el librito rojo de respuestas sobre ventas

8/4/2019 El Librito Rojo de Respuestas Sobre Ventas

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Introducción

Todo aquel que se dedica a las ven-tas, continuamente se “mortifica”con frases de este tenor: ¡Ojaláhubiera dicho o hecho tal o cualcosa en aquel momento!, ¡Ojaláhubiera adoptado otra estrategia para cerrar aquella venta tan tras-cendental!, ¡Ojalá hubiera tenidouna respuesta adecuada ante aquelcontratiempo!... The Little Red Book of Sales Answers (“El pequeñolibro rojo de las respuestas sobreventas”) intenta arrojar luz sobretodos aquellos interrogantes quecualquier vendedor se plantea en

un momento u otro de su carreraprofesional. Con un estilo ameno,conciso y siempre divertido, elreputado experto en ventas JeffreyGitomer ofrece casi un centenar derespuestas a cuestiones muy con-cretas con las que los vendedoresse enfrentan a diario. En este resu-men recogemos una selección deestas situaciones / respuestas.Quizá en este momento crea queestá a punto de leer el resumen deuno de tantos libros sobre ventas ode autoayuda (con toda la cargapeyorativa que suele acompañar aeste último término). La principalcrítica que se puede hacer a esetipo de lecturas es que no enseñan

Título del Libro: Little Red Book of Sales

AnswersAutor: Jeffrey Gitomer

Fecha de Publicación: 21 de Febrero 2006

Editorial: Prentice Hall

Nº Páginas: 208

ISBN: 0131735365

Contenido

Introducción.

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Primera parte

Buscar nuevos clientes y conse-

guir una reunión.

Pag 2

Segunda parte

Cómo ganar la batalla de las

ventas.

Pag 3

Tercera parte

Las habilidades de venta se

construyen paso a paso.

Pag 5

Conclusión.

Pag 7

EL AUTOR : Jeffrey Gitomer está considerado como el nuevo gurú de las ventas.En la actualidad dirige su propia empresa de consultoría que asesora a otras comoIBM, Coca-Cola, GlaxoSmithKline o Time Warner. Es autor de otros cuatro libros

más sobre ventas, que se han convertido en poco tiempo en imprescindibles paralos profesionales dedicados a este sector. En su página web, www.gitomer.com,podrá encontrar cumplida información acerca de sus libros, material formativoadicional o suscribirse de forma gratuita a su newsletter (que denomina SalesCaffeine), desde donde cada semana deja destilar sus más afinados conocimien-tos sobre ventas.

Este libro lo puedes comprar en:www.amazon.com

El pequeño libro rojo de las

RESPUESTASSOBRE VENTAS

Leader Summaries © 2006. Resumen autorizado de: Little Red Book of Sales Answers por Jeffrey Gitomer, Prentice Hall © 2006.Las viñetas son propiedad de Randy Glasbergen y existe autorización expresa para utilizarlas en este resumen.



Little Red Book of Sales Answers

nada específico, sino que suelendedicarse a “andar por las ramas”.Sin embargo, en The Little Red Book of Sales Answers encontrará

soluciones definidas y concretas ainterrogantes específicos. En pocaspalabras, en este libro descubrirámecanismos para poner en marchade forma inmediata en su trabajodiario como vendedor o responsablecomercial.

Primera parte

Buscar nuevos clientes y

conseguir una reunión

¿Cuál es la mejor manera de qui-

tarse de encima al “guardián”?

El “guardián” es aquel individuo alque todo el que se dedica a vendertiene que eliminar de su caminopara poder darse a conocer en unaempresa y entrar en contacto con la

persona que toma las decisiones decompra. Sin lugar a dudas, este esuno de los principales escollos queencuentran los profesionales delsector cuando intentan entablaruna primera relación con un poten-cial comprador. El principal enredode esta situación es que abundanlos vendedores que se consideran así mismos más inteligentes queestos “guardianes”, cuando la ver-dad suele ser todo lo contrario.El odiado “guardián” puede detec-tar a un vendedor antes de que esteaparezca por la puerta. Conocetodos los trucos y estrategias y sabecon precisión cuándo alguien es sin-

cero y cuándo está ocultando algo.Son personas que no toleran lasartimañas y detestan a esa genteimpaciente que parece saberlo

todo.Para traspasar esta defensa numan-tina, el autor propone 10 alternati-vas que llevar a la práctica:

Conocer el nombre de la personaque toma las decisiones de com-pra antes de realizar una llamadatelefónica o aparecer en personaen la empresa.

