivas y haya una continua entrada

de productos nuevos e innovadores.

3. Poder de negociación de los proveedores: En lo que concierne a este

proyecto, como el desarrollo, investigación y producción de los productos

están en manos de la empresa D, nuestros proveedores objetivo serán

todas aquellas empresas de investigación y desarrollo de cosméticos que

no tengan una estructura de ventas para lanzar los productos al mercado.

La empresa X tiene un listado de 50 posibles empresas en Europa. Aunque

este número otorga poco poder a los proveedores, hay que tener en cuenta

que no todas las empresas desarrollan productos especializados para

combatir las arrugas y, muy especialmente, para usar después de una

intervención de relleno de arrugas. La empresa D es una de las pocas que

tiene este segundo tipo de productos. Por tanto, el poder está equilibrado y

en la negociación ambas partes habrán de salir ganadoras.

4. Poder de negociación de los compradores: Los clientes de cosméticos

no están muy bien organizados, no pertenecen a ningún grupo o asociación

que cree presión sobre las empresas. Por ello, a pesar de que un cliente de

cosméticos corriente no diferencian entre los productos de una misma

categoría lo que permite hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo,

si que ligan el precio del producto con la calidad del mismo. Las empresas

juegan con este fenómeno para establecer su política de precios y son ellas

mismas quienes tienen el control. Sin embargo, los consumidores exigen

cada día resultados rápidos y visibles. Por tanto, aquella empresa que

pruebe la eterna juventud será quien se lleva la porción más grande de la

tarta.

5. Amenaza de ingreso de productos sustitutivos: En parte, se puede decir

que el mercado cosmético está lleno de productos sustitutivos dentro de

una misma categoría de producto. Por ejemplo, Liftactiv Pro y Eucerin

Anti-age son ambos productos que combaten las arrugas y tienen el mismo

posicionamiento en el mercado. A priori, el cliente de cosméticos común

no es capaz de discernir cuál de los dos tiene una mejor calidad. Por ello,


una campaña publicitaria agresiva e innovadora puede marcar una

diferencia. Sin embargo, las fórmulas de ambos productos son distintas y,

por tanto, no podemos decir que ambos sean iguales aunque compartan el

mismo objetivo. En conclusión, como el cliente final no es capaz de

diferenciar los productos dentro de una misma categoría, el mercado

cosmético tiene una alta amenaza de ingreso de productos sustitutivos.

5.4. Estrategia de marketing-mix

5.4.1. Productos B A) Concepto global:

Los productos B han sido elaborados para dar una solución global a la hora de

tratar la zona facial después de una intervención de relleno de arrugas así como

para una utilización diaria. La base de estos productos es:

• Destacados péptidos sintéticos con resultados científicos probados en la

regeneración de células de la piel y en la estimulación de la producción de

colágeno en la dermis.

• Complementado con la adición de un aceite vegetal que hidrata la piel y

reduce la inflamación.

Las fórmulas y el empaquetamiento han sido concebidos en colaboración con los

médicos expertos (dermatólogos, cirujanos plásticos y médicos estéticos) y han

sido creados en repuesta a su demanda:

• Fórmulas:

Lista corta de ingredientes.

Hipoalergénicos.


• Empaquetamiento:

Empaquetamiento higiénico sin aire.

Todos los productos tienen un volumen de 40ml menos el Bálsamo

que tiene un volumen de 15ml.

Los productos B están divididos en dos gamas diferentes:

1. Post-intervención de relleno de arrugas:

a. Bálsamo.

b. Gel.

2. Antienvejecimiento/antiarrugas :

a. Fórmula día.

b. Fórmula noche.

B) Post-intervención de relleno de arrugas:

La gama post-intervención de relleno de arrugas repara la piel después de la

agresión que sufre debido a una intervención en la dermis. Está compuesta de un

innovador tri-péptido que estimula la regeneración de las células faciales y mejora

las propiedades biomecánicas de la piel (firmeza, elasticidad,…) gracias a la

reactivación de la síntesis de proteínas como el colágeno. Está conjuntamente

presente con un aceite vegetal que asegura la hidratación al igual que reduce la

inflamación. Para una mejor tolerancia esta fórmula no contiene perfume.

Esta gama está compuesta de dos productos: el BÁLSAMO y el GEL. Ambos

están formulados con los mismos ingredientes pero difieren en el nivel de

viscosidad.

1. Bálsamo: tiene un nivel de viscosidad mayor, contiene una concentración

de aceite superior. Por tanto, se aplica masajeando suavemente la piel y

permanece más tiempo en la misma. Se utiliza durante la semana posterior

a la intervención.


2. Gel: tiene un nivel de viscosidad menor, con una textura más ligera. Es

más fácil de aplicar y es absorbido más rápidamente por la piel. Se utiliza

durante las tres semanas siguientes a la intervención.

