el mercadeo en almacenes vivero s.a
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EL MERCADEO EN ALMACENES VIVERO S.A.
JULIANA CASTILLO ZAPATA
ELSA CAROLINA GONZÁLEZ
Asesor:
LUIS FERNANDO MOLINA LONDOÑO
BOGOTÁ D.C.
2007
3
ÍNDICE
1. INTRODUCCIÓN ---------------------------------------------------------------------------5
2. PROBLEMA Y JUSTIFICACIÓN --------------------------------------------------------7
3. OBJETIVOS ----------------------------------------------------------------------------------10
4. ESTADO DEL ARTE -----------------------------------------------------------------------11
5. LINEAMIENTO TEÓRICO ----------------------------------------------------------------25
6. METODOLOGÍA Y FUENTES------------------------------------------------------------36
7. CAPÍTULO I: EL ROL DE LOS EMPRESARIOS Y EL CARÁCTER FAMILIAR DE LA EMPRESA ------------------------------------------------------------39
8. CAPÍTULO II: EVOLUCIÓN EN LA ESTRATEGIA DE MERCADEO
Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL -----------------------------------------------58
9. CONCLUSIONES ---------------------------------------------------------------------------91 10. BIBLIOGRAFÍA -----------------------------------------------------------------------------104
11. ANEXO 1: FOTOS Y GRÁFICOS ‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐110 12. ANEXO 3: FORMATO DE ENTREVISTA DEL SEMINARIO DE HISTORIA
DEL MERCADEO -------------------------------------------------------------------------------114 13. ANEXO 2: FORMATO BASE DE ENTREVISTAS ----------------------------------119
4
ÍNDICE DE GRÁFICOS Y TABLAS Gráfico 1. Primera versión del logotipo ----------------------------------------------------------- 65 Gráfico 2. Segunda versión del logotipo ---------------------------------------------------------- 65 Gráfico 3. Organigrama Almacenes Vivero 1980 ---------------------------------------------- 68 Gráfico 4. Logotipo de Vivero en los años noventa ------------------------------------------- 73 Grafico 5. Organigrama de Almacenes Vivero a principios de los años noventa ------ 76 Gráfico 6. Organigrama de Vivero a finales del siglo XX ------------------------------------ 83 Gráfico 7. Organigrama Carulla Vivero ----------------------------------------------------------- 90 Gráfico 8. Reseña histórica de Vivero ------------------------------------------------------------ 112 Gráfico 9. Carulla Vivero fusionado --------------------------------------------------------------- 113 Tabla 1. Ranking de las cadenas de comercio en Colombia en 2004 ------------------- 87 ÍNDICE DE FOTOS Foto 1. Almacenes Vivero en Barranquilla y Santa Marta, década de los años ochenta --------------------------------------------------------------------------------------------------- 71 Foto 2. Fachada Almacén Jayson ---------------------------------------------------------------- 110 Foto 3. Veinte años de Vivero --------------------------------------------------------------------- 110 Foto 4. Soy de la Costa ----------------------------------------------------------------------------- 111 Foto 5. Eventos y publicidad 1 --------------------------------------------------------------------- 111 Foto 6. Eventos y publicidad 2 --------------------------------------------------------------------- 111 Foto 7. Presencia geográfica ----------------------------------------------------------------------- 112
5
INTRODUCCIÓN El proyecto, “El mercadeo en Almacenes Vivero”, es una investigación que combina la
historia empresarial y la historia del mercadeo para abordar la evolución comercial
tanto de una empresa como de una familia de empresarios durante dos generaciones,
en una región colombiana, entre 1969 y 2005. La indagación busca responder la
pregunta, cómo ha evolucionado el mercadeo en Almacenes Vivero S.A. tratando de
identificar su incidencia en la estructura orgánica de la empresa, y sí el carácter familiar
afecta de alguna manera ese mercadeo.
El estudio se vincula a la iniciativa de investigación del Seminario en Historia del
Mercadeo en Colombia, iniciativa de profesores de las áreas de mercadeo e historia
empresarial de la Facultad de Administración de la Universidad de los Andes, cuyo
objetivo es investigar, estudiar y conocer la evolución del mercadeo en Colombia a
través de la experiencia de empresarios del país y sus empresas en el campo del
mercadeo. El trabajo busca no sólo contribuir a llenar un vacío que hay en Colombia en
estudios empresariales sino en recuperar la memoria de una empresa y una familia de
empresarios, que tras la venta de su empresa, presenta un grave riesgo de perder
vigencia para motivar posibles estudios.
Con base en la propuesta teórica y metodológica del mencionado Seminario, queremos
dar un paso adelante al aportar una mirada analítica de este proceso, considerando el
rol de los empresarios líderes y el carácter familiar de la empresa dentro de esta
evolución. Utilizaremos para lograr este propósito, las entrevistas a profundidad no sólo
a los empresarios sino a otras personas cercanas a la empresa, entidad que además
tendrá un tratamiento específico por cuanto nos enfocaremos no sólo a identificar las
prácticas del mercado, sino sobretodo, las estrategias en mercadeo que para fortuna
nuestra y del caso en estudio, determinaron una periodización de etapas de desarrollo
de la empresa. Al igual que en la metodología propuesta por el Seminario, se tendrá en
cuenta el contexto nacional e internacional, para establecer relaciones directas con
esas prácticas del mercadeo.
6
El proyecto aporta a las líneas de investigación en historia empresarial que desarrolla
la Facultad de Administración, ofreciendo la historia nunca antes relatada de
Almacenes Vivero. Nuestra meta es producir un documento que recopile la historia de
esta exitosa cadena de almacenes, antes de que desaparezca de las fuentes tangibles
y la memoria colectiva debido a la reciente compra de Carulla-Vivero por parte del
Éxito, hecho que marca un punto de quiebre en su historia, al dar por terminado el
exitoso formato Vivero.
“El mercadeo en Almacenes Vivero” se basa en entrevistas a profundidad a seis
personas partícipes de la evolución del mercadeo en la empresa: Don Alberto Azout
(fundador y gerente general hasta 1994), Samuel Azout (gerente general a partir de
1994), María Eugenia Martínez (se ha desempeñado cómo compradora, gerente de
Compras, gerente de Categoría Textil, Hogar, Supermercado, gerente del Formato
Vivero de Carulla Vivero S.A.), Gustavo Rodríguez (se ha desempeñado como director
Departamento de Mercadeo y Estadística de Almacenes Vivero), Alberto Mario Rincón
(se ha desempeñado como gerente de Mercadeo de Almacenes Vivero, gerente del
formato Vivero, gerente de Mercadeo de Carulla Vivero S.A., gerente comercial de
Carulla Vivero S.A.) y Adriana Plata (se ha desempeñado como directora de
Promociones y Eventos Formato Vivero, directora nacional de Mercadeo Formato
Vivero de Carulla Vivero S.A.). A fin de consolidar una mayor base empírica para
someterla al análisis se consultaron las actas de asambleas de accionistas de
Almacenes Vivero S.A. entre 1982 y 2000, así como artículos en publicaciones
especializadas en economía y negocios, presentaciones e informes internos de la
compañía y portales de Internet sobre diversos aspectos relacionados con el contexto
colombiano y con la empresa en estudio.
El análisis de esta evolución empresarial en marketing está basado en teorías
económicas sobre el empresario y la empresa en general y sobre empresa familiar en
particular, en teorías sobre estrategia y sobre mercadeo. Esta es completada con
hipótesis y perspectivas producidas por trabajos realizados sobre empresas de retail
colombianas.
7
El proyecto fue desarrollado entre julio y diciembre de 2007 por Elsa Carolina González
y Juliana Castillo Zapata, principalmente en la ciudad de Bogotá, salvo algunas
entrevistas realizadas en Barranquilla. La investigación se divide en seis partes. En
primer lugar van los textos introductorias de rigor (problema, justificación, objetivos,
teoría, metodología, fuentes y estado del arte). En segundo lugar está el primer
capítulo que trata “El rol de los empresarios y el carácter familiar de la empresa”, que
aborda la figura empresarial de Don Alberto Azout como fundador y de Samuel Azout
como continuador y agente del cambio; también trata la incidencia del carácter familiar
de la empresa en la dinámica de evolución de la estrategia de mercadeo. En tercer
lugar va el capítulo sobre la “Evolución en la estrategia de mercadeo y la estructura
organizacional”, en que se discriminan las cinco etapas en la evolución del mercadeo
de almacenes Vivero S.A. A continuación están las conclusiones con el análisis que
realizamos con base en la teoría para cerrar con la bibliografía y los anexos.
PROBLEMA Y JUSTIFICACIÓN La historia empresarial en Colombia es un territorio todavía poco cultivado que, si bien
se ha visto enriquecido en las últimas dos décadas por un creciente interés en el tema,
sigue con un impresionante potencial de investigaciones y publicaciones por todo lo
que hay para documentar. Tal como lo expresa Dávila:
El interés por el empresariado es reciente dentro de la historiografía colombiana […]. Esta situación no es sustancialmente diferente en el resto de América Latina, aunque la historia empresarial ha tenido un mayor desarrollo en Argentina, México y Brasil que en Chile y los países andinos, en los cuales Colombia va delante de Venezuela y Perú1.
Y si en historia empresarial está casi todo por investigarse, en historia del mercadeo la
situación es más grave. En este contexto consideramos que este estudio hace un
aporte no solo a la historiografía empresarial del país sino a la formación que nos
1 DÁVILA L. DE GUEVARA, Carlos, Empresas y empresarios en la historia de Colombia. Siglos XIX-XX. Introducción: Hacia la comprensión del empresariado colombiano: resultados de una colección de estudios históricos recientes. Universidad de los Andes. Editorial Norma S.A. y Ediciones Uniandes, 2003.
8
brinda conocer y analizar experiencias históricas particulares para entender y aprender
sobre la historia colombiana reciente. Sobretodo en las últimas dos décadas la familia
Azout ha tenido figuración destacada por su labor en Almacenes Vivero, empresa que
en los últimos siete años experimentó profundos cambios y un acelerado crecimiento
en el sector del retail que han llamado la atención de los medios masivos de
comunicación y de la academia.
Efectivamente, el pasado 19 de febrero de 2007, con la adquisición de Carulla Vivero
S.A. por parte de Almacenes Éxito S.A., se consolidó la cadena de almacenes de
grandes superficies más grande del país. Cuando la Bolsa de Valores de Colombia
adjudicó a Éxito el 52,4% de las acciones obtenidas a través de una OPA (Oferta
Pública de Adquisición) voluntaria, se inició la integración que busca consolidar la
empresa líder del comercio en Colombia, donde se unirá la experiencia de más de 100
años de Carulla, más de 80 años de Almacenes Ley-Mercados La Candelaria-
Cadenalco, 60 de Éxito; 38 años de Vivero y más de treinta de Pomona.2
Este suceso no sólo reviste importancia para Colombia sino que se convierte en tema
de estudio primordial para entrar a conocer las causas y la manera como se
desenvolvió este proceso histórico con base en una mirada desde Almacenes Vivero.
Así, en la actual coyuntura consideramos de utilidad académica, investigar aspectos de
la evolución de Almacenes Vivero, empresa fundada en 1969 en Barranquilla, que se
fusionó en el año 2000 con Carulla y que hoy empieza el proceso de integración con
Éxito.
El tema adquiere relevancia al considerar que las fusiones e integraciones de
empresas suponen cortes y grandes transformaciones al interior de la empresa que
surge, pues todas las entidades involucradas pasan de tener una historia y referencia
propia, a contar con una historia común que suele llevar al olvido los componentes que
dan vida a la nueva empresa, que a cambio se fortalece a costa de las que
2 Vivero, Boletín EVOLUCIÓN # 1. Febrero 19 de 2007. EVOLUCIÓN es el nombre con el que se ha denominado el proceso de integración entre Carulla Vivero y Éxito.
9
contribuyeron a agrandarla. De esta manera la actualidad propone un momento
determinante para desarrollar nuestro proyecto y dejar consolidado un registro histórico
que ayuda a conservar parte de la memoria de Vivero.
Almacenes Vivero, la familia Azout y en particular el empresario Samuel Azout como
agentes del desarrollo económico en el Caribe colombiano, tienen un especial
significado en una coyuntura en que la región ha sido afectada por una profunda crisis
institucional marcada por la corrupción política y social. Barranquilla, en parte, se ha
mantenido a flote en medio de la crisis gracias a sus empresarios como factores que
han matizado esa imagen negativa. El éxito económico de la Familia Azout y su
empresa radica en valores que definen una identidad fuerte que genera confianza en el
mercado internacional, regional y local. Es notable el reconocimiento a la labor
empresarial de Samuel Azout quien se ha posicionado no solo como gestor de un
rápido crecimiento de su empresa sino por la certeza de sus estrategias y decisiones,
que lo convierten en un referente como uno de los gerentes con mejor desempeño en
el país en los últimos años. Estos tres enfoques, el almacén, la familia y el empresario,
enmarcados en la problemática de su región, plantean otra justificación para nuestro
estudio.
De la naturaleza del trabajo, es decir, historia empresarial y mercadeo, en particular de
historia del mercadeo, debemos enfatizar que se consideran dos aspectos en relación
con las unidades de análisis: empresa y empresario. En primer lugar la razón social y
objeto mismo de la organización Vivero siendo una cadena de comercio minorista,
hace más visible la preponderancia en ella del mercadeo. En segundo lugar, se formula
la hipótesis que nos planteamos, respecto al mercadeo como fundamento básico del
éxito de Vivero como empresa de comercio minorista. Estos dos puntos determinan el
foco de análisis elegido para el desarrollo de este proyecto, considerando la condición
real de Vivero dentro de la industria y comercio colombianos.
Este rasgo es un punto diferenciador de nuestro proyecto porque busca sobrepasar la
mera recopilación de datos, trascripción de hechos históricos o testimonios sin análisis,
10
para dar una perspectiva académica más analítica desde el mercadeo y desde la
evolución histórica del empresario y la empresa.
La investigación de este caso contó con condiciones favorables, por la accesibilidad
brindada por la familia de empresarios. Se concertó en forma directa, una serie de
entrevistas personales, telefónicas y por la Internet con el fundador de Vivero y con el
empresario gestor de la fusión con Carulla. Del mismo modo, pudimos acceder a la
serie documental completa de actas de la Junta Directiva de Vivero. Además de la
información en publicaciones periódicas de economía y negocios, tuvimos posibilidad
de realizar un ejercicio más o menos completo que se enmarca dentro de la línea de
investigación del “Seminario de Historia del Mercadeo” realizado desde 2004 por
profesores de la Facultad de Administración de la Universidad de los Andes, el cual
integra a su vez líneas propias de investigación del grupo “Historia y empresariado”.
OBJETIVOS
El objetivo principal de este trabajo es investigar el origen y desarrollo de las prácticas
del mercadeo en la empresa Vivero desde su fundación en 1969 hasta su adquisición
por parte de la empresa antioqueña Éxito en 2007.
Secundarios
• Identificar y conocer los principales cambios en las estrategias de mercadeo en el
período determinado y observar si afectaron la estructura organizacional de la
empresa.
• Analizar la conducta económica e impacto en la organización de los empresarios
gestores y continuadores de Vivero, sobre todo en el mercadeo de la misma.
• Determinar si el carácter familiar de la empresa ha afectado la estrategia de
mercadeo y la estructura organizacional.
11
ESTADO DEL ARTE Los balances historiográficos de Carlos Dávila3 sobre la historia empresarial
colombiana ampliamente conocidos en nuestro medio anotan sobre la escasez de
estudios y el estado incipiente de esta subdisciplina inscrita para algunos en el campo
de la historia económica. Igualmente la investigación en administración, como anota
Florentino Malaver4 y el colectivo de investigación que realizó un balance en este
campo, ofrece un panorama bastante pobre, no obstante el dinamismo de los estudios
empresariales en relación con otras áreas de la Administración (organizaciones,
finanzas, mercadeo, gestión, etc.) que ya muestran una pobreza extrema.
Con este ingrato antecedente, de todas maneras enfrentamos el reto de hacer una
revisión de la literatura pertinente de acuerdo con el tema de investigación y la
naturaleza de nuestro trabajo, es decir, historia empresarial y mercadeo. Nos
enfocamos en identificar estudios empresariales centrados en el comercio minorista y
dentro de él, el papel que juega la empresa de familia, el empresario como líder de la
familia empresaria y el mercadeo para ver su desarrollo. Sobre empresarios y empresa
se identificaran en estos estudios los tipos de conductas y prácticas sobre el mercadeo
que ellos realizaron.
El primer paso fue consolidar una base historiográfica, teórica y empírica de aquello
que se ha escrito sobre el comercio minorista (retail) en relación con el mercadeo
desde diferentes perspectivas y metodologías de trabajo. El propósito de esta revisión
es identificar y extraer de la literatura colombiana y alguna extranjera en la materia,
aspectos esenciales para el tratamiento que algunos especialistas o investigadores que
nos antecedieron abordaron para casos particulares de almacenes y cadenas de
comercio minorista. La teoría, que se presenta más adelante, es entonces
complementada por aquellos factores que pueden extraerse de esta revisión.
3 DÁVILA L. DE GUEVARA, Carlos, (2003), Op. Cit. 4 MALAVER RODRÍGUEZ, Florentino, Investigación en gestión empresarial, ¿Proceso naciente?: Colombia 1965-1998. Coedición: Colciencias, Universidad Javeriana, Universidad de los Andes, 2000.
12
En primer lugar, la búsqueda de literatura que realizamos, se enfocó a los temas e
investigaciones específicas del mercadeo en el comercio minorista nacional e
internacional, referidas a empresas y empresarios. Luego, a la literatura acerca de la
familia Azout y Almacenes Vivero y de la familia Carrulla y su cadena de
supermercados, considerando la relación que tuvieron con Vivero entre 1998 y 2000
aproximadamente, cuando se inició un proceso de fusión entre ambas empresas.
El primer acercamiento nos llevó a concluir que hay una notable carencia de estudios
sobre comercio minorista en Colombia, pese a existir numerosas cadenas grandes y
pequeñas, activas y liquidadas, de carácter local, regional y nacional desde principios
del siglo XX. La mayoría de las publicaciones teóricas y empíricas son de Estados
Unidos, donde existen trabajos de casos particulares exitosos como los de las
multinacionales Wal-Mart y Sears. Por esta razón será parte de la base de referencia
desde la cual tomaremos elementos para nuestro estudio.
Según Robert Bartels, la literatura estadounidense relacionada con el mercadeo en
actividades de comercio minorista incluye publicaciones a partir de 1914, sin embargo
su desarrollo ha sido menor en comparación con lo publicado alrededor de otras
categorías del mercadeo como la publicidad y el crédito5. Los estudios en mercadeo del
comercio minorista se han caracterizado por privilegiar la operación institucional y las
funciones del negocio más que los aspectos económicos o empresariales del
marketing6.
Paul H. Nystrom es el pionero del desarrollo de pensamiento y análisis sobre comercio
minorista en su relación con el mercadeo. Publicó Economics of Retailing, uno de los
clásicos del marketing, elaborado como tesis doctoral. Otros trabajos suyos son, Retail
Selling and Store Management, Económics of Fashion y Principles of Consumption. El
aporte de Nystrom toma valor en la medida que combina una perspectiva del retail
desde las actividades técnicas y prácticas, con un enfoque como institución más allá de
5 BARTELS Robert, History of marketing thought. Columbus, Ohio: Publishing Horizons, c1988.1913. 6 Ibid, p. 91.
13
sus actividades y procedimientos; la combinación de estos enfoques es lo que lleva a
concebir el retail como un nexo en los sistemas de distribución.
Tres décadas después, en 1941 el estudio del retail se amplifica, integra y especializa
gracias a D. J. Duncan y C. F. Phillips con publicaciones como, Retailing: Principles
and Methods, donde proponen la necesidad de que el comerciante minorista de
entonces, conozca su negocio más allá de la mera actividad operativa. Con este
planteamiento se incorporan conceptos como las funciones de compra y venta,
administración de personal, papel de las tiendas como parte de la organización
empresarial y las oportunidades del retail, entre otros; la visión de Duncan y Phillips
hacía latente la necesidad de identificar en la actividad de comercio minorista la
planeación, organización y control7.
En 1959 nuevamente se introducen conceptos novedosos a la literatura del retail de la
mano de Hollander, quien propone abordar el comercio minorista desde una
perspectiva social y del comportamiento. Este enfoque representó una innovación para
estos estudios porque en esa época, la perspectiva social y la relación con el
comportamiento en las organizaciones, eran aspectos novedosos en el estudio del
marketing como disciplina y aun más aplicándolos al retail. El aporte de Hollander se
halla en las herramientas conceptuales y metodológicas que brinda para entender el
comercio minorista en medio de un entorno económico cambiante, las relaciones entre
los integrantes de la cadena de valor de la actividad y los valores sociales en
transformación y sus nexos con la cadena de valor8.
En la base teórica estadounidense, Nystrom, Duncan, Phillips y Hollander
contribuyeron al entendimiento del comercio minorista como una actividad de relación
directa con el mercadeo. Si bien existe una extensión mayor de autores y publicaciones
en esta misma línea, se tomaron los aportes de los autores antes mencionados por su
relevancia en la teoría que se pretende aplicar a este proyecto. Por otra parte, en el
7 Ibid, p. 100. 8 Ibid, p. 106.
14
marco de los estudios particulares de empresas de retail en el mundo, el caso Wal-Mart
se proyecta como el caso más emblemático de la industria del retail.
El caso Wal-Mart9, en su última versión actualizada, fue publicado por Harvard
Business School en 2003. En éste se identifican los factores que han llevado al éxito de
la prestigiosa cadena estadounidense y cuáles son los retos en el futuro, teniendo en
cuenta el entorno en el cual se ha desarrollado la empresa y enfrentado a sus
competidores. Desde la perspectiva del mercadeo, el texto diferencia elementos
determinantes de la cadena de retail entre los cuales se pueden destacar: 1. La
filosofía de negocio desde los inicios con su fundador Sam Walton, alrededor del
concepto “comprar bien para vender bien”, o en sus palabras “buy it low, stack it high,
sell it cheap”; si bien Walton pudo haber sido el pionero en difundir esta perspectiva en
el negocio de comercio minorista, es una realidad que se difundió no solo en Estados
Unidos sino en el resto del mundo y en particular en Colombia; 2. Como parte de su
estrategia Walton se interesó siempre por innovar pero igualmente por imitar y adaptar
prácticas o ideas ajenas. De esta manera su estrategia de mercadeo tuvo éxito porque
logró conjugar aspectos novedosos propios pero al mismo tiempo ideas “prestadas”,
como le gustaba llamarlas, tal como el concepto de autoservicio o la forma de motivar a
sus empleados con una figura de “socios” de la empresa. La historia de Wal-Mart ha
sido entonces un caso de “evolución, no revolución”, pues el empresario y la empresa
han tomado ideas de otros negocios integrándolas al suyo para crear una compleja
mezcla, muy ganadora, difícil de descifrar y por ende de imitar; 3. La estrategia de
mercadeo de Wal-Mart ha contado con una diversificación de formatos de almacén, lo
cual le ha permitido consolidarse como empresa con un mayor cubrimiento a través de
sus diferentes formatos: Discount stores, Supercenters, Neighborhood markets y
SAM´S Clubs. Cada uno de estos responde a necesidades concretas del mercado en
el que se encuentra, lo cual hace que el negocio de Wal-Mart como una totalidad sea
más flexible y adaptable para abarcar una población más amplia; 4. El concepto
mismo de negocio de Wal-Mart está fundamentado en una otra estrategia de mercadeo
que se centra en conseguir altos volúmenes de ventas por metro cuadrado ofreciendo
9 GHEMAWAT Pankaj, MARK Ken A., BRADLEY Stephen P., Wal-Mart Stores in 2003. Boston, MA: Harvard Business School, c2003.
15
una amplia variedad de mercancía con precios consistentemente bajos en almacenes
que, si bien deben ser baratos, deben promulgar un ambiente agradable. A su vez la
adaptabilidad del negocio se evidencia no solo por formato de almacén sino también
por la variedad y tipo de mercancía que se ofrece según la región en la que se
encuentre; esta característica le ha permitido tener mayor variedad que sus
competidores y aprovechar este factor con sus consumidores; 5. La imagen de Wal-
Mart ha sido desarrollada a través de tres ejes: publicidad, ambiente y características
de sus tiendas, y el patrocinio de eventos de servicio comunitario; de todos el más
llamativo es la forma de involucrarse con la comunidad, como una forma de mercadeo
que produce beneficio haciendo el bien lo cual atrae clientes.
En el marco de casos prácticos de multinacionales extranjeras se destaca también el
de Sears que junto a los casos de General Motors, DuPont y Jersey Standard, es
desarrollado por el historiador empresarial de la Universidad de Harvard, Alfred D.
Chandler10 en su publicación Strategy and Structure. Además de ser pertinente para
este estado del arte, la teoría de estrategia y estructura de Chandler se toma asimismo
como parte del fundamento teórico de este proyecto, motivo por el cual se desarrolla a
fondo su contenido en el aparte correspondiente.
Las limitaciones de nuestro estudio y el carácter de la empresa seleccionada, Vivero,
que evidentemente no es una gran corporación como las que este autor aborda, nos
conduce a escoger solo uno de los cuatro casos que Chandler analiza en su texto, para
observar la aplicación de su teoría al menos en una empresa de comercio minorista o
retail. El caso de Sears Roebuck, únicamente tiene similitud con Vivero en cuanto a la
industria en que se inscribe.
En Sears Roebuck se evidencia un cambio de estructura a partir del cambio que
propuso para la estrategia, pasar de un modelo de ventas a través de pedidos por
catálogo a la incursión en el retail a través de tiendas. El crecimiento de Sears se debió
a una expansión de sus propios recursos y a la creación de tiendas propias. La
10 CHANDLER Alfred Dupont, Strategy and Structure. The Mit Press, Cambridge, Mass, London,1990.
16
iniciativa inicial de administrar el nuevo negocio con la estructura antigua resultó muy
problemática por lo cual dio el paso, con dificultades, hacia una estructura dominada
por una oficina central que controlaba y administraba los departamentos funcionales.
El cambio fundamental consistió en centralizar el manejo o coordinación de todas las
actividades dispersas de mercadeo de la compañía. Así se logró colocar al
departamento de mercadeo como la clave del negocio de Sears, desde el cual se
coordinaban todos los puntos de venta y se atendían los despachos en forma
centralizada. Este caso propone entonces una historia de crecimiento, no de
integración (como es el caso de General Motors, DuPont y Jersey Standard), como el
impulsador del cambio en estrategia y estructura lo cuál podrá determinarse, para el
caso de Vivero, con el desarrollo de este proyecto.
Lo anterior expone de manera muy concreta cual es el enfoque que muestra la
literatura internacional sobre comercio minorista. Si bien hay más autores y
publicaciones que contribuyeron a la literatura del retail dentro del pensamiento
económico y administrativo, así como también más casos particulares de almacenes en
el mundo de retail, tomamos esta muestra que constituye lo más representativo y
relevante para nuestro proyecto. La de Alfred Chandler sobre Sears también se tendrá
en cuenta más adelante, dada su afinidad con el lineamiento teórico.
En Colombia hay una relativa escasez de investigaciones y publicaciones sobre
comercio minorista. La historiografía empresarial en este campo se compone de pocas
publicaciones que dan cuenta sobre todo, de la evolución comercial de cadenas de
almacenes tradicionales del país como temas tangenciales en las historias de algunos
empresarios. Por otra parte hay trabajos sobre tres de las cadenas más grandes del
país: Éxito, Olímpica y Carulla11 publicados para conmemorar aniversarios especiales.
Dentro del primer grupo se encuentran el caso del Ley y Cadenalco, el de Almacenes
Helda y un enfoque externo de la evolución de Carulla y Cia hasta convertirse en
11 MEJIA A. Juan Luís, 50 años Éxito. Medellín, Editorial Colina, 1999. CHAR, Linda, Olímpica 50 años, Bogotá, Somos Editores Ltda., 2004. MOLINA, Luis Fernando, El placer de un siglo, Bogotá, Somos Editores Ltda., 2005.
17
Carulla-Vivero. El caso de Ley y Cadenalco lo aborda el libro, Los titanes del comercio
colombiano12 destacando el rol empresarial de Luís Eduardo Yepes como fundador del
negocio, posteriormente la participación de Cipriano Santamaría en el inicio de
Cadenalco, así como el de Germán Jaramillo en su continuación; resalta la vivacidad y
dinamismo de estos empresarios en la conformación de una de las primeras cadenas
de comercio minorista del país.
Sobre Almacenes Helda el texto de Meisel y Viloria sobre el empresario alemán Adolfo
Held incluido como capítulo en la compilación de Dávila (2003)13, destaca su condición
de primera cadena de almacenes en Colombia, que inició como ferretería y evolucionó
hasta incorporar la representación de prestigiosas marcas extranjeras como Siemens y
Robert Bosch que vendía en la costa y la zona andina.
El recuento de la evolución comercial de Carulla y Cía. lo hace la Revista Dinero14 en
una edición especial publicada e el año 2004. En el artículo, Pasión por el comercio se
hace un recuento histórico de la trayectoria de la cadena de almacenes desde su inicio
de la mano de José Carulla Vidal, pasando por la compra del 25% de participación por
parte de Newbridge Andean Partners en 1999, que finalmente llevó a la fusión de
Carulla y Vivero en el año 2000. Un estudio publicado como libro en 2005, corresponde
a la conmemoración de los cien años de Carulla comercializando productos
alimenticios en el país. Si bien existe una publicación anterior a la mencionada de
Carulla y Cía.15, la misma se limita al relato de eventos en la evolución comercial de la
cadena de almacenes, con escaso análisis y contextualización dentro de un período
que va de desde el inicio comercial de los Carulla en España en 1874, con el fundador
José Carulla Vidal, hasta 1978, año en que se inicia la expansión de la cadena de
supermercados de autoservicio por fuera de Bogotá.
12 JARAMILLO LONDOÑO, Agustín, Los titanes del comercio colombiano. Medellín, Primera Edición 1996. 13 MEISEL, Adolfo y Joaquín Viloria, Barranquilla hanseática:El caso de un empresario alemán, en Dávila (2003), Op. Cit. p. 513. 14 DINERO, Edición especial 2004: Historia Empresarial de Colombia, Edición No. 214, Bogotá, septiembre 17 de 2004. 15 GARZÓN G., Miguel A., Carulla: Historia de evolución comercial, Bogotá, Editorial Andes, 1978.
