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EL RETO DE LAS EMPRESAS FAMILIARES
Alejandro Indacochea.
Presidente de Indacochea Asociados.
Profesor del - Centro de Negocios de la Pontificia Universidad Católica de Lima- CENTRUM
E-mail : [email protected]
www.indacocheaempresas.com
.
Alejandro Indacochea
Los negocios de familia:
algunas situaciones
• Somos dos generaciones distintas, con dos éticas diferentes ante la vida.
• Si tuviera que comenzar de nuevo, nunca metería a mi familia en la empresa.
• Con la familia dentro de la empresa, nuestros productos principales son angustia y estrés.
• Lo que hoy le parece bien, mañana le parece mal.
• A mi como hija y por ser mujer, no me aceptan en la empresa, me discriminan.
• No hay definiciones de roles, de objetivos. El es el gran cacique, el que da órdenes. El principio reinante es el caos y la confusión.
• Quiere comportarse igual en el negocio que en nuestra casa. Esto no es posible, se confunde todo.
Los negocios de familia:
algunas situaciones
• Tenemos frecuentes disputas, a raíz del dinero que me hace falta para mantener mi estilo de vida.
• Su experiencia es una barrera entre nosotros. Quiere que Ya, yo sepa y pueda hacer de todo.
• Algún día terminare de hartarme y me iré de la empresa. Ese día, se arrepentirá de la forma en que se comporta conmigo.
• Me molesta que quiera compensar con dinero sus permanentes agresiones.
Adaptado de: Vicente L. Perrel. Los Negocios de Familia
Los negocios de familia
“La familia constituye el compromiso social más firme de confianza, el pacto mas resistente de protección y de apoyo mutuo, el acuerdo más singular de convivencia y de amor, que existe entre un grupo de personas. Sin embargo, el hogar familiar es también un ambiente prodigo en contrastes y contradicciones“
Luis Rojas Marcos
(La semillas de la violencia, 1995)
Familia o Empresa
¿Qué está primero?
EMPRESA FAMILIA
¿Qué son las Empresas Familiares?
Es difícil definirlas, pero en general son aquellas empresas
que poseen las siguientes características:
•Su propiedad es controlada por una o más familias
•Algunos miembros de la familia conducen sus negocios,
ocupando cargos directivos.
•Tienen el deseo de perpetuar en el tiempo la obra del
fundador
Cuanto más están presentes estas características, más
auténticamente familiares son las empresas.
Importancia de las Empresas Familiares
En casi todo el mundo, la empresa familiar es la forma predominante de organización empresarial:
País Empresas Familiares
Estados Unidos 96%
Suiza 66%
Italia 99%
Reino Unido 76%
España 71%
Portugal 70%
Chile 65%
______________________
*Empresas de un cierto tamaño hacia arriba Fuente: Jon Martínez-ESE
Importancia de las Empresas Familiares
•Las empresas familiares constituyen, además, la columna vertebral de muchas economías.
•En la mayoría de los países representan:
• 45 a 70% de PBI
• 45 a 70% del Empleo
Fuente: Jon Martínez-ESE
Las 10 mayores del mundo
EMPRESA FAMILIA (1) VENTAS
(2)
EMPLEADOS AÑO
(3)
SECTOR PAIS
Wall-Mart Stores Walton 245 1,300 1962 Comercio EE.UU.
Ford Motor Co.* Ford 162 354 1903 Automóviles EE.UU.
Grupo Samsung Lee 99 175 1938 Conglomerado Corea del Sur
Grupo LG Koo 81 130º ND Conglomerado Corea del Sur
Carrefour * Defforey 62 383 ND Comercio Francia
Grupo Fiat * Agnelli 59 199 ND Italia
Cargil Inc. Cargill / Mac
Millan
51 97 1865 Conglomerado EE.UU.
PSA Peugeot Citroen Peugeot 46 193 ND Conglomerado Francia
Koch Industries Koch 40 12 1918 Commodities EE.UU.
BMW * Quandt 34 97 ND Automóviles Alemania
•Cotizan en Bolsa. (1) Familia controladora; (2) Ventas en billones de dólares; (3) Año de fundación de la empresa
Fuente: Family Business Magazine
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Los nuevos grupos familiares peruanos
• Son grupos económicos que tienen las siguientes
características :
1. Surgen ante el nuevo contexto de apertura y globalización
de la economía después de los noventa.