Después de cada intervención es necesario utilizar un bálsamo y un gel.

C) Antienvejecimiento/antiarrugas:

La gama de cremas antienvejecimiento ha sido desarrollada para un uso cotidiano,

en particular, para después de una intervención de relleno de arrugas. Ha sido

especialmente estudiada para pieles sensibles, cansadas y castigadas. Combate los

daños irreparables causados por el envejecimiento y los factores medio

ambientales. Los dos productos que componen esta gama incluyen un nuevo

péptido sintético que impide el envejecimiento celular y aumenta la elasticidad de

la piel al estimular la producción de colágeno y elastina. También sus fórmulas

contienen aceite vegetal para hidratar y suavizar la piel.

Ambos productos contienen en sus fórmulas ingredientes suplementarios:

1. Fórmula día: incluye un péptido que tiene una acción específica y

efectiva contra las arrugas además de un filtro solar.

2. Fórmula noche: contiene un péptido que regenera las células de la

epidermis.

D) Generalidades:

Los productos B son bienes tangibles que se consumen en un número de veces.

Sus fórmulas les posicionan como productos de alta calidad y quedan

perfectamente enmarcados en la estrategia del proyecto al satisfacer las

necesidades de los consumidores respetando las exigencias de los médicos.

Está previsto cambiar el diseño y la etiqueta del empaquetamiento propuesta por

la empresa D. Esta cuestión será abordada una vez que el proyecto haya sido

aprobado por la dirección general.


5.4.2. Precio

El método de fijación de precio seguido está basado en el precio de los

competidores: el precio medio de los productos que compartan el mismo

posicionamiento en el mercado. Esta primera aproximación esté sujeta a los

resultados obtenidos después de analizar la previsión de ventas.

Es preciso señalar que son muchos los consumidores de cosméticos que

consideran el precio del cosmético como un índice de su calidad. Este tipo de

fenómeno es particularmente fuerte cuando la calidad del producto es difícil de

evaluar a priori por los clientes. Los productos B son de alta calidad y, por tanto,

no serán dirigidos a grandes masas. Es importante que su política de precios esté

alineada con las de sus competidores ‘directos’.

A) Antienvejecimiento/antiarrugas:

El mercado de productos antiarrugas está compuesto de muchos competidores

reagrupados en dos categorías. En primer lugar, tenemos los productos que tienen

un posicionamiento cosmético y que buscan contentar a las grandes masas. Éstos

tienen un precio menor y gozan de una fuerte promoción directa al consumidor

final. Esto favorece la obtención de grandes volúmenes de ventas a través de la

farmacia y otros canales de distribución como el supermercado. La tabla 6

muestra que los precios de este grupo están comprendidos entre 16 y 37 € para un

volumen de 40ml.

Tabla 6. Precios de los primeros 10 productos antiarrugas


El segundo grupo contienen productos con un posicionamiento clínico/médico y

su distribución está normalmente limitada a unos pocos canales de distribución.

Siguen una política de precios más elevada con precios comprendidos entre 47 y

100 € para un volumen de 40ml. La tabla 7 es una muestra de este tipo de

productos.

Tabla 7. Precios de otros productos antiarrugas

La gama de productos B de antienvejecimiento será posicionada como un

producto clínico/médico en el mercado y, por consecuencia, se regirá por la

política de precios del segundo grupo analizado. Además, para facilitar la

penetración en un mercado nuevo para la empresa farmacéutica X se ha estimado

que cuánto más bajo sea el precio mayor serán las ventas. La tabla 8 presenta la

política de precios elegida.

Tabla 8. Política de precio para los productos antiarrugas

En líneas generales, el margen de las farmacias es de aproximadamente el 50%

del precio público. El margen para la empresa farmacéutica X será del 70% del

precio de venta a la farmacia.


B) Post-intervención de relleno de arrugas:

No hay información acerca de los precios para esta gama de productos porque es

un segmento nuevo en el mercado que está en pleno desarrollo. Por ello, la

política de precios elegida está alineada con los precios del segundo grupo de

productos antiarrugas antes analizados.

Tabla 9. Política de precio para los productos post-intervención de relleno de arrugas

La política de precios elegida puede sufrir modificaciones (subida o bajada de

precios) según evolucione el conocimiento sobre este segmento de mercado.

Además, ambas políticas de precios deben asegurar un beneficio y, por tanto,

habrá que esperar a la previsión de ventas para cerrar definitivamente los precios

antes de comercializar los productos.

C) Descuentos y condiciones de pago:

Los descuentos y las condiciones de pago serán establecidos por los países según

sus necesidades locales.

