El Seminario de Efectividad Gerencial 3D20 años de experiencia transnacional

W.J. Reddin*

El Seminario de Efectividad Gerencial (SEG), ha sido utilizado en muchos países, incluyendo aaquellos en desarrollo. Este seminario, en forma idéntica, con el mismo diseño y precisión detiempo, es impartido en cualquier país del mundo. Tiene una duración de seis días, esresidencial y requiere de 50 a 60 horas de preparación previa.

El diseño de este seminario se explica en relación con la forma como puede ser utilizadointernacionalmente. Sus características básicas incluyen una teoría de soporte, un énfasis enefectividad, un riguroso entrenamiento de instructores, así como una conducción desusual ycontrol del medio ambiente que rodea a los participantes.

Algunas pruebas evidentes de transnacionalidad

El SEG se ha llevado a cabo en los siguientes países: Alemania, Argentina, Australia,Bélgica, Brasil, Canadá, Erie, España, Estados Unidos de América, Etiopía, Finlandia,Guyana, Jamaica, Kenya, México, Noruega, Países Bajos, Reino Unido, Singapur, Sudáfrica,Suecia, Trinidad y Tobago, y Venezuela.

El primer SEG se llevó a cabo en mayo de 1963 en Fredericton, New Brunswick, Canadá.Los participantes fueron altos funcionarios de una importante planta de serviciospúblicos. Los resultados de aquel primer seminario quedaron muy bien documentadospor el entonces Presidente Ejecutivo (Tweeddale, 1967), y reimpresos (Reddin, 1970; pp.317-25) y vueltos a imprimir en forma abreviada (Reddin, 1985; pp. 170-3).

Uno de nuestros consultores recientemente condujo dos Seminarios 3D en Etiopía.Pidieron dos, uno tras otro, debido al rotundo éxito que obtuvieron los anteriores. Elpersonal que asistió a este seminario era de empleados gubernamentales y oficiales de lamilicia de ese país marxista. Un mes más tarde un seminario idéntico fue conducido porel mismo personal para el Presidente Ejecutivo y directivos del rancho vacuno másgrande de Tejas, que es casi un país capitalista por mérito propio. Ambos seminariosfueron recibidos con gran entusiasmo y dejaron satisfechos a los participantes.

El fabricante más grande del mundo de equipo eléctrico, que cuenta con más de 300,000empleados, adquirió recientemente los derechos de este seminario para utilizarlo en suslocalidades transnacionales. Esta compañía opera en más de 30 países.

W.J. Reddin Consultores en Efectividad Gerencial, S. A. de C. V. Prohibida su reproducción

2

El punto principal es hacer notar que un Seminario Gerencial puede operar en formatransnacional, tal vez no en su totalidad, pero sí en su gran mayoría.

Detalles en el diseño que han ayudado al SEGa proyectarse como un seminario transnacional

Existen varios puntos en el diseño del SEG que lo han colocado transnacionalmente.

La teoría: La teoría que circunda la efectividad gerencial no es ideológica. No tiende haciaun estilo en especial ni hacia una u otra filosofía. Es una teoría transnacional deefectividad gerencial.

Efectividad gerencial en primer plano: El concepto de efectividad gerencial, nonecesariamente el de utilidades, es el origen y el destino del seminario. Éste esclaramente un interés común en todo el mundo.

Un diseño detallado: El seminario ha sido probado y vuelto a probar durante muchosaños en distintos países.

Control del medio ambiente del seminario: La mayoría de los instructores creen en elconcepto de aislamiento cultural. Nosotros creemos en él muy seriamente; nuestroprincipal objetivo es el virtual control total del medio ambiente durante elentrenamiento.

La calidad del entrenamiento del personal: Ponemos un enorme esfuerzo en adiestrar anuestros instructores para llevar a cabo los seminarios y mejorar sus conocimientos ydestrezas. Hemos recibido muchos comentarios respecto a que ha sido la mejorexperiencia en el campo de entrenamiento. Nuestros conductores expertos dicen: “Noshacemos a un lado para que el participante forme parte integrante del programa”.

