el impacto en la cultura y el desempeño de la …colparmex.org/tesis/mbb.pdf · proyecto de...

Mauricio Brehm Brechú i

Desarrollo Humano y Competitividad en la Empresa Mexicana

Tesis Doctoral:

El Impacto en la Cultura y el Desempeño de la Organización por la Formación de Expectativas y el Cumplimiento de Acuerdos en las

Relaciones de Trabajo.

Mauricio Luís Enrique Brehm y Brechú

Director de tesis: Dr. Felipe Salvador Cerón Aguilar

Universidad La Salle 2007

Mauricio Brehm Brechú ii

Agracedimientos:

A mis Padres Por su cariño y apoyo en mi formación y en mi vida. Por enseñarme a conocer y amar a Dios.

Enrique Brehm, por su perseverancia y ejemplo, enseñándonos a realizar trabajos bien hechos para el bien de todos. “10% de inspiraciòn y 90% de transpiración”…

Ma. De los Ángeles Brechú, por su actitud de vida y servicio en cuerpo y alma a nuestra familia. “El clima no los puedes escoger, la actitud si. Selecciona una buena”

A mis Hermanas

Mónica y Gaby, por su perseverancia en el trabajo y su actitud positiva ante la vida, buscando lo mejor para sus familias.

A mi Esposa

Josefina, porque ha sabido ser motivo de inspración y apoyo a mi trabajo “mi Angel de la guarda, que de su dulce compañìa, no me desampare ni de noche ni de dia…”

A mis Hijos

Mauricio, Ricardo y Luis Enrique, porque han sido motivos importantes en mi esfuerzo y superación personal en: La familia, el trabajo, el espíritu, la salud, la cultura, la sociedad y la economìa familiar. El legado de mis padres sigue vigente para cada una de sus familias: En el trabajo, “10% de inspiraciòn y 90% de transpiraciòn” en la vida, “El clima no los puedes escoger, la actitud si. Selecciona una buena”.

A mis compañeros de trabajo y maestros en las diferentes etapas de mi vida

Por animarme con su ejemplo a buscar en el trabajo y el servicio a los demás, el camino para ser mejor cada dia.

A mis colaboradores

Por ser un excelente equipo de trabajo y muy comprometidos con nuestros objetivos. Especialmente, quiero agradecer a Alejandra Moreno por su dedicación y apoyo a este proyecto de investigación.

A mis amigos

Mauricio Brehm Brechú iii

Agradecimientos: Al Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa por el apoyo recibido en este

proceso de formación y superación personal.

A la Universidad La Salle y sus profesores, por haberme mostrado el camino en este

proceso de mejora continua.

Al Doctor Felipe Salvador Cerón Aguilar, por su asesoría, su amistad y permanente

aliento para la realización de esta investigación.

A los Doctores que con su lectura y sugerencias, enriquecieron esta investigación.

Dr. Pablo Casar Rodríguez Mendoza, Dr. Carlos Eduardo Puga Murguía, Dr. Carlos

Barber Kuri, Dr. Guillermo Velásquez Álvarez.

Al Dr. Víctor García Portilla por su apoyo en este proceso académico y administrativo.

A los distinguidos Doctores del Sínodo.

A las empresas que abrieron sus puertas a esta investigación para compartir los

resultados: Avantel (Alejandro Noriega); El Puerto de Liverpool (Alejandro Rojas y

Alejandro Mora); Grupo ADO (Arturo German); Grupo BIMBO, (Javier Millán y Lucy

Chauvet); Grupo FEMSA (Luis Milán); MABE (Enrique Guillén).

Mauricio Brehm Brechú iv

Índice de Esquemas. .....................................................................................................viii

Resumen ...........................................................................................................................1

Introducción......................................................................................................................1

Capítulo 1: Antecedentes de la Investigación................................................................3

1.1 Realidad Observada sobre el Desempeño de la 0rganización......................................................3 1.2 Realidad Observada sobre el Desempeño de la Persona. .............................................................6 1.3 Importancia y Justificación de la Investigación. ..............................................................................7 1.4 Problema y Preguntas de Investigación. ............................................................................................8 1.5 Preguntas de Investigación: ..................................................................................................................9 1.6 Objetivos del Proyecto. ...........................................................................................................................9 1.7 Marco de Referencia. .............................................................................................................................10 1.7.1 Teoría Relevante. ....................................................................................................................................10 �� Teoría de las Expectativas....................................................................................................................10 �� Disponibilidad. .........................................................................................................................................11 �� La Conducta Individual..........................................................................................................................12 1.8 Estado del Arte. .......................................................................................................................................14 � Compromiso con la Organización. .....................................................................................................15 � La Lealtad y su Efecto en los Resultados del Negocio.................................................................16 � Cultura y Valores Organizacionales para Generar el Compromiso. ..........................................16 1.9 Planteamiento de Hipótesis y Definición de Variables. ................................................................17 1.10 Definición y Operacionalización de Variables.................................................................................18

Capítulo 2: Los Acuerdos y Compromisos en la Empresa, Clave para la Competitividad y la Contribución a los Objetivos y Metas Organizacionales. .........21

2.1 Competitividad y Compromiso............................................................................................................21 2.2 Tipos de Teorías sobre Motivación. ...................................................................................................32 2.2.1 Teorías del Contenido de la Motivación............................................................................................32 2.3 Teorías del Proceso de Motivación. ...................................................................................................33 2.4 La Teoría de Consecuencias................................................................................................................34 2.5 Compromiso, Permanencia, Fidelización o Lealtad. .....................................................................37 2.6 Contribución a los Objetivos y Metas Organizacionales..............................................................42 2.6.1 Formulación de la Estrategia...............................................................................................................43 2.6.2 Implantación de la Estrategia. .............................................................................................................44 2.6.3 Evaluación de la Estrategia. El Desempeño de la Organización................................................45

Capítulo 3: La Cooperación y las Motivaciones de las Personas en las Organizaciones...............................................................................................................49

3.1 Motivos para la Acción. .........................................................................................................................50 3.2 Evolución de la Motivación. .................................................................................................................52 3.3 La Motivación de las Personas en la Organización. ......................................................................53 �� Calidad de los Motivos. .........................................................................................................................55 3.4 El Liderazgo parte Fundamental del Compromiso.........................................................................58 3.4.1 Aproximaciones al Liderazgo Centrados en la Personalidad. ....................................................59 3.4.2 Aproximaciones al Liderazgo Centrados en la Situación: La Tarea, las Personas y su Nivel de Madurez. ........................................................................................................................................................59

Mauricio Brehm Brechú v

3.4.3 Aproximaciones al Liderazgo Centrados en la Relación: Líder Transaccional, Líder Transformador y Líder Trascendente. ........................................................................................................64 3.4.4 Aproximaciones al Liderazgo Centrado en la Relación................................................................64 3.5 Compensación Integral. ........................................................................................................................67 3.6 Compensación No Monetaria...............................................................................................................71 3.7 Desarticulación y Cambio en la Relación de Trabajo....................................................................73 �� Nuevas Formas en la Relación de Trabajo.......................................................................................75 �� Acciones Directivas................................................................................................................................76 3.8 Rediseño Organizacional. .....................................................................................................................79

Capítulo 4: Formación de Expectativas, Construcción y Cumplimiento de Acuerdos. ........................................................................................................................87

4.1 Factores de la Motivación Vinculados con los Colaboradores. .................................................88 4.2 Construcción y Cumplimiento de Acuerdos....................................................................................91 4.3 Construcción Organizacional. .............................................................................................................95 4.4 Formación de Acuerdos. .......................................................................................................................97 4.5 Generación de Compromiso. ...............................................................................................................98 4.6 Identificación con el Jefe. ...................................................................................................................104 4.7 Cultura y Clima Organizacional.........................................................................................................116

Capítulo 5: Casos de Estudio. .....................................................................................129

5.1 Selección y Justificación. ...................................................................................................................129 5.2 Grupo de Estudio de Empresas Líderes Formado por IPADE en 1989. .................................129 5.3 Organización BIMBO: (Panificación y Alimentos en General). .................................................130 I. Historia de Grupo BIMBO. ...........................................................................................................................130 II. Filosofía Grupo BIMBO. (Misión, Visión, Valores) ..................................................................................132 III. Infraestructura Grupo BIMBO....................................................................................................................138 IV. Resultados Financieros del Grupo BIMBO .............................................................................................142 V. Prácticas de Recursos Humanos. .........................................................................................................145 5.4 Grupo FEMSA (Bebidas y Alimentos)..............................................................................................150 I. Historia de FEMSA ........................................................................................................................................151 II. Filosofía de FEMSA. (Misión, Visión, Valores) ........................................................................................153 III. Estructura de Organización FEMSA.........................................................................................................157 IV. Resultados Financieros de FEMSA .........................................................................................................165 V. Prácticas de Recursos Humanos. .........................................................................................................167 5.5 MABE (Línea Blanca) ...........................................................................................................................171 I. Historia de MABE ..........................................................................................................................................171 II. Filosofía de MABE. ......................................................................................................................................173 III. Estructura de MABE ..................................................................................................................................177 IV. Datos Relevantes. ......................................................................................................................................179 V. Prácticas de Recursos Humanos: MABE.................................................................................................181 5.6 El Puerto de Liverpool: (Tiendas Departamentales). ...................................................................188 I. Historia de LIVERPOOL ...............................................................................................................................188 II. Filosofía de Grupo LIVERPOOL (Misión, Visión, Valores) ....................................................................189 III. Estructura de Grupo LIVERPOOL ............................................................................................................190 IV. Estrategia del Grupo LIVERPOOL ...........................................................................................................196 V. Resultados Financieros de LIVERPOOL .................................................................................................198 VI. Resultados de Operación de LIVERPOOL .............................................................................................199 VII. Prácticas de Recursos Humanos. ...........................................................................................................200 5.7 Grupo ADO: (Transporte Foráneo de Pasajeros) .........................................................................205 I. Historia de Grupo ADO.................................................................................................................................205

Mauricio Brehm Brechú vi

II. Misión de Grupo ADO..................................................................................................................................206 III. Estructura de Grupo ADO ..........................................................................................................................207 IV. Prácticas de Recursos Humanos. ............................................................................................................217 5.8 AVANTEL (Telecomunicaciones) ......................................................................................................220 I. Historia de la Empresa. ................................................................................................................................221 II. Filosofía de Avantel (Misión, Visión, Valores)..........................................................................................222 III. Estructura de Organización de Avantel ...................................................................................................225 IV. Estrategia de AVANTEL. ...........................................................................................................................228 IV. Resultados Financieros. ............................................................................................................................234 IV. Prácticas de Recursos Humanos. ............................................................................................................238

Capítulo 6: Metodología de Investigación y Tratamiento de la Información. ..........243

¿QUÉ COMPAÑÍAS DEBEMOS ESTUDIAR? ........................................................................................................243

6.1 Objeto y Sujeto de Análisis. ...............................................................................................................245 6.2 Planteamiento Metodológico. ............................................................................................................245 6.3 Instrumentos de Captura. ...................................................................................................................246 6.4 Encuesta Dirigida a Ejecutivos en los Altos niveles de la Organización. (Direcciones y gerencias) .........................................................................................................................................................250 6.5 Guía de Entrevista para Ejecutivos (Directores y Gerentes de Recursos Humanos). ........254 6.6 Esquema Demostrativo. ......................................................................................................................266 6.7 Comprobación de la Hipótesis. .........................................................................................................268 6.8 Tratamiento de la Información...........................................................................................................271 6.9 Elaboración y Análisis Estadístico del Instrumento de medición............................................271 6.10 Análisis Descriptivo. ............................................................................................................................275 6.11 Confiabilidad y Validez. .......................................................................................................................278 6.12 Análisis de Factores.............................................................................................................................278 6.13 Análisis de Factores.............................................................................................................................281

Capítulo 7: Resultados en las Empresas de Manufactura y Servicio Seleccionadas.284

7.1 Metodología de la Aplicación de la Guía de Entrevista. .............................................................284 7.2 Metodología para la Aplicación del Cuestionario.........................................................................285 7.3 Muestras por Empresa. .......................................................................................................................286 •••• BIMBO ......................................................................................................................................................286 •••• FEMSA .....................................................................................................................................................286 •••• MABE........................................................................................................................................................287 •••• LIVERPOOL ............................................................................................................................................288 •••• ADO...........................................................................................................................................................288 •••• AVANTEL.................................................................................................................................................289 7.4 Análisis del Cuestionario de Compromiso y de la Guía de Entrevista. ..................................290 7.5 Empresas de Manufactura. .................................................................................................................297 7.5.1 Resultados del Grupo Bimbo.............................................................................................................297 7.5.2 Resultados de la Guía de Entrevista del Grupo Bimbo. .............................................................299 •••• Comentarios de la Guía de Entrevista: BIMBO .............................................................................301 7.5.3 Resultados del Cuestionario: Grupo Bimbo ..................................................................................306 7.5.4 Resultados de FEMSA. ........................................................................................................................324 7.5.5 Resultados de la Guía de Entrevista de Femsa. ...........................................................................325 •••• Comentarios de la Guía de Entrevista: FEMSA.............................................................................327 7.5.6 Resultados de MABE. ..........................................................................................................................349 7.5.7 Resultados de la Guía de Entrevista de MABE. ............................................................................350 •••• Comentarios de la Guía de Entrevista: MABE ...............................................................................352

Mauricio Brehm Brechú vii

7.5.8 Resultados del Cuestionario: MABE................................................................................................356 7.6 Empresas de Servicio. .........................................................................................................................375 7.6.1 Resultados de LIVERPOOL. ...............................................................................................................375 7.6.2 Resultados de la Guía de Entrevista LIVERPOOL........................................................................377 •••• Comentarios de la Guía de Entrevista: LIVERPOOL....................................................................379 7.6.3 Resultados ADO. ...................................................................................................................................399 7.6.4 Resultados de la guía de entrevista: ADO......................................................................................400 •••• Comentarios de la Guía de Entrevista: ADO..................................................................................402 7.6.5 Resultados del Cuestionario: ADO. .................................................................................................406 7.6.6 Resultados AVANTEL. .........................................................................................................................423 7.6.7 Resultados de la Guía de Entrevista: AVANTEL...........................................................................424 •••• Comentarios de la Guía de Entrevista: AVANTEL........................................................................426 7.6.8 Resultados del Cuestionario: AVANTEL. .......................................................................................430

Capítulo 8: Conclusiones.............................................................................................448

8.1 Conclusiones de las Empresas de Servicios y Manufactura. ...................................................448 8.2 Factores Comunes en la Construcción de Acuerdos sobre Competitividad.......................467 8.3 El Desarrollo Humano y La Satisfacción como Clave del Compromiso Sostenido. ...........469 8.4 Recomendaciones para la Construcción de Acuerdos Retadores y Alcanzables...............470 8.5 Recomendaciones para Investigaciones Futuras. .......................................................................472

Bibliografía y Hemerografía.........................................................................................475

Resumen Cuadro Bibliométrico. .................................................................................484

Cuadro Bibliométrico. ..................................................................................................485

Mauricio Brehm Brechú viii

Índice de Esquemas.

Esquema Pág. 1 Impulsores clave del compromiso 2 2 Modelo de expectativas de motivación. (Nelson, Debra L.; Campbell, James) 11 3 Modelo de retroalimentación 12 4 Jerarquía de Necesidades de Maslow 13 5 Eficacia operativa y posicionamiento estratégico. 22 6 El compromiso: Labor del líder, del colaborador y de la organización 25 7 Niveles de madurez y estilos efectivos 28 8 Dos posibles comportamientos del líder 28 9 La competitividad y la estrategia empresarial 29 10 El comportamiento individual y organizacional como ventaja competitiva 31 11 Resumen de la teoría de motivación por el contenido 33 12 Resumen de la teorías de motivación por el proceso 34 13 Tipos de consecuencias 35 14 Resumen de la teoría de motivación por las consecuencias 36 15 Tipos de compromiso organizacional 36 16 Tipos de vínculos y motivación 37 17 Expectativas, acuerdos y compromiso 38 18 Compromiso Racional y Compromiso Emocional. 38 19 Motivos por los que ejecutivos clave cambian de trabajo en México 41 20 Nivel de compromiso de los ejecutivos en México 42 21 Impacto en la definición de la Estrategia 43 22 Formulación de la estrategia 44 23 La administración por objetivos y el estilo de mando 46 24 El proceso de dirección por objetivos 47 25 Despliegue de la estrategia en el trabajo (integración vertical) 47 26 Despliegue de la estrategia en el trabajo (Integración horizontal) 48 27 Posibilidades de la acción 49 28 Motivos del colaborador para la acción 51 29 Representación de la motivación en un vector con sus tres componentes 52 30 Cuadro de la motivaciones 53 31 Relación entre resultados, motivos, necesidades y satisfacciones 55 32 Los motivos y los modos de actuación 56 33 Valor de la acción 56 34 Características del líder 59 35 Aspectos a tomar en cuenta por el líder 62 36 El desarrollo de la autoridad 67 37 Prácticas organizacionales de recompensa 70 38 Compensación no monetaria y compromiso 71

Mauricio Brehm Brechú ix

Esquema Pág. 39 Teoría de Agencia: Factores personales y situacionales 74 40 Tendencias del entorno económico – social. 78 41 Tipos de organización 80 42 Los componentes del cambio 82 43 La reacción al cambio 84 44 Variables de la organización para un proceso de cambio 84 45 Importancia del liderazgo en los procesos de cambio 85 46 Factores de la motivación 87 47 Rango de valencia, expectativa e instrumentalidad 88 48 Operación del modelo de expectativas 90 49 Estilo y expectativas en el ambiente de trabajo 91 50 Diagrama de los efectos internos y externos al trabajador 92 51 Cuadro de las Motivaciones y las Políticas de RH 94 52 Fundamentos para una nueva organización del trabajo 96 53 El Desarrollo de la propuesta de valor del empleado 98 54 ¿Cómo hace la empresa para incrementar el talento de sus colaboradores? 98 55 Ocho tipos de compromisos más comunes 100 56 Construyendo sobre el pasado: Reforzando el compromiso 102 57 Competencias 105 58 El iceberg de las competencias 106 59 Clasificación de las competencias 107 60 Niveles de las competencias 108 61 Evolución de las competencias según los niveles jerárquicos 109 62 Matriz de gestión de talento 110 63 Modelo de integración de colaboradores con la organización. 111 64 Clasificaciones más comunes de asesoría directiva 113 65 El proceso de asesoría directiva: Relación triangular 114 66 Factores que influyen en la satisfacción del colaborador 117 67 El ciclo de desempeño-satisfacción-esfuerzo 119 68 Cuatro productos de las actitudes empleados-organización 120 69 Objetivos organizacionales y objetivos individuales 121

70 La participación del individuo: costos y beneficios personales en la relación con la organización 122

71 Un modelo de cultura 123 72 Niveles de cultura organizacional 124 73 La cultura aspectos no visibles y visibles 125 74 Patrón común en el surgimiento de las culturas organizacionales 126 75 Modelo de orientación cultural 127 76 Compromisos cumplidos 270

Mauricio Brehm Brechú x

Esquema Pág. 77 Expectativas claras 270 78 Resumen de ideas 271

79 Clasificación de variables 292 - 296

Mauricio Brehm Brechú 1

Resumen El propósito de esta investigación es poder responder a los siguientes interrogantes sobre el cumplimiento de compromisos: ¿Se pueden construir vínculos y compromisos confiables entre los agentes que participan con la organización? ¿Cuáles son las causas que impiden o facilitan el cumplimiento de las expectativas de los agentes al diseñar acuerdos y compromisos en las empresas líderes en México? ¿Cómo establecen las empresas líderes en México, la relación entre: la satisfacción, el compromiso en el trabajo y la permanencia de los colaboradores? ¿Cómo establecen y formalizan la relación de trabajo las empresas reconocidas como líderes en prácticas de recursos humanos? ¿Las empresas mexicanas líderes promueven simultáneamente - mediante su “contrato” y prácticas de recursos humanos - la competitividad y el desarrollo humano?

� La investigación busca Identificar patrones de comportamiento, similitudes y diferencias entre empresas mexicanas líderes, al formalizar y establecer las condiciones de la relación de trabajo. (tres empresas manufactureras y tres empresas de servicio, que sean reconocidas por sus buenas prácticas de recursos humanos).

� La investigación revisa las prácticas de atracción, fidelización y motivación de personas en empresas líderes en México que promuevan simultáneamente la competitividad y el desarrollo humano.

� Plantea una propuesta para desarrollar modelos propositivos de gestión de recursos humanos, que refuercen el cumplimiento de expectativas y compromisos en las organizaciones

� Plantea algunos mecanismos de respuesta de la organización para lograr el compromiso de los colaboradores con la organización

Introducción En los últimos años se han elaborado estudios relacionados con el desempeño y la cultura organizacional a partir del cumplimiento de compromisos y la formación de expectativas en las relaciones de trabajo, una encuesta elaborada por MANPOWER Inc.1 (2002) pidió en 16 países a los Gerentes de recursos humanos y a los

1 Manpower Co. Encuesta Internacional Presentado en el Congreso Mundial de RH Mayo 2002 Celebrado en la Cd. de México.


empleados de diferentes empresas que identificaran cuales factores tenían mayor impacto sobre este tema. Las respuestas de los Gerentes de recursos humanos coincidieron estrechamente con las de los empleados. Lo que tiene mayor impacto con la lealtad, como una de las formas del compromiso es: “La comunicación abierta y honesta, dar a los empleados el reconocimiento que merecen y fuerte trabajo de equipo”. Las empresas que están haciendo esfuerzos para crear una fuerza laboral altamente eficaz, encuentran estos resultados como una evidencia sólida de la necesidad de dar mayor prioridad empresarial a la estrategia de permanencia y compromiso y por lo tanto adaptar sus políticas y prácticas de recursos humanos como respuesta eficaz al ambiente laboral específico que están atendiendo. Se tomo una muestra de 2,627 Gerentes de Recursos Humanos y 1,445 colaboradores para obtener el porcentaje de los impulsores clave de compromiso, los cuales deben de ser trabajados por las organizaciones para mejorar el compromiso de sus colaboradores.

Esquema 1.- Impulsores Clave de Compromiso2. De esta información se encontró una significativa variación entre los colaboradores a niveles diferentes de la organización. Existe una clara diferencia entre los puntos de vista de los gerentes de Recursos Humanos y los colaboradores que no son gerentes.

2 Manpower Co., Encuesta internacional Obr.Cit.

88

89

90

87

83

84

Fuerte trabajo enequipo

Otorgarreconocimiento

Comunicacionesabiertas y honestas

Gerentes de RR.HH Colaboradores


El reto para el área de Recursos Humanos es el de vencer las barreras actuales en temas como: comunicación, reconocimiento y trabajo en equipo, con el objetivo de mejorar el compromiso de los colaboradores3. Capítulo 1: Antecedentes de la Investigación. Es posible pensar que la búsqueda del compromiso organizacional genera ciertas consecuencias deseadas y otras no deseadas para las organizaciones. En el primer punto se esperaría una intención o expectativa de cuidar y reforzar los nexos con la organización y conforme se incrementan las experiencias positivas, el compromiso aumenta y se traduce en un mayor esfuerzo (tiempo dedicado al trabajo, la cantidad y calidad de trabajo). Las empresas que están empeñadas en este esfuerzo podrían estar construyendo con su gente una ventaja competitiva sostenible. Por otro lado, este esfuerzo representa una mayor inversión en tiempo y dinero. La reciprocidad de parte de la empresa, le implica un constante esfuerzo por entender las expectativas y aspiraciones de los trabajadores y deberá responder con verdad a lo que puede comprometerse. La empresa esperaría un retorno positivo al esfuerzo invertido gracias a la permanencia y el compromiso de los colaboradores, que deberá reflejarse en la cultura de trabajo y en el desempeño de la organización. La reciprocidad demanda congruencia y cumplimiento de los compromisos adquiridos por los agentes y la necesidad de rescribir los contratos “psicológicos” con cada colaborador y en general con todos los involucrados en el proceso productivo para mantener la competitividad. 1.1 Realidad Observada sobre el Desempeño de la 0rganización. El mercado de trabajo ha cambiado y los trabajadores y las organizaciones no estaban preparados para reconciliar el objetivo de ser competitivos sin detrimento de la relación de trabajo. El acuerdo de trabajo se está modificando. Las nuevas condiciones no están claramente expresadas Al cambiar el entorno, cambió la antigua relación de trabajo. Se ha hecho difícil predecir la parte del trato que las empresas pueden cumplir a futuro. Las competencias necesarias para un buen desempeño del trabajo han cambiado y tampoco pueden los colaboradores cumplir con su parte del acuerdo.

Ante la situación actual del entorno (fusiones, adquisiciones, recortes de personal, etc.) vemos el fenómeno de reducción de un gran número de empleos y el

3 Manpower Co. Encuesta Internacional Obr.Cit..


incumplimiento de “acuerdos” previos sobre el contenido, las condiciones y la duración de la relación de trabajo:

� Existe preocupación sobre como asegurar la mejora constante en el nivel de desempeño de la organización y de cada colaborador para ser más competitivos.

� Existe presión por reducir costos, mejorar el rendimiento y reducir el número

de colaboradores logrando el compromiso de los que se quedan. Al cambiar las condiciones del entorno, el contrato de trabajo escrito y el contrato “psicológico” no coinciden y se dificulta el mantener el compromiso alcanzado por los agentes participantes Se ha incrementado la calidad y capacidad de los competidores a nivel nacional e internacional. Aumentando la dificultad para mantener la competitividad individual y organizacional. Ante la efectividad de la competencia, se ha reducido el margen de utilidad y la duración de las ventajas competitivas porque rápidamente son imitables. Las empresas buscan el alto desempeño para la competitividad y frecuentemente no hacen explícito el acuerdo y compromiso entre los agentes. Un obstáculo muy repetido es la falta de claridad sobre lo que se espera del trabajo:

� La no definición explícita del rumbo ni de la velocidad e intensidad que debe seguir la organización. (Objetivos estratégicos)

� La no definición del desempeño esperado individual, grupal y organizacional. (Despliegue de objetivos, mecanismos de seguimiento y contribuciones)

Se incrementa el interés por adoptar indicadores de gestión y desarrollar culturas de medición, de calidad y de servicio.

El mayor número de alternativas para el cliente ha incrementado sus expectativas de servicio y las empresas pierden capacidad de fidelizar al cliente y a sus colaboradores.

Hay esfuerzos serios por alinear el foco de atención de todos los colaboradores en la cultura de servicio en la organización.

Aumenta la importancia de colaboradores bien capacitados, comprometidos con la calidad en el servicio y que permanezcan con un nivel adecuado de satisfacción en el trabajo para lograr con la empresa una ventaja competitiva sostenible. Las normas y “recompensas” en cada empresa atraen a personas interesadas en esos acuerdos. La cultura de trabajo incluye algunos términos del convenio o acuerdo de trabajo (explícito e implícito).


Algunas empresas como Bimbo, Liverpool, FEMSA, ADO, Mabe, etc., forman parte de un grupo selecto de organizaciones que están comprometidas con sus colaboradores y desean la permanencia y superación de sus integrantes. Estas prácticas difieren de lo que podemos observar en muchas empresas en México. En general las empresas en México muestran preocupación por el incremento en el índice total de rotación y se puede notar la falta de compromiso con sus colaboradores y de los colaboradores con la empresa, esto trae consecuencias negativas en la relación de trabajo e incremento en sus costos. Resulta importante documentar lo que las empresas líderes por sus prácticas de recursos humanos están haciendo para promover el compromiso de sus colaboradores, especialmente a nivel ejecutivo y compararlas contra las prácticas de otras empresas promedio para poder aprender de este proceso de transformación.

El Diccionario del la Real Academia Española presenta diversos significados de compromiso:4

Compromiso. (Del lat. compromissum).

1. Obligación contraída.

2. Palabra dada.

3. Dificultad, empeño. Estoy en un compromiso

4. Estar, o poner, en compromiso.

Cuando se trata de un compromiso de trabajo puede referirse a:

a. Contrato, trato, arreglo, acuerdo, como expresión de atadura, lazo, liga, relación.

b. Encargo, responsabilidad, trabajo, como una expresión del vínculo u ocupación.

c. Promesa del cumplimiento de las expectativas expresadas por los involucrados.

Para Nuria Chinchilla, el vocablo “compromiso” con la organización debe referirse a la motivación a pertenecer por motivos trascendentes.5

Los vínculos que se forman en la relación de laboral están siendo en primera instancia de tipo mercenario, donde el acuerdo económico es lo que atrae al contratarse. Sin embargo los vínculos más fuertes son por adhesión e identificación con los propósitos del trabajo. Al realizar un trabajo se espera que esté bien hecho para satisfacer al cliente. Este tipo de trabajo bien realizado, resulta en el perfeccionamiento de la persona y en la mejora del desempeño de la organización.

4 Diccionario de la Real Academia Española de la lengua. http://www.rae.es/ 6 de febrero de 2007 5 Chinchilla Nuria, < Vínculos de pertenencia y compromiso con la organización>, Nota técnica de la División de Investigación del IESE; clave: BIGE20.1 (España, 2001)


Otro vínculo muy fuerte es el de identificación porque haciendo bien el trabajo se sirve a los demás y también se les hace un bien.

1.2 Realidad Observada sobre el Desempeño de la Persona.

Las Expectativas de los agentes están cambiando.

� En años anteriores, las personas encontraban empleo de por vida en organizaciones sólidas y bien establecidas.

� Las aspiraciones de un trabajador giraban alrededor de su desarrollo en una misma empresa. La nueva realidad rompe esta expectativa.

� Antes bastaba un desempeño aceptable para asegurar su futuro. Actualmente el contrato “psicológico” que existía, se ha roto.

Las circunstancias económicas actuales, dificultan la estabilidad en el empleo:

� Se están buscando nuevos términos de acuerdo en la contratación.

� Las personas esperan satisfacer sus expectativas al acudir al trabajo.

Ante estas circunstancias, las líneas de interés de los nuevos colaboradores apuntan hacia expectativas diferentes. Crece el número de los que buscan mejor calidad de vida y mayor satisfacción en el trabajo.

Las personas están viendo que su futuro tendrá que depender más de su esfuerzo individual y menos de la organización:

� El número de desempleados va en aumento, el tiempo para conseguir otro trabajo se alarga mas entre más alto era el nivel dentro de la organización y el autoempleo también va en aumento.

� No son compartidas las razones de la permanencia de la gente en su trabajo

� No está claro que pueden esperar los colaboradores de su relación de trabajo.

Algunas personas se están “reconvirtiendo” adquiriendo nuevas competencias para mantener su trabajo y su vigencia en el mercado. El reto de trabajo les permite perfeccionarse y adquirir nuevos conocimientos, para su propio beneficio y no ya sólo para la organización.

Las empresas que se preocupan por su ambiente de trabajo, usan mecanismos para conocer el nivel de satisfacción de todo el proceso en la cadena de valor:

a. Del cliente, desean conocer sus expectativas (Hay medidores de calidad y servicio, frecuentemente realizados por medios externos)

b. De sus proveedores, también hay medidores de calidad y servicio. El propósito es conocer sus expectativas y mejorar los resultados en la cadena de valor.


c. De sus colaboradores en los diferentes niveles de la organización, cumplir con los acuerdos, generar compromiso para lograr una cultura de calidad y servicio. (Hay medidores y mecanismos disponibles)

d. De los accionistas y de la comunidad. Para mejorar el impacto de la empresa en la comunidad y mantener la comunicación y credibilidad con los accionistas.

1.3 Importancia y Justificación de la Investigación. Por la situación económica actual hay la tendencia generalizada a considerar el fin del empleo como lo conocimos hasta finales del siglo pasado. Al mismo tiempo, hay empresas que encuentran en sus prácticas de recursos humanos, en sus colaboradores y en su cultura de trabajo, la ventaja competitiva sostenible para enfrentar con éxito al dinámico entorno actual. En la búsqueda por la competitividad, los agentes intentan definir la mejor forma de relación en el trabajo para obtener ventajas competitivas para la organización y el desarrollo de sus colaboradores. Las empresas necesitan diferenciarse. Los vínculos entre los agentes pueden estarse construyendo de forma temporal, flexible y fundamentalmente con objetivos a muy corto plazo, lo que resulta en una relación puramente funcional o instrumental. Estas organizaciones que no consideran importante cuidar la relación de trabajo con los colaboradores, porque los lazos son temporales y fáciles de reemplazar, pueden tener resultados a corto plazo, pero la vulnerabilidad es grande, no hay blindaje, no hay permanencia y los costos se incrementan en forma constante porque los vínculos con la gente que ya logró resultados son principalmente económicos. Ante los cambios en el entorno, se están redefiniendo las estrategias de negocio, los diseños de organización, los procesos y sistemas de trabajo aumentan la velocidad a la que se copia o supera una ventaja competitiva. Por otra parte, la gente y la cultura de trabajo de una organización no son tan fáciles de copiar y sí pueden representar una ventaja competitiva sostenible. A pesar de lo anterior, las prácticas de recursos humanos tradicionales ya no responden a las nuevas necesidades. Es necesario redefinir los términos en la relación de trabajo y aclarar a lo que nos podemos comprometer para hacer promesas de verdad en la relación de trabajo individual y colectivo, estas promesas tienen relación con el contrato psicológico basadas en las funciones del puesto, las oportunidades de desarrollo, el tiempo de dedicación, el plan de carrera, etc., además de cumplir las promesas escritas, están los acuerdos hablados y los colaboradores esperan también el cumplimiento de los acuerdos implícitos establecidos en la relación de trabajo.


Si observamos sobre este tema las prácticas de las empresas reconocidas como líderes en recursos humanos, vemos que estas empresas están mejorando sus resultados y en general su competitividad. Al parecer, estas empresas logran un alto nivel de satisfacción entre sus colaboradores y una cultura de trabajo altamente comprometida con los objetivos estratégicos. El cumplimiento de acuerdos (la verdad en las promesas) está logrando para ellas una ventaja competitiva sostenible. Al estudiar a estas empresas y compararlas con empresas promedio, podremos presentar procesos de comportamiento replicables en otras organizaciones basados en las prácticas de Recursos Humanos de cada una de las empresas a estudiar y facilitar un impacto en los acuerdos y compromisos de la cultura de trabajo de las empresas mexicanas, ya que al entender estos procesos, podemos ayudar a diagnosticar y definir el patrón propio para otras empresas.

Al darse la relación entre las expectativas de trabajo y los acuerdos entre las partes para mejorar los niveles de compromiso, tiene sentido cuidar los términos de la relación de trabajo y el cumplimiento de lo convenido para todos los agentes que participan en el proceso de ser más competitivos en su sector.

1.4 Problema y Preguntas de Investigación. El mercado de trabajo ha cambiado y los trabajadores y las organizaciones nacionales e internacionales no estaban preparados para reconciliar el objetivo de ser competitivos sin detrimento de una relación de trabajo positiva. Lo que sucede en el mercado mexicano es que las empresas están perdiendo talento y pueden estar desperdiciando su capital humano. La consecuencia es la pérdida de competitividad y no saben cómo restablecer adecuadamente la nueva relación. Al cambiar el entorno, se ha hecho difícil la relación de trabajo. Hace falta claridad de las expectativas y del trato que hay que cumplir a futuro. Las competencias organizacionales e individuales han cambiado y los agentes no saben si pueden cumplir con su parte del trato. Deciden dejar todo en términos económicos. Al mismo tiempo, las expectativas de los colaboradores sobre el trabajo están cambiando y la empresa no contempla dentro de sus prácticas de recursos humanos la flexibilidad necesaria para tomar en cuenta estas variaciones de expectativas de trabajo. Los nuevos términos de acuerdos (implícitos y explícitos) en la contratación, no están cumpliendo con las expectativas de la organización ni las de sus colaboradores. ¿Qué pueden esperar realmente de esta nueva forma de relacionarse en el trabajo?


El nivel de compromiso de los colaboradores por la competitividad no se está dando y esto afecta la competitividad de las empresas. Las empresas no están logrando el nivel de compromiso de los agentes con los objetivos estratégicos. 1.5 Preguntas de Investigación:

• ¿Cuáles son las causas que impiden el cumplimiento de las expectativas de los agentes al diseñar acuerdos y compromisos en las empresas líderes?

• ¿Cómo establecen las empresas líderes la relación entre: la Satisfacción, el compromiso en el trabajo y la permanencia de los colaboradores?

• ¿Cómo establecen y formalizan la relación de trabajo las empresas reconocidas como líderes en prácticas de recursos humanos?

• ¿Cómo contribuyen las empresas mexicanas líderes para promover simultáneamente mediante su “contrato” y prácticas de recursos humanos - la competitividad y el desarrollo humano? ¿Se pueden construir vínculos y compromisos confiables entre los agentes que participan con estas organizaciones?

1.6 Objetivos del Proyecto.

� Identificar las prácticas de atracción, fidelización y motivación de personas en las empresas líderes en México que promuevan simultáneamente la competitividad y el desarrollo humano.

� Identificar similitudes y diferencias entre las empresas mexicanas, que por sus prácticas de recursos humanos, logran formalizar y establecer explícitamente las condiciones de la relación de trabajo. Identificar si tienen patrones de comportamiento semejantes. En este proceso se siguen las recomendaciones de J. Collins en “Empresas que perduran” 6 se busca evidencia en el apego a los proceso básicos de recursos humanos y sus resultados para atraer, retener y motivar a sus colaboradores como indicador de buenas prácticas en este campo. En la guía de entrevista se toman las evidencias de los procesos de reclutamiento y selección, capacitación y formación, evaluación y desarrollo, retribución, relaciones laborales, comunicación y plan de carrera.

6 Collins James C. Porras Jerry I.” Empresas que perduran” pag.2 Gpo.Editorial Norma.1995 Bogotá, Colombia


� Se identifica a una empresa como líder cuando la organización es reconocida por todos, aparecen en las revistas especializadas y son convocados a compartir sus experiencias con los especialistas del campo, tienen una larga tradición de haber ejercido una influencia significativa en el sector en el que participan y en el país. Adicionalmente, prosperan durante largos periodos de tiempo, cuentan con una elasticidad notable, capacidad de afrontar la adversidad y en suma son lo mejor de lo mejor en sus respectivas industrias, con rendimientos en el largo plazo, aunque no tienen una historia de vida perfecta7.

� Desarrollar modelos propositivos de gestión de recursos humanos, que refuercen el cumplimiento de expectativas y compromisos acordados en las organizaciones. Uno de los indicadores del compromiso a nivel ejecutivo es el cumplimiento de objetivos y metas acordadas. Las promociones por el trabajo bien realizado son cuantificables por áreas o niveles organizacionales. También se puede medir la permanencia de los colaboradores a diferentes niveles y el nivel de satisfacción en el trabajo se podría sumar a los indicadores que medirían el nivel de compromiso con la empresa. Con el contenido de la guía de entrevista tendremos evidencia de refuerzos semejantes a los anteriormente enunciados.

� Conocer los mecanismos de respuesta de la organización para lograr el compromiso de los colaboradores con la organización.

1.7 Marco de Referencia.

1.7.1 Teoría Relevante.

�� Teoría de las Expectativas.

¿Qué otros factores influyen en la fuerza de las necesidades? Viktor Vroom8 propone con su teoría motivacional de las expectativas un método que intenta responder esta pregunta y que resumimos a continuación.

La teoría señala que las necesidades sentidas producen el comportamiento humano.

Las necesidades sentidas ocasionan la conducta y esta conducta motivada en un ambiente de trabajo aumenta si el individuo percibe una relación positiva entre esfuerzo y rendimiento. 7 Collins James C., Obr.cit. pag.3 8 Vroom, Víctor,.”Leader”, en Marvin D. Dunnette (Comp.). Handbook of Industrial and Organizational Psychology, Chicago, Rand McNally, 1976, pp. 1527-1551, citado por Hersey Paul, Blanchard Kenneth H., Johnson Dewey E., p.36


El comportamiento motivado crece aún más si hay una relación positiva entre buen desempeño y resultados o recompensas, en particular si le parecen valiosos.

Esquema 2.- Modelo de Expectativas de Motivación9

(Nelson, Debra L.; Campbell, James)

�� Disponibilidad.

(Otro factor importante que influye en la fuerza impulsora de la necesidad)

“Las expectativas son la probabilidad percibida de satisfacer una necesidad sobre la base de la experiencia”. Por lo anterior es importante el cumplimiento de las expectativas de ambas partes: La empresa y el colaborador. Cuando de manera repetida se cumplen las promesas, es de esperar el surgimiento de nuevas expectativas, seguramente más retadoras y con beneficios mayores para todos los involucrados.

No es importante si las metas que satisfacen una necesidad están en realidad disponibles; es la percepción de la disponibilidad, la interpretación de la realidad, la que influye en nuestro comportamiento. Al tomar una decisión de un compromiso los colaboradores lo hacen en función de la realidad percibida.

Parece importante que las metas sean retadoras pero alcanzables y en el proceso de lograrlo se van construyendo nuevas expectativas, nuevos acuerdos y nuevos compromisos a cumplir.