Tener preparada una respuesta ala consabida pregunta: ¿De qué

se trata? El autor suele utilizaresta réplica: Es un asunto denegocios de naturaleza personal.

Ser amable.

Solicitar ayuda: ¿Cuál es la mejor hora para llamar? ¿Cuándosuele...?

Mostrarse sincero.

No utilizar ciertas tácticas deventas obsoletas.

En la medida de lo posible, decirla verdad.

Tener una auténtica razón parallamar (¡más allá de la meraesperanza de vender algo!).

Enviar un e-mail previo para salu-dar a la persona a la que se va atelefonear.

Ser original. Si no se le convence

mediante la palabra, el “guar-dián” se quitará de encima alvendedor con las habitualesexcusas de Está en una reunión oNo recibe a nadie sin una cita previa.

Todos los responsables de comprasse interesan por lo que sus “guar-dianes” piensan del vendedor. Laopinión que se forme el “guardián”de un vendedor determinará el des-tino de este. Si no se actúa coninteligencia, no obtendremos laansiada cita comercial o bien nospondrán en contacto con el respon-sable anunciándonos con una frase

igual o similar a Le paso a otro ven-dedor pesado por la línea tres.

¿Cómo puedo evitar las llamadastelefónicas y seguir consiguiendo

citas comerciales?

A nadie le gusta ser el que toma lainiciativa de llamar por teléfono auna empresa para intentar entraren contacto con el posible compra-dor. No es del agrado ni del vende-dor ni del comprador. La llamada“puerta fría” es un modo de vender,pero, sin duda, no es ni el óptimo niel más sencillo, puesto que cada

vez se ponen más trabas a este sis-tema.A continuación se presentan 7 víaspara evitar de forma profesional lasllamadas a “puerta fría” y seguirconsiguiendo que los compradoresnos atiendan. El principio que yacebajo cada una de ellas es bien sen-cillo: hay que ponerse delante de lapersona que puede decirnos SÍ yofrecerle valor desde el principio;un valor que despierte la atención ylogre que sea la otra persona quiennos llame, y no al contrario:

Escribir un artículo que nos sitúeante nuestros posibles clientes.

Conceder una entrevista a laprensa.

Participar como ponente en algu-na conferencia organizada porasociaciones sectoriales o feriascomerciales.

Enviar una newsletter semanal auna lista de correos electrónicosde personas que para nosotrosson relevantes.

Organizar un seminario gratuitocon un tema lo suficientementeatractivo y dinámico como paraatraer a los clientes que busca-mos.

Utilizar las relaciones sociales(por ejemplo, participando acti-vamente en las actividades deuna asociación profesional) paraentrar en contacto directo conclientes potenciales.

TODO

HOY ME HAN RECHAZADO842 VECES. ¿QUÉ ESTOY

HACIENDO MAL?

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Buscar por todos los medios larecomendación de quienes ya sonnuestros clientes. Las recomen-daciones superan en un 100 fren-

te a 1 la eficacia de la “puertafría”.

El verdadero poder que encierranlas primeras llamadas comercialesno es a quién conoces, sino quién teconoce a ti. Si eres conocido, teinvitarán a una reunión para profun-dizar acerca de tu oferta comercial.Si nadie sabe de ti, estás perdido,pues no encontrarán nada atractivoni de valor para fijar una reunióncontigo. Darse a conocer no es

tarea sencilla, pero, indudablemen-te, constituye el primer paso.

¿Cómo deshacerse de un responsa-

ble de segundo nivel?

La respuesta obvia es nunca entraren contacto con un responsable deperfil inferior. Cuanto más alto seapunta, más sencillo es dar con lapersona que realmente toma lasdecisiones en la empresa. La únicarazón por la que un vendedor con-tacta con un responsable de segun-da fila es considerar esta tácticacomo la mejor forma de introducir-se en una empresa; sin embargo,esto no hace sino complicar la ope-ración comercial.Si se ha cometido el error de haberentrado en contacto con el eslabóninferior de la cadena de toma dedecisiones, lo más sensato es abor-dar directamente la situación conesta persona: Tengo media docenade cuestiones que me gustaría plan-

