“el trabajo en equipo y su incidencia en la toma de decisiones del departamento de negocios de la...

CAPTULO I

EL PROBLEMADE INVESTIGACIN

1.1. TEMA DE INVESTIGACIN

El trabajo en equipo y su incidencia en la toma de decisiones del departamento de negocios de la cooperativa CACPET de la ciudad de Ambato

1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.2.1. Contextualizacin

La Ley Orgnica de la Economa Popular y Solidaria (LOEPS), fue aprobada el pasado 13 de abril con 88 votos. La LOEPS (2011: Internet) establece:

Art. 1.- Definicin.- Para efectos de la presente Ley, se entiende por economa popular y Solidaria a la forma de organizacin econmica, donde sus integrantes, individual o colectivamente, organizan y desarrollan procesos de produccin, intercambio, comercializacin, financiamiento y consumo de bienes y servicios, para satisfacer necesidades y generar ingresos, basadas en relaciones de solidaridad, cooperacin y reciprocidad, privilegiando al trabajo y al ser humano como sujeto y fin de su actividad, orientada al buen vivir, en armona con la naturaleza, por sobre la apropiacin, el lucro y la acumulacin de capital

Contexto macro

En el Ecuador el crecimiento del sistema cooperativo ha tenido gran acogida por los socios y clientes de estas entidades, despus de la crisis bancaria las cooperativas se han fortalecido ms y Segn la ministra Doris Sols Carrin del Ministerio de Inclusin Econmica y Social (MIES) anuncio el traspaso del sistema cooperativo financiero a la superintendencia de economa popular y solidaria con la finalidad de controlar y fortalecer el sistema financiero cooperativo.

La ministra de Inclusin Econmica y Social, Doris SolsCarrin (2012) en su entrevista manifiesta:

El traspaso de las funciones y los procesos se realiz de una forma ordenada y transparente, explic la ministra Soliz Carrin, atendiendo as las disposiciones de la ley de Economa Popular y Solidaria, que tambin estableci la creacin de la Superintendencia de Economa Popular y Solidaria para que controle y fortalezca el sistema cooperativo del Ecuador

Segn la funcionaria, existen 3 800 cooperativas a escala nacional y durante el proceso de transicin se depuraron otras 2 700, que no registraban ninguna actividad econmica por 10 aos. El sector cooperativo del pas mueve alrededor de 10 mil millones de dlares y cuenta con unos cinco millones de socios.

La ley de la Economa Popular y Solidaria establece adems la creacin de un fondo de liquidez y un seguro de depsitos para proteger a los socios, los cuales sern llevados a cabo por la Superintendencia, encabezada por Hugo Jcome.

Jcome explic que en los ltimos tres meses, tiempo en el que se ha llevado a cabo la transicin, se han fortalecido los procesos institucionales internos para que el control sea adaptado hacia la lgica de la Economa Popular y Solidaria, pues la supervisin de parte de las cooperativas la realiza la Superintendencia de Bancos, que tiene otra estructura.

Otro de los avances registrados, segn Jcome, es en la planificacin de intendencias zonales, considerando que el sector tiene una amplia densidad de cooperativas de ahorro y crdito, vivienda, trasporte, turismo, servicios, asociaciones y organizaciones comunales hacia las cuales tambin se extiende el control de la Superintendencia.

As, en el pas existen unas 2 800 cooperativas en el sector no financiero, 980 cooperativas en el sector de ahorro y crdito y 1 600 asociaciones.

Respecto a la transicin, el funcionario mencion que con la Superintendencia de Banco y Seguros se firm un convenio de cooperacin interinstitucional por un ao para que el proceso se ejecute de una forma adecuada. Desde el 1 de enero del prximo ao la Superintendencia de Economa Popular y Solidaria asumir el pleno control y supervisin de las cooperativas de ahorro y crdito.

El traspaso de la informacin, activos y pasivos de las cooperativas registradas en la Direccin Nacional de Cooperativas del MIES durara alrededor de un mes, incluida la liquidacin de las cooperativas inactivas. Es decir que desde el prximo 1 de noviembre la Superintendencia de Economa Popular y Solidaria iniciar sus acciones inmediatas: adecuacin de estatutos del sector para que las organizaciones puedan adecuarlos de una forma gil y sin complicaciones, a travs de una plataforma web, registro de las organizaciones de todo el pas, programa de supervisin e inspecciones de las cooperativas a fin de tener un panorama claro de cmo est funcionando el sector.

Por mandato constitucional, el Gobierno de la Revolucin Ciudadana reconoce y visibiliza al sector de la economa popular y solidaria, del que son parte las cooperativas. Por primera vez en la historia del cooperativismo ecuatoriano (luego de 46 aos de vigencia de la Ley de Cooperativas), el Gobierno ha impulsado una reforma estructural de este sistema como no lo ha hecho ningn otro Rgimen.

Existe una Ley Orgnica y Reglamento General de la Economa Popular y Solidaria y del Sector Financiero Popular y Solidario (LOEPS), aprobada en mayo de 2011, que incluye a todas las cooperativas.

Para conseguir esta consolidacin, segn autoridades del gobierno, se promulg la Ley Orgnica de Economa Popular y Solidaria y del Sector Financiero Popular y Solidario (LOEPS), con la que representantes del sector aseguraron, que se cumpli una meta jurdica que reivindica a las cooperativas y distintas organizaciones que se dedican a la economa popular; que representa un aporte significativo a la produccin del pas.

En este sentido debido al enorme crecimiento de las cooperativas en el pas y el querer captar un amplio segmento de mercado, se ha evidenciado la problemtica de la deficiente calificacin crediticia, lo cual conlleva a la baja liquidez institucional y por ende al incremento del riesgo financiero.

Contexto meso

Segn Tusa (2013: Internet) en su proyecto de Investigacin relacionado con el sistema cooperativo, manifiesta:

En la actualidad el nmero de Cooperativas de Ahorro y Crdito reguladas por el Ministerio de Inclusin Econmica y social (MIES), alcanzan a 900, y 12. 000 Bancos o Cajas Comunales a nivel de todo el pas (segn Javier Vaca Director Ejecutivo de la Red Financiera Rural-Revista Lideres 16/07/2012); lo cual genera mayor competencia, ms oferta de servicios y mayor control por parte de los organismos reguladores.

Particularmente la Cooperativa de ahorro y Crdito CACPET mantiene en el mercado un posicionamiento aceptable, pese al ingreso al mercado financiero de una competencia agresiva, pero debido a este factor se ha evidenciado la problemtica de no establecer acciones internas debidamente coordinadas debido a que no se aplica un cuadro de mando integral que permita generar una sinergia organizacional en el rea de crdito y que esta sea el pilar para fomentar un alto desarrollo organizacional, lo cual afectado a la toma de decisiones debido a que no existe informacin debidamente medida y por ende se afecta tambin a la imagen institucional.

Contexto micro

En la pgina web de la cooperativa CACPET (s.f.: Internet) indica su trayectoria:

La Cooperativa de Ahorro y Crdito de la Pequea Empresa de Tungurahua CACPET Ltda. Fue creada y fundada en el ao 1989 segn acuerdo ministerial nmero 01- 815 e inscrita en la Direccin Nacional de Cooperativas del Ministerio de Bienestar Social con el nmero de Orden 4738. La Cooperativa fue fundada por 23 socios dedicados exclusivamente a la pequea empresa de la ciudad y provincia de Tungurahua quienes tuvieron una visin clara sobre el papel de la Autoayuda y Autofinanciamiento a travs de la Cooperativa de Ahorro y Crdito.

La CACPET LTDA., a partir de esta fecha empez sus actividades con su oficina matriz en las calles Rocafuerte entre Castillo y Quito, en la ciudad de Ambato, en la actualidad se ha incrementado el nmero de socios a 8.000 quienes son calificados por el Consejo de Administracin exigiendo como requisito indispensable que estos estn dedicados a una actividad dentro de la Pequea Empresa, Artesana o Comercio en General y cuenta con su Edificio propio ubicado en las calles Rocafuerte y Castillo esquina.

Se ha diversificado las lneas de crdito con la finalidad de atender a un mayor nmero de socios, as como tambin se ha incrementado notablemente los servicios que la cooperativa ofrece al momento.

La cooperativa CACPET es parte integrante del sector financiero popular y solidario de la provincia del Tungurahua y del pas con la finalidad de contribuir a elevar el nivel de vida de nuestros socios y satisfacer sus necesidades financieras.

1.2.2. Anlisis crtico

Se determina entonces que la problemtica institucional esta ocasionada, porque la direccin departamental no es estratgica, lo cual conlleva a la generacin de informacin descoordinada y por ende poco confiable.

Se evidencia tambin que otra de las causas es que el deficiente trabajo en equipo da lugar a que los procesos crediticios sean incompletos y por ende no se satisfagan las necesidades de los clientes.

Finalmente otro elemento es el desconocimiento de las necesidades del mercado, lo cual da lugar a que la toma de decisiones sea deficiente, ya que no existe coordinacin Causa de las actividades y de los requerimientos del mercado.

rbol de Problemas

Variable IndependienteVariable DependientePerspectivaFinancieraPerspectiva del clientePerspectiva del Proceso InternoPerspectiva de Aprendizaje y CrecimientoProceso de la Tomade DecisionesElementos de la Tomade DecisionesClases de decisionesImplicaciones en la Toma de Decisiones

PERSPECTIVAOBJETIVO ESTRATEGICOACCIN ESTRATGICAACTIVIDADES

Incrementarlacaptacinde

nuevos clientes

Mayoraccinenelmercado

localencuantoacolocaciny

servicios de intermediacin

Consolidarelpatrimoniopara

alcanzareldesarrolloy

sostenibilidaddela

cooperativa

Reduccindecostosde

operacin

Impulsarunacampaa

promocionaldelosproductosy

servicios

Mejorarelgradodesatisfaccin

de los clientes.

