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Revista Contaduría y Administración, No. 200, enero-marzo 2001○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

79El Sistema de Autodiagnóstico Empresarial: una herramienta para mejorar la competitividad

I. Introducción

Este artículo tiene como propósito dar a conocera la comunidad universitaria el Sistema de Auto-diagnóstico que la Secretaría de Comercio y Fo-mento Industrial (SECOFI) ha puesto a disposi-ción del empresariado en esta administración.Asimismo, se invita al lector a aplicar esta herra-mienta en el área en la que se encuentren, ade-más de exhortarles a analizar la información re-sultante de su aplicación.

El Sistema de Autodiagnóstico surge como unarespuesta a las necesidades y a la realidad queenfrentan día a día las empresas, sobre todo lasmicro y pequeñas que además de representar el94.2% del total de la industria (datos de la SECOFIcon información del IMSS a junio de 2000), adole-cen de una problemática significativa, pues en sumayoría prevalece una falta de cultura empresarialque implica ausencia de planeación y resistencia alcambio. En ocasiones, no tienen áreas diferencia-

El Sistema de AutodiagnósticoEmpresarial: una herramienta paramejorar la competitividad

Silvia Velázquez PardoProfesora de la División de Estudios de Posgradode la Facultad de Contaduría y Administración, UNAM

Santiago Macías HerreraCoordinador General del ComitéNacional de Productividad eInnovación Tecnológica

das y carecen de una tecnología de punta, entreotras agravantes.

Esta situación causa deterioro en la competitividadde las empresas en virtud de que los precios de susproductos o servicios son altos, la calidad de susproductos o servicios es insuficiente, sus produc-tos o servicios tienden a ser copia de otros, esdecir, sin diseño propio y por tanto los consumido-res no perciben alguna ventaja distintiva en ellosque las distinga de su competencia. Así, si unaempresa no es competitiva no logrará fácilmenteintegrase a la cadena productiva, comercial o deservicios.

En los últimos años cada vez resulta más claro quela competitividad de las empresas depende no sólode la calidad o del precio de sus productos, sinotambién de su capacidad para mejorar constante-mente y adaptarse a las condiciones cambiantesde los mercados. Saber qué mejorar y cómo mejo-rarlo se ha convertido en un elemento clave para lasupervivencia y desarrollo de las empresas.

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Revista Contaduría y Administración, No. 200, enero-marzo 2001

Silvia Velázquez Pardo y Santiago Macías Herrera

Es doblemente cierto para las empresas pequeñasy medianas, que basan su competitividad en suhabilidad para atender mercados específicos, sa-tisfacer de mejor manera las necesidades de sucliente y adaptarse a las nuevas tecnologías oprocesos que aparecen en el mercado.

El punto de partida para que una empresa —aunque sea pequeña— alcance competitividad esel análisis de su situación o autodiagnóstico quepermitirá a su dirigente diseñar las estrategias másidóneas con las que alcanzará sus objetivos a largoplazo capitalizando oportunidades de negocios.

En los negocios, como en el campo de batalla, elobjetivo de una estrategia consiste en aproximarsea las condiciones más favorables para la empresa,juzgando con precisión el momento oportuno paraatacar o retirarse y evaluar con corrección loslímites de compromiso; además de analizar quiéndiseñe la estrategia a seguir, deberá ser lo suficien-temente flexible para encontrar respuestas realis-tas a situaciones cambiantes.

De acuerdo con el pensamiento estratégico, loprimero que debe buscarse es el claro entendi-miento del carácter particular de cada elemento enuna coyuntura dada y, después, reestructurar esoselementos en la forma más ventajosa.1

Un pensador estratégico nunca pierde de vista losfactores clave de la operación o del negocio del quees responsable. Con una constante conciencia deello, le dará forma a una estrategia, que le permitaluchar en los sectores delimitados por los factoresclave de éxito. Es la búsqueda de estos factores —ni más ni menos— lo que producirá utilidades.2

Pero, ¿cómo buscar e identificar esos factoresclave de éxito? La respuesta es muy sencilla: através de un Sistema de Autodiagnóstico.

Entender y desarrollar un Sistema de Autodiagnós-tico, que le permita a un empresario evaluar las

prácticas dentro de su empresa y le ayude a iden-tificar áreas de mejora, se convierte entonces en unobjetivo central si buscamos apoyar el desarrolloempresarial e incrementar su competitividad.

En la actualidad, el gobierno de un país que seprecie de estar comprometido con el desarrolloempresarial debe propiciar la competitividad delmismo con una política industrial realista que enca-re los retos de la globalización. La política industrialde México está plasmada en el Programa de Polí-tica Industrial y Comercio Exterior (PROPICE), envigor desde 1995, y la responsabilidad de su instru-mentación está a cargo de la SECOFI. El PROPI-CE contiene la política industrial que marca lasdirectrices para que las empresas tengan mayorcompetitividad apoyándose en diferentes progra-mas de fomento, sin que su tamaño sea un obstá-culo para ello.

