el juego del trabajo-lean manufacturing

7/25/2019 El juego del trabajo-Lean Manufacturing

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Entrevista a Hugo Rubenfield

el juego

del trabajo

platicando con..



- El nombre que le dio a su propuesta

productiva, que su nuevo libro lleva

por título, suena algo controvertido.

Supongo que ante esta inquietud

muchos le harán la misma pregunta:

¿Por qué vincular dos conceptos

que se consideran tan disímiles,como el juego y el trabajo?

- Desde la infancia tuve una mar-

cada ación por distintos deportes,

en particular por el fútbol. Este sen-

timiento fue creciendo y madurando

conmigo, al punto que comencé a

descubrir que además del juego en

sí mismo me apasionaba todo lo cir-

cundante a él: desde

la perspectiva de lasrelaciones humanas

que se generan cu-

ando la persona se si-

ente parte de un gru-

po de pertenencia.

Por esta razón centré

mi atención en esta

faceta del desempe-

ño colectivo de los equipos, ya sean

profesionales o informales, así como

en las experiencias propias que viví

cuando formé parte de alguno.

Pude comprobar cómo se trans-

forma el ser humano cuando siente

la magia de pertenecer a un grupo

cuyos miembros están dispuestos

a compartirlo todo —esfuerzos y

sacricios, éxitos y alegrías— disfru-

tando plenamente lo que hacen. En

todos los casos, mi análisis termina-ba en una conclusión contundente:

cuando el grupo está armoniosa y

afectivamente ligado, las capacid-

ades del equipo se potencian y este

efecto se proyecta en los logros y

resultados obtenidos.

Con los años descubrí mi otra pa-

sión, la Ingeniería Industrial, que

despertó en mí el compromiso pro-

fesional por optimizar constante-

mente la manera de realizar cualqui-

er actividad y el uso de los recursos

empleados en ésta.

Creo que en algún momento ambos

afectos se combinaron y me lleva-

ron a preguntarme: ¿Qué pasaría sien nuestro trabajo pusiéramos las

mismas ganas, el mismo compromi-

so, la misma entrega incondicional

y dedicación, y el mismo esfuerzo

que se ponen en un juego?

Y aclaro: cuando digo juego no lo es-

toy limitando a un juego competitivo

en el que sólo participan profesion-

ales de algún deporte. Hablo tam-

bién de cualquier juego seriamente

jugado, como el de los niños en un

parque, o el de un grupo de amigos

que practican algún deporte ama-

teur, donde parecería que la con-

stante es la máxima entrega, dar lo

mejor de sí mismos... disfrutándolo.

¿Se imagina esa energía, compromi-

so y dedicación puestos en nuestro

ambiente de trabajo...y además dis-

frutando de pertenecer a un grupoque comparte esta losofía de vida

con nosotros? Así fue como nació la

idea de fusionar ambos conceptos

para dar lugar a esta propuesta que,

precisamente, tiene por nombre El

Juego del Trabajo.

- De acuerdo a lo que nos comenta,

los postulados de El juego del

trabajo suenan muy atractivos para

cualquier tipo de organización actual

pero ¿qué ocurre en la práctica?

¿Nos podría hablar de algunos casos

en los que se hayan palpado los

resultados de su aplicación?

- Cuando planteo la hipótesis de

considerar al trabajo como un juego

de alta competencia, a menudo me

cuestionan sobre qué tan factible

sería llevarla a la práctica, por lo que

su pregunta tiene mucho sentido. S

bien se trata de hacer presente en

nuestro ámbito laboral esa actitud

de entrega y compromiso con el ob-

jetivo común que experi

mentan los jugadores deun equipo, cuando éste

se sustenta sobre la ar-

monía y afectividad de los

vínculos interpersonales

al principio hay quienes

dudan si esto será fact-

ible, o si se trata de una

mera utopía.

Como evidencia objetiva de lo que

propongo, voy a puntualizar algunos

de los logros obtenidos en empre-

sas de distintos países a partir de la

práctica de El juego del trabajo:

• En 2009, una importante com-

pañía exportadora para marcas

de primer nivel internaciona

calicó como nalista de este

concurso al presentar el proyec-

to correspondiente a la imple-mentación de mi sistema de

operación exible en su planta

de producción. Entre los bene-

cios obtenidos con la transfor-

mación del sistema productivo

se destaca un signicativo incre-

mento de la productividad de

orden del 100%, acompañado

de un alto índice de efectividad

en función de la optimización de

platicando con...

