el mantenimiento de 4ta generacion ver 2005

8/16/2019 El Mantenimiento de 4ta Generacion Ver 2005

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El Mantenimiento de la 4ta Generación The Woodhouse Partnership LTD & Asset Performance Tools Ltd MSc. Luis Sojo, E-mail: [email protected]

A.- Introducción:

A través de la historia el hombre ha inventado y ha venido mejorando numerosas maquinarias, procesosbasándose en sus habilidades para llegar a la demanda creciente de productos y servicios por parte de lasociedad. Como resultado de esta demanda en constante crecimiento y optimización de costos, se han venidodesarrollado distintas metodologías y tecnologías para analizar los problemas que han surgido de los procesos,las maquinarias y el rendimiento de las habilidades de las personas, todo esto por el esfuerzo de asegurar susmetas que cambian cada día y el proceso de mantenimiento ha estado sujeto a todos estos cambios porgeneraciones (figura # 1).

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1940 1era . 1970 2da.1940 1era . 1970 2da. 1990 3era 2000 4ta.1990 3era 2000 4ta. 2005…………2005…………

• Reparar en

caso de avería

“ MantenimientoReactivo ”

• Uso Optimo de los Recursosacorde a los métodos APT delProyecto EU 1488 MACRO

• Paradas de Plantas acorde almétodo APT Schedule.

• Intervalos del MantenimientoPreventivo y Predictivo por el

método APT Maintenance.• Análisis Ciclo de Vida Útil

• Inspección Integral Basada enRiesgo Plus (todas lasIndustrias) acorde APTInspection.

• Análisis Causa Raíz Plus “Inductiva” Nivel 3

• Confiabilidad Humana

• Alineado a la norma AssetManagement PAS-55

• Mayor Confiabilidad,Seguridad & Calidad,

Ambiente.

• Adoptar el RCM+ para lossistemas mas mejorables

• Adoptar el RCM Reversapara sistemas menosmejorables

• Adoptar InspecciónBasada en Riesgo(Refinerias – API 580, 581)

• Usar Análisis Causa RaízPlus Deductivo Nivel I & II

• TPM II – Industrias delProceso

• El Mantenimiento vistocomo un Departamento

• Mayor disponibilidad delos Activos Físicos

• Mayor Vida Útil de losactivos físicos

• Reducir los Costos(Horas Hombres yMateriales)

• Tener un SólidoPreventivo & Predictivo

• Aprovechar mas lasComputadoras

• Adoptar MantenimientoCentrado en laConfiabilidad, RCM

• Adoptar el TPM

Saltando a la Nueva Era !!!

Las Actuales Exigencias de las Empresas

Figura # 1

- La segunda y la tercera generación del mantenimiento se han enfocado en tener el Control de las

distintas funciones deseadas de los sistemas que conforman la planta a través de:

1.- La eliminación de forma sistemática de los eventos repetitivos y esporádicos con el Análisis Causa Raíz Pluslogrando estandarizar una práctica común para analizar todos los tipos de eventos.2.- Un plan de mantenimiento acorde al contexto operativo adoptando el método RCM (Mantenimiento Centradoen la Confiabilidad Plus) principalmente para mantener las funciones deseadas.3.- Aumentar el sentido de pertenencia del personal adoptando los pilares del TPM “ Pilar Autónomo “.


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4.- Establecer un óptimo plan de inspecciones en los activos estáticos acorde al Riesgo asociado a cada activobasándose en el método Inspección basado en Riesgo “ Cualitativo”.5.- Establecer los indicadores claves como MTTR, MTBF, Disponibilidad, Utilización del Activo, Costos deMantenimiento representado en Mano de Obra y Materiales, Tareas No Programas, etc.6.- Establecer el optimo mantenimiento predictivo basándose en el monitoreo de la condición integral (ensayos nodestructivos, vibraciones, análisis de aceites, termografía de infrarrojo, parámetros del proceso asociado a losactivos), combinado con el comportamiento del activo en el tiempo con el histórico de mantenimiento preventivo ypredictivo para obtener un diagnostico integral.7.- Tener una plataforma adecuada para el manejo de la información de todos los procesos de mantenimiento yeste vinculado con los sistemas de finanzas, recursos humanos, inventarios, etc.8.- La medición los parámetros de calidad, desperdicios, producciones a través del Six Sigma para tener un mayorcontrol del comportamiento de los sistemas.9.- Desarrollar los planes de entrenamiento acorde a las nuevas necesidades que permitan cubrir las nuevasbrechas dejadas por el nacimiento de las nuevas estrategias y tecnologías asociadas a cada generación demantenimiento para ir cumpliendo con el nuevo perfil de competencias.

Pero aun existen algunas industrias que evitan adaptarse a los cambios permanentes debido a:

A.1.- Pensamiento “ Est recho ” : Algunas poseen barreras entrelos departamentos, regiones, filiales, evitando la colaboración otener soluciones compartidas, usualmente debidoa las malas experiencias de los cambios organizacionales,personalidades de gerencias con alta Inferencia, distintosindicadores desempeño o adoptan una sola metodología deconfiabilidad pensando que es una medicina genérica para laindustria.

A.2.- Visión de Cor to Plazo: Especialmente en proyectos o trabajos a terceros, donde el éxito es muchas vecesmedido como a tiempo y ajustado a presupuesto, sin tomar en cuenta el valor y las consecuencias posteriores.Las estrategias de confiabilidad se aplican de forma aislada y sin ninguna conexión con las estrategias denegocios corporativas. No poseen un plan a largo plazo para un desarrollo sustentable apoyándose en laConfiabilidad Integral del Activo para luego ir a la Gerencia de Activos acorde a los nuevos estándares mundialesAsset Management PAS-55.