El autor de La ventaja competitiva de las naciones,Michael Porter, afirma que son las empresas —y nolas naciones— las que compiten en los mercadosinternacionales; por ello, es necesario comprendercómo las empresas crean y mantienen la ventajacompetitiva y así explicarse el papel que la nacióndesempeña en este proceso.3 En consecuencia,las empresas deben mejorar inexorablemente laproductividad en los sectores mediante la eleva-ción de la calidad de los productos, la adición decaracterísticas deseables, la mejora de la tecnolo-gía del producto o superación de la eficiencia de suproducción que les conduzca a mayor rentabilidad.

La SECOFI a través de Internet, ha puesto a dispo-sición del empresariado mexicano un Sistema de

1 Ohmae, Kenichi. La mente del estratega, El triunfo de los japonesesen los negocios, México, McGraw-Hill, 1999, p. 13.

2 Op. cit., p. 86.3 Porter, Michael E. La ventaja competitiva de las naciones, Argentina,Javier Vega Editor, 1991, p. 63



Autodiagnóstico en el que está a su alcance laexperiencia y conocimientos de más de 150 exper-tos que han intervenido en su diseño, basándose ennecesidades reales.

Una vez aplicado el autodiagnóstico, a partir delreconocimiento de la forma en que se hacen lascosas dentro de la empresa, el sistema emiteopiniones y sugerencias acerca de qué mejorar y,lo que es aún más importante, cómo mejorarlo.

En este artículo se describe en forma generalcuáles son los elementos básicos que determinanla competitividad de las empresas en el mundo dehoy, así como el uso, alcance y utilidad del Sistemade Autodiagnóstico Empresarial que se encuentradisponible en el Sistema de Información Empresa-rial Mexicano (www.siem.gob.mx). Cabe mencio-nar que el autodiagnóstico también puede ser apli-cado no sólo en la industria, sino también en elcomercio y en el sector servicios, es cuestión deque el usuario lo interprete de acuerdo con elcontexto de su empresa.

Breve reseña de la competitividad empresarialen la historia4

Históricamente han ocurrido cambios en los fac-tores clave que determinan la competitividad deuna empresa. Hasta mediados del siglo XVIII (1750-1770) prácticamente todos los bienes y servicioseran elaborados para atender a un cliente especí-fico; así, durante siglos, cada productor o artesa-no conocía los requerimientos de sus clientes apartir de lo cual producía los artículos específica-mente para satisfacer sus necesidades. Entre1770 y 1850 aparecen los primeros ejemplos demecanización; el proceso se inicia cuando apare-cen las máquinas-herramientas y, simultánea-mente, la sociedad comienza a darse cuenta quelas habilidades globales que caracterizaban laproducción hasta el siglo XVIII son superadas encalidad y precio por productos elaborados de for-

ma sistemática. En esa época aún no aparecenlos conceptos de producción en serie, porque losartículos eran elaborados individualmente; sinembargo ya eran realizados bajo un mismo pa-trón, con un mismo diseño y partían de la premisaque el mismo producto podía satisfacer las nece-sidades o requerimientos de muchos consumido-res. Entre los productos que más se destacan enesta época temprana de la mecanización son lostextiles, los productos de hierro, así como la alfa-rería y cerámica.

Prácticamente durante todo el siglo XIX se permeaen la sociedad la industrialización y la mecaniza-ción de actividades empresariales; es en este pe-riodo que inician y se generalizan los sistemas detransporte mecanizado y el uso del carbón comofuente de energía.

A finales del siglo XIX comienzan los primerosindicios de la producción en serie; es aquí dondenacen las estadísticas industriales como resultadode la demanda de información de la sociedad sobrequién produce qué y en dónde, así como de losrequerimientos de los propios gobiernos por siste-matizar los aspectos de recaudación fiscal. Estaprimera etapa de estadística industrial es crucialporque comienza a proporcionar información so-bre la capacidad instalada y los volúmenes deproducción de los diversos artículos.

Un producto que tipifica claramente las ventajas ytransformaciones ocurridas como resultado de estecambio es el acero. Para su producción a escalasrentables se requiere conocer volúmenes y de-mandas con precisión; además, las característi-cas del acero son muy sensibles a su composiciónquímica, por lo que es fácil producir acero de muydiversas calidades, orientado a satisfacer requeri-mientos específicos.

4 El análisis de la historia puede ser hecho desde muchos puntos devista, este artículo se limita a presentar el de los productores.

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Es en esta época, a principios de siglo, cuandoaparece la producción en serie como una manerade atender mercados crecientes con artículos debajo costo. El significativo incremento en la capaci-dad de producir bienes, resultado de este nuevoparadigma, viene acompañado de un cambio en laconcepción misma de los productores: dejan deobservar y atender las necesidades específicas desus clientes para producir conforme a los criteriosy conceptos de expertos o diseñadores que consi-deran que conocen las verdaderas necesidadesdel público.

De esta manera, se da una transformación muyimportante en la lógica de producción: de atender yconocer de primera mano los requerimientos de losconsumidores se pasa a suponer que el grupo dediseñadores posee la información y conocimientossuficientes para asegurar el éxito de un producto.Las implicaciones de este cambio son fundamen-tales para entender el comportamiento empresa-rial: si un consumidor no se encuentra satisfechocon el producto que compró o bien decide nocomprarlo, el problema no está en el diseño oconcepción del producto mismo, sino en la falta decultura o capacidad de los consumidores. Así, lasempresas cada vez se alejan más de los requeri-mientos del cliente y buscan imponer sus propioscriterios o forma de producción por encima de losverdaderos requerimientos del mercado.