tearos a ti y a Hill (=a ti y a tu jefe), y me pregunto si sería facti-ble mantener una reunión conambos en los próximos días. Lamanera más inteligente de desha-cerse de una persona con escasopoder de decisión no es quitárselode encima sin más, sino al contra-rio, integrarlo en nuestra labor deprospección. De esta forma, no sesentirá amenazado y nuestro errorno tendrá consecuencias desastro-sas.El personal de escalas inferiorestiende a incidir en cuestiones rela-cionadas con el ahorro de costes,mientras que los auténticos interlo-

cutores buscan el beneficio empre-sarial. Por lo tanto, el vendedor nose puede presentar ante estos dostipos de personas con idéntica

información. Cuando se está frentea frente con un responsable de altonivel, hay que abrumarle con ideasque le hagan ver lo que su empresaganará en productividad y rentabili-dad si contrata nuestros productoso servicios. Este tipo de información“crítica” seguramente no interesaráa nuestro contacto con responsabili-dades más administrativas, peroserá clave para ganarnos la confian-za de quien al final toma las deci-siones de compra en la empresa.

¿Qué pregunto a mis posibles

clientes, que -casi con total segu-ridad- mis competidores no pre-

guntarán?

La mayoría de la gente suele plan-tear cuestiones de este tipo: ¿Quées lo más importante para usted?, ¿Cuáles son sus desvelos?, ¿Con qué proveedor trabaja en la actuali-dad?, ¿Tiene un presupuesto paraeste tipo de producto/servicio? Setrata de ingenuas preguntas queintentan incidir sobre los aspectoseconómicos de una transaccióncomercial, pero sin ninguna capaci-dad para influir sobre una decisiónde compra.A la hora de abordar a un cliente enpotencia, lo primordial es saberdiferenciarse de aquellos que noshan precedido. ¿Qué es, entonces,lo que se puede preguntar a uninterlocutor para dejarle sorprendi-do? ¿Qué es lo que hay que averi-

guar para parecer más inteligenteque la competencia? La forma mássencilla de encontrar este tipo decuestiones es contemplar nuestropropio producto o servicio desde elpunto de vista del comprador. Heaquí tres ejemplos: Sr. Smith, cuan-do compre este automóvil, ¿cuálserá el primer lugar adonde viaje? ¿A quién visitará antes que a nadie? ¿Adónde llevará a su familia en sus primeras vacaciones con este auto-móvil? Esta clase de planteamientosno solo resultan inesperados, sinoque mueven al posible comprador apensar en términos de Ya soy pro-pietario de....

A continuación, conviene bucear enel pasado del cliente o en su cono-cimiento actual de nuestro produc-to o servicio mediante frases como

¿Cuál ha sido su experiencia con...? o En su opinión, ¿qué es lo mejor de...? . La mayoría de los vendedo-res habla con monotonía sobre suproducto sin tan siquiera conocer laopinión de su cliente. Y es precisa-mente esa ignorancia la que provo-ca que, cuando la competenciahace acto de presencia, esta sea laque se lleve el gato al agua. Se pier-den muchas más ventas por nosaber plantear las preguntas ade-cuadas para conocer al cliente que

por cuestiones relacionadas, porejemplo, con el precio.Resulta trascendental que preparesus reuniones o llamadas telefóni-cas con detenimiento. Elabore unalista con las 10 preguntas que, a sujuicio, ejercerán una mayorinfluencia. Después de esto, elabo-re una lista más, y otra y otra, hastaque empiece a vislumbrar una bate-ría de cuestiones inteligentes, emo-cionalmente impactantes, que con-seguirán no solo diferenciarle de lacompetencia, sino desembarazarlede ella.

Segunda parte

Cómo ganar la batalla de las

ventas

¿Cómo deciden los compradores y

qué es lo que buscan?

POR FAVOR,CÓMPRAMELO

¡SERÉ TUMEJOR AMIGO!

ESTO FUNCIONABABIEN EN LA ESCUELA

PERO NO ES UNABUENA TÉCNICA DE

VENTA

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Los compradores se mueven enbusca de 5 elementos distintivos:

Una diferencia sustancial entre

un producto o servicio y los de lacompetencia.

Un valor añadido superior al delos competidores.

Poco o ningún riesgo de compra.El comprador debe tener la per-cepción de que el beneficio deser propietario del producto oservicio es mayor que el riesgo deadquirir el producto equivocado.