Implementarelprocesode

gestin de reclamos

Menorcostooperativode

transacciones activas

Crear una cultura corporativa que

seorienteamejorarelservicio

prestado

Utilizarmediosdecomuicacin

electrnicaydeinternetpara

informacin

Mejorarloscanalesde

comunicacininternosy

externos

Campaas promocionales

Redisearlosflujogramasde

procesosdelosdiferentes

prodcutos y servicios

Definirprocesosclaro,

documentarlosydifundirlos

medianteunmanualde

procesos

Automatizartodaslasreasde

la cooperativa

Mejorar el balcn de servicios

Aplicacindecanalesvirtuales

paralasdiferentes

transacciones

Convenioconinstitucines

pblicasparapagode

impuestos

Incorporarlaadministracin

de riesgos

Actualizarelmanualderiesgos

incluyendoreasrelacionadas

conelareaoperativa,

administrativa,salud

ocupacional y financiera

Reformularlaestructura

orgnicayredireccionarlaa

procesos

Revisinyreformulacinde

procesos y procedimientos

Implementarelplande

capacitacinyentrenamientoal

personal

Desarrolloeimplementacinde

un plan de gestin corporativa.

Establecerpolticasde

evaluacindeldesempeoy

polticas de retribucin.

Reduccindecostosy

mejora del rendimiento

Mejorarlaproducitividady

garantizarlasostenibilidadde

la Cooperativa

FINANCIERA

Fidelizacindelosclientes

tradicionales

Diferenciacindeproductos

y servicios

Incrementodenuevos

clientes

CLIENTE

Maximizarlasatisfaccindel

cliente de la CACPET

Optimizarlosprocesos

internos

Desarrollarnuevosproductos

y canales

OptimizarlaGestinde

procesos

PROCESOS INTERNOS

Mejora del clima laboral

Desarrollodecompetencias

profesionales

Mejorarlacapacidadde

gestinhumanayde

desarrollodecompetencias

estratgicas

INNOVACIN Y APRENDIZAJE

INDICADORESDATOSRESPONSABLE

Incrementarla

captacin de clientes

% de clientes nuevos

#deregistros

nuevos

Gerentede

Negocios

Mayorcolocacinde

productosyservicios

en el mercado

#deprstamos

efectuados

#desolicitudes

aprobadas

Gerentede

Negocios

Reduccindecostos

de operacin

%devariacinentre

losgastosplanificados

y los efectuados

%de

presupuesto

ejecutado

Gerente Financiero

OBJETIVO ESTRATGICO

ACCIONES ESTRATGICAS

FINANCIERA

INDICADORES ESTRATGICOS


Impulsar una campaa

promocionaldelos

productos y servicios.

#decampaas

realizadas/#de

campaas planificadas

Campaas

realizadas

Gerentede

Negocios

Mejorarelgradode

satisfaccindelos

clientes

#dequejasrecibidas/#

declientesysocios

atendidos

Registrode

quejas

Gerentede

Negocios

Implementarel

procesodegestinde

reclamos

Proceso Implementado

Instructivode

quejasy

reclamos

Gerente General

Menorcostooperativo

detransacciones

activas

%decostooperativo

efectivo/#decosto

operativo

presupuestado

Presupuestode

ingresos

Gerente Financiero

Crearunacultura

corporativapara

orientaralamejoradel

servicio.

ManualdeCultura

Corporativa

Documento

aprobado

Gerente General

Utilizarmedios

electrnicoseinternet

paramejorarla

informacin.

#deMedios

implementados

Presupuestode

gastosde

publicidad

Gerentede

Negocios

Mejorarloscanalesde

comunicacininternos

y externos.

Plandecomunicacin

interno y externo

Presupuestode

gastosde

publicidad

Gerentede

Negocios

OBJETIVO ESTRATGICO INDICADORES ESTRATGICOS


CLIENTES


Redisearlos

flujogramasde

procesosdelos

diferentesproductosy

servicios

#deflujogramas

realizados

Manualde

Procesos

Gerentesdecada

Area

Dcoumentar procesos

#dedocumentos

procesados

Registrode

quejas

Gerentesdecada

Area

Automatizarlasareas

de la cooperativa

# Areas automatizadas

Instructivode

quejasy

reclamos

Gerente General

Aplicacindecanales

virutalesparalas

transacciones

#decanalesde

comunicacin nuevos

Presupuestode

ingresos

Gerente General

Realizarconvenios

coninstitucionespara

pagodeserviciose

impuestos

#deconvenios

firmados

Documento

aprobado

Gerente General

Actualizarelmanual

deriesgosincluyendo

areasrelacionadas

conelareaoperativa,


ocupacionaly

financiera

#deareasincluidasen

el Manual de Riesgos

Presupuestode

gastosde

publicidad

Gerente General

PROCESOS INTERNOS




Reformularla

estructuraorgnicay

redireccionarlaalos

procesos

Estructuraorgnica

reformulada

Plan

Estratgico

actualizado

Gerentesdecada

Area

Revisiny

reformulacinde

procesosy

procedimientos.

#dedocumentos

procesados

Manualde

Procesos

Gerentesdecada

Area

Implementarelplande

capacitaciny

entrenamientode

personal.


Plande

capacitacin

Gerente General

Desarrolloe

implemantacindeun

plandegesti

corporativa

#decanalesde

comunicacin nuevos

PlandeGestin

corporativa

Gerente General


deevaluacindel

desempeoypolticas

de retribucin.

#deconvenios

firmados

Manualde

evaluacinde

desempeo

GerentedeTalento

Humano




Grfico # 1 rbol de Problemas

Elaborador por: Sandro Muela (2014)

Relacin causa-efecto

La problemtica de la deficiente gestin del departamento de negocios de la Cooperativa de Ahorro y Crdito CACPET es originada por la deficiencia de trabajo en grupo ocasionando la toma de decisiones inoportunas.

1.2.3. Prognosis

Debido a la gran competencia existente en el sector Cooperativo se convierte en imperativo el solucionar el problema detectado ya que de no hacerlo a travs de una herramienta estratgica no slo la toma de decisiones seguirn siendo las menos acertadas sino que esto conllevara a que no se satisfaga las necesidades del usuario, lo cual promover una baja demanda en el medio financiero, de tal manera que no se generan ventajas competitivas que permitan un alto desarrollo institucional y por ende la cobertura no ser integral.

1.2.4. Formulacin del problema

Cmo la deficiencia en el trabajo en equipo incide en la toma de decisiones oportunas en la Cooperativa de Ahorro y Crdito CACPET?

1.2.5. Preguntas directrices

Cmo calificara Usted al grado de comprometimiento del equipo del departamento de negocios al realizar el trabajo?

Existe un eficiente proceso en la toma de decisiones para generar competitividad en el mercado financiero?

Es necesario aplicar una herramienta de gestin estratgica para generar una eficiente toma de decisiones del departamento de crdito y cobranza de la Cooperativa CACPET de la ciudad de Ambato?

1.2.6. Delimitacin

Campo: Gestin Financiera

rea: Departamento de Negocios

Aspecto: Toma de decisiones

Temporal: El proceso investigativo se lo efectuara durante el tercer trimestre del ao 2014

Espacial: La investigacin se la realizara la cooperativa CACPET en el departamento de Negocios de la ciudad de Ambato (Anexo 2)

1.3.JUSTIFICACIN

El desarrollo de la presente investigacin es importante porque se pretende establecer parmetros de integracin informativa, con la finalidad de generar trabajo en equipo, el mismo que promueva alta participacin y coordinacin para as tomar decisiones altamente eficientes en beneficio del usuario.

De tal manera que el inters de la implementacin de un cuadro de mando integral se fundamenta en medir el desempeo interno y como esta medicin puede cambiar el direccionamiento de la empresa para tomar decisiones en base a parmetros de integracin, coordinacin financiera, administrativa y organizacional.

Es novedosa por cuanto se pretende generar una sinergia institucional en beneficio interno, y que este se proyecte un eficiente servicio crediticio, para as acceder a una alta demanda en el medio financiero.

La factibilidad se desarrolla en el momento de la apertura de las personas involucradas en la investigacin a proporcionar la informacin necesaria para poder efectuar el cambio.

1.4. OBJETIVOS

1.4.1. Objetivo general

Analizar la gestin del trabajo en equipo del departamento de negocios y su incidencia en las Decisiones inoportunas de la Cooperativa de ahorro y crdito de la Pequea Empresa de Tungurahua para el fomento de operaciones crediticias.

1.4.2. Objetivos especficos

Analizar el trabajo en equipo para la determinacin de puntos crticos en el rea de negocios.

Establecer un proceso de toma de decisiones para generar ventajas competitivas en el mercado financiero

Proponer la aplicacin del cuadro de mando integral para optimizar la toma de decisiones en el departamento de crdito y cobranza de la Cooperativa CACPET de la ciudad de Ambato

CAPTULO II

MARCO TERICO

2.1. ANTECEDENTES INVESTIGATIVOS

Se realiz una investigacin en la cooperativa CACPET en el departamento de negocios constatando que no existe una investigacin similar a la expuesta, se ha tomado como punto de partida a la investigacin realizada por Castro (2013: Internet) en su proyecto de investigacin de la cooperativa San Francisco, manifiesta:

Visitada la Biblioteca de la Universidad Catlica de Ambato se pudo revisar la Tesis Mejoramiento de los Procesos en el rea de cajas en el Banco del Pacifico sucursal Ambato, elaborada por Torres, (2008); en donde una de las conclusiones dice que:

Los distintos escenarios planteados para mejorar los procesos en el rea de cajas estn orientados a lograr la satisfaccin del cliente y su fidelizacin.

Los Indicadores son mediciones de los logros y el cumplimiento de la misin y objetivos de un determinado proceso. Sirven como herramienta a los dueos de este proceso para el mejoramiento continuo de la calidad 14 en la toma de decisiones lo cual se traduce en una mejor calidad del producto o servicio resultado de este proceso.

El cuadro de mando integral es un poderoso instrumento para medir el desempeo corporativo y la herramienta ms efectiva para enlazar la visin, misin y la estrategia a cinco medidas de desempeo. Adems permite ofrecer una visin completa de la organizacin, siendo el elemento esencial del sistema de informacin que sirve de apoyo al sistema de control de gestin en su misin de mejorar su nivel de competitividad en el largo plazo

2.2. FUNDAMENTACIN FILOSFICA

La fundamentacin filosfica est orientada por el paradigma crtico propositivo el cual permitir determinar la problemtica, para posteriormente generar una solucin mediante la propuesta.