A mediados del presente siglo (1940) ocurre unfenómeno desde el punto de vista empresarial muyimportante: la Segunda Guerra Mundial, lo queocasiona que en una gran cantidad de países, enparticular Estados Unidos y los países europeos,se propicien cambios dramáticos en los requeri-mientos del mercado; en sólo un año, a principiosde los cuarenta un gran porcentaje de los hombresnorteamericanos abandonan sus hogares y susactividades tradicionales para enrolarse en el ejér-cito. Como resultado hay un significativo cambio en

los patrones de consumo: las pequeñas empresasse ven ahora en la obligación de cambiar su formade producción y enfrentan la disyuntiva de generarnuevos productos para atender las nuevas condi-ciones del mercado o convertirse en proveedoresdel ejército.

La misma disyuntiva se presenta cuatro años des-pués cuando los sistemas productivos estabancomenzando a ajustarse a las nuevas condiciones,sobreviene un nuevo cambio aún más violento queel anterior: termina la Segunda Guerra Mundial y lossoldados regresan a sus actividades tradicionales.Los empresarios americanos vuelven a enfrentarun cambio abrupto en las condiciones del mercadosimultáneamente a la suspensión de las comprasmasivas del ejército; esta vez sólo les queda unaalternativa: entender qué es lo que requiere elconsumidor para mantenerse como empresa.

Así, ocurre la toma de conciencia por parte de lagerencia del valor y la necesidad de contar coninformación sobre los requerimientos de los consu-midores; sin embargo no existen instrumentos nitécnicas para realizar este tipo de evaluaciones. Enlos años cincuenta y sesenta las empresas dedi-can importantes recursos para el desarrollo detécnicas experimentales y metodologías científicasque permitan contestar las preguntas de la merca-dotecnia.

A finales de los años sesenta se utilizan por primeravez las computadoras. Su aparición permite elprocesamiento de una gran cantidad de informa-ción en periodos muy cortos brindando así unaherramienta que le da cobertura y oportunidad a lastareas de investigación de mercados, ya que porprimera vez es posible saber en un periodo brevequé es lo que los clientes quieren y qué es lo que losconsumidores opinan de un producto y de la com-petencia. Este cambio da lugar al nacimiento ydesarrollo de la teoría del consumidor.



A mitad de los años setenta, las grandes empre-sas mundiales cambian su lógica de producciónpara incorporar en las primeras fases del diseñodel producto la identificación de los deseos ynecesidades de los consumidores. De esta formaya no se producen artículos que los expertosconsideran de mejor calidad o más funcionales, nise incorporan técnicas y métodos de dudosautilidad para los usuarios; sino ahora se conoceny adicionan las verdaderas necesidades de losconsumidores para asegurar que el producto ten-ga aceptación. Cabe señalar que la publicidad y la

estratificación de mercados se convierten, simul-táneamente, en elementos fundamentales para eléxito de las empresas.

Se puede decir que desde 1980, el mundo se orientaa la globalización, buscando facilitar el tránsito de losbienes y servicios entre los países. Desde el puntode vista de los empresarios, este cambio abre unnuevo y amplio espacio de oportunidades y retos; esdecir, mis productos pueden llegar a muchos mer-cados en el mundo, pero también muchos producto-res pueden vender en mi mercado.

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En una rápida mirada a la historia es posibleobservar como en poco más de dos siglos se dejóde producir ex profeso para un consumidor enindividual, pasando por la producción masiva conbase en la opinión de expertos o técnicos y regre-sando, finalmente, a conocer y atender los reque-rimientos del usuario final como criterio funda-mental para diseñar, producir y comercializar bie-nes y servicios.

Actualmente, es muy frecuente encontrar a pe-queños empresarios que siguen pensando que elmercado no ha reconocido las bondades de suproducto a pesar que desde su punto de vista es—diríamos en lenguaje llano— bueno, bonito ybarato.

II. La competitividad se basa en unaorganización efectiva

En los últimos 20 años, muchos autores han inten-tado identificar los elementos clave para el éxito deuna empresa. Una gran cantidad de textos valiosose interesantes hablan sobre los principales facto-res para lograr el desarrollo corporativo. En elcampo de la calidad gente como Demming o Cros-by mencionan la importancia de obtener la calidadadecuada olvidando, prácticamente, cualquier otrofactor dentro de una empresa.

Porter discute el valor de explotar las ventajascompetitivas de la empresa; mientras que G. Pin-chot trató de explicar por qué las grandes empre-

sas participan tan poco en las innovaciones funda-mentales, aunque dedican tantos recursos a lastareas de investigación y desarrollo. Muy pocosautores hablan sobre la empresa con una visiónintegral, en términos generales concentran su aten-ción en áreas específicas con lo que el empresariocorre el riesgo de no ver el bosque a causa de losárboles.