5.4.3. Estrategia de comunicación y circuito de promoción y distribución El circuito de distribución y promoción de los cuatro productos B se resume en la

figura 17. La idea es sencilla: hacer la promoción de los productos B a través del

equipo de ventas existente (o que será establecido en los nuevos países que

estudian el lanzamiento del producto A) para comercializar el producto A. La

fuerza de ventas actual conoce bien a los médicos y están formados para

promocionar productos estéticos.


En una primera etapa, la estrategia de comunicación se dirige sólo a los médicos.

Ha sido elaborada siguiendo la estrategia de comunicación marketing integrada

presentada en la sección 16.

Figura 16. Estrategia de comunicación de los productos B

Figura 17. Circuito de promoción y distribución de los productos B


En respuesta a la demanda de los pacientes sobre que crema utilizar después de

una intervención de relleno de arrugas y como antiarrugas diario los médicos

recomendarán los productos B.

En la mayor parte de los países europeos la venta directa de médicos a pacientes

no está permitida. Además, como se trata de una empresa farmacéutica X la

elección del canal de distribución está limitada. La venta directa al paciente a

través de Internet podría ser un canal de distribución posible pero no existe el

hábito de compra online en los consumidores de cosméticos europeos, a

diferencia de los estadounidenses. Por tanto, la distribución será realizada a través

de la farmacia, donde la empresa X tiene una presencia sólida con diferentes

medicamentos. A pesar de ello, la elección final del canal está sujeta a las

necesidades y exigencias locales y podría varia de un país a otro.

Los pacientes irán directamente a la farmacia para comprar los productos B. La

empresa D distribuirá los productos a las distintas filiales europeas de la empresa

X. Cada filial se encargará de la distribución nacional. Por ello, la logística y la

distribución variará según el país y su resolución deberá de ser abordada

localmente.

Por último, las filiales deberán preveer si necesitan hacer la promoción también a

las farmacias y, si éste fuera el caso, se deberá elaborar una estrategia de

comunicación. Todas estas cuestiones se recogen en el anexo II.

5.5. Análisis interno del proyecto El análisis interno del proyecto persigue identificar las fortalezas y debilidades

que tiene el proyecto para desarrollar su actuación competitiva. Para ello, se

presentan a continuación la aplicación de dos técnicas de análisis: la cadena de

valor y la matriz DAFO.

En primer lugar, el objetivo de la cadena de valor es identificar los aspectos o

partes de la empresa que más contribuyen a la generación del valor total obtenido.


Su construcción se lleva a cabo mediante la disgregación de las actividades de la

empresa en actividades primarias y actividades de apoyo. La figura 18 muestra el

resultado de la aplicación de la cadena de valor al proyecto de lanzamiento de los

productos B por parte de la empresa X.

Figura 18. Cadena de valor de la empresa X

A la vista queda que la fuente principal de ventaja competitiva para la empresa X

son las actividades de marketing o relacionadas con la comercialización de los

productos. Es decir, debe ser capaz ante todo de conseguir la venta de los

productos. La experiencia de los equipos de marketing y ventas garantiza la

optimización interna de esta actividad y su coordinación a nivel europeo.

También, es importante una adecuada coordinación entre las actividades de

distribución y aprovisionamiento por parte de las filiales. El director de

marketing de cada filial estará encargado de optimizar estas actividades para que

no haya retrasos en los pedidos y haya un nivel adecuado de almacenamiento para

satisfacer la demanda.

Este análisis queda incompleto si no se estudian los denominados eslabones

verticales con la cadena de valor de los proveedores. A continuación se exponen

ambas cadenas para poder extraer interrelaciones entre las actividades que ambos


desempeñan. En la figura 19 aparece coloreado en naranja las actividades que

desempeña la empresa analizada y en verde las que no.

Figura 19. Cadena de valor de la empresa X vs la empresa D

Este análisis es interesante porque podemos ver que el sistema de distribución

inicialmente propuesto no está optimizado. Tanto la empresa D como la empresa

X tienen previsto en sus costes la distribución de los productos. Un circuito de

distribución optimizado sería un circuito que transportase los productos desde la

fábrica de producción a las farmacias, sin pasar por las filiales. Además, con esta

nueva proposición la empresa X no debería ejercer actividades de

aprovisionamiento de los productos. Una adecuada coordinación entre ambas

empresas permitiría que ambas se desarrollen de forma más eficiente.

En segundo lugar, la matriz DAFO de la figura 20 recoge el resumen de todo el

análisis estratégico tanto interno como externo del proyecto.


Figura 20. Matriz DAFO del proyecto


5.6. Análisis económico: previsión de ventas

5.6.1. Introducción La viabilidad del proyecto depende en gran medida del atractivo comercial y

financiero previsto. Cabe resaltar que no existe un método que permita predecir

con certitud las ventas futuras. Sin embargo, las metodologías que se presenta en

la siguiente sección para estimar las ventas siguen una lógica racional y, por tanto,

los resultados no distarán mucho de la realidad futura. Son fruto de la información

disponible: los datos del mercado cosmético dividido por país que reúne el anexo

I y un estudio, llamado estudio A, realizado para el producto A. El anexo II es una

plantilla que fue enviada a las filiales para facilitar la estimación y está basada en

las metodologías propuestas.