“¿Se imagina esa energía, compromiso y

dedicación puestos en nuestro ambiente de

trabajo...y además disfrutando de pertenecer a

un grupo que comparte esta losofía de vida con

nosotros?”



• Otra empresa de indumentaria,

orientada a un mercado masivo

con elevados volúmenes por es-

tilo, contaba con un inventario

en proceso de 10 días y lo redu-

jo a un promedio de 5 horas. En

este caso, la productividad se in-crementó 110%.

• Una compañía dedicada al mer-

cado de moda en el rubro de

jeans, con una producción mul-

tiestilo que requiere cambios

permanentes y volúmenes bajos

por tipo de producto, mejoró el

servicio al cliente al implementar

el sistema y confeccionar simul-

táneamente distintos productos,reduciendo así los tiempos de

entrega de cada colección. Este

logro tuvo lugar en un marco de

incremento de la productividad

del orden del 120%.

En todos los casos que cité reitero

que más allá de cuestiones técni-

cas —que por supuesto resultan

fundamentales para el sistema—la formación del capital humano y

la maduración del grupo de perte-

nencia con sus estrechos lazos de

afectividad fueron esenciales para e

logro de los resultados.

- En esta optimización constante

que menciona, ¿qué papel juegan los

avances y desarrollos tecnológicos

en especial para los procesos que

requieren de maquinaria y equi-pos especiales? ¿Se consideran rel-

evantes para el éxito del sistema u

ocupan un nivel secundario?

- Desde hace años, en mis conferen-

cias y seminarios hablo de la necesi-

dad de llevar a cabo una reconver-

sión industrial en las empresas. Esto

implica un rediseño en los sistemas y

métodos que utilizan para producir

así como en el nivel de la tecnología

aplicada en el proceso.

las distintas variables involucra-

das en el proceso. Como logros

adicionales a estas apreciacio-

nes, se consideran relevantes la

notable mejora en la calidad de

los productos, la drástica reduc-

ción en el ausentismo, así comouna muy signifcativa reducción

del nivel de inventario en proce-

so, entre otras. Destaco además

que estos logros tuvieron lugar

con la participación activa de los

distintos niveles jerárquicos del

área de producción, y de otros

sectores que le daban soporte al

proceso operativo, lo que con-

frma la validez y aplicabilidad

de los principios de El juego deltrabajo en actividades de distinta

índole, sin limitarlos a aquellas

que ocupan mano de obra di-

recta de forma intensiva.

platicando con..



En lo personal pongo como prim-

er objetivo la optimización de los

sistemas operativos de la empresa,

para que en una segunda etapa, la

inversión en tecnología adquiera el

máximo nivel de los benecios po-

tenciales que esta conlleve. En estesentido entiendo que resulta vital la

formación de las personas respon-

sables de llevar a cabo los proced-

imientos optimizados, quienes luego

aplicarán luego la nueva tecnología.

Por lo tanto, mi propuesta se enfoca

en una primera etapa de análisis ex-

haustivo y mejora de los sistemas y

procedimientos, sin que se requierahacer inversiones signicativas en

equipos o maquinaria especializada.

Sin embargo no debemos perder de

vista el entorno global, que día a día

se vuelve más competitivo. En estas

condiciones, por más que se opti-

mice el proceso llegará el momento

en el que la inversión en tecnología

será imprescindible para que la com-

pañía no

pierda ter-reno frente

a sus com-

petidores.

Pero insis-

to en este

concepto:

considero

que una in-

versión en tecnología no dará el máx-

imo de sus benecios si no replant-

eamos primero los procedimientos

y, en especial, si no formamos a las

personas que serán responsables de

llevarlos a cabo. Y esta formación

debe concebirse de manera integral,

abordando tanto los aspectos técni-

cos de la actividad como los huma-

nos, que vinculan al individuo con las

demás personas que intervienen en

el proceso e interactúan con él. Se

trata de aplicar un nuevo concepto

al que denomino ingeniería humana,

que no aprendimos en los salones

de clase y tampoco estamos ense-

ñando en las instituciones de for-

mación profesional.