18
La publicación conmemorativa de Carulla y Cía. (2005) hace un paralelo entre la
evolución empresarial de Carulla y la evolución económica y social de Colombia entre
los siglos XX y XXI. De esta manera se cuenta la historia de un inmigrante -condición
común en Colombia de los comerciantes más exitosos que fundan empresas
comerciales perdurables-, que inició su actividad comercial como exportador y
finalmente evolucionó hacia lo que se conoce actualmente como una de las cadenas
de almacenes de retail emblemáticas del país, no sólo por haber introducido el
autoservicio en los años cincuenta, sino por el prestigio empresarial de sus dueños y el
tamaño del negocio, producto de una estrategia expansionista de los autoservicios
iniciada en los años setenta y mantenida hasta finales del siglo XX.
Se presentan tres características que distinguen la labor comercial iniciada por el
empresario fundador José Carulla Vidal, y continuada por su familia y varios gerentes
profesionales. En primer lugar el cambio en la perspectiva de negocio, producto de las
exigencias impuestas por el entorno, que trajo consigo nuevas políticas entre las cuales
se destacan la integración hacia atrás y hacia delante (para alcanzar el beneficio de
economías de escala), la introducción de nuevos formatos (autoservicio y luego el
“Merquefácil”), y la creación de una división con clara orientación al consumidor, lo cual
marca un cambio en la concepción básica del negocio. En segundo lugar, el relato de
liderazgo en innovación y buenas prácticas por parte de Carulla, si bien cuenta con un
posible sesgo producto del patrocinio, plantea un ejemplo para la industria colombiana.
De este modo los viajes, las asesorías, consultorías, la experiencia de extranjeros
expertos en temas específicos, la capacitación técnica de sus empleados y
proveedores, la educación de sus clientes en el punto de venta, la búsqueda
permanente de alternativas, son los rasgos distintivos que dotaron a Carulla de
conocimiento y habilidad para adoptar una visión periférica que le permitiría, a lo largo
de su trayectoria, aprovechar oportunidades y madurar su idea de negocio hasta lo que
se conoció al terminar el control de la familia sobre Carulla a finales del siglo XX. En
tercer lugar, la evolución de una empresa casi unifamiliar hacia la incorporación de
otras familias (como los hermanos Millet), para capitalizar el negocio o actualizar las
prácticas gerenciales, pasando después a ser una empresa bifamiliar y luego
multifamiliar, con la adquisición por parte de Vivero.
19
Enmarcando estas competencias clave de la actividad económica de Carulla, la
estructura misma, como paralelo, no solo posibilita el entendimiento de los eventos de
la empresa al ubicarlos en su contexto, sino que a su vez se plantea como un marco de
referencia histórica de cada época, útil para explicar el comportamiento y orientación
coyuntural de cualquier negocio en Colombia; este libro sobre Carulla nos indica que la
consideración de los acontecimientos políticos, económicos, sociales, demográficos,
urbanos, agrícolas, legislativos locales e internacionales, influyen en la actividad
comercial afectando la estrategia de mercadeo de una empresa en un periodo
determinado.
El libro sobre Almacenes Éxito narra cronológicamente la evolución del negocio. Tiene
en cuenta el contexto de Antioquia y el país en que se gestó el primer almacén de
venta de confecciones en el centro de Medellín, la expansión como resultado de los
procesos de renovación y actualización para hacer frente a las oportunidades de
crecimiento de Medellín, las condiciones cambiantes de la competencia, y finalmente,
la manera como enfrentó el reto que planteó la apertura económica en el país. En este
último periodo se muestra la manera y la estrategia como se afrontó el reto de un
nuevo escenario económico donde tuvieron mayor cabida el mercadeo, la mirada
internacional y la competencia con las grandes empresas extranjeras del retail que
empezaban a llegar al país en la década de los noventa.
Se destacan en esta historia, los aciertos de empresa y empresario, sumados a los
empleados a lo largo de su trayectoria, al lograr consolidar un sentimiento fuerte de
pertenencia en todo Antioquia por su cadena de almacenes; quizás sin darse cuenta
éste se consolidó como una de la fuentes de valor intangibles de la organización ya
que la fortaleza y experiencia adquirida en el mercado local, no solo les garantizó un
espacio reservado en el corazón de los antioqueños, sino que prontamente les permitió
expandirse a diferentes ciudades con excelentes resultados. El Éxito se distingue como
pionero en Colombia en la incorporación de víveres, confecciones y productos de
hogar, todo en un mismo establecimiento hacia 1972, tal como lo expone el libro. Las
anécdotas, muy frecuentes en la publicación, ponen en evidencia una empresa y
20
empresario con gran sentido humano y de valores intachables y ante todo con una
visión, por momentos cuestionada por escépticos, de la oportunidades de expansión
(demostrada en el desarrollo de almacenes en zonas, épocas y condiciones donde era
difícil imaginar que funcionarían). En tercer lugar se destaca la adaptación de Éxito a
las condiciones de su entorno como una característica fundamental. A partir de la
década de los noventa el énfasis de la cadena de almacenes se trasladó al mercadeo
como una forma de catapultar la organización hacia el alcance de nuevos mercados; se
realizaron cambios en la estructura operativa de la misma, en la junta directiva y se
crearon comités especiales para asesorar y colaborar en la toma de decisiones. Fue
necesario entonces separar y distinguir entre mercadeo y ventas creando
departamentos independientes, así como también cuidar que la estructura
proporcionara un correcto flujo de información para garantizar que las nuevas políticas
y objetivos para alcanzar nuevos mercados, permearan toda la organización y los
vincularan a un trabajo mancomunado para arraigar poco a poco dando los cambios.
La estructura del departamento de mercadeo se definió entonces bajo cuatro líneas:
mercadeo, publicidad, punto de venta y servicio al cliente, lo cual evidencia un
entendimiento mucho más profundo del core del negocio de retail.
La publicación sobre Almacenes Olímpica, posee un carácter poco académico, en
relación con los dos casos de Carulla (Molina, 2000) y Éxito (Mejía, 1998); su contenido
histórico en contexto con a la región y la empresa misma es escaso y la publicación
tiene un fin más promocional, evidente en las múltiples fotos y anécdotas que incluye el
libro. También es una historia conmemorativa llena de folclor y regionalismo costeño,
como de hecho lo son su trayectoria y almacenes, sin ser por esto menos útil para los
propósitos de nuestro trabajo, por cuanto fue fundada también por inmigrantes tal como
ocurrió con Carulla, Helda, y Vivero. La publicación para celebrar el pentagésimo
aniversario parte de un recuento histórico, no muy extenso, que no sigue una línea
cronológica precisa, y se aleja un poco de las coyunturas o las etapas históricas del
desarrollo colombiano, en comparación con las publicaciones de las otras dos cadenas
de almacenes.
21
Se relata entonces el caso de esta empresa familiar cuya actividad económica no se
limita al comercio minorista como ocurre con Éxito y Carulla, sino que desde sus inicios
incursiona tempranamente en el sector de la propiedad raíz como expresión de
diversificación en la inversión por parte del fundador. Es también una historia de
expansión regional (enfocándose más que todo en la Costa Atlántica) por medio de la
cual se aprovechó la proximidad espacial para ir avanzando hacia nuevos mercados
locales. Propone un ejemplo de diversificación, no solo en sus inversiones sino también
en el formato mismo de sus almacenes ya que cuenta con cuatro conceptos de negocio
(droguerías, súper droguerías, supertientas y SAO (Super Almacén Olímpica), que le
permiten acceder a mercados con características diferentes, como hizo Wal-Mart,
hasta construir una demanda apropiada que facilitara la introducción del siguiente
formato en la escala. Otro rasgo destacable en la historia de Olímpica es la forma de
expansión por medio de la adquisición de otras cadenas, como fue el caso de Marión
en 1981; de esta manera lograron cubrir un territorio más amplio de forma más ágil y
rápida con lo cual ganaron tiempo. La filosofía del negocio, o paradigmas claves en la
ejecución del mismo se determinan a lo largo del relato: vender cantidad, ganarse al
cliente (destacando la cercanía con el cliente, característica que se manifestó desde
muy temprano por medio de los repartos a domicilio de las droguerías), comprar bien
para vender bien. Por otra parte la infraestructura misma de los almacenes de Olímpica
se ha manejado de manera variable según su ubicación y tipo de demanda a la que
pretende satisfacer; de esta manera, parte de la estrategia se ha basado en abstenerse
de inversiones importantes en la adecuación lujosa de almacenes en algunas áreas
(normalmente las de menor estrato), para poder traducir esto en precios más favorable
para los clientes.
Estas publicaciones enmarcan la historia empresarial del comercio minorista en
Colombia. Sin embargo el enfoque común entre las tres aproxima al lector a un mismo
cuestionamiento: el patrocinio. Por tratarse en la mayoría de los casos de publicaciones
conmemorativas producto de aniversarios, la subjetividad y el sesgo pueden parecer
aspectos relevantes en la valoración del aporte que hacen a la historia empresarial del
22
país. A este problema se refrieren Carmen Erro y Francisco Javier Caspistegui16
destacando su importancia: “(…) como dar con esas cuestiones que complazcan al
mismo tiempo intereses comunes, en algunos aspectos, pero diversos en otros, como
los de un empresario y un historiador de la empresa”17.
En contraposición con los casos colombianos, Carulla, Éxito y Olímpica, el de Wal-Mart
se desarrolla bajo un marco académico que no solo cuenta con mayor objetividad, por
tratarse de una mirada externa, sin dirección por parte de la empresa, libre de
patrocinio, sino que también se estructura de manera analítica. Si bien se presentan los
rasgos distintivos de su trayectoria, el carácter unipersonal de la empresa y el rol de su
fundador, este caso sobrepasa el mero relato y logra aportar un referente de estudio
para todas las empresas de retail en el mundo.
Para el caso particular de Almacenes Vivero, objeto de este proyecto, la literatura
existente, aun la divulgada por periódicos y revistas de economía y negocios, ha sido
aun menor. No existe publicación alguna acerca de la historia y evolución de la
organización, así como tampoco referente a la familia Azout, sus fundadores y
gestores.
De lo poco que hay, se destaca la monografía del profesor de la Universidad de los
Andes, Raúl Sanabria, y el trabajo de grado correspondiente elaborado por el
estudiante Juan Camilo Hernández que aborda la organización desde una perspectiva
afín con la coyuntura de la fusión. Ambos desarrollaron el caso de la fusión entre
Carulla y Cía. y Almacenes Vivero, identificando los antecedentes de Carulla y una
breve descripción del entorno en el año previo a la fusión.
En este proceso se localizan los cambios en la estructura requeridos por la fusión para
hacer posible el desarrollo la nueva estrategia que plantea Carulla-Vivero S.A. Entre
estos cambios está la reestructuración generacional, “el cual se dirigió a remover de los
16 ERRO Carmen, CASPISTEGUI Francisco Javier, Historia empresarial. Capítulo 7: Empresarios e historia empresarial. Algunas claves para un mutuo acercamiento. Barcelona: Editorial Ariel, 2003. 17 Ibid, p. 177.
23
cargos directivos a empleados de elevada edad que no se ajustaban mucho a las
estrategias de transformación, liderazgo e innovación que tendría que vivir la nueva
entidad para ser más competitiva en el mercado”18. El texto da cuenta de la manera
como se integran gerencias, surgen nuevas vicepresidencias y salen directivos de las
antiguas compañías para dar paso a unos nuevos que en ocasiones llegan del exterior.
Este proceso destacado por ambos autores es útil para nuestro estudio sobre Vivero,
porque aborda relaciones entre estructura y estrategia de la compañía que surge de la
fusión. Específicamente para el tema de evolución del mercadeo en Vivero, es un
punto de partida sobre el cual se debe profundizar utilizando otras fuentes, ya que el
caso lo menciona pero no lo desarrolla.
Los autores resaltan las dificultades percibidas en el proceso de integración, que
claramente se presentan al intentar fusionar dos culturas completamente diferentes.
Afirman que:
Después de pactada la fusión, los mayores problemas que presentó la nueva entidad Carulla- Vivero S.A., fueron: tratar de integrar dos empresas con idiosincrasias diferentes y formas de hacer negocios completamente distintas y fortalecerse regionalmente en todo el país19.
Este estudio destaca como elemento fundamental de identidad de la empresa Carulla,
su fuerte cultura empresarial y la fortaleza de su modelo de negocio. Igualmente, que
financieramente Vivero estaba muy bien y su concurso a Carulla, que estaba en crisis,
fue un pilar que aportó al éxito de la nueva entidad que surge con la fusión. Si bien
Carulla era una de las cadenas que gozaba de más aprecio y presencia en todo el
país, estos elementos le van a permitir mantenerse con el concurso financiero y
administrativo de Vivero que parecería más sólido. Efectivamente así lo confirman la
expansión, crecimiento y ventas muy buenas obtenidas a poco de la fusión. No se
puede dejar de mencionar la manera en que se resolvió el conflicto intercultural
18 SANABRIA Tirado, Raúl y Juan Camilo Hernández Mahecha, Fusión del Banco de Colombia y el Banco Industrial Colombiano; fusión de Carulla S.A. y Almacenes Vivero S.A. Caso: Fusión de Carulla S.A. y Almacenes Vivero S.A. Ediciones Uniandes, Bogotá 2004. p. 70 19 Ibid, p. 75
24
(costeño vs cachaco) y el esfuerzo de organización para obtener esos buenos
resultados tan pronto.
En el estudio de Sanabria y Hernández notamos una debilidad fuerte en la falta de
fuentes de información basadas en archivos de la empresa Vivero, pues de Carulla ya
se contaba con una historia aceptable. Para lograr una visión del caso los autores
acudieron a percepciones propias y a los testimonios de directivos de Carulla, Enrique
Luque y Miguel Cuadros. De esta forma se sesga la investigación con una percepción
de la fusión solo al interior de una de las organizaciones involucradas. Consideramos
que faltó indagar en los archivos de Vivero y hacer una entrevista a Samuel Azout,
quien, como el mismo texto lo menciona, fue clave en el proceso de integración.
Los proyectos de grado de Juan José Ospina Tejeiro y Alvaro Almonacid, estudiantes
de pregrado en Administración de la Universidad de los Andes, Rediseño de las rutas
de distribución de Carulla Vivero y Diseño óptimo de la red de distribución de Carulla
Vivero, realizados en los años 2003 y 2002 respectivamente, se concentran en el área
de logística. Pretenden analizar el sistema de distribución de Carulla Vivero, luego de la
fusión y proponen un esquema o modelo óptimo ante las nuevas condiciones de la
compañía que surge de la fusión de ambas cadenas.
Luego de dicha fusión se manejan 3 formatos, Carulla, Vivero y Merquefácil, con sus
propios sistemas de distribución, que se deben unificar. El primer proyecto propone un
esquema de rutas, para el transporte de productos a los puntos de venta. El segundo
propone un modelo para la asignación óptima de vehículos de la flota de transporte que
utiliza día a día la compañía Carulla Vivero, con el fin de reducir costos y cumplir con
los tiempos establecidos. También propone una metodología y un modelo para
determinar las rutas optimas para el proceso de distribución.
Estas propuestas se concentran en la ciudad de Bogotá, donde no existían almacenes
de formato Vivero al momento de realizarse los estudios, en los años 2002 y 2003,
motivo por el cuál su relevancia en la aplicación a nuestro proyecto es mínima.
25
Con base en el estado del arte, podemos establecer entonces, con beneficio de
inventario para proyectarlo a la metodología y especialmente a una guía de entrevista
que se relacionará más adelante para indagar sobre Vivero, que las cadenas de
comercio minorista son eminentemente de origen familiar aunque con vinculación
temprana de gerentes profesionales. En segundo lugar, todas copiaron el método del
autoservicio aunque empezaron con ventas de mostrador. Todas iniciaron con una
actividad eminentemente local, que se expande a la región sobre la cual domina la
ciudad donde fundan el negocio. Luego sus procesos de expansión nacional son
acelerados, en parte como respuesta al boom demográfico y al aumento del consumo.
Las cadenas tuvieron y tienen un fuerte arraigo regional y su identidad comercial suele
asociarse con el lugar de origen del negocio y los fundadores. Se destaca también,
curiosamente, el origen extranjero de las familias fundadoras y el origen costeño
(Helda, Ley, Carulla, Olimpica, Vívero) de casi todas las primeras incursiones en los
casos colombianos. Las metodologías de diversificación en formato son diversas en
ritmo y características pero en todos los casos, nacionales e internacionales,
responden a una estrategia determinada. En cuanto a diversificación de la inversión por
parte de empresarios o empresas es bastante débil denotando por el contrario una alta
especialización.
LINEAMIENTO TEÓRICO “El mercadeo en Almacenes Vivero” se aborda desde tres perspectivas que son
finalmente en conjunto aquello que posibilita entender la dinámica de evolución de esta
actividad en la organización y la repercusión del carácter familiar de la empresa sobre
el mercadeo. De esta manera la teoría de estrategia y estructura organizacional, la
categorización de las cuatro P´s del mercadeo (producto, precio, plaza y promoción), la
teoría económica sobre el empresario y finalmente la teoría sobre la empresa de
familia, brindan elementos conceptuales relevantes para este estudio.
Como consideramos en nuestros objetivos, queremos conocer las estrategias de
mercadeo en la empresa seleccionada. La formulación teórica más afín con este
elemento la aporta la historia empresarial chandleriana. De ahí que optemos por ella
26
para poder abordar el caso planteado con los elementos teóricos de la misma que ya
en el estado del arte han sido desarrollados.
La revisión de publicaciones teóricas y casuísticas acerca del mercadeo en el comercio
minorista, nos llevó a Alfred D. Chandler20. A través de casos de la gran empresa
estadounidense, estudia las relaciones existentes en ella entre Estrategia y estructura,
título que lleva una de sus obras paradigmáticas en que plantea su análisis sobre la
evolución de las grandes corporaciones norteamericanas. En este libro Chandler
provee también puntos de vista referentes a la administración de negocios y los
cambios en la economía en Estados Unidos21. Para cumplir con estos objetivos
propone un análisis histórico comparativo de larga duración a partir de una extensa
base de datos de las setenta corporaciones norteamericanas más grandes (ranking
realizado según tamaño teniendo en cuenta los activos de las mismas entre 1948 y
1959)22. Sin embargo, el análisis de fondo al final del estudio se realiza a partir de los
procesos históricos de cambio de estructura y estrategia en cuatro grandes empresas:
General Motors, DuPont, Jersey Standard y Sears Roebuck and Com.
El estudio busca probar la hipótesis de que en las corporaciones la estructura sigue la
estrategia.23 No se trata únicamente de un ameno relato histórico, sino que desarrolla
conceptos y posiciones sobre la relación entre estructura y estrategia.24 A partir de la
hipótesis inicial, Chandler desarrolla planteamientos o ideas sobre la gran influencia
que tienen el mercado y específicamente la demanda de cada industria en la inicio de
un proceso de reorganización y reestructuración por parte de las empresas que
conforman la misma. Se plantea también la necesidad de utilizar los recursos
organizacionales de manera más apropiada, como factor altamente influyente y
desencadenante de un proceso de reestructuración o reorganización. Por otra parte,
Chandler distingue entre decisiones tácticas, relacionadas con actividades operativas, y 20 CHANDLER Dupont, Alfred, Strategy and Structure. The MIT Press, Cambridge, Mass, London,1990: “(…) that structure follows strategy and that the most complex type of structure is the result of the concatenation of several basic strategies.” 21 Ibid, p. 4. 22 Ibid, p. 6. 23 Ibid, p. 14. 24 Ibid, p. 13: “(…) the planning and carrying of such growth is considered a strategy, and the organization devised to administer these enlarged activities and resources, a structure.”
27
decisiones estratégicas, relacionadas con actividades de tipo más empresarial; esta
diferenciación cobra mayor validez como agente determinante en una organización
para empezar a vislumbrar la necesidad del cambio. El rol del ejecutivo de la
organización es otra de las ideas desarrolladas por Chandler; su experiencia,
entrenamiento, educación y bagaje cultural son determinantes no solo en la iniciativa
de cambio sino también en la rapidez con la que se desarrolla el mismo. De igual
manera, formula la hipótesis de que el carácter familiar de las empresas determina
evoluciones más lentas en cuanto a cambios de estrategia y/o estructura.
Chandler determina etapas en el proceso que lleva a la reorganización. Si bien plantea
estas etapas desde la experiencia y el análisis de los casos norteamericanos, la
fortaleza radica en su aplicabilidad a variadas industrias en otros países. Una primera
etapa, o capítulo como lo llama el autor, se refiere a la acumulación de recursos
derivada de cambios en el entorno (urbanización, industrialización y otros para el caso
de Estados Unidos) que generan a su vez un crecimiento de las corporaciones y una
acumulación mayor de recursos25; el segundo explica la etapa de racionalización en el
uso de esos recursos, con lo cual se plantea la necesidad de repensar la forma como
se utilizan los mismos26, que en la mayoría de los casos lleva a un primer cambio en
estrategia y estructura; el tercer capítulo, se refiere a un segundo momento de
acumulación de recursos derivado de un crecimiento continuo que implica, en muchos
casos, expandirse o desarrollar nuevos mercados en busca de nuevas oportunidades
que permitan reducir los costos y hacer uso mas eficiente de sus recursos27. Por último,
el cuarto capítulo es un proceso de racionalización del uso de los recursos expandidos,
es decir la reorganización estructural inminente que debe afrontar una corporación en
esta etapa para satisfacer una estrategia que se enfoca, en ese momento, en el uso
cada vez más eficiente de recursos28. Chandler hace énfasis en el grado de necesidad
de estas reorganizaciones dependiendo del tipo de negocio que se trate. Es decir que
un negocio muy diversificado, sea por diferentes líneas de productos o tipos de
25 Ibid, p. 386. 26 Ibid, p. 388. “Continuing profits depend on the lowering of costs through the systematising of operations” . 27 Ibid, p. 391. 28 Ibid, p. 393.
28
consumidores con diferentes necesidades, exige un proceso más profundo y
prolongado de reorganización de toda su estructura y no solamente del área de
mercadeo29.
El proyecto pretende entonces aplicar la teoría de Chandler respecto a la interacción de
estrategia y estructura teniendo en cuenta que se trata de un caso de dimensiones
diferentes; Vivero es una empresa familiar y no cuenta con una jerarquía gerencial
compleja de seis niveles o más como las grandes corporaciones que aborda Chandler.
Por tratarse de un proyecto claramente enfocado en el mercadeo, se propone
simplemente hacer un ejercicio que intenta universalizar en forma poco ortodoxa la
teoría chandleriana, extendiéndola a todo tipo de empresas y en este caso para
estudiar el ejemplo de Vivero, con las debidas salvedades y advertencias que aquí se
incluyen para no ser anacrónicas. Finalmente de la obra total de Chandler quedan las
preguntas clásicas que orientan todos sus estudios acerca del cambio: ¿Qué? ¿Quién?
Cuándo? Dónde? Cómo? Por qué?
El énfasis en el mercadeo, exige el fundamento conceptual relativo a esta disciplina,
que brindan la categorización de las Cuatro P´s, útil herramienta de análisis. Como
referente conceptual se tomó el libro, Basic Marketing, en el cual McCarthy, su autor,
define una estrategia de mercadeo como una combinación de dos aspectos: 1. Un
mercado objetivo y, 2. Una mezcla de mercadeo. Ambas deben estar interrelacionados
y enfocados en el cliente. La mezcla de mercadeo, aunque ha sido tratada por autores
como Borden y Cullinton, fue popularizada por McCarthy en los años 60, al resumir los
ingredientes de esta mezcla en las 4 Ps: producto, plaza, promoción y precio.30
McCarthy se basa en un análisis de los problemas que enfrentan grandes y pequeñas
empresas y sostiene que es posible reducir o condensar todos los conceptos propios o
vertebrales del marketing en estas cuatro.
29 Ibid, p. 393. 30 OSPINA, José Miguel, Lineamiento Conceptual: El Mercadeo y la historia del Mercadeo. Seminario de la Historia del Mercadeo en Colombia, Caso Enrique Luque. Facultad de Administración, Universidad de los Andes.
29
En el modelo que presenta McCarthy, las cuatro P son las variables controlables por
parte de la empresa, dependientes la una de la otra y enfocadas en el cliente, ya que
su naturaleza se define a partir de las necesidades y preferencias del mercado objetivo.
Están enmarcadas dentro del entorno, donde se identifica un conjunto de variables no
controlables, pero que se deben tener en cuenta para diseñar e implementar una
estrategia de mercadeo. El ambiente cultural y social, el ambiente político y legal, el
ambiente económico, la situación de competitividad entre empresas existentes y los
recursos y objetivos de la firma, definen el marco en el que se desarrolla una empresa.
Este modelo, en parte aplicado en la descripción y el análisis del caso de Wall Mart,
nos permitirá analizar las decisiones estratégicas de mercadeo que Vivero ha tomado,
con base en la evolución que las 4 P´s han tenido durante el desarrollo de la compañía,
y descubrir si el mercado objetivo se ha conservado.
Los enfoque teóricos, estructura y estrategia, categorización de las cuatro P´s se
integra al trabajo de análisis teórico de los economistas españoles J. M. Valdaliso y S.
López31, de quienes se toma el primer capítulo de, Historia económica de la empresa,
en que estudian sistemáticamente las diferentes definiciones de empresario y empresa
según la teoría económica, la percepción sobre su función y el origen de su ganancia,
desde los teóricos el siglo XVIII hasta los de hoy. Es un texto que trata los elementos
fundamentales de la empresa y el empresario, sintetiza con base en diferentes
corrientes y escuelas teóricas, las percepciones de un mismo problema. No toman
partido por una teoría en particular aunque si hace una crítica de las fortalezas y
debilidades de cada una de las formulaciones. Evidentemente desechan los aportes de
la sociología histórica alemana que tienen a Weber y Sombart como máximos
representantes. Tampoco las teorías psicológicas de Hagen y McClelland. Su valor
radica en que ofrecen un panorama concreto y sistemático que orienta sobre un tema
complejo para la economía como son las figuras del empresario y de la empresa.
31 VALDALISO G. Jesús María, LÓPEZ G. Santiago, Historia económica de la empresa. Tema 1: La naturaleza económica de la empresa y el empresario. Barcelona : Crítica, 2000.
30
Los autores ordenan las teorías con base en la concepción que hacen del empresario
por su naturaleza y funciones (inútil, villano o héroe), partiendo del siglo XVIII con
Cantillon y Say y concluyendo con los intentos de síntesis por parte de Leibenstein y
Casson. En la segunda parte del capítulo tratan la manera como ha sido concebida y
analizada la empresa.
En la primera parte del capítulo, Valdaliso y López tratan la conducta económica del
empresario, destacando en el empresario características y comportamientos como
individuo, que tienen una serie de implicaciones en la empresa. Un primer grupo de
características y comportamientos destacan el deseo acumulador del individuo y la
continuidad en la coordinación de actividades empresariales con el objetivo de reducir
los costes de transacción. Es necesario que se repita constantemente este tipo de
actividades, para que se pueda considerar una persona como empresario y no
simplemente contar con una transacción exitosa y aislada, para ser considerado como
tal.
El segundo grupo de características y comportamientos implican que el empresario se
rige por el principio de la exclusión del despilfarro, la máxima de “quien lo descubre se
lo queda” y siempre está alerta a nuevas oportunidades. Con base al principio de la
exclusión del despilfarro, Baumol sostiene que el empresario “en todas sus acciones
económicas, se guía por el razonamiento de que siempre debe optar por aquella
decisión cuya puesta en práctica cueste menos, tanto si es en el terreno de la
producción como en el de la negociación o la comercialización.”32 Con ésta explicación
inicia una discusión sobre la moralidad y racionalidad del empresario, destacando que
las reglas del juego, normas e instituciones de la región donde éste se desenvuelve
son los factores claves que determinan el calibre de la función empresarial. Al exponer
que la exclusión del despilfarro es adherente al empresario, cualquier decisión que
tome se regirá por esta regla y no dependerá de lo que la persona considere como
moral o inmoral. Por tanto, las reglas de juego son las que asegurarán que el
32 Ibid. p. 30
31
comportamiento del empresario no traspase los límites establecidos por una sociedad,
y se descarta cualquier enfoque cultural o psicológico para explicar el tema moral.
Según varios de los teóricos estudiados por Valdaliso y López, una de las
potencialidades que posee el empresario es la reducción de la incertidumbre, poder
prever el futuro y tomar decisiones con visión a mediano y largo plazo. La característica
de estar alerta, destacada por Kirzner, permite relacionar la exclusión del despilfarro
con la reducción de la incertidumbre. Al estar en constante alerta de excluir el
despilfarro, el empresario se encuentra en condición privilegiada para descubrir
oportunidades de nuevos negocios, disminución de costos y posibilidades de
innovación. La motivación para estar alerta involucra a su vez otro comportamiento
característico de los empresarios, que sostiene que se rigen por la máxima de quien lo
descubre se lo queda. Cualquier descubrimiento implica un beneficio para el
empresario y asegura una recompensa a cambio, que lo impulsa a mantener la alerta a
nuevas oportunidades. Esta serie de características sintetizadas por los autores serán
analizadas en los empresarios claves en la historia de Vivero, Alberto y Samuel Azout,
al estudiar el papel que han tenido como empresarios en la evolución del mercadeo en
la compañía.
La segunda parte del capítulo de Valdaliso y López trata la teoría económica de la
empresa a través de la historia, mostrando la evolución del concepto de empresa en
las diferentes teorías económicas. Parte de la economía neoclásica concibe la empresa
como una “caja negra” en la que no ocurre nada en su interior. Como con el
empresario, tampoco la empresa es un factor clave para el análisis económico en la
teoría neoclásica.
Luego abordan la economía de costes de transacción y la teoría de la agencia, en que
el centro de estudio son las transacciones y no la empresa. Finalmente muestran la
teoría evolutiva y la teoría de la empresa basada en los recursos y capacidades, que
conciben la empresa como un ente más dinámico. Estas dos últimas teorías, muy
determinadas por E. Penrose, entienden la empresa “como un recipiente de recursos,
capacidades y conocimientos, muy específicos e idiosincrásicos, que determinan tanto
32
sus ventajas competitivas en un momento dado como su capacidad para evolucionar
en el futuro”.33 Al considerar esa definición de empresa y con base a la teoría evolutiva
procederemos a estudiar y analizar la historia de Almacenes Vivero como empresa, en
complemento a las definiciones y categorías seleccionadas sobre empresas de familia.