A.3.- Medidas de Desempeño en Confl ic to: Un solo grupo puede triunfar a costa de otro: aun el sistemaBalanceado de Indicadores puede reforzar tales prioridades de competencia. Los KPI están aislados y no tienenun enlace entre si para evaluar el valor del negocio que aporta cada uno. Algunos de estos KPI (Key PerformanceIndicators) son tomados de otras industrias sin tomar los que realmente se deberá controlar en el negocio.

A.4.- Destrezas de negocio “ Finanzas“ para Ingenieros “ Técnicos” : Los ingenieros normalmente no hablan elmismo lenguaje que el director de Finanzas !! Aun no existe el perfil del Gerente de Activos acorde a los nuevosestándares mundiales Asset Management PAS-55 en las organizaciones.

A.5.- Apaga fuegos: La carga de trabajo reactiva es muy grande para permitir “ El Tiempo para Pensar” y existen“Alta Competencia en Ambientes de Crisis” que son reconocidas y recompensadas (aun al precio de evitar losfuegos en primer lugar).

A.6.- Datos: Típicamente muy pocos, demasiados con la calidad inadecuada o del tipo equivocado y alto deseopor tenerlos en grandes cantidades sin tener un plan de gerencia de los datos que va de lo poco a lo total peromostrando resultados a corto, mediano y largo plazo.

A.7.- Capac itar el personal : Pocas empresas ven como una inversión la capacitación formal de su personal yaque no han tenido buena experiencias y esto los lleva a no tener el personal con los perfiles que se requieren hoy.

C o r t a r C o st os ! !

N o p o d em o s h ac er n a d a ! !

N o h a yD i ne ro ! !

C o r t a r C o st os ! !

N o p o d em o s h ac er n a d a ! !

N o h a yD i ne ro ! !


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La confiabilidad la ven como departamentos aislados o personas especialistas y esta es una tarea de todas laspersonas que conforman la organización acorde a su perfil de competencia. Típicamente muchas personasdesean ser especialistas al tomar simples cursos o capacitándose de manera informal a través de artículos,internet, libros, etc, evitando así ser expertos, que típicamente se logra a través del proceso de transferenciatecnológica por parte de los verdaderos practicantes del tema y arrojando resultados en muy corto tiempo.

B.- El Mantenimiento de la 4ta. Generación:

Esta generación encara un gran cambio y un gran aporte al valor del mantenimiento debido a la ya existencia de lanorma de Gerencia de Activos llamada Asset Management PAS - 55 que orienta aun mas el mantenimientohacia el negocio o a los nuevos estándares mundiales adoptados en Europa y ahora en América, logrando asívencer esas barreras que han evitado la normal evolución o el progreso necesario en los distintos procesos del

mantenimiento. Uno de los factores principales es la Toma de Decisiones bajo ambiente de Pocos Datos y laCalidad de los Históricos, Incertidumbres, Riesgos y Confiabilidad, Rendimientos. También el proceso deConfiabilidad Integral de Activos permite establecer un orden del como ir adoptando los métodos deconfiabilidad, ayudando a responder las típicas preguntas, ¿Cual Usar ?, ¿ Cual aporta mayor valor a miindus tria y proceso ?, ¿ Cual es el Orden ? ¿ Como Usarlas ? ¿ Cual es el camino sus tentable ?

B.1.- Coordinando los objetivos del mantenimiento al negocio:

La primera y crucial tarea para establecer un régimen de mantenimiento alineado al negocio es como lo describela norma de Gerencia de Activos llamada “ Standard “ Asset Management PAS 55. “ y próximamente un estándarmundial para evaluar el verdadero valor de las empresas alineado a ISO, etc. Es hacer que los objetivos sean

claros para todos en la organización, ya que muchos intereses por el clásico cumplimiento y algunos de ellos pornaturaleza están en conflicto (máxima disponibilidad vs mínimo costo de mantenimiento). El régimen debeasegurar que todos los objetivos de negocio sean considerados y minimizar los estruendos inherentes entre losindicadores de desempeño mostrados en la figura # 2 y no pensar en la caja o solamente en la confiabilidad o enla seguridad o únicamente en los costos operativos, la idea es tener un óptimo balanceo entre ellos en laorganización y así llegar a obtener el mayor valor del activo.

Hay amenazas comunes en varios de estos áreas representadas con colores en la figura # 2, en particular, la faltade métodos estructurados de decisiones basadas en típicamente en hechos, procesos claros y auditables sonrequeridos para mostrar que datos son los que realmente se requieren y como estos deberían ser usados y elcomo tener las consideraciones apropiadas de riesgos, objetivos financieros y no financieros, consecuencias acorto y largo plazo representado en la incertidumbre y el inevitable “negocio” que esto involucra.


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VISIÓN AMPLIA DEL NEGOCIO

Regulaciones

Medioambiental

Seguridad Confiabilidad

Expectativade vida

Costos de Capital

CAPEX

Costos Operacionales

OPEX

Rendimiento del

DesempeñoCalidad

Imagen Pública

Impresióndel Cliente

Exposición

Al Riesgo

V a l o r

d e l

C a p

i t a l

E f i c

i e n c

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a g e n “ B r

i l l o ”

C u m p l i

m i e

n t o

Valordel

Act ivo

TheWoohouse Partnership Ltd

Figura # 2

B.2.- Reaccionando desde las Fallas “ Hechos “ a los modelos Probabil ísticos.