Además, se ha realizado una estimación de costes (recogida en la plantilla

presentada en el anexo II) para poder calcular la rentabilidad financiera del

proyecto. Los países europeos objetivos de este estudio son: Francia, Reino

Unido, Alemania, España, Italia, Bélgica, Dinamarca, Noruega, Países Bajos,

Irlanda, Polonia, Suiza, Portugal, Finlandia, Rumania, Bulgaria, Ucrania y Grecia.


5.6.2. Metodologías propuestas

A) Post-intervención de relleno de arrugas:

B) Antienvejecimiento/antiarrugas:

PERCENTAGE OF PHYSICIANS TARGETED FOR PRODUCTS A OUT OF THE TOTAL NUMBER OF PHYSICIANS UNDERTAKING THIS PROCEDURES

ASSUMPTION OF POTENTIAL PRODUCT B POST FILLER

PROCEDURE LINE MARKET SHARE

TOTAL NUMBER OF FILLER PROCEDURES(A Study or other referenced source)

TOTAL NUMBER OF FILLER PROCEDURES UNDERTAKEN BY DOCTORS VISITED FOR

CAGR

2009 2018 2019 2010 …

EX-FACTORY PRICE

PRODUCT B VOLUME

PRODUCT B SALES

COMPETITOR’S PRODUCTS DATA:NUMBER OF UNITS SOLD AND SALES

(Company C Database)

ASSUMPTION:BENCHMARK OF KEY

COSMETIC COMPETITORS

CAGR

2009 2018 2019 2010 …

EX-FACTORY PRICE

PRODUCT B VOLUME

PRODUCT B SALES


5.6.3. Estimación de costes Los costes para poder llevar a cabo el proyecto de lanzamiento de los productos B

en el mercado son:

• Costes de distribución:

o Coste incurrido por el almacenamiento de los productos B.

o Coste de transporte de los productos B desde las filiales/almacén

hasta las farmacias.

• Costes de promoción:

o Equipo de ventas: Por normas internas a la empresa X, el 35% del

coste total del equipo de ventas debe ser alocado en la cuenta de

resultados de un segundo producto. Con base a este criterio, se ha

supuesto como segundo producto el conjunto de los cuatro

productos B.

o Publicidad y promoción

o Otros

5.6.4. Presentación de los resultados de la previsión de ventas y costes

Los resultados mostrados a continuación incluyen 12 de los 18 países europeos

objetivo de este proyecto. En líneas generales, los 6 países excluidos o bien

estiman que no hay un potencial atractivo para este tipo de producto en sus

mercados o bien están centrados en el lanzamiento del producto A. Finalmente,

los países incluidos divididos por regiones son:

• Europa Otros: España y Reino Unido.

• Europa del Norte: Bélgica, Dinamarca, Irlanda, Países Bajos y

Noruega.

• Europa del Este: Polonia, Ucrania y Rumania.

• Europa Central y del Sur: Portugal y Suiza.


Las hipótesis de los países incluidos han sido validadas una a una. La mayoría de

los países han seguido las metodologías propuestas en la sección 5.6.2. Sin

embargo, hay países que han basado sus cálculos en otros datos. A modo

ilustrativo, Reino Unido ha basado su estimación de ventas de productos

antiarrugas en el potencial que representan las 210 clínicas seleccionadas para el

producto A. Para ello, Reino Unido condujo una encuesta en la que participaron

20 clínicas y concluyeron que la demanda estimada era de 5 cremas fórmula día y

5 cremas fórmulas noche por mes.

En primer lugar, se presenta a continuación los resultados resumidos desde varios

puntos de vista: incluyendo los 4 productos B, comparando las dos gamas de

productos y, finalmente, cada gama de producto por separado. Después, se calcula

el valor actual neto del proyecto. Todas las informaciones que recoge esta sección

son claves para extraer las conclusiones y dar la recomendación final.

Es preciso señalar que los datos presentados datan a partir del año 2010. Como

veremos en la sección de lanzamiento, los productos B no se comercializarán

durante la totalidad del año 2009. Además, el lector podrá encontrar en el anexo

III la cuenta de resultados de los productos B y el cálculo detallado del valor

actual neto.

A) Todos los productos B

La suma de las ventas de los 12 países para el conjunto de los 4 productos B es

de:

2010 6,5 M€

2013 9,8 M€

CAGR = 15%

Ratio de Contribución w/o SF BT ~

45%


Age control and Post-filler procedure Sales in Europe

6513 7645 86919861

0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

2010 2011 2012 2013

Sale

s (k

€)

Figura 21. Ventas de todos productos B en Europa

Los países líderes son España, Reino Unido, Ucrania y Polonia.