El comprador debe tener confian-za en el vendedor.

Un precio menor.

Si se consiguen los 4 primeros ele-mentos, el precio será lo que menorrelevancia tenga en el 70 % de lasadquisiciones. Las personas quetoman las decisiones de comprabuscan su comodidad, no solo unacuerdo transaccional. Necesitanestar seguros de que lo que com-pran es realmente lo que su empre-sa necesita; de otro modo, nocerrarán un trato, sea cual sea elprecio. Además, adoptarán sus deci-siones teniendo en cuenta la opi-nión de los colegas de otras empre-sas. Todos los compradores de unaindustria o sector determinados seconocen entre ellos. Por lo tanto, eltrabajo de un vendedor, además deconseguir contar con un gran pro-ducto, es disponer de una buenareputación, ya que así la percepcióndel riesgo se reduce y la mayoría de

las veces es la llave para cerrar unacuerdo.

¿Cuál es el mejor momento y la

mejor manera de cerrar unaventa?

Para cerrar una venta..., hay queproponerlo. Pero la inquietud queacucia a un vendedor es saber cuáles el momento idóneo para hacerlo.En realidad, no puede darse unasolución concluyente, ya quedependerá de una sutil combinaciónde señales demostradas por el com-prador y del instinto del propio ven-

dedor.Cómo y qué preguntar son aspectosmás sencillos de dilucidar que cuán-do hacerlo. Por lo tanto, todo ven-

dedor que se precie deberá prepa-rar con cuidado el cierre de unaventa. Ante todo, es imperativo nocaer en el error de plantearle alinterlocutor ¿Qué debo hacer paraculminar esta venta? Es un tipo deinterpelación cercana al insulto.Todo buen vendedor dispone de lasherramientas necesarias para sabercerrar un trato. Lo único que seespera de él es, sencillamente, quelo haga.A continuación mostraremos 6

maneras de plantear el cierre deuna venta:

Indagar acerca de los riesgos.Cuando se inquiere del interlocu-tor cuáles son los riesgos de tra-bajar con nosotros, las objecio-nes reales salen a la superficie obien –y aquí estriba lo mejor derealizar esta pregunta-, se haceevidente que no existe ningúnproblema real para realizar nego-cios con nosotros.

Preguntar por el primer paso. Sise trata de una venta en la que seproducirá un suministro de diver-sos productos o servicios relacio-nados entre sí, una buena tácticaes averiguar el producto o servi-cio más básico para hacerse conél y demostrar así nuestra valía.

Interesarse por un compromisoindirecto: ¿Cuántas personasnecesitarán formación para utili-zar nuestro producto? ¿Cuándo

podemos fijar un calendario de formación?

Informarse de los obstáculos

para formalizar una venta: ¿Hay algo que nos impida realizar negocios juntos? ¿Cuáles son esosinconvenientes?

Si aflora algún tipo de objeción,

asegurarse de si es la única: Deacuerdo, Sr. Smith; si no fuera por este asunto, ¿podríamosavanzar en el cierre del acuerdo?

Proponer una oferta lo suficien-

temente atractiva como para

poder finalizar inquiriendo si alcomprador le parece un acuer-

do justo: Sr. Smith, háganos un pedido de prueba. Si no le satis-

face al máximo, no le cobrare-mos nada en absoluto: ¿le pareceuna propuesta satisfactoria?

Cuando todo esto falla, lo mejor esser intrépido y utilizar con habilidaduna pizca de humor: Sr. Smith, yame he hecho una idea de lo quesupondrá trabajar con ustedes; loúnico que necesito de su parte esun “sí” –acompañando tal comenta-rio con una sonrisa de oreja a oreja.Es imprescindible, a la hora de lan-

zar la pregunta que cierre unaventa, tener la sensibilidad necesa-ria para hacerlo cuando el ambien-te esté relajado. El peor escenariopara llevarlo a cabo es en la oficinadel responsable de compras.Resulta mucho más eficaz realizarloen el transcurso de un desayuno detrabajo, en una comida o cena, enla oficina del vendedor o en unaferia comercial. Han de ser frasespronunciadas de manera sincera yamistosa, sin hostigar ni obligar enexceso a la otra parte.

¿Cómo puedo reconocer que mi

interlocutor quiere cerrar unacuerdo?