La teoría evolutiva combina o integra conceptos de Penrose, Schumpeter y Chandler y
se basa en que la competencia de una empresa, que es la base para desarrollar su
ventaja competitiva, es el resultado de las rutinas organizativas en conjunto con los
recursos físicos y humanos que posee la empresa. Al estudiar la empresa Vivero a
través de su evolución del mercadeo, se identificarán los recursos, capacidades y
conocimientos que durante cada etapa de su historia proporcionaron las bases para
desarrollar su ventaja competitiva.
El empresario se abordará entonces partiendo de la teoría de la conducta económica
de empresa y empresario de López y Valdaliso, pero también se recurrirá a elementos
básicos del tratamiento biográfico (nacimiento, eventos de la infancia y juventud,
eventos de la adultez, muerte), para completar el enfoque desde la perspectiva del
individuo y la historia de vida.
Por considerarse aquí hipotéticamente que el carácter familiar de Vivero determina la
trayectoria, estructura y estrategias de mercadeo de la empresa, es necesario
identificar el impacto de este carácter familiar en la evolución de la estrategia y
estructura de la organización. Para tal fin, se incorporan algunos aportes teóricos de
varios autores sobre empresa de familia como Fred Neubauer y Alden G. Lank34
respecto a definiciones básicas y como Geoffrey Jones y Mary B. Rose,35 para
identificar las categorías de análisis aplicables al cumplimiento del tercer objetivo del
proyecto.
33 Ibid. p. 49. 34 NEUBAUER Fred, LANK Alden G, The family business: its governance for sustainability. Chapter 1: The nature and significance of family business. New York, Routledge, c1998. 35 JONES Geoffrey, ROSE Mary B., Family capitalism. The family firm. London, Portland, Or. : Frank Cass, c1993.
33
Fred Neubauer y Alden G. Lank destacan la complejidad implícita en el tratamiento de
empresas de familia debido a la ambigüedad en la definición de esta modalidad de
empresa. Establecen variables características de las empresas de familia que marcan
un punto de partida: relación cercana directa con al menos dos generaciones de la
familia y la influencia mutua entre las políticas de la empresa y los objetivos e intereses
del grupo familiar. Se tratan también las implicaciones derivadas de los conceptos de
propiedad y manejo (o administración) de la empresa familiar, lo cual se encuentra
directamente relacionado, sea de forma implícita o explicita, con la influencia o control
por parte del grupo familiar. Se plantea entonces la elección de un nuevo ´Chief
Executive Officer´ (CEO) como un punto determinante para dimensionar el grado de
participación de la familia en la dirección estratégica del negocio. Por otra parte se trata
el impacto de las empresas familiares en el entorno macroeconómico para distinguir
rasgos positivos, como el mayor crecimiento en ventas y mayores márgenes de
ganancia de las empresas familiares respecto a las de otro tipo.
De la misma manera se analizan algunos aspectos negativos de las empresas
familiares entre los cuales se distingue ante todo la corta existencia ya que éstas
desaparecen, en su carácter familiar, sea porque se acaban o porque se venden. En
gran medida este rasgo se le atribuye a la complejidad de roles, y sus interrelaciones,
que confluyen en la empresa de familia lo cual termina siendo el foco del problema que
lleva a su final.
Los autores abordan otro rasgo de la empresa de familia a partir de las etapas en la
evolución de las organizaciones hasta llegar a modelos específicos de aplicación a este
tipo de empresas. Se parte de un modelo muy simple que distingue cuatro etapas,
nacimiento, crecimiento, maduración y muerte. Se plantea entonces el problema de
´founder´s trap´ como una amenaza para la organización ya que si bien, por ejemplo,
en una primera etapa de la organización es básico el paternalismo e involucramiento
directo del fundador con la organización, esta actitud, llevada a etapas posteriores
puede ser muy perjudicial en la medida que el fundador se rehúse a despersonalizar
políticas e institucionalizar su liderazgo para establecer sistemas de trabajo.
34
Por otra parte, los teóricos especializados en evolución de empresas de familia (como
Danco, Ward, Gersick) plantean diferentes etapas según cada uno de sus modelos,
pero todos coinciden en la idea de identificar cada etapa con un cambio generacional.
El modelo de Gersick es quizá el más completo y complejo ya que determina
combinaciones de acuerdo con tres ejes, familia, propiedad y negocio, dando una
mayor perspectiva de la evolución de este tipo de negocios. Sin embargo más allá de
los detalles de cada modelo lo interesante de estos radica en el cambio de
necesidades, intereses y objetivos implícito en cada etapa, los periodos de transición
con la problemática que de estos se deriva y la importancia de la elección de sucesores
con las características necesarias de acuerdo a la etapa subsiguiente.
Por su parte Geoffrey Jones y Mary B. Rose, en su compilación ofrecen un panorama
general de la dinámica de las empresas de familia. De los ocho capítulos se tuvo en
cuenta para este proyecto, el de Roy Church, titulado, The family firm in industrial
capitalism: Internacional perspectives on hypothesis and history. Church compara las
características de las empresas de familia japonesas y británicas e identifica la
incidencia de las empresas familiares en la caída relativa de la industria británica de
principios del siglo XIX. Church se concentra en el comportamiento de las empresas de
familia con base en cuatro aspectos. 1. Propiedad, control y administración; 2.
Motivación y objetivos de las políticas; 3. Sucesión; y 4. Adaptabilidad y desempeño.
Teniendo en cuenta esta estructura, Church desarrolla una serie de planteamientos
que diferencian el modelo japonés del británico para enfatizar la influencia positiva en
la industria, por parte de las empresas japonesas, y el efecto contrario para el caso
británico, según el planteamiento de Chandler. De esta manera se establece una
diferencia entre la motivación de empresas de familia y las que no lo son, ya que se
asume que las empresas de familia están más motivadas por una retribución de corto
plazo, de repartición de dividendos, que por una de crecimiento a largo plazo. Otra de
sus ideas se refiere a la medida en la que se diversifica el negocio y la forma en la que
se realiza dicha diversificación; la misma puede darse, como en el caso de Japón, por
medio de la extensión o ampliación de actividades partiendo de la base del negocio, o
en el caso británico, por medio de alianzas con otras empresas existentes. Por otra
35
parte la sucesión administrativa es determinada por Church como un factor clave en la
evolución de las empresas de familia; esta afirmación resulta congruente con lo
planteado en Family Business respecto a la elección del CEO como la decisión
estratégica con más connotación de poder al interior de la organización. Church por su
parte considera éste un aspecto por dos razones: el planteamiento de Chandler
respecto a las habilidades como uno de los determinantes de la fortaleza y capacidad
organizacional, y en segundo lugar debido a la reconocida incidencia de los problemas
relacionados con la sucesión en la longevidad y desempeño de las empresas de
familia. Según el autor el cimiento para estrategias corporativas exitosas se encuentra
en una estabilidad de liderazgo a través de los cambios propuestos por la sucesión. De
esta forma se destaca la importancia de involucrar personal administrativo de alto
rango, externo a la familia, en la organización, a fin de garantizar procesos de
sucesión en liderazgo planeados, que conduzcan a la misma a una supervivencia
exitosa. Por otra parte, referente al aspecto de adaptabilidad y cultura organizacional,
Church determina los valores inculcados al interior de la misma como un aspecto clave.
De acuerdo con lo anterior, los valores y principios de lealtad, continuidad, logro, e
identidad de grupo, tienden a tener resultados más positivos en el desempeño
organizacional frente al individualismo más promulgado en Occidente.
De la comparación entre el caso japonés y el británico, Church concluye que en lo
referente al desempeño de las empresas de familia en la industria del respectivo país,
está el factor diversificación, ya que en el caso británico se llevó a cabo por medio de
alianzas mientras en el caso japonés se trató de un proceso orgánico por medio de la
extensión y ampliación a través de subsidiarias del mismo negocio. En segundo lugar
las empresas de familia japonesas adoptaron una política de retención y reinversión de
utilidades con miras a un desarrollo de largo plazo, mientras que las británicas
rechazaron dicha estrategia. En tercer lugar el caso de las empresas de familia
japonesas se diferencia por un interés permanente en la incorporación de personal
altamente calificado y preparado, externo a la familia, a una organización cuya cultura
corporativa promulgaba la lealtad y eficiencia.
Finalmente Church se concentra en los aspectos relacionados y limitantes del cambio
necesario en las organizaciones. Tal como lo plantea Chandler en Strategy and
36
Structure, Church enfatiza el rol del ejecutivo, con su bagaje cultural, experiencia en los
negocios y educación, como uno de los determinantes en la disposición al cambio; de
esta posición de poder depende en gran medida la iniciativa o resistencia a dicho
cambio.
METODOLOGIA Y FUENTES
Se utilizará la propuesta metodológica del Seminario de Historia del Mercadeo de la
Universidad de los Andes, como se plantea en la primera parte del texto inédito que
orientó el primer estudio del Seminario (2007). A diferencia de la propuesta del
Seminario, el proyecto, El mercadeo en Almacenes Vivero S.A. no se presenta como
un testimonio ordenado y sistemático de un empresario como propone la metodología
adoptada por el Seminario para aboradar a los empresarios, sino que es una biografía
que se produce con la contrastación de fuentes de diverso tipo y no sólo el testimonio
del empresario. Adicionalmente trata aspectos de la historia de la empresa y del
empresario en relación con las etapas y las estrategias que dan cuenta de la evolución
del mercadeo. De este modo se privilegia la información cualitativa, obtenida mediante
la entrevista a profundidad a los empresarios que lideraron Vivero, cotejada con
diferentes fuentes orales (entrevistas a más agentes del cambio), manuscritas e
impresos, especialmente actas de las reuniones de Junta Directiva de Vivero desde
1982 hasta el 2000, artículos de prensa y revistas especializadas.
La guía de entrevista a profundidad determinada por el Seminario representa el camino
ya allanado, por los profesores e investigadores partícipes del mismo, en la
construcción de un formato que se aplicó exitosamente a un empresario, Enrique
Luque Carulla36, de características muy similares al empresario líder de Vivero por
estar vinculados con el sector comercial, alta formación, experiencia gerencial y
empresarial, ambos vinculados al negocio de empresas familiares de comercio
minorista y con alto sentido y conocimiento de la aplicación del marketing.
36 Anexo 2: Formato de entrevista del Seminario de Historia del Mercadeo (aplicado a Enrique Luque Carulla).
37
El cuestionario elaborado por el Seminario fue sometido entonces a revisión y
adecuado a los objetivos de este proyecto. Dicha revisión implicó entonces ajustarlo
para cada uno de los roles de seis informantes principales a fin de realizar entrevistas a
profundidad de extensión justa que permitiera acceder a información privilegiada de
cada una de estas fuentes, teniendo en cuenta su disponibilidad de tiempo. De esta
manera se utilizó un cuestionario base definido por cuatro partes37: 1.- La familia, 2.-
Generalidades del mercadeo en Colombia y en Vivero, 3.- Profundización en las etapas
de la estrategia de mercadeo, 4.- Estrategia, estructura y carácter familiar de la
empresa. Para el caso de los miembros de la familia, Alberto y Samuel Azout se ajustó
el cuestionario con las partes 1, 2, y 4; a los tres integrantes del Departamento de
Mercadeo de Vivero se adaptó de la siguiente forma: a Gustavo Rodríguez se aplicó la
totalidad de la entrevista, a Adriana Plata y Alberto Mario Rincón, se les aplicó el
cuestionario con las partes 2 y 3. A la actual gerente del Formato Vivero, María
Eugenia Martínez, se le aplicó el cuestionario con las partes 2, 3 y 4. A su vez se
realizaron extensiones más significativas en algunos aspectos según el rol del
encuestado, tal como se hizo en la parte de educación con el cuestionario de Samuel
Azout; en este punto el cuestionario realizado a este último es más detallado que el de
su padre debido a su mayor protagonismo en la expansión de la empresa como
producto de estrategias de mercadeo, lo cual se determinó en un sondeo inicial con
allegados a la familia.
El desarrollo de las entrevistas se concretó por medio de un primer acercamiento de los
entrevistados seguido por un proceso de contrastación más extenso vía e-mail; la
escasez de tiempo de nuestros entrevistados marcados además por el factor costo de
oportunidad, así como las actividades en el exterior de algunos de ellos, determinaron
una metodología basada en el uso de medios electrónicos. El carácter de entrevista
semiestructurada, es evidente en la parte 3 del cuestionario, en la medida que se tomó
ese cuestionario como una guía para permitir al entrevistado desarrollar su perspectiva
y conocimiento de los hechos y circunstancias de manera más libre.
37 Anexo 3: Formato base de entrevistas.
38
La metodología de entrevistas a profundidad propuesta fue favorable para el proyecto
porque permitió conocer variados elementos en la evolución comercial, mezcla de
mercadeo, rol de los empresarios y carácter familiar de la empresa, sin embargo ésta
tuvo la debilidad de no permitir una mayor cantidad y variedad de informantes; lo
extenso y dispendioso del proceso de entrevista limitó la posibilidad de cotejar más
fuentes orales que habrían enriquecido aun más el cumplimiento de nuestros
objetivos.
Desde el punto de vista metodológico es necesario aclarar que la teoría de Chandler no
se toma con el rigor con que se suele aplicar en la historia empresarial sino como
inspiradora de la descripción y el análisis para abordar en forma parcial el aspecto del
mercadeo. Chandler se toma como inspirador. No se tiene como propósito tomar todo
su modelo, tan solo se tomarán elementos conceptuales, como los determinados en la
revisión teórica de Estrategia y Estructura, y dentro de este trabajo, el caso de Sears,
que nos permitan ver cómo se desarrolló Almacenes Vivero.
Por otra parte, en la evolución del proyecto, y a medida que avanzamos en la
investigación, redefinimos el tercer objetivo del proyecto para ajustarlo de manera que
quedara más acorde a la finalidad del proyecto. El mismo, al final, se determinó de la
siguiente manera: Determinar la influencia del carácter familiar de Vivero en la
evolución de su estrategia de mercadeo.
Nuestro aporte propone por lo tanto obtener, a partir de la metodología del Seminario
de Historia del Mercadeo, un nivel de análisis que conjuga la estrategia y estructura
organizacional, la mezcla de mercadeo, los empresarios y la empresa de familia, en
una línea de investigación completa para cumplir los objetivos propuestos. Esa cuota
de análisis es aquello que se destaca como aporte y a su vez aquello que marca la
diferencia entre la metodología y resultados de la iniciativa del Seminario y nuestro
proyecto.
39
CAPITULO I EL ROL DE LOS EMPRESARIOS Y EL CARÁCTER FAMILIAR DE LA EMPRESA
Don Alberto Azout38, fundador de Almacenes Vivero de Barranquilla, nació en
Cartagena el 6 de Marzo de 1931. Su padre, Jacobo Azout, llegó a Barranquilla,
Colombia en 1925 evitando la problemática de la guerra civil que azotaba al Medio
Oriente. Al año siguiente conoce a Raquel Zafrani, proveniente de una familia conocida
en Jerusalén por los familiares de Jacobo y contraen matrimonio en abril de 1927. Se
trasladaron a Cartagena ese mismo año, donde el logró conseguir un almacén que
llamó “La Flor de Europa”, para vender mercancía importada de Europa, como telas,
chalines, encajes y demás textiles. Aquí se radicaron y tuvieron sus tres hijos: Esther,
Alberto e Isaac. Luego se trasladaron a Barranquilla en 1941, donde se les presentó
una oportunidad de participar en una sociedad importadora mayorista. Dejó así su
negocio detallista.
El bagaje cultural de los padres, determinado por el idioma, religión judía y costumbres
de la región de origen, fue transmitido de manera intensa a los hijos, inculcando una
fuerte orientación religiosa que Don Alberto Azout recuerda haber sido también
fomentada por sus tíos y abuelos. El judaísmo fue inculcado a sus hijos, a pesar de
haberse criado en estas dos ciudades costeñas, cuya mayoría de población era
católica y en algunos casos no muy abiertos a otras creencias.
En esa época no existían colegios judíos en la ciudad, por lo que Don Alberto inició sus
estudios en el Colegio Eucarístico de Cartagena, pasando luego al Colegio La
Esperanza, de esa misma ciudad, hasta iniciar el bachillerato en el Colegio Bifi de
Barranquilla. Él recuerda que esta época
…existía un ambiente de antisemitismo disimulado pero que a veces afloraba, y los curas en los sermones inculcaban algo de odio al insinuar que fueron los judíos los que asesinaron a Cristo. Algunas veces era no solo incomodo sino injusto.39
38 Entrevista de Elsa González a Alberto Azout, Barranquilla, octubre 5 de 2007. (Se completó vía e-mail). 39 AZOUT, Alberto, Don Jacobo. Ediciones Letra por Letra, Barranquilla, Colombia, 2006. p.37.
40
A pesar de que las madres eucarísticas de los colegios fueron muy buenas y cariñosas
con él y sus hermanos, muchos compañeros los discriminaron por su condición. Sin
embargo, destaca que la vida social de los Azout en estas dos ciudades fue muy
agradable por las buenas amistades consolidadas, recordando a las familias Herman,
Rabinovich, Shuster, Yacamán y Badlisi (cartageneros, hebreos y árabes) en
Cartagena. En Barranquilla destaca especialmente el período de 1941-1945 en el que
Jacobo estuvo muy involucrado en actividades comunitarias, siendo tesorero de la
comunidad hebrea sefardita y siendo anfitrión en su casa de reuniones semanales,
matrimonios, bar mistvás y milas.40
A los catorce años de edad viajó a Estados Unidos a terminar su bachillerato en la
escuela militar Peekskil Military Academy en Nueva York; valora el aporte de estos dos
años de experiencia porque le “enseñaron mucha disciplina y cumplimiento de los
deberes”. Recuerda haber sido un buen estudiante, “siempre dentro del 30% de los
mejores”,41 con un gusto particular por las matemáticas que le permitió destacarse.
Permaneció allí hasta los 17 años, cuando al culminar sus estudios, regresó a
Cartagena para participar de manera más activa en las actividades del negocio de su
padre, pues era práctica común que en su núcleo familiar los padres fomentaran la
participación de los hijos en las actividades comerciales, que Jacobo inició desde su
arribo a Cartagena. Los hombres solían ayudar en el comercio y las mujeres como
Esther en la costura y los asuntos domésticos. Los padres actuaron siempre como
soporte emocional e inculcaron de manera permanente valores éticos y morales a sus
hijos, desde las diferentes actividades que desempeñaron en los negocios y el hogar.
Jacobo Azout se inició como detallista de textiles con el almacén La Flor de Europa,
donde se formó como comerciante. Desde su infancia, Don Alberto por su condición de
hijo mayor, fue involucrado rápidamente ayudando como vendedor en diferentes
regiones de la costa norte. Si bien su experiencia en el comercio inició incluso desde
antes de partir hacia la Escuela Militar, ésta no fue muy diversa; además de la
adquirida en el almacén de su padre, la experiencia de Don Alberto se resume en el
40 Ibíd., p. 48 41 Entrevista a Don Alberto Azout, Op. Cit..
41
emprendimiento que ya casado iniciaría con su cuñado León Papú, también judío, que
posteriormente llevaría al inició del Almacén Comisariato Vivero.
Alberto Azout se casó en 1952 con Sara Papú, de origen Bumangués. Se establecieron
de manera permanente en Barranquilla, donde Don Alberto seguía trabajando con el
negocio de su padre, que posteriormente evolucionó a una fabrica de pañuelos y
sombrillas marca Den, cuando su cuñado Félix Shalom entra a ser socio.42 En esta
ciudad crece como negociante y nacen sus cuatro hijos, Jackie, Raquel, Samuel y
Clarisse.
Samuel Azout43 es el tercero de los cuatro hermanos. Nació en Barranquilla, el 8 de
junio de 1959 y según sus propias palabras fue un niño tranquilo pues como afirma él
mismo: “de buen comportamiento que no ponía problemas a mis padres y no exigía
mayor esfuerzo disciplinario”. Reconoce que no sobresalía académica ni
deportivamente lo cual posteriormente lo impulsó a buscar ese protagonismo durante
su adultez. Practicaba fútbol y baloncesto, perteneciendo a equipos de club y
participando en algunos juegos de liga, pero con un fin recreativo ni buscar destacarse.
Era muy buen estudiante, dedicaba largas horas al estudio y le gustaba aprender.
Reconoce que tenía algo de liderazgo entre los compañeros con quien cursó su
carrera.44
Sus padres siempre influyeron positivamente en su vida como “facilitadores en la
formación de los hijos, ejemplos de vida y apoyo emocional permanente”. Sus tíos y
abuelos fueron muy cercanos durante su infancia y juventud; eran personas ejemplares
que fomentaban la unión familiar, “el valor por el trabajo, el respeto, la honestidad, el
apetito intelectual y aporte a la comunidad”.
Inició estudios en el Colegio Karl C. Parrish, en Barranquilla, del cual conserva los
mejores recuerdos de la experiencia bicultural de un colegio bilingüe y el 42 AZOUT, Alberto, Don Jacobo. Op. Cit., p. 68. 43 Entrevista de Elsa Carolina González a Samuel Azout, Bogotá, octubre 17 de 2007. (Se completó vía e-mail) 44 Ibid.
42
“compañerismo, diversión, emoción y muchas ganas de vivir” de la experiencia con sus
compañeros. El deporte siempre hizo parte de la recreación en su infancia. Asistía a
clubes sociales en Barranquilla especialmente para practicar fútbol y baloncesto a
través de los cuales llegó a formar parte de los equipos deportivos de los clubes. En
1982 ganó el título de mejor deportista de los Juegos Macabeos Nacionales.
La actividad comercial estuvo presente durante su infancia y juventud. A partir de los
catorce años entró a trabajar al almacén de su padre durante sus ratos libres y
vacaciones, desempeñando tareas simples:
Su padre Alberto Azout lo encarretó en el mundo del comercio en 1976, pues siendo aún estudiante de secundaria trabajé tiempo parcial con él estampando camisetas, atendiendo la caja registradora y surtiendo mostradores en el antiguo Vivero de la Calle 77 de Barranquilla. Mi papá me enseñó todo lo que sé, por eso le debo todo lo que tengo.45
Además del deporte y la actividad comercial, Samuel dedicaba tiempo a la lectura, el
deporte y las actividades sociales con sus amistades que se han caracterizado, como
él lo dice, por ser “amplias y variadas” por su facilidad a adaptarse muy bien a
diferentes grupos que reconoce “no podían ser amigos entre sí”.
En 1977 Samuel Azout decidió iniciar su carrera universitaria en el exterior. Viajó a
New York para integrarse a Cornell University, donde hizo su carrera en economía con
énfasis en negocios y mercadeo. Allí mostró notables habilidades académicas y un
desempeño destacado, porque tuvo plena conciencia del valor del aprendizaje. Obtuvo
excelentes resultados académicos sin abandonar la actividad social, que disfrutaba en
cantidades por la diversidad cultural a la que pudo enfrentarse.
Durante sus años de educación universitaria, entre 1977 y 1981, Samuel Azout
regresaba a Barranquilla a pasar sus vacaciones. Estas no eran ociosas porque su
padre lo impulsaba a involucrarse en las actividades del negocio para recibir su
colaboración durante estos períodos. El aprendizaje comercial inculcado por sus
familiares y fortalecido durante el periodo universitario, dio pie a que Samuel se 45 PERIÓDICO El Colombiano, Samuel Azout: sencillo y solidario. Perfil de El Colombiano Ejemplar. Medellín, 2005.
43
mantuviera actualizado permanentemente en la materia. En 1984 regresó a la
universidad, pero esta vez a Georgetown, la universidad de los jesuitas en Washington
D.C. para realizar un MBA. Samuel volvería a clases cinco veces más en su vida, a
recibir cursos cortos de especialización en temas de gerencia. En la lista de sus
lugares de estudio están casi todos los más reputados del mundo en administración y
negocios: Harvard, Wharton, Columbia, Kellogg y Emory.46
Samuel conserva aun esa inquietud por el aprendizaje y destaca los tres cursos más
significativos a los que ha asistido: Advanced Management Program en Wharton
School of Business en 1994, Fusiones y Adquisiciones en la escuela Kellogg de la
Universidad Northwestern en 1997 y Dinámica del Cambio en Columbia University. De
su vida académica en el exterior destaca una limitada red de amistades, de los que
poco provecho sacó posteriormente en el ámbito de los negocios. Entre sus
compañeros pocos eran retailers, cada uno estaba enfocado en sectores diferentes y
no destaca negocios que hayan surgido de esta red.47
Samuel Azout se casó a temprana edad, en 1984, con Margie Kasim, también judía, y
tuvo tres hijos; dos mujeres que tienen actualmente 21 y 20 años y un hombre de 17
años. Asumir las responsabilidades que atañen estos acontecimientos desde tan corta
edad, es uno de los factores que él reconoce ha marcado más su vida. El trabajo y su
desempeño profesional han tenido la mayor parte de su dedicación, incluso por encima
de su salud y su familia, tal como él lo reconoce. Esta dedicación se ha mantenido
enfocada al desarrollo de la cadena de almacenes, ya que toda la experiencia de
Samuel se concentra en la actividad de comercio minorista dentro de Vivero.
Padre e hijo, fundador y continuador, presentan perfiles similares desde su bagaje
cultural y experiencia en los negocios; sin embargo, las diferencias como explica
Chandler determinan un rol empresarial diferente, que así mismo determina su
disposición al cambio. Una de estas diferencias la marca Samuel por el acceso a
46 Entrevista a Samuel Azout, Op. Cit. 47 Ibid.
44
educación de primer nivel a flujos más complejos y variados de información
proveniente de los centros de poder económico y político.
Desde una perspectiva cultural el rol como empresario de Don Alberto Azout marca un
precedente de emprendimiento y tenacidad enmarcados en el arraigo de su cultura
judía y el ejemplo de su padre como inmigrante que busca la superación de la
discriminación, mediante el éxito económico y la inclusión social mediante la buena
educación de su descendencia. Desde la perspectiva de los estudios, la religión y
disciplina militar en el exterior pudieron influir también en el carácter resuelto y pujante
que llevaron a Don Alberto a buscar alternativas de negocio en Estados Unidos y
posteriormente a la creación del Comisariato Vivero. El hecho de pertenecer a una
familia de inmigrantes y haber viajado a otro país para completar sus estudios, le
propició una amplia concepción del mundo que le permitía pensar en alternativas por
fuera del territorio nacional. Su pasión y habilidad en las matemáticas determinó el
énfasis financiero que Don Alberto le dio a su negocio, así como el rigor con que
manejó las finanzas de la compañía hasta los años noventa. Su experiencia, cimentada
en el comercio minorista con énfasis en los textiles y los principios éticos y morales que
con tanto ímpetu le inculcaron sus padres, dieron fruto en un hombre, tal como lo
define su hijo Samuel, “emprendedor muy trabajador, dinámico y creativo… mi padre
siempre fue un gran motivador y cuidaba mucho de su gente”.48
El estilo de manejo de los negocios de Alberto Azout fue siempre paternalista,
preocupado por el bienestar de sus empleados, siempre se preocupó por conocer la
familia de éstos y estaba pendiente de su situación personal, reconociendo que estos
aspectos de la vida de cada uno tenían influencia en su desempeño laboral. Era
también celoso de las finanzas, como lo mostró su control sobre éstas durante la
primera década de operación del negocio. Este paternalismo dio resultados durante el
período de nacimiento del almacén en 1969, seguido por etapas de crecimiento que se
extienden hasta los años noventa, cuando logró expandir la actividad no solo en
territorio geográfico, sino también en diversificación por medio de nuevas categorías.
48 Ibid.
45
Su hijo Samuel lo acompañó desde 1981 como gerente general, cargo que más que
una posición determinante de liderazgo o poder, le dio la oportunidad de trabajar muy
de cerca con su padre para asimilar sus destrezas y aprender a combinarlas con los
conocimientos que adquirió en el exterior.
Desde la perspectiva de la conducta económica del empresario, se seleccionaron los
siguientes enfoques que aportan a la comprensión y análisis de Don Alberto y Samuel
Azout. Los planteamiento de Marglin, Say, Coase, Baumol y Kirzner nos dan algunas
luces para analizar esas conductas.
Se pueden identificar similitudes en la conducta económica de Don Alberto y Samuel,
según las características y comportamientos que los teóricos de la economía identifican
en el empresario y que afectan el devenir de la empresa. El primer grupo de
características que estos autores definen son el deseo acumulador, condición que
define Marglin, y la continuidad en la coordinación de las actividades empresariales con
el objetivo de reducir los costes de transacción, tal como lo establecen Say y Coase.49
Los dos empresarios cumplen con este primer requisito que los autores definen para
que un individuo se catalogue como empresario. Evidentemente ambos empiezan
desde temprana edad a involucrarse con los negocios de sus padres y a tomar
decisiones empresariales de forma continua para hacer crecer el negocio, Don Alberto
en La Flor de Europa y Samuel en Vivero.
De acuerdo con Baumol, según la apreciación que de su teoría hacen Valdaliso et al, y
su principio de la exclusión del despilfarro, para sostener que el empresario “en todas
sus acciones económicas, se guía por el razonamiento de que siempre debe optar por
aquella decisión cuya puesta en práctica cueste menos, tanto si es en el terreno de la
producción como en el de la negociación o la comercialización”,50 en Samuel Azout
afirma que no está de acuerdo con esta última característica y no describe su
comportamiento económico ni el de su padre. Los dos empresarios están de acuerdo
en que la mezcla de los costos es decisiva para la toma de una decisión, pero también
49 VALDALISO G. Jesús María, LÓPEZ G. Santiago, p. 29. 50 Ibid, p. 30
46
lo es el valor agregado que dicha decisión traiga para el negocio. Muchas decisiones
que han tomado implican un mayor valor invertido, pero “si tienen un buen retorno, vale
la pena”51. Pese a esta afirmación, se deben analizar decisiones como la fusión Carulla
Vivero, cuyo objetivo fue aprovechar las economías de escala y las sinergias de dos
compañías con distintas fortalezas, que lograron complementarse para reducir los
costos y aumentar notablemente su rentabilidad y la de sus socios.