Es por eso que mi libro plantea la

trascendencia que tiene cada una de

las personas involucradas en un pro-

ceso y lanza una propuesta innova-

dora que consiste en capacitarlos

y motivarlos para venir a jugar, no

a trabajar; y aclaro: a jugar el juego

productivo de la máxima eciencia

operativa, de la mejora continua

real como experiencia vivida y com-partida por todos los miembros del

equipo.

- Se entiende entonces que su siste-

ma se identica con la mejora con-

stante de la gestión operativa, en la

que se involucran los aspectos técni-

cos y humanos de una organización.

En este sentido, se conocen en la

actualidad distintas losofías, disci-

plinas y sistemas desarrollados con

el objetivo de reducir los costos

incrementar la calidad y dar mejor

servicio y respuesta al cliente; por

citar algunos: el JIT, Lean Manufac-turing, Kaizen, Poca Yoke, entre los

más reconocidos. ¿Cuál es el aporte

particular que ofrece su propuesta

en este campo? ¿Cuál es el atributo

especial que la distingue del resto?

- Primero quiero destacar que las

técnicas que menciona son total-

mente recomendables como mod-

elos de aplicación para lograr unnuevo esquema productivo en las

empresas. Todas ellas son amplia-

mente conocidas por el equipo de

colaboradores de mi despacho y, en

lo personal, he profundizado en e

estudio de cada una como docente

y profesional. Reconozco en ellas un

aporte sustancial para elevar la com-

petitividad de las empresas y con-

sidero que todas son valiosas para

ser aplicadas. Sin embargo, entiendoque este aporte es una condición

necesaria pero no suciente cuando

platicando con...

“Una inversión en tecnología no dará el máximo

de sus benecios si no replanteamos primero los

procedimientos y, en especial, si no formamos a

las personas que serán responsables de llevarlos

a cabo”



pretendemos insertar a la empresaen un contexto globalizado.

La propuesta de El juego del trabajose enfoca a un tipo de optimizacióndiferente, en el que privilegiamos

otros conceptos igual de válidos y nomenos importantes que los maneja-dos por las técnicas mencionadas. Eneste sentido, en nuestra consultorapriorizamos un modelo de gestiónen el que buscamos la optimizaciónintegral de distintos factores clavepara el proceso productivo.

Desde la perspectiva del trabajo en

equipo, realizamos los balanceos dela línea con una metodología propiaque considera además del cálculomatemático, la interacción de unaserie de variables propias de cadaproceso: por ejemplo, la comple- jidad del producto y el nivel de po-lifuncionalidad requerido para suelaboración. Pero más allá de estascaracterísticas del sistema, la dife-rencia fundamental que propone mi

sistema tiene que ver con el enfoquedel aspecto humano.

Ninguna de las técnicas que se men-cionaron alcanzaría el éxito y la plen-itud de sus benefcios si no sabemos

involucrar a las personas que par-ticipan en el proceso. Aun cuandovarias de éstas abordan el tema del

trabajo en equipo, lo hacen con unavisión diferente a la que planteo conmi sistema. En otras palabras, asícomo comparto y valoro los ben-efcios inherentes a estas disciplinas

de gestión operativa, me cuestionohasta qué punto el capital humanose involucra íntimamente con ellas yse compromete con sus principios,en busca de lograr los objetivos pro-

puestos.

Por lo tanto, mi propuesta priorizala integración activa de la personacomo parte de su grupo de perte-nencia, así como los técnicos de unequipo deportivo buscan que lasgrandes estrellas aterricen y se vin-culen a su equipo, en vez de desta-carse por sus individualidades. Eneste sentido, la metodología que

planteo marca la gran diferencia,que alcanza todo su potencial cu-ando el trabajador se identifca con

la propuesta, reconoce y valora supapel así como el de sus compañe-ros dentro del equipo, y disfruta dehecho de venir a trabajar jugando.

Como elemento concreto de cam-

bio, destaco que para que esto sedé, es importante cultivar y desarr-ollar los lazos afectivos de pertenencia entre los compañeros del grupoÉsta es la componente que deter-mina la máxima entrega y la solidari-dad del equipo, la pasión y el com-promiso puestos en el juego, seaéste profesional o no, en el ámbitodeportivo o el empresarial. Desde

esta perspectiva, mi propuesta sealimenta de esa energía común quese percibe en torno a un equipo conestas características, para proyec-tarla a toda actividad de conjuntorealizada por un grupo de personasque participan para obtener un re-sultado común.

