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Nº4. Enero 2017
AmAzoNCasos de éxito
toNi NAdAl5 preguntas a.. .
ViENtos dE CAmbioInspiración y Negocios
los lídErEs digitAlEsVoces de Líderes
el poder del
equipo
iNsPirACiÓN Y NEgoCios
EN PortAdA
CAsos dE ÉXito
ClUb dEl ViAJEro
VoCEs dE lídErEs
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5 PrEgUNtAs A...
blog Y lECtUrAs
zoNA dE dEsCANso
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NACE lA mEsA PArA lA sEgUridAd iNfANtil
HACiA UNA ECoNomíA CirCUlArEmmanuel Faber: CEO de Danone
ViENtos dE CAmbioLa Revolución Digital
UNiCorNios EN EstoColmoEl paraíso de las startups
UN EqUiPo dE ÉXitoPixar
¿EXistE lA CiUdAd PErfECtA?
dormir más, trAbAJAr mENos
tAl bEN sHAHAr: fEliCidAd
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sEr o No sErAmazon
CUANdo lAs PiEzAs ENCAJANJørgen Vig Knudstorp: CEO de Lego
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toNi NAdAl
strEEtfigHt / zoNE to WiN
lUJo digitAl. / forUmblog.org
EN EstAEdiCiÓNCArmElo sANz dE bArros
Presidente del RACE
JorgE f. dElgAdo
Director General
lUis mUñoz
Director Comercial
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Director de Marketing
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ANtoNio lUCAs
Coordinador Editorial
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Nº 4. Enero 2017RACE ON BUSINESS
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los sECrEtos dE UN iNNoVAdorSteve Jobs
El rENACEr dE UNA EmPrEsAHoward Schultz: CEO de Starbucks
los lídErEs digitAlEsEl éxito de la transformación
“UNo dE los lEgAdos más iNtErEsANtEs qUE sE PUEdE dEJAr dE tU PAso Por UNA PosiCiÓN dirECtiVA: ENCoNtrAr UN grUPo, Y dEJAr UN EqUiPo.”
En las páginas que tienes a continuación, hablamos en este número de “ON Business” de equipos ganadores. En números anteriores centramos nuestra atención en personalidades que han marcado el curso de sus empresas. Pero en esta ocasión, hemos querido poner atención en casos de éxito derivados de un sólido trabajo en equipo.El objetivo de esta publicación, sin intentar ser trascendente, es hablar de casos que nos pueden inspirar, dar una idea, o hacernos reflexionar sobre nuestra actividad cotidiana como directivos. ¿Realmente cultivamos el espíritu de equipo en nuestra área de influencia? ¿Es uno de los valores de nuestra empresa, o es una muletilla que utilizamos en los discursos y en las convenciones corporativas?Creo que hay una prueba sencilla: preguntar a las personas que nos reportan, cuales son las prioridades de nuestra Dirección. Si la respuesta no es razonablemente unánime, tenemos mucho que hacer en cuanto al trabajo en equipo. La primera premisa para que un equipo funcione, incluso simplemente para que exista, es tener un objetivo
común, saber a dónde vamos. Y esa es una función del líder del equipo: asegurarse que ese objetivo es conocido y compartido por los integrantes del mismo. No se debe delegar en “la Empresa”, Recursos Humanos, Comunicación Interna o cualquier otro Departamento: es una responsabilidad estrictamente personal e intransferible de cada directivo. Y en mi opinión, la más difícil y la más gratificante. Creo que es uno de los legados más interesantes que se puede dejar de tu paso por una posición directiva: encontrar un grupo, y dejar un equipo.Es un objetivo que nunca ( que yo haya visto) se alcanza al 100%, pero que hay que intentar siempre. No solo por ser una best practice empresarial. También por supervivencia: en condiciones difíciles se salvan los equipos.A continuación, encontrarás ejemplos de equipos potentísimos, de muy alto rendimiento que han alcanzado el reconocimiento de todos. Equipos representado en ocasiones por un fuerte líder cuyo mérito ha sido rodearse de los mejores, o más aún, hacer mejores a los que le rodeaban.En nuestra pequeña escala, en el RACE hemos salido de tiempos muy difíciles, logrando crecer en resultados, ganando cuota en un mercado menguante, diversificando nuestros productos y servicios, y sin perder la excelencia que nos reconoce el mercado. Y ha sido posible por una visión, y por un equipo que sabía a donde iba.
Carlos lanchaDirector de Marketing de RACE
Nº4. Enero 2017
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HACIA UNA ECONOMÍA
CIRCULAREmmANUEl fAbEr, CEo dE dANoNE, HAblA dEl ComPromiso dE lA EmPrEsA CoN lA EfiCiENCiA EN El Uso dE los rECUrsos.
ENTREVISTA DE CLARISSE MAGNIN
Danone, la empresa francesa de alimentos y agua, tiene una larga trayectoria de conciencia ambiental. Hace más de 40 años, en Marsella, Antoine Riboud, su fundador, pronunció un discurso en el que señaló: “Tenemos un solo planeta, es nuestra responsabilidad cuidarlo, y como empresa encararemos una misión doble: económica y social al mismo tiempo”.El mundo ha cambiado desde entonces. Las dificultades se agravaron y los consumidores son más exigentes. Por lo tanto, Emmanuel Faber, su actual CEO, tiene por delante una agenda compleja.
¿qUÉ iNsPirÓ El PENsAmiENto ACtUAl dE dANoNE?Tres cosas. Mi crianza y mis convicciones, la cultura y la historia de Danone, y los abrumadores fundamentos para abordar el cambio. Crecí en los Alpes, donde la belleza de los ciclos naturales sembraron en mí la semilla de la trascendental importancia de algo que nosotros, como managers, solemos perder de vista: que la vida es algo más que ideas, modelos matemáticos y software. Después, ya trabajando en Danone, pasé tres años en Asia, y allí pude ver de primera mano la rapidez con la que se agotaban los recursos en los mercados emergentes. Por último, los cambios que se advierten a escala mundial. Las calorías baratas y de baja calidad dominaron el negocio de los alimentos industriales durante casi 100 años. Pero esa era está llegando a su fin. Las preferencias y conductas de los consumidores han evolucionado. Y como parte de esa evolución, esperan que nosotros actuemos de una manera diferente.
¿PodríA dAr AlgUNos EJEmPlos dE los CAmbios qUE HACE fAltA ENCArAr?Las cadenas de abastecimiento son cada vez más globales, lo cual significa que hay riesgos sistémicos que no vemos. Si bien logramos mejorar la seguridad de los alimentos en muchas regiones, esa mejora planteó otros problemas, como la declinante fertilidad de los suelos y las amenazas a la biodiversidad del planeta. Otra dificultad es que no podemos seguir reduciendo los costes de la producción agrícola. La volatilidad de los precios y la inflación de los alimentos va en aumento. El precio de la leche, nuestra principal materia prima, llegó a su valor histórico más bajo en 2009, pero aumentó tres veces desde entonces, y hace dos años alcanzó su precio histórico más alto. Y como si todo esto fuera poco, debemos atender las necesidades de una población en crecimiento, nuevos requisitos regulatorios en el área de la salud pública, y el impacto de enfermedades como la obesidad y la diabetes. A la hora de enfrentar estos desafíos, algunas empresas recurren a la gestión de Big Data y a la Planificación de Recursos Empresariales (ERP). A mi juicio, sin embargo, es un enfoque erróneo. Necesitamos una respuesta más amplia para abordar la creciente escasez de recursos; una respuesta que promueva su uso eficiente a lo largo de la cadena de abastecimiento, y que lleve alimentos saludables a tantas personas como sea posible. El enfoque de Danone se basa en lo que denominamos “ecosistemas de consumo”, y tiene en cuenta todas las etapas de la vida del producto: desde la producción de la materia prima hasta la “segunda vida” del packaging.
¿CUál Es lA PolítiCA EN mAtEriA dE rEsidUos PlástiCos?En este momento, casi un 30% de todos nuestros envases proviene de materiales reciclados, y hasta un 80% en el caso de los cartones, pero seguimos realizando avances. Para los plásticos, el objetivo final podría ser la creación de un ciclo positivo neto en asociación con otras grandes empresas, lo cual significaría reciclar más plásticos que los que ponemos inicialmente en el mercado. Los plásticos son interesantes porque subrayan un importante desafío de la economía circular: específicamente, manejar la “jerarquía de degradación”. Si permitimos, por ejemplo, que el tereftalato de polietileno —más conocido como PET— ingrese a los rellenos sanitarios, su potencial de reutilización termina siendo bajo. En cambio, si lo guardamos en un sistema de ciclo cerrado seguirá teniendo una calidad apta para los alimentos, lo suficientemente buena como para reutilizarse en el packaging. Esto significa que sigue estando en un alto nivel en la jerarquía de degradación. Nuestra finalidad es crear una segunda vida para todos los envases de plástico que ponemos en el mercado, de modo de avanzar hasta un 100% de reciclado. También es parte del plan lanzar un plástico de segunda generación, obtenido en un 100% de recursos renovables.