2. Se gestan en la base de la pirámide socio-económica de la
población.
3. Su actividad económica principal ocurre al interior del país
para después migrar a otras zonas.
La internacionalización de los
grupos familiares peruanos
• Un hecho poco resaltado es que la mayor parte de estos
grupos familiares emergentes, han salido al exterior
constituyendo plantas de producción o oficinas de
distribución y comercialización en diferentes países.
• A manera de referencia tenemos:
• El grupo Gloria, de los hermanos arequipeños Jorge y Vito
Rodríguez, tiene operaciones en: Bolivia, Puerto Rico ,
Argentina, Ecuador y Colombia y exporta leche evaporada a
Haití, Bahamas, Pakistán, Bahrein y países africanos.
.
• Ajegroup, de la familia ayacuchana Añaños, surgió en
plena convulsión terrorista en 1988, cuando aprovechó la
huida de los distribuidores de Coca Cola, asustados por
el terrorismo para poner una pequeña planta.
• En la actualidad Ajegroup posee plantas de gaseosas y
bebidas hidratantes con sus marcas en toda
Centroamérica (Costa Rica, Honduras, El Salvador,
Guatemala, Nicaragua), Venezuela, México y en Tailandia
con miras al mercado de China.
• Belcorp, de Eduardo Belmont, fabrica y vende productos
cosméticos en 14 países de América, incluyendo Estados
Unidos, y tiene planes de expansión a Europa y Asia.
• Eduardo Belmont además de tener Yobel en Chile que es
una planta de cosméticos, que provee a Belcorp. Con lo
cual da empleo a 17 mil “consultoras libres” o agentes de
venta directa. Es decir ofrece mas empleo que el que dan
todas las empresas chilenas juntas a los peruanos en
nuestro país.
Fuente: Jaime de Althaus: La Revolución Capitalista en el Perú.
• El Grupo Romero del Banco de Crédito compró el Banco
Popular de Bolivia y luego el Banco Tequendama en
Colombia, y abrió oficinas de representación en Santiago
de Chile.
• Alicorp ya tiene una filial en Ecuador, donde adquirió la
fábrica de helados Esquimo y recientemente invirtío en
Colombia en una fábrica de alimentos.
• Hochschild, que posee más del 60% de las acciones
tanto en Hochschild Mining como en Cementos
Pacasmayo incursionó en la minería en Argentina,
México y Chile y es la primera empresa latinoamericana
en más de un siglo que cotiza y vende sus acciones en
la bolsa de Londres.
• Topy Top la conocida empresa de confecciones de los
hermanos Flores, Huancavelicanos exporta a:
Venezuela, Argentina, Paraguay, Chile, Brasil, Ecuador y
Colombia .
• El grupo Brescia hizo su mejor negocio al adquirir una
cementera en Chile antes del terremoto del 2010.
• La corporación Miyasato formó Miyasato Chile con
oficina y almacenes propios y estaba evaluando
posibilidades de expansión en Puerto Rico y Nicaragua.
• Inca e Inca Tops de arequipa tiene operaciones en
Sudáfrica y otros países y planteaba abrir tiendas en
Colombia y Chile.
• La empresa constructora Graña y Montero ha ganado
licitaciones y ejecutado obras importantes en Chile y
Bolivia.
Fuente: Jaime Althaus. La Revolución Capitalista.
• Gastronomía ha tenido un desarrollo extraordinario en
los últimos veinte años, un verdadero cluster que incluye
desde facultades universitarias de cocina y escuelas de
chef hasta una proliferación creciente de libros y revistas
de arte culinario.
Astrid y Gastón, que es comida peruana fina, y con La
Mar, una cebichería peruana relativamente sofisticada,
esta en las principales ciudades del mundo
Fuente: Jaime Althaus. La Revolución Capitalista.
• En el 2006 la cadena de pollos a la brasa Pardos’s Chiken
abrió un local en el 92 de la sétima avenida Sur, en
Manhattan Nueva York, con una inversión superior a los
500 mil dólares teniendo dos locales en Chile.