En los actuales momentos aun existen industrias que continúan aplicando el proceso de Análisis Causa RaízPLUS (Preparar el ACR, Levantar la Información, Ubicar la lógica, Solucionar al eliminar las causas raíces)orientado a solucionar un evento que fue un hecho o que ya ocurrió una vez o múltiples veces en el tiempo,también sigue siendo visto como las actividades que se deberán hacer por departamentos, en esta generación, elAnálisis Causa Raíz PLUS ya se esta aplicando de forma probabilística para evaluar las causas raíces Latentesque pueden permitir que ocurra un evento no deseado como una parada de una planta, un sistema, un activofísico o un activo humano.

En muchas industrias ya no existen los llamados análisis de fallas o el análisis de causa raíz de falla, ya el simplenombre crea genera el pensamiento de aceptar las fallas como parte del negocio en aquellos sistemas que sonvitales para la planta. En los hospitales ya se esta aplicando el análisis causa raíz PLUS para disminuir loserrores que se generan en todos sus procesos y de la misma forma existen plantas que revisan sus procesos decalidad, mantenimiento, planes de entrenamiento, procesos de operación, controles del ambiente, sistemas de

seguridad con el Análisis Causa Raíz PLUS simplemente trabajándolo de forma probabilística y muchas industriasya están creando sus propios bancos de datos donde modelan el comportamiento de sus sistemas en el tiempo yobservan el como cambian las probabilidades de que ocurran los eventos y esto les permite de antemano conocerlas lógicas de tener un sistema vulnerables a ciertas Fallas de Componentes causados por la Fallas Humanas yestas ultimas generadas por las Causa Raíces Latentes asociadas, esta forma de trabajar a contribuido acomenzar a hacer los cálculos de ingeniería de confiabilidad en términos probabilísticas por sistemas, activos,plantas y ya no basado en los históricos de fallas ocurridos en la planta.


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B.3.- Datos Limitados para rápida la Toma de Decisiones para el USO OPTIMO DE LOS RECURSOS bajo elnivel de Incertidumbre, Riesgos asociados, niveles de Confiabilidad, niveles de Rendimiento y de Costos.

Cuando no se dispone de la información, podemos hacer grandes progresos en el manejo de la información “haciendo las preguntas correctas “ a especialistas donde tenemos Información débil y tomando en cuenta losaspectos que afectan los límites financieros. Cuando establecemos qué preguntas debemos plantear, sabremos aquien preguntar “ las personas adecuadas. ” A menudo es difícil ser objetivos con los aspectos técnicos y teneruna visión comercial “financiera “ en forma conjunta; sin embargo, se puede dividir la información requerida en lasáreas y personas adecuadas (producción, seguridad, finanzas, ingeniería, mantenimiento, etc.), ya que todoanálisis o evaluación de optimización involucra personal de distintos departamentos.

Figura # 4 Acoplando los Criterios

Figura # 3 – Prueba de Sensibilidad - Incertidumbre

En los actuales momentos ya se disponen de programas computarizados con los modelos matemáticosadecuados para procesar la información, que nos permite modelar o hacer cualquier estimado visualizando susconsecuencias por medio de los resultados, variando los estimados y observando como cambian los mismos, enconclusión, hoy podemos hacer las conocidas PRUEBAS DE SENSIBILIDAD como muestra la figura # 3,estableciendo los valores límites para el Peor Caso y el Mejor Caso e identificando el rango para la Optima Tomade Decisión. La adecuada aplicación de las recomendaciones anteriores, mejorara consistentemente la base denuestras decisiones, así como su precisión por estar más acordes con la realidad. Sin embargo, las mejoras realessolo se logran cuando integramos las habilidades, conocimientos y destrezas de cálculos con las disciplinassupervisoras y gerenciales. La figura # 4 muestra un esquema que representa de forma general cual es elproceso de aplicación de la Gerencia de Riesgo & Gerencia de Incertidumbre para lograr el proceso de Toma deDecisiones bajos los método desarrollados en el proyecto Europeo EU 1488, que arrojo todo un portafolio APT(Asset Performance Tools) que ahora se aplican en el Mantenimiento llamado de 4ta. Generación para Darle el

Uso Optimo a los Recursos de la Industria y en especial al Mantenimiento.

COSTO DE

DECISION

Incertidumbre

MÁXIMO RANGO DE DECISIÓN

PEOR

CASO

MEJOR

CASO

Información Débil

CASO MÁS

PROBABLE

COSTO DE

DECISION

Incertidumbre


PEOR

CASO

MEJOR

CASO

Información Débil

COSTO DE

DECISION

Incertidumbre


PEOR

CASO

MEJOR

CASO

Información Débil

CASO MÁS

PROBABLE


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Definición y Delimitacióndel Análisis

Factores a evaluar:

Actividades de operaciones, mantenimiento preventivas &predictivas, análisis de inventarios, evaluación económica deproyectos e inversión, paradas de plantas programadasCostos (labor y materiales, repuestos, operación, costos delcambio), Penalizaciones (oportunidades pérdidas, impactooperacional, seguridad, ambiente, calidad, etc.)

Información a recopilar:

Modos de fallas, frecuencias de fallas (actual – después delcambio), procesos de deterioro, demanda de repuestos,eficiencia del suplidor, otras alternativas.

