Nadie duda hoy de que el talento es el principal activo de la mayoría de las organizaciones. El equipo humano, particularmente el gerencial, se añade al valor las marcas y se convierte en uno de los principales intangibles de las compañías.

De hecho, la “guerra por el talento”, como la definió McKinsey en 1997 es, incluso en estos tiempos de recesión mundial, más cruenta que nunca. En paralelo, las marcas, tanto corporativas como de producto, se protegen y potencian como generador de fidelidad y preferencia entre consumidores y activo fundamental en los libros.

Sin embargo, todavía hay demasiadas organizaciones que descuidan un punto de encuentro clave entre estos dos activos fundamentales: la reputación de sus líderes y su capacidad para aportar valor a las marcas y a la reputación corporativa. Así, todavía se deja desprotegido un activo fundamental, el posicionamiento de los directivos, quienes siguen sin tener una estrategia de comunicación propia.

EL LÍDER QUE COMUNICA NO ES SUSTITUTO DE LA EMPRESA QUE COMUNICA

Buena parte de estos líderes argumentan que su persona no puede estar por encima de la corporación, que huyen de un protagonismo excesivo para no atribuirse a título personal los logros corporativos o generar la impresión de que el desempeño empresarial depende exclusiva o fundamentalmente de una persona. Tienen razón. Es precisamente cuando la visibilidad del líder se descuida o implementa de forma aislada o

COMUNICACIÓN DE LÍDERES:EL RETO DE LA CREDIBILIDAD

desconectada con la estrategia de comunicación corporativa cuando pueden generarse estas impresiones.

Sin embargo, pocas herramientas tienen tanto impacto a la hora de trasladar logros –corporativos, no personales–, evidenciar visión –como empresa, no individual- y generar aceptación –hacia la corporación, no el individuo–, que cuando son transmitidos de forma creíble, coherente y consistente por uno o varios de los máximos responsables de la organización.

Además, la comunicación es, en todos los casos, un ejercicio de intercambio de información entre personas. Por tanto, por mucho que las empresas se esfuercen en trasladar una identidad corporativa o tener una voz como institución, al final son las personas que la componen quienes generar mayor atención y credibilidad. Buena prueba de ello es cómo con el desarrollo de la web 2.0, ha quedado claro que los usuarios confían mucho más en las opiniones de otros internautas (aunque nunca les hayan conocido) que en las posiciones corporativas o los comentarios anónimos.

EL MITO DEL PERFIL BAJO

En la era de los medios de comunicación tradicionales, a estas consideraciones sobre la personalización excesiva se añadía otro riesgo: la seguridad personal. Por esta razón, muchas empresas desaconsejaban a sus directivos tener visibilidad mediática e incluso su participación en eventos públicos.

JULIO DE 2010

Steve Jobs: ¿Demasiado importante para Apple?

El anuncio del retorno de Steve Jobs a Apple en 1997, once años después de haber dejado la compañía, impactó desde el primer día en el precio de la acción. Desde entonces, los éxitos de su gestión son reconocidos por todos.

El consumidor ha convertido a Apple en marca de culto y los accionistas y analistas están siempre atentos a los próximos pasos de una empresa que ha pasado de pérdidas superiores al billón de dólares cuando Jobs regresa a ganancias de 4 billones diez años después.

Sin embargo, las dudas sobre si Steve Jobs se estaba convirtiendo en demasiado importante para la empresa surgieron cuando, por problemas de salud, tuvo que retirarse temporalmente. Además del debate sobre cuándo un tema personal debe ser objeto de “disclosure” en una compañía pública y con qué nivel de detalle, no faltaron quienes pronosticaron que sin su liderazgo los equipos de innovación verían mermada su capacidad para lanzar nuevos productos o que la compañía perdería parte de su “glamour” y no tendría la misma capacidad comercial.