Presentación de seminarios traducidos: Es muy fácil presentar este tipo de seminarioscuando los interesados no conocen el idioma inglés puesto que existe material deentrenamiento traducido a 11 idiomas.

Edición del material del seminario: Se hace una edición muy cuidadosa del material paraque no refleje diferencias de sexo, moneda particular, marcos de tiempo, el valor de laefectividad vs. utilidades y diferencias de status dentro de una organización. Todo estoayuda grandemente a la efectividad de los seminarios.

La Teoría

El enfoque sobre el cual está basado el seminario, implica efectividad, situación y estilo,según se presenta en la figura 1: indudablemente esta idea es transnacional.

3

Figura 1. – Enfoque situacional del Dr. W.J. Reddin

Lo anterior puede interpretarse en cualquier dirección. Estilo gerencial, esencialmente elcomportamiento gerencial es una posición en una situación y si el estilo concuerda con lasituación, entonces resultará la efectividad. Visto desde otro ángulo, la efectividad surge dela situación si se utiliza el comportamiento adecuado.

Cinco elementos de situación: Es realmente fácil detectar una variedad de estilos gerencialese igualmente fácil determinar su efectividad. Es mucho más difícil entender la situación paraque pueda ser aceptada transnacionalmente.

La Teoría 3D asume que existen cinco elementos situacionales, cada uno de los cuales ejercecierta influencia sobre el gerente, quien tendrá que lidiar con cada uno de ellos (véase lafigura 2).

La respuesta del gerente a estas situaciones o los cambios que efectúe en ellas, demostrarásu capacidad gerencial.

Figura 2. – Cinco elementos situacionales

La situación se define en términos de los cinco elementos: ORGANIZACIÓN, TECNOLOGÍA, SUPERIOR,COLEGAS y SUBORDINADOS. Para que un gerente muestre efectividad es necesario percibir lo quecada elemento requiere. Esto es claramente transnacional.

Colegas

Subordinados

Gerente

Superior

Organización

Tecnología

Estilo Situación Efectividad

4

Sentido común: El único problema que tiene el sentido común gerencial, es que no es muycomún. Seguramente la gran fuerza de Peter Drucker se debe a que escribe con sentidocomún. Su trabajo en este campo es más ampliamente conocido que el de cualquier otroescritor de este tipo. La Teoría 3-D procura aplicar el sentido común, tal como Drucker.Supuestamente es el sentido común el que se aplica en cualquier país, en todos los niveles.

Creencias inherentes en el 3-D: Hay algunas creencias que surgen claramente de laestructura básica de la Teoría 3-D, que son:

Efectividad gerencial como resultado central de la dirección.

El comportamiento debe compaginar con las necesidades inherentes de la situaciónpara que la efectividad ocurra.

La flexibilidad de estilo es la clave para la efectividad.

Deberán establecerse indicadores de efectividad precisos, que sean controladosconstantemente.

Es más efectivo dar una oportunidad a las personas para que utilicen lo que saben enlugar de enseñarles cosas nuevas.

Se recomiendan los métodos participativos cuando sea posible mejorar la calidad dedecisiones o cuando existen posibilidades de mejorar el compromiso para suimplementación.

La efectividad gerencial en primer plano

Una de las principales razones para la aceptación de este seminario transnacional, se debe aque el seminario en sí, no impone como la primera prioridad a las ganancias. Esto debedejarse a la organización como una función de su filosofía organizacional. Puede tratarse deun templo o de una organización voluntaria. Los países marxistas están dispuestos a debatirla virtud de la efectividad gerencial; para algunos sistemas políticos, la “ganancia” esobviamente una virtud, mientras que para otros es un anatema, pero todos aceptan laefectividad gerencial.

Aparentemente la efectividad gerencial no es un concepto de una sola dimensión, es un valorque todos los países pueden abrazar. Cualesquiera que sean nuestros valores personales,objetivos, filosofía moral, u orientación política, la efectividad gerencial es todo unargumento de vida. Ésta nos dice: “Utilicen los recursos productivamente, con menosdesperdicio y hagan su trabajo con gusto y provecho”. La pregunta no es si debo ser amablecon la gente o qué reglas debo seguir, sino ¿qué se necesita para ser efectivo aquí?.