- ¿Cuál considera que es el mayorbenefcio que su sistema propone

para la empresa?

- Uno de los benefcios más impor -tante es el que acabo de comentarla empresa se fortalece e incre-menta sus posibilidades de compe-tir, asegurando la continuidad de lafuente de trabajo y su permanenciaen el mercado. Esto ocurre cuandose exibiliza el proceso y los costos

directos e indirectos se reducen, loque arroja como resultado un costooperativo signifcativamente menor

al que se tenía con el sistema ante-rior.

platicando con..



Se trata de un efecto que tiene su

origen en la ruptura del paradigma

tradicional de la ingeniería industrial,

que proponía la especialización a ul-

tranza, fel a los principios del indi-

vidualismo tayloriano. Este esquemacentrado en la especialización del

operario o trabajador es reem-

plazado por el nuevo concepto del

trabajador-jugador polifuncional,

capacitado para reaccionar ante los

vaivenes de una demanda que ex-

ige cambios más frecuentes en los

productos y, por ende, volúmenes o

lotes de producción más pequeños.

En estas condiciones, la empresa

contará con un capital humano for-mado y preparado para enfrentar el

desafío de la competencia global.

En síntesis, entiendo que

el mayor benefcio es éste,

que actúa como detonador

e impulsor de los que men-

cioné al principio: contar

con personas integradas en

un grupo de pertenencia en

el cual ya no hay operarios o

empleados, sino que todos

son colaboradores que juegan com-

prometidos para lograr un objetivo

común, mejorando cada día los re-

sultados de su equipo.

- ¿Qué mejoras podría experimen-

tar el ser humano-trabajador?

La respuesta queda estrechamenteligada a la anterior. Es sabido que las

personas buscamos en nuestro tra-

bajo la satisfacción de necesidades

de distinta índole comenzando por

las básicas, que están relacionadas

con el aspecto económico.

Sin pretender ahondar en conceptos

académicos, visualizo al trabajador-

jugador en franco ascenso por la

escala de necesidades que plantea

el reconocido psicólogo humanista

Abraham Maslow.

En efecto, la metodología de El

juego del trabajo propicia las condi-

ciones que le brindan una mayor

seguridad en la obtención de los

recursos económicos, así como en

la continuidad y permanencia en

el empleo. Esto contribuye a satis-

facer la necesidad de seguridad del

individuo. Al respecto, es frecuente

que las empresas de tipo industrialestablezcan un sistema de compen-

sación que vincule los resultados en

términos de efciencia del equipo,

con un incentivo económico que se

suma a los ingresos monetarios de

sus miembros. Mi sugerencia es que

este incentivo guarde una relación

directa con el valor diario de la ef-

ciencia obtenida por el grupo, de

forma que las aspiraciones económi-

cas de los jugadores encuentren una

respuesta acorde al esfuerzo real-izado. Pero debo aclarar que esto

no siempre es posible, puesto que

depende de distintas variables inter-

nas y externas que inuyen sobre las

políticas de la empresa, por lo que

no podría afrmar que siempre se

manejará de esta manera.

Pero no quisiera limitar el potencia

de benefcios previstos para el tra-

bajador, planteando sólo las cuestio-

nes relacionadas con su economía.

En las condiciones que describí, etrabajador deja de ser un objeto im-

personal o un número de expedien

te; por el contrario, se capacita, se

forma, él mismo es quien propone

las mejoras y se convierte así en e

especialista de un proceso completo

no de una sola operación. El sistema

continúa integrándolo como parte

de su grupo de pertenencia, en e

que se encuentra armoniosa y afec-

tivamente ligado, satisfaciendo así sunecesidad de afliación o integración

Se cumple la consigna de que no hay

mejor ingeniero que el operario que

realiza una actividad durante

varias horas por día, varios

días por semana, cuando está

motivado, capacitado e indu-

cido para optimizar el método

de trabajo.

El sistema le permite además

gozar de reconocimiento per-

sonal, dado que sus opiniones y

propuestas son escuchadas por sus

pares o compañeros de juego, as

como por sus jefes. Esto refuerza su

autoestima, el respeto que le brinda

su grupo y la confanza en sí mismo

al ser valorado por sus aportes.