Kirzner sustenta que el empresario tiene la potencialidad de reducir la incertidumbre,
prever el futuro y tomar decisiones a mediano y largo plazo, debido a que posee la
característica de estar alerta ante cualquier oportunidad para lograr la exclusión del
despilfarro. A su vez, estar alerta es una consecuencia de que el empresario se rige
por la máxima de “quien lo descubre se lo queda”, que sostiene que
“independientemente de que el producto, la idea o el invento hayan sido producidos,
pensados y reproducidos por cualquier individuo, el verdadero derecho de propiedad
sobre ellos reside en la persona (empresario) que descubre como sacarle provecho
económico”.52
En los dos empresarios se hacen evidente este conjunto de características, aunque
con un alcance y experiencia diferente para cada uno de ellos. Don Alberto logró captar
y aprovechar buenas oportunidades de negocio por estar alerta durante su vida laboral,
que se reflejan en el caso de la fundación de Vivero y decisiones durante su evolución.
En la década de los sesenta, cuando dirige una fábrica de camisas de hombre en
sociedad con su cuñado León Papú, percibe la oportunidad de vender saldos de la
producción y descontinuados en un pequeño local, que además de producirle otros
ingresos, solucionaba el problema de inventario sobrante de la fábrica; de ésta
oportunidad nace el Almacén Comisariato Vivero. Luego, a mediados de la década de
los setenta Vivero logra consolidarse como un almacén de textil al ampliar su oferta de
productos a líneas de ropa masculina, femenina e infantil. Don Alberto decide
incursionar en estas nuevas categorías, que fueron exitosas durante toda la historia de
Vivero, a medida que identificaba las necesidades latentes en sus clientes frecuentes,
51 Entrevista a Samuel Azout 52 VALDALISO G. Jesús María, LÓPEZ G. Santiago, p. 35
47
lo cual fue posible por su cercanía a la clientela y su interés por conocer lo que ellos
que esperaban de su almacén.53 Samuel al igual que su padre, evidencia en su
desempeño empresarial estas dos características que Kirzner establece, pero logra un
mayor reconocimiento y protagonismo nacional. Una vez Samuel asume la gerencia de
Vivero, se debe destacar el crecimiento acelerado que presentó la compañía, la
consolidación del formato y expansión a nivel nacional, la inyección de capital que
obtuvo por parte de inversionistas extranjeros y el papel protagónico que jugó durante
la fusión Carulla Vivero; decisiones que evidencian la visión a largo plazo del
empresario y el provecho que obtuvo de las oportunidades que se presentaron en el
entorno.
En 1994 Alberto Azout supo reconocer que la evolución de Vivero, su crecimiento y
diversificación necesitaban ahora habilidades y destrezas diferentes para encarar la
empresa hacia un futuro más promisorio. Tras trabajar por veinte años de la mano de
su hijo, tiempo durante el cual logró prepararse para la sucesión, consideró oportuno
ceder la gerencia general a Samuel. “Nunca hubo problemas”54, afirma María Eugenia
Martínez, gerente del formato Vivero que trabajó con los Azout desde 1977, al referirse
a la sucesión, porque,
… siempre se tuvo la precaución de no mezclar la familia con el negocio. Siempre hubo una cabeza que tomaba las decisiones y un consejero que mantenía la serenidad. Las decisiones del Presidente eran fruto de su capacidad como ejecutivo y no por su calidad de hijo del dueño.55
La sucesión no significó un cambio tajante para los empleados y directivos en la
medida que Samuel ya era conocido y conservaba el mismo trato amable y cercano
que su padre daba a todos en los negocios, y su madre desde el hogar.
Sin embargo, la toma de esta decisión tuvo también un trasfondo de proyección
estratégica para Vivero. Alberto Azout empezaba a vislumbrar una etapa de
maduración de su negocio y supo reconocer las aptitudes y actitudes de su hijo, mejor 53 Entrevista Don Alberto 54 Entrevista de Juliana Castillo a María Eugenia Martínez. Bogotá, septiembre 29 de 2007. (Se completó vía e-mail). 55 Entrevista de Elsa González a Gustavo Rodríguez. Barranquilla, octubre 6 de 2007. (Se completó vía e-mail).
48
preparado, para afrontar la siguiente etapa. Samuel asumió la presidencia con dos
objetivos estratégicos, “expandirse rápidamente para luego preparar la compañía para
salir a ofrecerla en el mercado internacional”.56 Fue así que Samuel se hizo cargo de la
presidencia a partir de 1994 y su padre pasó a ser parte de la Junta Directiva de la
compañía, desde donde participaba en la aprobación del plan de negocios, decidía si el
presidente continuaba o se retiraba, aprobaba el presupuesto y exigía resultados.57
A partir de esa fecha “se creó una organización más técnica y profesional, asegurando
procesos de calidad y con una planeación estratégica muy clara y definida”. Estas
fueron las determinantes de la gestión de Samuel y así mismo de su rol como
empresario continuador. Su formación profesional fue el punto de diferenciación con su
padre, ya que en bagaje cultural y experiencia, la diferencia no es tan notable. Esta
formación concretó en él una visión mucho más estratégica alejada del paternalismo.
Lo académico cobraba importancia para él al permitir abstraer los conceptos y el
aspecto técnico aplicables a su negocio; sostiene que siempre lo tomaba muy en serio,
no consistía solo ir a tomar los cursos, sino aprovechar sus contenidos para adaptar los
conocimientos en Vivero. Destaca los casos académicos del hipermercado japonés Ito
Yokado y de Wal-Mart, por el aporte que éstos le dieron en conceptos que buscó
adaptar a su organización, como “el manejo del recurso humano, el fomento de la
gerencia participativa, la elaboración de planes de negocio, el desarrollo de la
comunicación con el personal, el alineamiento de toda la jerarquía y dependencias de
la compañía con la estrategia.”58
Wal-Mart siempre fue un modelo a seguir para este empresario, del cual adoptó
conceptos e ideas exitosas para adaptarlas al mercado colombiano. En 1992, año en
que su fundador Sam Walton muere, Samuel comunica a sus empleados a través de la
publicación, Noti-Vivero, las 10 reglas generales de administración que según este
empresario produjeron el éxito de la cadena americana por encima de la fuerte
competencia que presentaron Sears Roebuck, JC Penny y K-Mart, entre otros. Samuel
56 Ibíd. 57 Entrevista a Samuel Azout, Op. Cit. 58 Ibid
49
apreció y buscó difundir en su propia empresa las enseñanzas de este caso que ha
sido estudiado académicamente y aprecia que “así como Tomás Edison nos hizo
entender sobre creatividad e innovación y Henry Ford nos hizo entender sobre
producción, Sam Walton, nos hizo entender a la gente”.59 Walton logró aprovechar
mejor a los empleados y darle lo mejor a sus clientes. Así también lo apreciaba Samuel
y por ello lo adoptó en Vivero. Reconoce que su peor error ha sido “no haber sacado
suficiente tiempo para estar más cerca de mis empleados, que son los que me hacen
quedar bien”.60
A diferencia de su padre, Samuel mostró más orientación al mercadeo que a las
finanzas, involucrándose muy de cerca ya que considera que “el mercadeo es la parte
central de una empresa. El resto es soporte”.61 El considera que el éxito de Vivero se
basó en la innovación, “que muchas veces son ideas del extranjero adaptadas al
mercado local”.62
Samuel empezó a ser reconocido como “un joven barranquillero que demostró que si la
audacia y la ambición se combinan con buena gerencia una compañía puede crecer
aun en medio de la peor crisis económica”.63 Su liderazgo natural se hizo evidente en la
dirección de todo el proceso de transformación exitosa de Vivero, que actualmente lo
proyectan como el segundo expositor más solicitado de Colombia, precedido por César
Gaviria; está afiliado a la firma Hicue, a través de la cual realiza sus exposiciones de
liderazgo. Se estima que cada intervención suya tiene un costo de seis millones de
pesos.64
El crecimiento acelerado de la empresa se evidenció desde la sucesión. En 1994,
Samuel Azout recibe una empresa que celebra 25 años de fundada, con cinco
almacenes en Barranquilla, uno en Santa Marta y uno en Cartagena, para un total de
59 Vivero, Noti-Vivero, Edición No. 14, Publicación de Almacén Vivero, Barranquilla, agosto de 1992. 60 REVISTA Semana, Samuel Azout. Personajes, Edición 1005, Bogotá, septiembre 03 de 2001. 61 Entrevista a Samuel Azout, Op. Cit. 62 Ibid. 63 REVISTA Semana, Los personajes del año. Informe especial. Edición 1005, Bogotá, septiembre 03 de 2001. 64 REVISTA Semana, Expositor solicitado, Edición 1195, Bogotá, marzo 27 de 2005.
50
19.800 m2 de área de ventas. En 1998 inaugura tres supercentros en Valledupar,
Montería y Cartagena, para un total de 8 almacenes con 47.685 m2.65 Entre 1994 y
1998 las ventas netas aumentan de $ 43.097.215.000 a $ 237.744.900.000, mostrando
un crecimiento del 451.65%. Al comparar con la década anterior, cuando Don Alberto
Azout dirige el negocio y su hijo se involucra en sus operaciones, en un período
también de cuatro años entre 1982 y 1986, el crecimiento de las ventas fue solo, del no
despreciable porcentaje del 148.34%. El incremento en activos fijos se refleja de igual
forma con un crecimiento acelerado en propiedades, plantas y equipos, pasando de $
100.088.455 en 1982 a $ 243.686.950 en 1986; y pasando de $ 4.272.528.000 en 1994
a $ 58.000.000.000 en 1998.66
En 1998, cuando el fondo de inversión Newbridge Andean Partners, de Washington
DC, invierte US$ 18 millones adquiriendo 30% de participación de las acciones de
Almacenes Vivero S.A.67 se cumplió uno de los objetivos de Samuel, que era acreditar
la empresa familiar, dado que este fondo tiene como política “invertir en empresas de
los países andinos que tengan grandes perspectivas de crecimiento por un lapso
promedio de cinco a siete años”, tal como asegura José Miguel Knoell, ejecutivo senior
de Newbridge.68
En el 2000 se llevó a cabo la fusión Carulla Vivero y surge una nueva compañía en la
que empieza a ser reconocido nacionalmente luego de ser presidente. Al año siguiente,
la revista Semana afirmó que Samuel Azout:
Había roto récords de crecimiento y convertido la empresa en uno de los detallistas que mayor valor generan para sus accionistas. Su Ebitda (un indicador de la rentabilidad operacional) se ubica en alrededor del 7,5 por ciento, un nivel muy superior al resto de cadenas de América Latina.69
65 Vivero, Presentación interna Carulla Vivero. Caso Carulla Vivero, 100 años de Valores, diciembre 10 de 2005. 66 Libro de Actas de la Asamblea de Accionistas. Acta N° 1 (1982) – Acta N°29 (1997). 67 SANABRIA Tirado Raúl, HERNÁNDEZ MAHECHA Juan Camilo, Fusión del Banco de Colombia y el Banco Industrial Colombiano; fusión de Carulla S.A. y Almacenes Vivero S.A. Caso: Fusión de Carulla S.A. y Almacenes Vivero S.A. Ediciones Uniandes, Bogotá 2004. p. 64. 68 REVISTA Semana, El revolcón. Edición 1004, Bogotá, agosto 27 de 2001. 69 Ibíd.
51
La entrada de capital extranjero plantea un giro radical de Vivero como empresa
familiar, de la misma manera que ocurrió en Carulla. Ambos casos parecen
protagonizar una historia paralela por sus semejanzas aunque una para salir de la
crisis y otra para adelantar su estrategia de expansión y de enfrentar la competencia de
las grandes cadenas nacionales e internacionales.
La inversión de Newbridge fue el primer paso que proyectaría la fusión de Vivero con la
cadena Carulla y Cía. que también había recibido una inyección de capital del mismo
fondo en 1999, que lo hizo acreedor del 25% de la compañía. El Fondo Newbridge y
Azout parecen poner en evidencia una estrategia en que él actuaba como “principal
impulsor del cambio” y así, “con un pie en Carulla y otro en Vivero Newbridge empezó
a evaluar la posibilidad de fusionar las compañías”, hasta venderle la idea a la
Asamblea de Carulla a pocos meses de estar participando como accionista.70 La idea
con la fusión fue combinar las ventajas de los dos formatos:
Si bien Vivero era un supermercado que expendía comestibles sus principales fortalezas estaban en la comercialización de ropa y de artículos para el hogar. Era experto en manejo de categorías y en sistemas para mantener la fidelidad del cliente. Operaba en la Costa Atlántica y en algunas ciudades como Bucaramanga. Carulla, por su parte, era experta en el manejo de perecederos y muy reconocida por la calidad de sus productos. Su formato estaba hecho para las grandes ciudades, donde el concepto de cercanía es fundamental.71
La fusión se hacia inminente por la participación de Newbridge en ambas compañías y
por la combinación de ventajas. Sin embargo, al interior de Vivero, en especial en la
familia, la decisión era más compleja. Si bien Samuel fue el elegido para dirigir la
operación del proyecto conjunto, Carulla-Vivero, esta decisión involucraba un gran
componente emocional por abandonar el regionalismo, dejar Barranquilla para liderar
desde Bogotá, y distanciarse un poco de su equipo de trabajo que, salvo la categoría
de supermercado, permaneció casi todo en Barranquilla. Sin embargo, para la familia y
empleados de Vivero el cambio fue atenuado porque el formato Vivero seguiría
existiendo como tal e inclusive podría expandirse y crecer con mejores resultados al
adoptar aprendizajes del Formato Carulla. Así, la jugada mostró ser exitosa:
70 Ibíd. 71 Ibíd.
52
Si bien la estrategia ha recibido algunos cuestionamientos, porque se compraron almacenes de muy distintas características, con culturas difíciles de integrar, al final, la cadena aumentó sus ingresos operacionales en 45,4% en el último año, al vender $1,36 billones en el 2001, lo que la convierte en la segunda compañía del sector, después de Éxito Cadenalco que obtuvo ingresos operacionales por $3,10 billones luego de la fusión.72
Además de la sucesión y el rol de los empresarios de Vivero, es preciso evaluar
aspectos determinantes en la evolución de la compañía en su carácter familiar, como la
composición del personal de la empresa, entre familiares y no familiares, la motivación
imperante en la toma de decisiones, la forma en la que se ha manejado la
diversificación del negocio y la cultura empresarial.
El cambio paulatino en el carácter de empresa familiar no fue tan tráumatico por varias
causas. Respecto a la composición de personal en Vivero, la historia muestra una
disposición positiva a la incorporación de personal directivo externo a la familia. De
hecho, además de Alberto y Samuel Azout tan solo dos personas más de la familia se
habían involucrado en la empresa, pese a volverse ya compleja en la segunda etapa.
Iniciando la operación del almacén, en la década de los setenta, la hermana de Alberto,
Esther Azout, trabajó durante cinco años como compradora de telas, que era uno de
los cargos de mayor responsabilidad por tratarse de la categoría base del almacén y de
la empresa de confecciones; posteriormente se pasó al formato por categorías y ella se
desvinculó del negocio. En la década de los ochenta, con la determinación de una
Dirección de Compras, el hijo mayor de Alberto, Jackie Azout, se incorporó como
Director de esta dependencia; su labor allí duró cuatro años ya que decide retirarse
para radicarse con su familia en Estados Unidos.73
Los directivos de Vivero han sabido reconocer los momentos en los que su negocio
necesita cambios con ayuda externa y así mismo han sabido buscar esa ayuda. Fue
así que lograron:
…crear un gobierno corporativo formal, con un consejo directivo con miembros externos, que se convirtieron en los catalizadores para la toma acertada de decisiones. Vivero, una de las cadenas comerciales más importantes de la
72 REVISTA Dinero, Carulla-Vivero fase II, Edición 153, Bogotá, marzo 22 de 2002. 73 Entrevista a María Eugenia Martínez, Op Cit.
53
Costa Atlántica y que hoy está fusionada con Carulla, decidió abrir su junta en 1994, dándoles 3 de los 6 puestos a personajes externos”74
Por otra parte, el aporte de personal y asesoría externa ha sido bien valorado desde la
época de liderazgo de Alberto hasta los últimos años con Samuel. La incorporación de
Gustavo Rodríguez, proveniente de Sears, como primer gerente de Mercadeo, la de
Alberto Mario Rincón, proveniente de Kellogs, como el sucesor en ese cargo, y la de
Pedro Pablo Cuevas, de origen chileno, como vicepresidente Comercial tras la fusión y
quien provenía de la cadena UNIMAC, son solo ejemplos de muchos más sobre
presencia de extraños a la familia en la empresa asumiendo importantes cargos de
dirección.
En el marco de la ayuda externa, los dueños de Vivero han mostrado ser proactivos al
buscarla y receptivos a sus propuestas. Dentro de estos aportes se encuentra el de
Partering Group en el desarrollo, ajuste e implementación del modelo de Gerencia de
Categorías, el cual determinó un acompañamiento durante toda la cuarta etapa (1995-
2000). Posteriormente, alrededor de 2002 la empresa DRS, constituida por ex
integrantes de Wal-Mart especializados en asesoría en retail, les prestó una asesoría
en la operación del negocio. A partir de la incorporación de la categoría de
Supermercado, en la cuarta etapa, recibieron la colaboración de Marcos Onetty de
Brasil, como especialista en el manejo de perecederos. Tras superar el proceso de
fusión, Carulla-Vivero también se mostró interesado en recibir la colaboración de una
persona externa a la organización, motivo por el cual contrató a Inés de Mosquera para
concertar un proceso de planeación estratégica.75 Esta preferencia parece confirmar
que en Colombia lo mejor de las técnicas de mercadeo llega al país mediante las
multinacionales y las empresas extranjeras.
La motivación imperante en la toma de decisiones dentro del negocio es otro de los
factores que, según la teoría de empresa de familia, se ha determinado a lo largo de la
historia como un aspecto crítico en las empresas de este tipo. En Vivero el carácter
familiar ha permanecido apaciguado precisamente por la escasa participación de 74 REVISTA Dinero, Vivero, Edición 139, Bogotá, agosto 17 de 2001. 75 Entrevista a María Eugenia Martínez, Op. Cit.
54
familiares en su operación y la dominancia primero de Alberto y luego de Samuel. La
iniciativa de Alberto Azout tuvo un componente de motivación a corto plazo en la
medida que se gestó como un negocio pequeño que constituía el patrimonio familiar y
era necesario obtener dividendos suficientes que permitieran el bienestar de la familia.
Sin embargo, Alberto pudo ver en Vivero un negocio promisorio y fue gestando el
cambio motivado por las posibilidades de crecimiento a largo plazo que fueron
finalmente las que posibilitaron el crecimiento, por expansión en territorio y
diversificación de categorías, a partir de años setenta.76 Las inversiones en locales
comerciales, infraestructura, adecuación de la estructura organizacional, contratación
de personal, logística, esfuerzos publicitarios y contratación de empresas consultoras y
asesoras, tratadas con más detalle en las etapas, muestra una disposición al cambio y
al crecimiento por parte de los empresarios y directivos. Es preciso recordar que el
manejo y propiedad de Almacenes Vivero siempre estuvo radicado en personas de la
familia, primero el fundador y después Samuel, con lo cual la disposición a estos
cambios e inversiones suponían para ellos una disminución en la retribución de
dividendos en el corto plazo porque se financiaban casi siempre con recursos propios y
no introduciendo nuevos socios. El equipo directivo en que participaban miembros de la
familia fue siempre quien tomó estas decisiones porque si bien:
… los cambios estratégicos son hechos por el equipo en forma participativa e incluyente, la alta dirección se convierte en el custodio estratégico y el gran comunicador de la visión de la empresa. Los gerentes diseñan y desarrollan las tácticas y el resto de los niveles de la organización ejecutan, es decir, operan.77
Alberto y Samuel Azout como parte del equipo directivo que tomaba las decisiones
estratégicas fue quien extendió siempre la información y la participación a toda la
familia pues “la Presidencia y las Gerencias han sido las impulsoras de los grandes
cambios de estrategia de la compañía”.78
Respecto al proceso de diversificación, la teoría argumenta que la forma en la que
este se lleve a cabo a determinado a lo largo de la historia el futuro de las empresas de
familia por su eficacia para enfrentar los riesgos y mejorar las utilidades. En el caso de 76 Ibíd. 77 Entrevista a Samuel Azout, Op. Cit. 78 Entrevista a María Eugenia Martínez, Op. Cit.
55
Vivero el proceso se ha dado por medio de la extensión de su actividad inicial de
comercio minorista, porque “el negocio se empezó diversificando con nuevas
categorías de producto, hasta llegar al supermercado y el autoservicio, y también
complementó la oferta con las concesiones de servicio y complemento de surtido”.79
Este fue un proceso pausado que inició en la década del setenta con la inclusión de las
categorías más afines al negocio inicial del Almacén Comisariato Vivero, como fueron
los textiles y confecciones que integró los bastos conocimientos y experiencia
acumulados por Alberto y la familia en el campo de los textiles. La estrategia de precios
bajos que acompañaba el nuevo surtido, dio lugar a la incorporación de nuevas
categorías en los años ochenta cuando “se agregaron categorías de la línea dura, es
decir, productos de hogar, ferretería y juguetería, convirtiéndose en un almacén mucho
más grande y completo”.80
Desde ese momento se pensaba en vender al cliente más que un producto; se
pretendía proporcionarle “toda una aventura en un viaje de compras”,81 lo cual llevó a
gestar la idea, basada en modelos estadounidenses, del formato “todo bajo un solo
techo”. Fue así que en la cuarta etapa se introdujo la categoría de supermercado para
completar el portafolio de categorías que proyectaría el formato de Supercentro,
desarrollado en este mismo período. Finalmente el objetivo de Vivero de vender “toda
una experiencia de compra y diversión”, los llevó a incorporar a su formato negocios en
categorías como droguería, floristería, salón de belleza, joyería y fotografía, por medio
de concesiones; esto les permitió seguir concentrados en el core de su negocio.
Fue un proceso pausado pues su desarrollo se produjo a partir de aplicar una
estrategia explícita de mercadeo que les permitió ir avanzando durante treinta años y
así probar el rendimiento de las categorías que poco a poco se iban introduciendo,
hasta llegar al novedoso formato de supercentro o hipermercado.
79 Ibíd. 80 Entrevista a Samuel Azout, Op. Cit. 81 Entrevista a Don Alberto Azout, Op. Cit.
56
Otro de los rasgos distintivos de la exitosa evolución de las empresas familiares es la
cultura empresarial que en estas se gesta, sobretodo basada en aprendizajes y
experiencias que integran conocimientos acumulados y trasmitidos a través de varias
generaciones. La experiencia comercial en textiles se multiplicó y diversificó en materia
de productos hasta incentivar la apertura de almacenes y luego crear una cadena. El
carácter familiar de Vivero, integrado a sus raíces costeñas, ha dado pie a una cultura
festiva. “La alegría del negocio, el ambiente tanto interno como externo hicieron de
Vivero un factor de relación muy importante”, ya que “la comunicación entre directivos y
empleados y con el mismo público eran excelentes”. Esto determinaba un ambiente
muy agradable.82
Por otra parte, el folclor costeño imperante en las raíces de sus fundadores mezcladas
con su racionalidad económica y la habilidad para destacarse en los negocios propia
del grupo humano de los judíos en calidad de inmigrantes dispuestos a salir adelante
para superar etapas difíciles antes de su decisión de migrar, hizo que proyectaran “una
experiencia de compras económica, sorprendente y divertida, donde la extensión
propia de la cultura de la región era factor diferenciador”, acompañada por una
dinámica de trabajo al interior de la organización, con las mismas características. Se
promovía el trabajo interdisciplinario en equipo que reconocen como otro factor
determinante de su éxito.
Los directivos, partiendo del ejemplo de Don Alberto, han transmitido una cultura de
“aprendizaje constante, de innovación, de hacer las cosas con excelencia, muy
participativa y muy de trabajo en equipo”,83 lo cual se destaca como un factor de éxito
en sus resultados. Don Alberto también reconoce la importancia de esa cultura de
aprendizaje, ya que “siempre se traían los mejores asesores mundiales en los temas
que se requería tratar e innovar”.84
82 Entrevista a Gustavo Rodríguez, Op. Cit. 83 Entrevista a María Eugenia Martínez, Op. Cit.. 84 Entrevista a Don Alberto Azout, Op. Cit.
57
La sucesión, composición de personal, motivación, diferenciación y cultura empresarial
de Vivero llevan consigo la huella del rol que los dos empresarios, familiares,
propietarios y administradores del negocio, han plasmado con sus actos y decisiones.
A su vez, han sido todos procesos planificados y enmarcados por estrategias explicitas,
en las cuales jugó un papel muy importante la disposición positiva al cambio, con la
incorporación de personal externo en cargos gerenciales y procesos de consultoría.
Los empresarios de Vivero, uno a través de su experiencia y carácter emprendedor, y
otro a través de su formación académica, han sabido trasmitir su cultura para cultivarla
en estrategias que, más allá de pretender el propio beneficio, motivara a sus
empleados a trabajar en equipo por objetivo concretos.
58
CAPÍTULO II EVOLUCIÓN EN LA ESTRATEGIA DE MERCADEO Y
LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La historia de Vivero hasta el año 2006 se puede analizar en cinco etapas que hemos
definido a partir de cambios en la estrategia de mercadeo. La primera etapa nombrada
“Almacén Comisariato Vivero” se inicia en 1969, cuando se abre el primer almacén. La
segunda etapa se denomina “Más barato Nadie Puede” y abarca la década del setenta;
la tercera etapa es “Vivero S.A.” y va de 1980 a 1994; la cuarta etapa, “Todo Bajo un
solo Techo”, cubre de 1994 a 2000; y la última etapa es “Carulla Vivero S.A.”, que inicia
en 2000 con la fusión y concluye en 2006, antes de la adquisición por parte de Éxito.
En el presente capítulo se analizará cada etapa a partir de identificar las 4 P definidas
por McCarthy: Producto, Plaza, Promoción y Precio de Vivero, enmarcadas en el
entorno competitivo del país para cada período. Con base en esto, se definirá la
estrategia de mercadeo de Vivero en cada etapa y se analizarán los cambios en la
estructura organizacional. Esta estructura permitirá presentar la evolución de la
compañía e identificar los principales cambios y tendencias en los 37 años de su
historia.
ETAPA 1 Almacén Comisariato Vivero: Año 1969
Vivero inició operaciones en 1969 como un punto de fábrica de unas camisas de la
marca “Jayson”. La oferta era de productos de segunda y descontinuados a precios
bajos, en un local con aspecto de bodega de fábrica. Don Alberto Azout y su cuñado
León Papu obtuvieron la franquicia para producir la marca “Jayson by Exello” en
Colombia. En busca de una marca americana para traer al país, Don Alberto y León
viajan a Nueva York, pero la mayoría de las marcas que les interesaban ya habían sido
franquiciadas. Toman entonces el directorio telefónico de la ciudad para ver otras
posibles marcas y encuentran los datos de las camisas Jayson, cuya marca llama su
59
atención por encima de las otras marcas de ropa de hombre registradas, y deciden
visitarla para solicitar su franquicia. De esta forma se concreta el negocio y en el año
1966 inicia sus operaciones en una bodega de Barranquilla, con una zona de
producción y un área para almacenar telas, que eran compradas a Coltejer y
Fabricado.85 Luego percibieron la oportunidad de hacer una diversificación mediante
una integración hacia delante, arrendando un local de 200 metros cuadrados para
vender los saldos de la producción y dirigirse a un segmento de personas de ingresos
medio-bajos. El negocio de la fábrica y del almacén era rentable, y lograron dar a
conocer el nombre de la marca y su buena calidad en la ciudad.
Al principio el almacén no tenía un nombre definido pero estaba ubicado muy cerca de
un vivero en la ciudad de Barranquilla. Poco a poco los clientes empezaron a referirse
a él como “el almacén que queda por el vivero”. A partir de esta situación no anticipada
surgió el “Almacén Comisariato Vivero”. Se utilizó la palabra comisariato para crear la
percepción de estar al alcance de los empleados de nivel medio, ya que comisariato
era sinónimo de barato, al referirse a la comercialización directa de la fábrica al
consumidor86. Comisariato también era el término que comúnmente se empleaba para
diferenciar a los almacenes de víveres y objetos para el hogar que abrían algunas
empresas grandes para vender barato a sus trabajadores.
En este período el comercio de la ciudad se concentraba en los mercados públicos y
almacenes ubicados en el centro, y en la urbe se encontraban los almacenes
especializados. El Vivero se estableció cerca de la zona industrial, llamada vía 40,
donde no existía actividad comercial. La principal competencia era Edgardo Pereira,
Almacenes Chic y Almacenes Sexy, los cuales no continúan actualmente en el
mercado colombiano.
En esta primera etapa no existía un departamento o una estrategia formal de
mercadeo, pero su mezcla se basaba en precios bajos para consolidar un almacén
especializado en ropa masculina localizado cerca de la fábrica, para dirigirse a un
85 Entrevista a Alberto Azout, Op. Cit. 86 Entrevista a Gustavo Rodríguez, Op. Cit.
60
segmento de personas de estratos socioeconómicos bajos y otro segmento de estratos
medio-alto. Los precios atraían al primer segmento, mientras que la calidad llamaba la
atención de los estratos más altos. “Este mix de clientes se mantuvo siempre y fue una
de las causas del éxito de Vivero. Por eso era fácil observar a los clientes que llegaban
de a pie o en bus, y a los que llegaban en flamantes carros familiares.”87 La promoción
se basaba en el voz a voz, por lo que era importante que los clientes apreciaran los
bajos precios y buena calidad de los productos y así lo transmitieran a otros.
El inicio de la actividad en el comercio de ropa masculina representó para Don Alberto
Azout una oportunidad ante la sociedad que desde 1966 tenía con su cuñado para la
confección de camisas de hombre con la franquicia obtenida. Así como la iniciación en
la actividad se dio de manera reactiva, de igual forma se desarrolló en esta primera
etapa su estrategia de mercadeo no formal. El Almacén “Comisariato Vivero” empezó
comercializando los descontinuados y segundas de las confecciones que la fábrica
producía y por lo tanto su estrategia se basó, de manera reactiva, en atender el
segmento masculino de los menores estratos de la población barranquillera por medio
de precios muy bajos. Si bien la palabra mercadeo no tenía cabida como tal dentro de
las tareas de aquel almacén, Don Alberto Azout, acertadamente, eligió el nombre de su
negocio a partir de la estrategia de bajos precios, lo cual permitía una asociación
inmediata con el concepto del negocio en ese momento.