¿CÓmo HACE PArA CAmbiAr lA CUltUrA dE dANoNE Y logrAr qUE AdoPtE El PENsAmiENto dE lA ECoNomíA CirCUlAr?Danone tiene los principios de la economía circular en su ADN, y la gente quiere trabajar en la empresa por su cultura y su legado. Sin embargo, debemos seguir creando las condiciones para que las nuevas generaciones adopten los valores fundacionales de éxito en el negocio y progreso social. El horizonte de tiempo es crítico. No se puede dar inicio a nada si se piensa en los próximos tres meses; tiene que ser algo para los próximos 30 años. Paralelamente, hacen falta objetivos revolucionarios. Nunca habríamos conseguido el avance logrado con nuestro programa de reducción de CO2 en 2008 si nos hubiéramos propuesto una disminución de solo el 2% anual, en lugar del 30% en cinco años, que fue nuestra meta. En realidad, la reducción fue del 42%. Para que la organización empiece a trabajar de un modo diferente, el objetivo debe ser ambicioso. Como el que anunciamos en diciembre de 2015: cero emisiones netas de carbono para el año 2050. También se necesita un período de recuperación de la inversión más largo que en el modelo tradicional: cinco años en lugar de tres, o siete en lugar de cinco. Con esa premisa en mente, para nuestro
programa de reducción de CO2 creamos una categoría ecológica especial de gastos de capital. Es probable que algunas apuestas ni siquiera se recuperen. Pero debemos llegar a un equilibrio entre el corto, el mediano y el largo plazo. Los incentivos también son parte importante de la cultura porque indican que el equipo de liderazgo habla en serio. Hace unos años, el programa anual de incentivos para los 1.500 gerentes de mayor jerarquía incluyó el objetivo de reducción de CO2, hasta tal punto que el bonus anual atado a esa reducción fue equivalente al bonus anual atado a la generación de ganancias. Por otro lado, con el fin de alentar el cambio en nuestros 100.000 empleados, lanzamos un manifiesto que apunta a profundizar la misión de Danone mediante una serie de iniciativas. En un sitio web interno, por ejemplo, la gente puede aportar sus ideas relacionadas con el manifiesto.
“EN EstE momENto, CAsi UN 30% dE todos NUEstros ENVAsEs ProViENE dE mAtEriAlEs rECiClAdos, Y HAstA UN 80% EN El CAso dE los CArtoNEs, PEro sEgUimos rEAlizANdo AVANCEs.”
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PUNtos dE VENtA iNNoVAdorEs, ProdUCtos PErsoNAlizAdos, NUEVAs formAs dE rElACioNArsE CoN los CliENtEs. dEsdE grANdEs sUPErmErCAdos HAstA EtiqUEtAs dE lUJo, lA rEVolUCiÓN digitAl VA CAmiNo A CAmbiAr Al ComErCio PArA siEmPrE.
POR IGNACIO GUEBARA
Vientos de cambioA UN CliCIntegrar un comercio tradicional al mundo digital no es tarea sencilla. una de las primeras cadenas de retail que encaró ese proceso, Nordstrom, desarrolló un “laboratorio de innovación” capaz de hacer grupos de trabajo para mejorar sus aplicaciones móviles en el local estrella de la empresa en Seattle. En esos encuentros, los clientes de la marca eran invitados a “operar” prototipos en papel de las apps, indicando a los diseñadores qué acciones les parecían poco intuitivas. Menos de una semana más tarde, los cambios sugeridos por los usuarios eran subidos a los app stores. En el mercado de la moda de lujo, Burberry ubica a la presencia online entre sus prioridades. La campaña que convirtió al negocio digital en una realidad fue Art of the Trench, en la que se invitaba a los consumidores a compartir imágenes vistiendo productos de la marca. La acción generó un crecimiento del 50% anual en las ventas a través de su plataforma de e-commerce, y llevó a alcanzar el millón de likes de la página oficial de Burberry en Facebook. Siete años después, Art of the Trench sigue vigente como una sección permanente en el sitio web de la marca.La estrategia digital de la casa británica no se limita a meras campañas en redes sociales, sino que
se entrelaza con todas las áreas de la compañía. HANA, un servicio en la Nube desarrollado a medida, permite que los empleados de las tiendas puedan acceder al historial completo de compra de los clientes, tanto online como offline. De esta forma, pueden personalizar aún más la atención porque conocen sus preferencias desde el momento en el que visitan una de sus tiendas.Para Burberry, el objetivo aún no está cumplido. A pesar de haber convertido sus perfiles en redes sociales en los más exitosos de la industria de la moda premium, los niveles de venta online aún no reflejan ese liderazgo. “Apuntamos a liderar el sector con mayor adquisición y retención de clientes en el ámbito digital, aumentando las ventas en e-commerce de nuestra propia plataforma y en las de terceros, creando experiencias de cliente omnicanal, y usando la tecnología para mejorar el servicio a nuestros clientes en los locales”, expresó su CEO, Christopher Bailey. “Hoy, el consumidor de lujo busca relaciones menos transaccionales que en el pasado. Por eso estamos creando un servicio más personalizado, que será la clave para aumentar la lealtad de nuestros clientes”, subrayó.
En 1984, 25 años antes de convertirse en CEO de Procter & Gamble, Robert McDonald desempeñaba el rol de líder de producto de Tide, la marca global de detergentes para la ropa que se comercializa en América latina con el nombre de Ace. Su relación con los consumidores era algo artesanal, pero no por eso menos efectiva. “Recibía grabaciones con comentarios que llegaban a nuestra línea gratuita y los escuchaba en el auto mientras iba camino a casa. Luego, cuando volvía a la oficina, leía y contestaba las cartas que mandaban los clientes”, recordó el ejecutivo, quien dejó en 2013 su puesto para asumir, un año después, el Departamento de Asuntos de Veteranos del gobierno estadounidense.En la actualidad, la forma en la que P&G recibe y analiza el feedback de sus consumidores se puso a tono con los tiempos. El sistema que utiliza, denominado “Consumer Pulse”, utiliza técnicas de estadística bayesiana para procesar en tiempo real los comentarios que los usuarios realizan online sobre las marcas de su portfolio, presentando la información relevante en las pantallas de los responsables de cada producto. La información obtenida por la plataforma no solo sirve para detectar potenciales crisis a tiempo, sino también como materia prima para los 8.000 empleados del área de I+D de la compañía a escala mundial.Las herramientas de escucha activa son apenas una de las opciones con las que cuentan los fabricantes de productos de consumo masivo para estar al día con las necesidades de sus clientes, tanto actuales como potenciales. Otro ejemplo es el de Reckitt Benckiser, el conglomerado británico que cuenta con marcas como Dettol, Durex y Harpic en su cartera. En 2012, su unidad de medicamentos de venta libre analizó las búsquedas que realizaban los más de 30 millones de usuarios únicos mensuales del portal WebMD, para entender cuándo y dónde podían surgir brotes de resfriados y gripe. Con esa información, los responsables de marketing de la empresa dispararon campañas publicitarias
orientadas a regiones y síntomas específicos, ofreciendo promociones especiales. En apenas un mes, las ventas de los productos antigripales de RB habían crecido un 22% respecto del año anterior.
tiENdAs HíbridAs¿Es posible reemplazar por completo la experiencia de compra de un local físico? Con consumidores cada vez más acostumbrados a sitios como Amazon o eBay, la respuesta parece sencilla, pero no son pocos los retailers que buscan dar pelea. La cadena coreana Home Plus desarrolló un esquema de “supermercados virtuales” en el metro de Seúl. La marca colocó fotografías gigantes en las paredes de las estaciones con fotos y precios de los productos, tal como se verían en las góndolas de un comercio; con una app, los pasajeros del subterráneo pueden seleccionar productos y autorizar la compra, de modo tal que pueden recibir el pedido al llegar a su hogar. La apuesta convirtió a Home Plus en el líder en ventas a través de la Web en Corea del Sur.Para algunas categorías de producto, la compra por Internet no es una opción. Starbucks, una de las primeras empresas en crear el cargo de Chief Digital Officer en su estructura entendió que debía utilizar la tecnología para mejorar la experiencia de sus clientes en los locales en vez de desarrollar un sistema de e-commerce. “Después de pasar mucho tiempo analizando cómo eran los procedimientos de venta y dialogando con nuestros ‘partners’, hicimos cambios en nuestros sistemas de punto de venta para hacer más fácil el proceso y reducir el tiempo que requiere realizar una transacción electrónica”, explicó Curt Gartner, CIO de la compañía hasta finales de 2015. “Pudimos bajar en 10 segundos el tiempo para procesar una tarjeta de crédito o débito, o un pago a través del móvil. En un año ahorramos 900.000 horas de tiempo de espera de nuestros clientes”, aseguró.
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skYPE, sPotifY, El dEsArrollAdor dE miNECrAft, los CrEAdorEs dE CANdY CrUsH sAgA... EstoColmo sE HA CoNVErtido EN El EdÉN doNdE florECEN lAs stArtUPs tECNolÓgiCAs.