• La cadena de cebicherías Segundo Muelle, que posee
cuatro locales en Lima, planeaba abrir en abril del 2007 su
primer local en la ciudad de México, en el centro financiero
de Santa Fe.
• La cadena peruana de comida rápida China Wok anunciaba
la apertura de cinco restaurantes en cuatro países:
Honduras, Colombia, Chile y Bélgica.
Fuente: Jaime Althaus. La Revolución Capitalista.
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Dichos Populares
“Padre pulpero
Hijo millonario
Nieto pordiosero”
“Los padres lo crean
Los hijos lo administran
Los nietos lo pierden”
Estadísticas de las Empresas Familiares
“El promedio esperado de vida de las empresas familiares en
EE.UU. es de 24 años”.
Fuente: ALCORN. Success and Survival
“Solamente el 30% de las empresas familiares en EE.UU.
sobrevive a la segunda generación y el 15% a la tercera
generación”.
Fuente: DYER W. GIBB. Cultural Change in Family Firms
“De una muestra de 200 empresas familiares de la región de Chicago, solo el 13% estaba en manos de la misma familia, 60 años después de su fundación”.
Fuente: V. WARD. The Special Role of Strategic
Planning for Family Business.
“De una muestra de 531 empresas familiares españolas; el 25% habia pasado por un cambio de generación, y el 9% por 2 ó más cambios”.
Fuente: Miguel Angel Galle. La Empresa Familiar
en la economía española. IESE
Estadísticas de las empresas
familiares
¿Qué explican las estadísticas?
• Muchas empresas familiares son pequeñas y no cuentan con los
mismos recursos financieros y humanos que las empresas no
familiares.
• En las empresas familiares aparecen más problemas humanos
que en las no familiares, y además son problemas de difícil
solución.
• Las empresas familiares tiene dificultades para desarrollarse y
crecer cuando la estrategia depende más de los objetivos de la
familia que de los objetivos estratégicos que el negocio
requiere.
Fuente. Abelardo Pithod y Santiago Dodero. La Empresa Familiar
Como todo en la vida: “Nada es verdad ni mentira, todo es
según el color del cristal con que se le mira”
Ventajas de las Empresa Familiares
Las empresa familiares poseen ventajas respecto de las empresas
no familiares. Entre ellas:
• Una visión a mas largo plazo: sueño de los fundadores.
• Mayor compromiso con la empresa, voluntad de sacrificio personal y
menor rotación de sus principales ejecutivos
• Relaciones de afecto, confianza y entrega.
• Mayor continuidad de la empresa y, por tanto, permanencia en el tiempo
de sus estrategias y políticas
• Rapidez en la toma de decisiones, menos formalidades.
• Mayor unidad de objetivos entre los accionistas.
• Mayor responsabilidad social
Fuente: Jon Martínez-ESE
Debilidades de las Empresas Familiares
Sin embargo, también suelen presentar muchos puntos débiles:
• Superposición de roles empresariales y familiares
• Autocracia y paternalismo
• El enfeudamiento (feudos)
• “Nepotismo”
• La manipulación familiar
• Falta de planificación de la sucesión
• Exceso de desconfianza, control y secreto
• Liderazgo demasiado largo
• Co-administración muy frecuente
• Estancamiento estratégico
• Tasa de re-inversión inadecuada
• Resistencia al cambio y a la profesionalización
Fuente: Jon Martínez-ESE
Las principales trampas de la
Empresa Familiar
Fuente. Abelardo Pithod y Santiago Dodero. La Empresa Familiar
a. Confusión entre la propiedad y la capacidad de dirigir
Se confunde el derecho que el propietario tiene sobre la empresa con la capacidad
para dirigirla eficientemente.
b. La confusión entre los vínculos que ligan a una familia y los
que unen a quienes forman una empresa.
c. Confundir la remuneración por el trabajo con las necesidades
de la familia
d. Retrasar la sucesión
e. Pensar que en ninguna de las cuatro trampas anteriores ha
caído su empresa
Los tres círculos de la Empresa Familiar
Fuente: Tagiuri y Davis
Hay necesidad de clarificar dos cuestiones cruciales:
• Tomar conciencia de que aquellas tres instituciones
necesitan estructuras organizativas adecuadas y eficaces.
•Tales estructuras requieren el diseño de planes para tan
compleja situación.