El nexo de unión entre una presen-tación comercial y el cierre de laventa son las señales que emite (amenudo de forma inconsciente) lapersona que toma la decisión deadquirir un producto o servicio. Latarea del buen comercial es recono-

cer esas pistas y convertirlas en unaventa.Percibir esas señales es todo un arteen el mundo comercial. Es funda-mental escuchar al comprador:siempre proporcionará algún indicioa través de sus gestos, sus deman-das y dudas o su jugueteo con nues-tro producto. Cuando tenga ante síalguna de estas señales, es elmomento justo para atar el trato.Como norma general, se puededecir que cualquier pregunta queformule el interlocutor puede serconsiderada como una señal, perola más valiosa de todas ellas escuando desea saber cuál es el pre-

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cio. Ese momento significa que seha conseguido atraer su interéshasta el punto de verse como pro-pietario de lo que le estamos ofre-

ciendo y preguntarse a sí mismo,entonces, si puede permitírseloeconómicamente.

¿Cómo estar prevenido ante lasobjeciones?

Si preguntáramos a cualquier profe-sional dedicado a la venta, segura-mente nos diría que, desde elcomienzo de su carrera, siempre haescuchado las mismas pegas: El pre-

cio es demasiado alto, o Estamossatisfechos con nuestro actual pro-veedor . No hay nada nuevo bajo elsol y, sin embargo, numerosas per-sonas se encuentran ante un calle-jón sin salida al enfrentarse a estetipo de barreras.Si ya de antemano conocemos todosestos elementos dilatorios del cie-rre de una venta, ¿por qué no estarpreparado para evitar que aparez-can de improviso? El buen vendedor,aparte de proporcionar a su interlo-cutor toda una batería de los bene-ficios propios de su producto o ser-vicio, debería intercalar en su pre-sentación ciertos argumentos queparen en seco el deseo irrefrenablede todo responsable de compras porponer estorbos al proceso comer-cial. El vendedor puede hacer estode dos maneras:

Intercalando en su presentacióntestimonios de otros clientes quesirvan como apoyo para refutarlas objeciones que más habitual-

mente se producen.

Si no se dispone de testimoniosde clientes satisfechos, ideandoél mismo las réplicas oportunaspara contrarrestar el tipo de opo-sición que fácilmente puede pre-verse.

¿Cómo enfrentarse a las objecio-nes sobre el precio de compra?

Lo bueno de recibir objecionesacerca del precio de un producto oservicio es que denota un interés enla compra del mismo. Más aún, fra-

ses como Su precio me parecedemasiado alto, son síntomas que elvendedor debe valorar como positi-vos. Lo que suele ocurrir es que la

ansiedad del comercial por cerraruna venta es a veces tan alta que lelleva a comprometer el precio solopor ganar la partida cuanto antes.En muchas ocasiones, los vendedo-res informan por adelantado delprecio, incluso antes de que el com-prador lo solicite. Actuar de estaforma implica un tropiezo estratégi-co para el vendedor, puesto que seimpide que la contraparte llegue apreguntar ¿Cuál es el coste de este producto? que, como hemos visto,

es la primera señal de que sientecierto interés y supone así una ven-taja para el vendedor.Si el cliente se interesa por el pre-cio, la estrategia adecuada no pasapor proporcionárselo de inmediato,sino por averiguar antes una seriede datos que permitan ofrecer unacotización capaz de asegurar laventa. ¿Por qué precipitarse en darun precio si todavía se desconoce loverdaderamente interesado queestá el comprador? De ahí que loprimero que haya que tener claro eslo que el comprador necesita, cuá-les son sus deseos y su estatus(poder adquisitivo). A continuación,el vendedor tiene que asegurarse deque su interlocutor ha percibido elauténtico valor del producto o ser-vicio que se le está ofreciendo: soloen ese momento hay que ponertodas las cartas boca arriba y comu-nicar el precio.Todo vendedor debe recordar quesu tarea no consiste simplementeen hacer presupuestos y comunicar

precios. Su trabajo va mucho máslejos: es la persona que hace depuente entre el precio y el valorpercibido por el comprador. Y todocomienza cuando el que decide unacompra, remata: ¿Y cuánto cuestaesto?

Tercera parte

Las habilidades de venta se

construyen paso a paso

¿Por qué los compradores no

devuelven mis llamadas?