Así como la palabra mercadeo no tenía cabida formal dentro del Almacén Comisariato
Vivero, tampoco la tenía dentro de la estructura organizacional imperante en aquel
entonces. El negocio era un ejemplo simple de ventas al menudeo. El almacén de la
Vía 40 desarrollaba su actividad comercial dirigido por su fundador, quien se encargaba
mesuradamente de sus finanzas, como gerente y propietario, acompañado por una
persona encargada de la administración del almacén. Esta labor la desempeñaba la
señora Juana de Rosado, a quien Alberto Azout conocía desde el inicio de la actividad
de la franquicia Jayson, ya que se trataba de la esposa de uno de los empleados de la
misma. La señora Juana se encargaba entonces de operación diaria del almacén,
87 Ibíd.
61
atendiendo clientes y facturando sus compras, con la asistencia de Adelina Bolaños,
quien hasta la actualidad (2007) ha estado vinculada a Vivero. Don Alberto tenía bajo
su mando la toma de decisiones estratégicas, mientras que de manera conjunta con
Juana de Rosado se tomaban las de tipo operativo, relacionadas con la operación
diaria del almacén.88
ETAPA 2 Más barato nadie puede: entre 1970 – 1980 En la década de los setenta Vivero se separa del negocio de la fábrica de camisas
Jayson y cambia su concepto de almacén, dejando atrás la ropa de segunda y prendas
descontinuadas, para ofrecer una nueva gama de mercancía de moda. Mientras León
Papú conserva la franquicia y fábrica de las camisas Jayson, Don Alberto se dedica al
almacén y busca consolidarlo durante los primeros años como un almacén de textiles,
introduciendo líneas de ropa femenina, infantil, ropa para el hogar y telas, más adelante
decide incluir también las categorías de hogar y juguetería. Don Alberto adquiere una
nueva fábrica llamada Línea Azul, para ofrecer marcas propias en la categoría textil.
Crece con puntos de venta en ciudades vecinas, abriendo un almacén en Santa Marta
y otro en Cartagena. Mantiene su política de precios bajos, para posicionarse en un
segmento de estratos 3, 4 y 5 con su slogan “Más barato nadie puede”. La publicidad
inicia con pautas en un teatro de cine y evoluciona al final de la década a medios de
comunicación masivos como radio y prensa, así como a eventos en el punto de venta;
empieza a ser clave para la promoción de la mercancía y para dar a conocer sus
almacenes.
La percepción de los clientes de Vivero al iniciar esta época era la de un almacén de
saldos, imagen que se busca cambiar con la introducción de nueva mercancía con las
últimas tendencias de la moda y productos importados, pero manteniendo el concepto
de precios bajos. En la categoría textil se empezaron a ofrecer variedad de marcas que
88 Entrevista a Don Alberto Azout, Op. Cit.
62
en la etapa anterior no tenían, ya que solo se abastecían de la fábrica. Se buscan
nuevos proveedores, dentro de los cuales se destacan las marcas Jackson Fashions y
Pat Primo89; la primera, por ser una marca de ropa femenina de prestigio en el país,
que por primera vez se ofrecía fuera de su almacén propio, y la segunda por ser la
marca colombiana más popular en ese período. También se incluyeron marcas propias
en esta categoría confeccionadas en la Fábrica Línea Azul, donde inicialmente se
fabricaban solo jeans. Luego se hicieron populares los vestidos de señora
confeccionados especialmente para el día de la madre, bajo la marca Raquel, nombre
de la madre de Don Alberto. Se empieza a destacar también por sus productos
importados, como en las nuevas categorías de hogar y juguetería y por sus novedades
en el punto de venta adquiridas en el exterior. Las camisetas estampadas de “ráscame
y huéleme”, que tenían imágenes estampadas y al frotarse olían a frutas, y la máquina
para estampar fotos en las camisetas, ubicada en el almacén de Barranquilla, son
productos apreciados por los clientes.
En este período el consumidor empieza a ser más exigente y se hace necesaria la
diferenciación de los productos. Las marcas y los atributos del producto empiezan a
cobrar importancia y se utilizan los diferentes medios de comunicación para transmitirlo
al consumidor. “Muchas fábricas se ven en la necesidad de confeccionar dos marcas,
una popular y otra para los jóvenes que prefieren las marcas que marcan la moda, y
que solo se venden en boutiques.”90 También se requiere una mayor capacitación a los
vendedores sobre los beneficios del producto para destacarlos e impulsar su venta.
El comercio en Colombia avanzó en las principales ciudades con almacenes de mayor
tamaño y los supermercados de barrio empiezan a consolidarse. A finales de los años
sesenta había llegado al país el concepto de tienda por departamentos con la
inauguración de Sears y desaparece la mercancía en las vitrinas de los almacenes,
imponiéndose el estilo de autoservicio que trajo consigo esta marca. Las boutiques
89 Entrevista a María Eugenia Martínez, Op. Cit 90 Entrevista a Gustavo Rodríguez, Op. Cit.
63
también cobran importancia al ser consideradas como puntos de venta con las marcas
de última moda. Aparecen las ventas de bodega de fábricas.91
En los años setenta se empiezan a posicionar en las principales ciudades, cadenas de
almacenes como Ley, Tía, Olímpica, Éxito y Carulla con el formato de grandes
superficies semejantes a Sears aunque no eran almacenes por departamentos. Ley,
Tía y Carulla ya empezaban a proyectar su cobertura nacional en ese entonces,
mientras Magali París de Cartagena, La 14 de Cali, Éxito de Medellín y Olímpica de
Barranquilla se mantenían regionales. Aunque el primer almacén Ley nació en
Barranquilla en 1922, para 1976 Cadenalco se encuentra posicionada con más de
sesenta almacenes en las principales ciudades, especialmente en Medellín luego de
adquirir una pequeña cadena de supermercados llamada La Candelaria y en Bogotá
con la apertura de numerosos almacenes.92 El formato Ley es pionero en establecer
almacenes como ancla en centros comerciales, con la apertura de San Diego en
Medellín y Unicentro en Bogotá en 1976.93
Surgen también muchas cadenas de almacenes especializados en ropa, como Caribú
de Medellín y El Roble (Lec Lee) de Bucaramanga, siendo aún Edgardo Pereira en
Barranquilla uno de los principales competidores, que se destacaba por sus jeans, una
prenda de vestir que toma importancia durante esta década. Su primer almacén se
ubica en la Calle 72, que se constituye como una nueva zona de comercio durante este
período; cobra importancia, siendo junto con el centro de la ciudad, los principales
puntos comerciales en Barranquilla.94
El Vivero inicia desde Barranquilla su expansión en la costa norte colombiana, abriendo
nuevos almacenes, a mediados de la década del setenta en el centro de Santa Marta y
en la zona amurallada de Cartagena, zonas comerciales de cada ciudad. Modifica la
presentación del almacén de Barranquilla para dejar atrás el concepto de venta de
saldos y consolidarse como un almacén de mercancía nueva y diversa de primera 91 Ibíd. 92 REVISTA Dinero, Con fuerza de Ley, Edición: 44, Bogotá, marzo 02 de 1997. 93 REVISTA Dinero. Una Idea: Construir, Edición: 99, diciembre 17 de 1999. 94 Entrevistas a María Eugenia Martínez y Gustavo Rodríguez, Op. Cit.
64
calidad. La distribución física de los almacenes consistía en dos plantas y estaban
organizados por secciones, en un espacio aproximado de 3.000 metros cuadrados.
Durante esta etapa se crea una bodega central en la vía 40 en Barranquilla, cerca del
almacén principal, donde se concentra la recepción de toda la mercancía para luego
ser distribuida a los demás almacenes.
La publicidad de la compañía se inicia en este período con un lema agresivo,
expresado en su logo; en él una caricatura de una señora hablando por teléfono le
comunicaba a sus amigas que “con el Comisariato Vivero, más barato nadie puede.”
Este logo surgió del papel que tuvo la publicidad del voz a voz en el período anterior y
la intención de mantener el posicionamiento de bajos precios. Ante el objetivo de
cambiar la imagen original de venta de saldos que tenía el almacén, la estrategia de
publicidad y promoción de esta década se enfocó en dar a conocer masivamente el
nuevo almacén que ahora había ampliado sus categorías, ofrecía mercancía de última
moda y artículos importados.
La primera pauta publicitaria del almacén que realizó Don Alberto fue empezando esta
etapa, cuando su amigo, el escritor Álvaro Cepeda Zamudio le preguntó “¿Por qué no
hace publicidad?” y le ofreció el servicio de su agencia. Esta pauta consistió en
proyectar el nombre de Almacenes Comisariato Vivero en los cines, antes de que
iniciara la película.95 Años más tarde se procedió a la creación del logo, lema y
diferentes eventos en el punto de venta, que fueron evolucionando e
institucionalizándose con el tiempo. Entre estos se destacan el “Festival de la moda
masculina”, “Festival de la moda femenina”, “Carrusel infantil”, “Semana de la belleza”
y otros eventos que tenían como objetivo mostrar las diferentes marcas a las que
podían acceder sus clientes. También se hacían promociones de acuerdo con las
épocas del calendario comercial, como el día de la madre, del padre, de los
enamorados, carnavales, vacaciones y navidad, donde la principal característica de la
promoción se daba en canastas promocionales de precios bajos.96
95 Entrevista a Don Alberto Azout, Op. Cit. 96 Entrevista a Gustavo Rodríguez, Op. Cit.
65
Se empezó a pautar en los diferentes medios de comunicación que se van
modernizando durante esta década, siendo radio y prensa los más utilizados por
Vivero, por su carácter masivo, en conjunto con volantes y perifoneo callejero. Para
desarrollar el material publicitario se contrata un publicista que trabaja directamente en
el punto de venta. El marketing empieza a ser una palabra popular en los negocios de
la época, pero aún es muy básico en el caso de Vivero. Gráfico 1. Primera versión del logotipo
Gráfico 2. Segunda versión del logotipo
La fijación del precio durante los setentas sigue siendo uno de los factores esenciales,
debido al compromiso adquirido con el cliente y difundido masivamente con su lema,
“más barato nadie puede”. Los precios bajos son la principal ventaja de Vivero en este
período.97 Los precios de venta son prácticamente acordados con el fabricante o el
proveedor, quienes no quieren entrar en una guerra de precios que pueda bajar de 97 Vivero, Documento Due Diligence. Barranquilla, año 1998.
66
categoría su marca. A su vez en este período se implementa el crédito a las empresas
por el sistema de libranzas, que genera un aumento considerable en el flujo de clientes.
La estrategia de Vivero durante este período, bajo la dirección continuada de Don
Alberto como gerente, se basó entonces en la diversificación y el crecimiento regional.
En cuanto al primer componente, esta diversificación se hizo latente mediante la
ampliación de la categoría de ropa hacia los segmentos infantiles, femeninos y
juveniles. y posteriormente con la introducción de las categorías de hogar, textil y
juguetería. En cuanto a crecimiento, Vivero se focalizó primeramente en su expansión
a ciudades cercanas a Barranquilla, pertenecientes a la costa norte del país, lo cual les
permitió crecer con un modelo de negocio que, por la semejanza cultural entre su
mercado de origen y sus nuevos mercados, mostró buenos resultados.
Las dimensiones del negocio impusieron una nueva dinámica que fue acompañada por
una organización mucho más estructurada, con Don Alberto a la cabeza como Gerente
General y financiero de un grupo de directivos que lideraban lo que más adelante
serían departamentos formales de la organización. En esta etapa Jackie Azout, hijo
mayor de Don Alberto, se involucra en 1975 en el negocio bajo el cargo de Gerente de
Compras, una de las secciones más importantes en la estrategia de diversificación del
momento; dirigió durante cuatro años un grupo de compradores asignados a las
diferentes categorías y luego se desvinculó de la compañía. Se crearon el
Departamento de Personal, como respuesta al creciente volumen de empleados
necesarios para operar el negocio, y el Departamento de Logística, liderado por el
director de la bodega de ese momento que recibía la colaboración de todo el personal
de la misma. Se creó también un Departamento de Ventas, a cargo de Walter Padilla, a
quien reportaban los administradores de cada establecimiento, los cuales lideraban
también el equipo de vendedores de cada uno de los almacenes, compuesto también
por personal de servicio al cliente.
El crecimiento y diversificación generaron la necesidad de disponer de personal
especialmente dedicado a conocer y tratar al cliente para acortar la distancia que
generó el crecimiento de la empresa y que dificultaba ya la relación más directa entre
67
los directivos del almacén y sus clientes propia de los primeros años. Sin embargo, el
desafío mayor en estos dos procesos determinados por la estrategia se centró en la
comunicación a los consumidores de los radicales cambios. Fue así que se hizo
necesario crear un Departamento de Mercadeo y Estadística como parte de la nueva
estructura, bajo la dirección de Gustavo Rodríguez, que llega en el año 1976, luego de
trabajar 5 años en Sears. En esta empresa había entrado como part time en ventas y al
año fue nombrado Trainee, cargo en el que los entrenaban en todos los puestos
directivos de la compañía y los consideraban en reserva de futuros ejecutivos, “es una
lotería”.98 Gustavo fue contratado por Jackie, quien valoró el aporte que tendría la
experiencia de Gustavo en este negocio al detal. En Vivero, si bien ya era común en
esta etapa hablar de Marketing dentro de la organización, este nuevo departamento se
gestó más por una iniciativa de interpretar mejor al cliente, con las estadísticas, y
comunicar los cambios al cliente por medio del mercadeo.
La labor de mercadeo de la época tuvo un énfasis muy marcado en la publicidad más
allá del tratamiento preciso de las 4 P y estaba claramente orientado a cubrir la
demanda de publicidad que necesitaran los almacenes. Las personas que trabajaban
en la publicidad (Promoción) de los almacenes eran principalmente dibujantes y
expertos en medios gráficos que se dedicaban a elaborar avisos de prensa, volantes y
todo tipo de elementos visuales para el punto de venta.
La formación del personal de publicidad y ventas en esta etapa provenía de carreras
técnicas del Sena e instituciones no formales. Vivero empieza entonces a
comprometerse con la formación de su recurso humano por medio de la contratación
de entrenadores en diferentes disciplinas. El énfasis estuvo siempre en el área de
ventas, dentro de la cual se destacó el aporte del Profesor Pedro H. Morales, consultor
especialista en motivación sobre ventas, pionero del marketing y profesionalización de
la venta en Colombia. Fue catedrático universitario y cofundador de facultades de
Administrador, Mercadotecnia y Publicidad de centros de educación superior en
Bogota, como la Universidad Nacional, Universidad del Rosario y Universidad Jorge
98 Entrevista a Gustavo Rodríguez, Op. Cit.
68
Tadeo Lozano, y fue asesor de 980 empresas, entre las que se deben destacar
multinacionales como General Motors, Continental Airlines, Coca- Cola y Colgate
Palmolive.99
Así como se desarrollaron este tipo de actividades conjuntas entre mercadeo y ventas,
como caso poco común de acuerdo con los indicios de conflicto cuando se define una
área nueva de mercadeo, desde un inicio se cultivó una relación armoniosa entre
mercadeo, ventas y finanzas. Si bien no existían en esta etapa como departamentos
formales, ya desde la década del setenta se realizaban comités semanales a fin de
asignar un presupuesto para cada evento, lo cual reducía un poco la tensión entre las
tres áreas. Quizá el hecho de que la Promoción fuera una actividad esencial que
acompañó todo el proceso de crecimiento, hizo que las áreas de finanzas y ventas las
asimilaran como elementos fundamentales o complementarios en su actividad.
Durante esta etapa Vivero era un competidor pequeño y por lo tanto se apalancaba
mucho en la observación permanente a sus grandes competidores para extraer ideas
novedosas e implementarlas al interior de su organización. Los cambios de estructura
en esta época fueron en gran medida producto de la asimilación de las características
estructurales de competidores como Carulla, Tía y Éxito, que también crecían en esa
época.
Gráfica 3. Organigrama de Almacenes Vivero, 1980
99UNIVERSIDAD El Bosque, In memoriam: Profesor Pedro H. Morales, un gran ser humano. Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas. http://www.unbosque.edu.co/facultades/administracion/revista/vol2ano2006/inmemoriam.pdf
69
ETAPA 3 Vivero S.A.: entre 1980 – 1994. Durante esta tercera etapa Vivero logró cimentar su posición en el mercado de la costa
norte, consolidándose como la primera cadena de almacenes de descuento en esta
región.100 Se posicionó junto a Olímpica, Ley y Carulla, dentro del grupo de empresas
más grandes en ventas al detal del país. Vivero continuó ampliando sus puntos de
venta en Barranquilla, Cartagena y Santa Marta. La oferta de mercancía se amplió,
introduciendo las categorías de Juguetería, Hogar y Variedades, y fortaleciendo la
categoría Textil. En esta época sus productos se vieron afectados por la crisis del
sector textil de 1982-1983, luego por una restricción en las importaciones de
confecciones y al final del período por la apertura económica. A pesar de que los
precios no se pudieron mantener como los más bajos del mercado, el segmento
objetivo se mantuvo en los estratos 3, 4 y 5, pero se planteó la necesidad de realizar
cambios en la imagen corporativa y el mensaje de Vivero que se transmitía a sus
clientes por medio de la publicidad.
Vivero continúa fortaleciendo su categoría Textil, he incursiona en una nueva oferta de
productos de Hogar y Variedades, Juguetería y Muebles y Decoración. En la primera
categoría, se destaca en ropa producida en la fábrica Línea Azul, que continúa siendo
una ventaja competitiva para el Vivero al permitir buenos precios e incursionando en
una mayor variedad de prendas de vestir para hombre, damas y niños. Las marcas no
son muy fuertes en el mercado, pero permiten ofrecer buena calidad a bajo costo. Esta
mercancía fue muy fuerte y conveniente durante los primeros años de esta etapa,
cuando la restricción de las importaciones en Colombia impulsó la industria nacional.
También se consolidaron otros proveedores nacionales que cobraron importancia
durante este período, como Gef, Leonisa, Pat Primo, Bobbie Brooks, Gamín y Caribú.
La actividad comercial de Vivero y la oferta de sus productos se vio fuertemente
afectada por la restricción del comercio exterior, ya que en el período anterior y
principios de los 80, había incursionado en la importación de productos novedosos en
100 Vivero, Documento Due Diligence. Barranquilla, año 1998.
70
su portafolio y esto le había permitido obtener reconocimiento por parte de sus clientes
y diferenciarse de la competencia. Vivero tuvo que concentrarse en la venta de la
producción nacional durante siete años.
A partir de 1990 con la apertura económica, Vivero retoma su actividad importadora y
fortalece principalmente las categorías de Juguetería y Hogar, se destaca por su
sección de Navidad en los almacenes durante el fin de año. La gerente compras e
importaciones, Maria Eugenia Martínez en ese momento, viajaba con los compradores
de cada categoría, y tomaban las decisiones de compra en conjunto. Empezaron a
asistir nuevamente a ferias internacionales que habían dejado de visitar cuando se
restringieron las importaciones, como el Houseware Show en Chicago y a nuevas
ferias de ésta década como el Magic Show de moda en Las Vegas y el Toy Fair en
Nueva York. El principal origen de sus productos era Estados Unidos, Panamá y
Europa. La mayoría de la ropa provenía de Estados Unidos y Panamá, muchos
artículos para el hogar y adornos se importaban de Italia y las vajillas y mayor parte de
las telas de Alemania. El surtido novedoso de sus productos se consolidó como una
ventaja competitiva. Se realizan los primeros viajes a China, en principio para comprar
ropa de hombre y luego otras líneas de productos textil, juguetes y de hogar. También
se importan telas de Taiwan101.
El consumidor del final de esta época empieza a conocer las tendencias mundiales,
exigir mayor calidad y novedad. La actividad comercial de Colombia se desarrolló con
base en la exportación e importación y como consecuencia la industria nacional sufrió
pérdidas, pero al tiempo fue estimulada a esforzarse por ser más competitiva.
Vivero inaugura “La Mole” en 1982102, una amplia sección especializada en juguetes
ubicada en un edificio independiente al lado del almacén principal de Barranquilla, en la
calle 77 con carrera 71. Busca concentrar y destacar la categoría de Juguetería con su
amplio surtido de productos importados y nacionales; su nombre, “La Mole”, surge de
101 Entrevista a María Eugenia Martínez, Op. Cit. 102 Libro de Actas de Reunión de la Asamblea de Accionistas, Almacén Comisariato Vivero S.A. Acta N°1, Bogotá, 27 de octubre de 1982.
71
asimilar este nuevo local a un mall de Miami por su apariencia arquitectónica.103 Otro
nuevo local que se abre es Decor Vivero, un almacén especializado en Muebles y
Decoración (1987)104 ubicado también al lado del almacén principal y la Mole. Se
inaugura un nuevo almacén con todas las categorías en la ciudad amurallada de
Cartagena en 1986 y otro en el centro de Barranquilla en 1988, mientras que en Santa
Marta se amplia el almacén para incluir la sección de Muebles y Decoración.105 La
distribución física continúa siendo principalmente de dos pisos, con divisiones por
categorías. La bodega central en Barranquilla se moderniza a principios de este
período para agilizar despachos y obtener mayor control de artículos básicos. La
bodega centraliza la recepción de toda la mercancía y se distribuye a los almacenes de
las tres ciudades.
Foto 1: Almacenes Vivero en Barranquilla y Santa Marta, década de los años ochenta
En las principales ciudades del país, el centro empieza a perder la importancia
comercial que había tenido hasta este momento. Surgen almacenes en grandes
superficies, supermercados y cobran importancia los centros comerciales, dentro de los
cuales de destaca Unicentro en Bogotá como uno de los más importantes, construido
103 Vivero, Noti Vivero, Edición N° 16, Publicación de Almacenes Comisariato Vivero, Barranquilla, agosto de 1994. 104 Libro de Actas de Reunión de la Asamblea de Accionistas, Almacén Comisariato Vivero S.A., Acta N° 8, Barranquilla, 30 de marzo de 1988. 105 Ibíd.; Acta N°7, Barranquilla, 31 de marzo de 1987.
72
durante la etapa anterior.106 Las principales empresas del sector de comercio minorista
eran Ley, Super Ley, Éxito, La14 de Cali, Olímpica y Carulla. En 1988 surge el formato
Super Ley de Cadenalco, para dirigirse al nicho de clase media - alta y en 1993 la
cadena adquiere Pomona para llegar a un segmento de clase alta.107
Los eventos en el punto de venta de Vivero continuaron adquiriendo importancia para
acercarse al cliente, el posicionamiento de compañía durante esta época se basa en
precios, variedad y entretenimiento.108 El equipo de mercadeo fue innovador constante
en actividades en el punto de venta, que tenían como fin lograr la diferenciación del
Vivero en la experiencia de compra del cliente. El tono de la comunicación y los
eventos se enfocaron en la diversión, “diviértete comprando y ahorrando”. Se
mantuvieron los eventos del calendario promocional que venían de la etapa anterior, y
se crearon nuevas actividades a lo largo del año. “El bebé más tierno”, “Dulce
sorpresa”, “El carrusel Infantil” y “El Aniversario” fueron algunos de los más
destacados, que buscaban ofrecer al cliente una actividad promocional emocionante y
festiva, tanto por la exhibición y adecuación de los almacenes, como en la ejecución de
los eventos.109 Se ofrecían precios bajos y se lograba involucrar al cliente en las
diferentes actividades del punto de venta, como ruletas y demás juegos, conciertos o
desfiles de moda. Se llevaron a los almacenes atracciones únicas para los clientes,
como Sico, un robot traído de Estados Unidos que hablaba con las personas como si
los conociera. Se empezó a utilizar merchandising para regalar a los clientes en fechas
especiales y durante estas actividades promocionales.
En esta época se otorga mayor importancia a la exhibición de los almacenes, se
utilizan muebles más funcionales y se define una estrategia para ubicar la mercancía.
Se empiezan a utilizar muebles promocionales y material publicitario en el punto de
venta. Los principales medios de comunicación continúan siendo radio y prensa.
106 Entrevista a Gustavo Rodríguez, Op. Cit. 107 REVISTA Dinero, Con fuerza de Ley, Edición 44, Bogotá, febrero 03 de 997. 108 Vivero, Documento Due Diligence, Capítulo: Historia y Perspectiva Corporativa. Barranquilla, año 1998. 109 Entrevista a Gustavo Rodríguez, Op. Cit.
73
Al iniciar la década de los ochenta, el Vivero no logra mantener los precios más bajos
del mercado, pero continúa con un enfoque de precios bajos y promociones
permanentes. Además de la competencia, el nuevo sistema de impuesto a las ventas y
el aumento en la carga tributaria en impuestos municipales influyeron en los precios de
sus productos110. De igual forma, a partir de los noventas con la incursión de productos
importados, el nivel de precios también aumentó. Para ofrecer descuentos en las
diferentes actividades promocionales, se fijaban precios más bajos dependiendo del
tipo de producto, no se manejaba un descuento porcentual.
La imagen corporativa de Vivero evoluciona en este período, a partir de 1990.111 Se
moderniza el logo para darle mayor flexibilidad y armonía, se elimina la muñeca
hablando por teléfono y el slogan “Más barato nadie puede” y se modifican los colores
corporativos pasando al rojo y el azul. Se elimina la palabra Comisariato de la razón
social y se establece como Almacenes Vivero S.A. desde el inicio de esta segunda
etapa. El 27 de Octubre de 1982 se elige la primera Junta Directiva, luego de que la
compañía se transforma en sociedad anónima y queda compuesta por Alberto Azout,
Samuel Azout y Felix Shalom como principales y por Gustavo Rodríguez, Walter
Padilla y Maria Eugenia Martínez como suplentes.112
Gráfico 4. Logotipo de Vivero en los años noventa
La estrategia en este período se caracteriza por una consolidación en la región donde
ya se operaba desde la etapa anterior, así como también por la ampliación de sus
líneas de producto, lo cual determinó una mayor variedad con sus nuevas categorías
110 Libro de Actas de Reunión de la Asamblea de Accionistas, Almacén Comisariato Vivero S.A. Acta N° 5, Barranquilla, 30 de marzo de 1985. 111 Ibíd.; Acta N° 13, Barranquilla, 23 de Marzo de 1991. 112 Ibíd.; Acta N° 1, Barranquilla, 27 de Octubre de 1982.
74
de Juguetería, Hogar y Variedades. Con la introducción de nuevos proveedores
nacionales y extranjeros la oferta de productos no solo se amplió sino que se volvió
muy novedosa y empezó a ser distinguida por este factor. Esta nueva tendencia hizo
necesario el cambio de imagen y mensaje que requirió ajustes a nivel estructural para
afrontar el nuevo concepto de negocio, que ya no se concentraba en vender los
productos más baratos del mercado.
La etapa se distingue entonces, en materia de estructura organizacional por su
refinamiento. Don Alberto sigue ocupando la Gerencia General, pero ahora
acompañado por su hijo Samuel Azout, quien regresa a Colombia en 1981 tras
terminar sus estudios en el exterior; a partir de este momento Samuel asume como
Sub-Gerente General, con el fin de conocer más el negocio y participar de manera
activa en la toma de decisiones. Estos cambios determinaron divisiones y ampliaciones
de los departamentos creados en la etapa anterior, así como el surgimiento de algunos
nuevos. Don Alberto en esta etapa se desprende del control financiero ya que se crea
un Departamento Financiero independiente, con un gerente y su equipo de 3 personas.
También se crea un nuevo Departamento de Mercadeo, independiente de la división de
Estadística que en este período se constituye como un departamento independiente
con un nombre complementario “Sistemas Comerciales”. 113
Como respuesta a la creciente participación de artículos importados en la oferta de
Vivero, se crea un Departamento de Importaciones dentro del cual se conjuga la labor
de su Gerente y dos asistentes del área, con la de los compradores pertenecientes al
Departamento de Compras; este último se amplia en 1982 para lograr un mejor surtido
por categoría y ciudad. Al crear el nuevo Departamento de Importaciones, Maria
Eugenia Martínez, quien había ingresado a la compañía en 1978 como compradora,
pasó a liderar los dos departamentos, Compras e Importaciones. Por su parte, el viejo
Departamento de Logística se suprime y se le da forma a una Jefatura de Bodega que
se encarga particularmente del manejo de ésta con su personal. El Departamento de
Ventas sufre cambios menores en su estructura interna en la medida que se hace
113 Entrevista a María Eugenia Martínez, Op. Cit.
75
necesaria la figura de supervisores por sección del almacén al refinar de manera más
precisa el control en los puntos de venta.
En los 90 inician los avances tecnológicos en la compañía, especialmente en el área de
Estadística. “que se encargaba del control de inventarios, ordenes de compra,
facturación a los almacenes, aumentos y rebajas, transferencias de mercancía.” Se
alquilaron equipos y el sistema operativo a IBM, lo que significaba un gasto
significativo. En este momento no estaban conectados en red con ninguna de las otras
áreas, solo funcionaban en Estadística que se había juntado con la bodega. La
contabilidad se sistematizó luego, pero no estaba en línea con el sistema de
Estadística. 114
En esta etapa los departamentos se constituyen de manera más formal asignando un
grupo de personas a cada una de las áreas, liderado por el Gerente correspondiente.
El nuevo departamento de mercadeo cobra mayor importancia en la medida que Vivero
se propone hacer de la innovación en su oferta una ventaja competitiva. El mismo
estaba compuesto por los publicistas, que reportaban al Gerente de Mercadeo y este a
su vez trabajaba muy ligado a la Gerencia General. Fue una época de mucha
innovación y creatividad en la búsqueda de formas de llegar al cliente en el tono
adecuado a lo cual contribuyó la experiencia de un nuevo director para este
departamento, Gustavo Rodríguez, proveniente de la multinacional Sears.115
De esta forma surgió un nuevo énfasis dentro del mercadeo con la necesidad de crear
y coordinar eventos que difundieran la iniciativa creativa y divertida que quería
proyectar el almacén. Esto determinó la ampliación del departamento que empezó
mostrar mayor profesionalización de sus publicistas y diseñadores gráficos, así como la
incorporación de personas particularmente encargadas de los eventos.