Tanto la familia como la propiedad y la empresa precisan
acomodar estructuras o crearlas.
El modelo de tres círculos
El modelo de tres círculos
En la familia empresaria aparecen solapadas parcialmente tres instituciones
perfectamente diferenciadas: La familia, la propiedad y la empresa (o grupo de
empresas).
Estructura
Estructura
Estructura
Plan Plan
Planes
Junta de accionistas
Consejo administrativo
Consejo de la familia
Plan
Plan de la familia
Plan de
sucesión Plan
estratégico
Equipo de desarrollo
Gerencial
Plan de desarrollo
gerencial
Plan
Plan de
continuidad
Plan de
contingencias
Fuente: Kevin E. Gersick. Jhon A. Davis. Marlon McMollom Hampton. Ivan Lansberg. Empresas Familiares generacion a
generacion. Ed, Mc Graw Hill. Pg. 236
Propiedad
Empresas
Familia
Primera generación : Dueño/Gerente
• Estructura de propiedad: Concentrada en el fundador
• Fuente de liquidez (dueño): Remuneraciones
• Fuentes de financiamiento (empresa): Generación de caja
• Decisiones Claves : Asignar caja entre la empresa y afines particulares
Segunda generación : Familia Directa
• Estructura de propiedad: Aparecen accionistas pasivos
• Fuente de liquidez (dueño): Remuneraciones, dividendos y traspasos accionarios internos
• Fuentes de financiamiento (empresa): Aparece deuda
• Decisiones Claves : Dividendos vis a vis, remuneraciones a accionistas activos
Tercera generación : Familia Ampliada
• Estructura de propiedad: Alianzas de accionistas, de la propiedad al control
• Fuente de liquidez (dueño): ¿Remuneraciones?, dividendos , traspasos accionarios internos y venta externa
• Fuentes de financiamiento (empresa): Capital externo
• Decisiones Claves : Crecimiento vis a vis, dividendos
Etapas de desarrollo de un adulto
Edad Definición Reto
17-20 Adulto Joven Desarrollo de un sueño (Necesidad de un mentor)
22-28 Adulto (Ingreso) Explorando las posibilidades
28-33 Transición a los 30 Desarrollo de nuevas Relaciones
33-40 Asentando Cabeza Descubrimiento de la personalidad interna. Persona
exitosa y estable
40-45 Transición del ½ Aceptación de las limitaciones
45-50 Adulto (Etapa ½) Compromiso con una nueva etapa o reafirmación de
las opciones del pasado
50-55 Transición de los 50 Desarrollo de un legado
55-60 Fin de Adulto Medio Mantenimiento de la juventud. Inicio del deterioro
físico
60-65 Ingreso a la 3era edad Traspaso de la autoridad
65 - Vida de adulto (final) Encontrar integridad
Fuente: Jonathan G. Pellegrin (2001)
Trayectoria profesional hacia la
Empresa Familiar
Fuente. De Lucia. Adecco. Trascendencia y Competitividad (2004)
Edad Estado Profesional Logro Duracion
0-6 Maternal, Pre Kinder, Kinder Principios Familiares 6 Años
6-11 Estudiante de Nivel Basico Titulo Primaria 5 a 6 años
12-16 Estudiante de Nivel Intermedio / Secundario Titulo Bachiller 5 Años
17-21 Estudiante Universitario Titulo Profesional 5 Años
22-23 Labor Profesional Externa a la Empresa Familiar Experiencia Laboral 2 Años
24-25 Estudio de 4to. Nivel (Generalmente un MBA) Titulo Magister 2 Años
26-60 Ingreso a la Empresa Familiar Empleado Familiar 34 Años
61-65 Plan de Retiro o ya retirado Proceso de Sucesión
Planificada
5 Años
65 - Proyectando las bases del legado familiar Trascendencia Finito
Etapas de la Gerencia en la Familia
Empresaria
Fuente. John Ward, 1994
Empresa 0 – 15 15 – 30 30 – 40
Padre 25 – 35 40 – 55 55 – 70
Hijo 0 – 15 15 – 25 30 – 45
Características
Organización
Motivación del dueño
Expectativas Económicas
de la
Familia
Metas Familiares
Crecimiento rápido
Absorbe tiempo y dinero
Maduración Preinversión y estrategia:
Regeneración
Pequeña y dinámica Mas grande y compleja Estancada
Comprometido con:
el éxito del negocio
Dominio y estabilidad Busca nuevos campos:
Está “semirretirado”
Limitada a:
Necesidades básicas
Mayores necesidades:
Educación y comodidades
Necesidades más amplias:
Seguridad y generosidad
Éxito del negocio Hijos:
Crecimiento y desarrollo
Unidad y armonía familiar
El Modelo Evolutivo Tridimensional
Consorcio de
Primos
Sociedad de
Hermanos
Dueño –Gerente
.