2.3. FUNDAMENTACIN LEGAL

La base legal del desarrollo investigativo ser la ley de Cooperativas (s.f.: Internet), que manifiesta:

LIBRO I.- NORMAS GENERALES PARA LA APLICACIN DE LA LEY GENERAL DE INSTITUCIONES DEL SISTEMA FINANCIERO TITULO IX. DE LOS ACTIVOS Y DE LOS LIMITES DE CREDITO CAPITULO II.-CALIFICACION DE ACTIVOS DE RIESGO Y CONSTITUCION DE PROVISIONES POR PARTE DE LAS INSTITUCIONES CONTROLADAS POR LA SUPERINTENDENCIA DE BANCOS Y SEGUROS

SECCION I.- DE LA COMISION ESPECIAL DE CALIFICACION DE ACTIVOS DE RIESGO Y SU REPORTE A LA SUPERINTENDENCIA DE BANCOS Y SEGUROS

ARTICULO 1.- El directorio de las instituciones controladas por la Superintendencia de Bancos y Seguros, o el organismo que haga sus veces, designar una comisin especial integrada por no menos de tres funcionarios de alto nivel, entre ellos un vocal del directorio

o del organismo que haga sus veces, el auditor interno y un funcionario de alto nivel, con experiencia en el manejo de activos de riesgo, con capacidad para analizar situaciones globales ms que especficas, si bien se requiere de un manejo razonable de stas ltimas y con capacidad analtica para apreciar la ms probable evolucin de los negocios; la que deber efectuar un seguimiento permanente de los activos de riesgo, con cuyos resultados se determinar el nivel de provisiones requerido para protegerlos adecuadamente frente a eventuales prdidas por incobrabilidad o por prdidas de valor. El representante legal de la entidad controlada notificar a la Superintendencia de Bancos y Seguros, con el primer reporte anual la nmina de los miembros que integren la comisin calificadora, reportando cualquier cambio que se produjera en ella, as como las razones que originaron tal variacin. La Superintendencia de Bancos y Seguros podr exigir a las instituciones del sistema financiero que sus auditores externos presenten un informe especial sobre calificacin de activos de riesgo, cortado a la fecha que aqulla determine.

ARTCULO 2.- La calificacin de los activos de riesgo se efectuar, para los crditos comerciales, sobre cada sujeto de crdito, sea sta persona natural o jurdica, considerando las obligaciones directas y contingentes vigentes y vencidas, incluyendo capital, intereses y comisiones acumulados por cobrar. Cuando se trate de crditos de consumo, para la vivienda o microcrditos, la calificacin se realizar sobre cada operacin. Adicionalmente se calificarn las cuentas por cobrar, inversiones, bienes realizables, adjudicados por pago y arrendamiento mercantil, otros activos; y, contingentes, observando para ello las normas sealadas en esta resolucin y, adems, otros factores que la respectiva institucin contemple dentro de los manuales operativos y de crdito.

ARTCULO 3.- El directorio de las entidades controladas o el organismo que haga sus veces, conocer el informe de la comisin de calificacin de activos de riesgo cuando menos cuatro veces en cada ao calendario, con saldos cortados al 31 de marzo, 30 de junio, 30 de septiembre y 31 de diciembre. Una copia certificada de la respectiva acta, con los resultados de la calificacin, deber ser remitida a la Superintendencia de Bancos y Seguros, adjunto a los balances cortados a esas fechas y ser suscrita por los miembros de

la comisin y el representante legal de la entidad controlada. Adicionalmente se remitir a la Superintendencia de Bancos y Seguros un ejemplar del informe de calificacin conocido por el directorio o el organismo que haga sus veces, con la firma original de los directores presentes en la respectiva sesin. El directorio de la institucin del sistema financiero o el organismo que haga sus veces aprobar las polticas de crdito, la estructura del portafolio de la cartera y de los contingentes y los remitir a la Superintendencia de Bancos y Seguros para su conocimiento. En el informe que presente la comisin de calificacin de activos de riesgo deber constar su opinin sobre el cumplimiento de las polticas definidas y aprobadas por el directorio. Tratndose de grupos financieros, el directorio de la institucin que haga cabeza de grupo aprobar las polticas de crdito, la estructura del portafolio de la cartera y de los contingentes del grupo y de todas las instituciones que forman parte de ste y los remitir al organismo de control. Adicionalmente, conocer el informe de calificacin de activos de riesgo y constitucin de provisiones de cada una de las empresas del grupo.

La calificacin correspondiente al 31 de diciembre de cada ao, ser presentada para el respectivo dictamen del auditor externo de la institucin controlada, el cual expresar un pronunciamiento sobre el cumplimiento de las normas relativas a la calificacin y constitucin de provisiones. El informe de la calificacin, se enviar en medios magnticos procesables directamente por computador, cuyo diseo se har conocer a travs de circular; y, el resumen, en los formularios elaborados para el efecto. El informe incluir las siguientes especificaciones sobre cada operacin que haya sido sujeta a calificacin:

3.1 Nombre o razn social del deudor: (persona natural o jurdica) y su identificacin. Se informar sobre la vinculacin de los deudores, para lo cual se considerar el reglamento respectivo;

3.2 Monto de riesgo del trimestre anterior y calificacin asignada;

3.3 Clase y tipo de los crditos otorgados; y, otras obligaciones contraidas con la institucin;

3.4 Saldo adeudado;

3.5 Calificacin asignada;

3.6 Provisin requerida;

3.7 Provisin constituida; y,

3.8 Descripcin de las garantas recibidas, sealando el valor del respectivo avalo, el que deber ajustarse a su probable valor de realizacin.

ARTCULO 4.- La Superintendencia de Bancos y Seguros informar a la Direccin General de Rentas del Ministerio de Economa y Finanzas, en el mes de marzo de cada ao, sobre el monto de provisiones constituidas por cada entidad controlada para la proteccin de activos de riesgo.

2.4. CATEGORAS FUNDAMENTALES

2.4.1. Visin dialctica de conceptualizaciones que sustentan las variables del problema

Se observa entonces que de no aplicar un cuadro de mando integral, no solo que la toma de decisiones sern deficientes, sino que esto conllevara a que no se satisfaga las necesidades del usuario, lo cual promover una baja demanda en el medio financiero, de tal manera que no se generan ventajas competitivas que permitan un alto desarrollo institucional y por ende la cobertura no ser integral.

2.4.1.1. Marco conceptual variable independiente

Perspectiva Financiera segn Robert Kaplan (2000, pag.7).

La construccin del cuadro de mando integral debe animar a las unidades de negocios a vincular sus objetivos financieros con la estrategia del comit pro-mejoras. Los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en todas las dems perspectivas, tambin pueden diferir en forma considerable en cada fase de ciclo de vida de una empresa en base a:

Crecimiento

Sostenimiento

Cosecha

Perspectivas del cliente segn Robert Kaplan (2000, pg. 18).

Las empresas identifican los segmentos del cliente y de mercado en que han elegido competir. Estos representan las fuentes que proporcionarn el componente de ingreso de los objetivos financieros. La perspectiva del cliente permite que las empresas equiparen sus indicadores clave sobre los clientes (satisfaccin, retencin, adquisicin y rentabilidad) con los segmentos del mercado y clientes seleccionados. Tambin les permite identificar y medir en forma explcita las propuestas de valor aadido que entregarn a los segmentos de clientes y de mercados seleccionados.

Perspectivas del proceso interno segn Robert Kaplan (2000, pg. 123).

Para esta perspectiva, se identifican los procesos ms crticos a la hora de conseguir los objetivos del empresario y clientes. Las organizaciones desarrollan sus objetivos e indicadores desde esta perspectiva despus de haber desarrollado los objetivos e indicadores para la perspectiva financiera y del cliente. Cada empresa tiene un conjunto nico de proceso para crear valor para los clientes y producir resultados financieros, pero un modelo genrico de cadena de valor del proceso interno abarca tres procesos principales.

El proceso de innovacin

El proceso operativo

El servicio postventa

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento segn Robert Kaplan (2000, pg. 27).

El CMI recalca la importancia de invertir para el futuro, y no solo en las reas tradicionales de inversin, como los nuevos equipos y la investigacin y desarrollo de productos nuevos. Las organizaciones deben invertir en su infraestructura, es decir, personal, sistemas y procedimientos si es que quiere alcanzar unos objetivos de crecimiento financiero a largo plazo, se habla de tres categoras de variables en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento.

Ventaja competitiva segn M Porter (2005, Pg45).

La ventaja competitiva nace fundamentalmente del valor de una empresa es capaz de crear para sus compradores, que excede el costo de esa empresa por crearlo. El valor es lo que los compradores estn dispuestos a pagar, y el valor superior sale de ofrecer precios ms bajos que los competidores por beneficios equivalentes o proporcionar beneficios nicos que justifiquen un precio mayor. Hay tipos bsicos de ventaja competitiva: Liderazgo de costo y diferenciacin, enfoque.

2.4.1.2. Marco conceptual variable dependiente

Toma de decisiones segn Marshal. D (2000, pg. 4).

Es la seleccin de un curso de accin entre varias alternativas por lo tanto constituye la base de la planeacin. La administracin es el ejercicio de dar forma de manera, consciente y constante a las organizaciones y el arte de tomar decisiones es medular para ello. Como anteriormente se mencion la toma de decisiones, identificacin y eleccin de un curso de accin para tratar un problema concreto o aprovechar una oportunidad.

Elementos de la toma de decisiones segn Koontz H (1994, pg. 4).

Las decisiones implican seis elementos:

AGENTE DECISORIO: Es aquella persona que selecciona la opcin entre varias alternativas o ideas de accin.

OBJETIVOS: Son las metas que el agente decisorio pretende alcanzar con sus acciones.

GUSTOS Y/O PREFERENCIAS: Son los criterios que el agente decisorio utiliza para poder escoger.

ESTRATEGIAS: Es el curso de accin que el agente decisorio escoge para alcanzar mejor sus metas y/o objetivos. Toda estrategia depende de los recursos que se disponga.

SITUACION: Son los aspectos del entorno que rodean al agente decisorio, muchos de los cuales, estn fuera de su control.