Detección de oportunidades:

1.- Cambios de las frecuencias de mantenimiento2.- Cambios de las frecuencias de las inspecciones predictivasen activos estáticos y dinámicos3.- Verificación de sistemas de protección.4.- Cambios en niveles de Inversiones5. Rentabilidad de proyectos6.- Modelode los Costosde ciclo de vida7.- Sintonizaciónde las actividades mantenimiento yoperaciones.

Resultados Preliminares

Anális is de laIncertidumbre

Anális is de los escenarios: Pesimis ta / Optimis ta

Pruebas de SensibilidadAnálisis de puntos de Ruptura

Pruebas de Combinaciones de Sensibilidades, etc.Reordenamiento de actividades en forma iterativa

Conclusiones yRecomendaciones

El Proceso de la Toma de las DecisionesEl Proceso de la Toma de las Decisiones

Identificar Control Uso Optimo Ciclo de Vida Útil Gerencia de Activos PAS-55

Figura # 4 – El Proceso de Uso Optimo de los Recursos de los métodos APT

La toma de decisiones usando los conceptos de Costos, Rendimiento, Confiabilidad, Riesgo, es uno de loscampos emergentes que cobra más fuerza en el presente, esos conceptos ya se están aplicando en elmantenimiento y operaciones de plantas industriales tratando de eliminar la mayor cantidad de subjetivismo en latoma de decisiones. Todo nació en un proyecto europeo EUREKA EU 1488, MACRO “ Maintenance Cost RiskOptimisation Project “ , una iniciativa internacional y multi industrial que trabajó para optimizar el procesoasociado con el mantenimiento, como son las actividades preventivas, predictivas, tenencia en los almacenes, lasparada programadas de plantas, analizar el ciclo de vida, evaluar los proyectos menores. Estas técnicas estángenerando ahorros millonarios alrededor del mundo. El proyecto demostró que se podían tomar decisionesoptimas aun ante la presencia de datos débiles o inexistente, rompiendo esto el paradigma de la búsqueda delotes de datos precisos (difíciles de encontrar en la realidad), han demostrado ser fáciles y no requieren que losusuarios sean expertos en estadística, programación de computadores o ingenieros de confiabilidad, puesto queestán escritas en un lenguaje común para operadores y mantenedores, dejando las complejidades.


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RCM´s

TPM´s RCA´s RBI´s

OtrasMetodologías

Preventivas

PredictivasPlanes de

ContingenciaRediseños

Correctivas

ApagaFuego

Act iv idadesEmpíricas

Optimización de la Situación actual de esas industrias

Identificar Contr ol Uso Óptimo Ciclo de Vida Útil Ger encia de Activos PAS-55

Figura # 5, Definir Cuando y Cuanto Hacer !!

La optimización del mantenimiento de la 4ta. Generación es una vía altamente efectiva y eficiente para ejecutarestudios tomando en cuenta el riesgos, incertidumbre, ingeniería de confiabilidad y el rendimiento en un tiemporelativamente rápido con resultados de gran impacto en el negocio medular y más en estos momentos que están

como lo muestra la figura # 5. Estos resultados permitirán optimizar el proceso de toma de decisiones de losdiferentes procesos de gestión de la organización.

B.3.1.- Objetivos identi ficados a Uso Optimo de las Operaciones y del Mantenimiento:

- Definir la Tenencia de Inventarios de repuestos de alta y baja rotación- Definir las Frecuencias o Ciclos Óptimos de las acciones preventivas- Establecer las frecuencias Optimas de Inspecciones de la condición o tareas predictivas- Establecer las Optimas Paradas de Planta (agrupando todas las tareas para la parada)- Definir Cual es la Mejor Estrategias de Renovación, Reemplazar o Mantener acorde al Ciclo de Vida Útil.- Establecer Cual es el Optimo Proyectos menores e justificación de mejoras

Desde hace mas de 10 años se ha venido usando el modelo Costo de Hacer vs el Costo de no Hacer queesta ayudando a modelar y analizar los distintos escenarios que se puedan presentar, con el fin de poderdeterminar el momento oportuno para realizar una actividad con poco datos que típicamente existe debido ala baja importancia que tenían estos en el negocio y donde también existe una incertidumbre asociada ademástambién muchas veces se desea conocer la viabilidad económica de algún proyecto y determinar el númeroóptimo de repuestos.


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B.3.1.1.- El Método APT Spares & APT Stock permite hacer el Uso Optimo de los Recursos al definir laTenencia Optima de los Inventarios / almacenes, bodegas de repuestos, piezas, refacciones de baja y altarotación.

Este proceso esta siendo usado y adoptado durante años desde el inicio del proyecto MACRO, permitiendo tenerlas variables necesarias para realizar el calculo el número optimo de partes de baja rotación (criticas o deemergencia) a tener, evalúa el costo de tenerlas versus el riesgo de no tenerlas, todo esto permite usar cualquiertécnica de manejo de inventario de almacenes de repuestos o materiales (máximo, mínimo, ROP, etc).