Ante esto, además de las propias declaraciones de Jobs, Apple aumentó la visibilidad del resto del equipo gerencial y concentró sus esfuerzos en demostrar que la empresa continuaba avanzando en línea con sus objetivos.

A su regreso, también hubo críticos acerca de cómo su presencia en el Mac Show en septiembre de 2009 había opacado cualquier presentación de producto, o incluso que, precisamente ante la ausencia de un lanzamiento estrella, había sido intencionado dirigir toda la atención a la reincorporación de Jobs.

Hoy, no solo ha mejorado sustancialmente la seguridad en muchos de los mercados donde operamos, sino que es evidente que no hay forma de operar en el anonimato. La excusa de mantener un “perfil bajo” en los medios de comunicación clásicos (televisión, radio y prensa escrita) no funciona cuando todos tenemos una identidad en internet, gestionada o no, y las nuevas normas de Gobierno Corporativo facilitan nuestra identidad a casi cualquiera.

Es imposible, por tanto, pretender que nuestra posición como directivo o gerente de una corporación puede ser desconocida o minimizada.

Por otro lado, contar con una estrategia de comunicación para el número 1 de la organización no significa necesariamente aumentar su visibilidad de forma exponencial. El nivel de exposición y los canales más adecuados para lograrlo son el final de un camino que comienza mucho antes, con la definición de qué necesita la organización y cómo puede contribuir el líder como comunicador.

EL RIESGO DE LA SOBRE-EXPOSICIÓN

De hecho y muy relacionado con evitar la excesiva personalización, un plan de comunicación para un líder empresarial deberá también evitar la sobre-exposición. Incluso cuando el gerente está dispuesto o es el más eficaz de los comunicadores, no puede ser el único canal de interacción de la empresa con sus públicos.

En primer lugar, porque desperdiciaríamos oportunidades de maximizar el impacto de los mensajes aprovechando otras plataformas, desde las más formales (la comunicación institucional) a otras personas de la organización que pueden tener incluso más relevancia para determinados públicos.

Además, generaríamos una dependencia absoluta en la personalidad del líder. Y los líderes son personas, ninguna es infalible. De la misma forma que no deberían ser imprescindibles en la gestión corporativa, tampoco lo pueden ser en la gestión comunicacional.

Finalmente, porque siendo realistas, la comunicación va a ser una de las muchas responsabilidades en la agenda del líder.

Carlos Slim y su biografía autorizada

El perfil bajo de Carlos Slim se ha convertido en frase recurrente en reportajes acerca del magnate mexicano o durante las escasas entrevistas que concede. La calificación pretende tanto describir un estilo de vida sin lujos excesivos como una preferencia por la discreción y el escaso protagonismo personal.

Sin embargo, Slim tomó la decisión de crear una página web –www.carlosslim.com- con su biografía oficial y que además recoge noticias sobre su obra social y sus intervenciones públicas. La razón principal es sencilla: existían multitud de versiones acerca de su vida y carrera en internet, un medio en el que intentar controlar la información es una vía segura al fracaso.

Ante esta realidad, optó por tener, al menos, un sitio oficial donde periodistas y otros interesados pudieran contrastar la información y evitar así, al menos en parte, que se propagaran mitos o informaciones inexactas. Una estrategia que claramente trabaja en su posicionamiento sin estar reñida con su famoso “perfil bajo”.

Aunque algunos reconocen que es su principal tarea, el tiempo y recursos que puedan dedicarle siempre será limitado y habrá que ser selectivo en cuándo podemos aprovecharlos al máximo, generando realmente un impacto que no pueda provocar otra opción.

CLAVE PARA ANALISTAS E INVERSORES

La comunidad financiera está entre las más sensibles al posicionamiento de los líderes. La credibilidad de un CEO a la hora de presentar sus planes estratégicos o exponer resultados será clave ante los analistas e inversores. Sin duda, los datos financieros y el contexto de mercado prevalecerán incluso ante el portavoz más convincente, pero también es la trayectoria del líder, no solo de la compañía, la que generará la confianza suficiente para valorar su propuesta ante estas audiencias especializadas y manejar sus expectativas.