Durante esta etapa de consolidación de Vivero las otras empresas del sector tenían
estructuras parecidas. Sin embargo, la solidez adquirida con los años acumulados de
114 Entrevista a Gustavo Rodríguez, Op. Cit. 115 Ibíd.
76
experiencia empezó a proyectar a Vivero como un competidor regional del cual se
podía aprender. En esta época ya empezaron a definir estrategias y estructuras solos,
apartados un poco de los modelos de estructuras de los otros integrantes del sector116;
así lo muestra el Departamento de Importaciones que era clave al interior de la
organización y digno de observación por parte de la competencia, debido a la
relevancia que toma el comercio exterior en este período.
Gráfica 5. Organigrama de Almacenes Vivero a principios de los años noventa
ETAPA 4
Todo bajo un solo techo: entre 1994 – 2000 En 1994, iniciando esta cuarta etapa, se produce uno de los cambios más
transcendentales en la historia de Vivero con la asunción del liderazgo y dirección de la
empresa por parte de Samuel Azout quien inició con dos objetivos claros: expandir la
empresa al resto del país y preparar a Vivero para salir a ofrecerla a inversionistas
internacionales. Fue así que a principios de 1999 Vivero recibió una inyección de
capital del fondo de inversión estadounidense Newbridge Andean Partners por valor de
US$ 18 millones. Dicha inyección se hizo realmente necesaria con la entrada al
mercado colombiano de cadenas multinacionales como Makro, Carrefour y Casino
entre 1995 y 1999. En esta etapa se contratan nuevos profesionales y consultores, se
116 Entrevista a Samuel Azout, Op. Cit.
77
diseña un plan de modernización y cambio para la compañía, se lleva a cabo una
expansión agresiva y un proyecto de colocación privada para reducir el endeudamiento
y crecer.117
Vivero innova con la introducción de conceptos que aún no eran implementados en
Colombia. A nivel interno introduce la Gerencia por Categorías, modificando su
estructura organizacional, y la Gerencia de Clientes. Y a nivel de formato, transforma el
Vivero bajo el concepto de supercentro, “todo bajo un solo techo” y lo lleva a ciudades
intermedias del país.118
Las estrategias de mercadeo de la compañía a partir de este momento se basan en la
Gerencia de Categorías, que combina las estrategias por unidades estratégicas de
negocio, siendo éstas las categorías de Hogar, Textil y Supermercado, con la
estrategia global de Vivero para agregar valor al cliente en calidad, servicio, precios
justos y comodidad. Cada unidad de negocios tiene su estrategia y para cada
subcategoría, línea de producto o producto se desarrollan tácticas enmarcadas en
dicha estrategia. “La gerencia de Categorías agrupaba productos afines y el layout del
almacén trataba de organizar adyacencias que te impulsaran una mayor venta.”119 En
la categoría de supermercado una aplicación de este concepto se destaca con la
creación de un pasillo en los almacenes que se llamaba “desayunos”. Generalmente
los supermercados ubicaban productos como los huevos en la sección de perecederos,
la leche y quesos en la sección de lácteos, y de esta forma cada uno se encontraba en
el sector que le correspondía según el tipo de producto. En Vivero, para facilitar la
compra al consumidor y aumentar las transacciones de la categoría, se crea esta
sección con los principales productos del desayuno, donde se incluyen productos
definidos como generadores de tráfico, como la leche, productos generadores de
utilidad, como los cereales, y productos generadores de emoción, como una nueva
leche con sabor a chocolate. Los productos generadores de tráfico proporcionan menor
utilidad pero generan mayor venta y tráfico en el pasillo, por lo que se ubica al lado de 117 Vivero, Documento Due Diligence. Capítulo Historia y Perspectiva Corporativa. Barranquilla, año 1998. 118 Entrevista a Samuel Azout, Op. Cit. 119 Entrevista a María Eugenia Martínez, Op. Cit.
78
un generador de utilidad, donde el cliente tenga acceso visual, siendo éste un producto
con mayor margen que compensa las utilidades. El generador de emoción también
tiene como objetivo generar tráfico en el pasillo llamando la atención del cliente, pero
son productos cuya venta no tiene un grado alto de importancia.120
El Vivero se consolida en la oferta de productos en las tres categorías definidas: Textil,
Hogar y Supermercado, que introduce a sus almacenes durante este último período. El
formato de Supercentro, inspirado por el caso de la cadena estadounidense Wal Mart,
implica la inclusión de otros negocios de conveniencia dentro del formato en la
modalidad de concesiones, como droguería, floristería, salón de belleza, joyería,
fotografía, revelado fotográfico y otros, para abarcar el ideal de “todo bajo un solo
techo”.
Vivero continúa creciendo en Barranquilla, Cartagena y Santa Marta, inicia su
expansión hacia otras ciudades de la costa atlántica y luego busca posicionarse
nacionalmente. Inaugura almacenes en Barranquilla, Cartagena, Montería, Valledupar
y Bucaramanga, bajo el concepto de supercentros y remodela los almacenes
existentes para ajustarlo a las nuevas características físicas. El nuevo almacén de
Cartagena es el primer Vivero que se abre en un centro comercial, La Castellana,
constituyéndose en ancla para éste y permitiendo dar mayor cobertura de clientes por
la amplia oferta de productos y servicios diferentes a los propios que estos centros
abarcan.
Los nuevos almacenes son formatos de 8.500 a 9.600 m2, concentrando toda la
mercancía en un solo piso. Las categorías estaban muy definidas en el layout del
almacén, donde la mezcla se manejaba en un 40% Supermercado y 60% Textil, Hogar
y Variedades. Se construyeron adyacencias lógicas del concepto y se definía el layout
de acuerdo con directrices de venta por metro cuadrado.121
120 Ibíd. 121 Ibíd.
79
Se sigue conservando la bodega como centro de distribución en Barranquilla para las
categorías de Hogar y Textil, pero con relación a la mayoría de productos del
Supermercado se incursiona en la entrega directa en los puntos de venta, la logística
se pactaba entre el proveedor y el almacén.
Con las grandes superficies el comercio fue evolucionando y las cadenas regionales
como Éxito, Ley, Olímpica y Carulla empiezan a ser marcas nacionales. En 1999,
Almacenes Éxito se convierte en accionista mayoritario de Cadenalco con una oferta
pública de adquisición, y a mediados de año la multinacional francesa Casino entra
como aliado estratégico del Éxito, al adquirir el 25% de la compañía.122 La Olímpica
crea un nuevo formato llamado SAO, que se constituye como competencia directa de
Vivero, con sus categorías de textil, hogar y supermercado. Los almacenes Éxito y La
14 eran los más grandes en tamaño de superficie, mientras que Ley permanecía más
reducido. Llegan grandes multinacionales al país que aceleran aun mas el ritmo de
crecimiento del sector comercial, la cadena holandesa Makro en 1995123 y la cadena
francesa Carrefour en 1998124, que buscan posicionarse con bajos precios.
El entorno competitivo avanza rápidamente en el sector, los supercentros,
hipermercados, ventas multi-nivel e Internet empiezan a cobrar importancia. Cadenas
como Carrefour, Olímpica y Vivero se consolidan fuertemente como anclas en centros
comerciales, que crecen notablemente en esta época. La construcción de centros
comerciales tiene una gran dinámica en el período. En junio de 2004 se estimaba que
había más de 30 proyectos en curso con inversiones que superaban $1,4 billones de
pesos.125
El calendario promocional general se mantenía a lo largo del año y se preservaba y
fortalece el carácter costumbrista y folclórico de sus promociones agresivas y eventos
alrededor de éstas en el punto de venta. Se introduce un nuevo calendario promocional
por categorías de negocio, creando festivales y campañas para cada categoría 122 REVISTA Dinero, Matrimonio por Conveniencia, Edición 108, Bogotá, mayo 26 de 2000. 123 REVISTA Dinero, Makro toma un nuevo Aire, Edición 265, Bogotá, octubre 27 de 2006. 124 REVISTA Dinero, Así funciona Carrefour, Edición 166, Bogotá, septiembre 20 de 2002. 125 REVISTA Dinero, Edición especial: 5000 Empresas. Edición 207, Bogotá, junio 11 de 2004.
80
definidas en conjunto con los proveedores, basado en micro estrategias que cada
gerente de categoría definía para su unidad de negocio. Los precios manejados
durante estas actividades eran muy bajos debido a los descuentos establecidos, pero
durante épocas regulares los precios eran competitivos, sin volver a ser los más
baratos del mercado.126
El papel de la publicidad fue fundamental en este período, durante el cual las gerencias
de Categorías y el equipo de Mercadeo, trabajaban en conjunto con las agencias de
publicidad externas que se contratan. “A partir de 1998, la agencia Dávilas
Comunicaciones empezó a manejar la estrategia de comunicación de la marca,
creaban y ejecutaban todas las piezas gráficas y la producción de audio y video”.127 La
actividad publicitaria empieza a contratarse por fuera de la organización a partir de
1998. La mayor parte de la comunicación de Vivero se basaba en la Gerencia de
Categorías, lo que modifica la forma de presentar los avisos, insertos y demás pautas
publicitarias. El gerente de cada categoría lideraba el diseño de estas piezas, de
acuerdo con la estrategia y producto de la misma, en conjunto con el Departamento de
Mercadeo que, en conjunto con la agencia, crea las campañas y producto final del
diseño. Los medios masivos donde más se pautó continuaron siendo prensa y radio.
Se utilizaron agresivamente los insertos, que se repartían puerta a puerta, en
periódicos y por correo directo tomando la base de datos consolidadas. Se contratan
vallas cerca de los puntos de venta y en la fachada de los almacenes y se introducen
medios alternativos como camiones con vallas, bici-vallas, paraderos de buses y
zanqueros en las esquinas de los semáforos.
El mercadeo relacional inicia en Vivero en este período, con la introducción de la tarjeta
de lealtad “Gana Vivero” y el software para consolidar la base de datos; se busca
conocer a su cliente mejor que cualquier otro negocio en el mercado.128 Durante las
primeras etapas de Vivero uno de sus factores distintivos era la cercanía y
conocimiento del cliente. Esto se fue perdiendo en cierta medida con el crecimiento de 126 Entrevista a María Eugenia Martínez, Op. Cit. 127 Entrevista de Juliana Castillo Zapata a Alberto Mario Rincón, Bogotá, noviembre 9 de 2007. (Se completó vía e-mail) 128 Ibid.
81
los puntos de venta y la expansión de la compañía. No obstante después se consideró
de nuevo esta herramienta y un departamento exclusivo para acercarse al cliente, con
el fin de recuperar parte de este conocimiento. El sistema permitió obtener información
sobre los clientes y sus conductas de compra, para diseñar comunicación y
promociones personalizadas.
La investigación de mercados hasta este período había sido básica en Vivero,
consistiendo en encuestas realizadas a clientes en los almacenes. “A partir de 1999 se
iniciaron procesos de investigación para evaluar la marca, evaluación de campañas,
evaluación de productos y conocimiento de clientes.”129 La gerencia de Mercadeo
contrata este servicio con empresas como ACNielsen, Centro nacional de Consultoría,
Cico Marketing, Juan Guillermo Múnera y MCV investigaciones y se utilizan técnicas
como sesiones de grupo, encuestas, momentos de verdad (como cliente incógnito para
evaluar servicio), censos (tomas de barrio) y actualizaciones de datos. Pero se destaca
que la fuente más importante de datos e información del cliente se obtuvo a través de
la Ganavivero130.
Las prácticas de fijación de precio no varían con respecto al período anterior,
basándose en precios justos. Se conservan en la media del mercado y se continúan
manejando descuentos importantes durante períodos promocionales.
La estrategia de mercadeo de Vivero en esta cuarta etapa estuvo enmarcada por la
incorporación del concepto “todo bajo un mismo techo”, que determinó la generación
de un nuevo formato, la iniciación de la expansión nacional y la nueva modalidad de
Gerencia de Categorías. Esta nueva modalidad se implementó tras un proceso de
asesoría contratado externamente con la firma Partnering Group. Esta modalidad se
basaba en la administración de cada una de las categorías del almacén, es decir textil,
hogar, juguetes y supermercado, como una unidad de negocio independiente; esto
representó la introducción de un modelo novedoso no solo para Vivero, si no también
para el país.
129 Entrevista de Elsa Carolina González a Adriana Plata, Barranquilla, octubre 13 de 2007. (Se completó vía e-mail). 130 Ibid.
82
Los cambios en la estrategia de mercadeo del momento tuvieron repercusión en la
estructura partiendo del más alto nivel. Con la incorporación de Samuel Azout como
nuevo gerente general se crea un nuevo cargo al cual reportan todos los otros
departamentos; se trata de una Gerencia Comercial, cargo que asume Leonidas Oyaga
un ingeniero industrial proveniente de Planer Ltda., donde se desempeñaba como
consultor financiero y en el sector de construcción. Samuel Azout busca en este
período enriquecer la compañía con profesionales con experiencia en diferentes
sectores económicos y Leonidas ya había estado involucrado en Vivero como asesor
financiero desde 1990. Se creó también un nuevo Departamento de Auditoria a fin de
tener un mayor control sobre todas las operaciones administrativas determinadas por
una organización más grande y compleja. Por su parte los departamentos Financiero,
Gestión Humana y Sistemas Comerciales no sufrieron alteración en su composición,
tan solo se ampliaron para acoger una mayor cantidad de personas que les permitiera
atender de manera eficiente la creciente actividad. Sin embargo la nueva modalidad
influyó de manera directa en la estructura de los departamentos de Compras y Ventas.
En el primero de estos se generan tres nuevas gerencias, Textil, Supermercado y
Hogar y Variedades, controladas directamente por la Gerencia General; de esta forma
desaparece el Departamento de Importaciones y se le transfieren sus funciones a cada
una de las categorías. Por otra parte en el Departamento de Ventas se proyectaron
estos cambios estructurales a manera de espejo generando dos nuevos niveles; por
cada almacén, liderado por su administrador o gerente, se instituyó un líder de cada
una de las categorías en el almacén y cada uno de estos tenía bajo su mando un grupo
de coordinadores encargados del manejo de las diferentes líneas de productos de la
misma.131
Los cambios generados por el crecimiento, el nuevo formato y la introducción del nuevo
modelo tuvieron repercusión indirecta en el Departamento de Mercadeo que durante
este período siguió trabajando bajo la dirección de la Gerencia General. Sin embargo
se incorporó un nuevo gerente para este departamento, el señor Alberto Mario Rincón
131 Ibid.
83
que traía consigo la experiencia del trabajo realizado en la multinacional Kellogs.
“Alberto Mario es un líder fuerte por excelencia, el trajo un mercadeo diferente, con un
mundo más amplio, era joven y entusiasta, lleno de energía y de pensamientos más
globales. Le dio un status importante al departamento de Mercadeo.”132
Gráfica 6. Organigrama de Vivero a finales del siglo XX
ETAPA 5
Carulla Vivero S.A.: entre 2000 y 2006. El proceso de crecimiento y expansión que Vivero inicia en el período anterior, se
fortalece y reafirma en esta etapa con Carulla Vivero S.A., la nueva organización que
surge de la fusión con la cadena de supermercados Carulla en el año 2000. Esta fusión
permitió aprovechar las sinergias y explotar las fortalezas de cada cadena para
aumentar considerablemente las ventas, reducir los gastos por medio de la
centralización de las operaciones e incrementar las utilidades. En palabras de Samuel
Azout, quien asume la presidencia de la nueva compañía, el proceso de la fusión fue,
… muy interesante y conveniente para todos. Las personas dudaban mucho del éxito de esta fusión porque una compañía era costeña y la otra andina. En realidad, era un sueño para cualquier gerente porque las sinergias eran infinitas. Carulla tenía lo que Vivero necesitaba y Vivero tenía lo que Carulla necesitaba.
132 Ibíd.
84
En general, un matrimonio perfecto hecho en el cielo, extraordinariamente complementario.133
Mientras Carulla era un supermercado experto en calidad y manejo de perecederos,
líder en Bogotá, Vivero era un hipermercado experto en mercadeo y concentrado en la
costa atlántica y Bucaramanga.134 Antes de la fusión, Carulla era la cuarta cadena de
Colombia, con ventas de $477.751 millones en 1998; mientras Vivero se ubicaba en el
séptimo puesto con ventas de $208.379 millones.135 La complementariedad de estas
dos organizaciones y la formulación y ejecución de una estrategia clara, permitieron
ubicar esta nueva cadena en el segundo puesto de los negocios de retail en el país,
después de Éxito-Cadenalco. Se debe destacar la particularidad de este caso, donde
Vivero siendo la cadena más pequeña, logra liderar bajo el mando de Samuel Azout el
proceso y la dirección del nuevo negocio.
En esta etapa se inició entonces una competencia agresiva entre las dos cadenas por
llegar a ser “el supermercado de los colombianos”, como lo define Samuel Azout,
"Colombia es el segundo país más poblado de Suramérica, el 74% de su población
habita en zonas urbanas y el 71% es menor de 35 años. Esto representa un potencial
enorme”.136 Para afrontar esta nueva dinámica de competencia los dos grupos
incurrieron en inversiones monumentales:
Por su parte, Carulla Vivero optó por invertir $200.000 millones en un agresivo plan de expansión que involucró la compra de 63 almacenes en Antioquia, Tolima y la Costa Atlántica, así como la remodelación de buena parte de sus almacenes, la construcción de 9 nuevos y la modernización de su infraestructura tecnológica.137
Carulla Vivero S.A. continúa ofreciendo las categorías de producto del período anterior,
textil, hogar y variedades y supermercado, que en la nueva compañía se ofrece bajo
diferentes formatos: Vivero, Carulla, Merquefácil y Surtimax, que bajo la nueva
estructura pasaron a componer el formato “Primer Precio”, dirigido a estratos de bajos
ingresos. Merquefácil son pequeños supermercados de conveniencia, con 400 o 450 133 Entrevista a Samuel Azout, Op. Cit. 134 Ibíd. 135 REVISTA Dinero, Matrimonio por conveniencia, Edición 108, Bogotá, mayo 26 de 2000. 136 REVISTA Dinero, La expansión, Edición 148, Bogotá, diciembre 14 de 2001. 137 Ibíd.
85
m2, precios bajos y surtido limitado. Surtimax es un almacén de 2.000 m2, que de paso
atiende al canal institucional y a los tenderos.138 Samuel Azout reconoce que “si bien
Carulla Vivero tradicionalmente ha operado mejor en los estratos medios y medios
altos, la adquisición de Surtimax (y Merquefácil) nos trae los conocimientos, la
cobertura y el potencial para abrir caminos y consolidarnos en los otros estratos”.139
El auge de las marcas propias de las cadenas de comercio al detal se intensifica en
esta época, para competir y mejorar la utilidad. Se extiende a la categoría de
supermercado y en el formato Vivero se crean las marcas Vivero y El más barato. Esta
última entra a competir directamente con la marca “Uno” de Carrefour. También nacen
marcas propias para la categoría de Hogar y Variedades, con artículos de decoración,
navidad, cocina y electrodomésticos producidos en China y vendidos bajo marcas
como C&V y Stuco. La categoría textil seguía fortaleciéndose con las marcas propias,
siendo las más importantes Biggests de jeansware y Stuco de ropa infantil para niños,
niñas y bebes. Se hace una alianza estratégica con una diseñadora de modas
barranquillera, Judy Hazbum, para crear la marca de ropa femenina Haz.140
Vivero incursiona en otras ciudades de Colombia, y continúa consolidándose en la
costa atlántica. Abre nuevos almacenes en Barranquilla, Santa Marta, Villavicencio,
Cúcuta y Bogotá. La entrada de Vivero a la capital, por medio del centro comercial
Alamos, les dio la oportunidad de “mostrarle a los bogotanos una nueva alternativa,
cien por ciento colombiana, a la hora de comprar”,141 como lo planteó Samuel en el
2004. Esta incursión representó una inversión “de 18 mil millones de pesos y la cadena
buscaba aumentar sus ventas en un ocho por ciento”.142 Se sigue conservando la
distribución física del formato por categorías de negocio, pero los nuevos almacenes
son más reducidos en metros cuadrados, aproximadamente 8.000 m2, y asignan un
porcentaje más alto de espacio al área de supermercados, donde el incremento
acelerado de las ventas lo exigía. La distribución logística también se modifica a raíz de 138 REVISTA Dinero, Entrevista, Queremos ser la compañía que mejor domina el multiformato. Edición 220, Bogotá, diciembre 10 de 2004. 139 Ibíd. 140 Entrevista María Eugenia Martínez, Op. Cit. 141 REVISTA Semana, Vivero llega a Bogotá, Edición 1145, Bogotá abril 11 de 2004. 142 Ibíd.
86
la fusión y crecimiento de la compañía en puntos de venta. Se establecen plataformas
centrales en Bogota y Barranquilla. Se empieza a practicar el Cross Docking, que
consiste una plataforma donde se recibe en una bodega central la mercancía
previamente clasificada por parte del proveedor para cada almacén y desde ese ahí,
Carulla Vivero despacha a cada punto de venta. De igual forma se continúa con la
entrega directa de ciertos productos.
La intensificación de la actividad comercial del país basada en el retail se da por las
fusiones y adquisiciones. Empiezan a desaparecer marcas y cadenas pequeñas como
Magali París, Supermercados Comfama, Cooperativa Febor y otros, a raíz de la
compra por parte de las grandes cadenas nacionales e internacionales. La fusión de
Ley y Éxito consolidan a Cadenalco como la primera cadena de retail en Colombia, que
continúa recibiendo inversiones importantes por parte de la cadena francesa Casino.
Carrefour presenta un acelerado crecimiento en puntos de venta a nivel nacional y se
posiciona rápidamente por sus precios bajos. Olímpica inicia un plan de expansión por
medio de la compra de pequeñas cadenas para expandir su cubrimiento en todo el
país, como la cooperativa Febor. En el 2006 Makro cumple 11 años de estar en el
mercado colombiano, sumando 9 tiendas y buscando consolidarse en el segmento
institucional. Replantea su estrategia con el objetivo de que su operación deje de dar
pérdidas, que en el 2005 ascendían a $9.336 millones.143 La diferenciación en esta
etapa es cada vez más difícil entre estas marcas, que ya se encuentran posicionadas a
nivel nacional, y con la llegada de nuevas cadenas internacionales como la chilena
Falabella, que inicia sus operaciones en el año 2006 en Bogotá, con un almacén de
14.400 m2 en el centro comercial Santa Fé que requirió de una inversión de 20
millones de dólares.144
143 REVISTA Dinero, Makro toma un nuevo Aire, Edición 265, Bogotá, octubre 27 de 2006. 144 REVISTA Dinero. Falabella inaugura su primera tienda en Colombia, Bogotá, noviembre 07 de 2002.
87
Tabla 1. Ranking de las cadenas de comercio en Colombia en 2004
Ventas Ranking Empresa
$ Millones Var (%)
1 Almacenes Éxito 3.143.319 -1.1
2 Carulla Vivero 1.563.716 1.9
3 Olímpica 1.402.752 11.9
4 Carrefour 1.021.096 37.5
7 Makro 325.653 -2.1
Fuente: Revista Dinero, N. 207, Edición especial: 5000 Empresas, 06/11/2004.
Continúa la proliferación de los centros comerciales en las principales ciudades del
país, cerca de las nuevas áreas residenciales que surgen a la par con la expansión de
la industria de la construcción que va a revivir una vez es superada la crisis económica
de 1998-2001. Vivero cuenta con siete almacenes ancla en centros comerciales: dos
en Bogotá, dos en Barranquilla, uno en Cartagena, Montería y Cúcuta. Cobran
importancia las tiendas de alta costura de diseñadores reconocidos en las diferentes
ciudades, ocupando el papel que tuvieron las boutiques en los años setenta,145 pero sin
convertirse en competencia directa para Vivero y las demás cadenas de retail que se
enfocan en un segmento objetivo más popular.
En la promoción se siguió fortaleciendo el mercadeo relacional y los eventos dirigidos a
comunidades de clientes especiales, con base en la información obtenida por la tarjeta
de fidelidad Gana Vivero. Se continúa innovando en eventos y campañas, se define un
calendario promocional que cuenta con una clasificación de acuerdo con la categoría y
la cobertura en mercancía que incluye cada evento. Así en los eventos tipo A,
participaban todas las categorías del almacén; en eventos tipo B solo participaban
algunas categorías afines; en tipo C, específicamente para una categoría y en tipo D en
los almacenes para las categorías con menor venta que necesitaban un incentivo para
la semana.146 Los descuentos se hacían según la campaña y eran parte de los
recursos de comunicación de cada una.
145 Entrevista a Gustavo Rodríguez, Op. Cit. 146 Vivero, Presentación Plan de Mercadeo Carulla Vivero. Año 2005.
88
El departamento de Mercadeo empezó a trabajar con agencias de publicidad
internacionales como Young & Rubicam, Leo Burnett (2002) y DDB (2004), para
diseñar en conjunto con éstas, la estrategia de la marca, diseñaban la estrategia
creativa y piezas básicas de las campañas, mientras que la agencia Dávilas continuaba
realizando la producción de piezas como avisos, insertos y catálogos. Para las
actividades de Mercadeo Relacional se contrató una agencia independiente, Rapp
Colllins en Bogotá.147
En esta etapa se empieza a pautar en televisión regional y nacional y se mantiene la
publicidad en prensa y radio. Como medios alternativos se utilizan las vallas, eucoles,
perifoneo y volantes. El Departamento de Mercadeo es responsable por la publicidad,
que se maneja internamente y con el apoyo de agencias externas en caso de ser
requerido.
En la fijación de precios, se cambia la práctica predominante de la compañía hasta el
momento. Para fijar políticas de precios se clasificaron los productos en tres categorías
de acuerdo con su rotación y volumen de venta, y se adquirió un simulador de precios
que permitía obtener la media del mercado. Con base a ese resultado y la clasificación
del producto, se definía la política de precios en almacén Vivero. Cada punto de venta
establecía cual era su competencia más directa y con base en esta solicitaba la
información del simulador.148 En esta etapa el precio se vuelve muy importante para el
consumidor, que diariamente se ve expuesto a insertos, volantes y demás medios que
ofrecen ofertas, promociones, menores precios y mejores condiciones de pago que la
competencia.
La fusión determinó una dinámica de negocio mucho más amplia y diversa ya que
Carulla-Vivero pasó a poseer:
… 156 locales en todo el país, de los cuales 84 son Carulla, 16 Vivero, 24 Surtimax y 31 Merquefácil. Todo un variado menú que le permite ser un jugador
147 Entrevista Adriana Plata, Op. Cit. 148 Entrevista a María Eugenia Martínez, Op. Cit.
89
de grandes superficies, de supermercados de barrio y de pequeños mercados. Y claro, estar en ciudades tanto principales como intermedias.149
Esto trajo consigo cambios a la estructura organizacional que ahora tenía que albergar
tres formatos de negocio: Carulla, Vivero y Primer Precio (constituida por las cadenas
Surtimax y Merquefácil). Por primera vez se define una Presidencia a cargo de Samuel
Azout, para el nuevo negocio conjunto, modalidad que nunca se había utilizado en
Vivero. Se crearon entonces tres vicepresidencias, Gestión Humana, Financiera y
Comercial. La primera se compuso de un equipo dividido entre el área de Jurídica y la
de Recurso Humano; la segunda compuesta por la Gerencia Financiera dividida entre
Gerencia de Sistemas y la Gerencia de Proyectos. La estructura de la Vicepresidencia
Comercial fue entonces la más compleja porque debía acoger la dinámica de los tres
formatos y las categorías.
El vicepresidente comercial, Pedro Pablo Cuevas de origen chileno, traía la
experiencia del trabajo desempeñado en la cadena UNIMAC y se convirtió en la mano
derecha de la presidencia. Bajo su mando quedaron entonces la Gerencia de Compras,
a cargo de Augusto de Sola, que servía a las Gerencias de las tres categorías (Hogar y
Variedades, Supermercado y Textil), de la cual dependía a su vez la Dirección del
Centro de Producción Textil; la Gerencia de Mercadeo, con un director y equipo para
cada uno de los tres formatos de negocio, una Gerencia de Logística y una tercera
Gerencia de Producción de Alimentos; al mismo tiempo se establecieron, de manera
independiente, la Gerencia del Formato Vivero, la de Formato Carulla y la de Formato
Primer Precio dependiendo todas estas de la Vicepresidencia Comercial.150
La estructura de la fuerza de Ventas sufrió nuevos cambios en este periodo
constituyéndose de manera diferente para el los dos formatos principales, Carulla y
Vivero. De esta forma la estructura de ventas de Vivero partía de un líder
administrativo, del almacén, seguido por un líder comercial, coordinadores de sección,
coordinadores administrativos y finalmente los vendedores. En Carulla, por su parte, la
149 REVISTA Semana, A por ella, Edición 1266, Bogotá, agosto 05 de 2006. 150 Entrevista a María Eugenia Martínez, Op. Cit.
90
estructura partía también de un administrador de negocio, por almacén, seguido por
coordinadores administrativos y finalmente los coordinadores de sección.
En esta etapa Carulla - Vivero se alejó del formato de estructura organizacional
determinado por la competencia. Su principal competidor, Éxito-Cadenalco, decidió
operar su negocio a través de una estructura determinada por negocios como gran
consumo, textil, hogar, etc. Mientras Carulla - Vivero eligió determinarla por formatos
de acuerdo con las exigencias de su nueva composición.
Al centralizar la mayor parte de las operaciones en Bogotá, esta nueva organización
implicó una integración de dos culturas muy diferentes, tema que ha sido destacado en
diferentes publicaciones que se realizaron de la fusión, como la monografía publicada
por Raúl Sanabria. Samuel Azout también identifica esa situación como una de las
principales dificultades que se presentaron con la fusión:
Al principio neutralizar la resistencia al cambio. Lograr que los equipos se integraran, que se crearan los niveles de confianza necesarios para trabajar en equipo y se comunicara a todo el equipo la "nueva" estrategia. En conclusión, es trabajoso comprometer al equipo al cambio y hacerles entender que "el progreso no es posible sin cambio.151
Gráfico 7. Organigrama Carulla-Vivero
151 Entrevista a Samuel Azout, Op. Cit.
91
CONCLUSIONES
La estrategia de mercadeo de Almacenes Vivero tuvo evidentes transformaciones en
sus intereses y objetivos desde el inició del primer almacén en 1969 hasta la
adquisición por parte de Almacenes Éxito en 2006. Estas transformaciones se dieron
en paralelo con la dinámica política, económica y social del país, afectado por la
internacionalización de la economía que incluyó la entrada de nuevas empresas de
comercio y la expansión de las grandes cadenas multinacionales que llegaron al país
en la década de los años noventa.