Finalmente, contribuye también asatisfacer la necesidad de autorreal-

ización personal, dado que fomenta

su creatividad y la resolución de

problemas operativos en conjunto

con los miembros de su equipo.

En síntesis, el mayor benefcio es e

abandono de ciertas prácticas in-

platicando con...

“todos son colaboradores que juegan

comprometidos para lograr un objetivo

común, mejorando cada día los

resultados de su equipo”



platicando con..



resultados se afectarían al evaluar la

efciencia de la línea (en este caso

si la efciencia es muy alta podría

indicar que tal vez los tiempos son

erróneos y que sus valores están

por arriba del tiempo real). Para

salir de dudas pusimos a dos analis-

tas de métodos a verifcar todos los

tiempos, pero al fnal de la revisión

concluimos que los tiempos estaban

bien tomados y no existían desvíos

que fuera necesario corregir.

Luego supusimos que tal vez había

un acuerdo informal entre los miem-

bros del equipo recién formado y

sus compañeros que seguían traba-

jando en la línea convencional. Po

dría ser, por ejemplo, que los oper-

arios externos al módulo ayudaran

realizando algunas operaciones para

dividualistas que ubicaban al traba-

jador en una postura aislada, solitaria

y casi egoísta. En su lugar, el sistema

propone darle paso a otro concepto

de trabajador: aquel que comparte,

lucha, se compromete y da lo mejorde sí para cumplir los objetivos de su

grupo de pertenencia y, lo más im-

portante, lo hace disfrutándolo.

- Finalmente, ¿podría considerarse

un tiempo promedio en el cual la

empresa comienza a percibir los

benefcios que plantea el sistema?

- Cuando me hacen una pregunta

sobre este tema, con frecuencia citouna anécdota que tiene relación con

mi primera experiencia práctica de

implementación del sistema, en una

planta industrial de Argentina.

Luego de desempeñarme allí como

gerente industrial durante algunos

años, dejé la empresa para dedi-

carme a la consultoría y en 1982 me

contrataron como asesor perman-

ente de la Dirección.

Durante mi nueva etapa en la em-

presa, tuve la oportunidad de im-

plementar el sistema de operación

exible en dos líneas que producían

jeans de moda para una frma ameri-

cana de renombre en el mercado

internacional, cuyas exigencias en

términos de calidad eran elevadas y

debían cumplirse estrictamente.

Luego de implementar el primer

módulo, al tercer día de trabajo

pudimos verifcar que la calidad del

producto y la efciencia del equipo

eran excelentes. Si bien yo conocía

a la mayoría de los operarios desde

mi gestión anterior, y sabía que en

general tenían muy buen nivel; de

platicando con...

todos modos me ganó la duda y

junto con el gerente de producción

concluimos que era muy probable

que existiera alguna “trampa” en la

información. Nuestra sospecha se

fundamentaba en que había trans-

currido muy poco tiempo desde la

puesta en marcha del sistema como

para que se mostrara un efecto tan

positivo en los resultados operati-

vos.

Primero pensamos que podría haberun error en los tiempos estándar o

SAM´s que se habían determinado

para cada operación, puesto que

éstos se calculan para establecer en

cuánto tiempo se debe realizar una

unidad de producción en cada una

de las operaciones. Por lo tanto, si

los SAM´s están mal calculados los



pasarles esas piezas a sus compañe-

ros que estaban en el módulo piloto,

incrementando así el total de minu-

tos producidos por las personas

realmente asignadas al equipo.

Fue así que establecimos un me-

canismo de control estricto, para

asegurarnos de que no se estaban

metiendo en el módulo piezas o par-

tes elaboradas por personal ajeno al

equipo. Sin embargo, llegamos a la

misma conclusión anterior: no había

ninguna anomalía en este sentido.

Después de un exhaustivo análisis

sobre las posibles causas del pre-maturo y notable incremento en la

efciencia, encontramos una expli-

cación que nunca habíamos consid-

erado. Se trataba de la existencia de

ciertas trampas, sí, pero del tipo que

bautizamos como “trampas legales”,

aprobadas y permitidas para que

sean aplicadas durante la jornada de

trabajo del módulo. Veamos cuáles

eran:

Cuando se calcula el SAM o tiempo

estándar de cualquier operación, se

considera el tiempo que requiere

un trabajador califcado

para completar una pieza o

unidad de producción, y a

éste se le agrega una serie

de suplementos por distin-

tos conceptos, como las

necesidades fsiológicas dela persona, la fatiga que va

experimentando a lo largo

de la jornada laboral y las

distintas demoras inevitables que se

pueden presentar durante el día.

