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El valor diferencial de sus proyectos

EL PROCESO DE REFINANCIACIÓN DE LAS

COMPAÑÍAS HOTELERAS:

CÓMO CONVENCER A LOS BANCOS PASO A PASO

II jornada IE Business School – Magma Turismo

Madrid 15 de junio de 2010

Nuevos escenarios, Nuevas Estrategias: ¿Quién hace qué?

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1. Situación actual sector hotelero

2. ¿Por qué se hace necesaria la reestructuración financiera?

ÍNDICEÍNDICE

4. ¿Cómo afrontan las entidades financieras la situación actual del sector?

5. La viabilidad futura del negocio

6. Asset Management – Monitorización del plan de viabilidad

7. Factores estratégicos en la reestructuración financiera

3. El proceso de la refinanciación

1 - Situación actual del hotelero

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El sector hotelero es muy dependiente de la coyuntura / ciclo económico y de los mercados en los que opera

Desequilibrio entre oferta y demanda

Caída ocupación

Caída precio

Disminución RevPAR

Disminución valor de los activos

Disminución de la demanda de los principales países emisores que buscan destinos alternativos que se adapten a sus necesidades actuales:

Reino Unido: Depreciación de la libra frente al Euro con una disminución del gasto turístico en 2009 en España de más del 18%.

Alemania: Destinos más próximos (Croacia / Turquía) y destinos de la Cuenca Mediterránea más económicos.

Disminución / Contracción de segmentos de demanda específicos:

MICE: ligera reactivación 1r. trimestre 2010

Corporativo: totalmente dependiente del ciclo económico.

Cultural / Ocio: segmentos muy dependientes del precio.

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2 - ¿Porqué se hace necesaria la reestructuración financiera?

EL SECTOR HOTELERO: UN NEGOCIO DE INDUSTRIA

Necesidad de refinanciar para acomodar el servicio a la deuda a la generación de caja actual y futura

Adecuar la estructura financiera a la capacidad de explotación de la industria

Disminución de los ingresos

Disminución del resultado de explotación

Dificultad para cubrir el servicio a la deuda

El precio dispuesto a pagar por el inversor se ve reducido

Desarrollo de proyectos hoteleros con apalancamientos superiores al 80%

Inversiones en proyectos con retornos basados en valores inmobiliarios

Negocio inmobiliario vs. Negocio de industria

Disminución drástica del precio / valor del activo

Propiedades sin experiencia en la gestión y desarrollo de proyectos hoteleros

Rentas con valores por encima de lo que realmente genera el negocio

Renegociación de contratos de arrendamiento negociados en ciclo económico alcista

Valor del activo muy sensible a la mala gestión

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3 – El proceso de la refinanciación

a. Análisis / Diagnosis:

Situación financiera y operativa

Situación / visión de la empresa a medio y largo plazo

b. Acciones:

Plan de negocio

Asset management

c. Búsqueda de financiación o renegociación :

Bancos / Cajas

Fondos

Family offices

Otras empresas del sector…

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4 - ¿Cómo afrontan las entidades financieras la situación actual del sector?

REFINANCIACIÓN

• Plan de negocio conservador y realista con el posicionamiento del producto y realidad del mercado.

La línea entre refinanciación y adjudicación es muy “frágil”, dependiendo en gran medida de cómo se plantee el proceso de

reestructuración

ADJUDICACIÓNVS.

• Adecuación de la deuda a la viabilidad futura del negocio.

• Exposición coherente en el plan de negocio de las necesidades de inversión en la gestión y en el activo.

• Mantenimiento del precio / valor del activo.

• Actuación en dos ámbitos:

• Reestructuración del negocio

• Reestructuración financiera

• Plan de negocio conservador y realista con el posicionamiento del producto y realidad del mercado.• Adecuación de la deuda a la viabilidad futura del negocio.

• Producto hotelero obsoleto Necesidades de inversión elevadas • Pérdida del valor del activo.

• Gestor no apropiado con el nuevo planteamiento de negocio necesidad de garantías de gestión

• Plan de negocio poco creíble y no realista con el posicionamiento del producto y situación del mercado.

• Necesidades de financiación no coherentes con el planteamiento de negocio.