Inicio del Negocio
Expansión y
Formalización
Madurez del
Negocio
Familia
Jóvenes en la
Empresa
Ingreso a la
Empresa
Familiar
Trabajo en
Conjunto .
Traspaso del
Bastón de
Mando
Propiedad
Familia
Empresa
“No habrá problema cuando yo ya no esté en
la empresa, los tres hermanos van a ser, por
turnos, el Director General”
Don Jorge, Empresario
37
La sucesión en la Empresa Familiar
La sucesión en la Empresa Familiar
Es la prueba definitiva de una Empresa Familiar ya que la
continuidad de la empresa se convierte en un reto para los
sucesores y uno de sus últimos sueños de su fundador.
Solamente, el 24% de las empresas familiares sobreviven
como tales a través de la segunda generación, y solo el 14%
trasciende a la tercera.
Fuente. Managing the Family Business in UK: A report.
Stoy Harvard/London Busines School. UK. 1990
Alternativas a la Sucesión en
la Empresa Familiar
Adaptado de: Peter Leach – Ibid pg.211
OPCIONES PARA
LA SUCESION
1. Designar a un
miembro de la
familia
2. Designar un
presidente
interino
3. Designar un
gerente
profesional
4. Liquidar la
empresa
5. Fragmentar el grupo de
empresas entre herederos
6. Vender en bloque ó
en partes
7. No hacer nada
hasta la muerte
del fundador
• Lo más cómodo es no hacer nada
• Lo más peligroso es no hacer nada
• Las excusas nos llevarán a no hacer nada
Estilos de retirada
Según la actitud de los empresarios familiares ante la
retirada, Sonnenfeld* distingue cuatro perfiles
diferenciados
•Rey.
•General.
•Gobernante.
•Embajador.
* Sonnenfeld (1988 y 1989)
Calendario del proceso de sucesión
Planificación de
la sucesión
Preparación
del sucesor
Traspaso
Retirada
55
- 50
-
60
-
65
-
70
-
75
-
-
20
-
25
-
30
-
35
-
40
- 45
Fases del proceso
Ed
ad
d
el
fun
da
do
r
Ed
ad
d
el
su
ce
sor
¿ Qué es el Protocolo Familiar?
“ El Protocolo Familiar es una herramienta fundamental para regular las relaciones entre la familia y la empresa”
Es un documento donde se señala y anticipan los problemas,
estableciendo a priori las vías de solución y, en lo no previsto,
estableciendo los cauces para resolver problemas no
anticipados mediante la mediación equitativa
Adaptado de: Peter Leach – Ibid pg.211
El Protocolo Familiar
Documento que regula:
a. Las relaciones económicas y profesionales entre los
miembros de la familia que ostentan la condición de
socios y la propia empresa.
b. La gestión y organización de la empresa. Todo ello con el
fin de asegurar la continuidad de la empresa de una
manera eficaz.
Fuente: http//empresa-familiar.blogspot.com
Algunos Temas a Definir
• Requisitos para trabajar en la Empresa
• Educación, Experiencias exitosas previas
• Parientes políticos, ¿podrán ingresar?
• Los prisioneros de las empresas familiares
• Remuneración de los familiares
• La salida de un familiar
• La sucesión de la dirección
• El poder y la toma de decisiones
• ¿Cómo se resolverán los conflictos?