Es en este contexto que Peters y Waterman ofre-cen un punto de vista de la empresa como unsistema total. En su libro En busca de la excelencia(1982) establecen la denominada estructura de las7 Ss (por sus iniciales en inglés) para organizacio-nes efectivas, lo cual ha inducido a muchos geren-tes y estrategas a evaluar y analizar su propiaorganización, haciendo preguntas que buscandescubrir los elementos esenciales que los lleva-ron a la excelencia empresarial. No es en realidadimportante saber si este libro proporciona las res-puestas correctas; el hecho de que genere unambiente de reflexión sobre las causas del éxito yla concepción de una empresa como un todo cons-tituye en sí mismo un logro.

En la figura 1 se presenta el modelo de Peters yWaterman, que se basa en la tesis de que laefectividad organizacional surge de la interacciónde siete factores: estructura, sistemas, estilo, per-sonal, habilidades, estrategia y valores comparti-dos; este último elemento es el que de acuerdo conestos autores se constituye como el elementoclave para el éxito de una empresa.



Resulta claro que, en el mundo globalizado de hoy,establecer una clara orientación al cliente y generarvalores compartidos por toda la organización, (vis-ta ésta como un todo integral) son dos de losconceptos más importantes para lograr el éxito enlos negocios.

Sin embargo, el concepto de visión integral de laempresa ha sufrido modificaciones importantes en

los últimos años. Actualmente, no basta con enten-der y conocer cómo funciona la empresa en con-junto es necesario, además, incorporar el conceptode empresa extendida; esto es, el empresario debesaber que el éxito de su empresa no sólo dependede lo que haga, también de lo que hagan susproveedores, del uso que sus clientes les den a susproductos, así como de las alianzas que sea capazde generar para mejorar su posición en el mercado

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5 López-Cerdán Ripio, Carlos, Programa global de la microempresa.Elementos de respaldo para la formulación de planes de negocios,México, Nacional Financiera, SNC, junio 1998, p. 8

global. Entender y evaluar como está operando laempresa es, entonces, el punto central para man-tener e incrementar la competitividad.

III. Sistema de Autodiagnóstico Empresarialpara la competitividad

Si bien es cierto que existen herramientas paradiagnóstico externo, éstas tienen una serie de limi-taciones tales como la falta de involucramiento delempresario y, en consecuencia, éste no es cons-ciente de su problemática; el diagnosticador identi-fica problemas de acuerdo con su especialidad y amenudo suele confundir síntomas con problemas,por lo que el empresario generalmente no aceptalos resultados de un diagnóstico externo.

Es por esto que las limitaciones de las técnicas dediagnóstico externo que a veces son cuestionariosde opción múltiple (check lists) y se aplican demanera mecánica no tienen una profundidad sufi-ciente en su aplicación.

En los últimos diez años han surgido diferentesherramientas de autodiagnóstico. El propósito delas técnicas de autodiagnóstico es que el empresa-rio tenga un pretexto de reflexión para ser conscien-te de la problemática de su empresa. Es así que através de la autoconciencia de la problemática desu empresa es que el empresario puede visualizaralgunas de las acciones de mejora que se debantomar de inmediato, las cuales deben también serpropuestas por él.

Cualquier técnica de autodiagnóstico que se utilicedebe llevar al empresario a identificar su problemá-tica mediante procesos de análisis y síntesis sobrela totalidad de las dimensiones de la empresa.5

Para las grandes empresas es relativamente sen-cillo contar con expertos consultores que elaborenel diagnóstico de su organización, definan las áreasde mejora y orienten en la formulación de los planes

y programas correspondientes; sin embargo, lospequeños empresarios generalmente no tienen losrecursos necesarios para pagar a los especialistascon capacidad para evaluar su empresa.

Por otra parte, un gran número de pequeños em-presarios tiene la firme convicción de que la mejorforma de hacer las cosas es exactamente comolas están haciendo. Al respecto una pequeña em-presaria del sector de la confección afirma: “nocreo posible que alguien que no conoce ni havivido el crecimiento y desarrollo de mi empresapueda llegar y en unos días decirnos cómo y quétenemos que mejorar. Nosotros llevamos más de12 años teniendo éxito en el mercado y eso no vaa cambiar porque alguien venga y nos aconseje”.En alguna medida la opinión de esta empresariaestá fundamentada pues nadie conoce mejor a supropia empresa que el dueño o director general;nadie conoce mejor su mercado que aquel quelucha todos los días por conservarlo. Es en estesentido que el Sistema de Autodiagnóstico Em-presarial para la Competitividad, desarrollado porla SECOFI, busca conjuntar los elementos: por unlado permite que sea el propio empresario el quedetermine y describa la forma en que su empresaenfrenta los retos cotidianos; y, por otro, el siste-ma agrupa el conocimiento y experiencia de másde 150 expertos que contribuyeron en la formula-ción de las preguntas y respuestas que el sistemaproporciona. Por ende, a partir de la evaluaciónque el empresario realiza de su propia organiza-ción, sugieren posibles áreas de mejora y emitenrecomendaciones específicas acerca de cómoejecutarlas.