Esquema 3.- Modelo de Retroalimentación

9 Nelson, Debra L.; Campbell, James. Organizational Behavior, Minneapolis / St.Paul West Publishing, 1994, pg 158. citado por Hersey Paul, Blanchard Kenneth H., Johnson Dewey E., Obr.Cit. p.36

ESFUERZO

Probabilidad percibida Esfuerzo-

desempeño

DESEMPEÑO RECOMPENSA “Esperada”

Probabilidad percibida Desempeño - recompensa

Valor percibido de las

recompensas

¿Qué probabilidades

tengo de terminar el trabajo si pongo

el esfuerzo necesario?

¿Qué probabilidades tengo de obtener las recompensas que valoro si termino a satisfacción mi trabajo?

¿Qué recompensas

valoro?


Fuente: Hersey Paul, Blanchard H. Kenneth y Johnson E. Dewey, Administración del comportamiento organizacional, trad. por Dávila Martínez José, 7ma ed., México, 1998, p40

�� La Conducta Individual.

Ecuación de la conducta del Hombre. Las situaciones influyen en las personas que se encuentran en ellas y, a su vez, las Personas influyen en las situaciones.

El comportamiento se orienta a la metas, en general nuestra conducta está motivada por el deseo de alcanzar un resultado correcto.

B = f (P, S)

B: Conducta individual; P: Persona; S: Situación (entorno)

La unidad básica del comportamiento es la actividad. Cómo seres humanos siempre estamos haciendo algo: caminar, hablar, comer, etc. Este aspecto de la naturaleza humana suscita algunas cuestiones importantes. ¿Por qué la gente se entrega a cierta actividad y no a otra? ¿Por qué cambia de actividad?

¿Cómo pueden los directores entender, predecir e incluso influir a que actividad o actividades se dedica alguien en cierto momento? Para predecir la conducta, los jefes deben saber qué motivos o necesidades de la gente producen determinados actos en circunstancias concretas.

Jerarquía de Necesidades de Maslow.10

10 Maslow, Abraham H., Motivation and Personality, Nueva York, Harper and Row, 1954. Veáse también la segunda edición 1970, citado por Hersey Paul, Blanchard Kenneth H., Johnson Dewey E., op. cit., p.40.

COMPORTAMIENTO

DISPONIBILIDAD

SUMA DE EXPERIENCIAS “EXPECTATIVAS”

MOTIVO “NECESIDADES”

META “Recompensas esperadas”


Necesidades fisiológicas: Necesidades básicas de sustento, hasta que las necesidades básicas estén satisfechas al grado que se requiere para la operación adecuada del organismo, la mayor parte de las actividades del individuo se encontrarán en este nivel, y las otras necesidades tendrán poca motivación.

Una vez gratificadas la necesidades fisiológicas, la necesidad de seguridad se vuelve predominante, necesidad de estar libre del miedo al peligro físico y a la privación de la satisfacción de las necesidades básicas.

• Necesidad de preservación personal.

• Cuando la seguridad está en peligro las otras cosas no parecen importantes.

• Las necesidades de autorrealización dominan en la estructura11

Esquema 4.- Jerarquía de Necesidades de Maslow

Fuente: Maslow, A., Motivation and Personality, Nueva York, Harper and Row, 1954

Necesidades de Maslow

Necesidades fisiológicas

En nuestras sociedades la satisfacción de las necesidades fisiológicas está asociada con el dinero. No todos están interesados en el dinero como tal, sino como medio para satisfacer otros motivos.

Necesidades de El énfasis en la seguridad hace a la gente más dócil y predecible, pero no por fuerza más

11 Maslow, Abraham H., Obr.Cit. 40

Fisiológicas

De Seguridad

Sociales � Afiliación � Pertenencia � Relación

De estima •Prestigio

•Reconocimiento

•Respeto

•Poder

De autorrealización � Capacidad � Competencia � Logros � Sentido de servicio

Extrínseca Intrínsecas Trascendentales

Teoría de J. A. Pérez López

Teoría Clásica de Herzberg


seguridad productiva. Las organizaciones influyen en las necesidades de seguridad de manera tanto positiva (programas de seguros) como negativa (suspensión). Origina un comportamiento cauto y conservador.

Necesidades sociales

La gente busca afiliarse porque desea confirmar sus creencias. Schachter12 descubrió que, cuando la gente está confundida, feliz o infeliz, no busca a cualquiera, sino que prefiere estar con otros “en el mismo barco”.

Necesidades de estima

¿Qué es exactamente el prestigio? Gellerman13 lo describe como “Una especie de definición no escrita de los comportamientos que se esperan de los demás en presencia de uno; que grado de respeto o falta de él, cuál de formalidad o informalidad, reserva o franqueza”. Parece tener un impacto en el monto de comodidad y supervivencia que podemos esperar de la vida. Es algo intangible que la sociedad otorga al individuo.

Necesidades de autorrealización

Competencia, según Robert W. White14, uno de los principales móviles del ser humano es el deseo de ser competente. La competencia implica el control sobre los factores ambientales tanto físicos como sociales. La gente quiere ser capaz de manipular el entorno para que sucedan los Logros. La elevada necesidad de logros sale a la superficie sólo cuando la gente cree que puede influir en el resultado.

En la investigación de la motivación de Herzberg15 aparecen las necesidades extrínsecas e intrínsecas y ponen un puente para la aportación de Pérez López quien incluye e identifica las necesidades Trascendentales, como un fin superior y consecuente de un trabajo bien realizado.

Los factores de crecimiento o motivadores intrínsecos en el trabajo son: logro, reconocimiento del logro, el trabajo en sí mismo, responsabilidad y crecimiento o progreso, y los factores extrínsecos con respecto al trabajo incluyen: las normas y procedimientos de gestión de la compañía, supervisión, relaciones interpersonales, condiciones de trabajo, salario, status y seguridad16.

1.8 Estado del Arte.

Las Necesidades de Autorrealización. El Deseo de Ser Competente.

La persona comprometida con la organización será, con toda probabilidad, un miembro institucional proactivo en la construcción, en el crecimiento y desarrollo de

12 Stanley Schachter, The Psychology of Affiliation, Calif.: Stanford, Stanford University Press, 1959, citado por Hersey Paul, Blanchard Kenneth H., Johnson Dewey E., obr. cit., p.48-49 13 Saul W Gellerman, Motivation and productivity, Nueva York, American Management Association, 1963, citado por Hersey Paul, Blanchard Kenneth H., Johnson Dewey E., obr. cit., p.50-52 14 Robert W. White, “Motivation Reconsidered: The concept of Competent” en Psychological Review, núm 5, 1959, citado por Hersey Paul, Blanchard Kenneth H., Johnson Dewey E., obr. cit., p.52-55. 15 Herzberg, Frederick. “Una vez mas ¿cómo motivar a sus empleados” Harvard Business Review . Ene-Feb 1968. Nota traducida por IPADE. DPN-85 Nov.1993 16 Ibidem, pg. 6


la organización por la vía de su misión. Dada su calidad motivacional, estará pendiente del desarrollo de las personas que tiene encomendadas y, por tanto, será capaz de facilitar que éstas desarrollen también vínculos de pertenencia estables con la organización. Podríamos hablar de compromiso nuclear con la organización.

Se puede reconocer una triple distinción en los motivos que mueven a una persona para cooperar con una organización y seguir siendo miembro de la misma17:

Mtp = f (ME, MI, MTR)

Mtp: Motivación total a pertenecer ME: Motivos extrínsecos

MI: Motivos Intrínsecos MTR: Motivos Trascendentales

Necesidades Motivos a satisfacer Vinculo de pertenencia Políticas de HR. que lo refuerzan

Materiales Extrínsecos Interés Reclutamiento y Selección Retribución

Psicológicas Intrínsecos Adhesión Información, formación y desarrollo profesional

Afectivas Trascendentes Lealtad/ Identificación

Compromiso Comunicación y participación

� Compromiso con la Organización.

Según Buchanan18, el compromiso consta de tres componentes:

a) Identificación: adopción de los objetivos y valores de la organización como

propios.

b) Involucramiento: inmersión psicológica en las actividades del propio trabajo.

c) Lealtad: sentimiento de afecto y unión con la organización.

Para Nuria Chinchilla, el vocablo “compromiso” con la organización debe referirse a la motivación a pertenecer por motivos trascendentes, “que es lo que da lugar al vínculo de lealtad o identificación, y que supone una ligazón con la organización de mayor profundidad y estabilidad que la derivada del mero cálculo de los intercambios”.

17 Chinchilla Nuria, < Vínculos de pertenencia y compromiso con la organización>, Nota técnica de la División de Investigación del IESE; clave: BIGE20.1 (España, 2001) 18 Buchanan, B., Building Organizational Commitment: The Socialization of Managers in Work Organizations, Administrative Science Quarterly, n° 19, 1974, págs. 533-546


� La Lealtad y su Efecto en los Resultados del Negocio19.

En base al estudio realizado por Reichheld en organizaciones con un alto grado de lealtad de sus clientes en su segmento, se obtuvo como resultado que entre el 70 y 75% de las personas entrevistadas están de acuerdo en “Considero que esta organización merece mi lealtad”, por el trato y productos o servicios recibidos.

En una muestra de 2000 empleados solo el 45% estuvieron de acuerdo en que la organización merecía su lealtad, el 32% fueron neutrales y el 23% estuvieron en total desacuerdo.

Cuando la lealtad es medida como las ganancias de la organización, se empieza a observar el lazo entre tratar bien al personal y las recompensas financieras. Aparece una correlación entre los resultados del negocio y la satisfacción y lealtad del cliente, y entre éste y la satisfacción y lealtad de los colaboradores.

Las organizaciones se ganan la lealtad de sus colaboradores cuando estos sienten que les brindan confianza y compromiso.

El estudio realizado por Manpower Co. En el 200220 que esta mencionado en páginas anteriores, puede ser un buen punto de partida para construir sobre la realidad en las empresas líderes en México.

� Cultura y Valores Organizacionales para Generar el Compromiso.

Los ejecutivos enfrentan el desafío de renovar su compromiso con los valores, el cual se debe traducir en acciones concretas y consistentes, manteniéndose abiertos a reconocer la necesidad de replanteárselos si fuera necesario.

En 1990 The Economist, publicó una investigación acerca del tema de Visión, Misión y Valores, en la que se evalúa las culturas organizacionales más fuertes y con mayor coherencia en la práctica de los valores. La publicación que integra el aporte de diferentes investigadores, define a los valores como “las creencias y principios morales que subyacen a la cultura organizacional, y que aportan significado a las normas y estándares de conducta de una organización”21.

Investigaciones realizadas por Daniel Denison, en importantes compañías como Texas Instruments, People Express y Procter & Gamble, corroboran la importancia de la coherencia entre discurso y práctica para que la cultura organizacional sea funcional a los objetivos de una organización.

19 Reichheld Frederick F., Loyalty Rules! How today’s leaders build lasting Relationships, Harvard Business School Press, Boston Massachusetts, 1992, pg. 4-18 20 Manpower Co. Encuesta Internacional Presentada en el Congreso Mundial de RH Mayo 2002 Celebrado en la Cd. De México. 21 Do you need a Mission Statement? , The Economist Publications, Special Report 1208, 1990.


Con base en estudios cualitativos y cuantitativos, Denison encontró 4 factores positivamente correlacionados con una cultura organizacional efectiva: adaptabilidad frente a los cambios, participación en las decisiones, misión clara y consistencia entre las normas y la práctica22.

De acuerdo con Nuria Chinchilla, el compromiso con la organización requiere analizar las variables que influyen en su desarrollo en el tiempo. La autora identifica dos elementos muy importantes: Las cualidades personales de los miembros que se incorporan a la organización (la persona con sus valores, actitudes, hábitos, conocimientos y habilidades) y que los predisponen al compromiso, y los factores organizacionales (la situación), que en distintos momentos de su vida afectan su vínculo con la misma. Desde la organización, es importante analizar la calidad de la estructura motivacional que ofrece (atraer, motivar y retener) y los factores organizacionales que determinan lo que el individuo puede hacer y aprender en la organización, pero según Chinchilla, lo que verdaderamente establece el compromiso es el contar con motivos trascendentes.

1.9 Planteamiento de Hipótesis y Definición de Variables.

Hipótesis: El compromiso de los individuos con la organización(C), depende

de las expectativas cumplidas en relación a la compensación integral (CI), en

su contribución al logro de los objetivos y metas de trabajo (CM) y en su

identificación con los valores organizacionales (IO) y con sus jefes (IJ).

C= f (CI, CM, IO, IJ) Correlación de variables

C= CI+CM+IO+IJ Ecuación de regresión

22 . Denison, Daniel R., Cultura Corporativa y productividad organizacional Editorial Legis, 1996


1.10 Definición y Operacionalización de Variables.

Definición Operacionalización Medición C

El compromiso individual con la organización, para este proyecto, está definido en función de la construcción y cumplimiento de acuerdos (expectativas cumplidas) sobre :

• Contribución al logro de metas y objetivos organizacionales (CM)

o capacidad de contribución por su trabajo (Saber, querer y poder)

• Compensación integral (CI)

• Identificación Organizacional (IO)

• Identificación con el jefe (IJ)

C = f (CM, CI, IO, IJ)

• El compromiso individual (C) con la Organización es igual al promedio de evaluaciones de (la Contribución al logro de metas y objetivos organizacionales (CM) + la Compensación integral (CI) + la Identificación Organizacional (IO) + la Identificación con el jefe (IJ))

Cada variable esta medida en una escala de cinco niveles. Significando la contribución para el compromiso con la organización donde un valor de 5 es muy alto, 4 es alto, 3 es medio y la variable no contribuye al compromiso, 2 es bajo y 1 es muy bajo, restando la posibilidad de contribuir al compromiso con la organización

En cada dimensión, (CM, CI, IO, IJ) le asignaremos a cada compañía un valor en puntos basados en las pruebas que tengamos a nuestra disposición, recopilando las evidencias en cada una de las organizaciones, las entrevistas realizadas a los directivos de Recursos Humanos y completando la información con la herramienta de captura dirigida a ejecutivos de primer nivel. Luego calcularemos el índice global basado en la suma total de los puntajes de la compañía en estas dimensiones.

*Ver el instrumento de captura en la página 250 y siguientes.

Definición Operacionalización Medición

CM La Contribución al logro de objetivos y metas organizacionales, se definen en función de los Propósitos Organizacionales (PO) que surgen de las expectativas de la organización (entorno e intorno alineados con la Misión y Visión por los Objetivos estratégicos) mas la capacidad de los colaboradores para contribuir al logro y la alineación de los sistemas de trabajo así como las Políticas y prácticas de recursos humanos que forman parte de la cultura de Organización. • Propósitos Organizacionales (PO) = (Misión, visión

y objetivos) • Sistemas de trabajo (ST) (Estructura de Org.,

• Contribución de los colaboradores al logro de objetivos y metas de la organización (CM) es igual al promedio de la evaluación de (Los Propósitos de la Organización (PO) + la Capacidad de contribución (CC) + los sistemas de trabajo (ST)+ las Prácticas de recursos humanos (PRH).)

Capacidad de contribución por su trabajo. (CC) = (Saber + querer + poder) � El Saber significa que cada persona tiene un perfil adecuado

para el trabajo que se espera de él en la organización. (Ajuste del perfil de la persona y el perfil del puesto)

� El querer significa que la gente tiene un nivel de satisfacción adecuado para aplicar las competencias en su trabajo (índice de compromiso) El poder significa que están dadas las condiciones necesarias para la realización de su trabajo

Cada variable (PO, ST, CC, PRH) que este en función de la Contribución al logro de objetivos y metas (CM) esta medida en una escala de cinco niveles. Donde un valor de 5 es muy alto, 4 es alto, 3 es medio y la variable no contribuye al compromiso, 2 es bajo y 1 es


Trabajo en equipo, recursos humanos) • Capacidad de contribuir (CC)(Saber, querer y

poder) • Políticas y prácticas de recursos humanos (PRH) CM = f (PO, ST, CC, PRH)

muy bajo, restando la posibilidad de contribuir al compromiso con la organización. A cada compañía se le hará una evaluación basada en la recopilación de evidencias en cada una de las organizaciones, las entrevistas realizadas a los directivos de Recursos Humanos y completando la información con la herramienta de captura dirigida a ejecutivos de primer nivel. Luego calcularemos el índice global basado en la suma total de los puntajes de la compañía en estas dimensiones.

Definición Operacionalización Medición CI

Compensación Integral Se compone de los beneficios esperados y conseguidos por los colaboradores en tres niveles:

• Beneficios extrínsecos,

• Beneficios intrínsecos

• Beneficios trascendentes.

CI = f (Extrínsecos, Intrínsecos y Trascendentes)

La compensación integral es igual a la suma de los beneficios extrínsecos + los beneficios intrínsecos + los beneficios trascendentes 1. Beneficios Extrínsecos =

Expectativas económicas y compensación económica conseguida.

2. Beneficios Intrínsecos = Expectativas de aprendizaje y desarrollo personal y la satisfacción sobre el aprendizaje y desarrollo en la organización.

Beneficios Trascendentes = (Expectativas de promoción y reconocimiento social y la satisfacción sobre las oportunidades de promoción y reconocimiento social) + (Expectativas de servir a los Propósitos Organizacionales y la satisfacción sobre Propósitos Organizacionales cumplidos)

Cada variable esta medida en una escala de cinco niveles. Significando la contribución para el compromiso con la organización Donde un valor de 5 es Muy alto, 4 es alto, 3 es medio y la variable no contribuye al compromiso, 2 es bajo y 1 es muy bajo, restando la posibilidad de contribuir al compromiso con la organización. A cada compañía se le hará una evaluación basada en la recopilación de evidencias en cada una de las organizaciones, las entrevistas realizadas a los directivos de Recursos Humanos y completando la información con la herramienta de captura dirigida a ejecutivos de primer nivel. Si la Organización cuenta con mediciones del nivel de satisfacción de sus colaboradores se podrá utilizar esta evaluación para comprobar los resultados de la entrevista.


Definición Operacionalización Medición IO

Para este trabajo, la identificación e involucramiento de los colaboradores con la organización (IO) dependen de la claridad de la comunicación y acuerdo con los propósitos Organizacionales (PO), con la Cultura de Organización (CO) así como con la forma en cómo esta impacta en los sistemas de trabajo (ST) y la aplicación de las Prácticas de recursos humanos (PRH). La cultura organizacional se forma de la construcción y cumplimiento de acuerdos en significados que generan normas en los sistemas de trabajo y en la forma en que se aplican las prácticas de recursos humanos (atraer, fidelizar y motivar) para seguir los valores organizacionales. IO = f (PO, CO, ST, PRH)

La Identificación Organizacional = promedio (PO + ST + CO + PRH)

La Identificación Organizacional es igual a la suma de (los propósitos Organizacionales (PO) + las normas en los Sistemas de Trabajo (ST) + la Cultura de Organización (CO) + la aplicación de las Prácticas de recursos humanos (PRH)). La cultura organizacional = la construcción y cumplimiento de acuerdos en significados + normas en los sistemas de trabajo + la aplicación en las prácticas de recursos humanos (atraer, fidelizar y motivar) + seguimiento a los valores y factores organizacionales.

Cada variable esta medida en una escala de cinco niveles. Significando la contribución para el compromiso con la organización Donde un valor de 5 es Muy alto, 4 es alto, 3 es medio y la variable no contribuye al compromiso, 2 es bajo y 1 es muy bajo, restando la posibilidad de contribuir al compromiso con la organización. A cada compañía se le hará una evaluación basada en la recopilación de evidencias en cada una de las organizaciones, las entrevistas realizadas a los directivos de Recursos Humanos y completando la información con la herramienta de captura dirigida a ejecutivos de primer nivel.

Definición Operacionalización Medición IJ

La Identificación con el Jefe para este trabajo se define como la resultante de tomar en cuenta la Capacidad de Contribución del Jefe (CCj) (Que sepa, quiera y pueda). El diseño y funcionamiento de los Sistemas de trabajo (ST), el liderazgo que ejerce el jefe (Lj) y la forma en cómo aplica las políticas y Prácticas de recursos humanos (PRH). IJ = f (CCj , ST, Lj, Ce, PRH)

La Identificación con el jefe es el resultado de la evaluación de la Capacidad de Contribución de los jefes (CCj) + el funcionamiento de los sistemas de trabajo (ST) + el estilo de liderazgo de los jefes (Lj) + Las cualidades de los ejecutivos (Ce) + la forma en como los jefes aplican las políticas y prácticas de recursos humanos (PRH).

Cada variable esta medida en una escala de cinco niveles. Significando la contribución para el compromiso con la organización Donde un valor de 5 es Muy alto, 4 es alto, 3 es medio y la variable no contribuye al compromiso, 2 es bajo y 1 es muy bajo, restando la posibilidad de contribuir al compromiso con la organización. A cada compañía se le hará una evaluación basada en la recopilación de evidencias en cada una de las organizaciones, las entrevistas realizadas a los directivos de Recursos Humanos y completando la información con la herramienta de captura dirigida a ejecutivos de primer nivel.

21

Capítulo 2: Los Acuerdos y Compromisos en la Empresa, Clave para la Competitividad y la Contribución a los Objetivos y Metas Organizacionales. Actualmente las empresas están formadas fundamentalmente por las personas que las componen, al menos en teoría. Pero, ¿Por qué están esas personas ahí?, ¿Por qué trabajan y además lo hacen coordinadamente, aceptando una serie de reglas que establece la organización? Pareciera que las personas que trabajan en la misma empresa tienen un objetivo en común: que esa empresa funcione lo mejor posible. Sin embargo, cada persona tiene motivos particulares que le impulsan a trabajar y a trabajar en esa empresa. Ese interés puede ser distinto de las metas que la organización persigue en su acción conjunta. Del mismo modo, los motivos de cada uno de los componentes de la empresa pueden ser muy distintos entre sí. La calidad del directivo se basa en buena parte en su capacidad de comprender qué es lo que motivó a la gente a hacer las cosas y por qué23. Así mismo, son muchos los directivos que están de acuerdo con la afirmación de que el recurso más importante en una empresa son las personas que la integran. Sin embargo, también son muchos los que reconocen que, en su empresa, este recurso no se aprovecha totalmente. A pesar de los esfuerzos que hace la organización para incentivar el trabajo y crear un ambiente favorable, sigue la impresión que falta algo, y que no es algo sencillo el motivar a los colaboradores. Parte del problema es que la mayoría de las organizaciones se basan en aspectos psicológicos y muchas veces los sistemas de incentivos que adoptan, asumen que los trabajadores sólo están interesados en el dinero o lo que se conoce como recompensas extrínsecas (vínculo de pertenencia o de interés). Dado que son más los factores que pueden motivar a un empleado, mediante el uso exclusivo de recompensas extrínsecas se apela sólo a una parte de su motivación. Se corre el riesgo de perder a quienes buscan algo más que dinero, los mismos que podrían convertirse en los colaboradores más comprometidos y leales a la organización. Lo que pretenden ser sistemas de incentivos por no contemplar una compensación integral, se convierten en “sistemas de desincentivos”, hasta pueden producir una sensación de injusticia y rechazo. 2.1 Competitividad y Compromiso. Michael Porter en su libro, Ser competitivo, menciona que24: “Las empresas deben de ser flexibles para responder rápidamente a los cambios de la competencia y del mercado. Deben compararse continuamente con las mejores para optimizar sus prácticas. Deben subcontratar decididamente para conseguir eficacia. Además deben cultivar unas cuantas competencias esenciales en la carrera por aventajar a sus rivales”. En este sentido se debe de hacer la

23 Pérez López, J.A., Teoría de la acción humana en las organizaciones, Edit. Rialp, 1991, 304. 24 Porter Michael, Ser competitivo, Edit. Deusto, 2003. Pg. 45

22

diferencia entre eficacia operativa y estrategia para identificar cuáles son los factores que hacen que una empresa sea competitiva. Porter define la eficacia operativa como las prácticas que permiten a la empresa utilizar mejor los recursos en cambio, el posicionamiento estratégico se refiere a la realización de actividades diferentes de las de la competencia, o la realización de actividades similares de forma diferente. Por otro lado es importante no olvidar cuales son los factores organizacionales que fomentan el compromiso de los clientes y colaboradores. Los cuales enfocan las operaciones de la empresa en las necesidades específicas de los clientes. Esta ventaja se refiere al liderazgo en costo y la diferenciación por la propuesta de valor para el cliente, de estas empresas se dice que tienen una ventaja dual.

Esquema 5.- Eficacia Operativa y Posicionamiento Estratégico.

ALTA BAJA

BAJO

ALTO

Val

or o

frec

ido

al c

lient

e (a

dem

ás d

el p

reci

o)

Posición de costos relativos

Frontera de la productividad(prácticas idóneas)

Fuente: Porter Michael, Ser competitivo, Edit. Deusto, 2003. Pg. 47 En esta gráfica Porter hace mención de una frontera de la productividad determinada por prácticas idóneas en el sector que pudieran tener las organizaciones al alinear al conjunto de actividades de la empresa. Cuando una organización mejora su eficacia operativa, se acerca a la frontera. Sin embargo, para lograr estás mejoras se requiere de una inversión de capital, personal diferente con mejores competencias, etc., y una nueva forma de liderar a la organización. Cabe mencionar que la frontera de la productividad va cambiando con el entorno en cuanto a aparecen nuevas tecnologías, nuevos sistemas de gestión y nuevos

23

medios. Se debe de tener cuidado en no sólo enfocarse en la eficacia operativa porque no lo es todo y puede ser copiada fácilmente por los competidores. El posicionamiento estratégico está basado en tres aspectos25:

1. Posicionamiento basado en la variedad: Se basa en la elección de una variedad de productos o servicios y no de segmentos de clientes. Este posicionamiento resulta económicamente razonable cuando es la empresa la que mejor puede producir ciertos productos o servicios, utilizando un diferenciador.

2. Posicionamiento basado en las necesidades: Consiste en atender la

mayoría o todas las necesidades de un grupo determinado de clientes. La organización debe de lograr la satisfacción de sus clientes pero haciéndolo de manera diferente.

3. Posicionamiento basado en el acceso: Se basa en la segmentación de

los clientes según la forma de acceder a ellos. El posicionamiento requiere un conjunto de actividades adaptadas a las circunstancias y buscar la diferenciación en las actividades. La organización además de alcanzar la excelencia en las actividades o funciones individuales (eficacia operativa), la estrategia se encarga de alinearlas. Esta alineación deberá ser entonces el eslabón más fuerte de la cadena y de esta forma la alineación estratégica generará una ventaja competitiva y una mayor rentabilidad. Existen tres tipos de alineación26:

1. Compatibilidad simple: Alineación entre las actividades (funciones) y la estrategia general. La coherencia hace que la ventaja competitiva de las actividades se acumulen y no se contrarrestaren unas con otras, y la estrategia resulta más fácil de explicar a clientes, colaboradores y accionistas.

2. Cuando las actividades se potencian entre sí. 3. Optimización del esfuerzo.

Porter menciona en su libro, Ser competitivo, que:”Una empresa diversificada tiene dos niveles de estrategia: la estrategia de unidad de negocio (o competitiva) y la estrategia empresarial (o de toda la sociedad). La estrategia competitiva se refiere a como seguir ventajas competitivas en cada una de las áreas de la organización. La estrategia empresaria se refiere a dos cuestiones distintas: en qué áreas de actuación debe operar la empresa y cómo deben de dirigir sus ejecutivos al conjunto de unidades de negocio”.

25 Porter Michael, Ser competitivo, obr. Cit. Pág. 55-61 26 Porter Michael, Ser competitivo, obr. Cit. Pág. 67-71

24

Para que exista una ventaja competitiva, la organización debe de ser genuinamente eficaz, esto implica que sea difícilmente imitable. Barber Kuri menciona en su artículo Productividad y competitividad, “La competitividad es la capacidad de un individuo, empresa, región y país para posicionarse de manera ventajosa en un contexto de mercado por la vía de bienes y/o servicios ofrecidos por los competidores en el mismo contexto de mercado27”. Como se menciono anteriormente Porter afirma que existen dos estrategias, una estrategia enfocada al costo y otra enfocada en la diferenciación. Para Porter “Una empresa se diferencia por si misma de sus competidores porque provee algo único que es valioso para los clientes más allá de tener bajos precios.” Tomando otro concepto de mismo autor, en la cadena de suministro, la organización debe identificar el proceso del negocio que agregue más valor y saber cómo los demás procesos se ligan a este proceso clave. Sin embargo el autor no incluye aspectos intrínsecos muy importantes como la cultura organizacional, la comunicación, el liderazgo y la persona y sus actitudes y valores. Estos son aspectos que quedan de lado en este autor. La competitividad de los años 90 en cuanto al entorno que se ha ido generando, indican que además de las aportaciones anteriores, se debe de tomar en cuenta a los colaboradores como una de las principales ventajas competitivas. Barber Kuri menciona en su artículo Productividad y competitividad, “El factor humano es indiscutiblemente el más importante de los elementos que se consideran dentro del proceso productivo, determinando tanto la productividad y la competitividad de una organización o país28”. Prahalad y Hamel’s29 definen como la principal competencia “En la organización el aprendizaje colectivo, especialmente hablando de las diversas habilidades de coordinar la producción e integración de las diversas corrientes tecnológicas”. Por otro lado Stalk, Evans, y Shulman30 se enfocaron en definir las habilidades dentro de las capacidades de los ejecutivos. Actualmente debido al entorno que están viviendo las empresas, no solo se deben de preocupar por sus productos y mercados sino también por su comportamiento como empresa. Surgen en relación a lo anterior, Nonaka y Takeuchi’s31, quienes mencionan que la raíz de la competitividad se encuentra en la “gente”, porque son ellos quienes se enfocan en la creación de procesos, administración del conocimiento e innovación, dando un giro a la interacción de procesos y administración del personal.

27 Barber Kuri Carlos Miguel, Productividad y competitividad, Revista Integra No. 4, verano 2004, Pg. 8. 28 Barber Kuri Carlos Miguel, Productividad y competitividad, Obr. cit. Pg. 8 29 Omar Aktouf, Miloud Chenoufi, W. David Holford, The False Expectations of Michael Porter’s Strategic.Management Framework, International Journal of management, Problems and Perspectives in Management, 4/2005 pag-181. 30 Omar Aktouf, Miloud Chenoufi, W. David Holford, The False Expectations of Michael Porter’s Strategic.Management Framework, Obr Cit. Pg. 182 31 Ibidem. Pg. 185.

25

Estos autores consideran que la clave para ser competitivos está en la gente, desarrollar a los colaboradores internamente es más difícil de imitar por eso si se logra, la empresa cuenta con una ventaja competitiva sostenible. “Los directivos deben de ir más allá de los slogans”32 y comprometerse con los que realizan el negocio en el día a día. Roger Hallowell profesor de Harvard, menciona en su investigación que el compromiso del colaborador puede ser un activo poderoso para sostener la ventaja competitiva doble33. Gobillot Emmanuel en su libro The connected leader34 señala que el colaborador además puede ser un activo poderoso para la organización, si se identifica con la visión del líder y entiende las necesidades del cliente. Por otro lado el líder juega un rol importante en la generación de compromiso al administrar el potencial de los colaboradores, entender sus motivaciones, darles asesoría directiva, ser un guía, etc. El líder favorece que la visión del colaborador no sea solo enfocarse en sí mismo si no establecer un compromiso que genere un valor a la organización y al cliente y de esta manera les permita ser más competitivos.

Esquema 6.- El Compromiso: Labor del Líder, del Colaborador y de la Organización.

Hacer de lapersona

Querer de lapersona

ColaboradorCliente

VALOR DECISIÓN (elegir)

• Se enfoca en si mismo.

• Buscan seguridad en la relación

ORGANIZACIÓN

• Administrar el potencial del colaborador.

• Entender las motivaciones del colaborador.

RECURSO

Hacer de lapersona

Querer de lapersona

ColaboradorCliente

VALOR DECISIÓN (elegir)

• Se enfoca en si mismo.

• Buscan seguridad en la relación

ORGANIZACIÓN

• Administrar el potencial del colaborador.

• Entender las motivaciones del colaborador.

RECURSO

Fuente: Esquema obtenido de los conceptos de Emmanuel Gobillot del libro The connected leader. Para que se de esto, se requiere una transformación en los modelos organizacionales, la cultura, el personal que conforma a la empresa, el liderazgo de los directivos, etc.

32 Ibidem Pg.185 33 Hallowell Roger, Ventaja competitiva dual, Edit Harvard Business Review, 2003, Pg.1 34 Gobillot Emmanuel, The connected leader, Edt. Kogan Page, 2006, Pg. 13-32.

26

Los problemas y conflictos que diariamente enfrenta la organización no solo requieren de habilidades técnicas y científicas sino también de habilidades sociales. El campo de la dirección de hombres presenta caso siempre mayores dificultades que el manejo del cambo técnico. La dificultad está en que se trabaja con y a través de individuos, para alcanzar los objetivos del grupo y/o de toda la organización. Esta es la labor de la Dirección35. Una empresa que logra distinguirse de las demás basa su éxito en un liderazgo dinámico y eficiente de la gente que la dirige, definiendo el liderazgo como: “el proceso de influir en las actividades de una persona o un grupo en los esfuerzos por alcanzar una meta en cierta situación36”, dada esta definición se puede decir que el proceso de liderazgo está en función del líder, el seguidor y otras variables situacionales, mostrando la función de la siguiente manera:

L = f (l , f , s) L: Proceso de liderazgo l: Líder f: seguidor s: situaciones Cabe mencionar que la definición de liderazgo no hace referencia a una organización en especifico, el simple hecho de que una persona influya en el comportamiento de otra o de un grupo se refiere a un liderazgo, de igual manera no se debe confundir el líder y seguidor como una estructura jerárquica. Ante la necesidad de ser efectivos y de lograr resultados a través de otros, es importante conocer más sobre el propio estilo de mando. Esto nos indica la forma de actuar ante una situación determinada y de planear el camino a seguir en el proceso de ajuste entre todos los factores que intervienen en una organización, como son el jefe y el subordinado, con sus conocimientos, experiencia y personalidad; y la situación que incluye el tipo de organización, su tamaño, su cultura, el giro, la presión del tiempo, el tipo de decisión a tomar y su relación con el entorno. Cuando el liderazgo busca los objetivos de la organización y se basa en un poder legítimo que está de acuerdo a la estructura de tareas, en este momento se estará hablando de un estilo de liderazgo gerencial. Los ingredientes a tomar en cuenta para un estilo gerencial efectivo son:

• Entender el comportamiento pasado. ¿Qué produjo los patrones de conducta de los individuos o grupos? Para esto, es necesario conocer las teorías de motivación que hables de la importancia y del nivel de

35 Llano C. Carlos, El estudio de mando de la empresa, Separata de la revista ISTMO. 36 Hersey Paul, Blanchard Kenneth y Jonson Dewey; Administración del comportamiento organizacional, Edit. Prentice Hall, 1998, Pg.90.

27

satisfacción de las necesidades del hombre37, para identificar como influyen en el jefe y en los colaboradores.

• Predecir el comportamiento futuro. Al aceptar la responsabilidad de ser el

Director o líder, se tiene la responsabilidad de impactar en el comportamiento de los demás. Por eso, son necesarios los valores gerenciales claros sobre la persona, el trabajo y el factor humano de la organización.

• Dirigir, cambiar y controlar el comportamiento. Esta parte es un elemento

clave para un estilo gerencial efectivo, pues en el trabajo los gerentes deben de preocuparse por sus colaboradores, por su integración para participar en su desarrollo y poder predecir su comportamiento.

Existen diversas teorías sobre liderazgo como: La teoría “X” y “Y” de D. Mc Gregor, (1957) la cuadrícula de Blake/ Mouton, (1958) La teoría de bisagra de R. Likert, La teoría de la contingencia de Fred Fielder, (1965) La tercera dimensión o Teoría Z de W. Reddin, (1970) entre otros autores. Sin embargo, en esta investigación, se hará referencia al liderazgo situacional. La teoría se basa en una relación entre tres factores:

1. La cantidad de Dirección: Comportamiento en la tarea, proporcionada por el líder.

2. La cantidad de apoyo Socio – Emocional: Comportamiento en la relación.

3. El nivel de madurez de los colaboradores o del grupo.

Esta teoría especifica que al trabajar con gente que tiene una madurez por debajo del promedio, habrá mayores posibilidades de que se logre un estilo de tarea elevada (I), cuando se trabaja con gente de madurez promedio, los estilos II y III parecen ser los más indicados. El cuadrante IV, tiene éxito cuando se colabora con gente por encima del promedio.

Esquema 7.- Niveles de Madurez y Estilos Efectivos.

37 Maslow, La amplitud pontencial de la naturaleza humana, Trillas, 1982, Cap.22

28

Fuente: Hersey Paul, Blanchard Kenneth y Jonson Dewey, Administración del comportamiento organizacional, Edit. Prentice Hall, 1998, Pg.215.

Esquema 8.- Dos Posibles Comportamientos del Líder.

Dos posibles comportamientos del líder

Comportamiento orientado a la TAREA

Comportamiento orientado a la RELACIÓN.

•Comunicación en un solo sentido

•Definición por parte del líder del: QUÉ, CÓMO, CUÁNDO, DÓNDE, QUIÉN

•Comunicación en dos sentidos

•Mantenimiento de un clima adecuado de relaciones humanas y un alto nivel de motivación de las personas.

Dos posibles comportamientos del líder

Comportamiento orientado a la TAREA

Comportamiento orientado a la RELACIÓN.

•Comunicación en un solo sentido

•Definición por parte del líder del: QUÉ, CÓMO, CUÁNDO, DÓNDE, QUIÉN

•Comunicación en dos sentidos

•Mantenimiento de un clima adecuado de relaciones humanas y un alto nivel de motivación de las personas.

Fuente: Conceptos obtenidos de la nota ¿Conoce usted su estilo de mando?, elaborada por el área de Dirección de Personal del IPADE. El líder efectivo debe conocer suficientemente a su personal para enfrentar situaciones cambiantes; con el tiempo, los grupos desarrollan sus propios patrones de conducto y modo de operar, es decir, sus normas, costumbres y hábitos. El proceso de cambio, por su naturaleza, no puede ser revolucionario y se debe manejar en forma planeada en base a la mutua confianza y respeto. Con base en los conceptos que se han mencionado sobre liderazgo, es importante hacer referencia los conceptos de competitividad en la organización.

29

La competitividad se crea y se logra a través de un largo proceso de aprendizaje y negociación por grupos colectivos representativos que configuran la dinámica de conducta organizativa como: Accionistas, directivos, colaboradores, acreedores, clientes, la competencia y el mercado, el gobierno y la sociedad en general. Definiendo de esta manera dos tipos de competitividad:

1. Competitividad interna: Se refiere a la capacidad de la organización para lograr el máximo rendimiento de los recursos disponibles, como personal, capital, materiales, ideas, etc., y los procesos de transformación.

• La empresa debe de competir contra sí misma en el sentido de

realizar un esfuerzo de superación.

2. Competitividad externa: Está orientada a la elaboración de los logros de la organización en el contexto del mercado o el sector a que pertenece.

• Como el sistema de referencia o modelo es ajeno a la empresa, ésta

debe considerar variables, como: el grado de innovación, el dinamismo de la industria, la estabilidad económica, para estimar su competitividad a largo plazo.

Esquema 9.- La Competitividad y la Estrategia Empresarial.

Organización

• Procedimientos de análisis.

• Decisiones formales

Mantener un nivel de

competitividad

Alineados con la estrategia de la organización y mercado

Maximizar

EFICIENCIA GLOBAL

Organización

• Procedimientos de análisis.

• Decisiones formales

Mantener un nivel de

competitividad

Alineados con la estrategia de la organización y mercado

Maximizar

EFICIENCIA GLOBAL

Fuente: Diagrama presentado por el Prof. Dr. Carlos Ruiz, IPADE. Área de Política de Empresa. C.A. 2005 México D.F. Otro factor que se debe de tomar en cuenta para crear una ventaja competitiva es el comportamiento del colaborador y de la organización, el comportamiento son las conductas observadas que sugieren las creencias sobre cómo debe conducirse la empresa y el individuo, con base en el comportamiento se debe

30

buscar la diferenciación. Hay que modificar la forma de pensar para poder influenciar los comportamientos. El comportamiento del colaborador se puede observar parcialmente en diferentes aspectos de la organización, como en los procesos de reclutamiento y selección, durante la formación y capacitación, durante la formación de líderes, etc. El comportamiento de la organización se ve reflejado en los procesos del negocio, de elaboración y entrega de productos, servicios y atención a clientes, trato a colaboradores, etc. Estos comportamientos que buscan la diferenciación frente al cliente deben tener tres características38:

1. Deben de ser únicos para que el cliente perciba la diferencia. 2. El cliente debe poder valorar el comportamiento de la organización. 3. El comportamiento observado debe reflejar la propuesta de valor de la

organización. Estos comportamientos deben de hacer la diferencia para crear una ventaja competitiva, La organización deberá lograr de los colaboradores su compromiso con la empresa para que puedan transmitir con su actitud la propuesta de valor de la organización. Los autores Bacon y Pugh comentan que: “Las conductas personales (desde pequeños gestos que simbolizan los buenos servicios ofrecidos a los clientes hasta las actitudes del presidente de la empresa) marcan una diferencia fundamental y son armas competitivas poderosas”.