• Las transferencia de las acciones
Protocolo Familiar
Paradigmas para un pacto familiar
ESTRUCTURA
CORPORATIVA Y
PATRIMONIAL
PROTOCOLO
CAPITULACIONES
MATRIMONIALES
TESTAMENTO
ESTATUTOS
CORPORATIVOS
Fuente: Eugenio Sánchez Romade. La Continuidad de la Empresa Familiar
Órganos de dirección en las Empresas
Familiares: Foros de participación en la
Empresa Familiar
CONSEJO
DE FAMILIA
JUNTA DE
PROPIETARIOS
COMITÉ DE
ESTRATEGIA
COMITÉ
EJECUTIVO
Fuente: Merce Dedeu Rivera y Joan Alfons Torrent Colome: Acuerdo Familiar. Barcelona
El Consejo de Familia
Órgano de gobierno que reúne
•a los familiares que trabajan y no trabajan en la
empresa,
•representantes de las distintas generaciones,
•Es recomendable la participación de un conductor
emocional
•Si la propiedad esté en manos de más de una familia,
es más adecuado que cada familia constituya su propia
Asamblea de Familia
Fuente: Merce Dedeu Rivera y Joan Alfons Torrent Colome: Acuerdo Familiar. Barcelona
1. Que no haya sido empleado de la compañía por lo
menos en los últimos cinco años.
2. No es consultor, ni asesor con remuneración por la
compañía, ni obtiene beneficio patrimonial alguno de
la entidad o empresa que asesora a la compañía de la
que es miembro del directorio.
Koontz, H. The Board of Directors and effective
management
Directores Independientes:
Características
3. No es parte del comité ejecutivo, ni presidente o director ejecutivo de la compañía, socio o accionistas mayoritario de la misma o proveedor.
4. No tiene ningún tipo de contrato con la compañía.
5. No tiene vínculo sanguíneo o civil con el ejecutivo de la empresa.
Koontz, H. The Board of Directors and effective
management
Directores Independientes:
Características
La venta: una estrategia a considerar cuando la sucesión no es lo adecuado
Hay circunstancias en que transferir la empresa a la
siguiente generación no es la solución y constituye la
decisión equivocada:
• Las relaciones familiares entre sucesores son malas (conflictos familiares), por lo que poner en manos de ellos el negocio los enfrentaría aún más.
• Los intereses de los descendientes y posibles sucesores no se relacionan con el giro de la compañía.
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• Ninguno de los posibles sucesores en la familia tiene las características necesarias para asumir el control de la empresa.
• El negocio es riesgoso, está en declive o puede pertenecer a un segmento económico que tendrá poco desarrollo en el futuro
• Existe una oferta de adquisición de la empresa muy interesante por parte de los compradores ajenos a la familia.
• A pesar de que los sucesores les interesa continuar con el negocio y cuentan con la capacidad para ello, tienen mejores alternativas profesionales.
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• La familia requiere de liquidez, los padres para su retiro y los hijos para gastos e inversiones diversas.
• Entrada de nuevos competidores de mucho mayor escala. y recursos: “consolidación del sector”
• Necesidad de asociarse para poder crecer y así enfrentar un nuevo contexto.
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Cuando la industria se consolida
existen dos opciones
1. Convertirse en el núcleo de un grupo de mayor tamaño
(ser el consolidador).
2. Venderse a una de las empresas que están liderando la
consolidación al inicio del proceso.
Tener en cuenta que:
“Si no se vende al inicio del proceso, el valor relativo de la
empresa en venta disminuye”
Fuente: Nueno, P; Tapies, J; y Rodriguez, A. Cuando hay que vender una empresa / ESE
En la práctica el momento óptimo para proceder a la venta de
una empresa nunca puede ser determinado con absoluta
certeza. Si es necesario tener en cuenta los siguiente:
•El ciclo de vida del negocio y la situación personal y
financiera de los dueños del negocio.
•Las condiciones de la economía y del sector en el cual se
desempeña la empresa.
•El desempeño histórico y las perspectivas de desarrollo a
futuro de las empresas.
•La propia situación familiar en cada caso.
Aspectos a tener en cuenta
Antes de llevar a cabo el proceso de venta, es necesario
contar con una asesoría profesional independiente:
• Es necesario tener una mirada estratégica y objetiva del
negocio.
• Valorizar un negocio es un proceso especializado, que
requiere conocimientos y técnicas específicas.
• El proceso de negociación es clave para la obtención del
mejor precio de venta.