DE KNOWLEDGE@WHARTON
unicorniosen estocolmo¿Qué tienen en común Silicon Valley y Estocolmo? No el clima, por supuesto, pero sí un espacio capaz de incubar startups tecnológicas de miles de millones de dólares. Después de Silicon Valley, la capital sueca es el segundo lugar del mundo en términos de nacimiento per cápita de los llamados “unicornios”, empresas de IT cuyo valor llega a superar los 1.000 millones de dólares durante el proceso de obtención de fondos. Con una población de menos de 900.000 habitantes, Estocolmo ha dado a luz a prolíficas marcas globales como Skype, Spotify, Minecraft y Candy Crush Saga. De hecho, la firma de entretenimiento interactivo estadounidense Activision Blizzard acaba de adquirir a la compañía creadora de Candy Crush Saga por 5.900 millones de dólares.Los expertos dicen que una serie de factores, como incluidos el éxito global de corporaciones suecas de renombre, el acertado plan del gobierno y la fuerte inversión en infraestructura, han creado un entorno que fomentó el florecimiento de empresas de alta tecnología, al punto que actualmente hay 22.000 compañías de ese sector instaladas en la ciudad. “Suecia ha desarrollado una infraestructura humana, social, educativa y corporativa que induce al nacimiento de startups”, señala Exequiel Hernández, profesor de Management de Wharton.La clase de atracción que genera Estocolmo para las empresas redunda asimismo en mayores inversiones. Superada solo por Beijing, es la segunda ciudad del mundo en términos de crecimiento de negocios según la firma de investigación CB
Insights, que aporta el dato de que en el último año fueron inyectados 788 millones de dólares a compañías suecas, en forma de capital de riesgo o de crecimiento, sin contar la compraventa de acciones privadas. Los desembolsos de capital de riesgo aumentaron 338% en ese período, durante el cual Estocolmo recibió el 15% del total de la inversión extranjera directa vertida en el sector de la tecnología en todo el continente europeo. “Para un país de altos ingresos, que en tamaño es comparable a Suiza, Suecia lo está haciendo muy bien en la escena de las startups”, señala David Hsu, profesor de Management de Wharton. Y, ciertamente, los inversores del otro lado del Atlántico están tomando nota. Spotify, el servicio de streaming de música que quizás sea uno de los emprendimientos europeos nuevos de más alto perfil, ha alcanzado una valuación de 8.530 millones de dólares, cuando la compañía de telecomunicaciones sueca TeliaSonera pagó 115 millones de dólares por una participación del 1,4%. “Piensen en ello como el jubilado encontrándose con el adolescente”, comenta Martin Carlsson-Wall, profesor de Contabilidad de la Stockholm School of Economics. “Para TeliaSonera, el acuerdo con un socio pujante, innovador y de rápido crecimiento es una forma de rejuvenecer su marca. Por su parte, a la pequeña Spotify no le viene mal sumar la fuerza de una gran corporación.”Años antes, otras empresas tecnológicas del país habían sentado precedentes para el éxito de las nuevas startups. En 2005, la firma de telecomunicaciones sueca Skype fue adquirida por
eBay en 2.600 millones de dólares. Después, en 2011, Microsoft compró Skype por 8.500 millones de dólares, en el mayor takeover de la historia del gigante de Seattle. En 2008, Sun Microsystems pagó 1.000 millones de dólares por la compañía de software sueca MySQL, que ahora es propiedad de Oracle.
A PUNto dE CArAmEloLa más reciente historia de éxito en la nación escandinava es la venta récord de King Digital, la empresa que desarrolló Candy Crush Saga en Estocolmo, antes de trasladar su sede a Dublín, Irlanda. “Cerca de 3.600 millones de dólares del dinero involucrado en la compra será de procedencia extranjera”, señala Ian Bogost, profesor de Computación Interactiva del Georgia Institute of Technology. Aunque desde Candy Crush Saga han exhibido dificultades para lanzar otro juego de alta popularidad, King Digital comenzó a cotizar en la Bolsa de Valores de Nueva York con una valuación de 7.100 millones de dólares. A principios de 2015, otro exitoso desarrollador de juegos sueco, Mojang, creador de Minecraft, fue adquirido por Microsoft en 2.500 millones de dólares. “Y más unicornios vienen en camino”, asegura Joseph Michael, gerente de Desarrollo de Negocios de la organización gubernamental Stockholm Business Region Development. TrueCaller, una aplicación desarrollada en Suecia que encuentra números de teléfono y bloquea llamadas masivas, cuenta con el apoyo de dos inversores de Silicon Valley: Kleiner Perkins Caufield & Byers
y Sequoia Capital. Su base de usuarios, radicada principalmente en la India, el Líbano y Jordania, aumenta a razón de 200.000 personas por día.
lA mAgiA dEl lUgArSegún Hernández, el alto nivel educativo de su gente, así como la estabilidad social y política, y una “extremada apertura mental a nuevas ideas”, son las causas de donde proviene la fortaleza de la comunidad sueca de startups. “Desde hace tiempo vengo diciendo que muchos lugares tratan de ser como Silicon Valley —apunta—. Pero nadie lo logra, porque Silicon Valley nació a raíz de circunstancias históricas y sociales únicas e irrepetibles. Lo mismo ocurre, por lo general, con cualquier polo de startups tecnológicas. No puede ser replicado, porque las condiciones de su fundación tienen que ver con la idiosincrasia. De modo que la única receta reside en aprovechar los puntos fuertes y centrarse en lo especial de cada lugar. Eso evitará que cualquier ventaja geográfica o local se disipe cuando aparezcan los intentos de imitación.”uno de los puntos distintivos de Estocolmo es el equilibrio entre la vida personal y la profesional. un balance que parece integrado a la cultura misma: ningún sueco deja de tomarse varias semanas de vacaciones durante el verano. Otra característica sobresaliente es la vinculada con cuestiones de género. Suecia posee una de las tasas de empleo femenino y materno más altas de Europa. Los costes de cuidado diario de niños son subsidiados por el gobierno, por lo cual resultan muy accesibles.
“lAs stArtUPs sUECAs, sE dAN CUENtA dE qUE PUEdEN globAlizArsE, E iNClUso diVErsifiCAr sU
NEgoCio EN tiEmPos dE Crisis.”
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CoN El sitio dE ComErCio ElECtrÓNiCo más grANdE dEl mUNdo Como PUNtA dE lANzA, JEff bEzos CoNstrUYE UN imPErio qUE PoNE A los UsUArios EN El CENtro. sEr o No sEr.
POR IGNACIO GUEBARA
amazonAmazon, nacida hace más de 20 años en el garaje de una casa en Seattle, es una de las pocas compañías nacidas en Internet que sobrevivió sin sobresaltos tanto a la burbuja de las “dotcoms” como a la crisis económica mundial de finales de la última década. La fisonomía de su negocio, sin embargo, ha mutado: ya no se trata de una mera “librería online”, sino de un conglomerado de dimensiones grandiosas. A Amazon.com, el marketplace original, se suman unidades de negocio como Amazon Business —el sitio de retail orientado a empresas, con ventas por más de 1.000 millones de dólares en 2016—, el programa por suscripción Amazon Prime (cuya pata de contenidos bajo demanda acaba de “independizarse” para competir de igual a igual con Netflix), y el servicio de computación en la nube Amazon Web Services (AWS). Tan solo este último, que cuenta con clientes de la talla de Apple, Siemens y el gobierno estadounidense, genera más de la mitad de las ganancias de la compañía. Para Bezos, la clave del desarrollo del negocio está en aprovechar al máximo las oportunidades que brindan las herramientas digitales y los procesos de escala con un único fin. “En Amazon, la energía nace
del deseo de sorprender a nuestros clientes, más que del fervor de superar a la competencia”,
escribió en una carta a sus accionistas.
Jeff Bezos
11©Amazon
las piezas encajan
Jørgen Vig Knudstorp
CoNVErtido EN El PrimEr CEo dE lA ComPAñíA qUE No PErtENECíA A lA fAmiliA fUNdAdorA, JørgEN Vig kNUdstorP logrÓ sAlVAr A lEgo dE lA bANCArrotA Y trANsformArlA EN lA “APPlE dE los JUgUEtEs”.
ENTREVISTA DE VIVIANA ALONSO
A los padres”, rezaba una pequeña nota incluida en las cajas de los productos Lego en el Reino unido, a mediados de la década de 1970. “La necesidad de crear es igualmente fuerte en todos los niños, cualquiera sea su sexo. Es la imaginación lo que cuenta, no la destreza. uno construye lo que sea que le pase por la cabeza, de la forma que sea. una cama o un camión. una casa de muñecas o una nave espacial —explicaba—. A muchos niños les gustan las casas de muñecas. Son más humanas que las naves espaciales. Muchas niñas prefieren las naves espaciales. Son más emocionantes que las casas de muñecas. Lo más importante es poner el material correcto en sus manos, y permitirles crear lo que más les atraiga.” El mensaje, que se volvió viral en 2014, después de que un internauta lo publicara en el sitio web Reddit, sorprende por su vigencia. “El texto sigue siendo
relevante hoy día. Nuestro foco siempre ha sido —y lo sigue siendo— brindar experiencias creativas de juego a todos los niños del mundo, basadas en los ladrillos y el sistema Lego, ofreciéndoles la posibilidad de construir y crear todo lo que
imaginen”, comentó Emma Owen, portavoz de la empresa, al periódico londinense The
Independent. uno de los millones de niños que jugó con los productos de la marca en aquellos días fue Jørgen Vig Knudstorp, nacido en 1968 en la localidad danesa de Fredericia. “Tengo una fotografía en mi oficina en la que estamos con mi padre armando una casa Lego cuando yo tendría unos seis u
ocho años”. Alto y delgado, Knudstrop entrega una “tarjeta” de presentación inusual: una minifigura que lleva su nombre y dirección de correo electrónico.