El Sistema de Autodiagnóstico busca proporcionaral empresario mexicano una herramienta que, a



través de un cuestionario autoaplicable, le permitaevaluar sus prácticas por área dentro de la planta eidentificar áreas de mejora para incrementar suproductividad y competitividad.

Algunas de las fortalezas del autodiagnóstico son:una herramienta de fácil operación que requierecapacitación práctica y sencilla para todos; cubre lamayoría de los aspectos de la empresa; favorece laparticipación de directivos y gerentes en la síntesisde la información, lo que les facilita la toma dedecisiones; da respuestas a prácticas específicas;los comentarios proporcionados por el sistemaprovienen de los mejores expertos y tiene visión alargo plazo.

El propósito del autodiagnóstico es apoyar a lasempresas mexicanas en el desarrollo de su forta-leza competitiva con base en dos supuestos esen-ciales:

1) La competencia no es solamente un fenómenoexterno, abarca toda la organización.

2) La competencia está ligada a formas de organi-zación interna y de cooperación. Productiva ycomercial con otras empresas.

El sistema ha sido concebido para que sea utilizadodirectamente por el empresario, con un cuestiona-rio autoaplicable a través de Internet; los serviciosque proporciona son gratuitos; su operación estotalmente anónima y la interpretación de los resul-tados es automática. De esta forma se garantizauna confidencialidad absoluta: la evaluación de laempresa y las recomendaciones son conocidassolamente por el que realiza el ejercicio.

Este sistema está pensado para que el empresarioidentifique posibles problemas y oportunidades paraaumentar la capacidad competitiva de su empresa,así como localizar y utilizar en su beneficio losinstrumentos de fomento o servicios de apoyotécnico disponibles.

En conjunto, el sistema cuenta con 15 temas a losque el empresario puede responder por separado;en función de sus respuestas recibe una evalua-ción por apartado que incluye comentarios sobre laforma y las prácticas que se realizan en su empre-sa, la identificación de áreas potenciales de mejorao desarrollo, así como un conjunto de recomenda-ciones sobre cómo mejorarlas.

El sistema, al ser modular, permite que el empresa-rio responda solamente los apartados de su inte-rés, o bien, si ése es su deseo, realizar una evalua-ción integral de su empresa. Adicionalmente, si elmismo cuestionario es llenado por diversas áreasde la misma empresa permite evaluar si se cuentacon una imagen compartida de cómo se realizanlas cosas dentro de la organización, cómo se hanfijado sus objetivos y metas, entre otras cosas.

El diseño del sistema supone que la creación defortalezas competitivas duraderas en las empre-sas no puede ser fortuita, sino que es el resultadode decisiones gerenciales inteligentes y oportunas.Por ello, explora las prácticas gerenciales, los pro-cesos e instancias de toma de decisiones y loscriterios que se aplican para tomarlas e implantar-las. A diferencia de otros instrumentos de diagnós-tico no se centra en efectos sobre parámetroscuantitativos, sino en sus posibles orígenes o cau-sas; además procura interesar a los usuarios en elser de la empresa, más que en su hacer o en susresultados. Su dominio es el de los aspectos es-tructurales y su horizonte es el largo plazo, razónpor la cual el interlocutor debe ser el responsable dela empresa al más alto nivel, pues su visión es laque se asume como marco del sistema.

El análisis es a partir de dos criterios básicos: el delas mejores prácticas y el de desarrollo sustenta-ble. El primero se refiere a cómo lo hacen lasmejores empresas y el segundo a cómo puedeasegurarse la permanencia de estas prácticas y desus beneficios al paso del tiempo. Desde luego,

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esto funciona si los empresarios que utilizan elsistema están dispuestos a reconsiderar y cam-biar, si es necesario, prácticas arraigadas, inclusoligadas a hábitos, tradiciones o valores personaleso familiares. Requiere también invertir tiempo yrecursos, además de la atención y capacidad per-sonal para lograrlo.

Las prácticas gerenciales consideradas en el Sis-tema de Autodiagnóstico permiten la evaluación deuna empresa en 15 temas (figura 2) que tocanprácticamente todas las áreas de una organiza-ción: calidad, capacitación, competencia, compras,costos, dirección y administración, energía, finan-zas, medio ambiente, mercadeo, mercado, perso-nal, precios, producto y tecnología. En cada uno deestos temas se cuentan de dos a cinco cuestiona-rios que permiten evaluar las prácticas con que laempresa enfrenta estos temas.

Para cada uno de los aspectos mencionados seidentificaron varias maneras de abordarlo en todoslos casos constatables, aun cuando en cada unode ellos se ha designado una de las prácticas comola mejor para usarla como referencia; esto noimplica que las demás se subestimen o se consi-deren equivocadas, reflejan distintas maneras dehacer las cosas que también pueden tener efectospositivos, aunque probablemente de menor valor ode más corta duración.

En el sistema el término práctica es usado ensentido literal. Se espera que los usuarios revisencuidadosamente cada una de las cuatro afirmacio-nes que se les ofrecen en cada pregunta y marquenaquella que más se aproxime a lo que hacen. En

consecuencia, es indispensable que los usuariosentiendan que las preguntas no siguen un esquemacierto/falso en que hay una respuesta correcta ytres incorrectas, sino que son un instrumento paraencontrar oportunidades de mejora a partir de surealidad actual.