LOGROS Y RESULTADOS: Es la secuencia o resultante de una estrategia.

Proceso de la toma de decisiones segn Koontz H (1994, pg.4).

Percepcin y captacin de la situacin que rodea algn problema.

Anlisis y definicin del problema.

Contar con un sistema de informacin confiable, oportuno, y actualizado.

Conocer los factores internos formales e informales de la organizacin.

Conocer los factores externos.

Elegir acertadamente las tcnicas o herramientas a utilizar.

Definir restricciones y limitaciones.

Especificar los rendimientos y las metas esperadas.

Evaluar el costo beneficio.

Evaluar repercusiones.

Definir las metas y objetivos.

Bsqueda de alternativas ms adecuadas para el alcance de los objetivos.

Evaluacin y comparacin de esas alternativas.

Implementacin de esas alternativas.

Clases de decisiones segn la Enciclopedia del Managment (2002, pg. 323).

1) INDIVIDUALES: Este tipo de decisiones se dan cuando existe un problema que es fcil de resolver. Quien realiza el esfuerzo es una sola persona.

2) GERENCIALES: Son aquellas decisiones que toma el alto nivel gerencial. Son importantes y se buscar orientacin, asesora y evaluacin en cada paso del proceso.

3) PROGRAMABLES: Son tomadas como un hbito, regla o procedimiento. Este tipo de decisiones se aplican a problemas estructurados, rutinarios y repetitivos.

4) NO PROGRAMABLES: Se usan en situaciones no estructuradas, novedosas y mal definidas de una naturaleza no recurrente.

5) EN CONDICIONES DE CERTIDUMBRE: Son aquellas que se toman con certeza acerca de lo que suceder, ya que se cuenta con informacin exacta, medible, confiable y se conocen las relaciones de causa-efecto.

6) EN CONDICIONES DE INCERTIDUMBRE: Cuando existe falta de informacin, escasez de datos, falta confiabilidad de los datos y se ignoran las probabilidades de los datos.

Implicaciones en la toma de decisiones segn la Enciclopedia del Managment (2002, pg. 323).

1) RACIONALIDAD LIMITADA: Se debe de tener la suficiente informacin del problema en un ambiente concreto para poder analizarlo y evaluarlo, el criterio que orienta la decisin es la eficiencia. Esta se logra maximizando resultados con el mnimo de recursos.

2) RELATIVIDAD DE LAS DECISIONES: Al escoger una alternativa cualquiera, implica la renuncia de las dems y la creacin de nuevas situaciones y alternativas en el tiempo.

3) JERARQUIZACION DE LAS DECISIONES: El comportamiento es planeadosiempre que es guiado por objetivos y es racional cuando selecciona las alternativas ms adecuadas para lograr los objetivos; siendo estos buscados a travs de las acciones de las personas y obedece entre s a una jerarqua, en donde un nivel cualquiera es un fin de relacin con el nivel ms bajo y medio con los de orden superior.

4) RACIONALIDAD ADMINISTRATIVA: Implica la utilizacin de tcnicas que facilitan la aplicacin del trabajo organizado, la seleccin y determinacin de los cursos de accin ms adecuados en la comunicacin de las personas.

5) INFLUENCIA ORGANIZACIONAL: La facultad que tienen los participantes para decidir independientemente sobre ciertos asuntos es sustituido por la organizacin, pues esta les establece: Divisin de tareas, estndares de desempeo, sistemas de autoridad canales de comunicacin, entrenamiento y adoctrinamiento.

2.4.2. Grficos de inclusin interrelacionados

Variable independienteVariable dependiente

2.5. HIPOTESIS

El trabajo en equipo incide en la Toma de decisiones en el departamento de negocios de la cooperativa CACPET limitada de la ciudad de Ambato

2.6. SEALAMIENTO VARIABLES DE LA HIPOTESIS

Variable independiente.

Trabajo en equipo desorganizado

Variable dependiente

Toma de decisiones fuera de tiempo

Unidad de observacin.

Departamento de negocios de la Cooperativa de Ahorro y crdito de la ciudad de Ambato.

Trminos de relacin.

Relaciona

CAPTULO III

METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN

3.1. ENFOQUE

El presente proyecto de investigacin se fundamenta en un paradigma positivista, este enfoque positivista asume que es posible establecer las causas de los hechos. Segn Hernndez (2003: p.5),

Menciona que el enfoque cuantitativo utiliza la recoleccin y el anlisis de datos para contestar preguntas de investigacin y probar hiptesis establecidas previamente y confa en la medicin numrica, el conteo y frecuentemente en el uso de la estadstica para establecer con exactitud patrones de comportamiento de una poblacin.

Segn informacin presentada por Hernndez y otros (2003: 4-6), indica que el enfoque cualitativo, tiene su origen con Max Weber, quien reconoci que la medicin y descripcin de variables sociales deben considerar los significados subjetivos y el entendimiento del contexto donde ocurre un fenmeno. Autores muy reconocidos como Ramrez y Barragn (s.f.: Internet) argumentan sobre el enfoque al decir que:

Primero descubre y afina las preguntas de investigacin; no necesariamente se prueban hiptesis, frecuentemente se basa en mtodos de recoleccin de datos (descripciones y observaciones) sin medir numricamente. En este enfoque, las preguntas y las hiptesis, cuando existen, surgen como parte del proceso de investigacin y es flexible; su propsito consiste en reconstruir la realidad, tal y como la observan los actores de un sistema social que hemos definido previamente. Generalmente lo llamamos holstico porque se presume de considerar el todo y no se reduce al estudio de sus partes o elementos que lo conforman.

A decir de algunos autores este enfoque tambin se gua por temas o aspectos importantes en la investigacin, en vez de establecer preguntas de investigacin y de plantear hiptesis antes de recolectar los datos, los estudios cualitativos pueden hacer preguntas de investigacin, entre o despus de la recoleccin y el anlisis de los datos obtenidos, esto sirve para descubrir las preguntas de investigacin y para afinarlas y responderlas.

3.2. MODALIDAD BSICA DE LA INVESTIGACIN

3.2.1. Investigacin de campo

Autores como Ramrez y Barragn (s.f.: internet), manifiestan que:

"El proceso de Investigacin" seala que se basa en informaciones obtenidas directamente de la realidad, permitindole al investigador cerciorarse de las condiciones reales en que se han conseguido los datos.

A travs de la investigacin de Campo se logra estar en contacto con la realidad a investigarse, esta modalidad de investigacin permiti recolectar y analizar informacin de todos los hechos y acontecimientos que se producen en el departamento de Negocios de la Cooperativa respecto a la gestin y a la toma de decisiones, utilizando herramientas de investigacin adecuadas tales como, la observacin, encuesta y entrevista principalmente

3.2.2. Investigacin bibliogrfica-documental

Es la investigacin que se realiza en depositorios de informacin, utilizando fuentes secundarias de informacin. Elena F. de Martnez (s.f. : Internet)

Investigacin documental bibliogrfica tiene el nfasis de la investigacin en el anlisis terico y conceptual hasta el paso final de la elaboracin de un informe o propuesta sobre el material registrado, ya se trate de obras, investigaciones anteriores, material indito, hemerogrfico, cartas, historias de vida, documentos legales e inclusive material filmado o grabado. Las fuentes de conocimiento, de anlisis e interpretacin sern fundamentalmente cosas y no personas.

Es importante tambin la investigacin documental bibliogrfica por cuanto se requerir estudiar y compilar informacin para sustentar el presente estudio y se recurrir a fuentes secundarias como libros, peridicos, publicaciones e informacin obtenida a travs de las pginas web de instituciones.

3.3. NIVEL O TIPO DE INVESTIGACIN

3.3.1. Investigacin exploratoria

A decir de Nieves (s.f.: Internet) es exploratoria:

Por cuanto explorar significa incursionar en un territorio desconocido. Por lo tanto, emprenderemos una investigacin exploratoria cuando no conocemos el tema por investigar, o cuando nuestro conocimiento es tan vago e impreciso que nos impide sacar las ms provisorias conclusiones sobre qu aspectos son relevantes y cules no.

Es aquella que se efecta sobre un tema u objeto desconocido o poco estudiado, por lo que sus resultados constituyen una visin aproximada de dicho objeto, un nivel superficial de conocimiento.

3.3.2. Investigacin descriptiva

El tipo de investigacin a utilizarse es la descriptiva por cuanto representa a los datos de manera efectiva.

Segn informacin presentada por Rivera, Guadalupe (s.f.: Internet).

Tambin conocida como la investigacin estadstica, se describen los datos y caractersticas de la poblacin o fenmeno en estudio. La Investigacin descriptiva responde a las preguntas: quin, qu, dnde, cundo y cmo.

Aunque la descripcin de datos es real, precisa y sistemtica, la investigacin no puede describir lo que provoc una situacin. Por lo tanto, la investigacin descriptiva no puede utilizarse para crear una relacin causal, en caso de que una variable afecta a otra.

La descripcin se utiliza para frecuencias, promedios y otros clculos estadsticos. A menudo el mejor enfoque, antes de la escritura de investigacin descriptiva, es llevar a cabo un estudio de investigacin. La investigacin cualitativa a menudo tiene el objetivo de la descripcin y los investigadores de seguimiento con exmenes de por qu las observaciones existen y cules son las implicaciones de los hallazgos.

En resumen descriptivo de investigacin se ocupa de todo lo que se puede contar y estudiado. Pero siempre hay restricciones al respecto.

La investigacin debe tener un impacto en el are de negocios para determinar y en las personas que trabajan en dicho departamento.

3.3.3. Investigacin asociacin de variables (correlacional)

Segn Ramirez E. (s.f.: Internet).

Una correlacin es una medida del grado en que dos variables se encuentran relacionadas. Un estudio correlacional puede intentar determinar si individuos con una puntuacin alta en una variable tambin tiene puntuacin alta en una segunda variable y si individuos con una baja puntuacin en una variable tambin tienen baja puntuacin en la segunda.

Estos resultados indican una relacin positiva. En otros casos la relacin esperada entre las variables puede ser inversa. Los sujetos con puntuaciones altas en una variable puede tener puntuaciones bajas en la segunda variable y viceversa. Esto indica una relacin negativa. Una manera de representar las relaciones enunciadas puede ser grficamente. Mediante un eje de coordenadas podemos representar en el eje de abcisas las puntuaciones en la primera variable, y en el de coordenadas las de la segunda variable. As una relacin positiva perfecta se representara del siguiente modo.