AGENTES COMPROMETIDOS EN LA VENTA DE UNA EMPRESA
FAMILIAR
- La Familia del Propietario (Intereses familiares)
- Los Trabajadores de la empresa y su futuro
- La responsabilidad y compromiso con la población
- Programar el retiro de la empresa y su planificación personal
al futuro.
Factores Adicionales a Tener en Cuenta
La Venta de la Empresa Familiar:
Factores a Tener en Cuenta
VENTA
DE LA
EMPRESA
MEJOR PRECIO
PARA LOS
PROPIETARIOS
MEJORES
CONDICIONES
PARA LOS
INVOLUCRADOS
F A M I L I A
TRABAJADORES
POBLACION
LOCAL
FACTOR
ECONOMICO
NEGOCIACION
FACTORES
ADICIONALES A
TENER EN CUENTA
CONDICIONES
DE VENTA DEL
NEGOCIO
FAMILIAR
Fuente: Indacochea Asociados
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Barreras emocionales para la venta
(algunos temores)
Sin duda la venta de su empresa implica que las relaciones
sociales, vínculos familiares y la propia autoestima del propio
empresario se ven afectadas.
-¿Y yo qué haré cuando venda mi empresa?
- ¿Qué dirá la gente de mi si la vendo?
-¿Será una deslealtad a mis trabajadores?
- Esto no se puede vender
- Si pongo la empresa a la venta estoy perjudicando su valor
- Si pongo la empresa a la venta estoy abriendo la puerta de mis
secretos comerciales a mis competidores.
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- Todavía no es el momento (Posponer decisiones difíciles)
- Ahora estoy demasiado ocupado para esto
- Tengo que dejar la empresa a mis hijos en cualquier caso.
- Si yo me voy, esto se hunde.
- La economía no está en un buen momento.
- Dónde invierto el dinero de mi patrimonio después de la
venta.
Fuente: Nueno, P; Tapies, J; y Rodriguez, A. Cuando hay que vender una empresa / IESE
Proceso de Venta de una Empresa
Selección y
Búsqueda de
Postores
Reglas de
Juego de la
Subasta
Privada
Entrega de
Información
Preliminar a
Postores
Ejecución de la
subasta y
Negociación
con el Ganador
Acuerdo de
Confiden-
cialidad
Pre - Acuerdo
de Venta
Ejecución
Del Due
Dilligence
Legal
Tributario
Financiero
Determinación
de contingencias
Canje de
Acciones y
Firma del
Contrato Final
Negociación
del
Precio Final
Fuente: Indacochea Asociados
El decálogo para la Venta exitosa
de una empresa.
1. El mejor momento para vender una empresa es cuando el
negocio y el sector en que se desenvuelven están bien. No
espere entrar en crisis para recién pensar en vender la
empresa.
2. Las empresas no se venden de inmediato o de improviso;
una buena venta tiene que planificarse cuidadosamente y
lleva de: cuatro meses a un año.
3. Nunca trate de vender usted mismo su empresa; es el peor
negocio que usted haría. La venta de una empresa es un
proceso especializado que requiere de un manejo
profesional y objetivo.
4. Busque por todos los medios los compradores más
adecuados (estratégicos) del negocio para quienes la
empresa potencialmente vale más. La habilidad para llevar
adelante el negocio y la capacidad financiera son los
principales requisitos.
5. Genere competencia entre los potenciales compradores, es la
base para el éxito del proceso de venta; siempre tenga
compradores alternativos.
6. Elabore un folleto de venta que resalte las fortalezas y el
potencial del negocio a futuro, pero sea en todo momento
fidedigno y veraz con la información proporcionada.
7. Conozca todos los detalles estratégicos del negocio y dónde
se genera el valor, todo esto es clave para llevar acabo una
buena negociación.
8. Tenga en claro los motivos por los cuáles los potenciales
compradores están interesados en la empresa o que buscan
en ella para poder negociar adecuadamente.
9. No confunda los roles; abogados, asesores y auditores son
importantes y cada uno tiene su propia participación en el
proceso de venta. La negociación de la venta misma de la
empresa es un proceso aparte.
10. Facilite la venta al comprador y ponga todo el proceso en
términos claros y sencillos para llegar a un acuerdo en el más
breve plazo y en la forma más armoniosa.