En primer lugar, la conducta económica de los empresarios que crearon y controlaron
vivero por más de treinta años ha estado en constante cambio gracias a la innovación
permanente. Desde la perspectiva de la empresa, el mercadeo ha afectado
profundamente la organización y su crecimiento en términos de patrimonio y de
expansión geográfica como cadena de almacenes que llega a tener una escala
compleja por la cantidad de puntos de venta.
Dentro de la iniciativa y agilidad del cambio fue determinante el rol de los empresarios
que no sólo han actuado como tales sino como líderes y gerentes de la organización,
en una evidente relación de propiedad y control, afín con su carácter de empresa
familiar. Retomando la teoría de Chandler respecto a las características determinantes
del empresario en relación a su propensión al cambio, tanto Alberto como su hijo
Samuel Azout han mostrado una tendencia positiva al cambio y han actuado como
promotores del mismo. Su bagaje cultural como descendientes de inmigrantes y las
iniciativas previas de emprendimiento en su familia parecen haber sido claves en esta
disposición que los impulsó a buscar ayuda externa en todas las etapas del negocio. La
primera iniciativa de Alberto Azout de viajar a Estados Unidos en busca de una
franquicia para comercializar en Colombia, es solo un precedente de su disposición al
crecimiento y a las relaciones con el mercado, actitud que posteriormente siguió
mostrando con el involucramiento de personal externo para trabajar de manera
permanente o a través de consultorías y asesorías para Vivero.
92
Por su parte, tal tendencia se mantiene y potencializa con Samuel Azout, quien no solo
busca esta colaboración en personas e ideas externas a la organización y el país, sino
que se esfuerza también por conjugarlas en la consolidación de una organización más
técnica y profesional; en esto incidió de manera significativa su formación profesional
en el exterior. Así, Vivero al igual que Carulla y Éxito, supo reconocer la validez de los
aportes externos de todo tipo e incorporarlos a su cultura empresarial de aprendizaje
constante, según confirma nuestro trabajo al cotejarlo con los otros estudios publicados
sobre estas cadenas nacionales y extranjeras.
Quizá la mayor evidencia de esa disposición positiva al cambio la mostró Alberto Azuot
en 1995 cuando supo conjugar en su decisión la dinámica del entorno con el
reconocimiento de habilidades de su hijo, para tomar la decisión de cederle el control
de la gerencia general. La teoría de Chandler sobre estructura y estrategia y la profusa
teoría de empresa de familia, destacan la importancia de reconocer este momento y
saber escoger al sucesor, siempre de acuerdo con sus habilidades, capacidad, talento
y competencias técnicas como uno de los pasos decisivos en la evolución exitosa de
las empresas de familia. Alberto Azout supo dar este paso de manera acertada
definiendo así un futuro para la empresa familiar sin tanta incertidumbre.
Dentro de esta disposición, también cabe mencionar la incorporación de paradigmas
extranjeros en la operación del negocio de Vivero. La constitución temprana del
Departamento de Compras y la importancia del mismo a lo largo de trayectoria de
Vivero muestran la relevancia del concepto “comprar bien para vender bien”. Es
sorprendente observar la relevancia que, empresarios como Gustavo Toro, los
hermanos Char, José Carulla Vidal, y según esta investigación, Alberto y Samuel
Azout, ubicados a miles de kilómetros de Estados Unidos, lograron asimilar de la
premisa de Sam Walton, “comprar bien para vender bien”, lema de Wal-Mart, hasta
convertirla en eje central de su operación.
Desde la afirmación de la teoría de empresa de familia, planteada por Church y
Chandler, respecto a la evolución más lenta de la estrategia en empresas de este tipo,
el caso de gran dinamismo de Vivero ha mostrado contradecir la teoría; el carácter
93
familiar de Vivero no ha inhibido o pausado la evolución de su estrategia de mercadeo.
Este dinamismo parece encontrar su base en la importancia estratégica del mercadeo
en la empresa más que de la amplia o múltiple participación de personal familiar en el
negocio. Estas características acompañadas por empresarios actualizados que operan
más según criterios técnicos y gerenciales a favor de la empresa que
“sentimentalmente racionales” a los intereses familiares, los muestran proclives al
cambio y con motivación hacia el crecimiento a largo plazo (diversificación, expansión
geográfica, compra de otras empresas) como muestra la investigación.
En la dinámica de ese crecimiento se identifica una tendencia argumentada desde la
revisión del estado del arte con los casos de Olímpica, Éxito, Carulla y aquello que
encontramos para Vivero. Las cadenas de almacenes costeñas se expanden primero
en la costa y su objeto es remontar el interior del país pues es claro, desde el caso de
Almacenes Helda, que es allí donde hay oportunidades para el modelo de negocio que
enfoca el crecimiento apuntando a mercados más grandes y con mayor poder
adquisitivo. Desde el aprendizaje de los casos de Carulla, Ley, y Éxito, se puede decir
que las cadenas del interior buscaron desde los años setenta con la primera de tales
cadenas, competirle a las costeñas en su territorio. Esta expansión tardía de las
cadenas andinas en el Caribe, se volvió oportunidad para las costeñas que tuvieron
tiempo suficiente para expandirse en su territorio.
A su vez, se evidencia un componente estratégico en el arraigo regional que cadenas
como Olímpica, Éxito y Vivero pretenden alcanzar. Vivero ha transformado ese arraigo
costeño en el componente más importante de su cultura empresarial, con el objetivo de
proyectarlo en sus almacenes y la experiencia de compra que estos ofrecen, como por
ejemplo, con promociones y eventos rodeados de ambiente festivo y alegre. Los tres
casos muestran cómo el arraigo regional que fomentan las cadenas regionales en su
mercado de origen, unos en Antioquia y otros en la Costa Norte, les ha servido para
apoyarse en ese apego mientras su negocio crece y adquieren la solidez necesaria
para incursionar en nuevos mercados; ese apego hace que el cliente sea más
propenso a tolerar los errores que el almacén pueda cometer en ese periodo de
aprendizaje. Una vez consolidados regionalmente, parecen decidirse por sacar
94
provecho al aprendizaje para adaptarlo en un modelo de negocio más universal que se
ajuste a los diferentes mercados. Ese sería el caso ejemplar del Éxito que ha logrado la
expansión geográfica más diversa y acelerada de los tres, incluso en mercados tan
distantes como Venezuela.
El éxito de Vivero tiene mucho que ver entonces con aquello que Sam Walton supo
destacar de su iniciativa comercial: combinar la innovación con la adaptación exitosa
de ideas “prestadas”. Supo Vivero aprovechar ideas de su competencia y del exterior
como la primera estructura en la década del setenta, la evolución hacia un gran formato
“todo bajo un mismo techo”, la evolución hacia “una experiencia sorprendente de
compra”, el modelo de gerencia por categorías, entre otras. Pero supo también
conjugarlo con el aporte de asesores externos y su propia iniciativa de innovación con
prácticas propias ideadas para las promociones como festividad de sus eventos,
tarjetas de lealtad y una estructura organizacional administrada por formatos en su
último período. Todo esto enmarcado por una cultura de aprendizaje y trabajo en
equipo fomentada desde la alta gerencia. En conjunto fueron claves del éxito de Vivero.
De acuerdo con la categorización de las 4 P y desde el punto de vista de la operación
interna del negocio, la gama de productos manejada por Vivero también se ha
extendido y modificado de acuerdo con varias etapas que hemos podido identificar
según la información y las tendencias en el manejo: Ha incursionado en nuevos
negocios, como se evidenció en la década del setenta y ochenta ampliando sus
categorías a hogar textil y juguetería. En 1990 hubo un salto cualitativo con la apertura
del primer supermercado que implicó la creación y diseño de un nuevo formato.
Los cambios más sustanciales determinados por decisiones estratégicas de mercadeo
con base en nuevos formatos creados para enfrentar la competencia y sustentar
racionalmente el crecimiento, también han limitado su oferta, con la eliminación de
secciones pioneras en los almacenes como las telas, muebles y ferretería. La plaza de
igual forma ha evolucionado. La investigación muestra cómo pasó de ser un almacén
local en Barranquilla a una de las dos cadenas de comercio al detal más importante de
la costa atlántica y del país.
95
En promoción también es posible destacar diferentes etapas. La investigación
profundiza en aspectos innovadores como la modalidad de tarjeta de puntos, “Gana-
Vivero”, primero implementada en Colombia por Vivero y actualmente utilizada por
todas las cadenas del país. Por último, en precio, uno de los factores más
característicos para el posicionamiento de la empresa, que por muchos años manejó el
lema: “Más barato nadie puede”, influyó al tiempo en las decisiones de producto, plaza
y promoción. La expansión en nuevas categorías determinó un giro en la estrategia de
precio que los llevó a pasar del precio “más barato” al precio “justo”, en el afán de
proporcionar “toda una experiencia sorprendente de compra” a sus clientes.
Al considerar la teoría de Penrose, Schumpeter y Chandler, la competencia de una
empresa, está basada en el desarrollo de su ventaja competitiva como resultado de las
rutinas organizativas en conjunto con los recursos físicos y humanos que posee la
empresa. En relación con Vivero, la evolución del mercadeo en la empresa permite
identificar los recursos, capacidades y conocimientos que durante cada etapa de su
historia proporcionaron las bases para desarrollar su ventaja competitiva. Así sucedió
con decisiones estratégicas y actividades de integración vertical hacia atrás y hacia
adelante, para crecer con base en otras empresas propias como las de
autoabastecimiento directo de los almacenes, como indica la creación de su propio
centro de producción textil para desarrollar su marca propia de ropa y venderla en su
cadena de almacenes.
Pero Vivero, de manera similar a como indica Chandler para Sears Roebuck, ha
mostrado ser más un caso de crecimiento con recursos propios que con integración. A
diferencia de Sears, su crecimiento no ha estado tan cimentado en la expansión
geográfica, sino más en un proceso conciente de diversificación de la oferta de
productos que ha determinado la evolución de su estrategia de mercadeo.
Con base en las hipótesis de Chandler respecto a los grandes determinantes del
cambio en estrategia y estructura, es posible decir que para el caso de Vivero el
cambio inició como resultado de una demanda creciente determinada por una
96
población en crecimiento que desde los años setenta migraba masivamente del campo
y los pueblos a las ciudades, tanto que la mayoría de la población en el país en estos
años dejó de ser mayoritariamente rural. Entre 1969 y 1973 Barranquilla fue un gran
receptor de población con un saldo neto de migración positivo de más de 40000
personas, sin embargo el comportamiento de este indicador fue decreciente según los
resultados de los censos del 1993 y 2005 dando como resultado un saldo neto
migratorio negativo cercano a -45000 personas en el 2005; lo cual la convierte en un
municipio expulsor de personas.152 Barranquilla en el siglo XX fue una de las 5
ciudades colombianas que mostraba uno de los mayores crecimientos demográficos,
pero con la crisis económica y de violencia, una de las que mostró decrecimiento.
Barranquilla fue la cuna del comercio colombiano, desde que Adolfo Held creó la
cadena de Almacenes Helda. Luego:
Las tres principales cadenas del país iniciaron sus operaciones en Barranquilla. José Carulla Soler fundó en esa ciudad Carulla y Compañía, el 1 de febrero de 1905. En 1922, Luís Eduardo Yepes fundó el primer almacén Ley. En 1953 se fundó Olímpica y en 1969, Almacenes Vivero.153
Su crecimiento demográfico e inmigración fueron el resultado de una cultura comercial,
que cómo se observa en los estudios de que da cuenta el estado del arte, fue más
desarrollada en esta región, producto de las ventajas como puerto nacional y sede de
las casas comerciales alemanas, inglesas, norteamericanas y francesas de la época.
Por este motivo llegaron a Barranquilla y Cartagena los siriolibaneses y judíos
sefarditas, como fue el caso de don Jacobo Azout, para desarrollar su actividad
comercial, porque era en estas ciudades donde la infraestructura portuaria y la
localización que exige el sector y la cultura comercial estaban más desarrollados.
Barranquilla goza del protagonismo comercial en Colombia al menos hasta 1950
cuando se da el auge de ciudades como Cali, Bogotá, Manizales y Pereira que reducen
su dependencia de los puertos marítimos y fluviales, especialmente de Girardot y
Barranquilla. A su vez, el paso del modelo proteccionista, previo a la década del
noventa, hacia la apertura adoptada por la administración de César Gaviria, fue otra de
152 DANE, Departamento Administrativo Nacional de Estadística, Censo General de 2005: Barranquilla. http://www.dane.gov.co/censo/files/analisis/bquilla/bquilla_dinami.pdf 153 REVISTA Dinero, Tierra de comerciantes. Historia empresarial, Edición 251, Bogotá, abril 12 de 2006.
97
las condiciones que afectó la demanda y por lo tanto la estrategia de Vivero, empresa
que identificó la importación como alternativa de generar una competencia distintiva.
Vivero puso gran énfasis en esta área, como indica la creación en la década del
noventa, de un Departamento de Importaciones.
El mercado local que, como resultado del proteccionismo, se había saturado con
productos locales cuyos precios se habían incrementado y la calidad se había
deteriorado por falta de competencia, tuvo un giro sorprendente con el nuevo modelo
de estructura económica nacional. Con la apertura el mercado pasó a tener mayor
diversidad, calidad y precios justos, producto de la competencia.154 Las nuevas
condiciones dieron lugar a una demanda más exigente y conocedora de la variedad de
los productos, la cual encontró en Vivero, con su capacidad importadora, la novedad y
diversidad que requerían.
Sin embargo, la apertura trajo, por otro lado, amenazas grandes como competidores
internacionales, tales Casino, Makro en 1995 y Carrefour en 1998, que rápidamente
buscaron expandirse en el territorio colombiano y crecer en participación. Esto impuso
nuevos retos a la estrategia de Vivero que, de la mano de Samuel Azout, vio la
necesidad de expandirse por el territorio nacional de forma más acelerada, llegando a
ciudades como Cúcuta, Bucaramanga y Bogotá. En los noventa los clientes no solo
empezaron a tener más opciones de producto sino también más opciones de cadenas
dónde adquirirlos.
Un mercado, una demanda y una competencia en crecimiento determinaron entonces
una evolución acelerada en su estrategia de mercadeo, lo cual generó un crecimiento
inicial en la costa norte del país que trajo consigo nuevas categorías de productos y
nuevas funciones al interior de la organización. Tal como plantea Chandler, la
necesidad de utilizar mejor esos recursos fue decisiva a la hora de implementar una
estructura cada vez más formalizada que permitiera sistematizar las operaciones y
despersonalizar las actividades. Fue así que se crearon las gerencias en un principio y
154 BLAA DIGITAL, Biblioteca Luís Ángel Arango. Apertura económica. http://www.lablaa.org/blaavirtual/ayudadetareas/poli/poli69.htm
98
posteriormente los departamentos formales de la compañía, que determinaron grupos
específicos de personas asignadas a cada área de la organización. Aunque no se trata
de una gran corporación con control central, como Sears, la teoría de Chandler se
puede extrapolar para confirmar que ese proceso de Vivero si se da según indica esta
hipótesis.
Tal como plantea Chandler en su estudio sobre estrategia y estructura en el caso de
Vivero, la departamentalización de la compañía se dio rápidamente para responder a la
estrategia. Fue un proceso ágil en el cual tuvieron incidencia los modelos estructurales
de competidores fuertes del momento en la costa Caribe como Tía, Carulla y Ley. Sin
embargo, la mayor fortaleza de Vivero en este aspecto fue el ajuste de su estructura a
los cambios que empiezan a suceder en la década del ochenta.
La creación de un Departamento de Importaciones, la determinación de categorías y su
reflejo en la estructura de compras y ventas y el cambio hacia un modelo de
organización por formatos, son ejemplos del dinamismo que caracterizaron a Vivero en
la adaptación exitosa de su estructura organizacional en forma constante durante los
años ochenta y noventa, acompañando su estrategia de mercadeo.
Los cambios estructurales asociados con importaciones y formatos, son también
profundos en mercadeo. Si bien al principio, bajo la dirección del fundador fueron
importantes las finanzas, Vivero tuvo siempre una inclinación por llegar al cliente, lo
cual determinó ese énfasis que fue aún más pronunciado en los años de liderazgo de
Samuel Azout.
Dentro de este énfasis comercial se destaca la iniciativa, desde la década del setenta,
de crear departamentos independientes para Compras, Ventas y Mercadeo, y
Estadística, con dependencia directa de la Gerencia General. Esta estructura se
mantuvo a lo largo de la trayectoria de Vivero, y si bien hubo cambios estructurales
internos por departamento, nunca cambiaron los vínculos directos de las dependencias
con la Gerencia General. Estos departamentos evolucionaron ampliando sus funciones
99
y adaptándolas a los cambios de la estrategia, como el modelo de categorías o
formatos, lo cual requirió especialización, tecnificación y contratación de personal.
El énfasis comercial se hace aun más evidente con la participación de personas de la
familia, primero Esther Azout y después Jackie Azout en estas áreas que, por la
importancia en la dinámica del negocio, requirieron en un principio de figuras familiares
que garantizaran confianza y responsabilidad en el cumplimiento de las tareas, en
parte también explicable, por la fragilidad de las empresas en los periodos de transición
o cambios profundos.
Es posible afirmar que dentro del proceso de reestructuración de Vivero se dio un
cambio sustancial en la medida que todas las actividades dispersas de la compañía,
que iniciaron trabajando con diferentes enfoques, pasaron a confluir en una sola, el
mercadeo, y así se logró identificar al Departamento de Mercadeo como la clave del
negocio; tal como lo manifiesta explícitamente Samuel Azout en su entrevista: “lo
demás es soporte”.
El caso de Vivero afirma entonces la teoría de Chandler, que se planteó como hipótesis
inicial de esta investigación, respecto a la evolución de la estructura de acuerdo con la
evolución de la estrategia; para este caso, estrategia de mercadeo. Sin embargo, la
hipótesis del mismo autor, rescatada por Church en la teoría de empresas de familia,
respecto a evolución más lenta de la estrategia en las empresas familiares, no
encuentra soporte en este caso. En treinta y ocho años de operación, desde 1969
hasta la actualidad, Vivero ha gozado de un dinamismo sorprendente según se pudo
mostrar, que la ha llevado a transitar su nacimiento, crecimiento y maduración del
negocio hasta llegar a la “muerte”, paradójicamente en su etapa de mayor fortaleza,
salud, crecimiento y rentabilidad. En este sentido el caso de Vivero sí respalda la teoría
afirmando la relativa corta existencia de las empresas familiares en la medida que
desaparecen, sea porque se cierran o porque, como en el caso de Vivero, se venden y
pierden su carácter familiar. El mercado impone condiciones a veces insuperables a la
empresa familiar, que como aquí, no se debió a conflictos internos en el seno familiar o
falta de talento para hacer la sucesión o buena gerencia de la familia propietaria.
100
Que sigue… “El mercadeo en Almacenes Vivero” deja para nosotras diversos temas de
investigación en ciernes. Sin embargo hay tres que son prioritarios, a sabiendas de la
disolución de la memoria que presiona la nueva realidad del consorcio Carulla-Vivero y
su nueva realidad empresarial, que poco a poco irá desvinculándose de las empresas
que le dieron vida. En primer lugar estudiar la evolución estratégica, de otros aspectos
diferentes al mercadeo a partir de la llegada a Vivero de Samuel Azout, quien ofrece un
perfil empresarial y gerencial del cual los emprendedores y administradores del país
puede tomar grandes lecciones. Este tema nos parece útil también porque pudimos
encontrar desde el inicio de su gerencia una iniciativa muy deliberada a crear valor en
su compañía con el firme objetivo de salir a ofrecerla al mercado internacional que
desde los años ochenta mostraba una gran agitación con la crisis de Cadenalco, la
expansión de Carulla y la expansión en Latinoamérica de las grandes cadenas de
retail. Investigar sobre esta estrategia plantea identificar los elementos de formación
profesional e internacional del empresario, ideas extranjeras, movidas económicas,
participación de actores externos e internos de la organización y las decisiones tácticas
que crearon ese valor.
En segundo lugar, desde el estado del arte, Barranquilla y en general la Costa Norte
colombiana mostraron que han tenido un rol protagónico en la dinámica comercial de la
nación. Mostraron ser el origen de los comerciantes y proyectos comerciales más
grandes y de larga duración en el en el siglo XX, dando paso incluso a conglomerados
altamente diversificados, en que la industria manufacturera cuenta con alta
participación, según indica el caso de Julio Mario Santodomingo y el Grupo Bavaria. A
casi todos ellos se asocian las variables “Barranquilla” y talento comercial extranjero
(Adolfo Held, José Carulla, Fuad Char y Alberto Azuot, entre otros). Incluso el
antioqueño Jorge Eduardo Yepes, fundador del Ley daría sus primeros pasos en
Barranquilla. Casualmente, la pérdida de dinámica comercial e industrial de esta
ciudad, en la medida en que no surgen nuevos emprendimientos de este carácter, se
asocia con su declive como centro económico regional, algo que está por probarse con
estudios cuantitativos y cualitativos.
101
En tercer lugar, a raíz de la compra de Carulla-Vivero por parte del Éxito y la
participación de la cadena extranjera Casino en todo el proceso y la presencia previa
de un fondo norteamericano de inversión, consideramos interesante investigar las
alternativas de valorización o venta por las que han optado otras empresas familiares
del país. Llama especialmente la atención el caso de Olímpica. La idea tras este tema
de estudio sería determinar una tendencia como cultura o como país en estos procesos
a los que, tarde o temprano, parece que deben enfrentarse las empresas familiares
vinculadas al comercio minorista en grandes superficies, como maneras de enfrentar la
competencia de las grandes cadenas internacionales del retail. Parecieran formas
dignas de morir por las que han optado los dueños de empresas familiares en
Colombia.
Desde la perspectiva académica personal este proyecto fue también muy significativo
para las autoras. En él pudimos plasmar muchos de los conceptos aprendidos
especialmente de los cursos de Historia Empresarial, Organizaciones, Estrategia y
Mercadeo. Fue interesante encontrar la aplicación práctica de ideas que a medida que
evolucionamos en la guía de investigación y construcción de entrevistas, pudimos
plasmar como categorías precisas para investigar en el caso de Vivero.
Sin embargo, más allá de conceptos o cursos específicos consideramos que la
principal contribución práctica de este proyecto fue, emprender una investigación en
forma sistemática y presentar los resultados en una narración que nos enfrentó a la
compleja realidad de escribir textos ordenados y rigurosos con la presión y la crítica sin
contemplaciones de nuestro asesor. Igualmente recogemos lo valioso de una mirada
de largo plazo a una empresa y al desarrollo empresarial de una región para poder
comprenderlas.
Respecto a la localización de fuentes y la consulta de libros y revistas, más del 80% de
la publicaciones revisadas para este proyecto fueron obtenidas a través de alguna de
las bibliotecas de la Universidad; utilizamos los servicios de las bibliotecas General,
CEDE y obviamente Administración. Por otra parte, sondear sobre el terreno y
102
mediante entrevistas y consulta de los archivos empresariales, a personas
directamente relacionadas con el caso, lo cual amplió nuestro horizonte profesional,
dada la sinergia que se logra con gerentes y directivos de amplia trayectoria que
asimilaron fácilmente la importancia del estudio sobre la familia Azout y la empresa
Vivero.
Otra contribución de la carrera de Administración en Uniandes a este proyecto fueron
las competencias en pensamiento analítico que se mejoraron notablemente. No se
trató solo de mucho trabajo para llenar un requisito académico sino también de una
experiencia que nos enfrentó a una correcta administración del tiempo nuestro y de
todas las personas involucradas en este proceso. Asimismo del correcto manejo de la
información que recibimos a través de entrevistas, la búsqueda de alternativas a
problemas de comunicación, el cultivo de relaciones con los informantes, y tantas otras
actividades que seguramente harán parte del resto de nuestra vida como
administradores.
Consideramos que el mayor aporte de este proyecto fue la posibilidad de reconstruir
una serie histórica de eventos a través de la estrategia de una compañía. Las fechas,
eventos, promociones, precios y productos, impusieron en cada etapa el reto analítico
de encontrar su trasfondo estratégico. Por otra parte, la consolidación del estado del
arte, fue otro de los aspectos del trabajo que destacamos como grandes contribuyentes
a nuestra formación como administradoras en relación con la realidad del país. No se
trató solamente de abundante y diversa literatura para leer, sino de desarrollar la
capacidad de extraer de ella lo relevante en la aplicación a la temática o problemas que
suscitó nuestro proyecto; a su vez este esfuerzo, nunca antes realizado, implicaba
conjugarlos con los elementos teóricos para plasmar todo en una guía de investigación
que finalmente tuvo como producto las entrevistas con las cuales pudimos probar su
eficacia para documentar los diversos aspectos planteados.
El aprendizaje que nos confirma la ejecución de esta experiencia es la flexibilidad que
deben tener los proyectos. En su desarrollo, ante la dependencia en los informantes,
hubo muchos momentos en los que las citas no se concretaron, los datos no se
103
obtuvieron, la información no fue suficientemente precisa, y siempre tuvimos que
pensar rápidamente en alternativas; solo así fue posible completar el proyecto en el
período estipulado, es decir, usando las herramientas para administrar que nos
brindaron estos cinco años de formación en la Facultad de Administración.
Juliana y Elsa.
104
BIBLIOGRAFÍA LIBROS DÁVILA L. DE GUEVARA, Carlos (Compilador), Empresas y empresarios en la historia de Colombia. Siglos XIX-XX. Introducción: Hacia la comprensión del empresariado colombiano: resultados de una colección de estudios históricos recientes XIII. Universidad de los Andes. Editorial Norma S.A. y Ediciones Uniandes, 2003. ----------- El empresariado colombiano. Una perspectiva histórica, Bogotá, Universidad Javeriana, 1986. MALAVER RODRÍGUEZ, Florentino, Investigación en gestión empresarial, ¿Proceso naciente?: Colombia 1965-1998. Bogotá, Coedición: Colciencias, Universidad Javeriana, Universidad de los Andes, 2000. CHANDLER Alfred Dupont, Strategy and Structure. The Mit Press, Cambridge, Mass, London,1990. MEJÍA A. Juan Luis, 50 años Éxito, Medellín, Editorial Colina, 1999. CHAR Linda, Olímpica 50 años. Bogotá, Somos Editores Ltda, 2004. MOLINA Luis Fernando, El placer de un siglo. Bogotá, Somos Editores Ltda., 2005. JARAMILLO LONDOÑO Agustín, Los titanes del comercio colombiano. Medellín, Primera Edición, 1996. GARZÓN G. Miguel A., Carulla: Historia de evolución comercial. Bogotá, Editorial Andes, 1978. SANABRIA Tirado, Raúl y Juan Camilo Hernández Mahecha, Fusión del Banco de Colombia y el Banco Industrial Colombiano; fusión de Carulla S.A. y Almacenes Vivero S.A. Caso: Fusión de Carulla S.A. y Almacenes Vivero S.A. Ediciones Uniandes, Bogotá 2004. VALDALISO G. Jesús María, LÓPEZ G. Santiago, Historia económica de la empresa. Barcelona: Crítica, c2000. AZOUT, Alberto, Don Jacobo. Ediciones Letra por Letra, Barranquilla, Colombia, 2006. CAPÍTULOS EN LIBROS BARTELS Robert, Chapter 1: The meaning of marketing, Chapter, en: BARTELS Robert, History of marketing thought. Columbus, Ohio : Publishing Horizons, c1988.1913.
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------------------------, Chapter 2: Earlier theories relevant to marketing thought., en: BARTELS Robert, History of marketing thought. Columbus, Ohio : Publishing Horizons, c1988.1913. ------------------------, Chapter 7: Retailing., en: BARTELS Robert, History of marketing thought. Columbus, Ohio: Publishing Horizons, c1988.1913. ERRO Carmen, CASPISTEGUI Francisco Javier, Empresarios e historia empresarial. Algunas claves para un mutuo acercamiento, en: ERRO, Carmen (compiladora), Historia empresarial, Barcelona: Editorial Ariel, 2003. CHURCH Roy, The family firm, en: JONES Geoffrey, ROSE Mary B., Family capitalism. London, Portland, Or. : Frank Cass, c1993. MEISEL, Adolfo y VILORIA, Joaquín, Barranquilla hanseática: El caso de un empresario alemán, en: DÁVILA L. DE GUEVARA, Carlos (Compilador), Empresas y empresarios en la historia de Colombia. Siglos XIX-XX. Universidad de los Andes. Editorial Norma S.A. y Ediciones Uniandes, 2003. NEUBAUER Fred, LANK Alden G, Chapter 1: The nature and significance of family business, en: NEUBAUER Fred, LANK Alden G, The family business: its governance for sustainability. New York, Routledge, c1998. DOCUMENTOS OFICIALES DE ALMACENES VIVERO S.A. VIVERO, Boletín EVOLUCIÓN # 1. Febrero 19 de 2007. EVOLUCIÓN es el nombre con el que se ha denominado el proceso de integración entre Carulla Vivero y Éxito. VIVERO, Documento Due Diligence. Barranquilla1998. VIVERO, Presentación Plan de Mercadeo Carulla Vivero. Año 2005. VIVERO, Presentación interna Carulla Vivero, Caso Carulla Vivero, 100 años de Valores. Diciembre 10 de 2005. DE MOSQUERA Inés (Foros Técnicos Ltda.), Plan Estratégico Carulla-Vivero. Informe final. Mayo de 2004. VIVERO, Noti-Vivero. Edición N° 14, Publicación de Almacenes Vivero S.A. Agosto 1992. VIVERO, Noti-Vivero. Edición N° 15, Publicación de Almacenes Vivero S.A. Agosto 1993.