No se menciona nada acerca de dar “Más poder a los trabajadores”, o “mantener a lostrabajadores a raya”; no se defiende la idea de obtener mayores utilidades. Sencillamentedice: “Hay que medir los logros del gerente según los resultados requeridos por su posición”.

5

Potencial para el mejoramiento de las utilidades: No es la intención de este artículo indicarel potencial de mejoramiento de las utilidades al utilizar el SEG; sin embargo, enorganizaciones lucrativas esto es básico. Una de las divisiones de Westinghouse en cierto país

la División Switchgear decidió utilizar el SEG. Las 10 divisiones eran muy parecidas entamaño, contando con unos 1,000 empleados cada una. Como vía de principio sólo una utilizóel SEG. Al comienzo todas tenían un 6% de retorno a la inversión, en cambio la que utilizó elSEG obtuvo un 36% a los tres años de haber implantado el método Reddin, mientras que lasotras seguían igual.

Hace poco una empresa bancaria se sintió apenada por haber logrado una ganancia de sólo $100 millones de dólares. Comenzó a utilizar los Seminarios 3D y cinco años más tarde susutilidades superaron los 350 millones de dólares. Una pequeña empresa cervecera, con unos100 empleados decidió utilizar los seminarios 3D y en poco más de tres años duplicó susganancias, obligando a su único competidor, a vender su negocio a una empresa mayor.

En algunos países, para ciertas organizaciones la ganancia es primordial; en cambio en otras,este factor no tiene nada que ver con la efectividad de la organización. Las utilidades sonfáciles de evaluar, la calidad del servicio al cliente es mucho más difícil de medir. Por estemotivo se hace mención en los ejemplos anteriores del mejoramiento en las utilidades. Haypor supuesto, indicadores de otro tipo para medir el mejoramiento.

Los seminarios 3D aún no han sido presentados en los países tras la cortina de hierro.Estamos seguros de que estos se llevarán a cabo a su debido tiempo. Los seminarios tienenque ver con la gente, no con la política de los países en donde se imparte. Pekín ha mostradointerés en ellos y una fuerte organización de ese país ha estado investigando la forma en laque la Teoría 3D y el SEG podrían ayudar a mejorar la medición de la producción.

El diseño en detalle

El SEG es un laboratorio instrumentado de seis días, residencial. El seminario comienza undomingo a las 17:30 p.m. y termina a las 12.30 p.m. del siguiente viernes. Las jornadas sonlargas: principian a las 8:00 a.m. en el salón principal. Se trabaja en equipo, a veces hastadespués de la media noche o hasta altas horas de la madrugada. El 80% del tiempo delseminario se desarrolla en los cuartos de equipo. Los equipos se integran por 5 a 8 gerentes,número que se aproxima al tramo de control habitual. Los participantes de una mismaempresa, con relación funcional estrecha, pueden asistir al mismo seminario pero se dividenen grupos diferentes.

El seminario los confronta con problemas muy variados que ellos deben solucionar deacuerdo con su criterio. Generalmente están ligados a métodos que deben utilizar paraalcanzar efectividad gerencial a través del reconocimiento de la realidad de una situación y laforma en que deben abordarla.

6

Los equipos resuelven problemas y luego se reúnen en el salón principal para reportar susdecisiones y para comparar su efectividad en el proceso.

El objetivo del SEG es interiorizar las habilidades, conocimientos y convicciones de la Teoría3D de Efectividad Gerencial en tal forma que se conviertan en parte de la vida cotidianagerencial. En el momento en que comienza el seminario se les presenta un objetivo central.

“La base de este seminario es ayudarlos a ser más objetivos con respecto a su propiasituación para que puedan enfrentarla mejor y así mejorar su efectividad”. En síntesis, setrata de reducir distorsiones para abordar la realidad.

El seminario está diseñado cuidadosamente en tal forma, que a medida que los participantesperciben algunos de los temas presentados en forma sutilmente estresante, ninguno de ellosresulte frustrado con la experiencia.

Nunca se ha presentado un caso de efectos adversos en nuestros seminarios, a lo largo de losaños que llevamos impartiéndolos.

