el proceso de_liderazgo
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EL PROCESO DE LIDERAZGO
Comportamiento Organizacional
¿Qué es el Liderazgo?
El liderazgo es un proceso porque no
consiste en una sola acción o
comportamiento, sino que es una serie de
acciones, pasos y conductas que logran el efecto deseado en los integrantes de
un grupo.
PROCESO HABILIDAD INFLUIR DIRIGIR ORIENTAR.
La diferencia entre ser Jefe y ser Líder
El Liderazgo Efectivo
depender
á fundamentalmente de:
La personalidad y expectativas del propio líder.
La personalidad y expectativas de los subordinados.
La situación que se viva
Un buen liderazgo será aquel que combine efectivamente las
tres variables anteriores.
Criterio sobre Estilos de Liderazgo de Robert Tannenbaum
y Warren H. Schmidt.
"Concibe una
constante de
conducta de líder que va
desde las estrategias
y decisiones determinadas por él, hasta las
determinadas por el grupo".
Fuerzas en el Líder
Su sistema de valores.
Su inclinación por el liderazgo (es decir, su comodidad en diferentes estilos de liderazgo).
Su tolerancia de la ambigüedad.
Su estimación de la competencia propia y de la de los subordinados.
Fuerzas en el Grupo subordinado
Sus necesidades de dependencia o independencia.Su disposición para asumir responsabilidades.
Su interés en el problema.El grado en que comprenden y se identifican con las metas de la organización.Su conocimiento respecto de la tarea y del caso.
Su tolerancia de la ambigüedad.
Sus expectativas.
Poder y autoridad
El PODER(un concepto mucho más amplio que autoridad), es la capacidad de una persona o de un grupo
de personas, para decidir por sí misma o bien para
inducir a otras a comportarse de
determinada manera o para influir en las
creencias, decisiones o acciones de otras
personas o grupos.
La AUTORIDAD es la capacidad para ejercer poder sobre
otros, puede ser formal o informal. La autoridad
formal (en la organización) es el
derecho de un puesto o posición y de la persona
que lo ocupa, para ejercer a discreción el
poder y tomar decisiones que afectan
a otros.
Clasificación de los líderes
Autocrático
Democrático
Laissez-Faire
Ad-Hocrático
TIPOS DE PODER
•Poder CoercitivoCapacidad para sancionar, castigar, multar, despedir, ofender o perjudicar. Es el poder de la fuerza bruta.
•Poder Técnico ("know how")Experiencia, habilidad, conocimientos (saber lo que se tiene que hacer). Es el poder del que sabe, del que tiene el conocimiento o la aptitud.
•Poder Legítimo o FormalPoder dado con el puesto, posición o status que se tiene dentro de la organización (es el que se otorga con el nombramiento).
TIPOS DE PODER
•Poder Referente (atención personal) Poder que se gana a través del trato personal, atención, carisma.
•Poder de Recompensa Capacidad para premiar, distinguir, estimular, promover o pagar.
•Poder de InformaciónControl, acceso y uso de la información. Es el poder del que posee la información y maneja la comunicación.
TIPOS DE PODER
•Poder de Relación (contactos) Se adquiere por tener muchas relaciones, los compadrazgos, contactos, amigos, padrinos o recomendaciones.
•Poder Político (económico)Poder para convocar, concertar, negociar y lograr coaliciones, es el poder de convocatoria.
TIPOS DE PODER
•Poder de los DébilesControl de los demás haciéndose la víctima, control a través del chantaje emocional.
•Poder de la Sensualidad Influir en los demás utilizando los atributos físicos y sensuales. Poder por atracción.
Delegación
El Arte de Delegar
Actitudes personales hacia la delegación de autoridad:
Receptividad.
Disposición para delegar.
Disposición para
permitir que otros
cometan errores.
Disposición para confiar
en los subordinad
os.
Disposición para
establecer y usar
controles amplios
Diez Principios para conferir Poder a la
Gente1. Explique a la gente cuales son sus responsabilidades.2. Concédale una autoridad igual a las responsabilidades que se le asignaron.
3. Defina normas de excelencia.4. Proporcione a las personas el entrenamiento que les permitirá satisfacer las normas.
5. Apórteles saber e información.
Diez Principios para conferir Poder a la
Gente6. Provéales retroalimentación acerca de su desempeño.