- Los típicos resultados entregados por estas herramientas llamadas para Baja y Alta Rotación:• El nivel optimo de repuestos a mantener• El costo riesgo total de la política según numero de repuestos a tener en el almacén.• El nivel de servicio dado por almacén• La disponibilidad de planta en función del numero de repuestos tenido• El análisis de Incertidumbre de los datos y de los resultados• El Análisis de la sensibilidad de los datos usados


Toma de Decisiones para la Tenencia Óptimade Partes, Piezas y Refacciones para el Negocio

Identificar Contr ol Uso Optimo Ciclo de Vida Útil Gerencia de Activos PAS-55

Figura # 6, Tenencia optima de repuestos para baja rotación- Los típicos datos usados por estas herramientas disponibles:

Datos Operacional Impacto por la no disponibil idad:• Numero de unidades operativas • Impacto de una falla sin repuesto• Numero de unidades requeridas para

operación normal• Impacto de falla adicional sin

repuesto• Numero de horas operadas por año Costos f ijos de reemplazo de parte dañada

o Costos DirectosDatos de Compra y Tenencia o Producción afectada

• Precio de compra Cadena de suminist ro• Valor del dinero invertido % • Tiempo de entrega normal


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• Costos de almacenamiento y mantenimiento % • Tiempo de entrega emergencia

•

Vida Util•

Posibilidad de reparar la parte %Política de tenencia de repuestos: • Tiempo para reparar la parte• Tenencia actual• Demanda anual del repuesto

La metodología APT Spares & Stock utilizada para analizar la optima tenencia se enfoca en la sumatoria punto aapunto de una curva de comportamiento del costo de la política de inventario en intervalos de tiempo y los costosdel riesgo asociados a cada uno de estos intervalos vs. el número de repuestos en el almacén, expresando estarelación de comportamiento en unidades monetarias en una ultima representación gráfica establece el “mínimoimpacto posible en el negocio” y esta ubicado sobre el valor que puede traducirse como el número óptimo departes o repuestos que se deben disponer para la realización de la actividad de mantenimiento. Undesplazamiento hacia la izquierda de este punto implicaría “asumir mucho riesgo en términos de dinero” porindisponibilidad y un desplazamiento hacia la derecha del mismo implicaría “gastar demasiado dinero” poradquisición de repuestos en exceso.

La figura # 6 muestra el modelo mencionado, y en el mismo pueden destacarse tres curvas que varían según elnúmero de partes o repuestos que se disponga en inventario, cuyo significado es la curva del nivel de riesgo(riesgo = probabilidad de falla x consecuencia) debido a la indisponibilidad del repuesto. La curva de los costosdel inventario, en la cual se simulan los costos de diferentes niveles de almacenamiento de partes o repuestos asícomo los costos de mismos para cada una de las cantidades propuestas.

Este método se apoya en una herramienta establece estrategias para el manejo de repuestos y materialesconsiderados o enmarcados como de alta rotación, niveles mínimos y máximos de inventarios, cuantificación deordenes, comparación de suplidores y opciones de inventario; considerando en los análisis de inventarios devolúmenes de fluidos, capacidad de almacenamiento y disponibilidad de equipos para manejo de productos.

Figura # 7, Resultados para la opt ima tenencia de Inventario en Alta Rotación

Indicando que los repuestos y materiales de alta rotación se caracterizan por poseer bajos costos, alta demanda,pueden definir un patrón de demanda, corta duración o cortos tiempos de reemplazo, son solicitados en función deniveles de inventarios, poseen bajos costos de penalización por indisponibilidad.


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B.3.1.2.- El Uso Optimo de los Recursos del Mantenimiento Preventivo al definir el Momento Optimo deCuando Hacer las Actividades de Mantenimiento con el método APT Maintenance:

Se orientan a establecer el momento Optimo para cuando realizar las actividades preventivas, el enfoque permiteestablecer los costos de hacer mantenimiento (mano de obra + materiales + equipos) y los riesgos de no hacerlo(perdida de producción + seguridad + penalización, etc.), de esta manera se pueden seleccionar frecuencias conel mejor beneficio económico para la empresa. El principio se basa en la combinación de los costos demantenimiento versus las consecuencias de no hacer mantenimiento en función de la frecuencia demantenimiento, el grafico siguiente lo ilustra. Aquí en la figura # 8 se observa el enfoque a usar de máximobeneficio al negocio de la combinación costo-riesgo proveniente de un software desarrollado exclusivamente paraesto.

- Los datos usados para calcular la relación Costo de Hacer vs el Costo de No Hacer:• Razones del mantenimiento (una o combinación de varias, todas inclusive):

• Riesgo de falla• Costos de operación aumentando• Disminución de producción• Ciclo de vida del equipo o de otro equipo afectado• Cumplimiento con leyes• Intangibles

• Costos de falla (directos y penalizaciones)• Costos de Mantenimiento (directos y penalizaciones)

- Productos entregados (según causa de mantenimiento):• Los ciclos óptimos de Mantenimiento• Los costos anuales de la frecuencia elegida (directos y penalizaciones)• Las probabilidades de falla según frecuencia elegida, el tiempo promedio entre falla catastrófica y

menor•

La confiabilidad entre ciclos de mantenimiento• Los costos de operación estimados• La producción estimada• La confiabilidad entre periodos de mantenimiento• El estudio de sensibilidad a data débil• Evaluación de frecuencias de actividades preventivas y/o reemplazo de equipos• Comparación de equipos por costos de ciclos de vida• Evaluación de costos de operación hasta la falla

© The Woodhouse Partnership Ltd 2000

Optimumcombination

MaximumReliability

Minimummaintenancecost


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Figura # 8, Ubicando La Optima Combinación para el negocio por el método APT Maintenance

A modo de ejemplo veamos en la figura # 9 el como de un Motor Generador de una planta era sometido alproceso de overhaul cada 8000 horas, el estudio de escenarios optimista, pesimista y mas probable arroja unintervalo de 5000 horas independiente de los escenarios, esto genera un ahorro promedio de unos 320.00,00US$/año en disminución de costo riesgo. Se evaluaron tanto fallas catastróficas como menores y costos deoperación en la figura # 10.