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107
Entrevista de Elsa Carolina González a Adriana Plata. Bogotá, octubre 13 de 2007. (Se completó vía e-mail). Directora de Promociones y Eventos Formato Vivero, Directora Nacional de Mercadeo Formato Vivero de Carulla Vivero S.A. Entrevista de Juliana Castillo Zapata a María Eugenia Martínez. Bogotá, septiembre 29 de 2007. (Se completó vía e-mail). Compradora, Gerente de Compras, Gerente de Categoría Textil, Hogar, Supermercado de Almacenes Vivero. Gerente del Formato Vivero de Carulla Vivero S.A. Entrevista de Juliana Castillo Zapata a Alberto Mario Rincón, Bogotá, noviembre 9 de 2007. (Se completó vía e-mail). Gerente de Mercadeo de Almacenes Vivero, Gerente Nacional de Compras de Carulla Vivero S.A. ARTÍCULOS DE REVISTAS REVISTA Dinero, Edición especial 2004: Historia Empresarial de Colombia. Edición 214, Bogotá, Septiembre 17 de 2004. REVISTA Dinero, Con fuerza de Ley. Edición 44, Bogotá, Febrero 03 de 1997. REVISTA Dinero. Una Idea: Construir. Edición 99, Bogotá, Diciembre 17 de 1999. REVISTA Dinero, Matrimonio por Conveniencia. Edición 108, Bogotá, Mayo 26 de 2000. REVISTA Dinero, Makro toma un nuevo Aire. Edición 265, Bogotá, Octubre 27 de 2007. REVISTA Dinero, Así funciona Carrefour. Edición 166, Bogotá, Septiembre 20 de 2002. REVISTA Dinero, Edición especial: 5000 Empresas. Edición 207, Bogotá, Junio 11 de 2004. REVISTA Dinero, La expansión. Edición 148, Bogotá, Diciembre 14 de 2001. REVISTA Dinero, Entrevista "Queremos ser la compañía que mejor domina el multiformato". Edición 220, Bogotá, Diciembre 10 de 2004. REVISTA Dinero, Falabella inaugura su primera tienda en Colombia. Edición , Bogotá, Noviembre 07 de 2002. REVISTA Dinero, Carulla-Vivero fase II. Edición 153, Bogotá, Marzo 22 de 2002. REVISTA Dinero, Vivero. Edición 139, Bogotá, Agosto 17 de 2001.
108
REVISTA Dinero, Tierra de comerciantes. Historia empresarial. Edición 251, Bogotá, Abril 12 de 2006. REVISTA Semana, Vivero llega a Bogotá. Economía. Edición 1145, Bogotá, Abril 11 de 2004. REVISTA Semana, A por ella. Negocios. Edición 1266, Bogotá, Agosto 05 de 2006. REVISTA Semana, Expositor solicitado. Edición 1195, Bogotá, Marzo 27 de 2005. REVISTA Semana, Samuel Azout. Personajes. Edición 1005, Bogotá, Septiembre 03 de 2001. REVISTA Semana, El revolcón. Edición 1004, Bogotá, Agosto 27 de 2001. PERIÓDICO El Colombiano, Samuel Azout: sencillo y solidario. Perfil de El Colombiano Ejemplar. Medellín 2005. CORREOS ELECTRÓNICOS Recibidos por Elsa González de: Gustavo Rodríguez Noviembre 4 de 2007 5:40 PM Noviembre 23 de 2007 12:00 PM Diciembre 3 de 2007 4:00 PM Diciembre 3 de 2007 4:27 PM Adriana Plata Noviembre 17 de 2007 10 PM Noviembre 22 de 2007 4:37PM María Eugenia Martínez Noviembre 4 de 2007 5 PM Noviembre 4 de 2007 8 PM Noviembre 4 de 2007 10 PM Noviembre 5 de 2007 2:20 PM Diciembre 1 de 2007 11:28 AM Samuel Azout Noviembre 6 de 2007 8:18 PM Noviembre 12 de 2007 2:45 PM Noviembre 30 de 2007 6:41 PM
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DOCUMENTOS INÉDITOS OSPINA, José Miguel, Lineamiento Conceptual: El Mercadeo y la historia del Mercadeo. Seminario de la Historia del Mercadeo en Colombia, Caso Enrique Luque. Facultad de Administración, Universidad de los Andes, 2007. TESIS OSPINA TEJEIRO Juan José, Rediseño de las rutas de distribución de Carulla Vivero (Tesis de Pregrado). Universidad de los Andes, Facultad de Administración, 2003 ALMONACID Álvaro, Diseño óptimo de la red de distribución de Carulla Vivero (Tesis de Pregrado). Universidad de los Andes, Facultad de Administración, 2002 DOCUMENTOS ELECTRÓNICOS UNIVERSIDAD El Bosque, In memoriam: Profesor Pedro H. Morales, un gran ser humano. Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas. Recuperado el 15 de Noviembre de 2007. Del sitio web de la Universidad del Bosque. http://www.unbosque.edu.co/facultades/administracion/revista/vol2ano2006/inmemoriam.pdf BLAA DIGITAL, Biblioteca Luís Ángel Arango. Apertura económica. Recuperado el 11 de Septiembre de 2007. Del sitio web de la Biblioteca Luís Ángel Arango del Banco de la República. http://www.lablaa.org/blaavirtual/ayudadetareas/poli/poli69.htm DANE, Departamento Administrativo Nacional de Estadística, Censo General de 2005: Barranquilla. Recuperado el 21 de Noviembre. Del sitio web del DANE. http://www.dane.gov.co/censo/files/analisis/bquilla/bquilla_dinami.pdf CASOS GHEMAWAT Pankaj, MARK Ken A., BRADLEY Stephen P., Wal-Mart Stores in 2003. Boston, MA: Harvard Business School. Boston c2003.
110
ANEXO 1: FOTOS Y GRAFICAS.
Foto 2. Fachada Almacén Jayson.
Foto 3. Veinte años de Vivero.
111
Foto 4. Soy de la Costa.
Foto 5. Eventos y publicidad 1.
Foto 6. Eventos y publicidad 2.
112
Foto 7. Presencia geográfica.
Gráfico 8. Reseña histórica de Vivero
113
Gráfico 9. Carulla Vivero fusionado.
114
ANEXO 2: FORMATO DE ENTREVISTA DEL SEMINARIO DE HISTORIA DEL
MERCADEO (aplicado a Enrique Luque Carulla)
1. ENTREVISTA INDIVIDUAL
Primera Parte 1. Contexto Nos hemos reunido para pedirle que comparta con nosotros aspectos importantes de su historia personal 1.1. Información sobre el Entrevistado Para empezar esta conversación nos gustaría que nos contara quien es ..... (el nombre del entrevistado) (Definición propia en términos de estado civil, profesión, ocupación, intereses, valores-creencias) recuerdos ) Origen / familia De dónde viene, origen, cuantos eran? Por qué y cómo se vinieron? entorno/contexto familiar, Los padres, cuántos componían el núcleo familiar, rol del padre y la madre…..Cuál fue tu papel?) actividades de los padres, a que se dedicaban, educación que tenían Cómo fueron los primeros años? Cómo era su vida en familia? Qué aspectos de su familia lo marcaron. Cómo eran sus vacaciones Educación colegio ¿En qué colegio estudió? ¿Qué fue lo que más lo marcó? ¿Compañeros de colegio? ¿Qué recuerdos tiene de su generación? ¿Cómo le fue como estudiante en el colegio? Papel de la religión. Universidad ¿Por qué se fue al exterior? ¿Por qué estudió esa carrera? ¿Cuántos años estuvo allí? ¿Cómo fue su experiencia como estudiante? ¿Cómo se desempeñó como estudiante? ¿Por que? ¿Qué orientación tenía su carrera? ¿Surgieron nuevos intereses? ¿Le quedó una red de amigos? ¿Permaneció todo el tiempo en el exterior o venía durante las vacaciones? (de qué año estamos hablando). ¿Por qué se vuelve a Colombia? (Su visión sobre el país como pudo haber cambiado?…….)
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Cambios de la familia Estilo de vida ¿Trabajó de niño? ¿Qué otras actividades hacía? Su nivel de frugalidad o derrochador – ahorro Uso del tiempo libre; Redes de amistad, inmigrantes españoles- comunidad española; Clubes sociales; Uso tiempo libre y papel en su vida; Papel de la religión El y la familia ¿Cuándo se casa? ¿Cuántos hijos? Papel que siguieron jugando sus padres, y familia extendida Conducta y actividad empresarial Rasgos de conducta como empresario, el papel en estas situaciones: ¿Qué cambios hubo en la empresa, ¿tuvo algo que ver con ellos? Riesgos (entorno, político, institucional): ¿Cuáles enfrentaba la empresa y cómo los enfrentaba?, ¿tuvo algo que ver?. ¿En qué medida las reglas del juego eran estables? ¿Qué tanto los afectó la violencia? ¿Qué oportunidades de negocios se le presentaron?, ¿como las identificó? ¿Usted y su familia en qué invirtieron? ¿Usted y su familia se asociaban para hacer negocios?, ¿Cómo se informaba?, ¿Cuáles eran sus fuentes? ¿Qué nexos internacionales tenía?, ¿Qué uso y manejo tenía hacia el crédito?, ¿Cómo era como jefe? Política ¿Votaba? Afiliación partido; apoyó o no a candidatos políticos, Actividad gremial Fundación algún movimiento social La familia qué tan involucrada estuvo en la política Qué etapas de su vida fueron definitivas para llegar a ser la persona que usted es hoy (etapas definidas por edades/momentos/situaciones/acontecimientos, modelos, caracteristicas de modelos, situaciones especificas, sucesos) Hubo factores especialmente determinantes en estas etapas (personas, acontecimientos) Mirando su hoja de vida encuentro que trabajo en ..... como ... en el área de (ventas, comercial, mercadeo) que lo llevo a usted a trabajar en esta campo? (Identificar
116
personas, factores, situaciones, eventos educación-laborales-viajes- que incidieron para que se iniciara en ventas, comercial, mercadeo, publicidad, investigación de mercados) 1.2. Aclaración conceptual y Evolución del mercadeo Hoy en dia la gente utiliza frecuentemente los términos: Comercialización, ventas y mercadeo, en su opinión estos términos significan lo mismo o existe alguna diferencia entre ellos? (Se busca entender el lenguaje que utiliza el entrevistado). A su juicio, como ha(n) cambiado esa(s) actividad(es) a través de los años en Colombia? (cómo ha evolucionado la actividad?) En estos cambios, usted podría identificar algunas épocas? Cuales? (Definición de periodos con intervalos de tiempos o en términos de eventos) 1.3 Profundización sobre los diferentes periodos del mercadeo en Colombia 1.3.1 Hablemos del Primer periodo... (Espacio para sintonizarse en la época) Como era el país en ese entonces? (Situación del país, las características mas importantes de este periodo, principales cambios y tendencias?) Características de los compradores y consumidores de aquella época? (relación con la situación del país) Cómo era la actividad comercial (el comercio)? (descripción del comercio? tipos de almacenes, plaza de mercado, canales de distribución) Qué relación cree usted que existió entre ese país del que me hablo y esa actividad comercial que nos describe? (impacto) A su juicio a que le daban importancia los gerentes en esa época? (en qué hacía énfasis el estilo gerencial del momento, modelo administrativo/productivo/económico que se trabajaba, que predominaba, como eran los gerentes de esa época) Cuáles eran las principales empresas en los sectores donde usted trabajó en esa época? Como eran? (Nombres y características de empresas de referencia para el entrevistado) Cómo estaban organizadas las empresas en esa época – (Estructura organizacional predominante - organigrama? En ese momento que departamento) Qué recuerda en esa época la existencia de un área formal de mercadeo, cuál, con ese nombre…- qué personas trabajaban en esos dptos nuevos, qué hacían, … de dónde salieron, quién los formó, en dónde…? (INCOLDA, DIRIVENTAS) Relación entre producción, finanzas, mercadeo y ventas – y cómo se veía en esa época, zonas de conflicto (cenicienta….)? Estructura y rol de la fuerza de ventas?
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Principales innovaciones en mercadeo? Productos y marcas más reconocidos en el mercado? Estructura y evolución de los canales – cómo era la red de distribución: tienda, granero, mayorista, plaza, caja de compensación, supermercado, almacén por departamentos, centro comercial modernos (76), hipermercados - grandes superficies, multinivel(68), internet (80)? Cómo era la distribución física y la logística? Prácticas predominantes en la fijación de precios? Tipos de descuentos? Características y rol de la promoción? Principales actividades promocionales? Medios utilizados? Institucionalización de las empresas de publicidad? Cuándo se inicia y que papel juega la investigación de mercados? Quienes realizan la labor de investigación? Métodos y técnicas utilizadas? Empresas que inician la orientación al mercadeo? Desarrollo de los centros comerciales y supermercados. Principales fuerzas motivadoras de éste cambio? Cuáles son los modelos, técnicas e ideas de mayor impacto provenientes del extranjero? Principales contribuciones colombianas. Período 2: Nombre? Énfasis? Qué cambió de todos los puntos con respecto al período anterior, qué permaneció Período 3: Nombre? Énfasis?
Segunda Parte
2. Profundización con base en la Experiencia Individual Ubicar al entrevistado en el período (características generales) y empresa (nombre de la empresa, cargo, desarrollo dentro de la empresa y tiempo de permanencia) donde inicia su actividad laboral y posteriormente explorar lo siguiente: 2.1 Empresa 1: Breve reseña histórica (Nombre, sector, evolución, localización) Filosofía empresarial predominante? Estructura organizacional de la empresa (principales áreas funcionales). Institucionalización del departamento de mercadeo al interior de las empresa? Estructura y características del departamento comercial, ventas y/o mercado? Tamaño y funciones? Relación entre producción, finanzas, departamento comercial o de ventas (mercadeo)? Principales funciones desempeñadas por el entrevistado? Estructura, tamaño y rol de la fuerza de ventas? Estructura y rol de las otras áreas de mercadeo? Segmentos atendidos y portafolio de productos y marcas de la empresa (amplitud y profundidad de líneas). Desarrollo de nuevos productos? Lanzamiento de nuevos productos? Cubrimiento del mercado (áreas geográficas). Estructura, características y funciones de los canales de distribución? Cómo se hacía la distribución física y logística? Principales prácticas en la fijación de precios? Tipos de descuentos? Características y rol de la promoción? Principales actividades promocionales? Medios
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utilizados. Cuándo se inicia y que papel juega la investigación de mercados? Quienes realizan la labor de investigación? Métodos y técnicas utilizadas? Empresas provevedoras de este servicio? 2.2 Entorno Características del mercado: tamaño, crecimiento y distribución geográfica. Principales tendencias? Características de los compradores y consumidores? Competencia: Principales competidores directos e indirectos? Localización? Nivel de integración de cada uno de los principales competidores? Segmentos atendidos y portafolio de los productos y marcas de cada uno de los principales competidores (amplitud y profundidad de líneas). Desarrollo de nuevos productos? Lanzamiento de nuevos productos? Estructura y características del departamento comercial, ventas y/o mercado? Cubrimiento del mercado (áreas geográficas). Canales de distribución? Estrategia de precios? Tipos de descuentos? Características y rol de la promoción? Principales actividades promocionales y de investigación? Análisis de los principales competidores en términos de fortalezas y debilidades? Posición competitiva de la empresa.
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ANEXO 3: FORMATO BASE DE ENTREVISTAS NOMBRE: CARGO ACTUAL:
CARGOS ANTERIORES EN VIVERO (con fechas):
PRIMERA PARTE
1. Contexto Nos hemos reunido para pedirle que comparta con nosotros aspectos importantes de
su historia personal.
1.1. Información sobre el Entrevistado Para empezar esta conversación nos gustaría que nos contara quien es:
(Definición propia en términos de estado civil, profesión, ocupación, intereses, valores
creencias).
Cuéntenos como era su familia:
¿De dónde viene? ¿Por qué y cómo se vinieron a Colombia?
¿Cuántos componían el núcleo familiar?,
¿Cuál era el rol del padre y la madre?
¿Qué educación tenían sus padres?, ¿Cuál era el papel de sus padres en sus
respectivas familias?
¿Quiénes eran sus tíos y abuelos?; ¿Influyeron en algo sobre usted?
¿Cómo fueron los primeros años en Colombia de su abuelo y su padre?
¿Qué actividades desarrollaba su abuelo?, ¿Qué educación recibió él en su país de
origen?
Cómo era su ambiente familiar durante su infancia y su juventud:
¿Cómo era su vida en familia? (actividades)
¿Qué aspectos de su familia lo marcaron?
¿Cómo eran sus vacaciones?
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Cómo era usted en ese ambiente de la infancia:
¿Trabajó de niño?
¿Qué otras actividades hacía?, ¿Cómo usaba su tiempo libre?
¿Ahorraba?
¿Cómo era su red de amistades? ¿Entre sus amigos también había inmigrantes?
¿Asistía a clubes sociales?
¿Practicaba algún deporte de competencia?, ¿Hizo parte de algún equipo?
¿Que papel tuvo la religión?
¿Perteneció a alguna asociación? (boys scout)
Cuéntenos acerca de su época como estudiante:
¿En qué colegio estudió la primaria y el bachillerato?
¿Qué fue lo que más lo marcó académicamente?
¿Qué recuerdos tiene de su generación de compañeros de estudio?
¿Recuerda algún profesor en especial y porqué?
¿En qué universidad estudió?
¿Por qué se fue al exterior?
¿Por qué estudió esa carrera?
¿Cuántos años estuvo allí?, ¿Cómo fue su experiencia como estudiante?
¿Cómo se desempeñó como estudiante? (rendimiento académico), ¿Por qué?
¿Qué orientación tenía su carrera?
¿Surgieron nuevos intereses?
¿Le quedó una red de amigos?, ¿Tenía liderazgo entre el conjunto de estudiantes con
quienes cursó la carrera?
¿Permaneció todo el tiempo en el exterior o venía durante las vacaciones? (de qué
años estamos hablando).
¿Por qué se vuelve a Colombia? (Su visión sobre el país como pudo haber cambiado)
¿Hubo cambios en la familia?
¿Qué etapas de su vida fueron definitivas para llegar a ser la persona que usted es
hoy? (Definidas por edades/momentos/situaciones/acontecimientos, modelos,
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características de modelos, situaciones especificas, sucesos).
¿Hubo factores especialmente determinantes en estas etapas? (personas,
acontecimientos)
Mirando su hoja de vida encuentro que trabajo en ..... como ... en el área de (ventas,
comercial, mercadeo): ¿Qué lo llevó a usted a trabajar en esta campo? (Identificar
personas, factores, situaciones, eventos educación-laborales-viajes- que incidieron
para que se iniciara en ventas, comercial, mercadeo, publicidad, investigación de
mercados)
¿Dónde trabajó inicialmente en estas actividades?, ¿Qué aprendió de esas
experiencias que marcaron su proceder posteriormente en las empresas?
1.2 La propia familia y el estilo de vida actual. ¿Cuándo se casa?
¿Cuántos hijos tiene?
¿Qué papel siguieron jugando sus padres, y familia extendida en su vida?
¿Cómo es su dedicación a los negocios? (Adicción al trabajo)
¿Cuál es su nivel de frugalidad o derrochador?
¿Cómo usa su tiempo libre?
¿Cómo es su red de amistades? (inmigrantes, profesionales, etc)
¿Es miembro de clubes sociales?
SEGUNDA PARTE
2. Profundización con base en la Experiencia Individual Ubicar al entrevistado en el período (características generales) y empresa (nombre de
la empresa, cargo, desarrollo dentro de la empresa y tiempo de permanencia) donde
inicia su actividad laboral y posteriormente explorar lo siguiente:
2.1 Empresa 1: Breve reseña histórica (Nombre, sector, evolución, localización) Filosofía empresarial predominante:
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¿Cuál ha sido la estructura organizacional de la empresa? (principales áreas
funcionales).
¿Cuál ha sido la estructura y características del departamento comercial, ventas y/o
mercado, su tamaño y funciones?
¿Cuáles han sido las principales funciones desempeñadas por el entrevistado en
relación con las áreas de ventas y mercadeo?
Segmentos atendidos y portafolio de productos y marcas de la empresa (amplitud y
profundidad de líneas):
¿Cómo ha sido el desarrollo de nuevos productos?
¿Cómo ha sido el lanzamiento de nuevos productos?
¿Cómo se ha logrado el cubrimiento del mercado?
¿Cuál es la estructura, características y funciones de los canales de distribución?
¿Cómo se hacía la distribución física y logística?
¿Cuáles han sido las principales prácticas en la fijación de precios?
¿Qué tipos de descuentos se ha manejado?
¿Cuáles han sido las características y rol de la promoción?
¿Cuáles han sido las principales actividades promocionales?
2.2 Entorno
Características del mercado:
¿Cuáles han sido las principales tendencias en cuanto a tamaño, crecimiento y
distribución de su mercado?
¿Cuáles han sido las características de los compradores y consumidores? (clase
social, etnia, ingreso económicos, gustos, edades…)
Competencia:
¿Cuáles han sido los principales competidores directos e indirectos?
¿Dónde se localizan?
¿Cuál es el nivel de integración de cada uno de los principales competidores?
¿Cuáles son los segmentos atendidos y portafolio de los productos y marcas de cada
uno de los principales competidores?
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¿Cómo se ha observado el desarrollo de nuevos productos de la competencia?
¿Cómo se ha observado el lanzamiento de nuevos productos de la competencia?
¿Cómo ha sido la estructura y características del departamento comercial, ventas y/o
mercado de la competencia?
¿Qué cubrimiento del mercado tiene la competencia? (áreas geográficas)
¿Qué canales de distribución utiliza la competencia?
¿Cuál ha sido su estrategia de precios?
¿Qué tipos de descuentos han tenido?
¿Cuáles han sido las características y rol de la promoción?
¿Cuáles han sido sus principales actividades promociónales y de investigación?
Análisis de los principales competidores en términos de fortalezas y debilidades:
¿Cuál es la posición competitiva de la empresa (VIVERO)?
TERCERA PARTE
3. Profundización sobre los diferentes períodos del mercadeo en VIVERO
3.1 Aclaración conceptual y evolución del mercadeo
Hoy en día la gente utiliza frecuentemente los términos comercialización, ventas y
mercadeo, en su opinión, ¿Estos términos significan lo mismo o existe alguna
diferencia entre ellos? (Se busca entender el lenguaje que utiliza el entrevistado).
A su juicio, ¿Cómo ha(n) cambiado esa(s) actividad(es) a través de los años en
Colombia? (Cómo ha evolucionado la actividad)
En estos cambios, usted, ¿Podría identificar algunas épocas?, ¿Cuáles? (Definición de
períodos con intervalos de tiempos o en términos de eventos, dando fechas)
3.2 Evolución del mercadeo en VIVERO
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¿Considera que la(S) estrategia(S) de mercadeo de la compañía se ha mantenido
inalterada a lo largo de la trayectoria de VIVERO, o se ha modificado?
En estos cambios usted, ¿Podría identificar etapas o épocas en la evolución del
mercadeo en la empresa por efecto de la ejecución de esa estrategia? (Determínelas
por cambios en la estrategia). Indique los años en que ocurrieron y por qué.
3.3 Hablemos del Primer periodo: (Espacio para sintonizarse en la época)
¿Cómo era el VIVERO en ese entonces? (Situación de Vivero, las características más
importantes de este periodo, principales cambios y tendencias)
¿Cuáles eran las características de los compradores y consumidores de aquella
época? (Relación con la situación del país)
¿Cómo era la actividad comercial del país (el comercio)?
¿Cómo se desempeñaba VIVERO con respecto al comercio en Colombia en este
período? (Descripción del comercio, tipos de almacenes, plaza de mercado, canales de
distribución)
A su juicio, ¿A qué le daban importancia los gerentes en esa época? (en qué hacía
énfasis el estilo gerencial del momento, modelo administrativo/productivo/económico
que se trabajaba, que predominaba, como eran los gerentes de esa época)
¿Cuáles eran las principales empresas en el sector? ¿Cómo eran en tamaño y
cobertura en relación con Vivero? (Nombres y características de empresas de
referencia para el entrevistado)
¿Cómo estaba organizada VIVERO en esa época?
¿Cómo estaban organizadas las otras empresas del sector?
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¿Lo inspiraron u orientaron a usted esos tipos de organización para aplicar en Vivero o
por el contrario las demás consideraban su modelo de organización? (Estructura
organizacional predominante).
¿Recuerda en esa época la existencia de un área formal de mercadeo en Vivero?
¿Cuál era su nombre?
¿Qué personas trabajaban en esos departamentos nuevos?,¿Qué hacían?
¿De dónde salieron?, ¿Quién y dónde los formó? (experiencia en otras empresas,
clínicas de ventas en la propia VIVERO, entrenadores contratados por la empresa,
INCOLDA, DIRIVENTAS, universidades: cursos de extensión o no formales)
¿Cuál era la relación entre finanzas, mercadeo y ventas? (teniendo en cuenta que
históricamente solían presentarse conflictos. Por ejemplo los de finanzas no
presupuestaban o se oponían a destinar recurso al mercadeo, los de ventas
consideraban que ellos lo podían hacer todo, etc.)
¿Cuál ha sido la estructura, tamaño y rol de la fuerza de ventas?
¿Cuál ha sido la estructura y rol de las otras áreas de mercadeo?
¿Cuáles fueron las principales innovaciones de VIVERO en mercadeo?
¿Cuáles eran los productos con marcas propias de VIVERO más reconocidos en el
mercado?
¿Cómo era la estructura de los canales? ¿Cómo era la red de distribución?, ¿Cómo fue
la evolución de esos canales? (tienda, granero, mayorista, plaza, caja de
compensación, supermercado, almacén por departamentos, centro comercial
modernos (76), hipermercados - grandes superficies, multinivel(68), internet (80))
¿Cómo era la distribución física y la logística?
¿Cuáles eran las prácticas predominantes en la fijación de precios?
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¿Qué tipos de descuentos se hacían?
¿Cuáles eran las características y rol de la promoción?
¿Cuáles eran las principales actividades promocionales?
¿Cuáles eran los medios utilizados?
Institucionalización de las empresas de publicidad:
¿Cuándo se inicia y que papel juega la publicidad en VIVERO?, ¿Quiénes realizan la
labor de publicidad?
¿Cuáles eran los métodos y técnicas utilizadas?
¿Qué empresas prestaron asesoría y servicios?
¿Qué medio prefirieron y por qué para hacer la publicidad?
¿Cómo surgió y evolucionó la imagen corporativa? (avisos, emblemas, logos, etc.)
¿Por qué se dieron cambios si los hubo?
Institucionalización de las empresas de investigación
¿Cuándo se inicia y que papel juega la investigación de mercados en VIVERO?,
¿Quiénes realizan la labor de investigación?
¿Cuáles eran los métodos y técnicas utilizadas?
¿Qué empresas les han prestado este servicio? o, ¿las ha realizado VIVERO
directamente?
Desarrollo de los centros comerciales y supermercados:
¿Cuáles fueron las principales fuerzas motivadoras de éste cambio? (Desarrollaron el
concepto de Ancla por inversión inmobiliaria o como oportunidad de ganar en ubicación
y aumentar ventas)
¿Cuáles son los modelos, técnicas e ideas de mayor impacto provenientes del
extranjero?
¿Cuáles fueron las principales contribuciones colombianas?
Conteste el mismo cuestionario (numeral 3.3, de la TERCERA PARTE), para cada una de las etapas identificadas en la segunda pregunta del numeral 3.2.,
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haciendo la aclaración respectiva en las preguntas cuya respuesta no haya cambiado producto del cambio de etapa)
CUARTA PARTE
4. Conducta y actividad empresarial 4.1 Estrategia y estructura ¿Cuáles han sido los cambios más importantes en la estructura? (centralización,
creación de departamentos, etc.)
¿En qué medida y de qué forma se afectó esa estructura de la organización como
resultado de los cambios en la estrategia de mercadeo? (De los cuales se habló en el
numeral 3.3)
¿Quién toma las decisiones tácticas, operativas, y quién las estratégicas en la
organización?
¿Qué papel tiene en este aspecto la Junta Directiva o el Consejo de familia?
¿Considera que existe alguna relación entre la inversión en mercadeo que se ha
realizado en VIVERO y el grado de diversificación del negocio?
¿Quién ha impulsado los cambios en la estrategia de mercadeo de la empresa?
¿De qué manera se ha involucrado el empresario en las estrategias de mercadeo?
¿Cuál ha sido su disposición al mismo?
¿En qué ha innovado VIVERO? (Indicar si la innovación fue en proceso, producto,
organización, nuevo mercado, fuente de abastecimiento)
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¿Considera que el éxito de VIVERO se basa en la innovación continua, o en la
adaptación exitosa de prácticas imitadas?
¿De qué manera se ha diversificado el negocio? (extensión de actividades básicas de
la organización, alianzas, incursión en nuevos y diferentes negocios)
¿En qué medida esto ha sido producto de una estrategia explícita de mercadeo?
¿Cuáles han sido los determinantes de la cultura empresarial? (cuáles son las
prácticas que todos comparten en la empresa por ingerencia o indicación del
empresario y que terminaron volviéndose cotidianas).
4.2 Carácter familiar de la empresa
¿Existe herencia de actividad comercial en su familia? (Quiénes, qué actividad)
Rol de las mujeres de la familia en la empresa:
¿Se han incorporado mujeres de la familia a la empresa? Si lo han hecho, ¿qué
funciones han desempeñado en la empresa? ¿Se ha incorporado cónyuges de estas
mujeres a la empresa?
¿Qué familiares han participado de la actividad empresarial de VIVERO y de qué
forma?
¿Cuántos y cuáles hacen parte de la organización en este momento y con qué cargo?
Cómo se ha manejado la sucesión en la empresa:
¿Cuántas generaciones han pasado por cargos gerenciales?
¿Cuál ha sido el criterio para elegir sucesores? (conocimientos y habilidades, vínculo
familiar)
¿Se han presentado problemas producto de la sucesión?
Cual ha sido la motivación predominante en la actividad empresarial:
¿Retribución a corto plazo o crecimiento a largo plazo?
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¿Cree que el carácter familiar de VIVERO ha sido determinante en el ritmo de su
crecimiento?, ¿A influido en la evolución de la estrategia de mercadeo? ¿Cómo?
¿Ha habido problemas con la relación entre familiares (empleados y no empleados) y
empleados no familiares?
¿En qué medida la composición de personal de la empresa, (familiares y no familiares),
beneficia o perjudica la toma de decisiones al interior de la organización?