La correlacin, implica la manipulacin de variables especficas pero no directamente, sino mediante un procedimiento de seleccin. Por manipulacin de una variable se entiende el disponer la aparicin de diferentes cantidades o valores de la variable.

3.4. POBLACIN Y MUESTRA

3.4.1. Poblacin

Para el trabajo de investigacin la poblacin est constituida por el personal que labora en el departamento de crdito de la Cooperativa CACPET de la ciudad de Ambato.

TABLA 1. Departamento de Negocios

CANTIDAD

APELLIDOSY NOMBRES/ NOMBRE DE LA EMPRESA

OBSERVACIN

5

Bladimir Sa, Juan Amancha, Carlos Vasco, Miguel Suarez y Gioconda Alvuja.

Concejo de Administracin

4

Mayra Robert, Mario Miranda, Rodrigo Gomez y David Castillo

Concejo de Vigilancia

1

Roberto Larrea

Gerente

6

Alex Mena, Israel Camino, Vernica Mario, Santiago Cruz, Holman Arellano y Sandro Muela

Asesores de Negocios

1

Cristina Salas

Jefe de crdito

1

Jazmn Sa

Riesgos

1

Katherine Naranjo

Contabilidad

1

Pablo Freire

Cajas

1

Beln Hernndez

Secretaria

Fuente: Investigacin de campo. Departamento de Negocios de la Cooperativa CACPET De la ciudad de Ambato


3.4.2. Muestra

Para este trabajo se utiliza el tipo de muestreo probabilstico regulado Figueroa Preciado. (2014: Internet).

Los mtodos de muestreo probabilsticos son aquellos que se basan en el principio de equiprobabilidad. Es decir, aquellos en los que todos los individuos tienen la misma probabilidad de ser elegidos para formar parte de una muestra y, consiguientemente, todas las posibles muestras de tamao n tienen la misma probabilidad de ser seleccionadas. Slo estos mtodos de muestreo probabilsticos nos aseguran la representatividad de la muestra extrada y son, por tanto, los ms recomendables

Es importante destacar que los mtodos de recoleccin de datos regulado se puede definir como el medio a travs del cual el investigador se relaciona con los participantes para obtener la informacin necesaria que permita lograr los objetivos de la investigacin.

TABLA 2. Marco muestral

NOMBRE Y APELLIDO

OBSERVACIN

1

Bladimir Sa

Presidente del concejo de Administracin.

1

Mayra Robert

Presidente del concejo de Vigilancia.

1

Roberto Larrea

Gerente

1

Cristina Salas

Jefe de crdito

1

Alex Mena

Lder de grupo de los asesores

1

Jazmn Sa

Riesgos

1

Katherine Naranjo

Contabilidad

Fuente: Investigacin de campo. Departamento de Negocios de la Cooperativa CACPET de la ciudad de Ambato


3.5. OPERACIONALIZACIN DE LAS VARIABLES

OPERACIONALIZACION DE LA VARIABLE INDEPENDIENTE: El trabajo en equipo

CONCEPTUALIZACIN

CATEGORIAS

INDICADORES

ITEMS BSICOS

TCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE INFORMACIN

Trabajo en equipoes una de las condiciones de trabajo de tipo psicolgico que ms influye en los trabajadores de forma positiva porque permite que haya compaerismo. Puede dar muy buenos resultados, ya que normalmente genera entusiasmo y produce satisfaccin en las tareas recomendadas

Cartera de Crdito.

Crdito de Consumo.

La clasificacin y separacin de las lneas de crdito es apropiada?

Los crditos que se otorgan son inspeccionados o controlado por parte del presidente del comit de crdito?

Existe control y planificacin adecuada en cada una de las lneas de crdito para que cumplan con estndares de calidad en el servicio?

Entrevista al presidente del concejo de administracin, concejo de vigilancia, gerente, jefe de crdito, lder de grupo de los asesores, riesgos, contabilidad

Crdito de Vivienda.

Microcrdito

PYMES

Entrevista a Gerente y presidente del consejo de administracin

Profesional con pocos conocimientos y experiencia en aspectos

econmico-financieros, no planificado es oportuno en la presentacin de Estados financieros y otros informes.

Considera que su desempeo es bueno y le ofrece estabilidad?

3.5.1. Operacionalizacin de la variable independiente

3.5.2. Operacionalizacin de la variable dependiente

VARIABLE INDEPENDIENTE: Toma de decisiones en el departamento de negocios

CONCEPTUALIZACIN

CATEGORIAS

INDICADORES

ITEMS BSICOS

TCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE INFORMACIN

Es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre las opciones o formas para resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes contextos, involucra cuatro funciones administrativas que son: planeacin, organizacin, direccin y control.

GN (Gestin de negocios)

Planeacin

Nmero de objetivos estratgicos aplicados.

Mantiene una programacin y coordinacin adecuada con los dems departamentos de la Cooperativa?

Entrevista al presidente del concejo de administracin, concejo de vigilancia, gerente, jefe de crdito, lder de grupo de los asesores, riesgos, contabilidad

Organizacin

Nmero de procesos organizados.

Considera que las reuniones de Gerencia con el personal para analizar problemas y plantear posibles soluciones han mejorado el desempeo de la Cooperativa?

Direccin

Porcentaje de cumplimiento del Plan Operativo Anual.

La GN ha permitido mejorar el desempeo del personal y la productividad?

Control

Herramientas utilizadas en el control de los procesos.

Evaluacin trimestral del plan de negocios.

El control que mantiene en la actualidad, ayudan a mejorar el desempeo de la Cooperativa?

3.6. RECOLECCIN DE INFORMACIN

Metodolgicamente para Luis Herrera E. y otros (2002: 174-178 y 183-185), la construccin de la informacin se opera en dos fases: plan para la recoleccin de informacin y plan para el procesamiento de informacin.

3.6.1. Plan para la recoleccin de informacin

Objetivos (ver Pg. 10) e hiptesis de investigacin (ver Pg. 20), de acuerdo con el enfoque escogido que para el presente estudio es predominantemente cuantitativa (ver Pg. 21), considerando los siguientes elementos:

Definicin de los sujetos: personas u objetos que van a ser investigados. Los sujetos a investigarse son: el Gerente y los asesores de negocios del rea de negocios de la cooperativa CACPET de la ciudad de Ambato, haciendo referencia a la muestra de estudio (ver Pg. 27).

Seleccin de las tcnicas a emplear en el proceso de recoleccin de informacin. Explicacin en funcin del contenido de las columnas de tcnicas e instrumentos de recoleccin de informacin de las diferentes matrices de operacionalizacin por variables (ver Pg. 28 - 29).

Segn Wilson Puente (s.f.: Internet)

Es una tcnica para obtener datos que consisten en un dilogo entre dos personas: El entrevistador "investigador" y el entrevistado; se realiza con el fin de obtener informacin de parte de este, que es, por lo general, una persona entendida en la materia de la investigacin.La entrevista es una tcnica antigua, pues ha sido utilizada desde hace mucho en psicologa y, desde su notable desarrollo, en sociologa y en educacin. De hecho, en estas ciencias, la entrevista constituye una tcnica indispensable porque permite obtener datos que de otro modo seran muy difcil conseguir.

Explicar la utilidad o aplicacin de cada tcnica de recoleccin de informacin de campo en la presente investigacin.

Es una tcnica de recoleccin de informacin, se ha elaborado una gua (Ver anexo 4) para los directivos del rea de negocios de la cooperativa CACPET de la ciudad de Ambato.Para la utilizacin de esta tcnica se considera necesario que exista interaccin y dilogo entre el investigador y los directivos, en vista que la poblacin o universo es pequeo y manejable.

Instrumentos seleccionados o diseados de acuerdo con la tcnica escogida para la investigacin. Explicacin en funcin del contenido de las columnas de tcnicas e instrumentos de recoleccin de informacin de las diferentes matrices de operacionlizacin por variables (ver Pg. 28 - 29) y (ver Anexos 4)

El Test Segn Wilson Puente (s.f.: Internet)

Es una tcnica derivada de la entrevista y la encuesta tiene como objeto lograr informacin sobre rasgos definidos de la personalidad, la conducta o determinados comportamientos y caractersticas individuales o colectivas de la persona (inteligencia, inters, actitudes, aptitudes, rendimiento, memoria, manipulacin, etc.). A travs de preguntas, actividades, manipulaciones, etc., que son observadas y evaluadas por el investigador

La entrevista es una comunicacin interpersonal a travs de una conversacin estructurada que configura una relacin y comprensin desarrollada en un clima de confianza y aceptacin, con la finalidad de informar y orientar.

Seleccin de recursos de apoyo (equipos de trabajo). Para la recoleccin de la investigacin In Situ, colaborara 1 persona, con experiencia en investigaciones sociales de campo, que conformara junto con el autor un equipo de trabajo.

Explicitacin de procedimientos para la recoleccin de informacin, cmo se va a aplicar los instrumentos, condiciones de tiempo y espacio, etc. Explicitacin de procedimientos para la recoleccin de informacin, cmo se va a aplicar los instrumentos, condiciones de tiempo y espacio, etc.

El equipo de trabajo intervendr en el rea de negocios de la cooperativa CACPET de la ciudad de Ambato, con una carga de trabajo diaria de 2entrevistas por persona, laborndose los das lunes y martes para optimizar los recursos pues en estos das los directivos la cooperativa se encuentran en sus puestos de trabajo y poseen mejor predisposicin a entregar informacin.

La recoleccin de informacin se la efectuar durante el mes de septiembre del 2014.

TABLA 3. Procedimiento de recoleccin de informacin

TCNICAS

PROCEDIMIENTO

Entrevista

Mtodo Deductivo

Subgerencia de negocios y las coordinaciones de negocios.

En la tercera semana de septiembre de 2014

Fuente: Investigacin de campo


Segn Pelez Alicia (s.f.: Internet).