Tanto el CEO como el CFO de una corporación deben ser conscientes de la atención que prestan los analistas a la coherencia en sus apariciones, la convicción de sus presentaciones o la visibilidad ante ellos con motivo de presentaciones de resultados, entre otras ocasiones.

De hecho, este grupo de stakeholders es uno de los que más a menudo tendrá la oportunidad de interactuar directamente con los principales niveles de la organización. La coherencia, por tanto, entre lo que el directivo expresa o traslada en persona (tanto en el fondo como en la forma) con lo que la organización transmite en sus informes o comunicaciones institucionales será una prueba de fuego para generar credibilidad en la comunidad financiera.

y coherente con los planes anunciados o, en el peor de los casos, tendrán que dedicar grandes esfuerzos a reparar los daños de un arranque desatinado. “Comenzar con el pie derecho” depende en gran medida de qué se diga y cómo incluso antes de sentarse en el sillón de dirección.

Evidentemente, el impacto a generar dependerá fundamentalmente de los objetivos de gestión. Las estrategias de cambio o las de continuidad requieren de enfoques comunicacionales diferentes a la hora de posicionar a un ejecutivo, por citar dos ejemplos.

La sucesión

La tarea anterior se complica cuando un CEO es nombrado en reemplazo de un líder carismático o, en el caso de muchas empresas familiares, como sucesor natural de la generación anterior. Aunque la tarea de quien toma la gerencia de manos de un líder poco exitoso es mayor, la de alguien que tiene que llenar los zapatos de un directivo admirado y respetado es más compleja desde la perspectiva comunicacional.

Por eso, no debe esperarse al nombramiento para comenzar a trabajar la imagen de quienes estén en la línea de sucesión de manera que, llegado el momento, sus capacidades hayan quedado demostradas y su gerencia no esté tan condicionada por la sombra de su antecesor.

Salidas a bolsa y ampliaciones de capital

Comenzar a cotizar en los mercados o exponerse al escrutinio de analistas o inversores externos para una ampliación de capital supone un verdadero cambio cultural y de gestión. Mientras los equipos financieros aprenden a reportar a terceros y se implementan las prácticas de gobierno corporativo necesarias, los líderes de la organización también deben evolucionar su discurso.

INSPIRAR Y MOTIVAR A LOS PÚBLICOS INTERNOS

Merece también una mención especial el impacto de la reputación del líder en las audiencias internas.

La transmisión de mensajes en cascada y las interacciones personales continúan siendo las estrategias más efectivas en comunicación interna. La tecnología permite además replicar de forma cada vez más efectiva la experiencia de interactuar con la gerencia de la organización, bien sea a través de video-conferencias, podcasts o incluso aplicando al ámbito corporativo el modelo de las redes sociales en internet.

De nuevo, un CEO o Presidente de compañía puede optimizar estas ocasiones y generar sentido de pertenencia y adhesión a la visión estratégica si logra trasladar de forma efectiva y convincente sus mensajes. El “walk the talk” está hoy más vigente que nunca, con el énfasis en los comportamiento éticos y los altos estándares que se demandan de directivos y gerentes.

La forma en que un CEO pone de manifiesto su comportamiento para liderar con el ejemplo no deja de ser un ejercicio de comunicación.

MOMENTOS CLAVE QUE REQUIEREN DE UN ESFUERZO ADICIONAL

El nombramiento

El momento de ser nombrado como nuevo CEO o Presidente de una compañía es, sin duda, clave en el posicionamiento de cualquier ejecutivo. Los mensajes que traslade, consciente e inconscientemente, tanto a audiencias externas como internas pueden ser determinantes, al menos para los primeros meses en el cargo. Así, podrán lograr ser percibidos como alguien capacitado

Criterios como la rentabilidad o proyecciones del negocio a futuro, que seguramente antes se mantenían en un nivel reservado, pasan a ser foco de atención y deben manejarse con prudencia, mientras que los ejecutivos pueden sentirse, por primera vez en muchos años, “tomando un examen”. Demostrar sus capacidades de forma convincente y consolidarse ante esos “ojos extraños” como el mejor equipo gestor posible es cuestión de negocio, pero también de comunicación.