¿Debería dejar un mensaje en el

contestador del comprador o no? Heahí la gran pregunta. Pues a vecesdeja un mensaje y, ¡oh sorpresa!,no le devuelven la llamada. O envíaun e-mail y acaba preguntándose sile habrá o no llegado porque noobtiene respuesta. ¡Canallas!Un vendedor avezado sabe que,haga lo que haga, no resulta impor-tante para el comprador. Si no locree, párese un momento y pienseen estas tres cuestiones:

¿Qué es lo que desvela a sus posi-bles clientes por la noche?

¿Qué es lo más importante queles pasa por la cabeza?

¿Qué es lo que les causa estrés?

Existe una infinidad de contestacio-nes posibles para cada una de ellas,pero podemos estar seguros de queninguna de ellas tiene que ver con

USTED. Su trabajo consistirá en des-cubrir esas respuestas, averiguar loque le quita el sueño a ese compra-dor al que usted quiere conquistar yproporcionarle ideas / argumentos/ motivos / razones para que puedaconciliar mejor el sueño.La persona que toma decisiones decompra seguramente encontrará ensu contestador otros cinco mensajesmás de vendedores de seguros, deteléfonos celulares, servicios finan-cieros, etc. Y todos, probablemen-te, se afanen en dejar claro quiénesson y a qué se dedican. Para dife-renciarse de los demás, deje unmensaje (o envíe un correo electró-

NO ESTOY MENDI-

GANDO PARA QUE MEDEVUELVA LA LLAMA-DA PERO MI ESPOSAME DEJARÁ Y MIJEFE ME MATARÁSI NO MERESPONDE

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nico) que hable de rentabilidad, delealtad, de productividad, de ven-tas, de moral, de familia: algo queinterese de veras a esa persona.

Transmita ideas, no aburridosdatos, y gánese esa llamada de res-puesta que tanto ansía.

¿Por qué algunos clientes cancelan

sus pedidos?

El arrepentimiento de los compra-dores es uno de los mayores conflic-tos de las transacciones comercia-les. Imaginemos el panorama:acaba de realizar una venta y dosdías más tarde recibe un e-mail o un

fax –es improbable que le llamenpor teléfono- donde se dice que secancela el pedido. Peor aún: inten-ta usted ponerse en contacto con sucliente y, por alguna extraña razón,parece que se ha evaporado del pla-neta.Esto suele ocurrir con cierta fre-cuencia en las ventas de artículosde alto valor, como automóviles oviviendas. Son productos que secompran por impulso o de formaemocional, de manera que cuandoel comprador vuelve a casa y refle-xiona sobre lo que ha hecho, cae enla cuenta de que no puede pagarlo,que no lo necesita o se ve influen-ciado por el parecer de otras perso-nas.Los vendedores han de ser conscien-tes de este fenómeno y no evitarhablar de ello en el proceso deventa. Es conveniente explicarle alas claras al cliente que, cuando lle-gue a casa, puede que comience apensar en que no podrá pagarlo,que quizá encuentre algo más bara-

to o que su esposa se enfurezca. Nohay problema en hablar de estasposibilidades: por eso el vendedortiene que recordar en todo momen-to las auténticas razones por las quealguien adquiere un producto o ser-vicio. Será la labor inteligente delvendedor la que combine una ventabasada en factores lógicos y emo-cionales. Si solo se apoya en un tipode ellos, puede que el arrepenti-miento haga acto de presencia y eltrato se vaya a pique. Nunca está demás entregarle al comprador algúntipo de soporte –un escrito, un CD-ROM o una presentación- querefuerce todas estas ideas.

¿De qué manera soy vulnerablefrente a mi competencia?

La respuesta es clara: mucho más

de lo que usted podría llegar a ima-ginar. Es probable que dispongausted de una lista personas a lasque le gustaría vender sus produc-tos o servicios. Su competenciatiene una lista parecida a la suya.La diferencia estriba en que, en lalista de la competencia, aparecenlos nombres de sus mejores y actua-les clientes.La competencia anda en estos mis-mos momentos maquinando cómoarrebatarle a sus clientes cuanto