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Tanto los fanáticos de sus películas como los expertos sostienen que Pixar es sinónimo de innovación. Desde que se creó el Oscar a la Mejor Película Animada, en 2001, ganó seis estatuillas, sin contar los premios conquistados por sus directores y técnicos. Además de la admiración de la crítica, cada película es un éxito de taquilla. Sus 12 largometrajes ya han recaudado más de 6.000 millones de dólares en las taquillas. ¿Cómo consigue no repetirse? ¿Cómo dio a luz a muñecos que sienten celos y entablan lazos de amistad incondicionales, monstruos que se enamoran, una rata francesa que sueña con convertirse en chef y una heroína escocesa de largos rulos pelirrojos en Brave, entre muchos otros? ¿Cómo hace para encontrar buenas ideas y llevarlas a la práctica con maestría?El equipo de Pixar con sede en Emeryville (California), tiene la fórmula ganadora.
iNNoVACiÓN A mEdidA Para los analistas de la industria, la clave del
éxito de Pixar radica en ese proceso de innovación constante que le permitió ser
pionera en el campo de la animación computada, y luego mantenerse a la
vanguardia de sus competidores. Según May, la evolución tecnológica es
perceptible en cada película. Pero ¿cómo innovan? “Tenemos un
departamento de I&D, compuesto por 100 personas, que crean nuevos programas —apunta—. También hay grupos de sistemas que manejan el hardware, así
como la infraestructura de computadoras y redes. Al mismo tiempo, en cada película hay equipos de I&D que desarrollan software específico para los personajes y las escenas. A veces, los nuevos personajes se parecen a algunos que ya hicimos y podemos usar la tecnología existente. Otras veces, sus particularidades y rasgos nos obligan a escribir nuevo software. En estos casos, un equipo de desarrolladores de la película trabaja con los grupos de I&D para crear el personaje. La heroína de Brave, por ejemplo, tiene el pelo largo, rojo y enrulado. Y aunque hace más de 10 años que hacemos animaciones de pelo, el estilo salvaje y con rulos bien marcados de Merida nos obligó a desarrollar una nueva tecnología. El software que teníamos no nos servía para que esos rulos ondularan suavemente.”Aunque en la pantalla se ven simples y sus movimientos resultan naturales, cada personaje encierra una gran complejidad y la participación de distintos equipos. Por un lado, los encargados de crear los personajes, por el otro, los que se ocupan de animarlos. “Los creadores diseñan un modelo de la forma de la cara y del cuerpo, del pelo y la vestimenta; hacen que la piel parezca piel, eligen el color de los ojos y le dan forma a cada rasgo. Es como crear un títere en el ordenador; luego, los titiriteros se encargan de hacerlos actuar. Los animadores mueven al personaje en cada escena”, explica May.
Años difíCilEsCatmull tiene la tranquilidad y la sencillez de quien tiene grandes logros y reconocimientos en su haber, pero no presume de ellos. Está considerado uno de los creadores del campo de la CG (computer graphics); ganó cinco Premios de la Academia, entre los cuales figuran el Oscar al mérito y el Oscar a sus contribuciones técnicas en el campo de los gráficos por computadoras en la industria cinematográfica. Doctorado en Ciencias de la Computación, lideraba la división de ordenadores de Lucasfilm cuando la compró Steve Jobs. Jobs, Catmull y John Lasseter conformaron el trío fundador de la empresa a la que llamaron Pixar.Al recordar aquellos tiempos, Catmull cuenta que Lasseter aportó el lado creativo y el cinematográfico, y un foco muy preciso en la historia y los personajes. “John fue claro en un punto: una buena historia tiende a ser muy estructurada y gira alrededor de un personaje con el cual nos podemos relacionar —dice—. Steve, por su lado, usaba una vara de acero para medir la calidad. Se caracterizaba por una determinación inquebrantable de alcanzar la excelencia en todo. Era el que negociaba y nos
protegía. No manejaba los asuntos internos; ésa era mi función. Aunque tengo una formación técnica, me concentré en los temas culturales: cómo interactuar, qué cosas pueden salir mal y cómo las podemos arreglar. En otras palabras, nos complementábamos. Para ser honesto, había momentos en los que alguno se sentía desalentado. Pero eso no nos ocurría a los tres al mismo tiempo. Cuando las cosas se complicaban, de alguna manera lográbamos permanecer unidos y, finalmente, encontrábamos la solución.”Los primeros años fueron los más difíciles. Steve Jobs pagó 10 millones de dólares por Pixar en 1986, pero tuvo que invertir otros 50 millones de dólares de sus fondos personales para mantenerla a flote. Entre los objetivos iniciales se contaba el de comercializar hardware y software. En 1991, como las computadoras gráficas no alcanzaban las metas de ventas, tomó la decisión de despedir un tercio del personal y sólo mantuvo la división de animación. una frase suya sintetiza esa época: “Si hubiera tenido idea de lo que costaría poner en marcha Pixar, probablemente no la habría comprado. El problema fue que, durante muchos años, el coste de los ordenadores para hacer animaciones era altísimo y no podíamos venderlas”. Otro período crítico tuvo lugar en 1996, mientras estaba en producción el segundo largometraje: A Bug’s Life. Disney, que en ese entonces distribuía y cofinanciaba las películas, impulsó a Pixar a crear una secuela de Toy Story, con el propósito de venderla exclusivamente en formato de video para el hogar. Así, los costes serían menores, y también las exigencias de calidad. Como los líderes creativos —entre quienes se contaban el director John Lasseter y el guionista Andrew Stanton— estaban involucrados en A Bug’s Life, Pixar tuvo que formar un nuevo equipo, integrado por personas que nunca habían encabezado una producción cinematográfica. Las cosas empezaron bien, pero terminaron mal. Faltaban sólo ocho meses para el lanzamiento, cuando el equipo creativo encabezado por Lasseter terminó A Bug’s Life y tomó las riendas de Toy Story 2. Habitualmente se habrían necesitado 18 meses para darle un giro, pero hubo que rehacerla en tiempo récord. Finalmente llegó a los cines y fue un éxito.Catmull admite que de esa experiencia aprendieron dos grandes lecciones. Primera, la diferencia no la hacen las ideas sino las personas. “La versión que no funcionó y la que se estrenó partieron de la misma idea, pero el resultado fue distinto gracias a las personas. En Hollywood, mucha gente busca buenas ideas para convertirlas en películas. Nosotros hacemos al revés: buscamos buenas personas
Ed Catmull
POR VIVIANA ALONSO, CON LA COLABORACIÓN DE MARIANA LIMA
El ÉXito dEl EqUiPo
iNAUgUrÓ UN NUEVo CAmPo EN lA iNdUstriA dEl CiNE, CoNsigUiÓ qUE todAs sUs PElíCUlAs sEAN ÉXitos dE tAqUillA Y sE CoNVirtiÓ EN modElo dE iNNoVACiÓN. lA fÓrmUlA gANAdorA dE PiXAr sE fUNdA EN El tAlENto iNtErNo Y EN UNA CUltUrA CUidAdosAmENtE CUltiVAdA Por sUs lídErEs.
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y luego les pedimos ideas. Es una de las claves de nuestro éxito.” La segunda lección fue que no podían hacer algunas películas mediocres y otras extraordinarias. “Todo lo que hacemos debe ser excelente: desde las producciones en DVD hasta los juguetes asociados a nuestros personajes.”
siN miEdo Al frACAsoFomentar el trabajo en equipo y sin fisuras de los creativos y los técnicos fue una de las iniciativas que impulsó Catmull. Pero también se ocupó de alentar las nuevas ideas. “Creatividad significa hacer algo que nunca se hizo. Y para que eso ocurra hay que generar un ambiente en el que la gente no tema fracasar. Si hacemos algo nuevo, muchas veces podemos equivocarnos. Es mejor corregir los errores que evitarlos. Si alguien viera las historias en sus primeras versiones, apenas se compaginan los storyboards, diría que no son buenas. Lo mismo ocurre en el aspecto técnico. Las primeras versiones de un software son imperfectas y los usuarios se frustran. No podemos evitar ese período de frustración; siempre va a ocurrir y es necesario superarlo.”Más allá de los productos, la filosofía de Catmull se aplica también a la elección de los directores. Dado que ninguna película funciona bien en sus primeras etapas, ¿cómo decidir si es el director correcto? ¿En qué punto cambiarlo? “Para nosotros —dice—, ese momento llega cuando su equipo pierde la confianza en él.” No cambiamos a un director por los errores que se cometen en la producción de una
película. Siempre hay errores, y si el equipo trabaja unido,
los resolverá. En cambio, si hay fisuras no podrá solucionarlos.
Hacer películas es un proceso
muy doloroso, y sólo cuando uno está
dispuesto a atravesarlo logra crecer.”
La visión de Catmull dio sus frutos más allá de la pantalla grande. En 1995, el
debut de Pixar en la Bolsa recaudó 140 millones de dólares y batió el récord del año. En 2006, a punto de lanzar Cars, su séptimo largometraje, The Walt Disney Company adquirió la empresa por 7.400 millones de dólares. Catmull asumió como presidente de Pixar y del estudio de animación de Disney, en tanto que John Lasseter se convirtió en el director creativo. Y Steve Jobs recuperó con creces su inversión. Gracias a la cotización bursátil, su fortuna superó los 1.000 millones de dólares y se convirtió en el mayor accionista individual, superando incluso al descendiente del fundador.