7. Reconozca las realizaciones del personal.
8. Confíe en ellos.
9. Concédales autorización para fracasar.
10. Trátelos siempre, ante cualquier circunstancia, con dignidad y respeto
Teorías de liderazgo
Teoría de Rasgos
Stogdill identificó algunas
características que parecían
ser comunes a los líderes:
Inteligencia Confiabilidad Responsabilidad Actividad social Gran originalidad Status socioeconómico
Teoría de Rasgos
Universidad de Minnesota
descubren que muchos gerentes de
éxito compartían
las siguientes característica
s:
Disfrutaban sus interacciones con las demás personas
Eran más inteligentes Tenían mejor educación Sus motivaciones eran más
elevadas que las de sus colegas de menor éxito
Y manifestaron una preferencia sobresaliente por las actividades asociadas con los negocios.
Teoría de Rasgos
E.E. GHISELLI identificó los rasgos
característicos de
líderes en las
organizaciones
formales productivas
Inteligencia Habilidad de
supervisión Iniciativa Seguridad en sí mismo Auto-percepción del
nivel ocupacional
Teoría de Rasgos
Fielder identificó
características
personales que ayudan al gerente y al supervisor a influir en
sus subordinado
s:
Habilidad mental superior. Madurez emocional. Necesidad intrínseca de
logro. Habilidad para resolver
problemas. Empatía. Representatividad ante los
superiores
Modelos Conductuales de liderazgo
Robert Bales llamó
la atención con un estudio que ratificó un
supuesto básico de las Teorías del
Comportamiento :
Los líderes pueden desempeñar dos funciones básicas:
Cumplir con la tarea productiva
Satisfacer las necesidades de los miembros del grupo
una misma persona no necesariamente sirve o es apta
para las dos cosas.
El que se enfoca en la Producción y él que se enfoca en la Gente
Estudios de la Universidad Estatal de Ohio
Estructura del
Liderazgo determinad
a por la Universidad Estatal de Ohio
Estudios de la Universidad Estatal de Ohio
Estructura del
Liderazgo determinad
a por la Universidad Estatal de Ohio
La ESTRUCTURA se refiere a los comportamientos y las actividades que realiza el líder con la finalidad de definir a los subordinados la naturaleza de sus puestos (misión, metas, objetivos, funciones, actividades, tareas, responsabilidades).
Ejemplos de esto es la capacitación y adiestramiento que ofrecen los líderes a su grupo, con el propósito de establecer metas, objetivos, tareas a cumplir y la coordinación posterior que hacen de las actividades de sus subalternos.
El GRID Gerencial
Robert R. Blake y
Jane Srygley
Mouton
desarrollaron una forma bastante
objetiva de representar
gráficamente el punto de
vista bidimension
al de los estilos de Liderazgo
El GRID Gerencial
Robert R. Blake y
Jane Srygley
Mouton
desarrollaron una forma bastante
objetiva de representar
gráficamente el punto de
vista bidimension
al de los estilos de Liderazgo
El GRID Gerencial
Principios básicos de
las Ciencias de
la Conducta en los que
se fundament
a la efectividad del estilo
9,9
1. La libre elección basada en la información sirve de fundamento para la acción personal, en lugar de la obediencia forzada.
2. La participación activa en la solución de problemas y en la formulación de decisiones, es la base del crecimiento y desarrollo, en lugar de una aceptación pasiva de instrucciones.
3. El respeto y la confianza mutua sirven de base para las relaciones humanas equilibradas, en lugar de la desconfianza y la autodefensa.
El GRID Gerencial
Principios básicos de
las Ciencias de
la Conducta en los que
se fundament
a la efectividad del estilo
9,9
4. La comunicación abierta fomenta la comprensión mutua, en contraste con la comunicación unilateral o cerrada, que crea cada vez mayores obstáculos para la comprensión.
5. La actuación se desarrolla dentro de una estructura de metas y objetivos basados en la auto dirección, en lugar de en la dirección por elementos exteriores.
6. La resolución de los conflictos se realiza a través de la confrontación directa, en lugar de seguir compromisos parciales o cualquier tipo de manipulación.
El GRID Gerencial
Principios básicos de
las Ciencias de
la Conducta en los que
se fundament
a la efectividad del estilo
9,9
7. Cada uno responde ante sí mismo de su propia actuación, en lugar de ante los demás.
8. La retroalimentación se realiza para aprender de la experiencia, en lugar de repetir las equivocaciones porque no se estudien las experiencias pasadas.
9. Las personas participan en actividades de trabajo complejas o en una variedad de actividades, en lugar de ocuparse de actividades sencillas o de repeticiones mecánicas de la misma actividad.