Figura # 9, Datos para la Optimización del Overhaul

Figura # 10, Resultados del Costo de hacer vs costo de no hacer de 5.000 vs 8.000 horas


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B.3.1.4.- En las paradas de plantas, el gran grupos de tareas programadas son sincronizadas por elmetodo APT Schedule que permite hacer por matemática de genética consegui r el momento oportuno deun grupo de tareas para hacer el uso optimo de los recursos.

Esta técnica permite establecer un plan óptimo de parada ya que generalmente muchas actividades poseendistintos intervalos de tiempo y mas cuando se mezclan tareas de mantenimiento menor con mayor escala y adistintos tipos de activos en una industria. Tomando entonces un grupo de tareas de mantenimiento confrecuencias diferentes y combinándolas en un GANTT optimizado se combinan las tareas en forma optima. Estoha permitido disminuir costos totales hasta en un 50% ya que es una herramienta ideal para la programación en“vivo” del mantenimiento, pues permite calcular el impacto de adelantar, retrazar o no hacer una tarea o actividad.

Esta herramienta permite combinar las diferentes tareas de inspección & mantenimiento preventivos y laactualización de los activos de una planta o complejo, normalmente estas tareas tienen frecuencias óptimasdiferentes, así pues, la combinación de las mismas y la evaluación del costo de hacer vs el costo de no hacer totalde cada una de las combinaciones es un ejercicio matemático que requiere de computación avanzada. Alcombinar todos los datos que contienen todas las herramientas de Costo – Riesgo mencionadas que se aplicarán

a distintas áreas de optimización y al combinarlas estas con las tareas sugeridas de los métodos RCM+, IBR Plus,ACR Plus, se puede obtener la optima combinación de un grupo de distintas tareas propuestas para una planta y

típicamente cada una de ellas tiene distintos intervalos, las figura # 12 muestra un clásico ejemplo de tareassugeridas del RCM+, ACR Plus, IBR Plus y la figura # 13 muestra el como se reagrupan acorde el costo vs elriesgo de cada actividad.

Figura # 13 Grupo de Tareas No Agrupadas Figura # 14 Tareas Agrupadas por Costo Riesgo

Una aplicación donde se optimizaron unas tareas de mantenimiento a una serie de plantas desligadas, elprograma logró optimizar por la relación costos-riesgos un 34% menos el plan que se ejecutaba antes de laoptimización. Al ver el Gantt de las 20 tareas antes de optimizarlas, con un Costo mensual de 5,479 MM$(Relación Costo + Riesgo), este modelo el periodo de 60 meses aunque el ejemplo muestra una sección de 18meses por la resolución del grafico, la solución optimizada o agrupada por la herramienta (figura # 13) arrojó unamejor relación Costos + Riesgos de 3.623 MM$/mes, un 34% menos


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B.3.1.5.- Para Conocer Cuando Cambiar, Reemplazar el Método APT Life Span permite hacer el mejor Análisis de Cic lo de Vida Út il de los Activos Indust riales conformados por Dinámicos & Estáticos.

Este método APT Life Span permite establecer cuando es el óptimo momento del reemplazo de los activostomando en cuenta opciones nuevas y usadas, los costos totales de vida de los activos incluyendo el manejo delriesgo, todo esto permite calcular la vida remanente de un equipo así como la vida pronosticada del reemplazo,con todos los términos financieros que involucra esto, como lo muestra la figura # 14.

La metodología de APT Life Span para el Análisis de Costo de Ciclo de Vida Útil básicamente se puedeaplicar para:

- Selección de los activos nuevos: Se comparan con las opciones de menor costo de ciclo de vida y se halla elintervalo óptimo de reemplazo de los equipos

- Estrategias de reemplazo: Aquí hay que calcular el punto óptimo de reemplazo del equipo actual y el ciclo devida del equipo nuevo para diversas opciones.

- Estrategias de Reparación & Upgrade: Aquí se comparan alternativas de reparación versus reemplazo dediferentes opciones, hallándose el intervalo óptimo para la reparación o upgrade

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Mantener, reemplazar o actualizar?

?Decisión de Reemplazo

?Decisión de Mantenimiento

Decisión de Actualización?

Identificar Contr ol Uso Optimo Ciclo de Vida Útil Gerencia de Activos PAS-55

Cuando hacerOverhaul?

Cambiar porotro igual

Cambiar porotro mejor

Figura # 14, Como definir la Vida Útil de un Activo: Copyright TWPL

- Los datos considerados por la herramienta de Costos de Ciclo de Vida Útil.• Calculo de ciclos óptimos de reemplazo de equipos• Evaluación de equipos en proyectos• Evaluación de alternativas Reparar Vs. Reemplazar• Evaluación de mejorías para alargar vida útil


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Figura # 15, Vida Remanente y el Ciclo de Vida de unas Líneas (tuberías) de Flujo

A modo de ejemplo veamos en la figura # 15 se muestra un calculo hecho para analizar el ciclo optimo dereemplazo de líneas de flujo (conexión de pozos a estaciones de bombeo), es de hacer notar que el estudiocompleto involucró varias opciones y la solución optima redujo los costos de ciclo de vida por kilómetro lineal enun 50%.

B.3.1.6.- El método APT Project ayuda a la Optima Evaluación de los Proyectos menores asociados almantenimiento.