Esquema 10.- El Comportamiento Individual y Organizacional como Ventaja Competitiva.

38 Bacon Terry & Pugh David, Wining behavior: what the smartest, most successful companies do differently, AMCOM, 2003, Pg. 37-46.

31

Diferenciación mediante

COMPORTAMIENTO(Creencias sobre como conducirse)

Niveles en la organización (persona)

• Evaluación del colaborador para los puestos.

• Capacitación inicial

• Moldear al líder

Interacción

• Colaboradores

• Cliente

• Operación (procesos)

Características del comportamiento:

1.- Debe de ser único para que el cliente perciba la diferencia.

2.- Cliente debe valorar el comportamiento de la org.

3.- Debe reflejar la propuesta de valor de la org.

Gestos

ActitudesCOMPROMISOCOMPROMISO

CULTURACULTURA

VENTAJA COMPETITIVAVENTAJA COMPETITIVA

Diferenciación mediante

COMPORTAMIENTO(Creencias sobre como conducirse)

Niveles en la organización (persona)

• Evaluación del colaborador para los puestos.

• Capacitación inicial

• Moldear al líder

Interacción

• Colaboradores

• Cliente

• Operación (procesos)

Características del comportamiento:

1.- Debe de ser único para que el cliente perciba la diferencia.

2.- Cliente debe valorar el comportamiento de la org.

3.- Debe reflejar la propuesta de valor de la org.

Gestos

ActitudesCOMPROMISOCOMPROMISO

CULTURACULTURA

VENTAJA COMPETITIVAVENTAJA COMPETITIVA Fuente: Conceptos tomados del libro Winning behavior, Terry Bacon, David G. Pugh.2003. Pg. 37 El comportamiento del colaborador depende de la interacción entre las características personales y el ambiente que lo rodea, la expresión de comportamiento se puede expresar de la siguiente manera:

B = f (P, E)39

B: Comportamiento

P: Características personales

E: Entorno

Otros apoyos para favorecer la identificación de la persona con la organización son factores como: la fama de la empresa en el mercado, la cultura de trabajo, los compromisos cumplidos por la organización con los diferentes actores involucrados en el quehacer de la empresa (accionistas, autoridades, clientes, proveedores, colaboradores, etc.); el reconocimiento por un buen desempeño, la remuneración competitiva y adecuada para la gente, el paquete de prestaciones 39 Kurt Lewin citado por Davis Keith y Newstrom John, Comportamiento humano en el trabajo, Mc Graw Hill, 8va edición, 1991, Pg. 69.

32

y beneficios, el liderazgo de la organización en su sector, la forma en que se establecen los objetivos y se les da seguimiento a los acuerdos, interés por el trabajo de los colaboradores y los retos que les ofrece el trabajo, las oportunidades de desarrollo de los colaboradores, las muestras de responsabilidad social de la empresa, la calidad de vida en el trabajo, el ambiente de trabajo y los mecanismos de comunicación formal e informal. 2.2 Tipos de Teorías sobre Motivación. Antes de analizar los tipos de teorías sobre motivación, es necesario definir qué se entiende por motivación. Cardona cita a Landy y Becker sobre este concepto: la motivación consiste en al menos uno de los siguientes elementos del comportamiento: iniciación, dirección, duración, intensidad o terminación de una acción determinada. La motivación en el trabajo es el resultado final de la interacción entre las características individuales y las características de la organización40. Los autores presentan tres tipos de teorías sobre motivación:

a. Las derivadas de contenido

b. Las derivadas del proceso motivacional

c. Las derivadas de consecuencias

2.2.1 Teorías del Contenido de la Motivación.

Las teorías de contenido explican, basándose en factores internos del individuo, porqué las personas se motivan de maneras diferentes y en distintos tipos de trabajo. Las teorías más representativas dentro de este grupo son las teorías de necesidades, que como la teoría de Maslow, siguen clasificaciones basadas en los factores siguientes: fisiológicas, de seguridad, sociales, de estima y de autorrealización. Estas teorías asumen que las personas son propensas a buscar o evitar determinados estímulos, ya sea de forma innata o adquirida.

Esquema 11.- Resumen de la Teoría de Motivación por el Contenido.41

Clasificación Teoría 1. Las teorías del contenido de la A. La teoría de la jerarquía de necesidades propone

40 Cardona Pablo y Espejo Álvaro, Las claves de la motivación en el trabajo, Edit. IESE Publishing, 2004, Pg. 2 41 Robert N. Lussier y Christopher F. Achua, Liderazgo, Teoría, Aplicación y Desarrollo de Habilidades, Segunda Edición, Editorial Thommson, 2002, Pg. 75.

33

motivación se centran en explicar y predecir el comportamiento basado en las necesidades de motivación de los colaboradores.

que los colaboradores se motivan de acuerdo con cinco niveles de necesidades: fisiológicas, de seguridad, sociales, de estima y de autorrealización. (Maslow)

B.

La teoría bifactorial propone que los colaboradores se motivan por factores de motivación (necesidades de orden superior) más que por factores de mantenimiento (necesidades de orden inferior). (Alderfer)

C.

La teoría de las necesidades adquiridas plantea que los colaboradores se motivan por su necesidad de logro, poder y afiliación. (Mc Clelland)

Estos estudios acerca de las necesidades y del contenido del trabajo han producido avances dentro del campo de la motivación. Una de las aportaciones que nació a partir de estos estudios fue la distinción entre motivación intrínseca y motivación extrínseca, recogida en la teoría de Deci y Ryan42. Esta teoría define la motivación intrínseca como una motivación basada en la necesidad innata de competencia y autodeterminación. La recompensa de esta motivación es la sensación de autonomía. La motivación extrínseca, en cambio, viene dado por recompensas externas que la persona busca obtener, o por necesidades externas que debe cumplir. Una persona estará motivada a trabajar bien por motivación intrínseca, o bien por motivación extrínseca, pero no por las dos a la vez. También se ha estudiado como un factor importante dentro de esta Teoría de contenido, el concepto que cada individuo tiene de sí mismo (su identidad, sus valores). Según Shamir43, plantea que aunque una tarea no produzca recompensa alguna, puede motivar si tiene un sentido para la persona, es decir, si tiene relación con sus valores acerca de lo que hay que hacer. Por ello propone que la motivación de una persona dependerá de la congruencia que el trabajo tenga con su auto concepto. 2.3 Teorías del Proceso de Motivación. Estas teorías estudian el proceso cognitivo que lleva a la motivación, explican como las personas inician, dirigen y mantienen su motivación. Una de las teorías más influyentes en el comportamiento organizacional, es la teoría de la equidad propuesta por Adams44. Esta teoría asume que las personas

42 Deci, E.L. y R.M. Ryan, Intrinsic Motivation and Self-Determination in Human Behavior, Plenum Press, Nueva York, 1985. 43 Shamir, B, Meaning, self and motivation in organizations, Organization studies, 12, 3, 1991, pgs. 405-424 44 Adams, J.S. “Toward an understanding of inequity”. Journal of abnormal and social psychology, 67, 1963, pg. 422-436.

34

esperan obtener una recompensa acorde a su contribución. Para evaluar si la proporción entre su recompensa y su contribución es adecuada, comparan esta proporción con la de otras personas que consideran semejantes (Teoría de la equidad). Otra teoría que se centra en el proceso motivacional es la de las expectativas, desarrollada por Víctor Vroom45. Esta teoría asume que las personas actúan de acuerdo a elecciones conscientes y racionales entre distintos resultados esperados. Las expectativas representan la confianza del individuo en que sus esfuerzos producirán un cierto desempeño. Esta confianza dependerá de si existe o no una promesa por parte de la empresa (Teoría de las expectativas). Las teorías de proceso dan lugar a herramientas para los ejecutivos, tales como la fijación de incentivos (atendiendo a las distintas expectativas), la evaluación de desempeño y la dirección por objetivos.

Esquema 12.- Resumen de la Teorías de Motivación por el Proceso.46

Clasificación Teoría 2. Las teorías del proceso de la motivación se enfocan en entender la forma en que los colaboradores eligen comportarse para satisfacer sus necesidades

A. La teoría de la equidad propone que los colaboradores se sienten motivados cuando perciben que hay igualdad entre lo que aportan y lo que obtienen. (Adams, J.S.)

B. La teoría de las expectativas propone que los colaboradores se sienten motivados cuando creen que pueden realizar la tarea, que recibirán una recompensa por realizarla y que dicha recompensa justificará el esfuerzo empleado en su realización. (Vroom, Victor)

C.

La teoría del establecimiento de objetivos, propone que los objetivos que son difíciles, pero factibles de alcanzar, motivan a los colaboradores. Asume que el comportamiento humano en el trabajo está guiado por metas fijadas conscientemente.

2.4 La Teoría de Consecuencias. Para entender sobre las diferentes motivaciones del colaborador en relación con la organización, conviene ver la Teoría basada en consecuencias47 (OBT, Out

45 Vroom, V.H. Work and motivation, Jouhn Wiley & Sons, Nueva York, 1964. 46 Robert N. Lussier y Christopher F. Achua, Liderazgo, Ob cit., Pg. 75 47 Landy,F. J y W.S. Becker, Motivation Theory Reconsidered, en Cummings, Greenwich, Connecticut, 1987, pgs. 1-38.

35

come-Based Theory), esta teoría analiza las consecuencias de las acciones del individuo en relación con su entorno. OBT sugiera que una acción tiene distintos tipos de consecuencias. Cada individuo, posee una combinación distinta de factores motivacionales, denominado perfil motivacional, el cual es un dato fundamental para la organización en cuanto a los sistemas de incentivos así como para los procesos de selección y retención de talento. Estos perfiles motivacionales son dinámicos, varían en el tiempo, debido a que el individuo aprende con sus decisiones y cambian sus circunstancias. Esta teoría (OBT) explica que tipos de consecuencias motivan a las distintas personas a trabajar. Se centran en los efectos que tienen como resultado las acciones, como recompensas económicas, recompensas sociales o castigos. Analiza las consecuencias de la acción de un individuo en un ambiente de trabajo así como la interacción entre el individuo y el entorno. Haciendo referencia a la teoría de Pérez López48, podemos ver como, la acción del individuo en su relación con el entorno puede tener varias consecuencias.

Esquema 13.- Tipos de Consecuencias.

INDIVIDUO ENTORNOConsecuencias en la relación

Co

nse

cuen

cias

d

el in

div

idu

oC

on

secuen

cias en

el ento

rno

Reacción

Acción

INDIVIDUO ENTORNOConsecuencias en la relación

Co

nse

cuen

cias

d

el in

div

idu

oC

on

secuen

cias en

el ento

rno

Reacción

Acción Se puede observar cuatro tipos de consecuencias: 1. La reacción del entorno en el individuo. 2. Las consecuencias en el individuo derivadas directamente de la acción. 3. Las consecuencias en el entorno derivadas directamente de la acción. 4. Las consecuencias en la relación. La reacción corresponde a lo que el individuo recibe del entorno como intercambio por su acción.

Esquema 14.- Resumen de la Teoría de Motivación por las Consecuencias49.

48 Pérez López, J.A., Teoría de la acción humana en las organizaciones, op. Cit. Pg.306 49 Robert N. Lussier y Christopher F. Achua, Liderazgo, Ob cit., Pg. 75

36

3. La teoría de consecuencias, propone que las consecuencias del comportamiento motivan a las personas a actuar de determinada manera.

Tipos de reforzamiento • Positivo • Negativo o de evitación • Extinción • Castigo

En OBT llamamos motivos a las expectativas de una persona sobre las consecuencias de su acción. Los motivos proceden de consecuencias directas de la acción y dan lugar a tres tipos de motivación: a. Motivación extrínseca b. Motivación intrínseca c. Motivación trascendente El cuarto motivo de la acción que procede de las consecuencias indirectas sobre la relación entre la persona y su entorno, produce lo que llamamos Compromiso Relacional. El compromiso relacional del individuo, conocido en el mundo laboral como compromiso organizacional, es su disposición a actuar basada en el impacto esperado de su comportamiento en su relación futura con el entorno.

Esquema 15.-Tipos de Compromiso Organizacional: Meyer y Allen50 Compromiso de continuidad El colaborador está dispuesto a fortalecer su relación

para satisfacer futuros motivos extrínsecos. Compromiso afectivo El colaborador está dispuesto a fortalecer su relación

para satisfacer futuros motivos intrínsecos. Compromiso normativo El colaborador está dispuesto a fortalecer su relación

para satisfacer futuros motivos trascendentes.

Esquema 16.- Tipos de Vínculos y Motivación51 Necesidades Compromiso

Organizacional Motivos a satisfacer

Vinculo de pertenencia

Políticas de HR. que lo refuerzan

Ejemplo y formación

Materiales Compromiso de continuidad

Extrínsecos Interés Reclutamiento y

Selección Retribución

Indicadores de gestión

Psicológicas

Compromiso Afectivo

(por el trabajo)

Intrínsecos

Adhesión

Información, formación y desarrollo profesional

Coaching de desempeño

50 Meyerm J.P. y N.J. Allen, A three-component conceptualization of organizacional commitment, Human Resource Management Review,1, 1991, pgs.61-89. 51 Gómez, Sandalio. Conferencia impartida en el IPADE, México. 2002 Profesor de IESE. Madrid. España.

37

Afectivas Compromiso normativo

(por el servicio) Trascendentes

Lealtad/ Identificación

Comunicación y participación

(visión, misión, valores)

Coaching de cultura y valores

Como ya se había citado anteriormente con la escala de necesidades, podemos completar el cuadro vinculando los tipos de compromiso organizacional con los motivos de la persona, políticas de recursos humanos, vínculos de pertenencia y como cerrar el círculo con la parte de coaching que se espera del líder. 2.5 Compromiso, Permanencia, Fidelización o Lealtad. La fidelización o bien conocida como lealtad en un sentido estricto es: El cumplimiento de los compromisos que se tienen como persona o que se han contraído mediante algún pacto o promesa52.

La fidelización a la organización de cumplir con todo lo acordado en la contratación y también con aquello que se sobreentiende que debe realizarse por estar vinculado a una organización. La fidelización no se termina en el cumplimiento de reglamentos, órdenes, etc., establecidos por la organización, sino que trata de descubrir cómo debe cumplir el compromiso asumido. En primer lugar la fidelización es el compromiso con la verdad y con el bien, también es la correspondencia a la confianza depositada o a los servicios y manifestaciones de afecto recibidos de los demás, por último también la fidelización tiene sus deberes como correspondencia a personas o comunidades que han contribuido a nuestro desarrollo. Podemos definir la palabra compromiso para entender la diferencia que existe con fidelización, el compromiso es: Dicho de una solución, de una respuesta, etc.: Que se dan por obligación o necesidad, para complacer53.

Esquema 17.- Expectativas, Acuerdos y Compromiso

52 Melé Doménec, Lealtad en los compromisos, publicación del IESE, 1992, pg. 1. 53 Diccionario de la Real Academia Española. Vigésima segunda edición. (2001)

38

Otra definición de compromiso: es la medida en la cual los empleados aceptan racional y emocionalmente a la organización y deciden hacer el esfuerzo para ir más lejos y más alto, como resultado de este compromiso54. De esta definición resultan dos tipos de compromiso55:

� Compromiso Racional: Es la medida en la cual los empleados creen que sus gerentes, equipos u organizaciones están alineados con sus propios intereses (Financieros, profesionales o de desarrollo).

� Compromiso Emocional: Es la medida en la cual los empleados valoran, disfrutan y creen en sus trabajos, gerentes, equipos y organizaciones.

Esquema 18.- Compromiso Racional y Compromiso Emocional.

Nos podemos dar cuenta que tanto el compromiso y fidelización están fuertemente vinculadas con el cumplimiento de acuerdos.

54 Estudio: “Impulsando el desempeño y la retención a través del compromiso del empleado”, Corporate executive Board, 2004, Washington. 55 Ibidem. Pg. 10

39

Sin embargo, el compromiso es el estado psicológico en el cual un colaborador genera esfuerzos, cooperación a realizar un trabajo, creatividad y experiencia. Se debe de tener en cuenta que no todas las organizaciones merecen el mismo nivel de compromiso. El compromiso toma menos importancia para los colaboradores, en aquellas tareas o trabajos que sean simples, rutinarios y fácilmente medibles. En cambio, el compromiso se vuelve un factor importante para el colaborador en aquellas tareas que son complejas y el trabajo significa un reto. Se desprenden dos estrategias para obtener un buen desempeño de los colaboradores56:

� La estrategia de control: Una estrategia basada en el control de los colaboradores, monitoreando cada uno de sus resultados, centrada en la planeación de cada una de las tareas y la centralización en la toma de decisiones.

� La estrategia de compromiso: Son varios factores en el entorno laboral

que motivan al compromiso. La clave de esta estrategia es que el colaborador esté involucrado en el trabajo que realiza.

o El trabajo debe ser significativo. o La responsabilidad de resultados debe de estar presente. o Conocer y comunicar los resultados alcanzados.

Podemos citar a continuación los mecanismos recomendados por Ulrich para crear compromiso en los colaboradores, sin embargo, como veremos en las conclusiones de la presente investigación, se necesitan más factores para lograr que los colaboradores estén comprometidos con la organización: Factores para crear compromiso57:

1. Control: Permitir a los colaboradores que tomen control de sus decisiones en su área de trabajo.

2. Visión: Ofrecer a los colaboradores una visión y dirección que los

comprometa a realizar su trabajo.

3. Trabajo retador: Darle al colaborador tareas retadoras que le permitan

desarrollar nuevas habilidades. 4. Trabajo en equipo: Formar equipos de trabajo.

56 Beer Michael & Gibbs Michael, The challenge of Commitment, HBS,1993 ,pg. 1-6 57 Ulrich, Dave, Intellectual Capital = (Competence) x (Commitment), Management Review, Harvard Business School, 1998, Vol. 39, No. 2, Pg. 21.

40

5. Cultura organizacional: Crear un ambiente de trabajo que le permita

tener un buen desarrollo.

6. Compartir éxitos: Recompensar y reconocer a los colaboradores que han realizado un buen trabajo.

7. Comunicación: Compartir información.

8. Preocupación por los colaboradores: Asegurarse de que cada

colaborador es tratado con dignidad y respeto.

9. Tecnología: Darle las herramientas necesarias al colaborador para que realice bien su trabajo.

10. Capacitación y desarrollo: Asegurarse de que los trabajadores cuenten

con las competencias necesarias para llevar a cabo su trabajo. Después de conocer las definiciones de compromiso y fidelización, podemos abordar el tema de la permanencia de los ejecutivos, dicha variable está relacionado con lo que hemos estado describiendo a lo largo de este capítulo, para ejemplificar el concepto de permanencia tomaremos como referencia el estudio realizado en el 2005 a una muestra de 82 ejecutivos divididos en tres grupos sobre: Los motivos por los que los ejecutivos clave cambian de trabajo en México58, en el cual se obtuvieron como resultados los siguientes motivos:

� Gerencia � Valores y Cultura organizacional � Desarrollo Profesional � Salario � Herramientas y Recursos � Motivos Personales � Nada haría que se quedara

Esta muestra está dividida en tres grupos: 1. Motivos de ejecutivos clave. 2. Motivos de las empresas 3. El ejecutivo se hubiera quedado si cambiara algún factor. Esquema 19.- Motivos por los que Ejecutivos Clave Cambian de Trabajo en

México, Elaborado por Ex Search Latinoamérica, 2005.

58 Ex Search Latinoamérica. Resultados del estudio: “Motivos por los que ejecutivos clave cambian de trabajo en México”, Elaborado en 2005.

41

Fuente: Ex Search Latinoamérica, 2005. La calidad de la gerencia es decir, el contar con un buen jefe y buen coach son claves. Adicionalmente, resulta importante tener buenas oportunidades de desarrollo profesional son factores que alimentan la permanencia de los colaboradores. Como un punto importante de este estudio, fue conocer el nivel de compromiso que tienen los ejecutivos. Los resultados de esta muestra señalan que sólo el 25% están comprometidos, hay un 60% que se autoevalúan sin compromiso y muestra una alta volatilidad si se presentaran nuevas opciones, adicionalmente hay un 15% de ejecutivos que están buscando nuevas alternativas de trabajo y manifiestan su deseo de abandono del trabajo actual.59

Esquema 20.- Nivel de Compromiso de los Ejecutivos en México. Elaborado por Ex Search Latinoamérica, 2005.

59 Ex Search Latinoamérica. Resultados del estudio: “Motivos por los que ejecutivos clave cambian de trabajo en México”, Elaborado en 2005.

•15%

•4%

•11%

•12%

•18%

•40%

•8%

•32%

•20%

•15%

•5%

•20%

•4%

•7%

•23%

•6%

•45%

•14%

•0%

•5%

•10%

•15%

•20%

•25%

•30%

•35%

•40%

•45%

•50%

•Gerencia •Valores y •Cultura

•Organizacional

•Desarrollo •Profesional

•Salario •Herramientas y•Recursos

•Motivos •Personales

•Nada haría que •se quedara

O Motivos según ejecutivos clave O Motivos según las empresas O El ejecutivo se hubiera quedado si cambiara…

42

Fuente: “Motivos por los que ejecutivos clave cambian de trabajo en México”, Ex Search Latinoamérica, 2005. Además de conocer el nivel de compromiso de los ejecutivos es importante saber el costo que implica el perder a un ejecutivo clave, es una investigación realizada por el Saratoga Institute estima que el costo promedio de perder a un ejecutivo es una vez su ingreso anual. Es por esta razón que los valores y cultura de la organización, adquieren un papel importante en el desarrollo de la estrategia. 2.6 Contribución a los Objetivos y Metas Organizacionales. La realidad de las organizaciones ha cambiado en todos los sentidos, la ventaja competitiva es más difícil de conseguir y conservar, la competencia es dura y agresiva, la tecnología cambia constantemente, etc. Las organizaciones ya no compiten a nivel de marca o producto, Pfeffer menciona: “El éxito no procede de tener una buena estrategia, sino de su correcta implantación. Esta capacidad de implantación depende en gran medida de la gente que compone la organización, de cómo son tratados, de sus capacidades y competencias, y de sus esfuerzos por contribuir a l empresa60”. Antes de entrar al tema de la contribución a los objetivos y metas organizacionales, es necesario, hablar primero de la estrategia organizacional y después centrarse en el tema de objetivos y metas. La dirección estratégica se define como: “El arte y la ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones a través de las funciones que permitan a una empresa lograr sus objetivos”61.

Esquema 21.- Impacto en la Definición de la Estrategia

60 Pfeffer J, The Human Equation, Harvard Business School Press, Boston, 1998, Pg. 17. 61 Fred David, Administración estratégica, Prentice Hall, 2003, Pg. 5.

43

Estrategia

DESARROLLO DE DESARROLLO DE LA ESTRUCTURALA ESTRUCTURA

BRECHA DE CANTIDAD

BRECHA DE CALIDAD

ORGANIZ. ACTUAL

ENTORNOACTUAL

INDIVIDUOACTUAL

ENTORNOFUTURO

INDIVIDUOFUTURO

ORGANIZ. FUTURO

DESARROLLO DEDESARROLLO DEINDIVIDUOSINDIVIDUOS

DESARROLLO DEDESARROLLO DELA ESTRATEGIA YLA ESTRATEGIA Y

OBJETIVOSOBJETIVOS

¿DONDEESTOY?

¿DONDEQUIERO ESTAR?

Fuente: Material Inédito de Enrique Müller, IPADE. Presentado en Conferencia del área de Dirección de Personal Nov.2006 El proceso de dirección estratégica presenta tres etapas62:

1. Formulación de la estrategia

2. Implantación de la estrategia

3. Evaluación de la estrategia

2.6.1 Formulación de la Estrategia. En esta etapa se crea la visión y misión de la organización, se evalúan cuales son las oportunidades y amenazas generadas por el entorno, se analizan las fortalezas y debilidades internas, se establecen objetivos en el largo plazo, se crean estrategia alternas y con base en un análisis de los resultados de la empresa se eligen las estrategias a seguir. En este proceso se toman las decisiones que fijarán el rumbo de la organización como: Investigar nuevos negocios, diversificarse o no, entrar en los mercados internacionales, etc. El propósito es definir el rumbo para la organización y con esto, las estrategias que le darán una ventaja competitiva a la organización. Los procesos para la definición de la estrategia han evolucionado mucho en los últimos años pero se ha podido observar en la práctica que sigue siendo muy útil tomar como primera fase de planeación un esquema clásico y simple como el que se presenta a continuación.

Esquema 22.- Formulación de la Estrategia

62 Fred David, Obr.Cit., Pg. 6-7.

44

FORMULACION

• Visión y Misión

• Oportunidades y amenazas externas

• Fortalezas y debilidades internas

• Establecimiento de objetivos en el largo plazo

• Creación de estrategias alternativas

• Elección de estrategias específicas a seguir

Toma de decisiones

• Nuevos negocios

• Distribución de los recursos

• Expandir o diversificar operaciones.

• Fusiones o alianzas

• Entrar al mercado internacional, etc.

FORMULACION

• Visión y Misión

• Oportunidades y amenazas externas

• Fortalezas y debilidades internas

• Establecimiento de objetivos en el largo plazo

• Creación de estrategias alternativas

• Elección de estrategias específicas a seguir

Toma de decisiones

• Nuevos negocios

• Distribución de los recursos

• Expandir o diversificar operaciones.

• Fusiones o alianzas

• Entrar al mercado internacional, etc.

2.6.2 Implantación de la Estrategia63. En esta etapa se definen los objetivos anuales, se diseñan las políticas, se motiva a los colaboradores para el cumplimiento de estos objetivos, la cultura de la organización apoya en el desarrollo de las estrategias, la estructura organizacional es eficaz, se define el presupuesto. Este proceso requiere de disciplina, compromiso y sacrificio personal. La implantación de la estrategia será exitosa en la medida en que los directivos y colaboradores se comprometan en el logra de los objetivos y metas establecidos en la estrategia.

Los objetivos deben de ser específicos, medibles, alcanzables, retadores y en un tiempo establecido. Se definen como resultados específicos que una empresa intenta lograr para cumplir con su misión básica, porque establecen la dirección a seguir, ayudan a la evaluación, establecen prioridades y establecen un orden para llevar las actividades de la empresa.

Ejecución Implantación Requiere que una empresa establezca objetivos anuales.

Intervención de los directivos y colaboradores para poner en acción las estrategias definidas.

Diseñar políticas Requiere compromiso por parte de los colaboradores de la organización.

Motivar a los colaboradores Lograr los objetivos establecidos. Desarrollar una cultura que permita la implantación de la estrategia.

Definir pautas de comportamiento y acuerdo de significados. Motivar a los colaboradores

Crear una estructura de organización eficaz.

Alineación del diseño del trabajo con la estrategia a seguir

Definir presupuestos, etc. 63 Ibídem pags.7 y sig

45

2.6.3 Evaluación de la Estrategia. El Desempeño de la Organización.64 La evaluación de la estrategia es la última parte del proceso, en donde se revisan los factores externos e internos en que se basan las estrategias actuales; la medición del rendimiento y la toma de medidas correctivas. Estos procesos de formación, implantación y evaluación de la estrategia, deberán de ocurrir en todos los niveles de la organización, desplegándola en toda la organización. Peter Drucker65 menciona que: “la tarea principal de la dirección estratégica es pensar por medio de la misión general de una empresa”. El proceso de dirección estratégica no termina cuando la empresa decide la estrategia o las estrategias que va a implantar en la organización, sino que debe de haber una transición del pensamiento estratégico hacia la acción de la estrategia. Esta transición será más fácil si los colaboradores entienden al negocio, se encuentran identificados con la organización, adquieren el compromiso de colaborar en el cumplimiento de objetivos y metas organizacionales, etc. La administración por objetivos es un sistema destinado a hacer funcionar esa estructura y a generar más vitalidad y dedicación personal de quienes integran la organización66. Se ocupa del mantenimiento y el crecimiento ordenado de la organización mediante especificaciones de lo que se espera de cada uno de sus miembros y la medición de lo que realmente se realiza. Asigna riesgos a todos los dirigentes responsables y hace depender su proceso con base en los resultados obtenidos. Destaca la capacidad y las realizaciones de los líderes, antes que su personalidad. Ayuda a superar muchos de los problemas que presentan los directivos y colaboradores. Odiorne define la administración por objetivos como: “el proceso por medio del cual los directivos y colaboradores, conjuntamente, identifican sus metas comunes, definen las áreas principales de responsabilidad de cada individuo en términos de resultados que de él se esperan y emplean estas medidas como guías para el manejo de la unidad y para evaluar la contribución de cada uno de sus colaboradores”.

Esquema 23.- La Administración por Objetivos y el Estilo de Mando.

64 Ibídem pags.7 y 8 65 Fred David cita a Peter Drucker en su libro Administración estratégica, Prentice Hall, 2003, Pg. 7. 66 Odiorne George, Administración por objetivos, Limusa, 1980, Pg. 67

46

JEFE

SUBORDINADO

JEFE

COLABORADOR

(CONTROL)(CONTROL)

(LIBERTAD)(LIBERTAD)

DxC

(-) Libertad

(+) Control

DxC

(-) Libertad

(+) Control

DxO

(+) Libertad y Desarrollo

(-) Control

DxO

(+) Libertad y Desarrollo

(-) Control

Estilo de

Mando

Fuente: Material Inédito de Enrique Müller, IPADE. Presentado en Conferencia del área de Dirección de Personal Nov.2006 Los resultados que se obtienen de la administración por objetivos son tangibles como aumento en las utilidades, aceleración del crecimiento, costos más bajos y mayores ingresos. También se tiene resultados que no son tan visibles pero que producen cambios, por ejemplo: en la producción, calidad, orden interno, volumen de ventas, trabajo de los asesores de planta, etc. Para poder llevar a cabo este proceso es necesario que exista el compromiso por parte de la Dirección General, Odiorne menciona lo siguiente: “La premisa de que el éxito de cada subordinado significa “ayuda a su jefe a tener éxito”, significa también que el jefe debe estar de acuerdo con las metas del colaborador, y que no debe oponerse a los métodos que utilizará para alcanzarlas”.

Esquema 24.- El Proceso de Dirección por Objetivos.

47

JEFE

COLABORADORPUESTO RESULTADOSOBJETIVOS

EVALUACIÓN

EN EL PROCESO DE (D x O ) EL JEFE Y SU COLABORADOR ESTAN NEGOCIANDO...

1.- EL PUESTO ( ÁREAS DE RESULTAODS, RESPONSABILIDADES Y MEDIDAS )

2.- LOS OBJETIVOS ( VERBO, NOMBRE, CANTIDAD Y FECHA )

3.- LOS RESULTADOS ( RESULTADOS FINALES ESPERADOS)

4.- LA EVALUACIÓN ( COMPARACIÓN ENTRE OBJETIVOS Y RESULTADOS

ALCANZADOS ) Fuente: Material Inédito de Enrique Müller, IPADE. Presentado en Conferencia del área de Dirección de Personal Nov.2006

Es importante tener en cuenta que la estrategia debe de ser difundida en toda la organización, especificando cuales son los objetivos clave alineados a la estrategia que se irán desarrollando en determinado periodo, mencionando quienes son las áreas y personas responsables del cumplimiento de estos objetivos y metas.

Esquema 25.- Despliegue de la Estrategia en el Trabajo.

Aline a

ciA line a

ci óó n

Ve rtical

n Ve

rtic a

lDespliegue deDespliegue de

la Estrategia la Estrategia

en el Trabajoen el Trabajo

DIRECCION GRAL

C.H.

DIRECCION COMERCIAL

C.H.

GERENTE REGIONAL

C.H.

AGENTE DE VTAS.

C.H.

Fuente: Material Inédito de Enrique Müller, IPADE. Presentado en Conferencia del área de Dirección de Personal Nov.2006 Siendo congruentes con el proceso de despliegue de objetivos por áreas de resultados, se requiere una alineación horizontal que permita al colaborador saber que se espera de él, cómo lo van a medir y como le van a pagar.

Esquema 26.- Despliegue de la Estrategia en el Trabajo. (Integración horizontal)

48

INTEGRACIÓN HORIZONTAL

IMPORTANCIA DE LA ALINEACIÓN entre:•lo que esperas de la persona y•los mecanismos deSEGUIMIENTO, EVALUACIÓN Y RETRIBUCIÓN.

(resultados)área % R

evaluación

(PROCESO

)

puesto

imp ortanc ia

impacto en resultados

Indicadores de gestión

área % def

objetivos

Perfil de competencias

Perfil de La persona

Retribución

Fuente: Material Inédito de Enrique Müller, IPADE. Presentado en Conferencia del área de Dirección de Personal Nov.2006 Müller define cada una de las etapas de alineación como un esfuerzo para contribuir al logro de los objetivos estratégicos de la organización. En función de la estrategia está el diseño del trabajo y la asignación de responsabilidades en puestos o roles de trabajo. Esto determinará el perfil del candidato y los requisitos a cubrir por la persona. Los objetivos caen en “cascada” a cada parte del proceso organizativo y se acuerdan los indicadores de gestión correspondientes para cada objetivo. Ahora según Müller, están puestas las bases para la evaluación del desempeño. El proceso requiere de un buen seguimiento y el ajuste necesario según los resultados. Las expectativas están claras en la definición de objetivos y en los acuerdos alcanzados. Si los compromisos se cumplen por ambas partes, (empresa y colaborador), surgirán nuevas expectativas para el próximo proceso. La remuneración es una consecuencia del cumplimiento de los acuerdos entre las partes.

49

Capítulo 3: La Cooperación y las Motivaciones de las Personas en las Organizaciones. Quizás en tiempos no muy lejanos los empresarios podrían resolver más fácilmente el problema de la motivación de sus colaboradores. Probablemente los trabajos eran más físicos que mentales, más rutinarios y repetitivos que en la actualidad y como consecuencia había menos necesidad del compromiso en las relaciones de trabajo.

La empresa moderna necesita más que nunca colaboradores con conocimientos actualizados y con apertura y flexibilidad para que esos conocimientos se mantengan al día a pesar del paso del tiempo. Al partir en esta relación con fuertes valores compartidos, - esfuerzo que debe hacerse al contratar a los nuevos colaboradores - será más fácil actualizar sus conocimientos y habilidades que modificar los valores de los colaboradores para que sean afines a los de la organización.

El entorno económico exige creatividad para la mejora continua en las organizaciones, con el fin de satisfacer mejor las necesidades de los clientes de lo que lo hace la competencia. Las exigencias del entorno implican que la dirección debe conceder a los colaboradores unos márgenes de libertad que nunca antes se habían tolerado, y tener sistemas de control mucho más flexibles y orientados a los resultados y no sólo en las actividades a realizar.

Para entender un poco el comportamiento humano que lo lleva a actuar de diferentes formas ante diversas situaciones, mostraremos un esquema muy sencillo sobre estas posibilidades de la acción,67que fue explicado en el modelo propuesto por Pérez López68 al analizar las consecuencias de la acción de un individuo en un ambiente de trabajo así como la interacción entre el individuo y el entorno.

Esquema 27.- Posibilidades de la Acción La acción(A) del sujeto(S) incide en el entorno (E), para producir una reacción (R).

67 Chinchilla Nuria, La motivación, Nota técnica de la División de Investigación del IESE Publishing, 2002, pg. 3 68 Pérez López, J.A., Teoría de la acción humana en las organizaciones, op. Cit. Pg.306

SUJETO (S) ENTORNO (E)

ACCIÓN (A)

REACCIÓN (R)

SUJETO (S) ENTORNO (E)

ACCIÓN (A)

REACCIÓN (R)

50

Cuando la persona realiza una acción, la respuesta del entorno es llevarlo a tener una reacción, sin embargo esta interacción ha provocado un cambio entre el sujeto y el entorno, lo que nos debemos de preguntar ahora es: ¿Qué ha cambiado?, uno de los cambios que se han producido de esta interacción es que el sujeto tiene más práctica para hacer la acción, además aprende de la reacción del entorno y comprueba si la reacción le produce la satisfacción que esperaba. Se puede observar que las necesidades de estima y autorrealización parecen de valores más importantes conforme la gente se desarrolla. Además es importante tener presente las expectativas de los colaboradores, las expectativas son las percepciones del comportamiento adecuado para la función o el puesto que uno ocupa o bien la percepción personal de las funciones de los otros dentro de la organización69, las expectativas aclaran el rumbo de los colaboradores, en el sentido de señalar el camino que tiene que seguir en la organización y de qué manera los directivos se puede comunicar con ellos, del tal forma poder cumplir con expectativas claras, generar acuerdos y cumplir las promesas dados en la relación jefe colaborador. En este punto es importante también hacer referencia al estilo de liderazgo del directivo, porque el comportamiento de los gerentes en la organización, proviene de la interacción de estilo y expectativas. Los líderes desarrollan su estilo con el tiempo, a partir de su experiencia, educación y capacitación. Según Robert Tannenbaum y Warren Schimidt proponen que hay al menos cuatro fuerzas internas que influyen en el estilo de liderazgo del gerente: el sistema de valores, la confianza en los colaboradores, las cualidades personales y los sentimientos de seguridad en situaciones inciertas70. 3.1 Motivos para la Acción71. Los motivos para que el colaborador actúe son tres:

1. Motivos extrínsecos: Para que se produzca la reacción del entorno.

2. Motivos intrínsecos: Para que se produzca el cambio en la persona.

(Su perfeccionamiento)

3. Motivos trascendentes: Para que se produzca el cambio en el entorno.

(Al servir a otros hacemos bien y nos hacemos bien)

69 Hersey Paul, Blanchard Kenneth y Jonson Dewey, Obr. Cit. Pg. 166 70 Tannebaum Robert y Schmidt Warren, How to choose a leadership pattern, Harvard Business Review, 1973, pg. 11 71 Pérez López, Juan A., Fundamentos de la dirección de empresas, Rialp, 1993.

51

Esquema 28.- Motivos del Colaborador para la Acción.

Motivos extrínsecos Motivos intrínsecos Motivos trascendentes � Dinero e incentivos

económicos. � Premios o castigos � Felicitaciones � Reconocimientos, etc. � Cosas que uno puede

recibir del exterior a sí mismo.

� Adquisición de conocimientos

� Aprendizaje de habilidades

� Autorrealización � Logros,

Perfeccionamiento de la persona, etc.

� Nos hacemos bien � Satisfacciones que

provienen del propio perfeccionamiento interior.

� Amor � Solidaridad � Compasión � Ayudar a otros a

mejorar � Buen trato, Servicio

por su trabajo bien realizado, etc.

� Hacemos bien � Aquellas

consecuencias que se prevén que satisfarán las necesidades de otras personas.

Fuente: PÉREZ L. Juan A, Fundamentos de la dirección de empresas, Rialp, 1993, p. 2

Es importante señalar que estos motivos no están calificados: no son mejores ni peores. Son motivos objetivos que se corresponden con las necesidades de la naturaleza humana.

Motivos extrínsecos Necesidades materiales

Motivos intrínsecos Necesidades de conocimiento

Motivos trascendentes Necesidades afectivas

Después de entender el modelo básico sobre la reacción humana y los motivos que tiene el colaborador para actuar, es importante retomar la definición de la palabra motivación para diferenciarlo de los motivos. La motivación es: Ensayo mental preparatorio de una acción para animar o animarse a ejecutarla con interés y diligencia72. Por otro lado el motivo es: Causa o razón que mueve para algo73. La motivación es diferente de los motivos, pues la motivación es un impulso interno del ser humano que le lleva a actuar para satisfacer sus necesidades, mientras que los motivos son la causa de ese impulso. Se puede hablar de motivación por motivos extrínsecos, de motivación por motivos intrínsecos y de motivación por motivos trascendentes, pero conviene aclarar que no son tres motivaciones, sino tres componentes de la única motivación que tiene el individuo para una acción concreta. En realidad, todas las personas, cuando

72 Diccionario de la Real Academia Española. http://buscon.rae.es/diccionario/drae.htm; como aparece el 21 de agosto 2006 Vigésima segunda edición. (2001) 73 Diccionario de la Real Academia Española. Ibidem.

52

podemos analizar cualquiera de sus acciones, encuentran que su motivación considera en mayor o menor grado los tres tipos de motivos.

Esquema 29.- Representación de la Motivación en un Vector con sus Tres Componentes74.