El PAsAdo Y El fUtUroEn 1986, mucho antes del éxito de Toy Story, Pixar estrenó Luxo Jr. Inspirándose en la lámpara marca Luxo de su escritorio, John Lasseter les dio vida a dos lámparas, una adulta y otra pequeña, jugando con una pelota, en un corto de menos de dos minutos, mediante el que demostró las posibilidades de la animación por computadora (si no lo vio, todavía está a tiempo: basta con ingresar a YouTube). Desde entonces, Pixar nunca abandonó la producción de cortos. Los considera un buen ejercicio de entrenamiento tecnológico y artístico. Hoy forman parte del estudio 1.200 personas. Pero en aquel tiempo eran sólo 40. “Todos nos conocíamos. Todos teníamos acceso a los líderes y aprendíamos de ellos —recuerda Elyse Klaidman—. Trabajábamos en una película por vez, y el espíritu de equipo surgía espontáneamente. Ahora hay múltiples proyectos al mismo tiempo y, sin embargo, mantenemos el mismo espíritu de equipo. Lo que ha cambiado son las expectativas de éxito. Porque cuando se han hecho muchas películas extraordinarias, la presión es enorme.” Pixar sigue creciendo, y su gente enfrenta el difícil desafío de conservar la esencia de la cultura, la creatividad y el aprendizaje constante. Gente muy brillante y muy humilde, que siempre siente que puede seguir aprendiendo. Tan brillante y tan humilde como una lámpara que juega con una pelota de goma y, sin proponérselo, abre un nuevo capítulo en la historia del cine.
“siEmPrE HAY ErrorEs, Y si El EqUiPo trAbAJA UNido, los rEsolVErá.”
—Ed CAtmUll
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¿ExIstE LA CIUdAd
pERfECtA?Por: Leandro Zanoni
Todas las cortinas de las casas de Celebration deben ser de un solo color: blancas. También los cercos que dan a las veredas, que son lo suficientemente anchas para que una pareja pueda caminar tomada de la mano. El ancho no es casual; fue pensado para eso. Como todo en esta ciudad feliz y perfecta, en el sur del estado de Florida, en los Estados unidos. Fue inaugurada en 1996 pero la idea nació mucho antes, en los años ’60. Su creador tenía una obsesión: construir una comunidad ideal, donde no existieran los peligros del exterior. Donde la gente fuera amable con sus vecinos, los chicos pasearan en bicicletas, y las palabras robo, asesinato y droga no existieran en el vocabulario de sus 8.000 habitantes. El ideólogo de este mundo útopico no llegó a ver su sueño cumplido porque murió de cáncer en 1966. Se llamaba Walt Disney. “No hay transporte público ni semáforos, la gente camina, anda en bici, en autos eléctricos o seg-ways. ¡Es una maravilla! Desde mi casa veo todas las noches los fuegos artificiales de Hollywood Studios. Eso no tiene precio”, cuenta Anabella Parmigiano, una argentina de 47 años que junto a su marido y sus dos hijas decidieron abandonar Buenos Aires para instalarse en Celebration. El pueblo tiene un estricto reglamento interno.
Los diseños de las casas no pueden escapar de los cinco estilos estipulados –victoriano, colonial, clásico, costero y mediterráneo–, y los vecinos tienen una app móvil para denunciar todo tipo de inconvenientes: desde una luz que no funciona hasta la falta de barniz en un banco de plaza. Tras la denuncia recibirán un email con el estatus del problema, y otro cuando haya sido solucionado. Todas las casas tienen atrás un callejón, donde están los cubos de la basura, los garajes y los buzones para el correo. La idea es que los frentes se vean siempre impecables. No debe haber molestias visuales. La educación del lugar también es primordial: todos los colegios son de Clase A. Como una maqueta inspirada en Seaheaven, el pueblo de cartón construido para la famosa película The Truman Show (1998), las similitudes son varias. En Celebration, los edificios principales están diseñados por arquitectos famosos. El Cinema Hall, por ejemplo, es obra del argentino César Pelli, y Michael Graves ideó el correo central. Vivir en el mundo de la fantasía permanente es caro. El precio de las casas no baja de 300.000 dólares, y puede llegar hasta 5 millones de dólares. “Aquí no ves a un pobre ni en figuritas”, dice Anabella. “La mayoría de la población es gente mayor, hay pocos jóvenes”.La idea de la ciudad perfecta fue siempre una obsesión para Disney, quien en los ‘60 compró 11.000 hectáreas para construir la ciudad del futuro, a la que bautizó “Experimental Prototype Community of Tomorrow”, más conocida por sus siglas: EPCOT. Como dijo Disney, el objetivo era lograr “un modelo mundial para asomarnos a la vida en el próximo siglo”. Pero su muerte hizo demorar el proyecto, que luego se transformó en un parque temático dedicado a los adelantos tecnológicos.
otros EXPErimENtosAdemás del proyecto de Disney, hay otras ideas de ciudades desperdigadas por el mundo que buscan la pulcritud, la seguridad y la estética, más propias de un centro comercial. En definitiva, ambos espacios son, “artefactos que persiguen el mismo concepto. Estas ciudades son centros comerciales sin techo, donde lo que se ve es lo que se supone que se quiere ver. Territorios en los que reinan el diseño y las puestas en escenas, sin lugar para los inconvenientes hostiles y los imprevistos aleatorios típicos de las calles de las grandes ciudades”. En el año 2000, el arquitecto Bill Dunster diseñó en Londres BedZED –sigla de “Beddington Zero Energy Development” (Desarrollo de Energía Cero)–, un barrio sustentable con un centenar de viviendas ecológicas. Todas están construidas con grandes ventanales orientados al sur para aprovechar la luz natural y, además, tienen paneles solares. El agua de lluvia se reutiliza para los baños y electrodomésticos.Alejandro Gutiérrez es un arquitecto chileno que encabezó un equipo de más de 100 personas de diferentes países para construir la ecociudad china Dongtan, cercana a Shangai. Tiene una extensión de 8.000 hectáreas, se la conoce como –la ciudad del futuro– y su proyección impresiona: solo usará energía renovable (biomasa, eólica y solar); los automóviles y el transporte público funcionarán con hidrógeno y otros tipos de combustibles limpios; se reciclará el 80% de la basura, y el agua potable se usará dos veces: la primera para consumo humano y la segunda para descargas sanitarias, riego y otros fines. Planean que para 2040 tendrá la mitad del tamaño de Manhattan. Pensada desde cero como Smart City aparece Masdar, ubicada en Abu Dhabi, la capital de los
Emiratos Árabes unidos. El proyecto de la ciudad 100% digital y ecológica se presentó en 2006 por una iniciativa conjunta entre el jeque Mohammed Bin Zayed, el diseño del prestigioso estudio de arquitectura británico Foster & Partners, la financiación del Fondo Mundial para la Naturaleza (WWF) y Masdar, una empresa de energía limpia. El objetivo principal de esta “eco-ciudad” es que pueda producir su propia energía (solar) y se autoabastezca. De forma compacta, ninguno de sus edificios puede superar los 5 pisos de altura y se priorizan los espacios públicos para caminar (zonas recreativas) conectados entre sí. En lo que hasta hace pocos años era un total desierto, se espera generar una población de 50.000 habitantes, y que ninguno de ellos viva a más de 200 metros del transporte público. Hasta el momento, el proyecto está en la fase de construcción, cuya finalización fue postergada para 2020. Hoy funciona un cuarto de la ciudad con resultados muy positivos, sobre todo en los sistemas automáticos de transporte (PRT).Las ciudades perfectas como Celebration se presentan como una utopía capitalista. La fantasía de que vivir sin los avatares propios de las grandes urbes es posible. Vivir sin azar (o reducido al mínimo) ni sorpresas. Pero las fantasías quedarán, al menos por ahora, arrinconadas en el terreno donde surgen.
Walt Disney
“No HAY trANsPortE PúbliCo Ni sEmáforos, lA gENtE CAmiNA, ANdA EN biCi, EN AUtos ElÉCtriCos o sEg-WAYs. ¡Es UNA mArAVillA!
“los AUtomÓVilEs Y El trANsPortE PúbliCo fUNCioNAráN CoN HidrÓgENo Y otros tiPos dE CombUstiblEs limPios”.
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Nace la Mesa para
la seguridad infantil
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Por: RACE
‘Su seguridad, nuestro compromiso’. Bajo este lema, impulsada por el RACE, se ha creado por primera vez la Mesa para la seguridad infantil en el vehículo con el objetivo de adquirir un compromiso en la formación de los vendedores, la investigación, la información al usuario y en la divulgación de la seguridad. La concienciación en la protección de los más pequeños en los vehículos, ya sean trayectos largos o cortos, debe ser primordial para todos. Los niños siguen siendo víctimas inocentes en los accidentes de tráfico y cada día 15 niños sufren lesiones como consecuencia de un accidente en las carreteras, que en algunos casos son graves o incluso mortales. Estos datos de siniestralidad instan a concienciar a la sociedad sobre la importancia de llevar al niño protegido en su silla en todos los desplazamientos. La concienciación es vital para ello y de ahí la importancia de que los profesionales sanitarios puedan ayudar a mejorar la seguridad de los niños si disponen de los materiales necesarios. La labor divulgativa en los centros escolares, talleres infantiles… se antoja primordial, por lo que la Mesa pondrá a disposición de estos profesionales materiales para la reducción del riesgo como
ocupante de un vehículo. El primer encuentro, celebrado el pasado 15 de noviembre en el Circuito del Jarama, reunió al sector que engloba a las empresas de sistemas de retención infantil en España con la intención crear un foro donde los usuarios puedan encontrar respuestas a sus dudas, donde los distribuidores encuentren una formación integral, y en el que la investigación científica solucione las cuestiones sobre los sistemas y su uso. un punto de partida para buscar fórmulas de trabajo que permitan reducir el riesgo de lesiones de los niños en sus desplazamientos en el vehículo, se pretende que con colaboración con el resto de la sociedad a través de las diferentes instituciones representadas, se cree un foro para reducir el riesgo de lesiones infantiles en el vehículo, cuya meta final es conseguir la cifra de 0 niños víctimas mortales.