Cuando se evalúan los proyectos menores e ideas de mejoramiento bajo el enfoque costo riesgo beneficio trae lafacilidad de una evaluación hecha en menos de media hora, sin requerir que operadores y mantenedores seanexpertos en economía.

- Los tipos de datos usados en la evaluación de proyectos menores en esta herramienta son:• Cual es la Condición Inicial: Evaluación de riesgo vs confiabilidad y/o costos de operación a mejorar.• Cual es la Condición Deseada: Evaluación de riesgo/confiabilidad y/o costos de operación estimada a

tener después del proyecto.• Cuales son los costos del cambio.• Información económica: Tasa de descuento, Vida del proyecto, Valor Remanente, etc


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Figura # 15, Análisis Financiero

- Los resultados entregados:

• El nivel de los beneficios alcanzados anualmente• La Tasa Interna de Retorno (TIR)• El Valor Presente Neto (VAN)• El Periodo de Pago• El Índice de Rentabilidad (IVAN) • Permite la Evaluación proyectos menores• Permite establecer jerarquía de implementación de proyectos menores• Permite hacer la comparación de alternativas de inversión

Este permite evaluar financieramente el costo y riesgo de una situación actual contra el costo de inversiónrequerido para conseguir una situación de operación/mantenimiento mejorada.


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B.4.- La Confiabilidad Integral del Ac tivo como parte básica de la Gerencia de Act ivos PAS-55- Es una metodología estructurada y sistemática que aplica todos las Metodologías que al ser aplicadas entres etapas permiten obtener un orden dentro del cambio que les va asegurar la optima confiabilidad de losactivos de su organización, como se muestra en la siguiente figura y sus resultados permiten ir adoptandouna nueva fase de la mejora continua del negocio como lo es la Gerencia de Activos (Físicos, Humanos,Procesos).


Diseño yConstrucciónde Proyectos

Diseño yConstrucciónde Proyectos

Investigando¿Qué Hacer ?Investigando¿Qué Hacer ?

££

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Evaluando lasÓptimas Soluciones¿Cuándo y Cuánto ?

Evaluando lasÓptimas Soluciones¿Cuándo y Cuánto ?

Estrategias deOperación y Mantenimiento

Estrategias deOperación y Mantenimiento

CONTROLTrabajo

Buenas PracticasMantenimiento y Operación

Buenas PracticasMantenimiento y Operación

PlanificaciónY Programación

del trabajo

PlanificaciónY Programación

del trabajo

DatosDatos

Procesos deDeterioro

Procesos deDeterioro

Control de Costos & Riesgos

Identificación OportunidadesPresente y del Futu ro

¿Dónde Hacer ?

Estimación de recursosy asignación de tareas

Estimación de recursosy asignación de tareas

ComprasCompras

CONTROL DERECURSOS

ContratistasContratistasMejoramiento

Continuo

CONTROLDE CAMBIOS

La Gerencia de Activos acorde alos nuevos estándares Asset

Management PAS-55

Figura # 16 Los 3 Pasos Claves de la Confiabilidad Integral del Activo d ivid ido en el Identificar el donde

Hacer, Controlar con la adopción sistémica del Que Hacer y hacer el Uso Optimo de los Recursos aldefinir Cuando y Cuanto Hacer.

B.5.- La Confiabilidad Humana:

Es una parte fundamental de toda organización y mas cuanto el capital humano es el actor principal de todos locambios sustentables, ya que se busca que exista una alta Probabilidad que un ente humano alcance de formaexitosa su misión bajo un tiempo y en unas condiciones especificas.

La oportunidad que tiene el ente humano o individuo en alcanzar de forma explícita e implícita metas con límitesaceptables. La Mezcla única de soluciones técnicas, pensamiento estructurado, motivación de trabajadores ydesarrollo organizacional, todo asegurado por experiencias de primera mano probadas y sólida información.”

Todo esto conlleva a dar la posibilidad de que un individuo o un grupo de individuos cumplan exitosamente unatarea o una función bajo un entorno y un tiempo determinado, para minimizar la ocurrencia de los errores humanosque afecten la confiabilidad global del proceso o sistema, mediante la integración de soluciones técnicas,pensamiento estructurado, motivación de trabajadores y ambiente organizacional.


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CONFIABILIDAD HUMANAInvolucramiento

PropiedadInterfaces

MANTENIBILIDADEQUIPOS

Fase de diseñoConfiabilidad Interna

Equipos TrabajoDisminuir MTTR

CONFIABILIDADEQUIPOS

Estrategias MantenimientoEfectividad de Mant.

Extender MTBF

CONFIABILIDAD ENPROCESO

Operación entreparámetros

Entendimiento Procesosy Procedimientos

CONFIABILIDADOPERACIONAL

The Woodhouse Parnertship Ltd.

Confiabilidad Integrada de ActivosConfiabilidad Integrada de Activos

B.5.- Los verdaderos planes de estudios y de Certificación de Ingeniería de Confiabilidad como parte de laGerencia de Activos PAS-55, cumpliendo los nuevos estándares mundiales de Certificación en base aResultados.


Ingeniería, Proyectos, Operación, Mantenimiento,

Supervisores, Líderes de Procesos

“ Deciden el Cómo Hacer ”

Gerencia

Corporativa,

Gerente de

Planta

Especialistas,

Superintendentes,

Supervisores, Gerentes de

Funciones, “ Facilitan el Que,Cuándo & Cuánto ”

Certificación & Responsabilidad

Niveles de

Competencias

Nivel Operativo

Le presta atención

Al detalle, trabajo en

equipo multidisciplinario

Establecen mas estrategias

y metodos para mejorar

Los procesos de trabajos

Establecen una clara visión

de la Dirección Visible y

Sostenible a seguir con

Compromisos y Soporte.