Fuente: Chinchilla Nuria, La motivación, Nota técnica de la División de Investigación del IESE Publishing, 2002, pg. 5. Cada persona tiene una composición de su motivación. Para unos pesarán más los motivos trascendentes que para otros, y para algunos los motivos intrínsecos serán los más fuertes. Las diferentes variaciones que se pueden dar dependen de muchas cosas como pueden ser: cosas ya experimentadas, cambios internos, las relaciones con las personas, etc. Por consiguiente se puede afirmar que la motivación de una persona no es algo estático, sino algo en permanente cambio, que va a depender de las decisiones que vaya tomando la persona y de los resultados de la interacción con su entorno. 3.2 Evolución de la Motivación. Todas las personas han tenido la experiencia de querer hacer algo, una motivación espontánea, la cual sentimos como consecuencia de experiencias previas. Después de haber experimentado una sensación que haya resultado placentera, o viceversa, luego de experimentar una sensación dolorosa o desagradable, ocasiona que la motivación espontánea disminuya para repetir la acción. Se puede considerar otra motivación en las personas, diferente de la espontánea, porque las personas son capaces de renunciar a acciones que le resulten placenteras o de ejecutar otras que tengan efectos dolorosos, a la que llamaremos motivación racional. Por esta motivación, una persona es capaz de

74 Chinchilla Nuria, La motivación, Nota técnica de la División de Investigación del IESE Publishing Obr. Cit. Nota, 2002, pg. 5

53

tomar decisiones contrarias a la motivación espontánea si la razón así lo aconseja. Por otro lado, al momento de tomar decisiones, la persona se encuentra muchas veces en un conflicto motivacional, lo que se quiere decir con esto es: Hay acciones que le resultan más atractivas desde un punto de vista y otras desde otro punto de vista. La calidad motivacional de la persona que toma decisiones será más alta cuanta más satisfacción esté dispuesto a renunciar por un motivo superior. Cada vez que uno se abstiene de algo, pensando en la satisfacción de otro, fortalece su motivación por una motivación trascendente, lo cual le permite consolidar fuertes relaciones afectivas. Adicionalmente, las decisiones que se toman centradas en la autosatisfacción, desarrolla la acción por motivación extrínseca o intrínseca, haciendo más difícil la motivación trascendente75. 3.3 La Motivación de las Personas en la Organización. Un colaborador que tiene una calidad motivacional pobre en su motivación trascendente es incapaz de comprender a otros que tienen una mejor motivación. Este tipo de personas tienden al individualismo, desconfianza, etc. Por lo tanto, con una estructura motivacional de este tipo, es muy difícil construir una organización estable, porque cuando falta la confianza se dificulta el funcionamiento, proliferan los controles y se multiplican los costos. Un colaborador más propenso a tener en cuenta los efectos de sus acciones, estará en mejores condiciones de interaccionar en una organización sin inducir a su alrededor comportamientos bloqueadores o defensivos de confianza76.

Esquema 30.- Cuadro de la Motivaciones.

Motivos extrínsecos

Motivos intrínsecos Motivos trascendentes

Motivación en el corto plazo

Colaboradores buenos para la organización siempre y cuando sus intereses estén alineados con la organización de lo contrario serán bloqueadores para el buen funcionamiento de la organización.

Permanencia de los colaboradores. Sentido de servicio como resultado de un trabajo bien realizado. Generar reciprocidad con el cliente y otros colaboradores.

Objetivos inmediatos Aumenta la empleabilidad y la independencia de las personas, lo cual provoca que abandonen a la

Objetivos importantes en el largo plazo. Están identificados con la

75 Chinchilla Nuria, La motivación, Obr. Cit., 2002, pg. 6 76 Gómez- Llera y Pin, Dirigir es educar, Mc Graw Hill, 1994.

54

organización. visión, misión y objetivos estratégicos.

No genera vínculos de compromiso, sus vínculos son de interés.

No genera vínculos de compromiso, sus vínculos son de adhesión por la autosatisfacción en el trabajo.

Genera vínculos de compromiso y fidelización.

Fuente: Gómez- Llera y Pin, Dirigir es educar, Mc Graw Hill, 1994. Conviene aclarar que lo más importante para la motivación es inducir a que los colaboradores libremente le den mayor importancia a lo motivos trascendentes en las decisiones que van tomando constantemente. Estos motivos se forman con las sucesivas decisiones y experiencias de cada persona, con los conocimientos y virtudes que se van adquiriendo. Los directivos tienen la obligación de crear en la empresa un clima humano tal que atraiga a los mejores, estimule el cambio en los que tienen buena voluntad y logre con la diaria convivencia el compromiso de sus colaboradores. Toda aquella realidad del entorno que nos empuja a implantar un sistema participativo, pero que no se apoya en una convicción profunda sobre la persona y su misión en la empresa, se verá limitada a lograr permanencia real en el tiempo77. Por lo que la filosofía sobre el comportamiento y la motivación de los colaboradores, en definitiva su misma concepción como personas, estará definiendo el estilo de conducción de la empresa, además el hecho de que los colaboradores tengan motivos para realizar una acción, no significa que todos sientan necesariamente una motivación para alcanzarla. “Lo que motiva a uno no puede motiva a otro y cada uno actuará en función del valor que otorgue a sus acciones”78. Es necesario hacer referencia a los resultados que se generan con base en las acciones por interactuar con otra persona79:

1. Resultado extrínseco: Es un resultado externo a la persona que actúa y depende de la respuesta del otro.

2. Resultado intrínseco: Es lo que le ocurre a la persona que realiza la acción. Se da un cambio en la persona que es a lo que se le llama “aprendizaje” que es un resultado interno del colaborador.

3. Resultado trascendente: Es lo que le sucede a la persona con la que se interactúa. La otra persona cambia de un estado a otro más su aprendizaje.

77 Gómez Sandalio, La participación del trabajador en la empresa, IESE, Barcelona,2000, Pg.64. 78 Gómez Sandalio, Obr. Cit. Pg.65 79 Ferreiro Pablo y Alcázar Manuel, Gobierno de personas en la empresa, Edit. Universidad de Piura, 2000, Pg.56

55

Ferreiro y Alcázar mencionan en su libro, Gobierno de persona en la empresa que: “Los tres motivos pueden actuar, por lo tanto, existen tres tipos de motivos que consisten a su vez en el logro de cada uno de los tres tipos de resultados posibles de la acción: Motivos extrínsecos, intrínsecos y trascendentes”. El comportamiento de una persona, lo único que podemos apreciar es el aspecto externo de la acción, pero no se puede percibir el motivo que esta persona tiene al momento de actuar (intención). Con lo descrito anteriormente se puede hacer referencia al cuadro expuesto por Ferreiro y Alcázar para ver la relación que existe entre resultados, motivos, necesidades y satisfacciones.

Esquema 31.- Relación entre Resultados, Motivos, Necesidades y Satisfacciones.

IntrínsecosAprendizaje operativo

Yo

(cambios internos a la persona que actúa)

Cognoscitivas

Otro(cambios externos a quién actúa)

Cualquiera de las tres necesidades

Persona con quién se interactúa (otro)

TrascendentesAprendizaje estructural

Afectivas

ExtrínsecosAcción -Reacción

Lo que recibo desde afuera

Materiales

Persona que actúa

(YO)

Motivos de quién actúaResultados de la acción

Necesidades (satisfacciones de quien actúa)

Fuente: Ferreiro Pablo y Alcázar Manuel, Gobierno de personas en la empresa, Edit. Universidad de Piura, 2000, Pg.62.

�� Calidad de los Motivos. Es oportuno recordar que en la mayoría de las acciones intervienen los tres tipos de motivos, aunque con mayor intensidad unos que otros. Como el peso de éstos es diferente en cada persona, se puede decir que existen personas con mayor o menor calidad motivacional, según la importancia que le den a los motivos trascendentes. Ferreiro y Alcázar mencionan en su libro, Gobierno de persona en la empresa que: “Todos actuamos por una combinación de los tres

56

tipos de motivos, de modo que la calidad motivacional viene determinada por el peso que la persona le da a cada uno de ellos”.

Esquema 32.- Los Motivos y los Modos de Actuación.

• Se busca servir.• La acción se realiza como medio de beneficiar a otras personas

• Permite a la persona disfrutar o aprender• Se pretende satisfacer las necesidades cognoscitivas o psicológicas.

• Se busca el interés propio.

• Aquello que se puede lograr con la acción como medio para satisfacer las necesidades materiales.

Modo de actuar

• El colaborador dejará de actuar en el momento en que haya resuelto el problema o satisfecho las necesidades de las otras personas con los medios que dispone.

• El colaborador dejará de actuar en el momento que empiece a aburrirse o cuando crea que ya no tiene nada que aprender.

• El colaborador hará lo mínimo para obtener lo máximo.

Trascendentes

Intrínsecos

Extrínsecos

Motivos

Fuente: Conceptos tomados del libro de Ferreiro Pablo y Alcázar Manuel, Gobierno de personas en la empresa, Edit. Universidad de Piura, 2000, Pg.65-67. En este momento es conveniente analizar la manera que puede valorarse una acción, porque puede ser un buen instrumento para la toma de decisiones, por tal motivo es necesario hacer referencia al cuadro expuesto por José Antonio Pérez López citado por Ferreiro y Alcázar en su libro, Gobierno de persona en la empresa.

Esquema 33.- Valor de la Acción

Persona Necesidades Resultados de la acción

Motivos de la acción

Valor de la acción

Cuerpo Materiales Recompensa Extrínsecos Eficacia

Inteligencia Cognoscitivas Yo (cambio interno)

Intrínsecos Eficiencia

Voluntad Afectivas Otro (cambio externo)

Trascendentes Consistencia

Es necesario definir los conceptos de Eficacia, eficiencia y consistencia para poder entender la relación que tiene con los motivos, necesidades y acciones80.

1. Eficacia: es el grado de satisfacción logrado por la persona al realizar una acción y depende de la reacción de la persona con la que interactúa.

80 Ibidem. Pg.56

57

2. Eficiencia: Para la persona que actúa, es el valor que tienen los resultados internos producidos por la acción.

3. Consistencia: Para la persona que realiza la acción, es el valor que

tienen los resultados que se producirán en la otra persona. Un directivo que no valora la consistencia de su trabajo, carece de sensibilidad para ponerse en el lugar de sus colaboradores a los que dirige, deteriora el clima laboral y compromiso de sus subordinados, por tal motivo el directivo debe de actuar por motivación trascendente. Es necesario recordad que la calidad motivacional depende del peso que los motivos trascendentes tienen en su motivación total. Ferreiro y Alcázar mencionan en su libro, Gobierno de persona en la empresa que: “La calidad de una empresa depende fundamentalmente de que todos sus miembros actúen evitando siempre alternativas de acción consistentes, por muy eficaces que resulten”. Los motivos trascendentes se impiden cuando se mira al logro de resultados. Entonces el objetivo del directivo es facilitar que se desarrollen los motivos trascendentes en sus colaboradores y así lograr el crecimiento de la organización. Por consiguiente es necesario hacer referencia a Pérez López citado por Ferreiro y Alcázar para saber de qué forma se puede motiva a los colaboradores y actúen en un sentido trascendente81:

1. Fomentar los motivos trascendentes: No se deben de estimular acciones contrarias a los motivos trascendentes, en el sentido de enfocar las metas y objetivos en los resultados. El directivo no debe de de perder la confianza de sus colaboradores, ni la autoridad ante ellos y no perder al cliente final. Deberá de tener cuidado en apelar en sus colaboradores a motivos superiores porque de otra manera logrará la frustración de su equipo.

2. Enseñar: El directivo debe de ayudar al colaborador a que se supere

como persona a que sea mejor, enseñarle a valorar sus acciones y darle las herramientas necesarias para que alcance de manera satisfactoria sus objetivos. Ferreiro y Alcázar mencionan en su libro Gobierno de persona en la empresa: “La tarea directiva estará perfectamente descrita si decimos que consiste en ser un formador de hombres que lograran resultados. La dirección debe estar al servicio de las operaciones y no al revés. Por ello, sin perder nunca de vista que hay que ser eficaces, se debe ir construyendo sobre bases seguras la garantía de la eficacia futura”.

81 Ibidem Pg. 104

58

3. Dar ejemplo: Este punto es la parte central de la estrategia para aumentar los motivos trascendentes entre las personas de la organización. Un jefe debe de hacer cosas a favor de sus colaboradores, y enseñar a que éstos también las hagan a favor de los demás.

Porter y Lawler plantean que la satisfacción es el resultado de la motivación con el desempeño del trabajo (grado en que las recompensas satisfacen las expectativas individuales) y de la forma en que el individuo percibe la relación entre esfuerzo y recompensa. Los factores que inciden directamente sobre la satisfacción son las recompensas intrínsecas (relaciones interpersonales, autorrealización, etc.); y el nivel de recompensa que el individuo cree que debe recibir. Los determinantes del desempeño y la realización en el trabajo, no se reducen sólo a la motivación del individuo hacia éste, sino que incluyen las habilidades y rasgos del individuo y el tipo de esfuerzo que la persona cree esencial para realizar un trabajo eficaz82, además el liderazgo que ejerce el ejecutivos sobre sus subordinados, en importante que lo sepa manejar y adecuar a cada colaborador para que juntos puedan alcanzar las metas y objetivos establecidos por la organización. Cabe importante mencionar que una organización humana cuya única fuerza sea el poder, o desaparece como tal, o ya no es humana: es inhumana. Pérez López menciona en su artículo sobre la Naturaleza y desarrollo del liderazgo que: “Cuanto más humanas sean las personas que constituyen la organización, mayor será la fuerza unificante de la autoridad y menos necesario será el poder”. De tal forma que los colaboradores encuentren en la organización una misión retadora y alcanzable y que valga la pena para lograr el compromiso deseado por la empresa y el colaborador. En este sentido el directivo debe lograr ciertos resultados o metas y la capacidad que tiene para lograrlos se le denomina capacidad estratégica83. También ha de conseguir que su organización sea atractiva, es decir, que los colaboradores puedan satisfacer los motivos intrínsecos a través de lo que hace en la organización, a lo que se denomino capacidad ejecutiva84 y por último pero no menos importante el liderazgo. 3.4 El Liderazgo parte Fundamental del Compromiso.

82 Sugato Lahiry, Building Commitment Throug Organizacional Culture, Organization Cultures, Research Studies, 2003, pg. 5-7 83 Pérez López Juan Antonio, Naturaleza y desarrollo del liderazgo, 1997, IESE PUBLISHING, Pág. 10. 84 Ibidem. Pág. 11

59

Aproximaciones al liderazgo85

3.4.1 Aproximaciones al Liderazgo Centrados en la Personalidad. Investigaciones realizadas con el objetivo de determinar las características en común de los líderes, señalan que no se ha llegado a una conclusión en común de características que formen parte de la personalidad del líder, debido a la variación de factores personales, sociales y económicos de los que se han desarrollado como líderes. A lo largo del siglo XX se elaboraron estudios con la finalidad de descubrir rasgos comunes en la personalidad del líder, lo que ha resultado en un extenso conjunto de diferentes listados de características encontradas. A continuación se presenta un cuadro con los análisis más significativos:

Esquema 34.- Características del Líder.

Stogdill (1948)

Mann (1959)

Sotgdill (1974)

Lord, De Vader y Alliger (1986)

Kirk Patrick y Locke (1991)

Inteligencia Vigilancia Perspicacia Responsabilidad Iniciativa Persistencia Autoconfianza Sociabilidad

Inteligencia Masculinidad Adaptación Dominio Extroversión Conservadurismo

Logro Persistencia Perspicacia Iniciativa Autoconfianza Responsabilidad Cooperación Tolerancia Influencia Sociabilidad

Inteligencia Masculinidad Dominio

Energía Motivación Integridad Confianza Habilidad cognitiva Conocimiento

Fuente: Cardona, Pablo y García-Lombardía, Pilar "Cómo desarrollar las competencias de liderazgo"2a. Edición Pg.49. Ediciones Universidad de Navarra S.A. Pamplona, España.Sept.2005. ISBN: 84-313-2309-04

Sin embargo, estas características no se han podido demostrar a través de las investigaciones realizadas a lo largo de estos años. No se ha logrado llegar a un acuerdo respecto a las características de la personalidad del líder, los resultados han sido tan variados como múltiples estudios han existido.

3.4.2 Aproximaciones al Liderazgo Centrados en la Situación: La Tarea, las Personas y su Nivel de Madurez.

85 Cardona, Pablo y García-Lombardía, Pilar "Cómo desarrollar las competencias de liderazgo"2a. Edición Pgs.48-58. Edciones Universidad de Navarra S.A. Panplona, España.Sept.2005. ISBN:84-313-2309-04

Talento Carácter

Formas de aprendizaje

60

Las investigaciones anteriores dieron como resultado la necesidad de analizar el comportamiento de los líderes en diversas situaciones. La teoría más reconocida es la de F. E. Fiedler86, en donde menciona que: “Adecuar al líder a las diversas situaciones que se le presenten, es decir este enfoque implica que la eficacia del líder dependa del contexto en que se encuentre y su capacidad para ajustarse al entorno”. En esta teoría los estilos de liderazgo se desarrollan alrededor de dos ejes:

1. La orientación a la tarea: El líder es quién asume la responsabilidad de las decisiones y dirección de los colaboradores.

2. La orientación a las relaciones interpersonales: Su interés radica en la

utilización óptima de los recursos humanos dentro de la organización a través de la participación.

Por otro lado, las situaciones en el que el líder actúa se clasifican en tres dimensiones:

1. Posición de poder del líder

2. Grado de estructuración de las tareas

3. Relación entre el líder y los colaboradores

a. Identidad con el líder

La combinación de estas tres dimensiones mide el tipo de poder e influencia que el grupo otorga al líder. Esta teoría, al no contemplar la posibilidad de aprendizaje pierde dinamismo, pues aunque el líder se encuentre en un contexto apropiado para desempeñar su estilo de liderazgo se ve limitado al no contar con un aprendizaje previo de esta experiencia. Con la información hasta aquí presentada sería posible hacer la pregunta sobre cuál es el óptimo estilo de liderazgo, en este sentido, investigadores como Blake, Mouton, McCanse y Mc Gregor han concluido que el estilo óptimo de liderazgo es aquel que lleva a lo máximo de productividad y satisfacción, además del crecimiento y el desarrollo en todas las situaciones. Investigaciones posteriores comentar que no existe un estilo óptimo de liderazgo. Hersey, Blanchard y Johnson en su libro administración del comportamiento organizacional comentan que: “Los líderes eficaces y triunfadores son capaces de adaptar su estilo a los requerimientos de la situación87”.

86 Fiedler, F. E. The leadership enigma, Psychology Today, March 1969, Pg. 25, citado por Cardona, Pablo y García-Lombardía, Pilar "Cómo desarrollar las competencias de liderazgo"2a. Edición Pg. 50. Ediciones Universidad de Navarra S.A. Panplona, España.Sept.2005. ISBN:84-313-2309-04 87 Hersey Paul, Blanchard Kenneth, y Johnson Dewey, Administración del comportamiento organizacional, Prentice Hall, 1998, pg. 116.

61

Los enfoques situacionales al liderazgo son el comportamiento observado del líder y de los colaboradores en diversas situaciones, y no una innata o adquirida habilidad para el liderazgo. Se sabe que el proceso de liderazgo cuenta con tres componentes que son:

1. El líder 2. El seguidor 3. La situación

En las teorías y modelos sobre liderazgo situacional existe un hilo conductor, en donde todos requieren que el líder se conduzca de modo flexible, que pueda diagnosticar el estilo de liderazgo apropiado a cada situación y que sea capaz de aplicarlo en cada uno de sus colaboradores porque también dependerá del estilo de madurez de cada uno de los involucrados. (Ver página 27. Liderazgo situacional. Hersey & Blanchard)

Esquema 35.- Aspectos a Tomar en Cuenta por el Líder. El líder situacional deberá ver los siguientes aspectos88 siguiendo los cuadrantes explicados en el modelo de liderazgo antes mencionado:

88 Conceptos tomados de la película Liderazgo situacional de “películas MEL” 2000.

R E LA CI O N E S

S2 S3

S4 S1

NIVEL DE MADUREZ

TAREA

Delegando

Apoyando Instruyendo

Dirigiendo Relaciones bajas y tarea baja

Relaciones bajas y tarea alta

Relaciones altas y tarea baja

Relaciones altas y tarea alta

Alto Bajo

Liderazgo Situacional (Estilos del Líder)

Moderado (M2 y M3)

62

a. Flexibilidad: Utilizar los distintos estilos de liderazgo.

APOYAR (S3)• Escuchar, apoyar sus esfuerzos

y facilitar sus interacciones con los demás

• Involucramiento en la toma de decisiones

• “Elogiar”, “Escuchar”, “Facilitar”

COACHING (S2)• Definir roles y escuchar• Se les dice que hacer

pero también se les escucha

DELEGAR (S4)• Toma decisiones• El líder no necesita dar

nada, ni dirección, ni apoyo porque la persona los obtiene de si mismo

DIRIGIR (S1)• Decir a los demás que

hacer, (CÓMO, CUÁNDO, PORQUÉ)

• “Estructurar”• “Controlar”• “Supervisar”

b. Diagnóstico: Una vez que se identifica el estilo de liderazgo se debe de

saber cuándo usar cada estilo.

D1Competencias bajasMayor Compromiso

NIVEL DE DESARROLLO

D2Competencias Bajas

Compromiso Bajo

D3Es Competente

Compromiso Varia

D4Máxima eficiencia

Comprometido

S1DIRIGIR

ESTILO DE LIDERAZGO

S2INSTRUIR

S3APOYAR

S4DELEGAR

63

• Sino coincide el nivel de desarrollo con el estilo de liderazgo:

SOBRESUPERVISAR

• Usar más dirección de la necesaria

•La persona tiene mayor habilidad y no necesita que se le diga que hacer

NO SUPERVISAR

• Dar responsabilidades cuando la persona no esta lista

• No puede hacer la tarea solo

FRUSTRACIÓN

c. Acordar el estilo de liderazgo: Tener comunicación con el personal y

establecer las metas, objetivos y convenir el estilo de liderazgo, que tipo de supervisión es necesario para alcanzar dichos objetivos y metas.

APOYAR (S3)toma de decisiones ( + )

COACHING (S2)toma de decisiones (- + )

DELEGAR (S4)Mayor participación en la toma

de decisiones (++)

DIRIGIR (S1)toma de decisiones (-)

ME

NO

RD

IRE

CC

IÓN

Y A

PO

YO

MA

YO

RD

IRE

CC

IÓN

Y A

PO

YO

64

3.4.3 Aproximaciones al Liderazgo Centrados en la Relación: Líder Transaccional, Líder Transformador y Líder Trascendente.

Esta aproximación se basa en la relación existente entre el líder y el colaborador, apartándose de las características del líder. El enfoque de liderazgo de Burns89 es la primera investigación en este sentido y define al liderazgo como: “El proceso por el cual los líderes inducen y animan a los seguidores a conseguir ciertos objetivos que encarnan los valores, motivaciones, necesidades y expectativas de ambas partes, líder y seguidores. La relación que los une no tiene como base únicamente el poder, sino que se sustenta en la reciprocidad mutua de las verdaderas necesidades que han de ser atendidas”. Burns considera la existencia de dos estilos de liderazgo:

1. Líder transaccional: El líder motiva a sus colaboradores a través de recompensas y castigos, entendiendo que si el colaborador consigue lo que el líder espera de él, se verá recompensado, sino será castigado. El estilo de liderazgo es autoritario con un uso de poder formal. Empuja a sus colaboradores a realizar los objetivos y metas, a través de premios o castigos.

2. Líder transformador: El líder es atrayente y motiva a sus colaboradores,

innova dentro de la empresa, transformando las aspiraciones de sus colaboradores. Este tipo de líder es carismático, invita a los colaboradores al logro de metas y objetivos, debido a una motivación inspiradora y de identidad.

Dentro de las teorías con enfoque relacional se encuentra un tercer estilo de liderazgo denominado: “Líder trascendente”, el cual se define a partir de una relación de influencia personal en donde el colaborador se ve comprometido personalmente con su jefe para lograr los objetivos y metas organizacionales. Considerar que vale la pena el esfuerzo, implica una relación más profunda que la existente en el líder transaccional y transformador. Este es un compromiso soportado en la confianza y credibilidad personal, situación que hace trascendente la relación entre el jefe y el colaborador. El compromiso es recíproco.

3.4.4 Aproximaciones al Liderazgo Centrado en la Relación.

89 Burns, G.J., Leadership, Harper Touchbooks, N.Y. 1978. Citado en el libro Cardona, Pablo y García-Lombardía, Pilar "Cómo desarrollar las competencias de liderazgo"2a. Edición Pg. 54. Edciones Universidad de Navarra S.A. Panplona, España.Sept.2005. ISBN:84-313-2309-04

65

Para autores como Pérez López, es importante tomar en cuenta que el rendimiento de las personas más sobresalientes está más vinculado a sus hábitos y valores que a sus conocimientos y habilidades. El directivo debe conseguir que las personas colaboren por motivación trascendente, aspecto que continua mencionando Pérez López: “El liderazgo de un directivo es lo que le impulsa a preocuparse de conseguir que las personas actúen por motivación trascendente, trata de mantener y hacer crecer a la organización”. En la medida que un directivo actúe por motivación trascendente tendrá la posibilidad de influir sobre sus subordinados en este plano, y estará comportándose como un líder porque logrará que sus colaboradores actúen del mismo modo. En los procesos de evaluación del desempeño, normalmente el jefe y el colaborador observan únicamente los resultados obtenidos ¿Qué resultados se alcanzaron? Con indicadores lo más precisos posibles (nivel del tener resultados) pero se le pone poca atención a las acciones y actitudes realizadas para lograr dichos resultados “¿Cómo se lograron esos resultados?” (Nivel del hacer). En el liderazgo centrado en la relación, el jefe ve los resultados, los comportamientos y actitudes, pero también sabe escuchar activamente sobre la manera en que su colaborador se observa y observa al mundo (ámbito del ser). Cuando en el rol de coach se observa también a la persona como un todo, surge “El coaching ontológico”90 donde se trabaja fundamentalmente en el dominio del ser, produciendo cambios en sus paradigmas, sus patrones de interpretación y análisis de las cosas transformando el tipo de observador que es la persona. En este caso, los autores dicen que la función del coach es la de asistir a la persona en lograr los resultados declarados por ella y el resultado del coach se ve en los resultados de esta persona. Con el propósito anterior, el coach utiliza el lenguaje (verbal y corporal) como base para su trabajo. El hablar y escuchar del coach son un factor determinante en la relación entre ambos y en la efectividad para los logros de la persona. Parece importante que en la aplicación de las ciencias del comportamiento a la efectividad de la organización, queden claras las fronteras entre la relación jefe colaborador y la del terapeuta individual y grupal. Acciones directivas respecto al liderazgo91:

90 Mujeres de empresa. http://www.mujeresdeempresa.com/actualidad/actualidad020503.shtml , marzo de 2007. 91 Pérez López Juan Antonio, Naturaleza y desarrollo del liderazgo, obr. Cit. Pág. 15

66

• No ser un obstáculo para que sus subordinados actúen por motivación trascendente cuando quieran hacerlo.

• Enseñar a los colaboradores acerca del valor real de sus acciones; enseñarles a valorar las consecuencias de sus acciones para las otras personas.

• La ejemplaridad del directivo.

Pérez López menciona que la ejemplaridad del ejecutivo es el modo más eficaz para ayudar a otros a actuar por motivación trascendente, y las otras dos actuaciones son complementos de esta última, y sin ella no serían más que peligrosas manipulaciones. La ejemplaridad es condición necesaria para el logro de la autoridad y ésta es la fuerza del líder. Por otro lado es conveniente hacer una diferencia entre autoridad y poder para entender el proceso de dirección. La autoridad y el poder son aspectos opuestos que influyen en el comportamiento de las personas. En donde el poder es la capacidad de una persona para premiar o castigar a otra, es donde se pueden manejar los motivos extrínsecos en el comportamiento de otras personas. De lo contrario la autoridad se basa en la libre aceptación de los colaboradores que obedecen, en otras palabras la autoridad es aquello que las personas dan a quienes las dirigen, es un reconocimiento de la calidad del líder por parte de sus colaboradores92. En este sentido el directivo tiene poder y autoridad y de manera natural la calidad de un directivo depende de la “cantidad” de poder necesaria para ejecutar sus órdenes de manera efectiva. De esta manera si el directivo tiene autoridad no necesitara recurrir al poder, de lo contrario, si no tiene autoridad recurrirá al poder para que se ejecuten sus órdenes. Para que los colaboradores puedan querer lo que el jefe quiere, han de darse dos condiciones:

• Que lo que quiera el jefe sea objetivamente bueno para sus colaboradores y para la organización.

• Que el bien que busca el jefe, lo desee por motivos trascendentes.

Esquema 36.- El Desarrollo de la Autoridad.

92 Ibídem Pág. 16

67

MOTIVACIONES EXTRÍNSECAS

• Cumplir el mandato

•Premiar o castigar (manejo de las motivaciones extrínsecas)

MOTIVACIONES TRASCENDENTES

• Se le da reconocimiento a la calidad del líder.

• órdenes son aceptadas libremente.

• Se puede influir en el comportamiento de la persona

Calidad del directivodepende de la cantidad de poder que necesita para que sus órdenes sean ejecutadas

Capacidad para hacer funcionar a la organización

1. Ejemplaridad

2. El colaborador debe CONFIAR (origen de la autoridad) en el líder.

3. Confiar en las capacidades de una persona.

Fuente: Conceptos tomados del artículo Naturaleza y desarrollo del liderazgo de Pérez López Juan Antonio, 1997, IESE Publishing. 3.5 Compensación Integral. El concepto de compensación integral es importante verlo desde las necesidades de los colaboradores y desde las posibilidades de la organización. Incluye no sólo la retribución o compensación económica, sino también la intrínseca, o sea la relacionada con el trabajo mismo, con hacer bien su trabajo y la trascendente, la consecuencia del trabajo realizado, la satisfacción de servir haciendo bien con su trabajo, como lo expresa Pérez López en su modelo93. Adicionalmente, señala que el modelo antropológico de empresa, en todo momento hay que tener presente que el colaborador es el centro de la organización y los sistemas de dirección adquieren sentido en la medida que influyen sobre el comportamiento de los colaboradores para lograr el propósito de la empresa. Las personas se perfeccionan en el proceso de mejorar la competitividad y servir mejor al cliente. En resumen, citando a Pérez López, Carlos Llano en una de sus conferencias considera que “el fin es la persona y el medio es la organización que busca mejorar su competitividad”94. Para poder hablar de compensación integral, es importante saber cuál es la estrategia a seguir por la empresa y su impacto en la estructura y políticas del negocio. Al clarificar esto, se pueden diseñar los sistemas de compensación que faciliten la alineación de las prácticas y políticas de recursos humanos con la 93 Ibídem Pág. 12 94 Llano Cifuentes Carlos.Conferencia “El sentido del trabajo” presentada en IPADE México el 31 de enero de 2007.

68

razón de ser del negocio. Las cuales conviene hacer explícitas para dar claridad de rumbo. Los sistemas explícitos puede ser: evaluación de desempeño, remuneración o compensación, desarrollo de las personas, plan de carrera, asesoría directiva, etc. Las empresas también desarrollan sistemas implícitos donde se espera que surja la reciprocidad, alguno se refieren al: reconocimiento por el buen trabajo, identificación con la organización, calidad de vida, nivel de involucramiento, contribución al logro de metas, identificación con el jefe, etc. Existen autores que hacen referencia a los sistemas de compensación explícitos e implícitos, y que nos dicen que no siempre los sistemas de incentivos generan los resultados deseados en la productividad del colaborador en el trabajo, Kohn Alfie profesor de Harvard menciona en su artículo, “Why incentive plans cannot work?”, en español sería “¿porqué los planes de incentivos pueden no funcionar?”, el autor señala que existen 6 efectos no deseados de los sistemas de remuneración que pueden afectar en gran medida a la organización95:

1. Pagar más, no necesariamente motiva a los colaboradores Cuando se les pregunta a los colaboradores sobre cuestiones que les preocupen en su vida laboral, generalmente aparece dentro de las principales, pero hay otros factores aun más importantes. (El trato del jefe, el equipo de trabajo, el ambiente laboral, etc.) Si disminuye la compensación, les afectaría a sus finanzas pero si aumenta no necesariamente incrementará su desempeño como colaborador. Ya Herzberg había anotado en su artículo previamente citado, sobre la diferencia entre insatisfacción por la falta de factores higiénicos y los verdaderos factores motivacionales. La ausencia de insatisfacción no necesariamente produce satisfacción.

2. Las recompensas a veces castigan Dar recompensas a los colaboradores por su desempeño puede generar un sentido de manipulación por parte del jefe hacia el colaborador, y el jefe no genera una motivación hacia el aprendizaje, la enseñanza de otros o el progreso individual o grupal en la organización. Con sus recompensas produce movimiento, para repetir los resultados, pero no motivación.

3. Las recompensas pueden rompen las relaciones

Crear equipos de trabajo que compitan para obtener algún tipo de reconocimiento puede generar un sentimiento de individualidad, en al ver al compañero de equipo como un obstáculo para lograr el objetivo en lugar de verlo como un apoyo. Si esto se da, puede provocar la ruptura

95 Kohn Alfie, Why Incentive Plans Cannot work, Harvard Business Review, 2006, pg. 1

69

del equipo y presionarlo para cambiar hacia sistemas de remuneración individuales.

4. Las recompensas pueden ignoran las causas.

Un riesgo importante es ver sólo los resultados y no contemplar todo el proceso que lo originó. La tarea del directivo o líder es conocer cuáles son las necesidades de los colaboradores, en términos de desarrollo, capacitación, debilidades, etc., para poder ofrecer alternativas que perfeccionen las competencias del colaborador. En diversas ocasiones se cubren estas necesidades con reconocimientos que en realidad no son útiles para el colaborador. Se da un aumento cuando debería ser un reconocimiento o viceversa.

5. Las recompensas amenazan a la creatividad

Dar incentivos a los colaboradores por una tarea específica, puede direccionar a que los colaboradores sólo se enfoquen en esos resultados, sin importar la calidad o creatividad que tengan que hacer para alcanzarlos, el comportamiento que se premia pudiera impulsar a que solo se logre el resultado sin importar como lo hace.

6. Las recompensas a veces acaban con el interés

Si el objetivo del trabajo es la excelencia, los incentivos materiales no son suficientes porque no empatan con la motivación intrínseca, porque al colaborador le gusta hacer su trabajo. Las recompensas económicas pueden quebrantar la motivación intrínseca hacia el perfeccionamiento del trabajo y pueden generar un sentimiento de control y también la devaluación del colaborador por el trabajo que está realizando. Cuando el colaborador realiza el trabajo sin sentido, no generará un vínculo de compromiso con la organización, porque no verá en el servir a otros un sentido de su trabajo.

Kohn Alfie menciona: “Los incentivos conocidos como motivaciones extrínsecas, no logran un cambio de actitud en el colaborador en el largo plazo y por lo tanto no generarán un compromiso real con la organización“. La suposición de pagarle más al colaborador para que realice un mejor trabajo, no generará un buen resultado en el largo plazo, Kohn Alfie cita a Herzberg Frederick96 en donde menciona lo siguiente: “Una compensación baja puede irritar y desmotivar al colaborador, pero esto no quiere decir que aumentarla generará vínculos de motivación y satisfacción del individuo”. Por otro lado, cualquier sistema de compensación que no tenga una razón de ser para el negocio, afecta directamente a la motivación intrínseca97.

96 Ibídem pg. 5 97 Ibídem pg. 7

70

Podemos ver algunas prácticas de organizaciones que utilizan sistemas de recompensas98 adicionales a una retribución fija competitiva con el mercado para confirmar el vínculo de interés con los colaboradores como:

Esquema 37.- Prácticas Organizacionales de Recompensa Sistema de recompensa

Ventajas Limitaciones

Participación de las ganancias

Planes de recompensa para los colaboradores que alcancen los indicadores acordados. (Niveles de productividad esperados).

Este tipo de recompensa es compleja, porque enfoca al colaborador en la tarea y el dominio de los indicadores

Planes flexibles de beneficios

Los planes se adecuan a las necesidades de los colaboradores.

Genera costos administrativos muy altos.

Acumulación de tiempo libre

El tiempo libre adicional depende del desempeño del colaborador.

Los directivos tienen que dar más tiempo libre a aquellos que tienen un mejor desempeño, sin embargo se puede caer en el individualismo y no genera el trabajo en equipo.

Remuneración con base en la capacidad

El colaborador adquiere nuevas competencias antes de que se le pague más.

Los costos de capacitación llegan a ser muy altos.

Los autores señalan que en un sistema de compensación de algún colaborador se pueden distinguir tres elementos básicos:

1. El nivel esperado de compensación

2. La composición de la compensación

3. La estructura funcional del sistema de compensaciones

Las recompensas producen satisfacción, en realidad si el colaborador asocia la compensación (recompensa o castigo) con los resultados que obtiene, la compensación tendrá efectos positivos, aunque se puede asociar la satisfacción del colaborador con la motivación, esto dependerá más bien de la coherencia del sistema de remuneración.

98 Hellriegel Don, Slocum John, Woodman Richard, Comportamiento organizacional, 8va edición, Edit. Thompson, 2003, Pg. 187.

71

Hellriegel, Slocum y Woodman señalan que cualquier sistema de control puede medir los resultados de los colaboradores y unidades, pero realizar una evaluación va más allá de medir, implica comparar y juzgar la actuación del colaborador, es una tarea compleja, pero es necesario realizarla, porque de lo contrario no se da el aprendizaje. Realizar evaluaciones es una tarea importante del directivo, con el objetivo de desarrollar a los colaboradores y compensarlos en el ámbito profesional y personal. Joan Ricart en su artículo, Diseño de organizaciones: Sistemas de incentivos, menciona que: “Es responsabilidad del directivo ayudar al colaborador a definir vías de perfeccionamiento que pueda seguir, poniendo solución a las debilidades y explotar las habilidades naturales y aprendidas del colaborador”. De este apartado se puede decir que la persona necesita de retos alcanzables para poder obtener buenos resultados, de lo contrario las tareas repetitivas, aburridas, sin reto, difícilmente generarán resultados mayores sin incentivos monetarios. Las tareas de retos, desarrollo personal y aprendizaje, motivan al colaborador de manera intrínseca. De esta forma no solo la motivación extrínseca, influye sobre el comportamiento y actuación del individuo, también la motivación intrínseca y el sentido del trabajo. El problema es incorporarlo al sistema de compensación formalmente. 3.6 Compensación No Monetaria. Continuando con el esquema anterior, las organizaciones deben tomar en cuenta la compensación integral es decir no sólo lo económico sino también sus expectativas sobre la compensación no monetaria, para lograr una ventaja competitiva sostenible que genere el compromiso de los colaboradores99.

Esquema 38.- Compensación no Monetaria y Compromiso

Compensación

No - monetariaCompromiso

del colaborador

Colaboradores

adoptan

comportamientos

Nueva posición

competitiva

Compensación

No - monetariaCompromiso

del colaborador

Colaboradores

adoptan

comportamientos

Nueva posición

competitiva

El compromiso de los colaboradores puede estar enfocado en la motivación extrínseca y/o intrínseca, en donde la motivación intrínseca está alineada a aspectos como:

1. La tarea o trabajo en sí mismo: Este aspecto está relacionado con las líneas estratégicas de la organización.

2. El significado del trabajo: El trabajo debe tener un significado de logro, debe ser retadora y alcanzable.

99 Hallowell Roger, Non-monetary compensation, The center for Executive development, Boston, HEC, Paris, 2007, pg.7

72

3. Disfrutar lo que el colaborador hace en su trabajo: El trabajo debe de ser divertido para la persona que lo realiza.

Lograr un vínculo entre la organización, el colaborador y el cliente a través del sistema de compensación no monetaria que abarque los tres factores, que son un trabajo significativo, que implique un reto para el colaborador bajo dos vertientes, por un lado con la organización y por otro con el cliente. Estos comentarios parecen aceptar la motivación trascendente que ocurre al servir a los clientes haciendo bien su trabajo. Resulta interesante que Hallowell coincida con lo expresado por Pérez López sin conocer el trabajo de este autor. Sus investigaciones llegan a conclusiones semejantes.

Organización Colaborador ClienteOrganización Colaborador Cliente

Diversos estudios concluyen que la compensación no - monetaria es percibida por los colaboradores, como un incentivo de mayor valor que aquellos que implican un valor monetario100. La compensación No – monetaria puede contar con ciertos beneficios que el colaborador recibe por su trabajo y que no incluyen valores tangibles101, los cuales pueden incluir factores como: planes de carrera, reconocimientos, flexibilidad en el trabajo, oportunidades de crecimiento, etc., aspectos que generan un compromiso con la organización. Sara Fogleman de la universidad de Kansas102 hace referencia a tres sistemas de compensación que las empresas pueden implantar:

1. Compensación no monetaria: Incluye todos aquellos beneficios que no tienen un valor tangible.

2. Compensación directa: Estructura salarial.

3. Compensación indirecta: Hacer referencia a programas de salud,

seguros, retiros, etc. Bajo estos lineamientos la organización podría revisar cual es el objetivo de cada uno de estos sistemas, y como se pueden alinear a las políticas de la organización, ya sea para atraer talento, reconocer y motivar a sus

100 Scott, Jeffrey. The Benefits of tangible Non – monetary Incentives, University of Waterloo in Ontario, 2003, Pg. 2. 101 Fogleman Sarah, Creative compensation, University of Kansas, 2001, pag. 1 102 Ibídem pag. 10

73

colaboradores, retribuir a aquellos por su buen desempeño, creando un compromiso mutuo entre empresa (jefe) y sus colaboradores. 3.7 Desarticulación y Cambio en la Relación de Trabajo. Como ya habíamos definido anteriormente cada vez hay más desarticulación y cambio en la realización del trabajo. La realidad observada sobre las circunstancias económicas actuales y las dificultades en la estabilidad laboral en donde se buscan nuevos términos de acuerdo en la contratación y los colaboradores esperan satisfacer sus expectativas en el trabajo como lo son la calidad de vida y satisfacción laboral. Las organizaciones deben ser flexibles para conservar y motivar al talento disponible y ser capaces de atraer nuevo talento. Podemos hacer referencia a la teoría de agencia, el foco de interés de esta teoría recae sobre la institución del "contrato" que regula las relaciones y funciones desempeñadas por un jefe ("principal") y un colaborador ("agente"). Decidir quién es en esas relaciones el principal y quién el agente, es decir, quién dispone de más competencias o información para el desempeño de una actividad para la que se le "contrata" dependerá de las características del trabajo y sus circunstancias. Lo que aquí se considera como característico es que el "principal" (jefe), con la intención de facilitar la consecución de sus intereses, transmite o delega sus competencias de decisión en un socio contratado en un acuerdo específico al que concede una remuneración a cambio de sus servicios. La teoría de agencia se apoya en varias ideas básicas: • Un concepto de organización construido desde la teoría de los contratos. • Un modelo de "comportamientos" que se centra en la maximización de la

utilidad, diferencias en los intereses de las dos partes, y actitud ante el riesgo en esas partes, así como en una preconcepción sobre la "racionalidad económica".