Sales accounted in 2010 by european country

18%

21%

3%1%2%2%2%16%

17%

7%4% 7%

UK Spain Belgium Denmark Ireland Netherlands

Norway Poland Ukraine Romania Portugal Switzerland

Figura 22. Ventas totales que se alcanzarán en 2010 clasificadas por países

Es interesante mostrar los datos agrupados por regiones (tabla 10). Podemos

apreciar que el crecimiento estimado en la región de los países del Este es mayor

que en los países más desarrollados. Los mercados de los países del Este suponen

una oportunidad de negocio interesante porque son mercados vírgenes sustentados

por economías en pleno auge.


SALES 2010 (M€) CAGR (%)

EU Others 2,5 5 %

EU NOR 0,7 7 %

EU EAST 2,6 15 %

EU C&S 0,7 18 %

Tabla 10. Ventas en 2010 y crecimiento previsto clasificado por zonas europeas

El crecimiento de Europa Central y Sur está sobreestimado por el crecimiento

previsto por la filial portuguesa, siendo éste del 31%.

La figura 23 muestra los gastos de promoción y publicidad previstos para el año

2010 por países. Es interesante ver la relación entre el ratio de contribución y los

gastos incurridos en promoción y publicidad. La figura 24 muestra que las zonas

de Europa del Norte y Europa del Este tienen ratios de contribución inferiores.

Esto coincide con el hecho de que países como Ucrania, Portugal, Rumania,

Países Bajos y Noruega tienen altos niveles de gastos de promoción en relación

con las ventas esperadas. Por tanto, podemos establecer que el gasto de mayor

impacto en la contribución de los productos es el incurrido por promoción y

publicidad.

A&P Costs for 2010

9%9%

5%1%3%

3%7%

3%36%

11%

4%9%



Figura 23. Gastos de promoción y publicidad esperados para 2010


Contribution ratio w/o SF percentage out of total sales

25%

30%

35%

40%

45%

50%

55%

60%

2010 2011 2012 2013

Per

cent

age(

%) EU Others

EU NOR

EU EAST

EU C&S

TOTAL EU

Figura 24. Evolución del ratio de contribución 2010-2013

B) Gama post-intervención de relleno de arrugas vs gama antienvejecimiento

La tendencia general es que las ventas de la gama antienvejecimiento representan

un 65% de las ventas totales. En 2010, se estiman unas ventas de productos

antienvejecimiento de 4,2 M€ con una tasa de crecimiento del 17%. Sin embargo,

las ventas que alcanzarán los productos de la otra gama asciende a 2,3 M€ con

una tasa de crecimiento del 10%.

Post-filler procedure Sales in Europe

2.2142.607

2.9813.439

0

500

1.000

1.500

2.000

2.500

3.000

3.500

4.000

2010 2011 2012 2013

Sale

s (k

€)

Age control Sales in Europe

4.2995.038

6.4225.710

0

1.000

2.000

3.000

4.000

5.000

6.000

7.000

2010 2011 2012 2013

Sale

s (k

€)

Figura 25. Evolución de las ventas de las dos gamas de productos B por separado, 2010-2013

La zona de Europa del Norte es la única que estima un volumen de ventas de

productos post-intervención de relleno de arrugas mayor que de productos

antienvejecimiento.


C) Gama post-intervención de relleno de arrugas:

El potencial de este segmento de mercado es de 36 M€, de los cuales a día de hoy

el producto A cubre el 39%, 14 M€. El porcentaje de penetración medio, de un

12%, puede resultar a priori alto para el primer año de comercialización. Sin

embargo, esta cifra está justificada por el hecho de que existe ya una vía sólida de

entrada de los productos B al mercado, a través de la recomendación de los

médicos visitados para el producto A.

Figura 26. Tamaño del mercado de productos de post-intervención de relleno de arrugas

Figura 27. Tamaño del mercado de productos de post-intervención de relleno de arrugas

clasificado por países

Hay muchos factores que influyen en los resultados obtenidos en cada país. Por

ejemplo, si comparamos los tamaños del mercado de Reino Unido, España e


Irlanda, podemos apreciar una diferencia notable. Hay dos razones que justifican

este hecho. En primer lugar, la demografía de mujeres de edad mayor que los 35

años (en 2005 había 14,7 millones en Reino Unido, 10,1 millones en España y 0,9

millones en Irlanda). En segundo lugar, la importancia que se da al aspecto físico

varía de una cultura a otra.

Aunque Reino Unido tiene un tamaño de mercado mayor que el español, éste

prevé una inclusión mayor ya que cuenta entre sus filas con 3 vendedores más.