El tema de la entrevista ocupa un lugar muy destacado dentro de las tcnicas aplicadas de recogida de datos ya que es una de las ms utilizadas en las investigaciones, despus de la tcnica de la encuesta, tcnica cuantitativa, la entrevista se diferencia de la

Encuesta en que es una tcnica Cualitativa.

La entrevista es la comunicacin cara a cara entre dos o ms personas, que se lleva a cabo en un espacio temporal concreto y entre las que se da una determinada intervencin verbal con objetivos previamente establecidos.

3.7. PROCESAMIENTO Y ANLISIS

3.7.1. Plan de procesamiento de informacin

Revisin crtica de la informacin recogida. Es decir limpieza de informacin defectuosa: contradictoria, incompleta, no pertinente, etc.

Repeticin de la recoleccin. En ciertos casos individuales, para corregir fallas de contestacin.

Tabulacin o cuadros segn variables de cada hiptesis: manejo de informacin, estudio estadstico de datos para presentacin de resultados. Ejemplo de tabla a ser utilizada para la cuantificacin de los resultados obtenidos con los instrumentos de recoleccin de informacin primaria (de campo).

TABLA 4. Ttulo con idea principal de la pregunta

OPCIONES

CANTIDAD

FRECUENCIA, %

Si

54

81

No

13

19

Total

67

100

Fuente: Investigacin de campo, entrevistas


Representaciones grficas. Ejemplo de figura a ser utilizada para la presentacin visual porcentual de los resultados cuantificados en la tabla anterior.

Fuente: Investigacin de campo, entrevistas


FIGURA 1. Ttulo con idea principal de la pregunta

3.7.2. Plan de anlisis e interpretacin de resultados

Anlisis de los resultados estadsticos. Destacando tendencias o relaciones fundamentales de acuerdo con los objetivos e hiptesis (lectura de datos).

Interpretacin de los resultados. Con apoyo del marco terico, en el aspecto pertinente.

Comprobacin de hiptesis. Explicar el posible mtodo estadstico de comprobacin de hiptesis (H1) a ser utilizado en el desarrollo de la investigacin, con sus respectivos pasos, incluyendo la cita de texto y su utilidad, teniendo en cuenta el enfoque (cuantitativo o cualitativo) de la hiptesis de trabajo; as como, del tamao de la poblacin (finita o infinita, N 100 N) y/o muestra.

Establecimiento de conclusiones y recomendaciones. Explicacin del procedimiento de obtencin de las conclusiones y recomendaciones. Las conclusiones se derivan de la ejecucin y cumplimiento de los objetivos especficos de la investigacin. Las recomendaciones se derivan de las conclusiones establecidas.

A ms de las conclusiones y recomendaciones derivadas de los objetivos especficos, si pueden establecerse ms conclusiones y recomendaciones propias de la investigacin.

TABLA 5. Relacin de objetivos especficos, conclusiones y recomendaciones

OBJETIVOS ESPECFICOS

CONCLUSIONES

RECOMENDACIONES

Analizar el trabajo en equipo para la determinacin de puntos crticos en el rea de negocios.

Establecer un proceso de toma de decisiones para generar ventajas competitivas en el mercado financiero

Proponer la aplicacin del cuadro de mando integral para optimizar la toma de decisiones en el departamento de crdito y cobranza de la Cooperativa CACPET de la ciudad de Ambato

Fuente: Investigacin de campo


CAPTULO IV

ANLISIS E INTERPRETACIN DE RESULTADOS

4.1. Anlisis e Interpretacin

Pregunta No. 1 Se ha establecido normas interna que facilite el trabajo en equipo?

Tabla No. Normas Internas para facilitar el trabajo en equipo

No.

Alternativas

Nmero

Porcentaje

1

Si

2

29%

2

No

5

71%

Total

7

100%

Grfico No.

Fuente: Encuestas 2014

Elaborado Por: Sandro Muela

Anlisis e Interpretacin

Del total de los encuestados el 71% manifiestan que no se han establecido normas internas que faciliten el trabajo en equipo; el 29% indican que si existen.

Revisado la evidencia documental se detecta que no existe normativa interna alguna; lo que se refieren las personas que contestaron afirmativamente es a una disposicin que existe para notificaciones de novedades que se desarrollen en las labores diarias.

Pregunta No. 2 Se ha potenciado la creatividad para la resolucin de los problemas o propuestas planteadas?

Tabla No. Creatividad en la resolucin de problemas

No.

Alternativas

Nmero

Porcentaje

1

Si

1

14%

2

No

6

86%

Grfico No.




Del total de los encuestados el 86% indican que no se ha potenciado la creatividad para la solucin de problema o conflictos; mientras que el 14% indican que s.

La solucin de problemas son ejecutados por el nivel Directivo, con base a las comunicaciones de los jefes departamentales; en estas reuniones no intervienen los mandos medios, ni son tomados en cuenta las sugerencias del personal de la institucin.

Pregunta No. 3 Las tareas y actividades concretas que cada miembro del equipo deba realizar han estado claras desde el inicio tanto en contenido como en plazo (tiempo de realizacin)?

Tabla No. Tareas y actividades definidas de manera clara

No.

Alternativas

Nmero

Porcentaje

1

Si

3

43%

2

No

4

57%

Total

7

100%

Grfico No.




El 57% de los encuestados manifiestan que el personal no existen actividades claras definidas en las que se incluyan los plazos para realizar estas tareas; el 43% dicen que si estn definidas.

Si bies es cierto las funciones se encuentran descritas en el manual; stas no han sido actualizadas y se encuentran incompletas.

Pregunta No. 4 El personal del departamento est comprometido con el xito de la Cooperativa?

Tabla No. Personal comprometido con el xito de la Cooperativa

No.

Alternativas

Nmero

Porcentaje

1

Si

4

57%

2

No

3

43%

Total

7

100%

Grfico No.




Del total de los encuestados el 57% manifiestan que el personal si se encuentra comprometido con el xito de la cooperativa; mientras que el 43% indican que no.

En la institucin no se realiza reuniones continuas para informar a todo el personal sobre la marcha de la misma; razn por la cual existe personal que desconoce de su misin, visin y los objetivos estratgicos que persigue.

Pregunta No. 5 Existe un espritu de cooperacin y ayuda que elimine las barreras entre Departamentos?

Tabla No.

No.

Alternativas

Nmero

Porcentaje

1

Si

2

29%

2

No

5

71%

Total

7

100%

Grfico No.




Del total de los encuestados el 71% manifiestan que no existe un espritu de cooperacin entre departamentos; el 29% indican que si.

En la cooperativa se han presentado muchos problemas debido a la falta de coordinacin y cooperacin entre los diferentes departamentos; esto ha impedido la buena comunicacin y la resolucin de problemas de manera oportuna.

Pregunta No. 6 En la Cooperativa se utiliza alguna herramienta estratgica para la toma de decisiones?

Tabla No. Herramienta estratgica para la toma de decisiones

No.

Alternativas

Nmero

Porcentaje

1

Si

1

14%

2

No

6

86%

Total

7

100%

Grfico No.




El 86% de los encuestados manifiestan que la Cooperativa no dispone de herramienta estratgica alguna que facilite la toma de decisiones; el 14% indica que si.

El desconocimiento de herramientas para la toma de decisiones ha impedido que stas sean acertadas y oportunas; el Gerente manifiesta que l personalmente si aplica esta herramienta que se basa en el grado de cumplimiento de la planificacin estratgica pero su resultado es a priori.

Pregunta No. 7 Existe algn proceso para la toma de decisiones en equipo?

Tabla No. Toma de decisiones en equipo

No.

Alternativas

Nmero

Porcentaje

1

Si

2

29%

2

No

5

71%

Total

7

100%

Grfico No.




Del total de encuestados el 71% indican que no existe proceso alguno para la toma de decisiones en equipo; el 29% manifiestan que si existe el proceso.

Esto se ve reflejado en el desconocimiento por parte de los involucrados sobre la manera como el nivel directivo toma las decisiones; las personas que indican que si hacen referencia a problemas de mayor envergadura en donde se necesita del organismo superior para la solucin.

Pregunta No. 8 Las decisiones que se han tomado han sido oportunas?

Tabla No.

No.

Alternativas

Nmero

Porcentaje

1

Si

1

14%

2

No

6

86%

Total

7

100%

Grfico No.




El 86% de los encuestados indican que la toma de decisiones a las que han llegado no ha sido con la oportunidad del caso; el 14% indican que las decisiones tomadas son acertadas y oportunas.

Generalmente cuando se presenta un problema que necesiten de los niveles jerrquicos superiores; las decisiones no han sido las ms oportunas esto ha conllevado a insatisfaccin por parte del cliente interno y externo.

Pregunta No. 9 Se realiza evaluaciones continuas para medir el grado de satisfaccin de los clientes?

Tabla No. Evaluaciones Continuas para medir el grado de satisfaccin de los clientes.

No.

Alternativas

Nmero

Porcentaje

1

Si

0

0%

2

No

7

100%

Total

7

100%

Grfico No.




Del total de los encuestados el 100% indican que no se realiza evaluaciones continuas para medir el grado de satisfaccin de los clientes.

La cooperativa no aplica encuestas para medir el grado de satisfaccin de los clientes en todas sus reas; nicamente en el sector de cajas se realizan estas prcticas.

Pregunta No. 10 Considera que la cooperativa est preparada para un mercado competitivo como el actual?

Tabla No. La Cooperativa est preparada para un mercado competitivo

No.

Alternativas

Nmero

Porcentaje

1

Si

2

29%

2

No

5

71%

Total

7

100%

Grfico No.




Del total de encuestados el 71% indican que la cooperativa no se encuentra preparada para un mercado competitivo; el 29% indican que s.

A partir de la emisin de la Ley de la Economa Popular y Solidaria; todas las cooperativas tienen que cumplir con ciertos requerimientos lo que les obliga a tomar medidas de cambio.

4.2.VERIFICACIN DE LA HIPTESIS

Hiptesis


La verificacin de la hiptesis se realiz de acuerdo con los resultados obtenidos de la encuesta aplicada con relacin a la pregunta 1 y 1 que se relacionan con las dos variables de la investigacin, con un margen de error del 5%.