• Una concepción sobre la influencia que conlleva la asimetría en el reparto de información en las partes contratantes.

• Presupone que la configuración óptima de los contratos de agencia incluye el cálculo sobre los costos de esa agencia.

La teoría, en su análisis de las actividades empresariales y económicas, parte del supuesto de que los individuos que establecen estos contratos se mueven sobre todo por la expectativa de poder maximizar sus utilidades individuales.

74

Davis, Schoorman y Donaldson103 plantean, que la relación propietarios-directivos es fruto del comportamiento que unos y otros eligen. Así, el directivo elige comportarse como agente (colaborador) o como servidor en función de sus características personales y de sus percepciones acerca de ciertos factores situacionales. Asimismo, el principal (jefe) elige crear una relación de un tipo u otro dependiendo de sus percepciones sobre esos factores situacionales (del entorno) y sobre las características personales del directivo. Los cuadros que se presentan a continuación detallan cuáles son estas variables y las diferencias entre ambas teorías.

Esquema 39.- Teoría de Agencia: Factores Personales y Situacionales

Teoría De la agencia Del servidor Directivo como: • Agente. • Servidor. Aproximación al gobierno de las organizaciones.

• Económico. • Sociológico y Psicológico.

Modelo de hombre. Comportamiento

• Individualista. • Oportunista. • Sólo sirve a sus propios intereses.

• Con espíritu colectivo. • Pro-organizacional. • Digno de confianza.

Directivos motivados por: • Sus propios objetivos. • Los objetivos del principal. Intereses de ambas partes: • Opuestos. • Afines. Estructuras • Orientadas al seguimiento y la

supervisión. • Delegan

Actitud del principal • Aversión al riesgo. • Propensión al riesgo. Relación basada en • El control. • La confianza. Factores personales (del directivo)

Teoría de agencia Teoría servidor

Motivación. Necesidades

• De orden inferior. • Extrínsecas.

• De orden superior. • Intrínsecas.

Comparación social: • Otros directivos. • Principal. Identificación con la empresa

• Baja. • Alta.

Poder • Institucional. • Personal. Factores Situacionales (de la empresa)

Teoría de agencia Teoría servidor

• Filosofía de dirección • Orientada al control. • Orientada al compromiso. • A mayor riesgo e incertidumbre

• Más controles, más supervisión.

• Más entrenamiento y capacidad para realizar y controlar su propio trabajo.

• Actitud ante el riesgo • Desconfianza (control). • Confianza (auto-control).

103 Davis, J.H./Schoorman, F.D. / Donaldson, L. (1997): Toward a Stewardship Theory of Management. Academy of Management Review 22/1: pp. 20-47.

75

• Marco temporal • Corto plazo. • Largo plazo. • Objetivo básico • Control (minimización) de

los costes. • Mejora del desempeño.

• Cultura • Organizacional

• Individualista. • Distancia de poder alta.

• Colectivista. • Distancia de poder baja.

Finalmente, los referidos autores proponen los resultados teóricos a que conducirían las respectivas elecciones de ambas partes, tal como muestra el cuadro siguiente104.

Fuente: Davis, J.H./Schoorman, F.D. / Donaldson, L. (1997): Toward a Stewardship Theory of Management. Academy of Management Review 22/1: pp. 20.

�� Nuevas Formas en la Relación de Trabajo. En los últimos años hemos apreciado cambios grandes en la economía, en las estructuras competitivas de los sectores, en las estrategias corporativas de las organizaciones y en las formas de organización que éstas adoptan para hacer frente a sus retos de futuro. La organización de las empresas se ha ido adaptando a los cambios en las circunstancias competitivas. La organización abarca múltiples elementos, como la estructura de responsabilidades, los procesos de dirección y coordinación, los sistemas de información, los sistemas de evaluación, de desarrollo y de recompensa, el estilo de dirección y las políticas de recursos humanos. Todos ellos deben adaptarse de forma coherente para implantar la estrategia de la empresa con la que deseamos confrontar. Las organizaciones, sin embargo, no solamente evolucionan para adaptarse a los cambios competitivos. La elección de formas de organización para responder a problemas cada vez más complejos conlleva a elecciones y compromisos. Las organizaciones son cada vez más planas, con menos jerarquía, por lo que cada directivo tiene un mayor número de colaboradores directos a supervisar y,

104 Ibídem pg.50-60

DIRECTIVO (JEFE) COLABORADOR

AGENTE SERVIDOR AGENTE Relación mutua de agencia

(colaborador), que minimiza los costos potenciales.

El colaborador actúa de forma oportunista y el jefe está enojado y se siente traicionado.

SERVIDOR El principal (jefe) actúa de forma oportunista y el colaborador se siente frustrado y traicionado.

Relación mutua entre dos servidores, que maximiza el desempeño potencial.

76

sobre todo, mayores niveles de autonomía en la organización. Se observa un esfuerzo por hacer realidad la autonomía de decisión de los colaboradores105. Autonomía de decisión, significa involucrar a los colaboradores, dar participación, poder de decisión y mayor nivel de responsabilidad. Para muchas organizaciones, involucrar al personal, descender los derechos de decisión hacia niveles inferiores, y eliminar niveles organizativos, solo es posible con base en la creación de equipos. Los equipos son una base social necesaria para el desarrollo profesional y humano de los colaboradores. Por lo que el reto actual es ampliar la orientación a la satisfacción presentando una mayor atención al desarrollo profesional y humano que es posible alcanzar a través del trabajo. De lo dicho anteriormente se deduce que el desarrollo humano es algo que requiere el ejercicio de la libertad y el esfuerzo de cada uno, y nada puede hacerse desde fuera si el sujeto no realiza su propio desarrollo. Sin embargo, el entorno laboral es un condicionante importante que, en cierta medida, lo favorece o lo dificulta106. La dirección de la empresa, directamente o a través de la organización del trabajo, puede contribuir al desarrollo de los colaboradores actuando en todo lo que favorezca un conocimiento amplio del valor de la actividad, diseñando nuevas formas de organización que permitan mayores grados de libertad y reforzando y motivando a los colaboradores.

�� Acciones Directivas. 1. Una Comunicación Orientada a Descubrir Significados Valiosos del

Trabajo. Para lograr un mayor desarrollo humano, es deseable que el colaborador no sólo sea consciente de que hace una tarea que agrega valor a la organización, sino de que esta tarea es parte de una columna y que, entre todos los colaboradores, están aportando valor a la empresa. La actividad empresarial tiene significados valiosos, y comunicarlos oportunamente contribuirá a que los trabajadores sean más conscientes del valor humano de su trabajo. A continuación se hace mención de algunos ejemplos que son importantes en la organización:

• La misión y los objetivos de la empresa y del área o departamento. 105 Ricart Joan, Nuevas formas organizativas, IESE PUBLISING, 1995, pg. 1-6 106 Mele Domenec, Aspectos éticos del trabajo y de la contratación laboral, 2000, pg. 17

77

• El proceso en el cual está trabajando el área o departamento.

• El uso del producto y la valoración que los usuarios hacen del mismo.

2. Diseño de Formas de Organización que Proporcionen la Mayor Libertad

Posible en el Trabajo. Lo que se quiere decir con esto es evitar trabajos repetitivos, mecánicos, etc., sin olvidar las características de cada colaborador, además es necesario que los colaboradores tengan iniciativa y autonomía en la tarea que se les encomienda, siempre y cuando se les de la oportunidad de emplear su creatividad. Por otro lado es importante lograr una adecuada participación, como un modo de respetar la libertad al tiempo que facilita la integración de las personas en la organización. 3. Reforzar y Motivar. Esto exige, en primer lugar, ejemplaridad por parte de los directivos. Han de actuar con justicia, lealtad, veracidad y demás virtudes. Algunos puntos que se deben de tomar en cuenta:

• Incorporación efectiva de valores en las declaraciones institucionales y

normas básicas de conducta empresarial. (misión, valores, etc.)

• Fijación de políticas y prácticas coherentes con estos valores.

• Selección y promoción de colaboradores y directivos.

• Establecimiento de sistemas de dirección (evaluación y recompensas)

que fomenten un buen comportamiento.

• Preocupación sincera por las necesidades y aspiraciones de los

colaboradores.

Adicionalmente convendría hacer referencia a otros factores que tienen que ver con las nuevas formas en la relación laboral como lo es el entorno económico, social, familiar, global, la incorporación de la mujer, etc.

Esquema 40.- Tendencias del Entorno Económico – Social.

Presente Futuro

78

Producción - consumo Masivo Personalizado

Organización del trabajo Estable Flexible

Fuentes básicas de valor Capital Conocimiento

Tamaño organizativo Conglomerados Unidades pequeñas

Resolución de conflictos Confrontación Cooperación

Relación con el entorno Explotación Conservación

Fuente: Sánchez-Runde C. El reto de conciliar la vida familiar y la vida profesional, IESE PUBLISING, 2000, pg. 1 Los cambios sociales se concretan, en lo económico – social, en las siguientes tendencias107:

a. Atención cada vez más personalizada a las necesidades de productores y consumidores (colaboradores y familia), con la consiguiente reducción de modos de producción y consumo masivos.

b. Estructuración más flexible de las formas de organización del trabajo, con

una mayor capacidad de adaptación a los cambios del entorno laboral y familiar.

c. Predominio de activos intangibles (Ej.: Capital intelectual) en la

competitividad de las empresas, frente a la mera explotación de los recursos materiales.

d. Renovación de las políticas y prácticas de dirección de personal, con un

mayor énfasis en formas participativas alejadas de las articulaciones jerárquicas y autoritarias.

e. Desarrollo de modos de reivindicación y defensa de los intereses de

productores y consumidores (colaboradores y familia) basados más en la cooperación que en la confrontación.

f. La incorporación de la mujer al mundo de las relaciones laborales.

Sánchez Runde en este artículo se enfoco además en otro aspecto más prolijo si se quiere, pero con una manifestación mucho más patente en el día a día. Es ésta: si el trabajo es un derecho, como tal, conlleva unos deberes. Estos deberes no se limitan únicamente al correcto cumplimiento del trabajo, sino a permitir al colaborador poder seguir desempeñándolo y mejorándolo en el

107 Sánchez-Runde Carlos, El reto de conciliar la vida familiar y la vida profesional, IESE PUBLISING, 2000, pg. 1

79

futuro. ¿Se potencia esta posibilidad de trabajar mejor cuando se pretende que el colaborador se dedique únicamente a trabajar? Por consiguiente las organizaciones tienen el deber de analizar si sus políticas concretas (de Dirección de Personal y Relaciones laborales) fomentan o dificultan el desarrollo de los derechos de las personas y las familias. Así, las empresas tienen que considerar cómo se concretan esos derechos a través de sus políticas y estabilidad en el empleo, remuneración y beneficios económicos, flexibilidad en el horario laboral, etc. Por último las organizaciones tienen que velar por los valores y la cultura de la organización, para que las políticas y prácticas implantadas en beneficio de una armónica integración de trabajo y familia encuentren un trasfondo que les dé unidad y coherencia, y que sirva para enfocar y educar la actitud de los colaboradores en el respeto a esas políticas y prácticas. 3.8 Rediseño Organizacional. En las organizaciones se dan diversos cambios uno de estos se centra en el rediseño de la organización, estos cambios se refieren a la redefinición de puestos o funciones y relaciones entre puestos y rediseño de la estructura de los departamentos, divisiones y/u organizaciones, el cambio se hace con el objetivo de contar con organizaciones más flexibles y adaptables. Conforme las organizaciones se hacen cada vez más complejas y enfrentan el reto de administrar el cambio, requieren de nuevas formas de organizar sus actividades, estas organizaciones deben de ser más flexibles y capacidad de adaptación que las permitidas en el sistema tradicional, con una jerarquía rígida y procedimientos estandarizados108. Woodman, Slocum y Hellriegel mencionan formas de diseño que caracterizan a organizaciones flexibles y adaptables.

Esquema 41.- Tipos de Organización Tipo de organización

Descripción

Organización colateral

La organización colateral o paralela utiliza grupo de personas fuera de los canales normales de comunicación y autoridad para identificar y solucionar problemas difíciles que la organización formal no esté dispuesta o sea incapaz de solucionar. Tiene normas diferentes al resto de la organización:

108 Woodman Richard, Slocum John y Hellriegel Don, Comportamiento organizacional, Thompson editores, 8va edición, 2003, Pg. 602.

80

• Forma de trabajar juntos • Toma de decisiones • Solución de problemas

Características de una organización colateral: a. Los canales de comunicación son abiertos y conectados, los

colaboradores se comunican sin tener la restricción de los canales formales de jerarquía organizacional.

b. La información de aspectos importantes se intercambia con rapidez y de manera total.

c. Las normas en uso estimulan el cuestionamiento crítico y el análisis cuidadoso de las metas, suposiciones, métodos, alternativas y criterios de evaluación.

d. Los colaboradores de primer nivel pueden acudir al personal para la solución de problemas sin problemas de utilizar subordinados de acuerdo a la estructura jerárquica.

Organización matricial

Representa un equilibrio entre la organización de los recursos por producto o función. Este tipo de estructura ayuda a crear una cultura sensible a los esfuerzos de mejora organizacional. El cambio a una estructura matricial requiere de una estrategia de cambio centrado en los colaboradores para facilitar la transición.

Organización de redes

La organización de redes es un mosaico complejo de comunicación lateral, toma de decisiones y procesos de control. Tres tipo de organización en redes:

a. Organización virtual b. Red estable c. Red dinámica

Las organizaciones de redes comparten algunas características tanto de organizaciones matriciales como con las colaterales, y sin embargo se recurre a más tecnologías de información complejas para coordinar actividades y desarrollar el trabajo. Los directivos pueden reunir equipos de trabajo temporales de colaboradores para que aporten conocimientos para los proyectos según se necesite. Los comportamientos y actitudes de colaboración que caracterizan a la organización de redes es similar a los sistemas de alto desempeño (alto compromiso).

El cambio estratégico es un cambio organizacional planeado con la idea de modificar los cursos de acción que trata de seguir la organización para lograr las metas propuestas, este cambio se refiere a la evaluación y redefinición de metas.

81

Woodman, Slocum y Hellriegel109 mencionan que un programa de cambio estratégico se puede apreciar en el proceso de planeación de sistemas abiertos, la cual se describe de la siguiente manera:

• Evaluar el ambiente externo en términos de las expectativas y exigencias sobre la conducta organizacional.

• Evaluar la respuesta actual de la organización a estas exigencias ambientales.

• Identificar la misión fundamental de la organización • Crear un escenario ideal y realista de las exigencias ambientales y

respuestas organizacionales futuras. • Comparar el presente con el futuro ideal y preparar un plan de acción

para reducir la discrepancia. Además de hacer un cambio en la estructura y estrategia de la organización, es importante que los ejecutivos cuenten con las competencias necesarias para dirigir el cambio organizacional. La capacidad de dirigir el cambio es una aptitud de crucial importancia que los directivos deben de adquirir. La competencia internacional y la desregulación han forzado a las organizaciones a buscar y adoptar enfoques eficaces de dirección, de planeación estratégica, de mercadotecnia y producción. En diversas organizaciones estos cambios se suman a los cambios en la cultura, en el comportamiento y en sistema de creencias de la organización. Beer Michael en su artículo Liderar el cambio110 presenta una fórmula con los componentes críticos del cambio que deben de tomarse en cuenta por los directivos. Cantidad de cambio

( INSATISFACCIÓN MODELO PROCESO) COSTO DEL CAMBIO

Cantidad de cambio

( INSATISFACCIÓN MODELO PROCESO) COSTO DEL CAMBIO

Insatisfacción. Antes de que el cambio se realice, los ejecutivos clave deberán percibir esa necesidad de adoptar nuevas actitudes y nuevos comportamientos. Esta insatisfacción deberá de ser lo suficientemente profunda para que exista una pérdida de confianza en sí mismos y en la organización, porque será el motor para realizar un cambio en la empresa. Modelo. Para que pueda darse el cambio debe desarrollarse una visión del estado futuro de la organización, de los comportamientos y actitudes esperadas, al igual que de la estructura y de los sistemas. Este modelo será de gran utilidad para los

109 Ibídem Pg. 603-605. 110 Beer Michael, Liderar el cambio, Harvard Business School publishing , 1988, pg. 1

82

directivos y colaboradores porque marcarán el rumbo que deberá de tomar la organización. En términos del esquema desarrollado por Tom Peters y Tony Athos, el modelo debe incluir las dimensiones organizativas, “duras” (estrategia, estructura y sistemas) y “blandas” (estilo, personal, capacidad y valores). Este modelo también deberá adaptarse a los problemas y necesidades de la organización. Proceso. El cambio organizacional no se da de manera instantánea, un modelo de cómo debería estructurarse a la empresa, no se traduce de manera natural en cambios de comportamiento de los colaboradores. Este proceso se da en una secuencia de eventos, reuniones, programas, decisiones de personal, entre otros. El compromiso es una pieza importante para estos procesos de cambio, sin embargo en diversas ocasiones estos procesos de se dan como una disposición de los directivos pero con forme pasa el tiempo, los colaboradores se van adaptando a la nueva forma de trabajo y esta disposición se traduce en un compromiso por parte de los colaboradores para lograr que se de este cambio, por medio de su participación. Es importante destacar que las políticas del cambio deben ser siempre comprendidas y administradas. Michael Beer menciona que: “Transformar a una organización puede ser frustrante, siempre hay otros problemas que exigen atención”. Se requiere poseer una apropiada perspectiva del tiempo, al igual que el desarrollo de actividades que permitan mantener el foco en el proceso y dar apoyo a los líderes del cambio.

Esquema 42.- Los Componentes del Cambio.

SituaciSituacióón n actualactual

SituaciSituacióón n futurafutura

Implant

aci

Implant

acióónn

Los Ag

entes

Los Ag

entes

del ca

mbio

del ca

mbio

Proces

oPro

ceso

Reacci

ones:

Reacci

ones:

Resist

encias

Resist

encias

Fuente: Conceptos tomados de la sesión de Continuidad y Actualización del área de Dirección de personal, impartida por el profesor Alejandro Sioli, del IAE de Argentina, Marzo 2005. El Costo del Cambio. Cuando se dan estos procesos de cambio, se presentan varias pérdidas por lo que la insatisfacción para continuar con las mismas prácticas, el modelo de cambio y el proceso deben de ser lo suficientemente robustos para soportar el costo del cambio que deben pagar aquellos que pierden con el cambio. Beer

83

hace referencia a las pérdidas más frecuentes en los procesos de cambio111 y las reacciones de los colaboradores hacia estos procesos.

a. Poder. Los cambios mayores incluyen cambios de poder. Los grupos y sus directores que pierden poder normalmente resisten tales cambios por las consecuencias que éstos tienen sobre las influencias, las trayectorias profesionales y el estatus dentro de la empresa.

b. Capacidad. Los nuevos modelos de cambio requieren nuevas

capacidades y otras se hacen obsoletas. Por lo que se necesitará de nuevos colaboradores que cumplan con las competencias que requieren estos nuevos modelos.

c. Relaciones. Los cambios en las disposiciones organizativas requieren

naturalmente nuevas relaciones y, por lo tanto, hacen que las redes anteriores de relaciones se hagan obsoletas.

d. Recompensas. Muchos cambios organizativos requieren de la reubicación

de los colaboradores, cambios de cargos, cambios en las tareas, como consecuencia cambio en la compensación. Estos aspectos afectan de alguna manera las recompensas tangibles e intangibles de algunos colaboradores.

e. Identidad. Los cambios en el ámbito laboral muchas veces ocasionan

crisis personales de identidad. En las organizaciones se pueden encontrar diversos tipos de colaboradores que no estén de acuerdo con estos procesos de cambio, se pueden encontrar a las personas leales que dan apoyo, a los bloqueadores del cambio que por ciertas circunstancias no están de acuerdo con este cambio, a los hacedores, escépticos y a los paladines. Davis define la resistencia al cambio como112: los comportamientos que el colaborador tendientes a desacreditar, retardar o impedir la realización de un cambio en el trabajo. Los colaboradores se oponen al cambio porque constituye una amenaza contra sus necesidades de seguridad, de interacción social, de estatus y de autoestima.

Esquema 43.- La Reacción al Cambio.

111 Ibídem pg. 4-5 112 Davis Keith y Newstrom John, Comportamiento humano en el Trabajo, Mc Graw Hill, 8va edición, 1991. Pg. 335.

84

PALADINESPALADINES

BLOQUEADORESBLOQUEADORES

LEALESLEALES

ESCESCÉÉPTICOSPTICOS

HACEDORESHACEDORES

Fuente: Conceptos tomados de la sesión de Continuidad y Actualización del área de Dirección de personal, impartida por el profesor Alejandro Sioli, del IAE de Argentina, Marzo 2005. Michael Beer menciona que “La fórmula del cambio sugiere que mientras más grandes sean las posibles pérdidas asociadas al cambio, más fuerte debe ser la insatisfacción, los modelos y procesos de cambio. Los cambios mayores requieren una considerable insatisfacción, una visión clara de futuro y un proceso bien planificado”. El cambio organizacional es complejo por sus características sistémicas. Al modificar alguna variable organizacional, estaremos afectando a las otras.

Esquema 44.- Variables de la Organización para un Proceso de Cambio.

Las variables a considerar:

Entorno La estrategia El estilo de dirección La estructura El equipo de trabajo Los sistemas Los colaboradores

La cultura de Organización (Las normas y valores)

Los resultados Fuente: Conceptos tomados del área de Dirección de personal de IPADE, 2006. Los directivos deben realizar dos tareas simultáneamente en los procesos de cambio:

• Manejar la crisis para que las cosas no se salgan de control. • Seguir monitoreando las actividades corrientes.

85

En términos de cambio esto sería: • En el corto plazo, los directivos deben incrementar el ajuste entre la

estrategia, la estructura y la cultura. • En el largo plazo, deben destruir aquel ajuste que hizo a la empresa

exitosa, para innovar y reconstruirla de acuerdo a lo que se requerirá en el futuro.

El líder es parte fundamental de los procesos de cambio, el cual debe de tener tolerancia de la ambigüedad, baja aversión al riesgo, conciencia de control y autoestima, capacidad y apertura de aprendizaje, disposición afectiva alta y exigencia y perseverancia. El líder en los procesos de cambio113 se encuentra en la disyuntiva de llevar a cabo el proceso sin descuidar las necesidades de los colaboradores y deberá establecer el balance entre las necesidades del negocio y las necesidades de los colaboradores, porque de lo contrario puede desestabilizar la cultura organizacional y provocar una pérdida de confianza generando miedo escepticismo entre los colaboradores. El líder debe de enfocarse en crear confianza para poder llevar con éxito el proceso de cambio y lograr el equilibrio entre la organización y los colaboradores.

Esquema 45.- Importancia del Liderazgo en los Procesos de Cambio.

Los esfuerzos de transformación no

llevan a nada

Los esfuerzos de transformación son exitosos

por un tiempo, pero generalmente los resultados

a mediano y largo plazo son erráticos

Se obtiene resultados a corto plazo, especialmente

a través de recorte de costos. Pero una real transformaciónno se logra ya que no se tiene

claridad de los objetivos a largo plazo

Verdadero proceso de Transformación

(Alineación de los esfuerzosindividuales con la

estrategia del negocio)

Lid

eraz

go

Baj

oA

lto

Dirección / Enfoque EstratégicoBajo Alto Fuente: Adaptado de John P. Kotter, Leading Change (Boston, MA: Harvard Business School Press, 1996) El líder tiene la responsabilidad de manejar el proceso de cambio en términos de crear la visión, reorganizar, reestructurar, etc., creando la confianza necesaria entre los colaboradores para lograr el compromiso de llevar a cabo este cambio. Es probable que el cambio resulte exitoso si los líderes que lo introducen tienen grandes expectativas para lograrlo. Es importante que el líder haga partícipes a

113 Brunker Kerry y Wakefield Michael, Leading in times of change, Harvard Business School publishing , 2006, pg. 1-3.

86

los colaboradores lo cual originará además de la sola aceptación un compromiso con la estrategia de la empresa y el proceso de implantación.

87

Capítulo 4: Formación de Expectativas, Construcción y Cumplimiento de Acuerdos. Los colaboradores motivados son aquellos que consideran que su trabajo les ayuda a alcanzar sus metas importantes. Para poder entender la formación de expectativas sería conveniente hablar sobre el modelo de expectativas desarrollado por Vroom y que ha sido ampliado por otros autores, así como definir la palabra expectativa. Vroom explica que la motivación es producto de tres factores: que tanto se desea una recompensa (valencia), la estimulación que se tiene de la probabilidad de que el esfuerzo produzca un desempeño exitoso (expectativa) y la estimación que se tiene de que el desempeño conducirá a recibir la recompensa (Instrumentalidad). En la siguiente fórmula se muestra esta relación114:

Valencia X Expectativa X Instrumentalidad = MOTIVACIÓN

Valencia: Deseo de recompensa. Expectativa: Del esfuerzo y desempeño. Instrumentalidad: Medios y recompensa.

Esquema 46.- Factores de la motivación Valencia Preferencias

• Preferencia por recibir una recompensa. • Expresión de deseo para conseguir una meta. • Es condicionada por la experiencia y varía con el tiempo.

o Proporcional a las antiguas necesidades que quedan satisfechas y surgen otras nuevas.

• El directivo debe obtener información sobre las preferencias de un colaborador entre un conjunto de recompensas y estar al pendiente si se producen cambios. o Estas preferencias puedes ser positivas o negativas

hacia un resultado115.

Expectativas Esfuerzo posibilidad de desempeño.

• Es la convicción de que el esfuerzo relacionado con el trabajo producirá una tarea.

• Se presentan como probabilidades. o Conexión entre esfuerzo y desempeño.

• Un componente importante que contribuye en las expectativas del esfuerzo - desempeño es la

114 Keith Davis & Newstrom John, Comportamiento humano en el trabajo, 2000, Mc Graw Hill, pg.147. 115 Ibidem, pg. 150.

88

autoeficacia del individuo. o Es la creencia de que se cuenta con las

capacidades necesarias para realizar un trabajo

Instrumentalidad Desempeño Probabilidad de recompensa.

• Representa la idea que tiene el colaborador de que recibirá una recompensa cuando haya realizado el trabajo.

Fuente: Keith Davis & Newstrom John, Comportamiento humano en el trabajo, 2000, Mc Graw Hill, pg.147-148.

Esquema 47.- Rango de Valencia, Expectativa e Instrumentalidad.

-1 0 +1

Fuerte evasión

IndiferenciaFuerte

preferencia

0 +1

Baja probabilidad

Alta probabilidad

0 +1

Baja probabilidad

Alta probabilidad

-1 0 +1

Fuerte evasión

IndiferenciaFuerte

preferencia

0 +1

Baja probabilidad

Alta probabilidad

0 +1

Baja probabilidad

Alta probabilidad

Fuente: Keith Davis & Newstrom John, Comportamiento humano en el trabajo, 2000, Mc Graw Hill, pg.147 4.1 Factores de la Motivación Vinculados con los Colaboradores. Valencia. Algunos colaboradores encontrarán valor intrínseco en el trabajo en sí, esto si cuentan con una sólida ética del trabajo o motivación por ser competentes. Obtienen satisfacción directamente de su trabajo a través de una sensación de realización, de hacer bien una tarea o de crear algo. En este caso los resultados están en buena medida bajo el control del colaborador y menos sujetos a la recompensa por parte de los directivos.

89

Es recomendable en estos casos ofrecer mecanismos de autoevaluación para poder saber el avance que se tiene hacia el logro de los resultados. Cuando el aprecio por el trabajo es bajo, entonces surge la necesidad de integrar indicadores de gestión más detallados que permitan un seguimiento oportuno de los resultados. El mismo instrumento puede servir como autoevaluación o como mecanismo de control. Por ejemplo el “tablero de control” tan de moda en estos días. Expectativas. Los colaboradores con un buen nivel de autoeficacia tienen más probabilidad de creer que realizar un esfuerzo producirá un desempeño satisfactorio, por lo que su expectativa es alta. Por otro lado, se pueden encontrar colaboradores con un buen desempeño pero que sufren el fenómeno de impostor. Los impostores consideran que en realidad no son tan capaces como parecen, y temen que su incompetencia se revele a los demás. Consideran que carecen de habilidades para tener un buen desempeño por lo tanto su evaluación de expectativas será baja. Instrumentalidad. En este caso si un colaborador ve que las promociones se basan en datos sobre el desempeño, la instrumentalidad tendrá una calificación alta, sin embargo, si no es muy clara la base para dichas decisiones, lo calificará como bajo. Los colaboradores realizan una especie de análisis de costo-beneficio para su propio comportamiento en el trabajo. Si el beneficio esperado justifica el costo, entonces los colaboradores probablemente aplicarán más esfuerzo. Otro factor importante que se debe de tomar en cuanta son las percepciones de los colaboradores, lo cual conocemos como la visión del mundo que tiene un individuo, creado a partir de sus experiencias y valores. Sus problemas, intereses y antecedentes controlan su percepción de cada situación. Debido a que las percepciones están fuertemente influidas por los valores personales, los directivos no pueden motivar simplemente basados en el deber ser de las recompensas o la probabilidad de que se reciban. Los colaboradores insisten en actuar como seres humanos y no como máquinas. A continuación mostraremos como opera el modelo de las expectativas para entender más acerca de sus funcionamiento y como se relacionan los factores.

90

Esquema 48.- Operación del Modelo de Expectativas116. Fuente: Keith Davis & Newstrom John, Comportamiento humano en el trabajo, 2000, Mc Graw Hill, pg.152 Por otro lado, debemos tener muy en cuenta que la participación exige la implicación de al menos dos partes dispuestas a involucrarse en el proceso. Lo que supone en primer lugar, tener paciencia, confianza mutua y una preparación previa. En segundo lugar también es necesario, para el inicio y la continuidad del proceso, una disposición sin prejuicios ni temores por parte cada persona. La formación inicial de los colaboradores y las experiencias acumuladas con anterioridad en la relaciones con la dirección serán dos condiciones importantes a tomar en cuenta. El colaborador tendrá que interiorizar las fuerzas del entorno y adaptarlas a sus circunstancias y a su peculiar forma de ser. A continuación concretará las motivaciones que le impulsen a comprometerse con la organización de forma activa en los modelos participativos. Barber Kuri menciona en su artículo, “Los valores en el tercer mileno” que: “El hombre, en su búsqueda incansable por descubrir su fin, objetivos, razón de ser propondrá, a su tiempo, caminos alternativos que den una visión más clara de lo que se persigue y de lo que es, en tanto ente individual, como ente social117”. Las personas para involucrarse necesitan por un lado, la preparación adecuada y por otro, la voluntad de querer hacer las cosas. Por esto debemos de ser conscientes de que el éxito de la participación de los colaboradores depende de la voluntad de cada uno de ellos en involucrarse en los objetivos y procedimientos de la organización porque quiere hacerlo. Por otro lado, el colaborador buscará la posibilidad de desarrollar sus motivaciones y satisfacer

116 Ibidem, pg. 152 117 Barber Kuri Carlos Miguel, Los valores en el tercer milenio, Revista Vera Humanitas. No. 27. ULSA. México, 1999, Pg. 3.

Expectativa

Alta probabilidad que tendrá éxito el esfuerzo

Expectativa


Motivación

Impulso aumentado

Motivación

Impulso aumentado

Valencia

Deseo de ascenso

Valencia

Deseo de ascensoMedios

El desempeño conducirá al ascenso

Medios


Acción

Mayor esfuerzo / Cursos de capacitación

Acción


Resultados primarios

Promoción / Aumento de sueldo



Resultados secundarios

Mayor status / Reconocimiento



Impulso renovado: satisfacción

Tendencia a continuar motivado



Expectativa


Expectativa


Motivación

Impulso aumentado

Motivación

Impulso aumentado

Valencia

Deseo de ascenso

Valencia

Deseo de ascensoMedios


Medios


Acción


Acción














91

sus necesidades, y en definitiva ser tratado como una persona con iniciativa y responsabilidad. El ambiente de las organizaciones está formado por los directivos o el líder, colaboradores, supervisores, accionistas, la organización, el tipo de trabajo, flexibilidad, entre otras variables que pueden influir en el entorno del colaborador para la realización de su trabajo. Se consideran dos componentes en el ambiente de las organizaciones que son:

Esquema 49.- Estilo y Expectativas en el Ambiente de Trabajo118:

ESTILO EXPECTATIVAS

Estilo de liderazgo Expectativas del líder

Estilo de los seguidores Expectativas de los seguidores

Estilo de los supervisores Expectativas de los supervisores

Estilo de los asociados Expectativas de los asociados

Estilo de la organización Expectativas de la organización

Requerimientos del trabajo

Otras variables situacionales

Ambiente externo

Fuente: Hersey Paul, Blanchard Kenneth y Jonson Dewey; Administración del comportamiento organizacional, Edit. Prentice Hall, 1998, Pg.165. En el ambiente laboral hay diversos factores que pueden propiciar bienestar o malestar en los colaboradores. La percepción del clima organizacional y la valoración que las personas hagan, tiene efectos negativos y positivos que producen consecuencias tanto a nivel individual como en el desempeño laboral. 4.2 Construcción y Cumplimiento de Acuerdos. Para poder entender la relación entre la construcción y cumplimiento de acuerdos es necesario definir que es el trabajo: El trabajo es expresión de la dignidad del hombre, contribuye al desarrollo de la personalidad del trabajador y al progreso, es vínculo de unión con otros hombres y una fuente de participación en la vida social119.

118 Hersey Paul, Blanchard Kenneth y Jonson Dewey; Administración del comportamiento organizacional, Edit. Prentice Hall, 1998, Pg.165. 119 Mele Domenec, Aspectos éticos del trabajo y de la contratación laboral, 2000, pg.5

92

Podemos citar algunas definiciones del libro de Carlos Llano120, en donde comenta que en casi todas las lenguas la palabra trabajo proviene de una raíz que significa algo costoso para la persona. El trabajo, “es el medio universal de procurarse (el hombre) el sustento decoroso”. Juan Pablo II121 entiende el trabajo como una “verdadera transformación del mundo en espíritu de servicio y de amor a los hermanos, a fin de que la persona humana se realice a sí misma y contribuya a la creciente humanización del mundo y de sus estructuras.” El hombre conoce el objeto de su trabajo que se presenta como fin conocido y querido. El colaborador no solo conoce qué hace (tarea concreta); sabe también porqué lo hace (motivos); para qué lo hace (utilidad del trabajo) y, a veces también para quién lo hace (persona a las que sirve con su trabajo). El trabajo en la empresa da lugar a un conjunto de efectos externos e internos al colaborador. Se generan productos o servicios con cierta utilidad social y con determinado valor económico, se produce algún tipo de impacto en el entorno y se incide sobre las personas para quienes el trabajo realizado o el producto tienen alguna utilidad. Esquema 50.- Diagrama de los Efectos Internos y Externos al Trabajador.

TRABAJO EFECTOS EXTERNOS

PRODUCTO o SERVICIO

IMPACTO EN EL ENTORNO

INCIDENCIA EN PERSONAS

EFECTOS INTERNOS

SATISFACCIÓN

APRENDIZAJE TÉCNICO

DESARROLLO HUMANO

TRABAJO EFECTOS EXTERNOS

PRODUCTO o SERVICIO

IMPACTO EN EL ENTORNO

INCIDENCIA EN PERSONAS

EFECTOS INTERNOS

SATISFACCIÓN

APRENDIZAJE TÉCNICO

DESARROLLO HUMANO

Fuente: Melé Domenec, Aspectos éticos del trabajo y de la contratación laboral, 2000, pg.9 Desde la era industrial, la práctica general es que los colaboradores contraten la prestación de su actividad laboral a cambio de un salario y otras compensaciones, renunciando a lo que producen (contrato de trabajo), o bien opten por trabajar por cuenta propia y vender los resultados de su trabajo (contrato mercantil). 120 Llano Cifuentes Carlos y Martínez Saez Santiago, El trabajo, Editora de revistas, 1989, pg. 15 121 Carta Encíclica Laborem Excercens, Proemio. Juan Pablo II entiende el trabajo como una “verdadera transformación del mundo en espíritu de servicio y de amor a los hermanos, a fin de que la persona humana se realice a sí misma y contribuya a la creciente humanización del mundo y de sus estructuras”. (Discurso en el Estadio Jalisco, Guadalajara, 30-1-1979).

93

El contrato de trabajo es esencialmente distinto de los contratos de compraventa o contratos mercantiles. En el contrato de trabajo no se intercambia una cosa por otra cosa, sino la actividad de una persona que libremente acepta trabajar bajo la dirección de otra a cambio de un salario y otras compensaciones. El contrato de trabajo da entrada a una empresa o alguna otra entidad laboral y, como todo contrato, determina un conjunto de deberes y derechos contractuales. Sin embargo, la relación empresa – colaborador no se limita al cumplimiento rígido de deberes. Por otra parte, el trabajo en la organización da lugar a un conjunto de relaciones informales que dan por hecho ciertos compromisos tácitos de lealtad122. El contrato de trabajo se diferencia asimismo del contrato de sociedad. En éste, varias personas acuerdan poner algo en común, en cambio en el contrato de trabajo es el directivo quién se compromete a organizar la producción, ofreciendo una remuneración y asumiendo el riesgo de los beneficios o pérdidas, mientas que el colaborador sólo se obliga a prestar el servicio o realizar el trabajo acordado bajo la dirección del empresario. De aquí podemos decir que la construcción y formación de acuerdos se da desde el momento que el colaborador ya forma parte de la organización y sabe del contrato de trabajo que estará dispuesto a llevar a cabo, además de los compromisos implícitos que se dan en la relación laboral, esta relación no se reduce simplemente a un intercambio, sino que incluye relaciones de cooperación, lo que significa establecer cierta participación de los colaboradores en el funcionamiento del negocio. Continuado con lo anterior, podemos utilizar nuevamente el cuadro desarrollado por Juan Antonio Pérez López.