Por tanto, aunque el tamaño de mercado inglés es mayor, su porcentaje de

penetración del mercado total es menor.

A pesar de que Ucrania quedó como uno de los países líderes en el ranking de

ventas incluyendo todos los productos B, si nos fijamos sólo en la gama post-

intervención de relleno de arrugas este país no tiene un peso significativo. Por

tanto, podemos concluir que Ucrania estima unas ventas grandes para los

productos antiarrugas.

Post-Filler Procedure Sales by country (2010)

15%

23%

5%3%5%4%3%

20%

8%

7%5% 2%



Figura 28. Ventas de productos de post-intervención de relleno de arrugas clasificado por países

D) Gama antienvejecimiento/antiarrugas:

Podemos apreciar en la siguiente tabla que la parte de mercado esperada para este

segmento de mercado es baja, del 1%. Las filiales han sido prudentes a la hora de

estimar las ventas de esta gama ya que todas coinciden en la importancia de

actividades publicitarias agresivas.


Figura 29. Tamaño del mercado de productos antiarrugas clasificado por países

E) Valor Actual Neto (VAN):

Valor actual neto procede de la expresión inglesa Net present value. El acrónimo

es NPV en inglés y VAN en español. Es un procedimiento que permite calcular el

valor presente de un determinado número de flujos de caja futuros, originados por

una inversión. La metodología consiste en descontar al momento actual (es decir,

actualizar mediante una tasa) todos los cash-flows futuros del proyecto después de

impuestos. A este valor se le resta la inversión inicial, de tal modo que el valor

obtenido es el valor actual neto del proyecto.

La fórmula a aplicar para el cálculo del VAN es:

It

FTVANNp

pp −+

= ∑=

=1 )1(

• FT es el flujo de tesorería después de impuestos, es decir, las futuras

entradas y salidas de dinero del proyecto para cada uno de los años de vida

del mismo.

• t es el tipo de interés utilizado para sumar los flujos de caja de periodos

diferentes. Se calcula en base al coste medio que los recursos financieros

de la empresa utilizan para financiar sus actividades.

• p es el número del periodo considerado.


• N es el número total de periodos.

• I es el valor de desembolso de la inversión inicial.

El VAN es un indicador sintético que representa, en el momento de la toma de

decisión, una anticipación del valor futuro del proyecto. Si su valor es mayor a

cero, el proyecto es rentable, claro, se debe considerar el valor mínimo de

rendimiento para la inversión. Cuando se da un valor al VAN igual a 0, t pasa a

llamarse TIR, tasa interna de rentabilidad. Si la tasa de rendimiento del proyecto,

expresada por la TIR, supera a la tasa de interés, se acepta la inversión (VAN >

0); en caso contrario, se rechaza. Por tanto, es un indicador de la rentabilidad de

un proyecto, a mayor TIR, mayor rentabilidad. Ambos indicadores, el VAN y la

TIR están estrechamente ligados.

Hipótesis tomadas para el cálculo del VAN:

• El cobro de la totalidad de las ventas previstas para cada año será

efectuado dentro del mismo, es decir, no habrá un retraso en su cobro.

• El pago de la totalidad de costes previstos para cada año será efectuado

dentro del mismo, es decir, no habrá un retraso en su pago.

• No se considerarán variaciones en el stock de los productos B.

• El valor terminal del proyecto es 0 dado que la empresa X no será

propietaria ni de los derechos de las fórmulas de los cosméticos ni de las

fábricas de producción.

• El desarrollo tecnológico de las fórmulas a lo largo de los diez años de

vida del proyecto está en manos de la empresa D o, en su defecto, se

buscarán otras empresas de investigación y desarrollo de cosméticos.

Flujo de tesorería (FT) utilizado:

Sobre la base de este proyecto, el flujo de tesorería positivo es las ventas y el

negativo los costes. El coste imputado del equipo de ventas no será incluido dado

que está incluido en el actual análisis de la rentabilidad del producto A. A la resta

de las ventas y los costes, habrá que sustraer los impuestos. El resultado de esta

operación es el Beneficio Neto previsto (Net Profit).


Tipo de interés (t) utilizada:

El coste medio ponderado del capital resulta de la media del coste de fondos

propios del accionariado y de la deuda contraída en mercados obligatorios y en el

establecimiento de créditos, ponderado todo ello por sus respectivos pesos en la

estructura de financiamiento de la empresa X. En las condiciones actuales de

mercado, y para un perfil de riesgo medio en los principales países desarrollados,

el tipo de interés para la empresa X es del 9%.

Número total de periodos (N) utilizados:

La vida del proyecto es de 11 años, desde 2009 a 2019.