4.2.1.Planteamiento de la hiptesis

Hiptesis Nula

El trabajo en equipo NO incide en la Toma de decisiones en el departamento de negocios de la cooperativa CACPET limitada de la ciudad de Ambato

Hiptesis Alternativa


Por lo tanto:

H0 P = 0.5

4.2.2. Nivel de significancia y regla de decisin

Se trabajar con un intervalo de confianza IC 95% para lo que se necesita calcular la varianza y el error estndar.

4.2.3. Eleccin de la prueba estadstica

En dnde:

t=t student

EE=Error estndar

X=Media

n=nmero de observaciones

S= desviacin estndar

4.2.4. Combinacin de Frecuencias

Se trabajar con las preguntas 12 y 17 del cuestionario correspondientes a las variables independiente y dependiente respectivamente, trataremos de establecer la relacin que permita verificar la hiptesis segn el grado de significancia

Pregunta No. 1 Se ha establecido normas interna que facilite el trabajo en equipo?

Tabla No. Normas Internas para facilitar el trabajo en equipo

No.

Alternativas

Nmero

Porcentaje

1

Si

2

29%

2

No

5

71%

Total

7

100%

Pregunta No. 7 Existe algn proceso para la toma de decisiones en equipo?

Tabla No. Toma de decisiones en equipo

No.

Alternativas

Nmero

Porcentaje

1

Si

2

29%

2

No

5

71%

Total

7

100%

Tabla No. Frecuencias observadas

Nmero

Preguntas

SI

NO

Total

1

Se ha establecido normas interna que facilite el trabajo en equipo?

2

5

7

7

Existe algn proceso para la toma de decisiones en equipo?

2

5

7

TOTAL

4

10

14

Con los datos de las frecuencias observadas procederemos a calcular la media para cada pregunta seleccionada partiendo de la formula.

PERSPECTIVAOBJETIVO ESTRATEGICOACCIN ESTRATGICAACTIVIDADES

Incrementarlacaptacinde

nuevos clientes

Mayoraccinenelmercado

localencuantoacolocaciny

servicios de intermediacin

Consolidarelpatrimoniopara

alcanzareldesarrolloy

sostenibilidaddela

cooperativa

Reduccindecostosde

operacin

Impulsarunacampaa

promocionaldelosproductosy

servicios

Mejorarelgradodesatisfaccin

de los clientes.

Implementarelprocesode

gestin de reclamos

Menorcostooperativode

transacciones activas

Crear una cultura corporativa que

seorienteamejorarelservicio

prestado

Utilizarmediosdecomuicacin

electrnicaydeinternetpara

informacin

Mejorarloscanalesde

comunicacininternosy

externos

Campaas promocionales

Redisearlosflujogramasde

procesosdelosdiferentes

prodcutos y servicios

Definirprocesosclaro,

documentarlosydifundirlos

medianteunmanualde

procesos

Automatizartodaslasreasde

la cooperativa

Mejorar el balcn de servicios

Aplicacindecanalesvirtuales

paralasdiferentes

transacciones

Convenioconinstitucines

pblicasparapagode

impuestos

Incorporarlaadministracin

de riesgos

Actualizarelmanualderiesgos

incluyendoreasrelacionadas

conelareaoperativa,


ocupacional y financiera

Reformularlaestructura

orgnicayredireccionarlaa

procesos

Revisinyreformulacinde

procesos y procedimientos

Implementarelplande

capacitacinyentrenamientoal

personal

Desarrolloeimplementacinde

un plan de gestin corporativa.


evaluacindeldesempeoy

polticas de retribucin.

Reduccindecostosy

mejora del rendimiento

Mejorarlaproducitividady

garantizarlasostenibilidadde

la Cooperativa

FINANCIERA

Fidelizacindelosclientes

tradicionales

Diferenciacindeproductos

y servicios

Incrementodenuevos

clientes

CLIENTE

Maximizarlasatisfaccindel

cliente de la CACPET

Optimizarlosprocesos

internos

Desarrollarnuevosproductos

y canales

OptimizarlaGestinde

procesos

PROCESOS INTERNOS

Mejora del clima laboral

Desarrollodecompetencias

profesionales

Mejorarlacapacidadde

gestinhumanayde

desarrollodecompetencias

estratgicas


De aqu tenemos que segn los tamaos muestrales n1 = 2 y n2 = 2 para la media tendramos:

X1=7

2

X1=3.5

X2=7

2

X2=3.5

Una vez calculados los datos obtenemos la desviacin estndar

PERSPECTIVA DE CLIENTES

PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

PERSPECTIVA APRENDIZAJE

Y CRECIMIENTO

PERSPECTIVA FINANCIERA

S2=( 2-1 )2.122 + ( 2-1 )2.122

2+1 -2

S2=4.49+4.49

1

S2 =8.98

Se procede a calcular el error estndar


Incrementarla

captacin de clientes

% de clientes nuevos

#deregistros

nuevos

Gerentede

Negocios

Mayorcolocacinde

productosyservicios

en el mercado

#deprstamos

efectuados

#desolicitudes

aprobadas

Gerentede

Negocios

Reduccindecostos

de operacin

%devariacinentre

losgastosplanificados

y los efectuados

%de

presupuesto

ejecutado

Gerente Financiero

OBJETIVO ESTRATGICO


FINANCIERA

INDICADORES ESTRATGICOS

EE=S2(1/2+1/2)

EE=8.98

EE=2.99

Grados de libertad

Gl = (n1-1) (n2-1)

En donde:

Gl = Grado de libertad

n = nmero de observaciones

Remplazando tenemos:

Gl = (2-1) (2-1)

Gl = 1

Basndose en la tabla de distribucin F para la distribucin t tenemos que el grado de significancia es:


Impulsar una campaa

promocionaldelos

productos y servicios.

#decampaas

realizadas/#de

campaas planificadas

Campaas

realizadas

Gerentede

Negocios

Mejorarelgradode

satisfaccindelos

clientes

#dequejasrecibidas/#

declientesysocios

atendidos

Registrode

quejas

Gerentede

Negocios

Implementarel

procesodegestinde

reclamos

Proceso Implementado

Instructivode

quejasy

reclamos

Gerente General

Menorcostooperativo

detransacciones

activas

%decostooperativo

efectivo/#decosto

operativo

presupuestado

Presupuestode

ingresos

Gerente Financiero

Crearunacultura

corporativapara

orientaralamejoradel

servicio.

ManualdeCultura

Corporativa

Documento

aprobado

Gerente General

Utilizarmedios

electrnicoseinternet

paramejorarla

informacin.

#deMedios

implementados

Presupuestode

gastosde

publicidad

Gerentede

Negocios

Mejorarloscanalesde

comunicacininternos

y externos.

Plandecomunicacin

interno y externo

Presupuestode

gastosde

publicidad

Gerentede

Negocios



CLIENTES

= 2,92

4.2.5.Comprobacin de la significacin del estadstico

T calculado es mayor que el crtico 2.99 > 2.92 por lo tanto se rechaza la hiptesis nula y se acepta la hiptesis alternativa o de investigacin.


Reformularla

estructuraorgnicay

redireccionarlaalos

procesos

Estructuraorgnica

reformulada

Plan

Estratgico

actualizado

Gerentesdecada

Area

Revisiny

reformulacinde

procesosy

procedimientos.

#dedocumentos

procesados

Manualde

Procesos

Gerentesdecada

Area

Implementarelplande

capacitaciny

entrenamientode

personal.


Plande

capacitacin

Gerente General

Desarrolloe

implemantacindeun

plandegesti

corporativa

#decanalesde

comunicacin nuevos

PlandeGestin

corporativa

Gerente General


deevaluacindel

desempeoypolticas

de retribucin.

#deconvenios

firmados

Manualde

evaluacinde

desempeo

GerentedeTalento

Humano




CAPTULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1. CONCLUSIONES

De acuerdo con los objetivos planteados durante el desarrollo de los captulos anteriores del presente trabajo de investigacin, se pueden establecer las siguientes conclusiones:

En la institucin financiera no existe trabajo en equipo en tal razn el desempeo laboral se ve afectado en la mayora de los empleados de la institucin.

Los sistemas de comunicacin que se aplican son formales y se mantiene el estilo jerarquizado lo que impide romper barreras y mejorar el trabajo entre directivos y personal operativo.

Los empleados de la cooperativa mantienen un desempeo laboral medio; pues no se encuentran comprometidos con las metas y objetivos de la cooperativa.

Las decisiones que toman el nivel jerrquico medio y superior lo hacen de manera unilateral sin considerar sugerencias del nivel operativo; y en la mayora de los casos son inoportunos.

El personal encargado de la toma de decisiones la realizan basados en la experiencia sin tomar en cuenta ninguna herramienta estratgica que permita hacer de las decisiones certeras y oportunas.

5.2. RECOMENDACIONES

Formar equipos de trabajo y delegar funciones y actividades a cada uno de ellos con la finalidad de crear mayor compromiso y responsabilidad en sus integrantes, el trabajar en equipo fomenta el compaerismo y crea un mayor compromiso organizacional.

Cambiar el estilo de comunicacin y direccin en la empresa con la finalidad de que la comunicacin sea ms clara y directa; esto permitir a los empleados la confianza necesaria para aportar nuevas ideas en favor de la organizacin.

Incentivar continuamente a los empleados para estimularlos a mejorar su desempeo laboral mediante reuniones peridicos en donde se es haga conocer el estado administrativo y financiero de la institucin frente a la competencia.

Implementar programas de mejoramiento del clima organizacional que contenga actividades encaminadas a mejorar todos los aspectos que lo conforman, de igual manera evaluar constantemente a todos los empleados; esto permitir lograr mejores resultados tanto en el desempeo laboral.

Implementar instrumentos estratgicos que permitan mejorar la toma de decisiones para que sean realizadas con certeza y oportunidad, satisfaciendo de esta manera al cliente interno.

CAPTULO VI

PROPUESTA

6.1. TEMA

El Cuadro de Mando Integral como herramienta para optimizar la toma de decisiones en el departamento de crdito y cobranza de la Cooperativa CACPET de la ciudad de Ambato

Ejecutor

Ing. Sandro Muela

Beneficiario.