Esquema 51.- Cuadro de las Motivaciones y las Políticas de RH

Necesidades Compromiso

Organizacional Motivos a satisfacer

Vinculo de pertenencia

Políticas de RH. que lo refuerzan

Ejemplo y Formación

Materiales Compromiso de continuidad Extrínsecos Interés Reclutamiento y

Selección Retribución Coaching (Asesoría

122 Mele Domenec, Aspectos éticos del trabajo y de la contratación laboral, 2000, pg.22

94

Psicológicas

Compromiso de afectivo

(con el trabajo)

Intrínsecos Adhesión

Información, formación

y desarrollo profesional

Afectivas Compromiso de

normativo (con el servicio)

Trascendentes Lealtad/

Identificación Compromiso

Comunicación y participación Reciprocidad

directiva)

Fuente: Pérez López, J.A., Teoría de la acción humana en las organizaciones, Edit. Rialp, 1991, 304. Las personas tratan de satisfacer necesidades de distintos tipos. Podemos llamar “motivación” a la fuerza que nos lleva a hacer cosas que pensamos satisfarán esas necesidades. Trabajar es, una forma de tratar de satisfacer necesidades personales que podemos dividir en tres ámbitos:

a. Material b. Psicológico c. Social

El trabajo de la persona debe poder satisfacer necesidades en estos tres ámbitos: el colaborador trabaja para ganar un salario con el que satisface necesidades materiales (motivación extrínseca), para aprender y mejorar como persona y como profesional (motivación intrínseca), y para ser útil a quienes se relacionan con él (motivación trascendente). En la medida en que ese potencial de satisfacción de necesidades afecta a la persona, podemos hablar de distintos tipos de vinculación entre el colaborador y la organización. Vínculo de Interés. Cuando el colaborador sólo trabaja para satisfacer necesidades materiales o la empresa dificulta la satisfacción de otras necesidades, el vínculo entre colaborador – empresa es de mero “interés” y el mejor ejemplo es el dinero. Vínculo de Adhesión. Cuando el colaborador busca – y la empresa lo permite – la satisfacción de necesidades materiales y psicológicas, establece el vínculo de “adhesión” y se construye con el trabajo y el perfeccionamiento para la persona producto de un trabajo bien hecho. Vínculo de Identificación. Cuando lo que mueve al trabajador es el conjunto de motivaciones extrínsecas, intrínsecas y trascendentes, la relación con la organización es de

95

“identificación”123. El servicio a otros por medio de un trabajo bien hecho es el mejor ejemplo de identificación con la razón de ser y la visión de la empresa. Podemos decir, que si la persona trabaja impulsada por distintas necesidades, la organización canaliza la posibilidad de satisfacer esas necesidades mediante el diseño e implementación de determinadas políticas y prácticas de recursos humanos además del compromiso que puedan tener los directivos con cada uno de sus colaboradores haciéndolos participes de lo que sucede en la organización. Por otro lado el cumplimiento de acuerdos es una variable importante para fortalecer el vínculo organización – colaborador, ya que los acuerdos tanto implícitos como explícitos son parte del compromiso que tienen los colaboradores y directivos para cubrir las expectativas de ambos, pero el cumplimiento de ellos, será un factor decisivo para este fortalecimiento. Se debe de tomar en cuenta que no solo el directivo y colaborador son responsables del cumplimiento de acuerdos, cumplimiento de expectativas, etc. influye en gran medida la cultura de cada organización. Conviene citar un artículo escrito por Sugato Lahry124 quién comenta que las organizaciones están dispuestas a cambiar para mejorar, con el objetivo de lograr mejores resultados, si sus objetivos de mejora están enfocados en un grupo de personas, en donde la cultura de la organización jugará un papel importante para llevar a cabo este proceso, se lograra un cambio más efectivo. Sugato define tres tipos de cultura:

i. La cultura organizacional representa los valores, creencias y expectativas. ii. La cultura invita a sus colaboradores a compartir estos códigos. iii. La cultura moldea el comportamiento de los integrantes de la

organización. Es importante hacer referencia a la cultura de las organizaciones porque es un factor importante que interviene para la construcción de acuerdos y el compromiso que cada colaborador puede tener hacia la organización, porque aquellas organizaciones con solidez en sus expectativas, cultura, etc. logran generar en sus colaboradores un mayor compromiso. 4.3 Construcción Organizacional. Las organizaciones por otro lado descubren que el fundamentar sus sistemas de control en el cumplimiento de normas da resultados muy pobres. Actualmente este sistema de controles ha ido cambiando y ha provocado que los

123 Sánchez-Runde Carlos, Fundamentos para la dirección estratégica de recursos humanos.IESE, Barcelona España. 1998. pg. 19 124 Lahiry Sugato, Building Commitment trough organizational culture, Harvard Business Review, 2004.

96

colaboradores se identifiquen con la cultura de la organización, en donde cada uno sabe lo que su trabajo representa para la organización si genera buenos resultados. Por tal motivo, los directivos trataran de basar su estrategia en el compromiso de sus colaboradores en lugar de los procesos tradicionales basados en normas. Los directivos con una visión enfocada en el factor humano, optaran por desarrollarlos.

Esquema 52.- Fundamentos para una Nueva Organización del Trabajo.

Sistema tradicional Tendencia de futuro Esfuerzo de recursos humanos

Costo Inversión

Eficacia operativa Estándar Mejora continua Sistemas de control Normas Compromiso Organización básica División del trabajo Integración en el trabajo Unidad de trabajo Individuo Equipo Nivel de trabajo Puesto de trabajo Trabajo a realizar Papel de la persona Especialista Generalista

Fuente: Sánchez-Runde Carlos, Fundamentos para la dirección estratégica de recursos humanos, IESE, Barcelona España. 1998. pg. 13-14. Los nuevos directores enfocados en la dirección de personas, necesitan de una visión enfocada a la parte humana que atienda a las necesidades y motivaciones de los colaboradores a la hora de diseñar e implantar las prácticas y procesos de recursos humanos. Cambiar la visión del trabajo no es una cuestión simplista, porque se tiende a caer en el sistema tradicional de trabajo en donde el papel de la persona es convertirse en un especialista de su función con una posibilidad mínima de cambiar de actividades, sin embargo esto debe de dar un giro y lograr el desarrollo del colaborador para que pueda desempeñar satisfactoriamente su trabajo en diversos campos profesionales. Esto marcará la diferencia de la organización dándole una ventaja competitiva, además el directivo deberá tener en mente que el principal activo de la empresa es la persona generadora de conocimiento. El conocimiento debe de ser administrado como un mecanismo de mejora de personal que dependerá de sus capacidades personales y experiencias de aprendizaje125. 125 Muñoz-Seca Beatriz y Riverola Joseph, Inventario y diagnóstico del conocimiento, IESE, Barcelona España. 1997. pg.17-199.

97

4.4 Formación de Acuerdos. Para iniciar con este capítulo convendría citar a Sánchez- Runde quién nos dice: “Las nuevas formas de competencia, nacional e internacional, amenazan la supervivencia de las empresas en prácticamente todos los sectores. Métodos de dirección que han dado buenos resultados en el pasado pueden perder su utilidad en estos tiempos de cambio”.126 Tomando como referencia esto que nos comenta Sánchez - Runde, las empresas están sufriendo grandes cambios y en ocasiones no le dan gran importancia a la dirección del personal y están sumamente preocupados por los resultados de la operación. A los colaboradores no se les da la importancia que se merecen, con esto no quiero decir que todas las organizaciones se comportan de esta manera, se preocupan por desarrollar políticas de personal, que se considera como algo bueno en el largo plazo pero tal vez se olvidan de generar un sentido de compromiso con los colaboradores, por tal motivo las organizaciones tienden a cambiar el enfoque y lo ven como una “inversión”, que tiene importantes consecuencias. En primer lugar, se abandona la idea de que el esfuerzo por desarrollar al personal sea algo a minimizar en cuanto a costos. En segundo lugar, se pone énfasis en explicitar y evaluar al máximo los resultados de esa inversión con el fin de valorar su oportunidad y alternativas. Mientras los sistemas tradicionales de dirección basan la eficacia del trabajador en la consecución de determinados procesos, la realidad de un entorno cada vez más competitivo lleva a centrar la eficacia de la persona en la mejora continua del trabajo. Sin embargo, el colaborador puede tener diferentes percepciones del trabajo que realiza en la organización y como la valora, por un lado, él puede estar pensando que lo que aporta a la organización es demasiado, pero lo que recibe de ella no lo motiva para satisfacer sus expectativas, lo mismo puede pasar en la organización, en donde los directivos consideran que sus colaboradores tienen todo lo necesario para dar buenos resultados pero esto no sucede. Se tiene que equilibrar esta situación y no hacer esta brecha más grande.

Esquema 53.- El Desarrollo de la Propuesta de Valor del Empleado127.

126 Sánchez-Runde Carlos, Fundamentos para la dirección estratégica de recursos humanos Obr.Cit, pg. 3 127 Wayne Brockbank, “Propuesta de valor de recursos humanos”, apuntes de la conferencia HR Value Proposition, Miami Florida, 21-Marzo-2006.

98

Qué es lo que recibe el empleado de la organización

El v

alor

que

el e

mpe

lado

da

a la

orga

niza

ción

Alto

Alto

Bajo

Utilidad

Qué es lo que recibe el empleado de la organización

El v

alor

que

el e

mpe

lado

da

a la

orga

niza

ción

Alto

Alto

Bajo

Utilidad

Fuente: Propuesta de valor de recursos humanos, Wayne Brockbank, apuntes de la conferencia HR Value Proposition, Miami Florida, 21-Marzo-2006. Con este esquema podemos hacer gráfico lo que se menciono anteriormente, sobre mantener el equilibrio entre lo que aporta el colaborador a la organización y lo que la organización recibe de él e invierte en sus colaboradores para que la empresa siga creciendo y obtenga mejores resultados. Un factor importante, es saber cómo incrementar el talento de la organización por medio del compromiso y las competencias de cada colaborador, generando credibilidad (Relaciones efectivas, resultados obtenidos y comunicación del personal) la cual debe estar sostenida por todos los procesos de la empresa.

Esquema 54.- ¿Cómo Hace la Empresa para Incrementar el Talento de sus Colaboradores?

Fuente: Propuesta de valor de recursos humanos, Wayne Brockbank, apuntes de la conferencia HR Value Proposition, Miami Florida, 21-Marzo-2006. 4.5 Generación de Compromiso.

Competencia (Saber el c ó mo)

Compromiso(compra) x

Aplicaci ó n Inversi ó n Activos

Incremento de Activos

Competencia (Saber el c ó mo)

Compromiso(Acuerdo) x

Aplicacii ó n Inversi ó n Activos

Incremento de Activos

99

Cabe mencionar lo que entienden diferentes organizaciones por el compromiso organizacional y lo definen como una fuerza psicológica del individuo con la empresa, considerado como una mezcla de tres componentes128:

a. Compromiso Continuo: o Se basa en los costos que el colaborador asocia si deja la

empresa. Este compromiso no solo se basa en la efectividad de los directivos en la dirección de la empresa sino en la empatía que existe entre ellos y la organización.

b. Compromiso Afectivo:

o Se refiere al vínculo que tiene el colaborador con la empresa. Los colaboradores consideran que este compromiso es resultado de la efectividad en el manejo de las políticas que tiene la organización.

c. Compromiso Normativo: o Se refiere al sentimiento de obligación que tiene el colaborador con

la organización, desarrollado por normas sociales o familiares. Por ejemplo: Si el colaborador ha recibido alguna recompensa por el buen trabajo que ha desempeñado, se siente obligado con la organización ha pagarle tal consideración.

El compromiso del colaborador también lo podemos relacionar con el contrato de trabajo, en donde el colaborador no “vende” ni “cede” su actividad, ni mucho menos su persona, sino que voluntariamente “presta un servicio”. En este contrato se establece el compromiso de prestar una actividad laboral bajo la dirección del que contrata, a cambio de un salario y otras posibles ventajas. Como todo contrato, determina un conjunto de deberes y derechos contractuales. Sin embargo, la relación organización – colaborador, no se limita al cumplimiento de un rígido listado de deberes y derechos formalizados. En el contrato laboral suelen haber muchos acuerdos implícitos de actividad y colaboración imposibles de detallar129. Por otro lado, el trabajo en la organización da lugar a un conjunto de relaciones informales que incluyen ciertos compromisos tácitos de lealtad. El considerar el trabajo como actividad de la persona y la empresa como una comunidad humana, sugiere superar ciertas visiones demasiado rígidas de la relación laboral y del contrato de trabajo. Es posible entender que no solo se da un “intercambio”, demás se establece una participación de los colaboradores en la marcha de la empresa, en los resultados obtenidos en la producción de bienes y servicios.

128 Lahiry Sugato, Building Commitment trough organizational culture, Obr.Cit. Pg. 2 129 Mele Domenec, Ob cit, pg. 22

100

Por otro lado, la construcción de acuerdos se vincula con los directivos de la organización, que además de su habilidad para liderar y administrar correctamente a la empresa debe de estar fuertemente comprometidos con sus colaboradores y la empresa, el cual definirá su identidad con fuerzas y debilidades y oportunidades y amenazas que marcaran su rumbo. Los directivos que comprendan la naturaleza y poder de lo que significa su compromiso los puede direccional perfectamente en el ciclo de vida de la organización130. Donald Sull en su artículo define el compromiso como: Una acción hecha en el presente que une a una organización en su trayecto en el futuro. El compromiso es esencial en la dirección, porque los directivos son la base principal que asegura el bienestar de la organización. Los compromisos son más que necesidades y pueden hacer poderosa a una organización contra sus competidores, también proveen beneficios internos porque dan a los colaboradores claridad en su trabajo y el rumbo que deben tomar. La organización enfrenta diversos problemas en momentos de transformación sobre todo por el cambio dinámico del entorno, el compromiso juega un papel importante en la empresa porque de esto dependerá el éxito de estos procesos de transformación. Donald Sull hace referencia a 8 compromisos de los involucrados con la organización en su artículo “Managing by commitments”. (Dirección por compromisos)

Esquema 55.- Ocho Tipos de Compromisos más Comunes.

1. Inversiones a. Adquisiciones, etc.

2. Desinversiones a. Cerrar un negocio, dar por terminado un proyecto, descontinuar un producto, etc.

3. Hacer promesas públicas a. Alcanzar objetivos, compartir información, etc.

4. Hacer afirmaciones en público a. Definir en qué sector hay que competir, comunicar un trato, etc.

5. Fortalecer la relaciones con los proveedores a. Compromiso con los clientes, establecimiento de franquicias, etc.

6. Escribir un contrato explícito a. Hacer acuerdos, licenciamientos, etc.

7. Decisiones personales a. Contrataciones, promociones, etc.

8. Sistemas de información

130 Sull Donald, Managing by Commitments, Harvard Business Review, 2003, pg. 4

101

a. Selección de bases de datos importantes Fuente: Sull Donald, Managing by Commitments, Harvard Business Review, 2003, pg. 5 Donald Sull nos comenta que: “Estos compromisos van a ir madurando con la organización y se generaran nuevos compromisos que involucraran la estrategia del negocio, finanzas, el personal y operaciones.” Muchas veces por la misma operación del negocio, los ejecutivos solo viven el momento, sobreviviendo a los retos que se les presentan, pero no siempre toman en cuenta sus acciones en el largo plazo ni se dan el tiempo para generar vínculos de compromiso con sus colaboradores. Por tal motivo Donald Sull comenta sobre tres tipos de compromisos de los ejecutivos131:

a. Los ejecutivos terminan siendo catalogados. a. Ejemplo:

i. Hewlett – Packard’s con su “HP Way” ii. El código de conducta de Wal Mart

b. El compromiso es tácito

a. El modo de cómo se hacen las cosas en esta organización c. Rutinas o suposiciones que son difíciles de romper.

El ejecutivo no siempre tiene las competencias necesarias para generar en su equipo de trabajo compromisos y vínculos de adhesión, esta se va dando con la experiencia de cada uno de ellos y tiene mucho que ver el perfil del directivo. Se requiere además del compromiso que puedan tener los ejecutivos con la organización, la solidez de la cultura organizacional para que en conjunto generen acuerdos y compromisos tanto explícitos como implícitos y se logre una buena comunicación entre la organización y colaboradores. Por otro lado Donald Sull menciona que hay 5 compromisos que nunca van a dejar de existir:

1. Estrategia: Son los modelos mentales que influencian a los directivos y colaboradores. Tener una estrategia clara permite que los colaboradores tengan definido su propósito de trabajo y no se desvíen del camino.

2. Recursos

Toma en cuenta a todos aquellos recursos que signifiquen un valor agregado para la organización.

3. Procesos

131 Ibidem, pg.6

102

Son todos aquellos procedimientos que la compañía necesita para tener el trabajo hecho.

4. Relaciones

Es la relación que tiene la organización con el exterior, con aquellos que la provean de recursos estratégicos (proveedores, clientes, otras organizaciones, etc.).

5. Valores

Son las normas compartidas que unifican e inspiran a los colaboradores. Sin embargo, estos compromisos deben de ser reforzados en el día a día y formar parte de la organización para que puedan generar buenos resultados y tenga credibilidad antes los colaboradores. Estos esfuerzos se pueden ejemplificar con las siguientes situaciones que se describen en la siguiente tabla132: Esquema 56.- Construyendo sobre el Pasado: Reforzando el Compromiso.

Compromiso Ejemplos de reforzamiento Estrategia Comprometerse con la estrategia de negocio para seguir al frente del

negocio. Recursos Invertir en la comercialización para reforzar el posicionamiento del producto.

Procesos Mapear los principales procesos.

Relaciones Invertir en tecnología para mejorar la capacidad para atender las necesidades de los clientes.

Valores Promover que la gente viva los valores.

Fuente: Sull Donald, Managing by Commitments, Harvard Business Review, 2003, pg. 8 Otro elemento importante en la construcción de compromisos y acuerdos, es el momento que vive la organización, porque no es lo mismo, cuando la organización tiene un rumbo estable con una solidez en su cultura, procesos, identificación de los colaboradores, etc., a encontrarse en un proceso de transformación en donde la dinámica de la organización es totalmente diferente, envuelta de cambios estructurales y organizacionales, en este punto es necesario esclarecer el rol del compromiso de los colaboradores. Bajo este esquema de transformación organizacional, Donald Sull hace referencia a las tres C’s del compromiso: 1 C: Claro (Clear) 132 Ibidem, pg. 10

103

2 C: Creíble (Credible)

3 C: Valiente (Courageous)

1. Compromiso claros:

a. Son mensajes claros y concretos que pueden ser comunicados en toda la organización sin que sufran distorsiones.

2. Compromisos creíbles:

a. Los colaboradores, clientes, inversionistas, etc., deben de estar convencidos que el compromiso de los directivos es serio y que los acompañara a lo largo del proceso.

3. Compromiso valiente.

a. Debe de romper todas las barreras que impiden que el proceso se lleve a cabo.

En procesos de transformación es importante especificar el rol que juega el compromiso porque se encarga de definir a los individuos y a la organización, de tal modo que provee continuidad, unidad e integridad, y facilita la relación entre los colaboradores y la organización. En este momento se han especificado diferentes tipos de compromisos, la construcción de acuerdos tanto explícitos como implícitos, nos lleva a preguntarnos como será el rumbo de la organización con estos factores que hemos definido y como conservar a los mejores colaboradores comprometidos con la empresa. Podemos citar a Fredericik F. Reichheld133 quién comenta: “Los colaboradores que no sean leales no es probable que creen un inventario de clientes que si lo sean”. En necesario crear relaciones personales sólidas de largo plazo con los clientes y colaboradores, por otro lado, hay que tener en mente a los colaboradores leales porque disponen de mayores oportunidades de aprender y de aumentar su eficiencia, y por último, el dinero que estos colaboradores le ahorran a la organización reduciendo costos de contratación y capacitación, se puede invertir en otra parte. Finalmente, la misma cultura organizacional y las políticas operativas que ganan el compromiso de los colaboradores y les suben la moral, funcionan de igual forma con los clientes. Específicamente, los mejores colaboradores son lo que tienen talento y motivación para subir su propia productividad lo suficientemente rápido como para alimentar más aún su motivación, produciendo mayores resultados, incluso en servicio y productividad y, por tanto un creciente valor para la empresa y sus clientes134. Toda empresa tiene etapas buenas y malas, y es el compromiso de sus colaboradores clave lo que las saca del problema. Si la empresa les demuestra

133 Fredericik F. Reichheld, El efecto de la lealtad, Editorial Norma, 1996, pg. 131. 134 Ibidem, pg. 135

104

a sus colaboradores que no los apoyará en la adversidad, puede estar casi segura de que la próxima vez que se vea en dificultades los colaboradores la abandonaran, justamente cuando más los necesita. Si la organización da un valor que hace que sus colaboradores se sientan orgullosos y comprometidos de la empresa a la que pertenecen, éstos naturalmente la recomendarán a amigos y familiares. “La verdadera sorpresa es que su opinión ejerce más impacto en el volumen de nuevos clientes que la publicidad y la promoción juntas”, comenta Frederick F. Reichheld. Relacionado con esta idea, las organizaciones que tienen altos niveles de conservación de colaboradores, siempre contratan a la mayoría de sus candidatos por recomendación de sus colaboradores. Es importante aclarar que esta relación colaborador – organización, tiene un grado de responsabilidad de compromiso y construcción de acuerdos que recae en ambas partes y no solo depende de uno u otro. También los colaboradores al momento de elegir a la organización en la que van a trabajar están tomando su responsabilidad. Los líderes comprometidos con la empresa ofrecen a sus colaboradores una experiencia de trabajo que los enaltece y los hace enorgullecerse de la cultura, basada en valores y no en la conveniencia mercenaria. En resumen el colaborador decide con estas bases si la organización vale la pena y con el paso del tiempo confirma o modifica su percepción sobre la empresa. 4.6 Identificación con el Jefe. Es importante tomar en cuenta, que para facilitar la generación de compromiso conviene definir el rol que juega el jefe. En el capítulo tres se definen los diferentes estilos de liderazgo, el impacto que tiene el líder sobre los colaboradores y la organización, sin embargo, además de definir el estilo de dirección del líder y del colaborador, es conveniente hacer referencia a las competencias de ambos. En este sentido se definen las competencias como: “las características que identifican aquellas conductas de los individuos con desempeño sobresaliente en un puesto: Conductas con más frecuencia y mejores resultados que el personal con desempeño promedio135”. Martha Alles en su libro, Dirección estratégica de Recursos Humanos, menciona que: “todas las personas tienen un conjunto de atributos y conocimientos adquiridos o innatos, que definen sus competencias para una cierta actividad. Solamente interesan aquellas características que hagan eficaces a las personas dentro de la empresa136”.

Esquema 57.- Competencias. 135 Definición tomada de Hay group, LOMA 1995. 136 Alles Martha, Dirección estratégica de Recursos Humanos, Edit. Garnica, 2005, pg. 59.

105

Fuente: Manual del director de Recursos Humanos de Ernst & Young137. Para Spencer y Spencer existen cinco tipos de competencias138: Competencias Descripción 1. Motivación Los intereses que una persona considera o desea consistentemente.

Las motivaciones dirigen comportamientos hacia ciertas acciones, objetivos o metas.

2. Características Características físicas y respuestas consistentes ante ciertos problemas o situaciones. Por ejemplo: Autocontrol, iniciativa, etc.

3. Concepto de uno mismo

Las actitudes, valores o imagen propia de una persona

4. Conocimiento La información que la persona posee sobre ciertas áreas. 5. Habilidad La capacidad de desempeñar cierta tarea física o mental. Spencer y Spencer, introducen el modelo del iceberg, en donde dividen a las competencias en dos grupos: a) aquellas que son más fácil de detectar y desarrollar, que pueden ser los conocimientos, destrezas, etc.; b) aquellas que son menos fáciles de detectar y luego de desarrollar, como sería el concepto de uno mismo, las actitudes, los valores y la personalidad. Spencer y Spencer mencionan que: “muchas organizaciones seleccionan con base en conocimientos y habilidades, y asumen que los nuevos colaboradores poseen la motivación y características necesarias para desempeñar el trabajo”.

Esquema 58.- El Iceberg de las Competencias.

137 Ibídem Pg. 57. 138 Spencer Lyle y Spencer Signe, Competence at work, models for superior performance, John Kiley & Sons, Inc. 1993. Pg. 48

106

Rol social

Autoimagen

Rasgos

Motivos

HabilidadesConocimientos

La capacidad de

hacer algo bienInformación

utilizada por

una persona

Patrón de conducta

que se refuerza por

la interacción con

el grupoLa visión de la

persona sobre

sí misma

Aspecto característico

de la conducta personalEl factor que

impulsa la conducta

de alguien en cierta

área

Rol social

Autoimagen

Rasgos

Motivos


Rol social

Autoimagen

Rasgos

Motivos


La capacidad de

hacer algo bien

La capacidad de

hacer algo bienInformación

utilizada por

una persona

Patrón de conducta

que se refuerza por

la interacción con

el grupo

Patrón de conducta

que se refuerza por

la interacción con

el grupoLa visión de la

persona sobre

sí misma

La visión de la

persona sobre

sí misma


de la conducta personal


de la conducta personalEl factor que

impulsa la conducta


área

El factor que

impulsa la conducta


área

Fuente: Alles Martha, Dirección estratégica de Recursos Humanos, Edit. Garnica, 2005, pg. 61 Aspectos que se pueden destacar con base en la definición de competencias139:

• Comportamientos habituales: Hábitos de conducta.

• Observables: Identificables en la toma de decisiones y en la acción.

• Posibilitan el éxito: Facilitan la conducta eficaz. Eficiencia

• De una persona en el ejercicio de su función: De una persona que ejerce

una función.

Adicionalmente, Alles hace la distinción entre las competencias técnicas o de conocimiento y las competencias de gestión. Aquí incluye el trabajo en equipo, la orientación al cliente, la iniciativa, la autonomía, etc. La clasificación que hacen Spencer y Spencer, presenta el tipo de competencia con la definición de sus principales características.

Esquema 59.- Clasificación de las competencias

Competencias Características Competencias de logro

• Orientación al logro

139 Gay Francisco, Coachin Directivo, Articulo de IESE PUBLISHING, 2002, pg.1.

107

y acción • Preocupación por el orden, calidad y precisión • Iniciativa • Búsqueda de información

Competencias de ayuda y de servicio

• Entendimiento interpersonal • Orientación al cliente

Competencias de influencia

• Influencia e impacto • Construcción de relaciones • Conciencia organizacional

Competencias gerenciales

• Desarrollo de personas • Dirección de personas • Trabajo en equipo y cooperación • Liderazgo

Competencias cognoscitivas

• Pensamiento analítico • Razonamiento conceptual • Experiencia técnica/profesional/ de dirección

Competencias de eficacia personal

• Autocontrol • Confianza en sí mismo • Comportamiento ante los fracasos • Flexibilidad

Fuente: Spencer y Spencer citado por Alles Martha, Dirección estratégica de Recursos Humanos, Edit. Garnica, 2005, pg. 63.

Algunas empresas distinguen un poco mas y definen competencias genéricas (para todos los colaboradores), competencias específicas (para cada puesto) y competencias gerenciales (para puestos con mando)

A continuación está el esquema que presenta los niveles de las competencias realizado por Pablo Cardona y Nuria Chinchilla presentan en un estudio realizado sobre competencias140.

Esquema 60.- Niveles de las Competencias

140 Cardona, Pablo y Chinchilla, María Nuria. “Evaluación y Desarrollo de competencias directivas”, IESE 1999

108

Los autores señalan tres niveles de competencias que son las estratégicas, las intratégicas y las de eficacia personal. En cuanto a las estratégicas, sugieren brindar adecuada información muy puntual y profesional, para poder facilitar un buen desempeño. Para las intratégicas, que viene siendo un término nuevo en este campo, se incluye la gestión de recursos, el liderazgo, el trabajo en equipo y otras más que han sido incluidas por otros autores dentro de las competencias de gestión. Para apoyar al desarrollo de éstas, se sugiere un buen entrenamiento. En cuanto a las de eficacia personal, se refiere al manejo de buenos hábitos de trabajo, gestión personal y buena actitud para el autoaprendizaje y autogobierno.

La importancia de la implantación de un sistema por competencias es lograr que la organización defina las competencias que requiere cada uno de los colaboradores para lograr los objetivos y metas trazados. Una vez definidas estas competencias serán aplicadas a las diferentes funciones y procesos de Recursos Humanos. Es importante tener en cuenta que si un colaborador asciende o cambia de posición en la estructura de organización, las competencias pueden cambiar de grado.

Esquema 61.- Evolución de las Competencias

Fuente: Cardona, Pablo y Chinchilla, María Nuria. “Evaluación y Desarrollo de competencias directivas”, IESE 1999.

NNIIVVEELLEESS DDEE CCOOMMPPEETTEENNCCIIAASS

EESSTTRRAATTÉÉGGIICCAASS

IINNTTRRAATTÉÉGGIICCAASS

EEFFIICCAACCIIAA PPEERRSSOONNAALL

-Orientación al cliente.

-Visión de negocio.

-Negociación.

-Red de relaciones.

-Orientación interfuncional.

-Gestión de recursos. -Liderazgo.

-Trabajo en equipo.

-Delegación.

-Coaching.

-Comunicación.

-Dirección de personas.

EEXXTTEERRNNAASS

IINNTTEERRNNAASS

-Proactividad

-Gestión personal

-Aprendizaje personal

-Autogobierno

IINNFFOORRMMAACCIIÓÓNN ((ppuunnttuuaall yy pprrooffeessiioonnaall))

EENNTTRREENNAAMMIIEENNTTOO ((ppeerriióóddiiccoo ee iinntteerrppeerrssoonnaall))

AAUUTTOORREEFFLLEEXXIIÓÓNN ((ccoonnttiinnuuaa ee iinnttrraappeerrssoonnaall))

109

según los Niveles Jerárquicos.

Fuente: Alles Martha, Dirección estratégica de Recursos Humanos, Edit. Garnica, 2005, pg. 72.

110

ESTRUCTURA JERÁRQUICA PROFESIONAL COMPETENTE

DIRECCIÓN DIRECCIÓN POR TAREAS DIRECCIÓN POR OBJETIVOSDIRECCION POR COMPETENCIAS

ESTILO BurocráticoParticipativo. Delegación y

"Epowerment"Asesoría Directiva

("Coaching")

¿Quién soy en este lugar? Un Subordinado Un Profesional Un Miembro del equipo

INTERACCION ORDENES OBJETIVOS MISIONES

(El puesto) (La estrategia) (La razón de ser)Proactiva y Participativa REACTIVA PROACTIVA COOPERATIVA

MOTIVACIÓN Extrinseca + IntrínsecaExtrínseca + Intrínsecas+Trascendentes

Expectativas Individuales Nec. En conjuntoDesarrollo de talentos DEPENDIENTE INDEPENDIENTE INTERDEPENDIENTE

ACCION Perfeccionam. Indiv.

de c/dia Éxito personal ¿Qué logré?

Específico MÍNIMO ACUERDO PACTADO MÁXIMOEVALUACIÓN Errores Comparación competitiva Contribución y desarrollo

Como Jefe: "Ordeno y Mando" Como Jefe: "Delego y controlo"Como Jefe: Libero el potencialde colaboradores

EL PUESTO (ESTÁTICO) PUESTO (DINÁMICO) EL ROL EN EL PROCESO

Actividades ¿Qué hay que hacer?¿Qué hacer? (Despliegue deobjetivos e indicadores)

¿Qué hacer y cómo hacerlo?

INTERÉS ADHESIÓN COMPROMISO

RESULTADORefuerzo + ó - de laidentidad con la org.

Fuente: Adaptado de Cardona, Pablo y García-Lombardía, Pilar "Cómo desarrollar las competencias de liderazgo"2a. Edición Pgs.17-26 Edciones Universidad deNavarra S.A. Panplona, España.Sept.2005. ISBN:84-313-2309-04

Matriz de gestión de talento

TIPO DE ORGANIZACIÓN

Extrinseca ($)

CumplimientoPerfeccionamiento de laorganización

Variables

APTITUD

ACTITUD

GESTIÓN DE TALENTO

CONOCIMIENTO

Esquema 62.- Matriz de gestión del talento

111

El líder deberá reconocer cual es su propio estilo de dirección para lograr resultados a través de sus colaboradores y que estos sean satisfactorios. Con el paso del tiempo, deberá adquirir las competencias necesarias que le permitan ser independiente. A medida que la persona es capaz de desenvolverse adecuadamente en sus nuevas funciones, va constatando que las competencias que fue adquiriendo, le ayudan para salir con éxito en diversos escenarios. El ejecutivo desarrollará competencias directivas definidas por Gay Francisco como: “Aquellos comportamientos observables y habituales que posibilitan el éxito de una persona en el ejercicio de la función directiva”. El desarrollo de estas competencias, se ve reflejado en mayores capacidades y habilidades para influir en la conducta y desarrollo de los colaboradores, también es importante tomar en cuenta la cultura de la organización en la que se encuentra el líder. El estilo de mando indicará la forma de actuar ante una situación determinada y de planear el camino a seguir en el proceso de ajuste entre todos los factores que intervienen en una organización, como son:

• El jefe y el subordinado con sus conocimientos, experiencia y personalidad

• La situación, que incluye el tipo de organización, tamaño, cultura, el giro, la presión del tiempo, el tipo de decisión a tomar y su relación con el entorno.

Cada jefe de la organización debe comunicarse desde su propio estilo, debe conocer y responder al perfil de cada uno de sus colaboradores y equipo. La relación jefe- colaborador debe de ser un modelo de integración, en donde se visualice el conjunto de: Trabajo en equipo, entorno, persona, etc.

Valores

Competencias

(Compromiso)

IntegraciIntegraciIntegraciIntegracióóóónnnnJefe Jefe Jefe Jefe ---- ColaboradorColaboradorColaboradorColaborador

CoachingComunicaciónefectiva

IntegraciónPersona

NedHerrmann

preferencias

IntegraciónOrganizacional

Cliente proveedor

Cultura y DiseñoOrganizacional

IntegraciónEquipo de

Trabajo

CoachingSinergia

Valores

Competencias

(Compromiso)

IntegraciIntegraciIntegraciIntegracióóóónnnnJefe Jefe Jefe Jefe ---- ColaboradorColaboradorColaboradorColaborador

CoachingComunicaciónefectiva

IntegraciónPersona

NedHerrmann

preferencias

IntegraciónOrganizacional

Cliente proveedor

Cultura y DiseñoOrganizacional

IntegraciónEquipo de

Trabajo

CoachingSinergia

Fuente: Conceptos tomados de la sesión impartida en Octubre 2006 por Rafael Sosa del área de Dirección de Personal de IPADE.

Esquema 63.- Modelo de Integración de Colaboradores con la Organización.

112

La identificación con el jefe ayuda al colaborador a clarificar e integrar expectativas y objetivos. La identificación que surge en la relación jefe – colaborador, puede originar comprensión, preocupación del jefe por el desarrollo de su gente, retroalimentación oportuna, delegar y dar libertar a los colaboradores de tomar decisiones y riesgos sin tener temor a la equivocación, de reconocimiento de los logros alcanzados y ayude a crecer y a ser mejor al colaborador. Así mismo el jefe es el mejor medio para lograr el compromiso de los colaboradores y lograr con el ejemplo la vivencia de los valores organizacionales. De manera constante surge la pregunta que separa a las teorías de liderazgo sobre si el líder “nace o se hace”. Northouse141 hace una distinción en el liderazgo en términos de rasgos innatos y liderazgo en términos de proceso, éstos últimos consideran la posibilidad del aprendizaje y el desarrollo del líder por medio de sus colaboradores. De hecho el liderazgo está definido por las decisiones y motivaciones que enmarcan esta interacción.142 Para lograr que esto suceda se requiere que el jefe sea un “mentor” que apoye a sus colaboradores, para: Mejorar su desempeño, Ampliar sus habilidades y capacidades, desarrollar y crecer, ver más allá de lo que es hoy y en lo que pueden convertirse mañana y alcanzar logros extraordinarios. El mentor requiere de una dedicación profunda para ayudar a otras personas a crecer.

• Ayuda a que el individuo tenga claro cuáles son sus objetivos. • Ayuda a ver posibilidades que ni siquiera sabían que existían. • Ayuda a que avancen más rápidamente y de una manera efectiva a sus

objetivos. El término asesoría directiva o “coaching” es un proceso basado en una relación de compromiso y confianza, de acompañamiento individual de un mentor, encargado de desarrollar habilidades profesionales y actitudes que ayuden a mejorar el ejercicio diario de las responsabilidades directivas de quién aprende143. Este proceso inicia como un acuerdo entre el mentor y el colaborador, el mentor es el que ayuda al ejecutivo a desarrollar esas nuevas habilidades y competencias que la organización requiere de él, y poner en práctica nuevas formas de actuación y evaluar el impacto que su actuación genera en sí mismo y en la organización. Lo anterior implica ayudarle en el autoconocimiento de sí mismo y del entorno personal y profesional, con el objetivo de hacer que el ejecutivo tome conciencia de la realidad que está a su alrededor. Basándose en

141 Northouse, P.G.Leadership Theory and Practice, SAGE Publications.2003. Citado por Cardona, Pablo y García-Lombardía, Pilar "Cómo desarrollar las competencias de liderazgo" 2a. Edición Pgs.57. Edciones Universidad de Navarra S.A. Panplona, España.Sept.2005. ISBN:84-313-2309-04 142 Cardona, Pablo y García-Lombardía, Pilar, Obr Cit.,pg.58 143 Gay Francisco, Coachin Directivo, Obr Cit., pg.5.

113

el conocimiento de uno mismo, de esta manera se da consistencia a la identidad propia e integra objetivos personales y profesionales. De igual manera, establece en paralelo la relación individuo – organización. El desarrollo de nuevos comportamientos y actitudes permite que el ejecutivo se alinee con sus objetivos y responsabilidades personales. Steven Poelmans menciona que: “La asesoría directiva facilita la convicción sobre la necesidad de tener buenos hábitos, así como la práctica de los mismos”.

Esquema 64.- Clasificaciones más Comunes de Asesoría Directiva144:

1. En función del receptor del proceso:

Tipo de Asesoría directiva

Descripción

Empresarial Se refiere a la organización en sí mismo como receptor de los beneficios de la asesoría directiva, a través de la mejora de sus colaboradores.

Ejecutivos Proceso de aprendizaje destinado a altos ejecutivos. De mentor a mentor Desarrolla las habilidades necesarias para que otras personas se

conviertan en facilitadores de procesos de asesoría directiva.

2. En función del origen del mentor: Tipo de Asesoría

directiva Descripción

Externo A la organización Interno Destacando el directivo responsable como mentor principal.

3. En función del ámbito genérico en el que se enfoca el proceso. Tipo de Asesoría

directiva Descripción

Personal o vital Ayuda a las personas a definir sus objetivos y/o introducir cambios en su vida.

Profesional Como el de desarrollo de competencias o comportamientos asociados con el desempeño excelente en el puesto de trabajo.

4. En función del ámbito concreto/ objetivo concreto de la asesoría directiva. Tipo de Asesoría Descripción

144 Poelmans Steven, Fundamentos del coaching, IESE Publishing, 2005, Pg. 6 - 9

114

directiva Habilidades Se centra en las principales habilidades que un colaborador requiere

para el desarrollo de su trabajo, vinculadas con las necesidades de la organización.

Rendimiento Relacionado con la mejora del desempeño en el puesto de trabajo. Competencias (comportamientos o actitudes)

Influye críticamente en el desarrollo de competencias mediante la información que facilita, la formación que produce y el entrenamiento que promueve145.

Cambio Consiste en hacer que los miembros de una organización se adapten a los cambios y se centren en la consecución de los nuevos objetivos que se establecen.

Carrera Centrado en las inquietudes relacionadas con la trayectoria profesional; clarifica objetivos, dirige el cambio y promueve la acción.

Existen diversas clasificaciones, sin embargo, cada una requiere de respuestas diferentes y frecuentemente de un mentor diferente que pueda complementar lo que su líder no domina o que conviene que lo desarrolle con otro ejecutivo. En el proceso de asesoría directiva se deben considerar varias relaciones, la principal relación es entre el mentor y el ejecutivo, pero también se debe tomar en cuenta la relación que existe con los directivos de la organización, en donde el mentor deberá tomar en cuenta ambas partes y ver, al colaborador como cliente y a la organización como el entorno de la persona, con estos roles se puede identificar una relación triangular146.

Esquema 65.- El Proceso de Asesoría Directiva: Relación Triangular.

Ejecutivo

Mentor Organización Fuente: Poelmans Steven, Fundamentos del coaching, IESE PUBLISHING, 2005, Pg. 13.

• Mentor – Ejecutivo: Llevan a cabo la práctica de “asesoría directiva”. El proceso es adaptado a un directivo.

• Mentor - Organización: Es la parte formal de la relación. La organización lleva un seguimiento del mentor y supervisa el trabajo en términos de calidad.

145 Cardona P y García-Lombardía P, Como desarrollar las competencias de liderazgo, EUNSA, Pamplona, 2005, Pg. 45. 146 Poelmans Steven, Fundamentos del coaching Obr. Cit., 2005, Pg. 11-13.

115

• Organización – Ejecutivo: Brinda apoyo al ejecutivo en el proceso. La asesoría directiva aparece como un proceso de aprendizaje y desarrollo que minimiza la brecha entre lo que la empresa es actualmente (comportamientos actuales) y lo que quiere llegar a ser en el futuro (comportamientos futuros). El aprendizaje que proporciona la asesoría directiva, profundiza en el autoconocimiento personal y crecimiento interno, lo cual se ve reflejado en las acciones del ejecutivo. La asesoría directiva ofrece una combinación de un ejecutivo que está preparado y dedicado al trabajo que ha desempeñado y procesos y métodos que ayudan al colaborador a desarrollarse y hacer crecer a la organización. Cualquier organización humana tiene valores, los cuales pueden ser explícitos o no, es decir, un modo de valorar.

• El contenido de esos valores determina: o La concepción de la persona humana. o La concepción de la misión de la empresa.

• Un directivo puede abordar su trabajo intentando conseguir tres tipos de valores:

o Una buena relación entre lo producido y lo consumido por su empresa.

o Un grado de satisfacción actual por parte de los que se relacionan con la empresa.

o Una contribución al desarrollo personal de los que con él colaboran, en la medida en que ese desarrollo depende de lo que la empresa les pide o les da.

La Asesoría Directiva: Enfoque Centrado en la Persona (ECP). Este concepto de asesoría directiva centrado en la persona se debe al norteamericano Carl Ransom Rogers147, quién lo define como: “cada individuo tiene unas capacidades considerables de comprenderse, de cambiar la idea que tiene de sí mismo, sus actitudes y su forma de conducirse; puede apelar a esos recursos siempre que se le asegure un clima de actitudes psicológicas facilitadoras que se puedan determinar”. Cuando el bajo desempeño se debe a la capacidad del colaborador, la acción correctiva de la asesoría directiva consiste en capacitarlo. Cuando el empleado carece de motivación pueden ser de mucha ayuda ciertas técnicas motivadoras, como el elogio, hablar con él y elaborar conjuntamente un plan que mejore su desempeño. Cuando el problema son los recursos (herramientas, materiales,

147 Caby Francois, El coaching, Edit. Vecchi, Barcelona, 2004, pg. 147-149.

116

equipo, información, tiempo, etc., es necesario conseguir los recursos que hacen falta148.

a. Describir el desempeño actual b. Describir el desempeño deseado c. Formalizar un compromiso de cambio d. Dar seguimiento.