El primero que mencioné de estos

suplementos, es un porcentaje que

se aplica para incluir en el SAM el

platicando con..

tiempo que requiere una persona

para ir al baño y satisfacer sus nece-

sidades fsiológicas. Sin embargo, en

una planta la palabra “baño” tam-

bién se aplica para hacer referencia

al lugar donde el personal acudepara satisfacer otro tipo de nece-

sidades… las sociales. Esto ocurre

por ejemplo, cuando alguien tiene

deseos de distraerse un poco de sus

actividades y va a ese lugar para con-

versar con los compañeros o fumar

un cigarrillo. Pero ¿qué tiene que ver

esto con el aumento precoz que

tuvo la efciencia del módulo piloto?

Nos dimos cuenta que cuando eequipo comenzó a trabajar los inte-

grantes casi no iban al baño, o sólo

lo hacían cuando era imprescindible

Así, por decisión propia, ocupaban

los tiempos de descanso a media

mañana, o a la hora del almuerzo, o

bien antes de comenzar las labores

o al fnalizar la jornada, el caso era

que no querían dejar su lugar en la

línea para no causar alguna interrup-

ción en el ujo productivo. Si alguien

tenía la necesidad de ir durante las

horas de trabajo, adelantaba unas

piezas de su operación para dejar

cubiertos los minutos que estaría

fuera de la línea o bien le pedía a su

supervisora que lo cubriera en ese

lapso. Como resultado, esta medida

adoptada por los jugadores era la

causa de un incremento de la pro-

ductividad cercano al 7%, puestoque este porcentaje era el asignado

al suplemento por necesidades fsi-

ológicas, que el módulo aprovechó

ocupando para este concepto sólo

lo estrictamente necesario.

Luego nos dimos cuenta de que ex-

istía otra “trampa legal” que tenía re-

“otro concepto de trabajador: aquel

que comparte, lucha, se compromete

y da lo mejor de sí para cumplir los

objetivos de su grupo”



lación con el nuevo rol que desem-

peñaba la supervisora del módulo,

en comparación con las actividades

que realizaba cuando estaba a cargo

de la línea convencional. Como es

sabido, las funciones del supervisor

en una línea de este tipo (convencio-

nal), se enfocan a mantener el equi-

librio en el ujo del proceso, coordi-

nando a los operarios y ejerciendo

el control sobre los desempeños

individuales, además de verifcar la

calidad en las distintas operaciones.

Con el nuevo sistema, los “juga-

dores” del módulo fueron capacita-

dos para ser polifuncionales y el tra-bajo de inducción los comprometió

en un objetivo común, por lo cual

todos estaban dispuestos a dar lo

mejor de sí mismos para colaborar

y destrabar los cuellos de botella,

así como para cuidar los detalles de

calidad a lo largo del proceso.

Esta transformación tuvo una con-

secuencia inmediata sobre aquellas

actividades que requerían el segui-miento y la atención permanente

de la supervisora, lo que permitió

un replanteo de su función para que

pasara a ser la facilitadora del grupo.

En las nuevas condiciones, ella pa-

saba a apoyar alguna operación si se

presentaba un imprevisto o atraso

en el módulo, cubría a las personas

que dejaban la línea por unos minu-

tos para ir al baño, o coordinaba el

avance de las piezas de un puesto a

otro para agilizar el ujo del proce-

so. En un sentido práctico, su trabajo

ya no se podía considerar del tipo

indirecto, sino que se transformó en

minutos producidos que se suma-

ban a los que generaba el equipo e

incrementaban su efciencia.

También notamos otra “trampa le-

gal” relacionada con que aquellos

operarios que tenían algún atraso en

sus operaciones, ya sea porque ape-

nas las habían aprendido y necesi-

taban practicarlas para adquirir más

destreza, o por alguna otra situación

que tuviera lugar durante el proceso.