Asimismo, los usuarios deben superar la idea deque atrás del sistema hay un cuestionamiento ofiscalización. El sistema sólo hace la función deun espejo que muestra las imágenes de la reali-dad que refleja, por lo que el único juez es elobservador.

El usuario del sistema habrá de identificarse conalgunas prácticas más que con otras, de ahí que sudisposición al cambio no será la misma en todoslos casos. Ésta es la razón por la cual el sistema seha concebido para que cada usuario, dentro deciertos límites, seleccione libremente los camposque quiere explorar.

Se ha procurado integrar paquetes reducidos quepermitan atender adecuadamente los intereses deempresas menos estructuradas o en etapas me-nos adelantadas de su desarrollo, para las cualesalgunas de las prácticas analizadas serían proba-blemente complejas o elaboradas.

El total de preguntas del sistema es de 540 en 54cuestionarios que evalúan 160 prácticas en 15campos temáticos; la resolución de cada uno delos cuestionarios no le toma a un empresario másallá de 10 minutos ya que, en virtud de que lainterpretación y formulación del diagnóstico es au-tomático, la computadora entrega los resultados deforma inmediata.

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Una vez finalizado el llenado de un cuestionario, eldiagnóstico se presenta con un semáforo que seacompaña de uno o varios párrafos que analizanla forma de actuación revelada: si el semáforoaparece en rojo advierte la necesidad de cambiar,es la señal de una oportunidad de mejora sustan-cial; si aparece en amarillo se reconoce la existen-cia de posibilidades de mejora al interior de laorganización, pero también de continuar y profun-dizar en beneficio de la organización; finalmente,si aparece una señal verde se asocia a un área demantenimiento, la que debemos continuar fortale-ciendo para asegurar que se mantenga esa forta-leza competitiva.

La evaluación que acompaña al semáforo incluyetres elementos fundamentales: un comentario so-bre las tareas que está desarrollando, una sugeren-cia sobre las áreas o procedimientos que podríamejorar, y los beneficios de su mejora, y finalmenteun conjunto de recomendaciones específicas so-bre qué hacer para mejorar esas áreas.

Finalmente, el propio sistema proporciona a los em-presarios una lista de organizaciones públicas y priva-das que pueden apoyarlo en la instrumentación de lasrecomendaciones. Durante el presente año el Siste-ma de Autodiagnóstico ha permitido a la SECOFlapoyar a cerca de 20 mil empresarios con informa-ción y orientaciones de cómo mejorar a su empresa.

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El Sistema de Autodiagnóstico es de una aplicaciónmuy sencilla. Una vez seleccionado el tema ysubtema que se desea responder aparece un cues-tionario sobre las prácticas de la empresa queserán evaluadas. Así, por ejemplo, en la figura 3 sepresentan las preguntas que corresponde al cues-tionario sobre la organización de la empresa. Estecuestionario está dividido en tres secciones: laprimera habla sobre los procesos de trabajo, lasegunda sobre políticas y procedimientos y la ter-cera sobre indicadores de desempeño. En la pri-mera sección (sección A) al igual que en todos los

casos se presenta una pregunta sobre un procedi-miento administrativo dentro de la empresa. La ideaes que el responsable pueda seleccionar la res-puesta que mejor describe la forma en que seresuelve ese tema dentro de su empresa.

De esta forma el llenado de los cuestionarios sólorequiere conocer la forma en que se resuelven losproblemas dentro de la empresa. El siguiente casomuestra como un usuario del Sistema de Autodiag-nóstico dio respuesta sobre las prácticas que llevaa cabo en su empresa.

Figura 3

SISTEMA DE AUTODIAGNÓSTICO

Reconocimiento de ventas y desventajasPara saber en que áreas conviene especializarse y concentrar recursos y prioridades, esimportante explorar a fondo el concepto de diferenciación, que implica que se comparten ciertosrasgos con la competencia, y adicionalmente se generan capacidades altamente atractivas parael cliente y difíciles de emular por la competencia.

Por favor responda el siguiente cuestionario, ( marcando con el botón de su mouse) sólo la casillacorrespondiente a la práctica que mejor describa las realizadas en su empresa. Marque solo unapor cada pregunta.

Sección A

Ventajas y desventajas de la competenciaUso del conocimiento acerca de los competidores líderes en el diseño de la estrategia comer-cial.

1. ¿Cómo se identifican ventajas funcionales de los productos de la competencia? A través de referencias de sus clientes.Se adquieren ejemplares de sus productos y se hacen comparaciones de características.Se obtienen y analizan catálogos, folletos descriptivos, instructivos de operación, etc.Se desarrollan estudios comparativos de aplicación, con la participación de los clientes,si es posible.

2. ¿Cómo se valora al efecto de sus estrategias de comercialización?Se registran y comparan los volúmenes de ventas.Se evalúa su influencia en los canales de distribución.Se analizan las encuestas relativas al nivel de satisfacción de sus clientes.Se analizan las tendencias de su participación en el mercado.

3. ¿Cómo se incorporan los resultados de este análisis al diseño de la estrategiacomercial?