Por otro lado, la comunicación en estas operaciones financieras es regulada y estructurada, una disciplina que el CEO y su equipo deberán entender y aplicar no solo a las informaciones institucionales, sino incluso a su comportamiento personal.

Fusiones y adquisiciones

Incertidumbre y desconfianza son las sensaciones más repetidas cuando una empresa toma control sobre otra o dos compañías pasan a ser una sola. Normalmente, ni siquiera los más altos niveles de la organización tienen respuesta a todas las preguntas que surgen en los primeros momentos del anuncio o no están autorizados a darlas. Por eso, el ejercicio de construir confianza y facilitar que el negocio no se paralice por los miedos y los rumores es particularmente difícil.

El directivo deberá aprender a tranquilizar sin anticiparse, a motivar incluso en mitad de una restructuración y a demostrar día a día los valores de la nueva empresa y la cultura que quiere predomine en la nueva organización.

Mientras tanto, de nuevo la comunidad financiera y también los medios de comunicación mirarán con especial atención el resultado de la fusión o la adquisición para decidir si está dando o no los resultados esperados. ¿Será el CEO capaz

de manejar las expectativas y poner en valor los primeros logros?

¿POR DÓNDE EMPEZAR?

A pesar de todo esto, a la mayoría de los líderes empresariales no les enseñan comunicación en su MBA. Mientras la cultura norteamericana suele dedicar más tiempo y esfuerzos a entrenar en habilidades de oratoria y presentaciones eficaces, los ejecutivos latinos se enfrentan a menudo a situaciones como estas sin más base que sus habilidades naturales. Quizás esta sea la razón por la que sobrevaloramos el carisma o la telegenia innata y perdemos de vista que, si bien hay personas con especial predisposición, la comunicación también se aprende.

La autenticidad como base

Los políticos nos enseñan a trabajar la persona pública sobre la base de la identidad real. Sin duda, todos ellos trabajan para pulir debilidades o aquellos aspectos de su personalidad que menos conecten con las audiencias, pero la gran mayoría de los esfuerzos se centran en lo contrario: sacar a relucir las fortalezas y poner en valor aquellos aspectos que generan mayor empatía.

Los líderes empresariales deben hacer un ejercicio similar. Analizando su forma de ser, de expresarse y cómo no, de liderar, deben centrarse en desarrollar su propio estilo de comunicación y optimizar sus fortalezas. Si bien aprender de excelentes comunicadores es siempre útil, no debemos pretender imitar o convertirnos en otros, sino en comunicar con eficiencia lo que somos.

La autenticidad aplica a la forma de expresarnos (más o menos coloquialmente), cómo lo hacemos (desde los discursos leídos a las intervenciones sin guión fijo, todo es posible), qué apariencia física

tienen que ser consistentes para que en cada ocasión se sigan reforzando los mensajes principales.

Aprovechar las oportunidades desarrollando habilidades básicas

La tarea de definir una personalidad pública y los mensajes centrales para un discurso consistente no es sencilla. A menudo, en paralelo a este proceso de reflexión estratégica surgirán para el líder oportunidades de comunicación que ya debe ir optimizando. Muchas de ellas serán también las principales plataformas que empleará más adelante para trabajar en su posicionamiento.

Así, un líder empresarial debe dominar ciertas habilidades básicas de comunicación que, además, servirán como refuerzo de sus habilidades gerenciales. Un CEO, Presidente o alto ejecutivo, incluso cuando no esté todavía trabajando en su posicionamiento, debe ser capaz, como mínimo, de:

• Gestionar con éxito intervenciones en medios de comunicación.