Para desarrollar las competencias, no es suficiente medir los resultados cuantitativos (beneficios económicos) también importa como llegas a estos. “las competencias son hábitos y los hábitos son difíciles de cambiar”…“Las competencias directivas no dejan de ser el modo actual de hablar de los hábitos críticos del directivo o virtudes directivas que describe Juan Antonio Pérez López definiendo a la empresa como una escuela de virtudes. …una escuela de buenos hábitos”149 4.7 Cultura y Clima Organizacional. El comportamiento de un colaborador está influido por las percepciones que tenga sobre factores organizacionales como:150 la fama de la empresa en el mercado, la cultura de trabajo, los compromisos cumplidos por la organización con los diferentes actores involucrados en el quehacer de la empresa (accionistas, autoridades, clientes, proveedores, colaboradores, etc.); el reconocimiento por un buen desempeño, la remuneración competitiva y adecuada para la gente, el paquete de prestaciones y beneficios, el liderazgo de la organización en su sector, la forma en que se establecen los objetivos y se les da seguimiento a los acuerdos, interés por el trabajo de los colaboradores y los retos que les ofrece el trabajo, las oportunidades de desarrollo de los colaboradores, las muestras de responsabilidad social de la empresa, la calidad de vida en el trabajo, el ambiente de trabajo y los mecanismos de comunicación formal e informal, entre otros. La satisfacción en el trabajo es un conjunto de sentimientos favorables o desfavorables con los que los empleados perciben el trabajo151. De ahí que la satisfacción del colaborador refleje la interacción entre características personales y organizacionales. Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado clima, en función a las percepciones de los miembros. Este clima resultante induce determinados comportamientos en los individuos y estos comportamientos inciden en la organización, y por ende, en el clima de la empresa. La satisfacción del trabajo se adquiere con el

148 Smidts A., Van Riel, C.y Pruyn, H. “The Impact of Employee Communication and Perceived External Prestige on Organizational Identificaction”, Academy of Management Journal 49 (2001): 1051-1062 149 Chinchilla, Nuria, en el prólogo del libro de Cardona, Pablo y García-Lombardía, Pilar "Cómo desarrollar las competencias de liderazgo"2a. Edición Pgs.12. Edciones Universidad de Navarra S.A. Panplona, España.Sept.2005. ISBN:84-313-2309-04 150 A.Smidts, C. Van Riel y H.Pruyn. Obr. Cit. 1051-1062 151 Davis Keith y Newstrom John, Comportamiento humano en el trabajo, Mc Graw Hill, Octava edición, 1995, pg. 203.

117

transcurso del tiempo conforme el colaborador va conociendo las políticas, procedimientos, cultura, etc., de la organización. La satisfacción en el trabajo es parte de la satisfacción en la vida. Davis y Newstrom en su libro, Comportamiento humano, menciona que: “El trabajo es una parte importante para el colaborador, la satisfacción en éste influye en la satisfacción general de la vida. El resultado que se da es el Efecto de derrama que se produce entre la satisfacción del colaborador y la satisfacción en la vida”. Por tal motivo el directivo juega un papel importante en este sentido porque no solo debe estar al pendiente del trabajo del colaborador sino también de sus actitudes.

Esquema 66.- Factores que Influyen en la Satisfacción del Colaborador.

FamiliaEmpleo

Política

Religión

Diversión

FamiliaEmpleo

Política

Religión

Diversión

Fuente: Davis Keith y Newstrom John, Comportamiento humano en el trabajo, Mc Graw Hill, 8°. edición, 1995, pg. 204. Para entender mejor este concepto es necesario hacer referencia a lo que dicen Davis y Newstrom, sobre algunos elementos clave:

• La satisfacción del colaborador se refiere a las características del medio ambiente de trabajo.

• Estas características son percibidas directa o indirectamente por los colaboradores que se desempeñan en ese medio ambiente.

• La satisfacción del colaborador tiene repercusiones en el comportamiento laboral.

• La satisfacción del colaborador es una variable que media entre los factores del sistema organizacional y el comportamiento individual.

• La satisfacción del colaborador, junto con las estructuras y características organizacionales y los individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinámico.

118

Las percepciones y respuestas que abarcan la satisfacción del colaborador se originan en una gran variedad de factores:

• Factores de liderazgo y prácticas de dirección (dirección, asesoría directiva, etc.).

• Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de la organización (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones, etc.).

• Las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social, interacción con los demás miembros, etc.).

Como se menciono anteriormente la satisfacción del colaborador está basado en las percepciones de los colaboradores y por consiguiente, las actitudes de las personas que forman a la organización afectan las percepciones de los factores organizacionales. Las actitudes son los sentimientos y creencias que determinan en gran medida la manera en que los colaboradores percibirán su ambiente de trabajo152. La satisfacción del colaborador es un factor crítico en el comportamiento organizacional. Además de la satisfacción del colaborador, es importante hacer referencia al compromiso organizacional, definido por Davis y Newstrom en su libro, Comportamiento humano, como: El nivel en que un colaborador se identifica con la organización y desea seguir participando activamente en ella. El compromiso organizacional generalmente es más fuerte entre los colaboradores con más tiempo en la empresa, en aquellos que han experimentado éxitos en la organización, etc. La experiencia produce una relación entre el desempeño y la satisfacción del colaborador, en donde un mejor desempeño por lo general produce mayores recompensas económicas, sociológicas y psicológicas. Si estas recompensas son reconocidas por el colaborador como justas y equitativas, entonces se generará una mayor satisfacción, porque los colaboradores tienen la percepción de que reciben las recompensas en función al desempeño que tienen en la organización. Por tal motivo, el nivel de satisfacción que tenga el colaborador produce mayor o menor compromiso, esta relación implica que el directivo deba esforzarse por apoyar el desempeño de sus colaboradores. Cuando el desempeño del colaborador impacta directamente en el cliente entonces genera también un impacto en la satisfacción del cliente y esto impacta directamente en los resultados de la organización. Podría decirse que hay una

152 Ibídem. pg. 202.

119

relación directa entre la satisfacción del colaborador y los resultados de la organización

Esquema 67.- El Ciclo de Desempeño-Satisfacción-Esfuerzo.

Desempeño Recompensa Percepción de equidad de las recompensas

Satisfacción o insatisfacciónEconómicas

Sociológicas

PsicológicasJustos

Injustos

MAYOR O MENOR COMPROMISO

Esfuerzo

Fuente: Davis Keith y Newstrom John, Comportamiento humano en el trabajo, Mc Graw Hill, Octava edición, 1995, pg. 208. Otro aspecto importante que se puede ver para saber si el colaborador está satisfecho en la organización o no es el índice de rotación, como puede suponerse, una mayor satisfacción en el trabajo se puede asociar con una menor rotación de personal (colaboradores que salen de la organización ya sea una rotación voluntaria o forzada, según el caso). Las causas de rotación del colaborador se pueden observar al analizar el ciclo de desempeño – satisfacción – esfuerzo. Puede deberse a un pobre desempeño, al no cumplimiento de las expectativas de la empresa o del colaborador, a un desacuerdo en las recompensas esperadas u ofrecidas implícitamente, a una percepción de falta de equidad, con lo que se genera insatisfacción en el colaborador. Influyen también en esta relación, diferentes factores como: mala relación con el jefe inmediato, poco reconocimiento en el trabajo, falta de proporción entre el esfuerzo realizado y la recompensa recibida, falta de desarrollo profesional, etc. Esquema 68.- Cuatro Productos de las Actitudes Empleados-Organización.

120

El colaborador permanece Se despide

El colaborador se retira voluntariamente

El colaborador se retira por mutuo acuerdo

Positiva

Negativa

Positiva NegativaActitud de la organización hacia el colaborador

Act

itu

d d

e lo

s co

lab

ora

do

res

hac

ia la

org

aniz

ació

n

Fuente: Davis Keith y Newstrom John, Comportamiento humano en el trabajo, Mc Graw Hill, Octava edición, 1995, pg. 210. Para facilitar el logro de resultados, dicen Davis y Newstrom, se deben alinear las expectativas de la organización y las expectativas de los colaboradores, por tal motivo, es conveniente saber las características individuales de las personas que integran a la organización y hacer explícitos los grandes objetivos estratégicos que la empresa está buscando. El cuadro sugiere una tercera dimensión que se refiere al logro de resultados. Cuando los resultados son positivos para ambas partes, el colaborador permanece comprometido. Cuando los resultados son desfavorables para alguna de las dos partes, entonces la permanencia puede deteriorar la actitud del colaborador y convertirse en “saboteador”, haciendo lo mínimo indispensable para no ser corrido. De parte de la organización, si no se dan los resultados esperados, tiene que investigar las causas del pobre desempeño. Si el problema es que no sabe, entonces se le capacita, si el problema es que no puede porque hay obstáculos internos o externos que le impiden lograr los resultados, se tendrán que analizar las causas y quitar los obstáculos. Si el problema es que no quiere, entonces además de conocer las causas hay que señalar claramente las consecuencias de un desempeño bajo y si no hay cambio se le despide o se retira por mutuo acuerdo. Los colaboradores cuando entran a un trabajo, persiguen objetivos individuales y personales, de tal modo que estos deberán de estar alineados con los objetivos de la organización para que exista congruencia.

121

La relación individuo – organización no siempre es de cooperación ni de satisfacción; en ocasiones es tensa y conflictiva153.

Esquema 69.- Objetivos Organizacionales y Objetivos Individuales.

OBJETIVOS

ORGANIZACIONALES

INDIVIDUALES

Lo que la organización pretendealcanzar:• Utilidades, productividad, Calidad, satisfacción del cliente,etc.

Lo que las personas pretendenalcanzar:• Salario, calidad de vida, seg,Calidad de vida, plan de carrera,etc.

Fuente: Chiavenato Adalberto, Administración de Recursos Humanos, Mc Graw Hill, 2000, Pg.109. Existe una relación de intercambio entre los colaboradores y la organización, la persona ingresa a la organización cuando espera que su satisfacción personal sea mayor que sus esfuerzos personales. Si cree que sus esfuerzos personales sobrepasan las satisfacciones que obtiene, estará dispuesto a dejar la organización, si le es posible. Por otro lado, la organización espera que el colaborador contribuya con más de lo que se le brinda. Cada parte hace inversiones en espera de recibir recompensas deseables, el colaborador espera que la organización le brinde estabilidad laboral, crecimiento profesional, salario competitivo, ambiente laboral adecuado, etc. Por otro lado la organización quiere de sus colaboradores, que cumplan con lo que se les pide para ser más productivos, que tenga las habilidades y conocimientos necesarios para el puesto, etc., Un factor importante para empatar estas características entre el colaborador y la organización es la cultura de la empresa, haciendo referencia al artículo, “Organizational culture and job satisfaction” de Daulatram B Lund, menciona que la cultura marca ciertos comportamientos que definen la manera de actuar de la empresa y la forma de hacer las cosas. Lund define la cultura como: El actuar de manera estratégica y eficiente dentro de una organización. Es alinear las expectativas de la empresa con la de los colaboradores para que la relación se de naturalmente y la satisfacción en el trabajo sea buena154.

153 Chiavenato Adalberto, Administración de Recursos Humanos, Mc Graw Hill, 2000, , Pg.111. 154 Daulatram B Lund, Organizational culture and job satisfaction, Journal, Proquest, 2003, Pg. 2.

122

Esquema 70.- La Participación del Individuo: Costos y Beneficios Personales en la Relación con la Organización.

PERSONA ORGANIZACIÓN

Beneficios

Satisfacción de necesidades

Tiempo y esfuerzos personales

Costos

Fuente: Chiavenato Adalberto, Administración de Recursos Humanos, Mc Graw Hill, 2000, Pg.116. La interacción que existe entre el colaborador y la organización debe ser de forma reciproca, en donde la organización espera el tiempo y el esfuerzo del colaborador y se compromete a realizar ciertas cosas por el colaborador y para el colaborador. Lo remunera, le da seguridad y estatus. De la misma manera el colaborador responde trabajando y desempeñando sus tareas de forma exitosa. Ambos se rigen por ciertas normas y políticas que les permite actuar de manera correcta, algunos estudiosos lo denominan como “contrato psicológico”. Todo contrato tiene dos partes fundamentales155:

• Contrato formal y escrito: Acuerdo relacionado con el cargo que va a

desempeñarse, el contenido del trabajo, el horario, el salario, etc.

• Contrato psicológico: Expectativa que el individuo y la organización

esperan cumplir y alcanzar con la nueva relación.

El contrato psicológico se refiere a la expectativa entre el colaborador y la organización, que va más allá del contrato forma o escrito, es un acuerdo tácito entre el individuo y la organización para que ambas partes respeten la variedad de derechos y obligaciones que se deberán de cumplir en la nueva relación laboral. Chiavenato en su libro, Administración de Recursos Humanos, menciona que: “Las personas forman una organización o se vinculan a alguna porque esperan que su participación satisfaga algunas necesidades personales”.

155 Chiavenato Adalberto, Administración de Recursos Humanos, Obr. Cit., Pg.113.

123

Cultura Organizacional. La cultura organizacional es el conjunto de suposiciones, creencias, valores y normas que comparten sus miembros156. Cada organización tiene su propia historia, patrones de comunicación, sistemas y procesos, declaraciones de filosofía, historias y mitos, todos estos conceptos envuelven el concepto de cultura. La cultura es importante porque tiende a atraer y retener a los colaboradores que comulgan con los valores y creencias de la organización, facilitando el que estén comprometidos con la filosofía de la organización. Barber Kuri menciona en su artículo, “Globalización y el reto de la competitividad” que: “La influencia de la globalización en el ámbito cultural ha propiciado que las culturas de los pueblos más pequeños desaparezcan, debido a que se califican como primitivas o retrógradas, lo cual es lamentable, ya que al suceder esto también desaparece la diversidad cultural157”. La empresa debe de tomar en cuenta el entorno interno y externo, el nivel de madurez de sus integrantes, competidores, etc., para ser congruentes con la cultura organizacional, La empresa dictará cual es la cultura ideal para su organización, basada en la filosofía, valores, misión y estrategia de la empresa, teniendo presente el dinamismo del entorno y la diversidad cultural a la que se puede enfrentar ante un mundo globalizado.

Esquema 71.- Un Modelo de Cultura.

Culturaexplícita

CreenciasCreenciasbbáásicassicas

NormasNormas yyvaloresvalores

Culturaimplícita

ArtefactosArtefactos y y productosproductos

Las creencias básicas son generalmente implícitasy forman / definen la preferencia y comportamiento de

individuos y organizaciones.

Culturaexplícita

CreenciasCreenciasbbáásicassicas

NormasNormas yyvaloresvalores

Culturaimplícita

ArtefactosArtefactos y y productosproductos

Las creencias básicas son generalmente implícitasy forman / definen la preferencia y comportamiento de

individuos y organizaciones. Fuente: Fons Trompenaars, Riding the Waves of cultures, Edit. Mc Graw Hill, 1998.

156 Davis Keith y Newstrom John, Comportamiento humano en el Trabajo, Mc Graw Hill, 8va Edición, 1991, Pg.71. 157 Barber Kuri Carlos Miguel, Globalización y el reto de la competitividad, Revista Intetgra No. 3, 2004, Pg. 8.

124

La cultura organizacional existe en diversos niveles:

a. Nivel de Suposiciones compartidas. Representa las creencias sobre la realidad y la naturaleza humana que se dan por sentadas en la empresa, no están escritas sin embargo los colaboradores las conocen y las viven.

b. Nivel de valores culturales. Representa las creencias, suposiciones y

sentimientos colectivos sobre cosas que son buenas, normales, valiosas, etc. Estos valores difieren de una organización a otra, por ejemplo en una organización el colaborador puede estar muy interesado en el dinero, pero en otra lo importante es la calidad de vida. Estos valores tienden a persistir en el tiempo, incluso cuando cambien los líderes de la organización.

c. Nivel de conducta compartida. Incluye las normas, explícitas o implícitas.

Cuando la normatividad existente deja de estar alineada con la estrategia del negocio, la misión y visión de la empresa, pueden ser más fáciles de cambiar que los valores organizacionales.

d. Símbolos culturales son las imágenes, ademanes, etc., con un significado

particular dentro de una cultura de país o de una organización.

Esquema 72.- Niveles de Cultura Organizacional.

Suposicionescompartidas

valores culturales

Conductas compartidas

Símbolos

Fuente: Woodman Richard, Slocum John y Hellriegel Don, Comportamiento organizacional, Thompson editores, 8va edición, 2003, Pg. 547. La cultura organizacional se forma como respuesta de dos retos sobresalientes158:

158 Woodman Richard, Slocum John y Hellriegel Don, Comportamiento organizacional, Thompson editores, 8va edición, 2003, Pg. 548.

125

a. La adaptación externa y la supervivencia, se relaciona con el modo en el

que la organización encontrará un nicho y cómo hará frente a su entorno, toma en consideración lo siguiente: Misión y estrategia, metas, medios, medición, etc.

b. La integración interna, se relaciona con el establecimiento y el mantenimiento de relaciones de trabajo efectivas entre los integrantes de la organización, toma en cuenta los siguientes temas: Lenguaje, recompensas, reconocimientos, castigos, etc.

Una cultura organizacional surge cuando los integrantes comparten conocimientos y suposiciones conforme descubren o desarrollan formas de hacer frente a los aspectos de adaptación externa e integración interna. Nuevamente, la figura del iceberg resulta útil para Lane. Para todos es observable el comportamiento de una persona o un grupo de personas. Resulta más difícil el detectar los valores y actitudes que están detrás de esos comportamientos. En cuanto a los valores culturales y suposiciones básicas, incluso resulta difícil para la propia organización o sus integrantes el describir en qué consisten estos valores culturales y suposiciones de vida.

Esquema 73.- La Cultura Organizacional: Aspectos Visibles y No Visibles.

• Como en un iceberg: El 80% esta por debajo de la superficie

ComportamientosVisible, tangible.

Valores y Actitudes.Poco visible, pero se puede hablar

de ellas

Valores Culturales y suposiciones.

Usualmente no son visibles y difícilmente cuestionadas

Fuente: Conceptos tomados de la conferencia de cultura organizacional del profesor Harry Lane Universidad de Northeastern, EUA, Marzo de 2006 en IPADE, México.

La cultura de la sociedad influye sobre la cultura de las organizaciones que funcionan dentro de ella. Los valores dominantes de una cultura quizá se reflejan en las limitaciones que imponen a las organizaciones y sus ambientes.

126

Para que la cultura de una organización permanezca en ella, inicia el proceso de mantenimiento de cultura a través de contratar personas que en apariencia se adapten a la cultura organizacional, por otro lado se espera que los directivos y los equipos presten atención, evalúen y controlen la forma en que los directivos reaccionan ante aspectos críticos, influye en los criterios para asignar recompensas y estatus, en los criterios para la selección, ascenso y despedido de la organización, etc.

Esquema 74.- Patrón Común en el Surgimiento de las Culturas Organizacionales.

Alta direcciónAltos directivos o de una compañía nuevo o joven desarrolla

e intenta poner práctica una visión / filosofíay/o una estrategia de negocio

Comportamiento organizacionalLa puesta en práctica funciona. Las personas se comportan en

formas guiadas por la filosofía y la estrategia

ResultadosLa empresa tiene éxito de acuerdo con la mayor parte de las

mediciones y ese éxito continúa durante varios años.

CulturaSurge una cultura que refleja la visión, la estrategia y las experiencias

que tuvieron las personas al ponerla en práctica.

Fuente: Woodman Richard, Slocum John y Hellriegel Don, Comportamiento organizacional, Thompson editores, 8va edición, 2003, Pg. 549. De igual forma se requiere que los directivos y colaboradores vivan y compartan los valores y formas de llevar con éxito los negocios. La cultura se puede asociar con el desempeño por tres razones159:

a. Llevar con éxito la estrategia empresarial.

b. Coinciden las metas organizacionales e individuales.

c. Genera el compromiso y la motivación del colaborador.

La cultura es determinante para establecer la dedicación al desempeño excelente que caracteriza a las organizaciones exitosas. En las etapas de vida de las empresas, cuando son pequeñas, basta con observar los

159 Ibídem. Pg. 555.

127

comportamientos del director o fundador de la empresa. Cuando la empresa crece, entonces se observa el comportamiento del equipo directivo. Al continuar su crecimiento y tener diferentes ubicaciones, se requiere hacer explícito el conjunto de normas y valores organizacionales a compartir por todos. Con el paso del tiempo se requerirán evaluaciones del cumplimiento y apego a la cultura de trabajo en esa organización y en cada una de las operaciones que maneja.

Esquema 75.- Modelo de Orientación Cultural.

VariablesSituación

Bueno Teoría Y-información-participación-colaboración

Mezcla / Neutral-producto del ambiente social-consulta

Malo Teoría X-sospecha -supervisión -cercana

Orientación Natural

Al hacer-logro/alcance (luchar)-compulsivo-desempeño-trabajo es el enfoque central

Al pensar-piensa y siente-trabaja y siente-buscarautocontrol

Al sentir-espontáneo-actuar en base a sentimientos

Orientación de la actividad

Individual-informal-variable-status (logro personal)-egoísmo

Grupal-diferenciación horizontal

Jerarquía-diferenciación vertical y horizontal-autoridad-Estatus (edad, familia, antigüedad)

Interrelación con la gente¿ Quién es el primer beneficiado?

Dominio-control de eventos / situaciones-hacer que suceda-independiente control interno

Armonía-interdependencia-coexistente-convivir

Subordinación-predeterminado-inevitable-aceptación-control externo-dependencia

Relación con el ambiente(el mundo natural, modo de trabajar y vivir en general)

1999 Henry W. Lane, Joseph J. DiStefano and Martha Maznevski

Fuente: Henry W. Lane, Joseph J. DiStefano and Martha Maznevski.. “International Management Behavior” 4th. Edition.2000 Cultural Orientation Framework, pag.48 Se podría concluir este apartado, volviéndonos a preguntar con lo visto hasta este punto ¿qué es cultura? “Acuerdo de significados para una comunidad que origina reglas de normatividad en forma explícita o implícita”160 Con el propósito de ampliar esta definición, se podría decir que cuando Lane se refiere a “acuerdo de significados”, estaría incluyendo la misión, visión y valores compartidos por esa comunidad. Incluye también un orden simbólico que manifiesta su forma de ser, su lenguaje, creencias y formas de vestir entre otras cosas. Cuando dice “para una comunidad”, esta describiendo a un grupo o a una organización que la unen estos significados en común. Al decir que “origina reglas de normatividad” está 160 Lane, Henry W. Conferencia dictada en IPADE, México. 2006

128

definiendo lo que es normal contra lo anormal para esa comunidad y “en forma explícita o implícita” reconoce y premia los comportamientos adecuados o en su caso, castiga, rechaza o aísla los comportamientos que se salen de lo normal. También Lane en su conferencia, hizo mención de una definición de Edgard Schein que describe otra dimensión de la cultura. Para Schein, es “Un patrón de creencias básicas, (- inventadas, descubiertas o desarrolladas por un cierto grupo a medida que aprende a manejar problemas de adaptación al medio externo y de integración interna -) que ha funcionado suficientemente bien como para ser considerado válido, y por lo tanto a ser enseñado a nuevos miembros como la “manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación con dichos problemas” (Edgar Schein)161 De lo anterior Lane continúa diciendo que la cultura es “el pegamento” que mantiene todo junto de una manera significativa para un grupo particular de gente. La cultura es para un grupo lo que es la personalidad para un individuo (Fuente de identidad). Puede estar enriquecida por una herencia profundamente enraizada en la historia. Es un proceso socialmente organizado, y un producto validado colectivamente. En resumen “es como hacemos las cosas por aquí”. Es un cuerpo común de creencias y valores que definen el "deberías"... o las "obligaciones" de la vida dentro de ese grupo.

161 Ibídem.

129

Capítulo 5: Casos de Estudio. 5.1 Selección y Justificación.

Será necesario seleccionar y documentar a las empresas de éxito en México que promuevan simultáneamente la competitividad y el desarrollo humano. Así mismo se elaborará un cuestionario y guía de entrevistas, recolección y reporte de información.

1. Para documentar las prácticas de atracción, fidelización y motivación

2. Para identificar patrones de comportamiento, similitudes y diferencias entre las empresas en México, reconocidas por sus prácticas de recursos humanos Al formalizar y establecer las condiciones de la relación de trabajo.

El método de triangulación (Caso base, de comparación y de comprobación), por su parte, dará consistencia metodológica al trabajo.

La información con la que se va a trabajar será proporcionada por las empresas seleccionadas para el estudio.

Apoyados en instrumentos de captura de información probado y con la colaboración de analistas-investigadores expertos se integrara el material de trabajo que será analizado y validado por entrevistadores de contraste para evitar los sesgos que el propio proceso puede generar.

5.2 Grupo de Estudio de Empresas Líderes Formado por IPADE en 1989.

Antecedentes: Desde hace ya varios años, se mantiene relación con un grupo de ejecutivos en recursos humanos de empresas que destacan por su manejo adecuado de la Dirección de Personas a nivel nacional e Internacional. "El Grupo de Estudio de Empresas Líderes" ha sido clave para el desarrollo del área en los últimos años. Gracias a él hemos podido desarrollar material y casos nuevos, y nos mantenemos enterados de las preocupaciones y enfoques que están tomando estas empresas Líderes.

La participación es por invitación a sugerencia de alguno de los miembros y aprobado por todos para conocer y compartir sus prácticas de recursos humanos

Otros Objetivos: Pretendemos integrar no sólo un Grupo de Estudio nacional, sino el tener en un futuro próximo, una reunión anual con los ejecutivos de recursos humanos más importantes de América y Europa en conjunto con "las escuelas de negocio con las que tenemos intercambio académico".

130

Empresas participantes en este Grupo en México:

Grupo ADO, Citibank-Banamex, BBVA-Bancomer, C.I.E., Bachoco, Cemex,

Cigatam, FEMSA, Grupo Bimbo, Grupo Vitro, Grupo Desc (Girsa), H.P., Hylsa,

Grupo Liverpool, Organización Mabe, Volkswagen de México.

5.3 Organización BIMBO: (Panificación y Alimentos en General). “La Panificación es un arte que implica un compromiso con los consumidores y sus familias, así también lo entendemos en Grupo Bimbo. Quienes somos parte de esta industria sabemos que nuestra labor está fundada en la entrega diaria, la dedicación, la vocación de servicio y sobre todo el cariño.” 162 – Lorenzo Servitje S. I. Historia de Grupo BIMBO. Panificación Bimbo, se funda en 1944 en la Ciudad de México. Los fundadores fueron: Lorenzo Servitje, Roberto Servitje, Jaime Jorba, Antonio Velasco y Jaime Sendra. En esa época, la misión de la organización era elaborar y distribuir pan de caja al gran número de personas que vivían en la Ciudad de México y sus alrededores, donde seguía creciendo la concentración poblacional. Su principal competencia era “Pan Ideal”. Para diferenciarse de las panaderías de la esquina y de su competencia directa, la organización se concentró en mejorar el servicio al cliente, mejorar la calidad de sus productos y desarrollar medios para garantizar que sus productos siempre estuvieran frescos. Bimbo es el nombre que eligió la organización, los fundadores cuentan que se inspiraron en dos personajes de Walt Disney: Bambi y Dumbo que al unirse formaron la palabra “Bimbo”. Era fácil de pronunciar y de recordar. Ahora había que escoger un símbolo que representara la marca y que despertara la simpatía del público consumidor. Se dice que fue la esposa de uno de los fundadores la que sugirió a un osezno como símbolo y los ejecutivos de la organización pensaron que era una buena idea por parecer amable, tierno y alegre, como la gente que por lo general se dedicaba a la noble profesión de la pastelería. Grupo Bimbo, desde 1980, ha sido una empresa pública que cotiza en la Bolsa Mexicana de Valores. Desde su fundación se ha dedicado a la producción y distribución de productos alimenticios. Para 1995, era ya una de las más grandes corporaciones de México.

162 Informe anual 2006. “Entregando resultados en un entorno global cambiante” pg. 3 http://www.grupobimbo.com/relacioninv/uploads/press/Informebimbo_esp.pdf como aparecía 9 de mayo de 2007

131

Grupo Bimbo en la actualidad es una de las empresas panificadoras líderes en el mundo y número uno en América. Sus plantas en 3 continentes, producen pan de caja, pan dulce, bollos, galletas, pasteles, productos empacados, tortillas, cajeta (dulce de leche), botanas saladas, chocolates y confitería entre otros. Elabora cerca de 5 mil productos con cien marcas reconocidas. Integran al Grupo más de 85 mil colaboradores.163 Con presencia en 17 países de América, Europa y Asía. Está formada por seis organizaciones y un corporativo, los cuales operan empresas de la industria de la panificación y de alimentos en general. En el caso de algunas de sus filiales, Bimbo alentó a sus trabajadores para que se comprometieran con los resultados de sus operaciones. Les apoyó para hacerlos propietarios de la filial mediante la venta de acciones. Bimbo mantiene un interés de control y por tanto continúa estableciendo la dirección estratégica de la entidad, pero las decisiones operativas han sido responsabilidad de los empleados.

• En su misión, establece el ser una compañía altamente productiva y plenamente humana, así como innovadora, competitiva y orientada a la satisfacción total de sus clientes y consumidores. Está presente en México, EUA, Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras, Nicaragua, Panamá, Perú, Uruguay, Venezuela, Austria, la República Checa y recientemente en China.

• 4 divisiones:

o Bimbo S.A. de C.V. o Barcel S.A. de C.V. o Bimbo Bakeries USA, INC. o Organización Latinoamérica

• Uno de sus retos iniciales ha sido el garantizar que sus productos lleguen

frescos y todo el tiempo a los 550 mil puntos de venta localizados en 17 países.

• Grupo Bimbo ha realizado inversiones importantes a través del

establecimiento de plantas productivas, adquisición de empresas del sector y asociaciones estratégicas, lo que le permiten su consolidación operativa. Entre sus adquisiciones se encuentran Lara y Coronado en México; Mrs. Baird’s, Four-s Baking y Pacific Pride en Estados Unidos, Park Lane en Alemania y Plus Vita en Brasil. En cuanto a las alianzas estratégicas, destacan Alicorp (Perú), Noel (Colombia) y Day Hoff (EUA).

163 Ibídem. pg 2

132

• Las adquisiciones realizadas dentro del ejercicio 2006 fueron164:

> Pastelerías El Molino. Aunque se trata de una inversión pequeña, esa empresa, de alguna manera fue la precursora del Grupo.

> Los Sorchantes, en Uruguay, empresa panificadora ubicada en Montevideo y que es líder en esa región.

> Pan Europa, en Guatemala, que les ha permitido ser líderes del mercado en la región de Centroamérica.

> Beijing Pan Rico, en China, con lo que finalmente pudieron hacer realidad el poner un pie en el importante mercado asiático.

> Productos Roma, en Medellín, Colombia. Esta planta se suma a las 3 existentes en las ciudades de Bogotá, Cali y Barranquilla.

> Quizz, marca mexicana de bebidas en polvo, que permite la ampliación de líneas de la marca Ricolino.

II. Filosofía Grupo BIMBO. (Misión, Visión, Valores) El objeto central de los anhelos y preocupaciones de Bimbo son el cliente y el consumidor, el producto y las personas que forman la empresa. MISIÓN GRUPO BIMBO

• “Elaborar, y comercializar productos alimenticios, desarrollando el valor de nuestras marcas. Comprometiéndose a ser una empresa:

• Altamente productiva y plenamente humana.

• Innovadora, competitiva y fuertemente orientada a la satisfacción de

nuestros clientes y consumidores.

• Líder internacional en la industria de la panificación, con visión a largo

plazo”. 165

VALORES DE GRUPO BIMBO166 En el centro de todos, como principio fundamental, está la Persona, origen y fin de nuestra acción.

• Persona: "Ver siempre al otro como persona, nunca como un instrumento." Don Lorenzo Servitje.

164 Ibídem. 165 SERVITJE, Roberto, Bimbo Estrategia de éxito empresarial, Edit. Pearson Education. 2001. pag. 151. 166 Ibídem. Pag. 163

133

• Pasión: "Vemos nuestro trabajo como una misión, una pasión, una aventura. El compartir esto en un ambiente de participación y confianza es lo que constituye el alma de la empresa." Don Lorenzo Servitje

• Efectividad: "Lograr que las cosas sucedan: Resultados. Servir bien es nuestra razón de ser." Don Roberto Servitje

• Confianza: "Base sobre la que se construye todo. Contar con el otro para la tarea común." Daniel Servitje

• Rentabilidad: "Es el resultado visible de todas nuestras ideas, esfuerzos e ilusiones. Es el oxígeno que permite a nuestra empresa seguir viviendo." Daniel Servitje

• Trabajo En Equipo: “Ágiles, activos, entusiastas, con los tenis puestos. Compartir, aprender de todos." Daniel Servitje

• Calidad: "Nuestra empresa debe ser creadora, eficaz, eficiente, productiva y con un altísimo ideal de Calidad y Servicio". Don Roberto Servitje

Los Valores sólo se entienden en conjunto como un complemento integral. CULTURA DE GRUPO BIMBO167

1. Crecimiento: Una característica básica es que nunca han dejado de crecer, han aprovechado las épocas de crisis, han reaccionado oportunamente ante la competencia agresiva. Como alternativas de crecimiento, hubo interés por extender la distribución, sacar nuevos productos, nuevas líneas y tomar en cuenta a los negocios de integración, que, se han considerado convenientes.

“Nuestra norma es reinvertir la mayor parte de las utilidades y pagar un dividendo correcto, pero nuestro objetivo es proporcionar a la empresa todo lo que necesita para modernizarse, crecer y aprovechar las oportunidades”. Don Roberto Servitje

2. Mercadeo: Siempre han sido muy cuidadosos con su publicidad y con la

promoción de sus productos, cuidando sus tamaños, sus envases y sus precios. Parten de la necesidad de diseñar productos y presentaciones aceptables para el consumidor. A continuación aparecen algunos lineamientos que siguen en el área comercial:

o Buscan una imagen limpia, familiar y deportiva. o Nunca permiten que su marca apoye publicitariamente actos o programas

de televisión que vayan en contra de sus principios y valores. o Se aseguran de que lo que se afirme sea verdad y en beneficio del

consumidor.

167 Ibídem. pag. 155 - 161

134

o Se aseguran de no invertir en ningún medio que induzca a la desintegración social.

3. Nuevos productos: es una preocupación constante de la empresa

investigar y desarrollar nuevos productos para que el consumidor tenga una mayor oferta y variedad.

4. Calidad – Servicio –Frescura: Para cumplir con este compromiso, cuentan

con mecanismos para analizar en forma selectiva la producción, atender con regularidad a sus clientes y recoger los productos antes de su vencimiento. Mantener estos tres principios es su principal compromiso con los consumidores, en donde sea que éste se encuentre.

5. Distribución: A pesar de que existen lugares lejanos a las rutas que

tienen, sobre todo al inicio de operaciones en una nueva región, buscan cubrirlas todas. El objetivo ha sido llegar a todos los rincones donde tuvieran establecidas rutas de reparto. No importa si pierden al principio, saben que con el tiempo se convertirán en clientes rentables.

6. Selección rigurosa del personal: Los nuevos colaboradores deberán

mantener unos principios y una filosofía afines a la de Bimbo. Se contrata por actitudes y valores y se desarrolla por conocimientos y habilidades. Así, rápidamente se adaptarán, se sentirán a gusto y se involucrarán con sus compañeros y jefes.

“La empresa será, al fin y al cabo, como sea su gente, y su gente como sean sus jefes”. Don Lorenzo Servitje

7. Capacitación y desarrollo: Aplican constantemente el principio de subsidiaridad. El desarrollo nunca termina; cuando un trabajador domina las competencias relacionadas con su puesto, lo animan y lo apoyan para que aprenda más puestos laterales o superiores. Promueven el que sus colaboradores crezcan en todos los aspectos. Una de las acciones más comunes en los mandos es capacitarlos, entrenarlos y propiciar su constante desarrollo...

“Para lograrlo, los jefes también tienen que atravesar por una actualización continua en la que aprenden la aplicación de los principios y la filosofía de participación. Un buen colaborador es mejor en la medida en que aprende y se desarrolla”.

8. Honestidad, justicia y equidad: Procuran ser justos y equitativos en todos

sus tratos con: el sindicato; el gobierno; proveedores; accionistas; sus trabajadores y todos aquellos con quienes se relacionan. En la organización luchan porque los colaboradores, jefes y directivos sean personas honestas.

135

9. Austeridad: Significa gastar lo necesario, sin lujos ni ostentaciones. No

significa dejar de gastar dinero, sino sobriedad. 10. Apoyo a la comunidad: desde su fundación, la empresa destina un

porcentaje de sus utilidades a obras sociales, particularmente en aspectos relacionados con la educación y las necesidades del campo mexicano.

CÓDIGO DE ÉTICA DE GRUPO BIMBO168 Porque operan en varias partes del mundo, con diversidad de idiomas y culturas; porque quieren una empresa con altos principios y valores, formadora de hombres y respetuosos de la sociedad a la que se deben; su Código de Ética es parte de la guía universal para su práctica de negocios.

Los compromisos son los siguientes, con sus:

• Colaboradores: Garantizar el respeto a su dignidad, a su individualidad y facilitar un ambiente para su bienestar y desarrollo.

• Accionistas: Proporcionar una rentabilidad razonable de manera sostenida.

• Proveedores: Mantener relaciones cordiales y propiciar su desarrollo.

• Clientes: Brindar un servicio ejemplar; y apoyarlos en su crecimiento y desarrollo. Valor de sus marcas.

• Competidores: Competir en el mercado de manera vigorosa y objetiva, basándose en prácticas de comercio leales.

• Consumidores: Garantizar calidad, alimentos sanos y variedad de productos, mediante la mejora continua de los mismos.

• Sociedad: Promover el fortalecimiento de los valores éticos universales. Apoyar el crecimiento económico y social de las comunidades en donde se encuentren.

• Con la competencia: Están comprometidos a competir en el mercado de manera vigorosa y objetiva, basándose en los méritos, ventajas y excelencia de sus marcas y servicios, y en prácticas de comercio leales”.

• En la operación cotidiana:

� Autenticidad en los negocios: los negocios y la operación cotidiana deben llevarse a cabo en un contexto de sobriedad. Están comprometidos a realizar todos sus procesos de negocios bajo principios de austeridad.

168 Ibídem. pag. 173 -178

136

� Protección de los activos: la custodia y preservación de los activos de Grupo Bimbo es responsabilidad de todos y cada uno de los integrantes de la empresa.

� Cumplimiento de la legislación: en todas las actividades que lleven a cabo los funcionarios y colaboradores – independientemente de su naturaleza y alcances-, preservará íntegramente el espíritu y la forma de la legislación vigente en los países donde tiene negocios.

� Compromisos con los jefes: el código de Ética concluye con un compromiso previo a la firma de cada uno de los jefes.

POLÍTICA DE JEFES DE GRUPO BIMBO El propósito es diseñar con cuidado los perfiles que deben reunir los jefes. Su manera de pensar, su filosofía personal, deberán ser compatibles con la de la empresa. Se cuidan todos los aspectos: laboral, técnico, profesional y personal. Grupo Bimbo ofrece un Curso de Superación Personal, que dura tres días, muy intenso, muy bien elaborado pedagógica y psicológicamente, en el que se tratan cosas de carácter personal; se habla de la familia, se habla de todo menos del trabajo. Algunas de las competencias que se busca desarrollar en los mandos son los que se presentan a continuación, encontrando semejanzas entre líder y jefe:

Grupo Bimbo: Características de un líder Requisitos de un jefe

� Amor a sus semejantes. 1. Apertura al cambio

� Capacidad de comunicación. 2. Capacidad y espíritu de trabajo.

� Deseo de logro. 3. Capacidad de relacionarse con los demás

� Fortaleza. 4. Conciencia de la rentabilidad

� Humildad. 5. Enfoque a resultados

� Integridad. 6. Integridad.

� Prudencia 7. Inteligencia

� Responsabilidad social. 8. Liderazgo

� Tenacidad.

(Factores que se complementan y refuerzan durante los programas de capacitación y desarrollo) EN LA OPERACIÓN DE NUESTRO NEGOCIO BUSCAREMOS: 169

• Usar eficientemente los recursos disponibles

• Respetar la legislación de cada país

169 Ibídem. pag. 173 -178

137

• Crecer siempre, es lo que les permite realizar su vocación y misión de

empresa.

"La columna vertebral de la empresa es su filosofía y nuestra misión es la guía de todas nuestras acciones"170 QUÉ LOS HACE DIFERENTES

• Sus productos, sus clientes y su personal.