Valor del desembolso de la inversión inicial (I):

No hay una inversión inicial para arrancar el proyecto. La empresa X, al ser la

distribuidora de los productos B, sólo necesita de un equipo comercial y de

marketing. Este equipo ya está establecido para la venta del producto A.

El anexo II muestra detalladamente el cálculo del VAN. El resultado obtenido es

el siguiente:

Tabla 11. El Valor Actual Neto del proyecto

El valor presente del proyecto asciende a 24,5 M€ para una duración de 10 años.

Pesa al resultado positivo del VAN, el valor del proyecto es insignificante para la

empresa X que obtuvo unas ventas de 20,000 M€ en 2007. Sin embargo, un

proyecto que tiene un discounted payback de 0 años, es decir, que está amortizado

desde su inicio, tiene un atractivo financiero. Para que sea rentable el proyecto

debe sólo cubrir sus costes fijos.


F) Conclusiones:

• Las ventas esperadas ascienden a 6,5 M€ en 2010, de los cuales el 65 %

corresponde a la gama antiarrugas y 35 % a la gama post-intervención de

relleno de arrugas.

• La tasa de crecimiento compuesta anual es del 15% hasta 2013.

• Los costes de promoción y publicidad ascienden a 1,1 M€ en 2010.

• VAN = 24 M€.

• Discounted Payback = 0 años.

• Hay tres países claves que no ven potencial en la comercialización de los

productos B en sus mercados (Alemania, Francia e Italia).

• La estimación de ventas de Ucrania y Polonia está sobreestimada. Falta de

conocimiento del mercado local.

• La estimación de ventas de productos post-intervención de relleno de

arrugas está subestimada. Muchos países han basado su previsión en los

pacientes que utilizan el producto A cuando los productos B pueden ser

utilizados por pacientes que utilizan otro productos diferentes al A cuando

se someten a una intervención de relleno de arrugas.

5.7. Modificaciones en la estrategia de marketing inicialmente propuesta

Analizar en detalle las diferentes características locales para comercializar los

productos B carece de valor añadido para el objetivo de este proyecto. Lo

importante es resaltar que la comercialización de los productos B es viable en

todos los países. Sorprendentemente, hay más países de los previstos que pueden

vender los productos B a través de los médicos, o al menos una de las dos gamas.

La venta directa a los médicos es más efectiva que a través de las farmacias. De

esta forma, los pacientes se ahorrarían el desplazamiento a las farmacias.


En el caso de venta a través de las farmacias, en algunos países hay equipos

dedicados a gestionar la distribución. Estos equipos incluirían los productos B en

sus actividades.

5.8. Elaboración del producto y prueba de mercado

Como ya sabemos la fabricación de los productos B está en manos de la empresa

D para poder cumplir el objetivo estratégico de la empresa X sobre el desarrollo

de negocio a corto plazo. La opción de prueba de mercado se ha desestimado por

ser una técnica pesada, larga y costosa.

5.9. Lanzamiento

Las etapas a realizar para poder comercializar los productos marcan la fecha de

lanzamiento. Éstas son:

• Evaluación y validación interna del proyecto.

• Negociación y firma del contrato con la empresa D.

• Fabricación de los productos y elaboración del material promocional.

Como ya hay un número de unidades de productos post-intervención de relleno

fabricados, se prevé que la otra gama tardará unos meses más. Todo ello nos lleva

al siguiente planning:

Disponibilidad para su comercialización a partir de… Abril 2009 Julio 2009

Post-intervención de rellenos de arrugas

Antiarrugas

Tabla 12. Fecha de lanzamiento

La demanda de productos cosméticos depende de la estación del año (figura 30).

La estrategia seguida se basa en la comercialización de los productos antes de la

temporada alta para así poder aprovechar el periodo de fuertes ventas. Esta

estrategia modifica la fecha de lanzamiento de los productos antienvejecimiento y


la retrasa hasta el mes de septiembre. Sin embargo, conviene lanzar la gama de

post-intervención de relleno de arrugas en abril para aprovechar las ventas de

mayo y empezar a dar a conocer la marca.

Total cosmetic market sales evolution by month in 200

0,8

0,9

1

1,1

1,2

1,3

1,4

1,5

1,6

ene-07

feb-07

mar-07

abr-07

may-07

jun-07

jul-07 ago-07

sep-07

oct-07

nov-07

dic-07

MONTH

M E

URO

Figura 30. Evolución de las ventas de cosméticos a lo largo del año 2007

Por tanto, el nuevo planning es:

Disponibilidad para su comercialización a partir de…

Abril 2009 Septiembre 2009 Post-intervención de rellenos de arrugas

Antiarrugas

Tabla 13. Modificación de la fecha de lanzamiento

Una vez que el proyecto haya sido evaluado y validado por la dirección general de

la empresa, las filiales europeas podrán tomar la decisión final del lanzamiento o

no de los productos B en sus respectivos mercados.