Los seminarios dan una sensación de independencia. El gerente debe saber enfrentarcualquier situación y darle la mejor solución. Los conductores están entrenados para nointervenir ni dejarse involucrar por los participantes en la solución de los problemas delequipo. Aparte de estar diseñado en forma transnacional, el SEG está específicamenteconformado para ser aplicable en cualquier nivel gerencial o de supervisión. En cualquierorganización, este seminario puede ser impartido al Presidente Ejecutivo (CEO), así como alpersonal de bajo nivel de supervisión. El seminario idéntico se usa para PresidentesEjecutivos, igualmente se imparte a generales, almirantes, servidores públicos de todosniveles, supervisores de líneas de envasado de una cervecería, capataces de un ranchovacuno, profesionistas, doctorados y gente con apenas formación básica.

Hace poco se llevó a cabo un seminario al cual asistió un grupo de personas de variadosniveles gerenciales de la compañía más grandes del mundo en el diseño de sistemas dearmas, eran 3,000 empleados, la mitad de los cuales tenía doctorado (PhD.)

En el mismo seminario había supervisores de línea de una planta manufacturera y creemosque todos sacaron igual provecho. Por razones que no son claras para mí todavía, desde hacetiempo los Jesuitas tienen interés por el Seminario 3D en varios países. El alto clero de losJesuitas en Brasil ha participado en seminarios 3D y los Jesuitas de la India quieren adquirirlopara su país. Hace tiempo daba yo una conferencia en la Reunión Anual de la Academia deGerentes, cuando entró un sacerdote al salón; le pregunté si era Jesuita y contestóafirmativamente. Esto indica que el SEG no sólo es transnacional sino transnivel ytransorganizacional por tipos, y obviamente transfuncional.

7

Cinco etapas de aprendizaje

Se puede considerar que el seminario tiene cinco etapas de aprendizaje:

Tarea preparatoria: Cada participante recibe un paquete de trabajo. Este comprende trestextos y una carpeta de trabajo. El texto básico es el libro “Efectividad Gerencial” (Reddin,1984), explica la Teoría 3D y muestra cómo se aplica para mejorar la efectividad. El librocontiene cuestionarios, pruebas de estilo, inventarios de efectividad, tareas de seminario,casos de estudio, instrumentos para diagnósticos de grupo y otras ayudas para elaprendizaje. Dependiendo de los conocimientos previos del participante, de la capacidadindividual y de la dedicación que muestre, esta fase de estudio generalmente toma de 50 a100 horas para completarse.

Primero y segundo días: Los participantes trabajan en grupos para asimilar los conceptosbásicos relacionados con la efectividad, los estilos gerenciales, las situaciones específicas y elcomportamiento gerencial. También se aprende a trabajar en equipo durante este periodo yse hacen revisiones constantes de la efectividad, tanto individuales como de grupo.

Tercer día – aplicación de casos específicos: Los conceptos de efectividad se aplican a casosespecíficos para que se aprenda en la práctica, con base en demostraciones. En este día setransfiere el aprendizaje teórico a la aplicación práctica. Constantemente se practicanrevisiones de la habilidad y la destreza en el desarrollo del equipo.

Cuarto, quinto y sexto días: Esta fase consiste en la aplicación personal de los conceptos dela efectividad, al trabajo en sí mismo. El cuarto día se dedica a la efectividad, el día cinco alcomportamiento gerencial y el día seis a situaciones gerenciales. Los últimos tres días son decompromiso en alto grado para todos los participantes. Estos días terminan en un plan deacción determinado que todos los participantes se llevarán a casa.

Post seminario. Una vez que estén en sus puestos de trabajo, después del SEG, losparticipantes utilizan el material que se les proporcionó en el seminario. Pueden usarlo pararedefinir su puesto en términos de resultados, pueden trabajar en coordinación con sussubordinados y superiores sobre objetivos específicos y también para mejorar sucomportamiento de menor efectividad, o tal vez hasta decidan cambiar su situación detrabajo.

Consciencia de sí mismo

Un paso clave para mejorar la efectividad del individuo es confrontarlo con su propiocomportamiento. Si un gerente cree que la actitud que está utilizando en su relación detrabajo está bien orientada, cuando en realidad no lo es, esto puede resultar en un bajo nivelde efectividad.