La estrategia comercial no se modifica.Se fortalecen los canales de distribución para superar a la competencia.Se refuerzan los argumentos de venta a partir de las ventajas identificadas.Se introducen continuamente mejoras en los productos y atención a los clientes.



Sección B

Ventajas propiasDesarrollo de características competitivas, diferenciación de productos e imageninstitucional.

1. ¿Cómo se seleccionan los productos en los que se procurarán ventajas?Se procura mantener la situación actual.En función de los mayores volúmenes de ventas.Se prefieren las líneas con mayor margen de utilidad.Se opta por las que reúnan la mejor combinación de margen de utilidad, preferencia delconsumidor, volumen y acceso a materias primas.

2. ¿Cómo se identifican los mercados con mayor oportunidad competitiva?Invariablemente son los de mayor volumen.Se comparan a partir de su facilidad de acceso.Se seleccionan los menos concurridos por los competidores.Se observan tendencias de crecimiento con respecto al volumen y a la introducción deinnovaciones.

3. ¿Cómo se identifican o desarrollan factores de exclusividad?Se tiene establecido un programa de mejora continua.Mediante la observación del comportamiento de los consumidores.No se promueve la diferenciación; solo se trabaja con productos genéricos.Se promueve la participación de los clientes en el desarrollo de los productos que seusan.

4. ¿Cómo se desarrolla la imagen institucional?Se cuenta con marcas y diseños propios.Se mantienen altos estándares de servicios.No se promueve expresamente; es resultado del consenso de los clientes.Se desarrollan acciones deliberadas de promoción de la imagen institucional, debidamen-te respaldadas con servicio.

Sección C

Fuentes potenciales de ventajas competitivasInstrumentos para buscar una mayor identificación de los productos y la empresa con lasnecesidades y las expectativas de sus clientes.

1. ¿Cómo se promueve la mayor satisfacción de los clientes?Se ofrecen precios y condiciones ventajosas.Se ofrecen productos de alta demanda reconocida.Se introducen continuamente innovaciones que proporcionan ventajas adicionales.Se promueve la participación del cliente en el desarrollo y mejora de los productos.

2. ¿Cómo se respalda financieramente a los clientes?Se ofrecen facilidades de pago.Se ofrecen descuentos por pronto pago.Se respaldan las ventas con inventarios a consignación.Se habilitan instrumentos de crédito al comprador, disponibles en instituciones públicas.

3. ¿Cómo se orienta la producción hacia las mejores oportunidades comerciales?Se trazan los planes de producción a partir de objetivos de mezcla de ventas.Se perfeccionan los productos con mayor oportunidad y se optimizan sus costos.

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Se desarrollan continuamente mejoras en el valor de los productos para mejorar susmárgenes.No se cuenta con una estrategia selectiva: se atienden los pedidos que logran los vende-dores.

4. ¿Cómo se conduce a los clientes a preferir las opciones con mejores márgenes para laempresa?Se ofrecen artículos gancho.Se respalda su venta con publicidad.Se introducen a través de mejores canales de distribución.Se mejoran su diseño y sus características de acuerdo con las preferencias de los clien-tes.

Una vez llenado el cuestionario, en la figura 4 semuestra el tipo de respuesta que se ofrece, cabeseñalar que regularmente se presentan propues-tas puntuales que el empresario puede seguir paramejorar su organización. Es importante destacarque las propuestas no corresponden a un análisispuntual por pregunta, sino más bien a un análisis

integral realizado con base en las respuestas atodas las preguntas de una sección. De esta formalas recomendaciones tienen integrada la experien-cia de los consultores y empresarios exitosos quefueron la base para elaborar el Sistema de Auto-diagnóstico.

Figura 4Sistema de Autodiagnóstico

Reconocimiento de ventajas y desventajas

En función de sus respuestas sobre la sección ventajas y desventajas de lacompetencia el Sistema de Autodiagnóstico encontró que en general las prácticasque se desempeñan en su empresa se caracterizan de la siguiente manera:

Es importante que su empresa desarrolle un plan de aprendizaje que le permita conocer pordentro tanto a los productos de la competencia como a las estrategias de comercialización conlas que se mueve. Es una manera económica de recorrer el camino que ha seguido lacompetencia, y que le permitirá concentrar sus esfuerzos en mejoras clave.

Para mejorar o fortalecer sus prácticas referentes a ventajas y desventajas de lacompetencia, usted deberá:

Realizar estudios comparativos de sus productos con los de los competidores en lascondiciones de aplicación de sus clientes.Diseñar sus estrategias de comercialización y evaluar su efecto en función de sucontribución a la satisfacción de sus clientes.Introducir continuamente mejoras en sus productos y en la atención a sus clientes.

En función de sus respuestas sobre la Sección Ventajas propias el Sistema deAutodiagnóstico encontró que en general las prácticas que se desempeñan en suempresa se caracterizan de la siguiente manera:



Aunque uno quisiera en todos los aspectos para ganar ventajas frente a la competencia,siempre hay que escoger en qué conviene especializarse. Sus respuestas indican que ustedprefiere mantenerse en el lado conservador, que implica poca diferenciación, tanto enmercados, como en productos, factores de exclusividad e imagen. Conviene que realice unestudio apoyado por consultores externos, que le ayude a encontrar oportunidades dediferenciación.