24 iNstitUCioNEs Y 38 rEPrEsENtANtEs Esta iniciativa del RACE ha contado con la colaboración de representantes de los fabricantes e importadores de las firmas de sillitas, clubes automovilistas, la organización de consumidores (OCu), la Dirección General de Tráfico (DGT), la Asociación Española de Pediatría (AEP), la Asociación
Nacional de Seguridad Infantil, así como diferentes instituciones académicas como el Grupo VEHIVIAL (I3A-universidad de Zaragoza), el INSIA (universidad Politécnica de Madrid) y GRABI (universidad Politécnica de Cataluña), a los que se ha sumado posteriormente la Comisión de Seguridad Vial del Congreso de los Diputados.Este proyecto se une a la labor del RACE en la promoción de la seguridad de los pequeños, como la publicación del Informe Europeo de Evaluación de sistemas de retención infantiles, las acciones de información sobre el uso de estos sistemas entre los usuarios, el lanzamiento de campañas de concienciación entre los padres, y los programas de educación vial entre los pequeños. Además, a través de DuCIT, el Observatorio Español de Conductores, se encargan estudios sociológicos entre los responsables de la seguridad de los niños para analizar el uso de los dispositivos, y la investigación, con la puesta en marcha de programas de impactos en laboratorios independientes.
trEs UNiVErsidAdEs imPliCAdAs EN iNVEstigACiÓNY si la investigación es vital para la seguridad de los vehículos y de las carreteras, también debe serlo en la búsqueda de soluciones técnicas para la disminución de los riesgos de los niños en cualquier trayecto. Para ello, la Mesa cuenta con la voz autorizada de investigadores que estudiarán cuestiones biomecánicas en los accidentes con niños, los distintos dispositivos de sujeción, o la mejora de la posición de las sillas, entre otros muchos temas. Además, estos profesionales analizarán los criterios de los test de evaluación de impacto, para realizar propuestas de mejora encaminadas a potenciar la seguridad de los sistemas. Durante la segunda reunión del grupo que conforma la Mesa, celebrada el pasado 15 de diciembre, se establecieron los criterios jurídicos que dirigiran la asociación así como la creación de un órgano de gestión en el que estén representados todos los colectivos miembros de este foro. En ella podrán participar todas aquellas empresas e instituciones que también tienen mucho que decir en la seguridad infantil como corporaciones locales, federaciones de policías locales, así como los cuerpos de emergencias y bomberos implicados en el rescate en los accidentes de tráfico. ‘Su seguridad, nuestro compromiso’.
lA sEgUridAd dE los PEqUEños, ComPromiso dE lA mEsA
La Mesa terminó con la firma de un acuerdo con un compromiso real en la mejora de la seguridad de los niños y con cuatro objetivos.
Mejorar la formación de los profesionales encargados de la venta de dispositivos de retención infantiles mediante su capacitación técnica, al tratarse de un
sistema de seguridad que requiere de una preparación específica sobre prevención de riesgos.
Potenciar la información a los responsables de la seguridad de los menores, mediante materiales y recursos destinados a mejorar su conocimiento sobre protección infantil.
Investigar y promover los estudios técnicos que mejoren la seguridad y reduzcan el riesgo de los pequeños en los vehículos, contando para ello con la colaboración de
entidades de reconocido prestigio en la materia.
Realizar campañas divulgativas de concienciación sobre la necesidad de llevar a los pequeños correctamente protegidos en el vehículo.
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Las lecciones de steve JobsV
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todo dEbE sEr bElloA Steve Jobs le interesaba la belleza de los productos; estaba convencido de que el aspecto estético era muy importante. De hecho, hasta creía que era vital la belleza de las partes que no se veían. En un momento, cuando estaban diseñando el primer Macintosh, consideró que la caja era muy bella, y también la pantalla, pero no así el tablero interno. “Es parte de la estructura interna, nadie lo verá”, replicaron los ingenieros. Entonces, Jobs recordó una historia de cuando era jóven, ayudó a su padre a construir un cerco. “Tenemos que hacer la parte de atrás tan bella como el frente”, le dijo su padre. Y le explicó que una persona realmente apasionada se preocupaba por la belleza de todas las partes de un producto, incluso de aquellas que no se veían.
EsforzArsE PArA logrAr lA PErfECCiÓN Guiado por la pasión, Steve Jobs creía que podía lograr que las cosas terminaran siendo de la manera en que las había soñado. Cuando proyectaban el Macintosh original, por ejemplo, insistió e insistió hasta conseguir que el tiempo de inicio fuera más corto. Los ingenieros le decían que no podía acortarse, pero él seguía empeñado: “No tengan miedo, ustedes pueden hacerlo”. Jobs podía enloquecer a los empleados con sus exigencias, pero siempre los ayudaba a lograr cosas que ni ellos mismos sabían que eran capaces de hacer.
bUsCAr lo simPlEuno de los problemas de la gente que trabaja en proyectos innovadores, según Jobs, es que hacen las cosas muy complicadas. Mientras ideaban el primer iPod, su orden fue: “Quiero que sea tan simple como para poder llegar a cualquier canción en solo tres clics”. Los diseñadores le decían que hacía falta una pantalla, y que mostrara los álbumes. “No, no, ¿para qué necesitamos eso? —fue su respuesta—. ¡Solo quiero llegar a la canción en tres clics! No quiero manual, no quiero que la gente tenga que leer instrucciones.” Finalmente, llegaron al diseño de la rueda del primer iPod, totalmente intuitivo. Solo había que hacer girar la rueda hasta llegar a la canción elegida, y con un clic bastaba para que empezara a sonar la música. Cuando se lo mostraron, Jobs pensó que era muy bello y simple, pero reparó en un botón en la parte superior del dispositivo. Preguntó qué era. “Es el botón de encendido y apagado”, le respondieron. Preguntó para qué servía y, azorados, le explicaron: “Para encender y apagar el aparato”. Y Jobs insistió: “¿Para qué lo necesitamos? El iPod sabe cómo apagarse cuando ya no lo estamos usando, y encenderse cuando lo volvemos a usar”. Su idea, en síntesis, consistía en entender con claridad cómo funcionan las cosas, y hacerlas siempre de forma simple.
tAN CrEAtiVo Como PolÉmiCo, El HombrE qUE sUPo PoNErlE sU sEllo A APPlE lE CoNfEsÓ A WAltEr isAACsoN los sECrEtos PArA sEr UN grAN iNNoVAdor.
POR MARÍA ELIZALDE
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s el renacer de una empresa
trAs EstAr oCHo Años AlEJAdo dEl PUEsto dE CEo, HoWArd sCHUltz rEtomÓ El timÓN dE stArbUCks PArA rEVitAlizAr A UNA ComPAñíA qUE PArECíA HAbEr ENCoNtrAdo sU tECHo. Por El momENto, lA EstrAtEgiA dE VolVEr A lAs fUENtEs PArECE dAr bUENos rEsUltAdos.
Howard Schultz
Cuando empezamos con Starbucks, lo que quería hacer era crear un conjunto de valores, de principios rectores, una cultura. No fue una vocación por el café sino una vocación por tratar de construir una compañía para la que mi padre nunca tuvo la oportunidad de trabajar”, le explicó Schultz a Oprah Winfrey en una entrevista televisiva. El padre de Howard, Fred, había dejado el ejército estadounidense y trabajaba como chofer de camiones cuando sufrió la fractura de su cadera y una de sus piernas en un accidente de tráfico. Fred no contaba con seguro médico y su empleador no pagó una indemnización tras el hecho, por lo que los Schultz debieron ingeniárselas para solventar la rehabilitación, mantener a los tres hijos del matrimonio y, poco tiempo después, enviar a
Howard a la universidad. El antecedente familiar convirtió a Howard
Schultz en un líder particularmente consciente del rol que debía cumplir una compañía con
sus empleados. En 1988, a instancias de Schultz y con cierta resistencia del resto
de los accionistas, Starbucks comenzó a brindar cobertura médica a todos los
“partners” que trabajaran al menos 20 horas semanales, una medida
innovadora para la industria del retail estadounidense.
secretos de los Líderes digitales
Fuentes: “Digital Evolution: Learning from the leaders in digital transformation”, unidad de Inteligencia de The Economist, 2015. “Creative Destruction Whips Through Corporate America”, Innosight, 2012.
Solo el 10% de las compañías se describen a sí mismas como totalmente digitales.
Las compañías líder es se orientan de mane ra ambiciosa y ag resiva hacia la digitalización.
Las emp resas digitales líder es son:
2,6 veces má s propensas a cr ear una unidad de negocio digital independiente.
3 veces má s propensas a inve rtir en un nuevo empr endimiento digital par a mejorar sus capacidades.
Mejo rar la satisfacción, la lealtad y la retención de clientes .
Mejo rar la eficiencia oper ativa.
OBJETIVOS DE L A TRANSFORM AC IÓN DIGI TA L:
DIGI TA L1,3 veces má s propensas a poner los procesos digitales en manos de te rceros .
Evolución de las necesidades y expectativas de los clientes .
Aceler ado cambio enla dinámica competitiva.
Nuevas tecnologías que aceler an el ritmo de cambio en la industria.