antes. Piense por un momento:¿alguna vez ha pasado por su imagi-nación el quitarle un cliente a unaempresa rival? Es seguro que sí. Y nosolo lo ha imaginado, sino que lo hahecho. ¿No le parece lógico queellos quieran hacer lo mismo conusted? Si cree que sus competidoresson unos cándidos angelitos, sehalla en un error.La vulnerabilidad frente a la com-petencia nunca se esfuma. Losadversarios serán felices si usted seduerme en los laureles rememoran-do sus éxitos pasados, si no disponede un sistema eficaz de atenciónpost-venta, si su página web esinadecuada o si su equipo de ventasno cuenta con la suficiente prepara-ción. El verdadero problema es quelos vendedores no suelen tomarseen serio esta amenaza: solo hastaque se pierde un cliente y entoncesya es demasiado tarde. Ante estarealidad, cabe plantearse una pre-gunta que se responde por símisma: ¿por qué no dedicar la mitad

del tiempo que habría que emplearen rescatar a esos clientes perdidosen tratar de mantener su lealtadhoy mismo?

¿Cómo puedo doblar mis ventas

este año?

Solo se dispone de 3 formas dehacerlo:

Multiplicar por dos el número depersonas que se sienten delantede usted y concedan un SÍ a suspropuestas.

Conseguir que cada uno de susclientes actuales le proporcioneun contacto que acabe por con-vertirse en un nuevo cliente.

Una combinación de ambos.

Todo esto requiere un solo ingre-diente: TRABAJAR CON AHÍNCO. Losvendedores dedican cientos dehoras al año en tareas no relaciona-das directamente con las ventas ymuy poco tiempo a reunirse conpersonas que toman decisiones decompra. Si usted consigue dar lavuelta a esta estadística, sus ventaspodrán crecer de forma extraordi-

naria. Deje de perder su tiempo ypóngase manos a la obra de inme-diato.

¿Cuál es la mejor forma de asegu-

rar que un cliente seguirá siéndo-lo?

Desde el momento en que un clien-te realiza su primer pedido,comienza la cuenta atrás para quedecida quedarse con usted en elfuturo o desertar. Lo bueno de esacarrera contrarreloj es que está ensus manos el mantener la lealtad delos clientes año tras año. El que uncliente vuelva a encargarle un pedi-do depende de, si a las siguientes 6preguntas, puede usted respondercon un rotundo SÍ:

¿Se entregó el producto en eltiempo pactado?

¿Se mantuvieron todas las prome-

sas?

¿Existió un excelente servicio deatención al cliente?

¿Se realizó un seguimiento paracomprobar la satisfacción delcliente?

¿Es fácil dar con alguien en suempresa cuando suena el teléfo-no?

¿Mantuvo contactos regulares conel cliente mediante algún tipo demensaje que le proporcionaravalor añadido?

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Los clientes votan con su dinero alcandidato que mejor atiende susintereses. El que realizaran un pri-mer pedido solo significa que la

mitad de la batalla se ha ganado, yaque la repetición de la compra esun auténtico recordatorio de lo queha sucedido a lo largo de un perio-do de tiempo y de lo que ha hechousted durante ese lapso para mere-cer seguir teniendo la confianza delcliente.Por último, si un cliente solicita unarebaja en el precio, la probabilidadde que tenga que concedérselo esinversamente proporcional a la cali-dad del servicio recibido entre la

primera y la segunda compra.

Conclusión

¿Cuáles son los mayores defectosde un vendedor?

El autor del libro señala que, en sus

25 años de experiencia profesional,nunca se ha encontrado con un ven-dedor que le dijera: Jeffrey, no he podido cerrar una venta y ha sido por mi culpa. Los vendedores come-ten el error de no asumir su fracasoen el momento de crear un ambien-te de compra, y lo achacan a otraspersonas o a circunstancias que,según ellos, se convirtieron en unobstáculo. Este error conlleva undoble peligro: por una parte, seculpa a la parte equivocada y, porotra, impide darse cuenta de quequizá se necesita mejorar.Aparecen a continuación los 12errores más comunes de la profe-

sión. Sería bueno que no solo losleyera, sino que reflexionara y pen-sara con sinceridad cuáles de ellosencajan con su forma de trabajar:

Actuar como un autómata.Cuando alguien solicita a un ven-dedor que le envíe un catálogo,un folleto o una oferta comer-cial, lo más inteligente no es sim-plemente meter en un sobre lainformación y enviarla porcorreo. Hay que ser proactivo.Por ejemplo, a la vez que seenvía el catálogo, se puedeintentar fijar una reunión paraaclarar cuestiones que vayan a

surgir.