8

Es necesario que conozca su propio comportamiento, sus propias situaciones y su propiaefectividad gerencial. El seminario logra esto a través de muchas técnicas. Una muy directaes la de proveer una gran variedad de pruebas e instrumentos de evaluación con el fin de quesea fácil comparar la percepción de estilo entre un gerente y otro, dentro del mismoseminario. Otra técnica es la de revisar los casos que se presentan para estudio y así decidirqué estilos gerenciales se están utilizando y luego establecer comparaciones con los otrosparticipantes. Las técnicas de autopercepción están basadas en casos de estudio,cuestionarios y discusiones de grupo y en esa forma se logran conclusiones muy sólidas.Creemos que la mejor forma para reducir los niveles de distorsión es a través de recibirestímulo de otros en situaciones reales. Esto es lo que deseamos que se utilice en casa.

Nuestra insistencia en la integridad del diseño

Muchos centros de entrenamiento muy sofisticados, están utilizando el SEG en su diseñooriginal. No han tenido la necesidad de efectuar cambios de ninguna clase para mezclar suspropias ideas porque lo han encontrado perfecto para sus necesidades. Uno de nuestrosclientes es la Comisión de Servicio Social de los EE UU, quien invirtió un millón de dólarespara rediseñar una forma de evaluación, mas encontraron la forma perfecta en el SEG. Unode nuestros más antiguos clientes es una institución de General Motors en Flint, Michigan,que en realidad es la Universidad GM de Michigan.

En esa institución encontraron que el Seminario 3D reunía todos los elementos que ellosnecesitaban. Han venido siendo nuestros clientes por más de una década. Recientemente,una organización mundial de psicoanalistas ocupacionales decidió comprar el curso en lugarde elaborar uno ellos mismos.

Control del medio ambiente en el seminario

Muchos aspectos del diseño del seminario, incluyendo el personal y la administración delhotel, están deliberadamente diseñados para inhibir la influencia cultural. No tiene casotratar de transmitir el significado de la efectividad gerencial si el servicio del hotel no esadecuado y los alimentos no se sirven a las horas indicadas.

Muchos elementos clave en un seminario sirven para evitar las influencias culturales de lalocalidad. No serán culturas nacionales, pero igualmente se pueden encontrar influenciasculturales de una fundición que de un banco, en la misma ciudad. Algunos de estoselementos de diseño incluyen la insistencia de tener un 100% del control de la administracióndel hotel. Nuestra guía de hoteles consta de 14 páginas. Sencillamente preguntamos al hotelsi pueden recibirnos o no. Otra pregunta es ¿a quién llamamos, de día o de noche en caso deuna emergencia?, ¿de preferencia al dueño? Esto los pone en alerta. Varios hotelesindividuales y también de cadena, han recibido directamente del SEG, más de un millón dedólares por hospedaje. Cuando se presenta este punto en un hotel de nuevo ingreso,inmediatamente se percibe la cooperación de todo el personal. Un hotel en Inglaterra cuenta

9

ya con 16 años de darnos hospedaje; otro en Canadá, 17 años y uno en México, 16 años. Nosagradan siempre y cuando nosotros controlemos el medio ambiente, nosotros damos lasórdenes. Hubo una pareja en Argentina que dirigía un seminario; como éste se conduce solo,la pareja se fue de compras al pueblo y un empleado de una tienda les preguntó si sehospedaban en tal hotel de la villa, pues se decía que la milicia había tomado posición delhotel y no se permitía que nadie saliera.

Horas abiertas

El seminario está deliberada y cuidadosamente diseñado para utilizar horarios abiertos.Comienza puntualmente a las 8:00 a.m. pero no hay hora fija para la salida, excepto el últimodía a las 12.30 p.m. Las sesiones nocturnas resultan difíciles pues no tienen hora determinación. Hay grupos que trabajan toda la noche y sólo salen en la mañana a darse unaducha, tomar algo de alimento y regresar al salón. Los conductores se dan cuenta cuando ungrupo anda mal, salen temprano y esto es alrededor de las 11:00 p.m.