IMPULSORES CL AV E DE L A TRANSFORM AC IÓN DIGI TA L:
Muchas compañías están adoptando la tr ansformación digital y han logr ado un significativo avance en términos de gene rar nuevas experiencias que cr ean valor par a sus clientes .
Adelantarse al juego
Mantener o alcanzar el lider azgo de mer cado en la industria.
¿Qué está impulsando a los líder es digitales ?
Có mo logr an la t ra nsformación
El 82% de las organizaciones no han integrado completamente las experiencias del cliente a sus operaciones front-office y back-office.
10%
82%
Las compañías deben permanecer ágiles y seguir evolucionando a medida que la tecnología y las necesidades de los clientes cambian. Al adoptar la transformación digital, pueden satisfacer sus objetivos de corto plazo mientras se posicionan para el largo plazo.
5 preguntas a...toni nadalANtoNio (toNi) NAdAl, El ENtrENAdor Y tío dEl EX NúmEro UNo dEl tENis, rEflEXioNA sobrE lA filosofíA dE trAbAJo qUE APliCA PArA qUE rAfA NAdAl VUElVA A triUNfAr EN El CirCUito: fortAlEzA mENtAl Y trAbAJo dUro.
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¿qUÉ HA HECHo PArA AYUdAr A qUE rAfAEl mUEstrE dEtErmiNACiÓN Y rEsistENCiA EN lA CANCHA?
Rafa tiene un don natural que le permite entregarse a fondo, luchar y creer en la victoria, pero también sé que es un hábito adquirido. Todo está fundamentado en la formación, en la preparación de tantos años. Por eso le exigí al máximo en cada entrenamiento, como si fuera un partido importante. Sabía que la competencia sería difícil, y que la única forma de vencer era estar muy bien entrenado y salir a la pista al tope de la atención. No es fácil ganarle a Ferrer, a Murray, a Djokovic o a Federer. De manera que eso es lo que procuré hacer en todo momento, nada más.
¿CÓmo sE EligE lA EstrAtEgiA PArA ENfrENtArsE A riVAlEs distiNtos?
Lo básico es conocerse uno mismo, y valorarse en su justa medida. En el caso de Rafa, cuando se enfrenta a grandes jugadores, evidentemente analiza la situación: la mayoría tiene mejores golpes que él, de modo que está obligado a buscar estrategias para ganar. Sabe que debe generar intercambios
de golpes que lo favorezcan y distribuir bien las reacciones para que el rival no esté prevenido.
Es mUY dUro PArA UN JUgAdor AfroNtAr lEsioNEs o mAlos rEsUltAdos. ¿CUál Es sU rol EN Esos momENtos difíCilEs?
Le ayudo a reflexionar. ¿La situación está complicada? Bueno, evaluemos todo lo que nos ha pasado y hagamos un tratamiento global. En cuanto a los resultados, mi trabajo es decirle: “No pienses en la posición que tenías hace dos años, cuando eras el número uno del mundo. No lo eres, eres el número 5 o 6; esta es nuestra realidad, y a partir de aquí empecemos a trabajar”. Hacemos un esfuerzo, entrenamos más que nunca. Y si al final no nos va bien, me quedo con la tranquilidad de haberlo intentado al máximo.
¿CrEE qUE sU formA dE ENtrENAr HAbríA tENido ÉXito CoN otro JUgAdor?
Sí, porque no lo hubiera entrenado igual. Lo que hice con Rafa fue analizar sus características, y a partir
de ellas diseñar un entrenamiento. Pienso en lo que necesita para desarrollar bien su tenis, y lo trabajo. No creo en una receta para todos.
¿qUÉ HA sido lo mAlo Y lo bUENo dE ColAborAr CoN rAfA siENdo UN fAmiliAr?
Lo bueno es que el interés que he puesto en el trabajo ha sido superior al interés que hubiera puesto cualquier entrenador. A mí no me importó jamás si era domingo o Navidad, porque tenía un interés casi tan grande como el jugador. A veces, el miedo a no conseguir las metas que nos proponemos tensa la situación más de la cuenta. Por otro lado, como no cobro un sueldo, porque no lo necesito, Rafa sabe que no soy su empleado y que no tengo que dorarle la píldora constantemente. Eso le sirve a nivel personal, le ayuda a desarrollarse, a ser consciente de que no todo se puede comprar con dinero.
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Nacido en Mallorca en 1961, Toni Nadal ha logrado como entrenador lo que soñó como tenista y no pudo lograr. Llegó a ser jugador, pero nunca llegó a despuntar. El técnico no tiene claro qué hará cuando su sobrino deje las pistas - “No sé si seguiré entrenando. Me gustaría, pero haciéndolo con gente más jóven. La formación me ilusiona, pero más en esos ámbitos que con personas mayores”, valora. Está orgulloso de haber contribuido a crear una de las mayores historias de éxito del tenis mundial: Rafa Nadal.
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Blog en español con excelente información sobre el exclusive mundo del lujo. Recomendaciones, novedades, tendencias y
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forUmblog.orgEl blog del World Economic Forum cubre una amplia gama de temas: crecimiento económico, sustentabilidad, desarrollo social, infraestructura digital, empleo y educacíón, entre otros. Roxanne Bauer, consultora de relaciones corporativas y externas del Banco Mundial, y el economista turco Kemal Dervi, ex director del Programa de Naciones unidas para el Desarrollo, son dos de los expertos que escriben en la página.Para el World Economic Forum, las cinco principales tendencias evidentes son:
1) La profundización de la desigualdad de ingresos2) El crecimiento persistente de los desempleados3) La falta de liderazgo4) El aumento de la competencia geoestratégica5) El debilitamiento de la democracia representativa.
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desbloquea el móvil. También muestra las aplicaciones más usadas. Ideal para llevar un control del smartphone.
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iNNoVAtioN tools: tHE most sUCCEssfUl tECHNiqUEs to iNNoVAtE CHEAPlY ANd EffECtiVElY – EVAN sHEllsHEAr (2016)
La innovación no es sólo una metodología, sino el producto del trabajo duro y la gestión de los riesgos. En algún momento hay que agarrar sus herramientas y ensuciarse las manos, y la mejor utilidad que puede tener es esta guía.
Cuando sostienes este libro, sostienes la guía número uno para la aplicación de la agenda de innovación de mayor éxito posible, ya sea para una startup o para una multinacional. Llena de ejemplos prácticos, estudios de casos y consejos, las técnicas de innovación de bajo riesgo que se presentan garantizan que sus planes logren los mejores resultados sin poner en riesgo su trabajo o empresa. La diferencia entre una teoría y el éxito está dentro de este libro.
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Por Janette Sadik-Khan (Viking, 2016)Sadik-Khan, excomisionada de transporte de Nueva York, logró algo que parecía imposible: transformar las calles de la ciudad en espacios dinámicos e interactivos para el disfrute de las personas. En el libro repasa los desafíos que enfrentó: disminuir la congestión del tráfico, reducir la velocidad de los vehículos, generar sendas para peatones y ciclistas, y aumentar los espacios verdes, entre otros. También da ejemplos de ciudades latinas, como México DF y Buenos Aires.
UNdEr NEW mANAgEmENt: HoW lEAdiNg orgANizAtioNs ArE UPENdiNg bUsiNEss As UsUAl – dAVid bUrkUs (2016)
una obra provocativa que desafía los principios tradicionales y ampliamente aceptados de la gestión empresarial en la que se demuestra que son anticuados, obsoletos, o simplemente no funcionan. ¿Los diseños abiertos funcionan realmente? ¿Hay empresas que ponen el bienestar de sus empleados en primer lugar, y sus clientes en segundo? ¿Son necesarios los exámenes anuales de rendimiento? El Dr. David Burkus es un profesor de escuela de negocios de gran prestigio y cada vez más influyente que desafía muchos de los principios establecidos de la gestión empresarial. Sobre la base de décadas de investigación, Burkus ha encontrado que no sólo muchas de nuestras prácticas de gestión fundamentales son erróneas y están equivocadas, sino que puede ser francamente contraproducentes. En estos días, las mejores empresas están rompiendo las viejas reglas. En algunas empresas, la dirección de correo electrónico ahora está restringida a ciertas horas, por lo que los empleados pueden trabajar sin distracciones. Netflix ya no tiene una política de vacaciones estándar de dos a tres semanas, pero da instrucciones a los empleados a tomar tiempo libre cuando sienten que lo necesitan. Y en Valve Software, no hay administradores; los empleados gobiernan a sí mismos. Las ideas revolucionarias que Burkus revela aquí serán convencer a las empresas a dejar atrás las prácticas de gestión de décadas de antigüedad y poner en práctica nuevas formas de mejorar la productividad y la moral.
Lecturas recomendadasblogs y apps recomendadas
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Algunos ejecutivos manejan con habilidad su descanso, y se despiertan renovados y alertas después de cruzar varios husos horarios o trabajar hasta altas horas de la noche. Pero muchos otros, sin haber podido conciliar el sueño, parecen desconectados e incapaces de tomar decisiones claras. El mal manejo del sueño es parte de un desafío más grande de administración de la energía, que también incluye otras formas de relajación mental —la conciencia plena y la meditación, por ejemplo—, así como la alimentación y la actividad física. Pero en un mundo cada vez más hiperconectado, en el cual muchas empresas esperan que sus empleados estén de guardia y listos para responder e-mails las 24 horas del día, los siete días de la semana, el descanso es un tema organizacional que requiere atención específica y urgente. La investigación ha demostrado que los cerebros privados de sueño pierden la capacidad para emitir juicios precisos. No es raro oír declaraciones irracionales, como “no necesito dormir” o “a mí me basta con un par de horas de sueño”. Nuestra reciente encuesta a 196 ejecutivos demuestra cuántos de ellos siguen negando la realidad sobre ese tema. Sin embargo, algunos se contradijeron al sugerir que las empresas deberían enseñar a sus líderes la importancia del buen descanso. En este
punto tienen razón. Muchas no hacen lo suficiente para promover un sueño saludable, lo cual suele acarrear graves consecuencias. De hecho, la deficiencia en el descanso afecta el comportamiento de los ejecutivos y puede perjudicar el desempeño financiero.