“ Establecen el Porqué”

Nivel Táctico

Nivel Estrategico

Nuevo Profesional

I n g e n

i e r i a d e C

o n f i a b

i l i d a d

C e r t i f i c a c i ó

n e n

4 N i v

e l e s

G e r e n

c i a d e A

c t i v o s

C e r t i f i c a c i ó

n e n

A s s e t M

a n a g

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t P A S - 5 5

M a s t e r &

D i p l o m a d o

s

Una certificación alineada a las competencias deUna certificación alineada a las competencias de

acuerdo a las necesidades en cada nivelacuerdo a las necesidades en cada nivel


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& Msc. Luis Sojo

Luis Sojo es Consultor Senior Internacional, Ingeniero Mecánico con Maestría en Ciencias de la Computaciónmención Matemáticas labora en la empresa Inglesa The Woodhouse Partnership Ltd. se ha desempeñado enmuchas industrias resolviendo problemas como en las papeleras, químicas, alimentos, generación, siderurgia,aluminio, gas, cervecería, cauchera, petroleras y mineras más importantes del mundo, donde ha ayudado aahorrar decenas de millones de dólares por disminución de costo/riesgo de sus operaciones. El está trabajandoen el desarrollo del proceso de transferencia de la Ingeniería de Confiabilidad en sus fases de Identificación,Control, Uso Optimo de los Recursos para los niveles Operativos y Tácticos. Promueve la implantación yadiestramiento en las áreas de Mantenimiento Centrado en Confiabilidad Plus, Análisis Causa Raíz Plus yGerencia de Riesgo Industrial, Optimización de Mantenimiento , Inspección Integral Basada en Riesgo Plus yConfiabilidad Integral del Activo y Gerencia de Activos acorde a los nuevos estándares.

Creador y patrocinador de varios Post grados de Ingeniería de Confiabilidad y de la Certificación Internacional deIngeniería de Confiabilidad acorde a los nuevos estándares mundiales Asset Management PAS-55 en 4 niveles.

C.- Bibliografía de Referencia:

1. Woodhouse John, Implementando la Gerencia de Activos British Standard PAS-55.2. Woodhouse John, KPI para Gerencia de Activos, The Woodhouse Partnership Ltd, Newbury, UK ,

2000.3. Woodhouse John, Spares Parts Cost Risk Decisions, The Woodhouse Partnership Ltd, Newbury,

UK , 2001.4. Woodhouse John, Asset Management PAS-55, Part 1, Specification for Optimized Management of

Physical Assets Infrastructure, 2003.5. Sojo Luis, El Proceso de Análisis Causa Raíz PROACT, Reliability Center Incorporated. USA, 1999.6. Sojo Luis, Implementando el Optimo Monitoreo de la Condición en los Activos Dinámicos, 1995.7. Ebeling, Charles E. “An Introduction To Reliability And Maintainability Engineering”. McGraw Hill.

New York, 1997.8. Woodhouse, John, “Managing Industrial Risk”, Chapman and Hall, Oxford, UK, 1993. 9. Duran Jose, El Mejoramiento de la Confiabilidad Operacional, The Woodhouse Partnership

Ltd, Newbury, UK , 199710. Sojo Luis & Duran Jose, Manual del Curso La Confiabilidad Integral del Activo, The Woodhouse

Partnership Ltd, Newbury, UK & Reliability Center Incorporated, Hopewell, USA, 2001.11. EEC Eureka 1488 Project, MACRO Project, Cost/Risk Evaluation of Asset Management Decisions,

Newbury, UK, 1997.12. Sojo Luis, Duran Jose, Optimización Costo – Riesgo de Inventarios, The Woodhouse

Partnership Ltd, Newbury, UK & Reliability Center Incorporated, Hopewell, USA, 2001.13. Duran Jose & Sojo Luis, Ingeniería de Mantenimiento, Universidad de Carabobo, The

Woodhouse Partnership Ltd, Newbury, UK, 1999.14. Duran Jose & Sojo Luis, Innovando con la Gerencia de Activos, The Woodhouse Partnership Ltd, Newbury,

UK, 200115. Moubray John, Reliability –Centred Maintenance RCM II, Lutterwort, UK, 1991.16. Smith Anthony, Reliability Center Maintenance, Indianápolis, USA, 1990.17. Sojo Luis, El Software PLUS, La Optima Plataforma de Análisis Causa Raíz (Deductivo & Inductivo),The Woodhouse Partnership Ltd, 2001.18. John Woodhouse, Asset Management, The Woodhouse Partnership Ltd, Newbury, UK, 200119. Cost Risk Optimisation of Spares Parts (Slow & Fast Moving) with Method APT INSPECTION®,

Asset Performance Tools Ltd , Newbury, UK, 1997.20. Cost Risk Optimisation applied on Grouping Activities with Method APT SCHEDULE®,

Asset Performance Tools Ltd , Newbury, UK, 1997.21. Calculation of Assets and Plants Life Cycle Span with Method APT Life Span®, Asset Performance

Tools Ltd, Newbury, UK, 1997.22. A Integral Solution of Cost Risk Optimisation with Methods APT Suite, Asset Performance

Tools Ltd, Newbury, UK, 2002.


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el mantenimiento de 4ta generacion ver 2005

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