Conclusión 79

Conclusión

El mercado cosmético en Europa es un mercado competitivo de difícil acceso para

un nuevo fabricante pero con una salida continua de productos nuevos e

innovadores. Los clientes exigen resultados rápidos y visibles y las empresas

juegan con campañas publicitarias agresivas para persuadir a un cliente que no

sabe apreciar a priori la calidad del producto.

Todos los productos B propuestos cumplen con los objetivos generales de la

empresa y tienen un encuadre perfecto para satisfacer las necesidades de los

pacientes. En particular, los productos post-intervención de relleno de arrugas

presenta un gran oportunidad porque es un segmento del mercado de competencia

no consolidada. Sin embargo, a pesar de la alta calidad de los productos B

antiarrugas éstos no introducen una tecnología innovadora con respecto a los

productos que hay hoy en día.

A pesar de la viabilidad de la comercialización de los productos, su distribución a

través de las farmacias no deja de ser compleja. No sólo hay que cerrar contratos

con las farmacias sino que también elegir cuantas y cuales, una decisión que no es

arbitraria.

Lógicamente este proyecto mejoraría la rentabilidad de los equipos de ventas ya

establecidos para el producto A y cuenta con una gran ventaja financiera, no

requiere ninguna inversión inicial lo cual reduce el riesgo de pérdida. No obstante,

su valor financiero es de poco interés para una empresa multinacional con un

nivel de ventas muy superior. Además, el hecho de que tres de las cinco potencias

europeas no vean potencial en el proyecto le resta interés.

A pesar de que puede ser considerado como un primer e interesante acercamiento

para satisfacer las necesidades de los pacientes y motivar al equipo de ventas con

un segundo producto, los productos B tendría un impacto negativo en el tiempo de

promoción dedicado al producto A y su atractivo financiero es pobre para la

Conclusión 80

empresa X. Todo ello hace que la recomendación final personal sea el abandono

del proyecto.

Un acercamiento alternativo podría ser la búsqueda de otro tipo de productos

como aquellos que se comercializan en el mercado descrito en el capítulo 3. Por

ejemplo, cualquier producto que esté compuesto de ácido hialurónico podría ser

interesante ya que su uso es complementario al producto A.

Anexo I 81

Anexo I Datos del mercado cosmético (categoría

antiarrugas) clasificados por países Este anexo presenta las cifras del mercado europeo de productos antiarrugas/antienvejecimiento clasificadas por países que serán utilizadas por las filiales para hacer la previsión de ventas. Los datos están expresados en unidades vendidas y volumen de ventas entre 01/03/2007 y 01/03/2008 (MAT 03/2008). Están organizados en cuatro tablas que muestran:

1. Los 10 primeros fabricantes clasificados por unidades vendidas. 2. Los 10 primeros fabricantes clasificados por volumen de ventas. 3. Los 10 primeros productos clasificados por unidades vendidas. 4. Los 10 primeros productos clasificados por volumen de ventas.

Los datos vienen de la base de datos de la empresa C e incluyen 7 países europeos (Francia, Alemania, España, Italia, Bélgica, Suiza y Portugal). Es importante resaltar que las cifras están expresadas al nivel del consumidor final y únicamente a través de la farmacia.

Anexo I 82

FFRRAANNCCIIAA

Anexo I 83

AALLEEMMAANNIIAA

Anexo I 84

EESSPPAAÑÑAA

Anexo I 85

IITTAALLIIAA

Anexo I 86

BBÉÉLLGGIICCAA

Anexo I 87

PPOORRTTUUGGAALL

Anexo I 88

SSUUIIZZAA

Anexo II 89

Anexo II Plantilla excel a rellenar por la filiales

Este anexo presenta los documentos excel que fueron enviados a las filiales para que completasen. Las dos primeras páginas corresponden a la previsión de ventas. La página siguiente plantea preguntas cualitativas sobre la viabilidad de la estrategia de marketing inicialmente propuesta y que tiene como objetivo la anticipación de posibles problemas en la comercialización de los productos B. Finalmente, la última página es la cuenta de resultados de los productos.

Anexo II 90

Anexo II 91

Anexo II 92

Anexo II 93

Anexo II 94

Anexo II 95

Anexo III 96

Anexo III Cálculo del VAN

Este anexo tiene como finalidad mostrar los cálculos realizados para el cálculo del VAN. Para ello, se presenta la cuenta de resultados consolidada de todos los países para la totalidad de los productos y para cada gama por separado. Luego, a continuación de cada tabla, se muestra los detalles del cálculo.

Anexo III 97

Anexo III 98

Anexo III 99

Bibliografía 100

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elaboraciÓn de una oferta de productos … · negocio cosmético a corto plazo introduciendo...

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