A diferencia de lo que ocurría en el

sistema convencional, en el que tra-

bajaban aislados, en el equipo ellos

buscaban la forma de recuperarse

para no afectar a su grupo. Para re-

solverlo, decidían comenzar un rato

antes del inicio de las actividades, o

tomaban algunos minutos de la horade comida, o se quedaban un poco

más tarde después del término de la

jornada, para avanzar la operación

donde tenían el atraso.

Incluso el mecánico que tenían asig-

nado al módulo, tomó una actitud

más cooperativa y cuando no tenía

máquinas para reparar se integraba

con los miembros del equipo para

apoyarlos en alguna actividad, trans-formando así los minutos de trabajo

indirecto en minutos producidos

que incrementaban la efciencia, tal

como lo que ocurría con la super-

visora.

Así arribamos a la conclusión de que

estas “trampas legales” eran las que

estaban generando el incremento

en la efciencia casi, podría decir, in-

esperado, puesto que apenas habían

transcurrido tres días desde la im-

plementación del sistema. Pero lo

más importante de esta experiencia,

fue encontrar lo que había detrás de

la actitud y las decisiones del equipo.

- ¿Qué los llevó a poner en práctica

este tipo de medidas, acordadas cas

en forma tácita por todos sus inte-

grantes?

- La respuesta a tal motivación y

compromiso es la esencia de m

propuesta, pues en este módulo re-

cién implementado ya podían perci-

birse los estrechos lazos afectivos

entre los jugadores, y no fue casu-

alidad sino solidaridad lo que hizo

que todos aceptaran la práctica de

las trampas legales ya mencionadas

unidos para enfocarse con determi-

nación hacia el objetivo común de

grupo. Debo destacar que en estecaso tuvieron cierta ventaja, puesto

que sus integrantes se conocían des

de antes y las relaciones humanas ya

se venían madurando desde tiempo

atrás, lo que permitió que los ben-

efcios del sistema comenzaran a

darse de inmediato.

Desde la perspectiva del capital hu-

mano, lo anterior nos deja el apre-

ndizaje de que el nivel de los resul-tados y el tiempo transcurrido para

lograrlos tienen mucho que ver con

la situación del equipo previa a la

implementación del sistema, y de la

disposición de cada individuo para

conformar su grupo de pertenencia

Hay otra variable que determina la

prontitud con la que se comienzan

a percibir los benefcios, y es de

índole técnica. Esta tiene que ver

con el nivel de polifuncionalidad de

los jugadores cuando se conforma

el equipo. Si ya dominan distintas

máquinas y están capacitados para

hacer varias operaciones, es de es-

perarse que los objetivos se logren

con mayor rapidez.

platicando con...



Si no es así, se tendrá que consid-

erar entonces un tiempo determi-

nado para capacitarlos en aquellas

actividades que no conozcan y que

les serán asignadas en su nuevo rol

de jugador polifuncional.

Finalmente, hay otro factor que in-

uye tanto en la magnitud de los

resultados como en los tiempos

esperados para concretarlos. Este

tiene que ver con la organización e

infraestructura de la empresa pre-

via a la implementación, puesto que

cada una tiene su propia realidad, y

en este sentido no es posible gener-

alizar los resultados.

Por ejemplo, hay casos reales en los

que el incremento de la productivi-

dad global de la compañía se incre-

mentó en el orden del 300%, porque

la implementación del sistema ex-

ible produjo un efecto sinérgico en

el conjunto de las áreas operativas.

Cuando se logra este nivel en los

resultados se destaca como factorpreponderante la “conversión” de

operarios indirectos, que general-

mente realizan tareas que no gener-

an valor agregado sobre el producto

(actividades de transporte, alcanza-

dores, cortadores de hilos o cade-

nas, etc.).

El sistema transforma a estos op-

erarios indirectos en jugadores

productivos dentro de su equipo,

capacitándolos y asignándoles oper-

aciones que incrementan el valor del

producto, por lo que su tiempo de

presencia se convierte en un aporte

de minutos reales producidos para

incrementar

la efciencia

del módulo.

Por otra

parte, quie-

ro enfatizar

que cuando

este en-foque se pone en marcha, promueve

la máxima optimización en todas las

áreas, y en todas las actividades, no

sólo en las relacionadas con la mano

de obra directa.

platicando con..

“hay casos reales en los que el incremento

de la productividad global de la compañía

se incrementó en el orden del 300%”

el juego del trabajo-lean manufacturing

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