Cooperativa de la Cmara de la Pequea Empresa de Tungurahua - CACPET

Provincia

Tungurahua

Cantn

Ambato

Parroquia

La Matriz

Duracin del Proyecto

Seis meses

6.2. ANTECEDENTES DE LA PROPUESTA

La Cooperativa de Ahorro y Crdito Cmara de Pequeos Empresa de Tungurahua; en la actualidad no dispone de herramienta alguna que le ayude a mejorar la gestin en la toma de decisiones en especial en el departamento de negocios.

Con esta propuesta se pretende dar las herramientas estratgicas necesarias para la toma de decisiones, proporcionar indicadores que ayudarn a procesar informacin relevante para el cumplimiento de metas y objetivos; cumpliendo as con el nivel y la calidad que hoy en da las cooperativas de ahorro y crdito necesitan.

El Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard es una herramienta de mucha utilidad dentro de todos los modelos planteados y permitir trasladar la estrategia en accin, mediante un mapa de procesos y una metodologa que facilita la comunicacin entre procesos que es lo que hace falta en la institucin cooperativa.

6.3. JUSTIFICACIN

El diseo del Balanced Scorecard se presenta como una propuesta para mejorar la gestin del departamento de negocios de la CACPET, y busca contribuir de esta manera al crecimiento empresarial de esta cooperativa.

Los beneficiarios de esta propuesta en definitiva son los clientes internos de cooperativa porque podrn contar con una herramienta tcnica que les permitir integrar, ejecutar, y controlar las actividades de cualquier tipo y enrumbarlas hacia el crecimiento y sostenibilidad de la cooperativa.

La cooperativa como ente econmico y financiero ser la mejor favorecida porque esta herramienta le permitir la toma de decisiones oportunas y el mejoramiento de la calidad de servicio esto implica fidelidad de los socios, mejores captaciones y sostenibilidad en un mundo en donde la competencia cada vez es mayor.

6.4. OBJETIVOS

6.4.1. General

Disear un modelo de Cuadro de Mando Integral como herramienta estratgica que contribuya a mejorar la gestin institucional en la Cooperativa de Ahorro y Crdito de la Pequea Empresa de Tungurahua.

6.4.2. Especficos

Realizar un anlisis de la situacin actual de la Cooperativa que permita diagnosticar la situacin actual.

Definir los procedimientos de las cuatro perspectivas del cuadro de mando integral que permita el mejoramiento de la gestin en la institucin.

Proponer indicadores de gestin para evaluar el nivel de gestin en cada departamento de la cooperativa.

6.5. ANLISIS DE FACTIBILIDAD

Se refiere a la disponibilidad de recursos humanos, tcnicos, econmicos y legales que son necesarios para llevar a cabo la propuesta .

Operativa y Legal.- La CACPET es una institucin que cuenta con el marco jurdico y legal, se apoya en las notas tcnica emitidas por la Superintendencia de Banco y Seguros para la administracin de este segmento y las disposiciones legales que emite la SEPS.

Econmica - Financiera. La institucin cuenta con la disponibilidad financiera necesaria para la implantacin de la propuesta, todos los aos en el plan anual la Gerencia incluye estudios y asesoras que coadyuven a la mejor administracin de la cooperativa.

6.6.FUNDAMENTACIN TERICA

En la actualidad mucho se ha hablado sobre lo que es el cuadro de mando integral ya que es una herramienta que est siendo aplicada por todas las empresas.

6.6.1. Concepto

El Cuadro de Mando Integral segn (Amho Baraybar, 2011) que se le puede definir como una metodologa o tcnica de gestin, que ayuda a las organizaciones a transformar su estrategia en objetivos operativos medibles y relacionados entre s, facilitando que los comportamientos de las personas clave de la organizacin y sus recursos se encuentren estratgicamente alineados.

Segn (Muoz Alemn, 2009) El cuadro de Mando Integral es una herramienta que consiste en:

Formular una estrategia transparente y consistente.

Comunicar la estrategia mediante la organizacin

Coordinar los objetivos con los diferentes departamentos.

Conectar los objetivos con la planificacin financiera y de presupuestos.

Identificar y coordinar las iniciativas estratgicas.

Medir de un modo sistemtico la realizacin, proponiendo acciones correctivas oportunas.

6.6.2. Ventajas

Las ventajas que se obtiene al aplicar el Balance Scorecard se indican a continuacin.

Ayuda a alinear a todos los niveles de la organizacin los indicadores estratgicos.

La metodologa que utiliza el BSC facilita la sociabilizacin y entendimiento de los objetivos de la empresa en todos los niveles de la organizacin.

Permite reducir la cantidad de informacin que se obtiene de los sistemas de informacin en razn de que el BSC extrae lo esencial.

6.6.3.Objetivos del BSC

Traducir estrategias en acciones

Alinear la estrategia a la misin y visin de la empresa

Medir el rendimiento derivado de la estrategia

6.6.4.Elementos del Balance Scoredcard.

Los elementos que intervienen en el BSC son:

Objetivos estratgicos

Perspectivas

Indicadores

Mapas estratgicos

6.6.3.1. Objetivos estratgicos

Los objetivos estratgicos segn (CajAstur, 2009) son un fin deseado y cuyo cumplimiento es clave para la consecucin de la estrategia, la relacin causa efecto de los objetivos estratgico, permitir analizar los mismos. Los objetivos estratgicos siempre tienden a:

Objetivos Estratgicos


Redisearlos

flujogramasde

procesosdelos

diferentesproductosy

servicios

#deflujogramas

realizados

Manualde

Procesos

Gerentesdecada

Area

Dcoumentar procesos

#dedocumentos

procesados

Registrode

quejas

Gerentesdecada

Area

Automatizarlasareas

de la cooperativa


Instructivode

quejasy

reclamos

Gerente General

Aplicacindecanales

virutalesparalas

transacciones

#decanalesde

comunicacin nuevos

Presupuestode

ingresos

Gerente General

Realizarconvenios

coninstitucionespara

pagodeserviciose

impuestos

#deconvenios

firmados

Documento

aprobado

Gerente General

Actualizarelmanual

deriesgosincluyendo

areasrelacionadas

conelareaoperativa,


ocupacionaly

financiera

#deareasincluidasen

el Manual de Riesgos

Presupuestode

gastosde

publicidad

Gerente General

PROCESOS INTERNOS



Grfico No.

Fuente: Propia


6.6.3.2. Perspectivas del Balance ScoreCard

a) Perspectiva financiera

Se aplica esta perspectiva a los objetivos principales asociados a la satisfaccin de necesidades financieras.

Las medidas de actuacin financiera indican si la estrategia de una empresa, su puesta en prctica y ejecucin estn contribuyendo a alcanzar los objetivos principales desde la perspectiva de los accionistas. Los objetivos seleccionados para esta perspectiva deben estar estrechamente relacionados con la pregunta: Cmo queremos que nos vean nuestros accionistas?

Por lo general los objetivos financieros en las empresas se relacionan con la rentabilidad, crecimiento de ventas, incremento del flujo de efectivo, sostenibilidad financiera en el largo plazo, es decir que los objetivos financieros indican que el objetivo principal del negocio es la generacin de rendimientos financieros.

Grfico No.

Fuente: http://ciberconta.unizar.es/leccion/bsc/210.HTM


6.6.3.3. Perspectiva del Cliente

En esta perspectiva se procede a realizar un anlisis de los clientes y los mercados en que se desarrolla la empresa, se incluyen varios objetivos y medidas genricas, como la satisfaccin del cliente, la retencin de clientes, la adquisicin de nuevos clientes, la rentabilidad del cliente y la cuota de mercado.

Los encargados del mercadeo o las unidades de negocio deben traducir sus declaraciones de visin y estrategia en objetivos concretos, dentro de la perspectiva del cliente del BSC. La identificacin de propuestas de valor agregado que se entregarn a los segmentos seleccionados se convierte en la clave para desarrollar objetivos e indicadores para la perspectiva del cliente.

Grfico No.



6.6.3.4. Perspectiva de procesos internos

Comprende los procesos relacionados con la actividad principal que es necesario mejorar en forma permanente para que la empresa pueda cumplir con su misin, incluye los procesos internos crticos que la empresa debe cuidar y someter a una mejora permanente, especialmente aquellos que tendrn mayor impacto en la satisfaccin del cliente.

La unidad de negocios debe establecer una cadena completa de valor de procesos internos que se inicia con el proceso de innovacin, sigue a travs de los procesos operativos y termina con el servicio de posventa.

Innovacin: identificacin de las necesidades de los clientes actuales y futuros, y desarrollo de nuevas soluciones para esas necesidades.

Procesos operativos: Produccin y entrega de los productos y servicios a los clientes existentes.

Servicio de posventa: Soporte y mantenimiento que aaden valor luego de la venta.

Grfico No.



6.6.3.5. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Esta perspectiva identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear mejoras permanentes y crecimiento a largo plazo. Las tecnologas y capacidades actuales de la empresa debern evolucionar para permitirle alcanzar sus objetivos a largo plazo. Esto es particularmente cierto cuando se considera la competencia en la que las empresas estn inmersas.

Segn Kaplan y Norton, "existen tres categoras principales de variables en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento:

Las capacidades de los empleados.

Las capacidades de los sistemas de informacin.

Motivacin, delegacin de poder (empowerment) y coherencia de objetivos.

En esta perspectiva existen aspectos importantes que se debe contemplar:

El hbito de formacin permanente. El individuo no debe dejar de incorporar de manera continua nuevas habilidades que redunden en mejoras de los procesos que desarrolla en sus mbitos de competencia.

El compromiso. Es medible por el grado de disposicin que manifiesta, las responsabilidades que asume y su inclinacin al autodesarrollo.

La motivacin. Este concepto est directamente relacionado con lo expuesto previamente en cuanto a la satisfaccin de las necesidades. La satisfaccin de necesidades tiene una importancia tan severa que debe recibir una atencin especial.

Grfico No.



6.6.3.6. Indicadores

Existe una serie de indicadores que se ha establecido para poder medir las diferentes perspectivas del BSC.

1. Perspectiva Financiera

a) Estrategia de Crecimiento (Ingresos)

% Incremento de la Cifra de Negocio

% Aumento Cuota de Mercado (

“el trabajo en equipo y su incidencia en la toma de decisiones del departamento de negocios de la...

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