Evaluar a través de estudios la imagen institucional de su empresa y tomar las medidasnecesarias para mantenerla e incrementarla.

En función de sus respuestas sobre la Sección Fuentes potenciales de ventajacompetitiva el Sistema de Autodiagnóstico encontró que en general las prácticasque se desempeñan en su empresa se caracterizan de la siguiente manera:

Muchas ventajas frente a la competencia surgen de la manera como se trata al cliente,-en lo que se denomina “el esfuerzo extra”- y a los propios productos. Aunque su empresainstrumenta ciertas estrategias a nivel de precios, productos-gancho, etc. Todavía hay muchopor hacer, y acercarse más a las expectativas, en todos los sentidos.

Para mejorar o fortalecer sus prácticas referentes a Fuentes potenciales de ventajacompetitiva, usted deberá:

Promover activamente la participación de sus clientes en el desarrollo y mejora de losproductos que utiliza.Instrumentar los mecanismos de apoyo financiero que mejor combinen ventajas para laempresa y para sus clientes.Procurar crear activamente oportunidades comerciales a través del desarrollo continuo demejoras en el valor de sus productos para los clientes.Procurar desarrollar preferentemente ventajas para los clientes en las líneas de productoscon mayores márgenes potenciales para la empresa.

Los Sistemas de Autodiagnóstico pueden ser utili-zados de muchas maneras. Puede ser elaboradopor una sola persona recorriendo todos los aspec-tos de su empresa con lo cual se obtendrá unavisión integral y una evaluación y recomendacionespara todos los temas. También puede realizarsepor cuestionarios para evaluar temas específicosde interés. Por ejemplo, si se desea hacer undiagnóstico básico sobre una empresa puede re-currirse a evaluar los temas de mercado, produc-tos, precios, costos, personal y administración.

Igualmente existe la opción de evaluar solamentelos temas de mercado, lo que requeriría cincocuestionarios pertenecientes a tres campos, o deproducción con siete cuestionarios en cinco cam-pos diferentes, o de administración general contrece cuestionarios en diez campos, o de personaly organización con nueve cuestionarios en seiscampos. En la figura cinco se muestran diversascombinaciones de cuestionarios con orientaciónespecífica que permiten la evaluación completa deuna empresa.

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La segunda forma de utilizar el Autodiagnóstico, yque ha cobrado un interés importante entre losempresarios-usuarios del sistema, es buscar quedos o más personas de la organización llenen elmismo cuestionario de forma independiente. Estopermite evaluar las diferencias en las percepcio-nes sobre la forma y organización y operación dela empresa y, en muchas ocasiones, motiva abuscar establecer misiones comunes dentro de laorganización.

Una consideración básica es que el Sistema deAutodiagnóstico Empresarial es un instrumento alque se puede acudir más de una vez, sea conintereses o propósitos diferentes o en etapas distin-tas del desarrollo de la empresa y, sin duda, quie-nes lo utilicen mejor tendrán mayores beneficios.

De empresarios pertenecientes a diferentes secto-res que han utilizado el Autodiagnóstico en formaanónima se han obtenido comentarios como lossiguientes:

Excelente servicio.Sirve para la toma de decisiones, da una res-puesta a lo que se necesita para reorientar a laempresa.Permite comparar sus ideas propias.Necesita mayor difusión.Es muy entendible.Medio excelente para conocer y mantener unacultura de calidad.Al darle un objetivo es como tomarse la presión.Que se aumenten los temas para consulta comopersuasión al cliente, ventas a largo plazo yestrategia.



Que se especifiquen áreas en servicios.Que se incluyan secciones especializadas encompetitividad, calidad y ampliarlo con una ma-triz de “fuerzas-debilidades”.

Como se puede apreciar, ésta es una lista mínimade los comentarios hechos por los usuarios delautodiagnóstico, los cuales en forma general sonpositivos y reflejan la utilidad que éste les ha brinda-do y lo que esperan de él.

Esperamos que las ideas expuestas anteriormentehayan despertado el interés de los lectores porconocer y aplicar el Sistema de Autodiagnóstico; y aaquellos que deseen hacer un análisis más profundode los resultados de su aplicación, estas ideas lespermitirán correlacionar todas las variables posiblesy contribuir a hacer más perfectible esta herramientaque apoya la competitividad empresarial.

Conclusiones

La competitividad de una empresa actualmentedepende crucialmente de dos factores: por unlado integrar el concepto de empresa extendida yestablecer una clara orientación al cliente; porotro, generar valores compartidos por toda laorganización.

El desarrollo de instrumentos como el Sistema deAutodiagnóstico Empresarial constituye una herra-mienta que permite ayudar a los empresarios amejorar su competitividad teniendo acceso a laexperiencia y conocimiento de más de 150 especia-listas y empresarios exitosos y, lo mejor de todo,puede ser utilizada sin costo alguno a través delsistema de Información Empresarial Mexicano de laSecretaría de Comercio y Fomento Industrial.

Asesoría Fiscal Gratuita

At'n: L.C. Rosa Fernández

Sánchez

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