Hablar antes de preguntar.Cuando acude usted al médico,¿le dice este dónde se graduó enMedicina o dónde realizó susprácticas? Naturalmente, no. Lepreguntará qué o dónde le duele.Un vendedor sabio hará pregun-tas que toquen la fibra sensibledel comprador, ese tipo de pre-guntas que la competencia puedeque no realice.

Cerrar un acuerdo de forma

verbal. No espere el momento deque el comprador le diga algocomo Yo pensaba que usted medijo que... o Creí entenderle queeste servicio era gratuito. Pongatodos sus acuerdos por escrito yevítese dolores de cabeza.

Referirse de forma negativa a lacompetencia. Usted y yo sabe-mos que son unos indeseables,pero afirmarlo delante del com-

prador solo le degrada a ustedmismo.

Hacer un seguimiento. ¿Le llega-ron mis catálogos? Me gustaríasaber si tiene alguna pregunta.Cuando llame al responsable decompras de una empresa pararealizar un seguimiento de unaacción comercial, preséntese conideas y preguntas inteligentes. Encaso contrario, le tratarán comoa todo vendedor pesado que cual-quiera quiere perder de vista.

Preguntar cómo se puede con-

seguir vender nuestro produc-

to. Formulado por un vendedor,denota una actitud pueril que alo único que puede conducir es alas mentiras, a intentar rebajas

en el precio y a una pérdida derespeto de parte del comprador.La alternativa es similar a esta:Me gustaría tener la oportunidad de compartir con usted el testi-monio de varios de mis clientesque decidieron trabajar con nos-otros porque NO somos los quetenemos el menor precio de laindustria.

Asumir que el comprador no ha

oído nada acerca de nuestra

empresa, nuestro producto oambos. Más bien, es bastanteprobable que tenga una idea pre-concebida acerca de estos asun-tos, de modo que el vendedordebería intentar modificar esosprejuicios desde el principio paraevitar sorpresas desagradables.

Dar por hecho que el compradorno ha tomado una decisión de

antemano. Es probable que sureputación le haya precedido,que ya haya decidido comprarle aotra empresa o que ya sepa queva a comprarle a usted y la reu-nión que mantienen simplementesea para confirmar más que paradecidir.

No añadir nada interesante o devalor cuando se realiza una lla-

mada para hacer un seguimien-

to. No tiene ningún sentido lla-mar a alguien para comprobar siHan tomado ya una decisión, por-que, entre otras cosas, ya se lo

habrían comunicado. Es más inte-ligente ponerse en contacto paracomentar Algo importante que seme había olvidado que llamarpara saber Dónde está mi dinero,amigo.

Tratar de vencer las objeciones

del comprador con argumentosfalaces. Para superar los obstá-culos que nos puedan poner en elcamino, lo más útil es echarmano de testimonios de otrosclientes para contrarrestarlos. Dehecho, esta técnica de ventas esmucho más eficaz que cualquierotra.

YA TENGO TODASLAS RESPUESTAS.CREO QUE PUEDO

MARCHARME

SÍ, TODASMENOS UNA:¿DÓNDE ESTÁMI COMIDA?

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Cerrar un acuerdo verbal acercadel siguiente paso en el ciclo de

venta. La trampa más habitualen las ventas es dejar por com-

pleto el siguiente paso del proce-so en manos del comprador.Frases como No se preocupe,mañana le llamo para darle unarespuesta no deben servir a unvendedor. Tiene que conseguir uncompromiso en firme para plani-ficar como mínimo una conversa-ción telefónica. Es importantefijar una fecha y una hora con-cretas y, por ejemplo, enviar une-mail con alguna informaciónrelevante añadiendo un recorda-

torio de esa cita de seguimiento.

Dar el precio antes de que

alguien pregunte por él. Ya se ha

señalado más arriba que una pre-gunta acerca del precio es clarosíntoma de interés. El vendedordebe dejar que esta señal lleguepor sí misma y, en el momento enque lo haga, tratar de cerrar laventa.

Quizá a esta lista de errores habríaque añadir el hecho de que muchosvendedores se consideran a sí mis-mos más inteligentes que el respon-sable de compras o creen saberlo

todo acerca de un producto o de unsector. Los vendedores impacientes,condescendientes, presuntuosos oagresivos son los que echan a per-

der los tratos y culpan a los demásde sus fallos. La cura es sencilla:humildad.

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el librito rojo de respuestas sobre ventas

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