El VíNCUlo CoN El lidErAzgo orgANizACioNAlLa última parte del cerebro en evolucionar fue el neocórtex, o nueva corteza, responsable de funciones como la percepción sensorial, los comandos motrices y el lenguaje. La parte frontal del neocórtex, la corteza prefrontal, dirige lo que los psicólogos denominan funcionamiento ejecutivo, que incluye los procesos cognitivos de más alto orden, como la resolución de problemas, el razonamiento, la organización, la inhibición, la planificación y la ejecución de los planes. Hace mucho tiempo que se sabe que la conducta de los líderes depende por lo menos de una de esas funciones ejecutivas (y, a menudo, de más de una) y, por lo tanto, muy especialmente, de la corteza prefrontal. Los neurocientíficos aseguran que aunque otras áreas del cerebro pueden funcionar relativamente bien con muy poco descanso, no sucede lo mismo con la corteza prefrontal. Las habilidades visuales y motrices básicas se deterioran
POR NICK VAN DAM Y ELS VAN DER HELM
cuando la gente se ve privada del sueño, pero el daño no es de la misma magnitud que el que afecta a las habilidades mentales de más alto nivel.
trAbAJAr CoN oriENtACiÓN A los rEsUltAdosPara hacerlo bien hay que estar atentos y evitar las distracciones. Pero la investigación demuestra que después de 19 horas de vigilia, el desempeño es equivalente al de alguien con un nivel de alcohol en sangre del 0,05%; y tras 20 horas sin dormir, igual al de quien tiene un nivel de alcohol en sangre de 0,1%, valor que representa la definición de ebriedad en los Estados unidos.
rEsolVEr ProblEmAs dE mANErA EfiCAzDormir es beneficioso para múltiples funciones cognitivas —entre ellas, el reconocimiento de patrones y la capacidad de aportar ideas innovadoras y creativas— que ayudan a solucionar problemas eficazmente. un estudio demostró que un buen descanso nocturno genera nuevas percepciones: en los participantes que disfrutaron ese descanso resultó dos veces más probable descubrir un camino más rápido para resolver problemas que quienes no lo tuvieron. También se ha descubierto que una siesta durante la tarde ayuda a una resolución creativa de los problemas. Otra investigación determinó que es muy probable que el pensamiento creativo se desarrolle cuando se sueña durante el descanso, lo cual mejora la integración de información no asociada y promueve soluciones creativas.
bUsCAr difErENtEs PErsPECtiVAsNumerosos estudios científicos han subrayado el
impacto del descanso en las tres etapas del proceso de aprendizaje: antes de aprender, para codificar la nueva información; después de aprender, en la etapa de consolidación, cuando el cerebro forma nuevas conexiones, y antes de recordar, para recuperar la información de la memoria. una consideración relevante para los líderes que buscan diferentes perspectivas es la capacidad de evaluar con precisión la importancia relativa de los diferentes inputs, evitar la visión de túnel y reducir las desviaciones cognitivas. Se ha demostrado que el sueño mejora la toma de decisiones en las tareas que imitan la vida real, como las actividades cognitivas complejas que integran respuestas emocionales al incorporar recompensas financieras y castigos. La ciencia respalda el conocido consejo de que antes de tomar una decisión importante o enviar un e-mail de carácter sensible a última hora de la noche es mejor consultarlo con la almohada.
rEsPAldAr A los dEmásPara ayudar a otras personas, primero hay que entenderlas. Por ejemplo, interpretando las emociones que se evidencian en sus rostros o en su tono de voz. En un estado de privación del sueño, es mucho más probable que el cerebro interprete erróneamente esas pistas y reaccione con exageración a los eventos emocionales, de manera tal que se tiende a expresar los sentimientos de un modo y con un tono de voz más negativos. Estudios recientes han demostrado que es poco probable que la gente que no ha dormido lo suficiente confíe plenamente en otra persona, y otro experimento comprobó que los empleados se sienten menos involucrados con su trabajo cuando sus líderes tuvieron un mal descanso la noche anterior.
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qUÉ PUEdEN HACEr lAs orgANizACioNEs¿Cómo deben actuar las empresas para mejorar la calidad del descanso y garantizar que sus líderes alcancen —o recuperen— altos niveles de desempeño? Durante 2015, en McKinsey hemos trabajado sobre este tema con nuestros propios consultores y con líderes de negocios. Por lo tanto, estamos en condiciones de poner un menú de posibles soluciones a disposición de las empresas.
ProgrAmAs dE CAPACitACiÓN El 70% de los líderes sostuvo que en las compañías debería enseñarse el manejo del sueño, tal como se enseñan la administración del tiempo y las habilidades de comunicación. Lo ideal sería que ese programa formara parte de un plan de aprendizaje unificado, que incluyera una serie de componentes: evaluaciones online, talleres presenciales, y una aplicación de apoyo al desempeño que ofrezca recordatorios, videos o animaciones inspiradores breves, evaluaciones adicionales y oportunidades para conectarse con las comunidades online, las empresas deberían incorporar a esa capacitación un enfoque más amplio sobre el bienestar: ejercicios, alimentación, atención plena y manejo de la energía. Pero como puede ser abrumador cambiar muchos aspectos de la conducta simultáneamente, es importante dar tiempo suficiente para que los nuevos hábitos se arraiguen. Viajes. Alentar la flexibilidad permitiendo, por ejemplo, que en lugar de tomar un vuelo nocturno, los empleados viajen más temprano para que puedan dormir bien la noche anterior a una reunión importante. E-mails. Algunas empresas impusieron períodos de suspensión de los e-mails laborales. una importante empresa del automóvil europea, por ejemplo, programa los teléfonos inteligentes de los empleados que no tienen cargos gerenciales para que desconecten los e-mails de trabajo entre las seis de la tarde y las siete de la mañana. En muchas compañías, especialmente las basadas en el conocimiento, esta política sería disruptiva y contraproducente; pero, siempre que haya un sistema manual, puede enviar una señal clara de la intención de la gerencia.Límites a la jornada laboral. Algunas compañías famosas por su “cultura de jornadas largas” han implementado reglas para frenar el trabajo a altas horas de la noche. Es el caso de una firma de servicios financieros que exigió a sus becarios de verano abandonar la oficina antes de la medianoche, con el fin de que no quedaran sometidos a quienes
trabajan en horario nocturno. Y a los empleados full-time se les dijo que debían estar fuera de la oficina desde las 21 PM del viernes hasta las 9 AM del domingo. Vacaciones obligatorias sin trabajar. una empresa de software de los Estados unidos les da a sus empleados un bono de 7.500 dólares si cumplen con dos reglas: tomarse vacaciones y desconectarse durante ese período. Tiempo de descanso predecible. Leslie Perlow, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, ideó una buena manera de ponerse al día con el sueño perdido: una noche libre planificada, sin e-mail ni teléfono inteligente. una consultora global líder descubrió que la productividad mejoraba cuando puso a prueba este método, que hoy es la base de un programa vigente en toda la compañía. Salas o cápsulas para dormir. Es fácil describir erróneamente la imagen de un gerente durmiendo. Pero la investigación ha demostrado que una siesta corta, de 10 a 30 minutos, mejora el estado de alerta y el desempeño durante dos horas y media. Más de la mitad de los líderes de nuestra encuesta se manifestaron a favor de que sus empresas imiten a las de tecnología y telefonía que ya adoptaron con éxito las salas y cápsulas para dormir.
lAs orgANizACioNEs dEl fUtUroMucha atención se le ha prestado a la importancia del descanso para los atletas de alto rendimiento, los músicos y hasta los políticos. Los violinistas expertos, por ejemplo, han mencionado la práctica y el descanso como los dos impulsores clave de una buena interpretación. El expresidente de Estados unidos Bill Clinton admitió cierta vez: “Cometí los peores errores de mi vida cuando estaba cansado”. A menudo, a los hombres de negocios les cuesta más que a otros reconocer el problema y prepararse para resolverlo. un estudio reciente de la Facultad de Medicina de Harvard encuestó a líderes senior y descubrió que el 96% experimentaba al menos cierto grado de agotamiento. un tercio de ellos describió su condición como extrema. Es hora de que las organizaciones encuentren la manera de contrarrestar la rotación de personal, la pérdida de productividad y el aumento de los costos de la atención de la salud provocados por un descanso insuficiente. Si es cierto que a algunos millenials les preocupan menos los altos salarios y más la integración entre la vida laboral y la personal, no hay dudas de que la próxima generación de empleados será más exigente a la hora de reclamar soluciones.
tal Ben-shaharEL CAMINO dE LA fELICIdAd
“El ÉXito No CoNdUCE A lA fEliCidAd, PEro lA fEliCidAd Nos AYUdA A sEr más EXitosos.”
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