Esto demuestra que el programa demanda un gran esfuerzo para aprender y aprovechar eltiempo al máximo. Los participantes saben que no deben salir hasta llegar a un consenso deopiniones y dar solución al problema en turno. Las largas horas de trabajo llegan a alterar susnervios y en ocasiones esto hace que se abran con más confianza y expresen sus opinionescon más libertad que en las sesiones anteriores.

Al principio de estos seminarios se experimentó dar las noches libres, pero pronto secomprobó que no resultaba benéfico. En cierto tipo de reuniones se permite que unparticipante visite a otro en su habitación y allí lleven a cabo sus discusiones con respecto alos temas del día; sin embargo, esto no es muy común.

La función y la calidad de los conductores de grupo

El personal ha sido muy bien seleccionado. Habrá quienes se sorprendan al enterarse decómo ha sido diseñada la elección y también cómo se desarrolla su entrenamiento. Si unopiensa que el seminario es transnacional, pues el personal deberá serlo también para poderimpartir el seminario al mismo nivel. Los seminarios transnacionales deberán ser conducidospor personal preparado para enfrentarse a “shocks” culturales y hay muchos que noresponden a estas situaciones o sencillamente no les gusta.

Reglas clave para el personal: Hay ciertas reglas aplicables al personal de entrenamiento.Los reglamentos están conformados de manera que la personalidad del individuo nointerfiera con el aprendizaje del participante. Puede sonar extraño, pero estos reglamentoshan sido aceptados por más de 200 personas de nivel ejecutivo. El conductor nunca debeofrecer ayuda a los participantes. El 80% del seminario se lleva a cabo en grupos aislados yestán solos casi todo el tiempo. El conductor da vueltas de vez en cuando para verificar quetodo está bien. Si nota que los participantes están molestos y debaten acaloradamente, nohace ningún comentario; si se le pide una opinión, el instructor debe declinarla; si se le pide

10

ayuda puede aportar una vaga idea, ya que los problemas que se plantean no son tan difícilescomo para no poder darles solución. Puede surgir una pregunta como “¿cuál es la diferenciaentre flex y flexibilidad?” Si el conductor les da la respuesta está evitando que ellos seesfuercen para encontrarla. Un buen conductor aprende a esquivar cualquier pregunta. Talvez los lectores de este artículo piensen que se está violando su sensibilidad, pero el personaldel SEG no da respuestas.

Mezcla de personal: La mayoría de los seminarios son dirigidos por una o dos personas. Enestos casos no existe diferencia sobre quién conduce el seminario; sin embargo cuando setrata de un país nuevo o se trata de un seminario público, debe tenerse cuidado alseleccionar el personal adecuado. Los Etíopes son gente muy amigable pero muy duros paranegociar, en este aspecto son como los tejanos. Por tanto ¿quién condujo ambosseminarios?, alguien que los entendía y era de su misma condición.

Lo que luego se convirtió en una tarea más grande de Desarrollo Organizacional, fue laselección de dos miembros del personal para conducir los dos primeros seminarios enAustralia. Conociendo el país, se escogieron uno de 52 años, robusto, bromista y según él,nativo de ese país; el otro joven, buen tipo, activo deportista que jugaba tenis casi todas lasmañanas.

La idea fue que con estas dos personas tan contrastantes era obvio que algo bueno tenían encomún. El tenista resultó muy buen empleado. Australia cuenta con un nivel culturalbastante alto y si alguien quiere estirar el cuello y resaltar, “le cortan la cabeza”. Uno de losparticipantes era un gran tenista y sin que nuestro instructor lo supiera, se dieron cita parajugar un “match” amistoso. Todos estuvieron presentes y sale sobrando decir quién ganó. Alsiguiente día todos llegaron al salón como si nada hubiese pasado. El tiempo libre no estábajo control.

Así es la vida y todo lo anterior es verídico.

Artículo escrito originalmente en inglés, publicado en“Management Education and Development”, vol. 17, Pt.3, 1986, pp. 257-270.

Traducción al español por Alejandro Serralde S.Quien es consultor en efectividad organizacional y Presidente de la firma Reddin Consultants.