• Realizar presentaciones eficaces y convincentes.

• Dominar los principios básicos de la retórica para hablar bien en público.

Un posicionamiento adecuado en internet

La web 2.0 ha cambiado algunos paradigmas básicos de la comunicación empresarial. Por ejemplo, antes un gerente podía decidir si intervenir o no en prensa, radio y TV. Aunque un control de su visibilidad en los medios tradicionales era imposible al 100%, resultaba más fácil medir el nivel de exposición. En Internet, no podemos decidir estar o no estar. Incluso si quisiéramos no

tenemos o con qué audiencias interactuamos y cuándo. Hay algunas ocasiones obligatorias, pero muy pocas en las que no podamos adaptar el formato a cómo nos sentimos más cómodos. Superar estos obstáculos, a menudo puramente logísticos y que damos por hecho, nos ayudará a centrarnos en lo más importante: nuestro mensaje.

Un discurso propio y consistente

El contenido de la comunicación de un líder empresarial debe generar el suficiente interés de las audiencias clave, pero si se quiere trabajar en un posicionamiento coherente y que contribuya a la estrategia de la empresa, debe evitarse que los ejes del discurso sean únicamente coyunturales.

Es necesario identificar el punto de encuentro entre los mensajes clave para la estrategia del negocio, el interés de a quién nos queremos dirigir, las áreas de competencia personal del propio líder y la evidencia que las demuestra y además, conseguir que el discurso sea único y diferenciador, tanto con lo que traslada su competencia directa (otros directivos en el mismo sector) como indirecta (otros líderes de opinión en su mercado).

Finalmente, los pilares de la comunicación del líder deben resistir el test del tiempo. Si bien el discurso puede y debe evolucionar, las bases

ESTRATEGIADEL NEGOCIO

COMPETENCIAPERSONALY LOGROS

DE INTERÉSPARA LAS

AUDIENCIAS

ÚNICOY

DIFERENCIADOR

Gastón Acurio y la gastronomía peruana

Cuando LLORENTE & CUENCA realizó el estudio “El nuevo liderazgo peruano” en 2008, a muchos sorprendió que Gastón Acurio, reconocido chef y promotor de la gastronomía peruana en el mundo, ocupara el primer puesto en el ranking de nuevos líderes en el sector empresarial, según la encuesta realizada precisamente a ejecutivos de primer nivel del sector privado.

La notoriedad y reconocimiento de Acurio no están basados únicamente en la coherencia y consistencia de su discurso, pero sí es una base fundamental de su éxito. El cocinero y restaurador ha estructurado un mensaje que puede trasladarse tanto dentro como fuera del Perú, central a todas sus actividades (tanto empresariales como no), original en su momento pero que encaja con aspiraciones e intereses de muchos públicos diferentes y en el que sin duda puede ser considerado experto.

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www.llorenteycuenca.com

Luisa García es socia de LLORENTE & CUENCA. En sus doce años de trayectoria en la compañía, Luisa ha dirigido proyectos regionales para multinacionales como Telefónica, SABMiller o GlaxoSmithKline y desarrollado estrategias de posicionamiento para líderes empresariales de Perú y Centroamérica, países en los que es CEO de las operaciones de LLORENTE & CUENCA.

estar, otros van a hacer que estemos. La decisión clave es, por tanto, como gestionamos nuestra presencia online de forma efectiva.

De hecho, un buen manejo de la presencia online de nuestros directivos se convertirá en un activo más para la estrategia corporativa en Internet. Por eso, el posicionamiento online de un líder empresarial debe pasar por, con objetivos claros y alineados con el resto de la estrategia, la optimización de la presencia online como activo (que, de nuevo, no es sinónimo de masificación), la monitorización constante para identificar riesgos y oportunidades y la capacidad de, si es necesario, interactuar con el universo web de forma efectiva.