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AYER

• Analizar ubicación

HOY

5.1 La viabilidad hotelera ayer y hoy

• Análisis del entorno del mercado – generadores de demanda

• Definir segmentos de mercado

• Análisis de la oferta - Benchmark

• Definición del producto hotelero

• Definir ingresos

• Determinar estructura de costes

• Definir modelo de negocio

• Contratación gestor hotelero

• Ubicación definida

• Análisis del entorno mercado entorno cambiante Nuevos destinos / generadores de demanda• Evaluar posibles cambios en la segmentación de la demanda

• Análisis de benchmark hotelero

• Adaptación del producto necesidades inversión

• Definir nuevas estrategias ingresos

• Validar / cambiar modelo de negocio (negociar) • Validar / cambiar gestor (negociar)

Reestr

uctu

ració

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el

neg

ocio

• Definir estructura financiera y de capital

• Adaptar estructura financiera a la nueva realidad del activo y del mercado • Reestructuración de capital

Reestr

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5 - La viabilidad futura del negocio

• Ajustar estructura de costes a la nueva realidad

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Escenario Actual “Guerra de Precios”

5.2 La generación de liquidez / tesorería: los ingresos

Estratégico conocer la situación de nuestro mercado / entorno de influencia

- Desaparición / aparición nuevos segmentos de demanda- Nuevos mercados emisores / invertir en el cambio

- Nuevos generadores de demanda: estar preparados

- Entorno competitivo cambiante: reformas y nuevos hoteles

- Nuevas infraestructuras: ocio y comunicaciones

Adaptar nuestro producto y nuestra gestión a la nueva situación

Definir una política comercial y de marketing adaptada a la situación “actual” del mercado es crítico dinámica y revisada periódicamente

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5.2 La generación de liquidez / tesorería: Los ingresos

La estrategia comercial y de marketing debe tener definida la prioridad

“generación de beneficio vs. generación de tesorería”

¿¿ Cortar la hemorragia de la tesorería y dar prioridad a la entrada de dinero frente al beneficio??

- Evaluar los segmentos de demanda y los mercados emisores actuales y potenciales

- Evaluar los canales de comercialización / distribución de nuestro producto:

• Estacionalidad

• Precio Medio

• Comisiones

• Plazos de cobro

- Necesidades para la ejecución de la política comercial y de marketing:

• Plazos / efectividad de las acciones

• Necesidades de RRHH

• Costes de implementación y ejecución


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5.3 La generación de liquidez / tesorería: los costes distribuidos

- Las necesidades de recursos para dar servicio a una tipología de cliente / segmento debe tenerse en cuenta en la definición de la estrategia comercial:

- Actuar solo cuando se haya definido la estrategia comercial y de marketing

Los costes departamentales (USALI): costes adjudicables a departamentos que generan ingresos:

• Margen del segmento

• Plazo de cobro

• Comisionable

• Intensivo en RRHH


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5.4 La generación de liquidez / tesorería: Los costes no distribuibles

Los costes no distribuibles (USALI): costes de estructura, no adjudicables directamente a departamentos operacionales (que generen ingresos):

Comercial y Marketing Resto: administración y general, suministros y mantenimiento

• Actuar con la estrategia / política definida y aprobada

• Evaluar alianzas comerciales: marcas o grupos hoteleros (segmentos específicos o mercados geográficos)

• Analizar los canales de comercialización y distribución:

- Margen

- Tesorería

• Incrementar la capacidad de negociar con los proveedores – alianzas con otros hoteles:

• Aprovechar la coyuntura actual: políticas agresivas comerciales de los proveedores

- Compras: materias primas, material de mantenimiento, químicos y limpieza

- Contratos: mantenimiento, gestoría, seguros,…

• Definir la estrategia / necesidades con antelación a la negociación


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5.5 Las inversiones

La premisa: imposibilidad para acometer inversiones

Qué inversiones son planteables:

- Estructurales cierre del hotel

- Cumplimiento / adaptación a las normativas / cierre del hotel

- Mejorar posicionamiento competitivo

- Captación de nuevos segmentos demanda / mercados

- Inversiones de difícil justificación en un escenario de reestructuración financiera

- Evaluar plazos de ejecución y rentabilidad

- Viabilidad de la inversión


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5.6 El gestor y la tipología de contrato

En el entorno del mercado actual

Especialista en el nuevo posicionamiento objetivo

Negocio de industria

Probada capacidad comercial generación ingresos

Volumen / capacidad de negociación optimización costes

Profesionalización de los RRHH

El valor de la marca Incidencia en el valor / precio del activo

Preferencia por los contratos de arrendamiento renegociación

Pérdida de valor / seguridad de esta tipología de contrato

Arrendamientos fijo + variable o management con un mínimo garantizado

Valorar el modelo de management valor de la marca

Gestor

Especializado

Tipología

contrato


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5.7 La reestructuración financiera

• Extensión de los periodos de pago

• Cambios en los instrumentos financieros

Adecuar la estructura financiera y de capital a las operaciones futuras

La deuda financiera El capital

- Su coste debe ser aportado por el plan de viabilidad – incremento coste financiero

• Ampliación de los importes:

- Liquidez para circulante

- Acometer inversiones necesarias

• Exigencia de garantías por la entidad

• Incremento del capital

• Cambio de propiedad

(sale & Lease back)

• Restricciones en el reparto de dividendos

• Entrada nuevos socios:

- Fondos especializados en reestructuración de empresas


- Carencia en la amortización de principal

• Novación de vencimientos

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6 – Asset management – monitorización del Plan de Viabilidad

El seguimiento y control de la ejecución del plan de viabilidad es un factor clave en el proceso de refinanciación garantías

operacionales

La especialización sectorial del asset manager debe tenerse en cuenta ante las especificidades del negocio

Las actuaciones del asset manager deben ser en dos ámbitos:

• Análisis y control de la gestión

• Análisis estratégico

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6.1 Análisis y control de la gestión

Plan de viabilidad “dinámico”

6 – Asset management – Monitorización del Plan de Viabilidad

a. Monitorizar la gestión y explotación del activo:

Revisión de resultados comparando con presupuesto y años anteriores

Benchmark con activos comparables

b. Evaluar y controlar el entorno de mercado:

Benchmark operacional, tanto de oferta como demanda

Análisis y supervisión de la gestión con el objetivo de cumplir los requerimientos del plan de viabilidad, y su adaptación a los cambios constantes del entorno de mercado

Seguimiento de nuevas propiedades

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d. Supervisar y apoyar los presupuestos:

Link entre la entidad financiera y el gestor

Supervisar los presupuestos para las expectativas pactadas con la entidad financiera

e. Aconsejar a la entidad financiera el operador más apropiado para cada situación:

Conocimiento profundo de los operadores hotelero:

Estar al día de las tendencias del sector

Facilitar la aprobación de los presupuestos, planes de marketing y gestión por parte de la entidad financiera

Quién es quién

Quién hace qué


Seguimiento del mantenimiento

Evaluar los sistemas de gestión

c. Monitorizar la situación del activo:

Seguimiento de normativas

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a. Aconsejar a la entidad financiera en las estrategias óptimas de inversión:

Control del plan estratégico y de inversión comparándolo con el presupuesto

6.2 Análisis estratégico


Acciones dirigidas al análisis de las decisiones estratégicas en relación con el valor del activo y su rentabilidad:

Tener siempre presente el valor de mercado del activo

b. Monitorizar los valores de las inversiones:

Seguimiento del valor en base a:

Propiedad comparable

Tasas de capitalización

Valor de reposición

c. Seleccionar y analizar operadores, marcas y consultores:

Determinar la franquicia o marca más apropiada

Determinar el operador (Management Company)

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d. Negociar y administrar contratos:

Negociar el modelo en base a las expectativas de la entidad financiera

Seguimientos de los servicios de marca / franquicia

Asegurar el cumplimiento de los contratos

Negociar contratos externos

e. Aprobar y monitorizar el CAPEX:

Plan de inversión (5 – 10 años)

Controlar la cuenta de FF&E reserve

Revisar presupuestos anuales

Evaluar el impacto de los gastos sobre la rentabilidad

Aprobar y presentar los presupuestos de CAPEX a la entidad financiera

Revisar las propuestas de inversión que sean acordes con el presupuesto

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7 - Factores estratégicos en la reestructuración financiera

• Definir el campo de acción: ir a lo esencial sin buscar el detalle, construir los puntos de apoyo y tomar decisiones operativas rápidamente.

• Asumir que los procesos son largos.

• Restringir el proceso de negociación a pocos interlocutores para agilizar el proceso.

• Escenario propicio para llevar a cabo reestructuraciones operativas o del negocio.

• Procesos que deben ejecutarse antes de entrar en una situación de “asfixia financiera” siempre a medio y largo plazo, nunca a corto

• Consistencia en los mensajes: comunicar constantemente con todos los agentes involucrados en el proceso

. Medir las primeras acciones de la nueva etapa es clave.

• Ir a buscar una viabilidad a medio y largo plazo

• Conseguir “oxígeno” para aguantar todo el proceso

• Momento de oportunidades para grupos “sanos y fuertes” con opciones en gestión, alquiler o adquisición

• Asset management, monitorización del plan de viabilidad

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