• La preocupación por el producto en la empresa es la obsesión de todos los días. La lucha por la calidad y la frescura es una lucha permanente. La producción es una actividad fundamental en su empresa y quieren amorosamente su oficio y los productos que hacen.

• El cliente, lo hemos dicho muchas veces, es el verdadero jefe de la empresa, saben que deben servirlo y quieren dejarlo satisfecho.

• Y por lo que se refiere a su personal, han creído siempre que él constituye la verdadera fuerza de su empresa. Son las personas quienes encaminan y hacen visible su filosofía.

• Retos del siglo XXI

El tamaño de Grupo Bimbo, la incursión en nuevos mercados y el desarrollo de productos y marcas han demandado una mayor profesionalización de la empresa. Naturalmente, su estructura corporativa ha experimentado grandes cambios en los últimos tiempos. En 1999 se diseñó la plataforma informática

Bimbo XXI, un ambicioso proyecto de reingeniería tecnológica que da soporte a todos los procesos del negocio. A partir de 2002 el grupo se reestructuró, creándose un nuevo modelo de negocio, más competitivo e integrado. Todas las empresas se agruparon en cuatro divisiones: Bimbo S.A., que aglutina a las compañías panaderas y pasteleras en México y Centroamérica; Barcel S.A., que integra al negocio de botanas y a Ricolino, la cual incluye a Park Lane; Bimbo Bakeries USA (BBU), que atiende lo referente a Estados Unidos; y Organización Latinoamérica (OLA), encargada de las operaciones en América Latina. En los últimos años, la red de distribución adoptó un sistema computarizado que le permite reaccionar de manera precisa a los movimientos del mercado. Ahora Grupo Bimbo sabe con oportunidad y exactitud cuánto desplaza cada uno de los 1.3 millones de puntos de venta, sin importar su tamaño. Así da respuestas dinámicas a cada cliente, ofreciéndole soluciones específicas e integrales y la experiencia en el desarrollo de puntos de venta. Creer y crear fue el lema de los fundadores de Bimbo; atendiendo a las metas alcanzadas, la consigna se ha cumplido a cabalidad, y hoy en día sigue tan vigente como hace 60 años. Grupo Bimbo tiene una clara visión para el 2010: ser líder mundial en panificación y una de

170 Informe anual 2006. “Entregando resultados en un entorno global cambiante” Obr. Cit. pg. 3

138

las mejores empresas alimenticias del mundo. Siguiendo la divisa de los fundadores, para cumplir con el trascendente propósito de creer y crear, “Nos hemos señalado como norma fabricar nuestros productos siempre de excelente calidad y, además, proporcionar a nuestros distribuidores y clientes el servicio oportuno y eficiente que la Ciudad de México —ya una gran metrópoli— reclama cumplidamente”, informaba el anuncio publicado en los diarios de la capital mexicana en 1945. Tanto tiempo después, los compromisos de Bimbo siguen siendo esencialmente los mismos: calidad y servicio, sólo que su ámbito se ha extendido, de aquella “gran metrópoli” a una infinidad de países

COMPROMISOS CON LA SOCIEDAD171

• Impulsar el respeto por el uso sustentable del medio ambiente.

• Cooperar en programas comunitarios encaminados al bienestar social.

• Promover el bienestar de las comunidades donde Grupo Bimbo opera.

• Fomentar el respeto y apoyo a la unión familiar y a las tradiciones

nacionales.

III. Infraestructura Grupo BIMBO Grupo Bimbo. Cuenta con 72 plantas y 9 comercializadoras en 3 continentes, 45 de estas plantas se localizan en la República Mexicana; la apertura más reciente fue la de Bimbo en Tijuana. En cuanto a Latinoamérica, el Grupo tiene operaciones en doce países, por medio de trece plantas distribuidas en nueve naciones. En Nicaragua, Honduras y Uruguay sólo hay agencias de distribución. Para el caso de la Unión Americana, cuentan con 11 plantas de panificación y tortillas. En Europa, el Grupo tiene presencia mediante una empresa dulcera llamada Park Lane, la cual recientemente adquirió dos plantas: una en Austria y otra en la República Checa. En Asía, han iniciado operaciones en la República de China. Adicionalmente, el Grupo cuenta con una comercializadora en el Estado de México (Interrefacciones) y otra -en sociedad- en Florida, E.U. El Grupo cuenta además con una de las redes de distribución más extensas del mundo, superior a 32 mil rutas y un equipo de transporte por arriba de los 38 mil vehículos que dan servicio a más de un millón de puntos de venta. Son cerca de 480 centros de distribución y la red de distribución más extensa del país y una de las más grandes del continente americano.

171 Ibídem. pg. 4

139

BIMBO, S.A. de C.V.172 � Tiene su sede en la Ciudad de México. Produce pan de caja, pan dulce, bollería, panquelería, pastelería, galletas, tortillas empacadas, tostadas y barras de cereales. � Sus principales marcas son Bimbo, Marinela, Tía Rosa, Wonder, Milpa Real, Lara, Suandy, Lonchibon, Del Hogar, La Mejor, Monarca, Breddy y El Globo. BARCEL, S.A. de C.V. � Tiene su sede en Lerma, Estado de México. Produce botanas saladas, confitería, chocolates, cajeta (dulce de leche), gomitas y goma de mascar. � Entre sus principales marcas se encuentran Barcel, Ricolino, Coronado, La Corona, Juicee Gummee y Park Lane. BIMBO BAKERIES USA, INC. � Opera desde Fort Worth, Texas, EUA. Elabora pan de caja y pan dulce, bollería, bagels, english muffins, panquelería, pastelería, galletas, tortillas empacadas y bases para pizza. � Sus principales marcas son Oroweat, Mrs. Baird’s, Bimbo, Entenmann’s, Thomas’, Tia Rosa, Marinela, Francisco, Old Country, Boboli y Webers’. Organización Latinoamérica � Tiene su sede en Buenos Aires, Argentina. Sus principales productos son pan de caja y pan dulce, bollería, panquelería, galletas, pastelería, alfajores, tortillas y bases para pizza. � Sus principales marcas son Bimbo, Marinela, Pullman, Plus Vita, Ideal, Holsum, Trigoro, Pyc, Bontrigo, Cena y Fuchs Los siete elementos de transformación del grupo BIMBO a partir del 2005.173 1. CULTURA ORGANIZACIONAL:

Compromiso con la responsabilidad social. • Formar a un personal comprometido.

� Capacitación de líderes. � Una cultura de comunicación abierta y reconocimiento.

• Dirigir riesgos con responsabilidad. � Cultura de seguridad: lugar de trabajo, productos. � Conciencia de la salud y nutrición.

• Dirigir riesgos de reputación. � Código de Ética. � Forma de gobierno corporativo.

• Garantizar que se mantenga la continuidad de cadena. • Investigar hoy sobre el cliente de mañana.

172 Ibídem. 173 Material proporcionado durante las entrevistas por RH de la empresa para reunir información del caso

140

2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL:

Operaciones de México consolidadas: Horneados y Botanas. • Fusión de 23 panaderías a Grupo Bimbo, S.A. • Fusión de 2 compañías de golosinas y botanas a Barcel, S.A.

Estructuras comercial, operacional y de servicio en Bimbo, Barcel S.A. • Formar a un personal comprometido.

Servicios compartidos. Revisión anual de la estructura organizacional por cada división.

3. ESTRUCTURA FINANCIERA:

Iniciativas de recuperación de impuestos significativos fiscales. Fuerza y alcance del área legal. Administración prudente y profesional del flujo de efectivo y las deudas. Presupuestos y pronósticos más exactos. Una fuerte generación de flujo de efectivo, reduciendo el índice de

endeudamiento. Dirección del riesgo.

4. NUEVAS TECNOLOGÍAS Y SISTEMAS:

Cambio tecnológico comprensivo • Bimbo XXI • ERP∗, Sistema de planeación de recursos de la empresa y CRM∗∗,

Sistema de gestión de relaciones con el cliente. • Outsourcing en Tecnologías de Información. • Mano de obra sostenida.

Programas de certificación:

• ISO 9000/ ½∗∗∗ • HAACP∗∗∗∗ Análisis de Peligros y Control de Puntos Críticos. • Bioterrorism.∗∗∗∗∗

5. NUEVOS MODELOS DE DIRECCIÓN:

Nuevos modelos de ventas: • Posición de liderazgo en los múltiples canales de distribución. • Segmentación de canales, racionalización de las rutas.

∗ ERP: de su definición en inglés Enterprice Resource Planning. son sistemas de gestión de información que integran y automatizan muchas de las prácticas de negocio asociadas con los aspectos operativos o productivos de una empresa. ∗∗ CRM: de su definición en inglés Customer Relationship Management: Es un sistema con un conjunto de estrategias de negocio, marketing, comunicación e infraestructuras tecnológicas, diseñadas con el objetivo de construir una relación duradera con los clientes, identificando, comprendiendo y satisfaciendo sus necesidades. ∗∗∗ ISO 9000: International Standards Organization. Es una certificación que garantiza la calidad de un producto mediante la implementación de controles exhaustivos, asegurándose de que todos los procesos que han intervenido en su fabricación operan dentro de las características previstas. ∗∗∗∗ HAACCP: de su definición en ingles Hazard Analysis and Critical Control Points. El sistema de "análisis de riesgos y control de puntos críticos", es una estrategia de prevención que prioriza el aspecto sanitario con el objeto de garantizar la inocuidad e idoneidad de los productos elaborados a nivel del consumidor. ∗∗∗∗∗

Bioterrorism: La Ley contra el Bioterrorismo de 2002 (Bioterrorism Act) cambió las características del intercambio comercial con Estados Unidos, en lo que hace al ingreso de alimentos provenientes de países extranjeros. Los elementos principales de esta nueva legislación son los requisitos de registración y notifiación previa. En este sentido, TODO elaborador, importador y distribuidor de alimentos regulados por FDA (Food and Drug Administration), ya sea nacional o extranjero, deberá inscribirse con esta agencia del gobierno estadounidense.

141

• Logística racionalizada. • Influenciar al área de TI. (tecnologías de información). • Tercera parte en la distribución en Bimbo Bakeries USA (BBU) y

Organización Latinoamérica (OLA). Planeación:

• Planeación estratégica formal con base en los principales objetivos y metas organizacionales.

• Disciplina en la dirección de proyectos. Responsabilidad:

• Sesiones de revisión mensuales con cada organización. • Sesiones trimestrales previas a las reuniones de la junta directiva. • Informes organizacionales de las juntas trimestrales de la junta

directiva. Dirección del talento:

• Metas definidas y evaluación de los resultados. • Compensación individual alineada con los resultados de la compañía

que es un bono anual basado en el EVA (valor económico agregado) y planes de incentivos a largo plazo.

• Identificación del talento que influya en las habilidades de dirección. • Desarrollo de múltiples niveles:

� Programas de educación para los socios. � Programas de desarrollo ejecutivo. � Administración de redes de trabajo. (networking)

Nuevo modelo de Dirección: • Capitalización del conocimiento.

� Altamira. � Mejores prácticas.

6. Reevaluación de la marca:

Nuevos modelos de ventas: • Innovación y lanzamiento de nuevos productos. • Reposicionamiento de la imagen (con foco nutritivo)

7. Crecimiento e internacionalización:

18 adquisiciones / 6 plantas nuevas. 8 desinversiones / 11 cierres. Operaciones internacionales:

• Ingeniería de crecimiento: � Bimbo Bakeries USA (BBU): crecimiento de ganancia. � Organización Latinoamérica (OLA): crecimiento de volumen. • En 2005 hay rentabilidad por primera vez. • Importancia para la valuación de producto en existencia.

142

Certificaciones Internacionales. A la fecha cuentan con más de 50 procesos certificados bajo los lineamientos del estándar internacional ISO 9002:94 incluyendo todas las variedades de Pan Blanco, Bollería Salada, Tortillas de Harina y Maíz, etc. Cabe destacar que Grupo Bimbo es la primera empresa panificadora de Latinoamérica en recibir estos certificados que reconocen su alta calidad internacional en los procesos industrializados de fabricación de Pan Blanco y Bollería. También, todos sus procesos de elaboración de gomitas, almendras y bubulubu de la marca Ricolino se encuentran certificados con la norma ISO 9001:94 El organismo certificador internacional Det Norske Veritas otorgó estos certificados y audita las operaciones periódicamente para asegurar su cumplimiento y efectividad. Para ellos, la calidad e inocuidad de sus productos es una de sus más altas prioridades y al respecto cumplen con los más altos estándares de sanidad y buenas prácticas de manufactura, nacionales e internacionales. En el año 2000 la planta Marinela de Occidente logró el nivel de calificación más alto otorgado hasta la fecha por Quality Bakers of America "QBA" convirtiéndose así en el Benchmark mundial para la industria alimenticia. Por su parte, el American Institute of Baking "AIB" ha otorgado certificados de Excelencia en prácticas Sanitarias a sus plantas de Marinela de Occidente, Bimbo de Occidente y Bimbo de Toluca. Y estan trabajando arduamente para que todas sus operaciones lo logren. Es muy importante destacar que este año Organización Barcel planta Toluca logro el Certificado de Industria Limpia otorgado por la Procuraduría Federal de Protección al Ambiente (PROFEPA), marcando el estándar a seguir para todo el Grupo. IV. Resultados Financieros del Grupo BIMBO (Datos relevantes del año tomados del informe anual) Las ventas netas se incrementaron 8.5% a $63,633 millones de pesos, lo que refleja el sano crecimiento en cada uno de los mercados a los que sirve. En México, un mayor volumen de ventas e incrementos en precios contribuyeron al aumento de 7.6% en las ventas. A su vez, el impresionante crecimiento de Bimbo Bakeries USA (BBU) impulsó las ventas en dólares 11.1%, ó 7.9% en pesos. En Organización Latinoamérica (OLA), una base de clientes considerablemente mayor contribuyó a incrementar las ventas 21.8%. Aun cuando apenas hace dos años las operaciones internacionales se encontraban rezagadas en relación con el mercado nacional, ahora son el principal impulsor de crecimiento del Grupo, gracias a un agresivo y eficaz programa de cambios estructurales.

143

Los costos de la materia prima se elevaron a un ritmo mucho más acelerado que las ventas. Por ejemplo, el precio promedio de mercado del trigo duro de invierno aumentó 38% en promedio y el maíz registró un incremento de 27%, lo cual claramente afectó a las utilidades. Por consiguiente, el que se haya concluido el año con un margen de operación de 9.2% —prácticamente igual que el del año anterior— demuestra la capacidad de los colaboradores para implementar mejoras operativas importantes.

Ventas netas GRUPO BIMBO. Nota: Las cifras están expresadas en millones de pesos. En el cálculo de las cifras consolidadas se han eliminado las operaciones entre las regiones.

144

Estados financieros presentados en el informa anual del 2006 174

174 Informe anual 2006. “Entregando resultados en un entorno global cambiante” Obr. Cit. http://www.grupobimbo.com/relacioninv/uploads/press/Informebimbo_esp.pdf como aparecía 9 de mayo de 2007

145

V. Prácticas de Recursos Humanos. Como consecuencia de las entrevistas a ejecutivos de recursos humanos, se presentan los siguientes comentarios, y a su vez los resultados cuantificados se encuentran en el apartado de resultados de Bimbo. Sistemas de información y control En Grupo Bimbo se trabaja por medio de un modelo en redes, en el cual se encuentran unidas las operaciones y los grupos que lo conforman, es por eso que se tiene una sola estructura en donde existen diversas áreas que dan soporte a las compañías, como por ejemplo: operaciones, comercial y administrativa. Este modelo ha aportado mayor agilidad y poder en la toma de decisiones. La dirección general se ha propuesto tener una comunicación estrecha con los colaboradores del Grupo, por lo que realiza una junta cada trimestre, para comunicar a los colaboradores los rumbos definidos a corto, mediano y largo plazo con el objetivo de contribuir a la Alineación Total del Grupo dando a conocer los resultados del negocio, aspectos relevantes del trimestre, las metas de compromiso con el comité directivo, entre otra información que vaya necesitándose informar. El proyecto de Alineación Total se puso a prueba con el comité directivo y con los dos siguientes niveles, en BIMBO se trabaja a través de proyectos, y una vez que estos proyectos se han puesto en marcha forman parte de los procesos del Grupo y son sometidos a revisión mensual, en la que se llevan más de 300 proyectos para analizar los más críticos, detectando los cuellos de botella y proponer medidas de solución para liberar recursos y tiempo, con el objetivo de llegar a las metas planteadas. En este mismo proyecto de Alineación Total, se realizan Evaluaciones de talento y Evaluaciones de Metas a los 55,000 colaboradores que forman parte del Grupo Bimbo, al personal de sindicalizados y no sindicalizados. Los colaboradores del Grupo en general tienen conocimiento de la Misión y Visión de la empresa; ya que se tienen mecanismos de comunicación por parte de los Jefes, para esto existe un proceso de comunicación bien establecido, en donde se realiza una gran difusión en todas las regiones de los colaboradores y con el sindicato, para compartir la VISIÓN DE 2010 a todo el personal, transmitiendo la información en cascada desde niveles directivos y jefaturas hasta todos los puestos operativos, este proceso consta de reuniones trimestrales con el director general de Bimbo para comunicar a los principales agentes de las unidades de negocio.

146

Para contar con un conocimiento claro de las organizaciones (dominio del negocio) que forman parte del Grupo, la dirección general solicita constantemente información a cada negocio, una presentación de cada área de lo relacionado con el presupuesto y asuntos estratégicos. Cultura de la organización Todos los colaboradores deben tener una inducción y entender hacia donde se va a llegar, tener claros los “10 básicos”:

1. Claridad en la visión, misión y valores (código de ética), 2. Políticas de relaciones con el personas, “regla de oro”, respeto de

Políticas de selección de jefes, 3. Cualidades del jefe, 4. Confidencialidad, 5. Calidad, 6. Ecología, 7. Conflicto de intereses, 8. Política de austeridad, 9. Comunicación, 10. Liderazgo.

En Grupo Bimbo, un 80% de los colaboradores tiene el perfil adecuado a lo que se espera de ellos, en ventas se está haciendo un esfuerzo muy grande para subir el perfil. Se tiene un 60% del nivel ejecutivo de ventas que no tienen una carrera profesional, ahora con los nuevos esquemas se les pide que cuenten con carrera, por lo que se ofrecen los medios para poder cubrir con el perfil. Los que quieran llegar al segundo nivel, deben contar con maestría, y un director también debe tener maestría. En el Grupo se analizan los procesos para tomar decisiones, sin embargo, los sistemas de trabajo se encuentran en evaluación permanentemente y por lo tanto se realiza un análisis profundo de los mismos. Políticas y Normas La revisión de los resultados contra el plan estratégico individual y de equipo en cada negocio del Grupo se va haciendo cada vez más estricta, ya que el logro de los objetivos no sólo es responsabilidad de cada colaborador, sino que sus objetivos contribuyen a la resolución del objetivo total del área y a su vez del Grupo. El área de recursos humanos es una proveedora de servicios de selección, desempeño, capacitación, etc.

147

En el grupo se tienen claras las políticas y normas, ya que se mantienen por escrito y se han comunicado siempre por medio de los jefes. Todas las políticas y sistemas de la organización están fundamentados en la filosofía y código de ética del Grupo, por ejemplo: el reparto de utilidades se realiza anualmente a todos los niveles de la organización. Se realizan auditorias regulares con base en nuestro Código de Ética. Los indicios de todos los acuerdos con socios, clientes y colaboradores es el Modelo Bimbo, es su forma de ser y de operar. Se mantiene siempre una actitud de ver y de vivir en cada colaborador la cual es: "la persona es un excelente activo". Prácticas de recursos humanos La Dirección de Recursos Humanos ejerce diversas prácticas en el grupo, los resultados que se generan de estas herramientas sirven para la toma de decisiones en las diversas estrategias del grupo. Las prácticas de recursos humanos se encuentran lo más alineadas posible con la filosofía y objetivos de la organización, ya que es importante que se contrate a los colaboradores alineados con la filosofía y que cuenten con los conocimientos necesarios para realizar las principales labores de cada puesto, sin embargo, no se le quita la responsabilidad a cada jefe de ofrecerles a sus colaboradores la suficiente comunicación y desarrollo. En el equipo y dirección de recursos humanos existe una gran experiencia, conocimientos y deseo de lograr los resultados, y son incondicionales al grupo en cuanto a filosofía y conocimientos de la estrategia. A nivel directivo existe un alto apoyo y profesionalidad por parte de los miembros de recursos humanos, a niveles más bajos es menor el apoyo y profesionalidad. El Grupo tiene un proyecto constante que es la clave de la formación de Jefes, en el cual se transmiten todas las herramientas para que ellos sean los responsables de los resultados y desarrollo de su gente. El área de recursos humanos puede ser más estratégica en la medida que los sistemas avancen y la información llegue de manera automática para que los jefes puedan apoyarse más eficazmente del coaching∗ y de esta manera hacer más eficiente el desarrollo personalizado de los colaboradores. Existen claramente los procesos de fijación de metas y evaluación de desempeño, los cuales se relacionan con el mejoramiento de los sistemas integrando las necesidades detectadas. Cuentan con diversos criterios de alineación del trabajo de los colaboradores, para generar el compromiso con el mismo, por lo que el Grupo ha transmitido claramente las responsabilidades y ha marcado indicadores para medir su desempeño. Anualmente se aplican ∗ Coaching: Asesoria directiva. Además de jefe, ser Mentor, tutor o preceptor. Definición de la empresa, dada durante la entrevista, por RH .

148

encuestas laborales a los colaboradores de todas las plantas y niveles ejecutivos, para conocer su nivel de satisfacción y necesidades principales para que los jefes les ofrezcan retroalimentación. Una de las prácticas de recursos humanos como es la selección del personal, se realiza de acuerdo con la filosofía de la institución, ya que en gran parte se elige a la gente que comparte valores y que cuenta con los conocimientos requeridos por el puesto. A partir del 2005 se comenzó a realizar de nuevo el proyecto de Inducción a todos los jefes durante varios días con el objetivo de lograr enseñarles algunas prácticas y herramientas para poder ejercer una labor de liderazgo y coaching a los colaboradores que tienen a su cargo de una manera más eficiente. A partir del 2004 se comenzó a llevar a cabo un “Programa de Comunicación” en el cual existen iniciativas locales, y hay una gran acumulación de diversas formas de pensamiento, éstas se presentan a los directivos y se debate sobre la justificación de las diversas funciones. Actualmente se tienen establecidas "Sesiones de Talento", en las que se arman grupos de directivos para tomar liderazgo, en un curso de 10 días para cada organización del grupo. En el año 2005, se realizaron 560 evaluaciones de desempeño de 360°, entrevistas, reportes individuales, en las cuales participaron más de 10,000 personas. Con la información que se recopiló de esta actividad se pudo realizar una toma decisiones más objetiva. Ejemplo: Portal de recursos humanos (ventajas en algunos asuntos y en otros se necesita trabajar más), mejorar los procesos de préstamos de ahorros, entre otros. La dirección de recursos humanos cuenta con el expediente de cada colaborador con los indicadores y con una evaluación de desempeño de 360°, esta herramienta está para apoyar a los jefes para la contribución de sus objetivos del equipo a su cargo. En el área de recursos humanos son aproximadamente 300 colaboradores para elaborar los planes de carrera de la gente clave del Grupo. La motivación del personal es muy demandante, ya que se necesitan buscar opciones en calidad de vida, y es en esta parte donde el Grupo está trabajando para encontrar alternativas en cuanto a compensaciones, el cuerpo ejecutivo cuenta con una compensación fija del 70% además de una compensación variable que es del 30% ligado a sus resultados. Liderazgo La herramienta por excelencia que tiene el Grupo para desplegar la filosofía y estrategia es su “Programa de Jefes”, la cual es una escuela en donde se les da

149

a conocer y las herramientas para transmitir a sus colaboradores sobre la información y vivencia de la filosofía y estrategia de Bimbo. El Grupo delega la transmisión de la filosofía y estrategia a través de sus jefes, ya que tienen la formación y responsabilidad en sus manos, esto es con el objetivo de que todo el personal viva el respeto a la dignidad del trabajo y al trabajo de los colaboradores, sin perder resultados. La dirección general dedica cada tres meses un tiempo para reunirse con el personal y recordarles la visión, misión, valores y objetivos: “La empresa es lo que sea su gente y su gente lo que sea su jefe”, dice Don Lorenzo Servitje. La dirección general forma parte de una cultura que se acerca a conocer cada una de las plantas que conforman el Grupo, el mercado al cual se dedican, por medio de visitas directas a las operaciones y a los clientes principales. Anualmente se realiza una encuesta de satisfacción laboral en la cual se incluye la misión, visión valores, etc., para medir si los colaboradores cuentan con el conocimiento de la estrategia y filosofía de la organización. Se practican alrededor de 500 evaluaciones de desempeño a los principales directivos y ejecutivos de la empresa, y con los resultados que se generan de esta herramienta se valoran los principales puntos de desarrollo de los colaboradores y de la mejora de los procesos de la organización. Las necesidades que existen están alineadas con los procesos básicos del negocio. A nivel ejecutivo la rotación es mínima y la rotación general está en un 15%. (Los comentarios sobre las políticas y prácticas de recursos humanos pueden verse en la Pág.302 en la parte final de los resultados de la guía de entrevista para Grupo Bimbo).


5.4 Grupo FEMSA (Bebidas y Alimentos) “Nuestra historia está orientada principalmente a la creación de valor económico y social en las comunidades donde operamos. Esto lo cumplimos al ofrecer al consumidor el producto, la presentación y el precio adecuado para cualquier ocasión, así como a través de una actitud responsable hacia nuestros colaboradores y sus familias, el medio ambiente y la comunidad en general” José Antonio Fernández Carbajal Presidente del Consejo de Administración y Director General Femsa es la empresa de bebidas más grande de América Latina. Sirve en forma integrada (tres unidades de negocio más insumos estratégicos), a más de 184 millones de consumidores. En 2006 reportan ingresos por $ 126,427 millones (US$ 11.7 miles de millones), activos por $ 145,390 millones (US$ 13.46 millones) y generan empleo directo para 97,770 personas. la compañía opera a través de tres unidades de negocio: FEMSA Cerveza, Coca-Cola FEMSA, FEMSA Comercio, así como un área de servicios compartidos denominada Insumos Estratégicos, Procesos de Negocios y Tecnología de Información, especialmente diseñada para impulsar a las unidades de negocio. Juntos, cumplen el compromiso de innovación de FEMSA, ofreciendo desde marcas diferenciadas, hasta envases especialmente diseñados acorde a las necesidades del consumidor, convenientes puntos de venta y eficientes sistemas de distribución. En los resultados del 2006, se puede ver que FEMSA está marcando el paso para un crecimiento sostenido. Continúa desarrollando sus principales competencias y capacidades, está capitalizando sus conocimientos e innovaciones de productos, procesos y prácticas para alcanzar sólidos resultados y está aprovechando también sus fortalezas para satisfacer mejor las necesidades de sus consumidores en mercados clave. Antecedentes a nivel corporativo175

FEMSA se ha mantenido a la vanguardia de la industria de bebidas, a través de la innovación constante, un eficiente desempeño, un sólido crecimiento, además de ser pioneros en el establecimiento de programas orientados al desarrollo del personal, de las comunidades en donde operamos y de respeto al medio ambiente.

Esta es la forma en que nuestra empresa ha logrado convertirse en líder de bebidas en México y Latinoamérica, así como trascender ante sus accionistas, colaboradores y la comunidad.

Exporta a los Estados Unidos, Canadá y a los países mas importantes en Latinoamérica, Europa y Asia.

175 Fuente: página web http://www.femsa.com/es/about/history/ como aparecía el 9 de mayo de 2007


I. Historia de FEMSA Nace en 1890 con la fundación de Cervecería Cuauhtémoc, ubicada en la ciudad de Monterrey, N.L. México. Don Isaac Garza, José Calderón, José A. Muguerza, Francisco G. Sada, y Joseph M. Schnaider, son los empresarios que presiden este esfuerzo

La empresa en su primera etapa contaba con 70 obreros y 2 administrativos. Arranca con 150 mil pesos de capital. La razón social era “Fábrica de Cerveza y Hielo Cuauhtémoc”. La fábrica continua en el mismo lugar donde se construyó hace más de 115 años.

La primera marca que salió al mercado fue Carta Blanca. A partir del año 1892, Cervecería Cuauhtémoc realizó la primera de muchas innovaciones en este sector, empezaron a usar cajas de madera para guardar las botellas, porque facilitaban su transportación en comparación con las tradicionales barricas utilizadas hasta entonces.

En el año de 1893 sale al mercado la primera cerveza de barril con el nombre de Cuauhtémoc. En ese mismo año, Carta Blanca obtuvo La Medalla de Oro en Chicago. Este es el primer reconocimiento otorgado a una cerveza mexicana.

Fundación de “Fábrica de Vidrios y Cristales”. El 20 de octubre de 1899, con el fin de asegurar el abastecimiento de botellas de vidrio para la cerveza, se fundó la fábrica de vidrio. Para alcanzar los niveles de calidad y productividad, fue necesario contar con trabajadores extranjeros expertos en el soplado directo del vidrio.

Inicio de la escuela politécnica Cuauhtémoc. En 1911 se impartían cursos de enseñanza primaria, artes, oficios, preparatoria y comercio en que fue fundada con ese propósito y adicionalmente, se daba capacitación a los obreros en áreas como mantenimiento y electricidad, fermentación, física y química. Para 1917 Eugenio Garza Sada se incorporó a la empresa iniciando desde abajo, como auxiliar en el departamento de estadística. Con el tiempo se convirtió en la cabeza de la empresa, concretando uno de los puntos básicos de la filosofía de actual, "El hombre por encima de toda consideración económica".

Hechos relevantes dentro de la historia. 176

Inicio de SCyF. El 30 de marzo de 1918 inicia la Sociedad Cooperativa de Ahorros e Inversiones para los Empleados y Operarios de la Cervecería Cuauhtémoc, S.A. (hoy SCyF), con el fin de promover el desarrollo integral de los colaboradores de la Cervecería y sus familiares. Los objetivos originales fueron proporcionar despensas para mejorar el nivel adquisitivo del salario, así como servicios médicos, caja de ahorros, descuentos, deportes, cursos y becas, entre otras prestaciones.

Inicio de FAMOSA. Para los años alrededor de 1920, un departamento interno de Cervecería se independizó formándose “Fábricas Monterrey S.A. de C.V.” (FAMOSA) y se instaló en un local frente a la planta. FAMOSA arrancó con la producción de corcholatas. Creció y expandió su producción para incluir envases metálicos. Se creó

176 Ibídem.


Malta S.A. para proveer de esta materia prima a Cervecería, indispensable para la elaboración de cerveza y se formó también la Compañía Comercial Distribuidora.

Inicio de HYLSA. En 1930 fueron los primeros pasos de las exportaciones de Cervecería Cuauhtémoc. Y para los años 40 se fundó Hojalata y Lámina (HYLSA) con 179 colaboradores y 3 millones de pesos de capital. Esta empresa se crea ante la imposibilidad de la importación de lámina de acero, materia prima crucial para la corcholata.

Inicio de VISA. Durante los años 70, se separan las empresas del grupo industrial y VISA surge como tenedora de Banca Serfin, Cervecería Cuauhtémoc y de las empresas que forman su integración vertical (básicamente la división de empaques).

Fusión de las Cervecerías Cuauhtémoc y Moctezuma Para 1985, ocurre la histórica fusión. Este es el inicio de una nueva era en la industria cervecera mexicana.

Se constituye FEMSA (Fomento Económico Mexicano, S.A. de C.V.), Al concluir la reestructuración de la deuda de la empresa, en 1988, se crea FEMSA, principal subsidiaria de VISA, que agrupa a las empresas cerveceras, de empaque, refrescos y comercio.

The Coca Cola Co., adquiere el 30% de las acciones de Coca-Cola FEMSA. Esto permite tener una colocación del 19% del capital de Coca-Cola FEMSA en la Bolsa Mexicana de Valores (BMV) y en el New York Stock Exchange (NYSE).

La asociación con John Labatt Limited. Adicionalmente se concreta, esta asociación con la cervecera canadiense que adquiere el 30% de las acciones de Cervecería Cuauhtémoc Moctezuma.

Coca-Cola en Buenos Aires, Argentina. Así mismo, se decide la adquisición del 51% de las acciones de Coca-Cola en Buenos Aires. Posteriormente se logra la adquisición de los derechos de Sirsa (Coca-Cola FEMSA, Buenos Aires -KOFBA), y la adquisición del 24% adicional de las acciones de KOFBA.

La asociación con Amoco Oil Co., se realiza para formar Amoxxo (50%-50%), empresa que opera los centros de servicio OXXO Express. En el año de 1998 se inician las operaciones de FEMSA Logística como una empresa independiente.

Coca-Cola FEMSA adquiere Panamco. FEMSA, Coca-Cola FEMSA y Panamco (Panamerican Beverages, Inc.) anunciaron un acuerdo definitivo para el control de Panamco, éste era el embotellador más grande de América Latina y uno de los tres mayores embotelladores de productos Coca-Cola en el mundo. Panamco producía y distribuía el portafolio de productos Coca-Cola en sus franquicias territoriales en México, Guatemala, Nicaragua, Costa Rica, Panamá, Colombia, Venezuela y Brasil, así como agua embotellada, cerveza y otras bebidas en algunos de estos territorios. Panamco era un embotellador ancla de The Coca-Cola Company.

La recompra del 30% de FEMSA Cerveza. En el año 2004 se efectúa la operación que preparó a FEMSA Cerveza para tomar el control de la importación, mercadotecnia y distribución de sus marcas en los Estados Unidos.


Sleeman Breweries, cervecería Canadiense líder en su territorio. En Septiembre 2005, se firmó un acuerdo de venta, mercadotecnia y distribución con Sleeman Breweries. Este acuerdo, efectivo a partir de Enero 1, 2006, ofrece una significativa oportunidad de crecimiento para las marcas Sol y Dos Equis a través del mercado canadiense.

El Premio a la “Ética y Valores en la Industria”. A finales de Noviembre de 2005, FEMSA obtuvo este premio otorgado por la Confederación de Cámaras Industriales de los Estados Unidos Mexicanos (CONCAMIN). El premio reconoce las Mejores Prácticas de ética de negocios, promoción y vivencia de valores corporativos y de responsabilidad social de todas las compañías que operan en México.

FEMSA adquiere el control de la cervecera brasileña Kaiser en el año 2006, FEMSA Cerveza, tiene ahora operaciones cerveceras en dos de los mercados más atractivos en el mundo: México y Brasil. No hay otra empresa con presencia en estos mercados. Esto lo logra al comprar el 68% de Kaiser, por un monto de 68 millones de dólares.

II. Filosofía de FEMSA. (Misión, Visión, Valores) MISIÓN DE FEMSA "Satisfacer y agradar con excelencia al consumidor de bebidas" “Cada carrera requiere de alguien que defina el ritmo, un líder con la visión de descubrir nuevos horizontes, la perseverancia para alcanzar nuevas metas y la habilidad para sobresalir en la competencia, sin importar los obstáculos que se encuentren en el camino. Apoyándonos en un poderoso portafolio de más de 90 marcas de bebidas, un incomparable esquema de negocio orientado al consumidor y socios de clase mundial, capitalizamos cualquier oportunidad para mejorar nuestras habilidades y mantenernos adelante de nuestros competidores y de los cambios del mercado. Nuestra habilidad para mantenernos un paso adelante de la competencia, sin importar el terreno, nos permite participar aún en los entornos más complejos y retadores. El resultado es un crecimiento sostenido para todos nuestros públicos de interés.” 177 Para FEMSA, sus consumidores y clientes son la parte más importante de la empresa y por ello, aceptan el compromiso de ofrecerles las mejores marcas, productos y servicios.

En FEMSA, sus colaboradores son hombres y mujeres capacitados y motivados a la mejora continua. Cada uno de ellos tiene conductas que incluyen los siguientes "comportamientos clave":178

Búsqueda y uso del aprendizaje, Empuje continuo en la superación de resultados, Promover la toma de riesgos responsablemente, Delegar, facultar y confiar, Orientación y pasión por el servicio al cliente / consumidor; que los distinguen y son ejemplo, tanto en las empresas donde laboran, como en las comunidades en donde se desenvuelven

177 Informe anual FEMSA 2006. “marcando el paso para un crecimiento sostenido” como aparecía el 9 de mayo de 2007 http://www.femsa.com/es/assets/004/16508.pdf 178 Brehm M. Caso (P) DP-228 FEMSA: "Construyendo nuevas competencias" IPADE, México. Julio, 2002.


En FEMSA creen firmemente que la excelencia sólo da frutos cuando se confía en gente talentosa, con energía y un alto compromiso con la calidad. VISIÓN DE FEMSA Su visión les permite compartir entre todos los que forman parte de la empresa, el escenario ideal al que quieren llevar a la organización en el futuro. "Crear valor a la sociedad a través del desarrollo de empresas e instituciones", es el propósito de largo plazo que da sentido de trascendencia a FEMSA. “Creemos que podemos hacerlo mejor. Al seguir mejorando las habilidades y capacidades clave de nuestra compañía, estamos mejor preparados para competir y crear valor en entornos de mercado complejos y retadores”179. Los objetivos que integran su visión son:

• Pagar una renta atractiva a nuestros accionistas. • Duplicar el valor del negocio cada 5 años. Generar un alto porcentaje de los

ingresos de FEMSA de mercados y divisas fuera de México. • Ser líderes en las industrias en que participan. Sus negocios son líderes en

sus respectivas industrias. • Contribuir al desarrollo social.

Progreso Económico y Desarrollo Social en FEMSA Desde hace más de 115 años, FEMSA ha formado parte importante del progreso económico y del desarrollo social de las regiones del país en las que participan. Este es un hecho que los llena de orgullo y los obliga a continuar contribuyendo significativamente al desarrollo social de México. Algunas de las instituciones que FEMSA ha desarrollado e impulsado al través del tiempo son, entre otras: la Confederación Patronal de la República Mexicana (Coparmex), el TEC de Monterrey, la Cruz Roja de Monterrey y el Salón de la Fama del Béisbol Mexicano. VALORES DE FEMSA Las compañías que permanecen en el tiempo siendo exitosas, están soportadas por una piedra angular constituida por valores que se promueven entre los que forman parte de las organizaciones. En sus más de 115 años de existencia, FEMSA ha contado con un conjunto de valores que consistentemente ha defendido y promovido entre su gente, tales como: 180 179 Palabras de Fernandez Carvajal José Antonio Presidente del Consejo y Director General Ejecutivo de FEMSA. en el Informe anual FEMSA 2006. “marcando el paso para un crecimiento sostenido” como aparecía el 9 de mayo de 2007 http://www.femsa.com/es/assets/004/16508.pdf 180 Brehm M. Caso (P) DP-228 FEMSA: "Construyendo nuevas competencias" IPADE, México. Julio, 2002.


Pasión por el servicio, enfoque al cliente / consumidor, innovación y creatividad, calidad y productividad, respeto, desarrollo integral y excelencia del personal, Honestidad, integridad y austeridad.

Pasión por el servicio y enfoque al cliente/ consumidor “Promovemos que todas las actividades que realizamos estén enfocadas a identificar y satisfacer las necesidades de nuestros clientes y consumidores, tanto internos como externos, a través de los productos y servicios que ofrecemos. El cliente /consumidor es la razón de nuestras actividades”.

Innovación y creatividad “Queremos que la innovación y creatividad sean características indispensables en nuestros colaboradores, ya que representan una base importante para el desarrollo y la mejora continua. En FEMSA queremos distinguirnos por ser una empresa creativa, con capacidad innovadora y resultados excelentes”.

Calidad y productividad

“Definimos la calidad como hacer bien las cosas a la primera vez, utilizando óptimamente nuestros recursos, contando con los mejores procesos y tecnología de punta, para exceder las expectativas de nuestros clientes y ser competitivos nacional e internacionalmente”.

Respeto, desarrollo integral y excelencia del personal “Impulsamos el respeto y desarrollo integral de las personas y sus familias, buscando ampliar los conocimientos, habilidades y capacidades de todos nuestros colaboradores, puesto que sólo de esta forma podremos asegurar su crecimiento en la excelencia y el de nuestras empresas. Por lo anterior nos consideramos una empresa humanista”.

Honestidad, integridad y austeridad “Requerimos que nuestros colaboradores respeten los principios éticos y morales, teniendo una congruencia entre el pensar, decir y hacer. Nuestro lema "trabajo y ahorro" cobra vida en la austeridad, entendida como el uso racional y eficiente de los recursos de la empresa.” Principios de FEMSA “Ideario Cuauhtemoc”

I. Reconocer el Mérito en Los Demás Por la parte que hayan tomado en el éxito de la Empresa y señalarlo de manera espontánea, pronta y pública. Usurpar ese crédito, atribuirse a sí mismo méritos que corresponden a quienes trabajan a las órdenes propias, sería un acto innoble, segaría una fuente de afecto e incapacitaría para comportarse como corresponde a un ejecutivo.

II. Controlar el Temperamento. Debe tenerse capacidad para dirimir pacífica y razonablemente cualquier problema o situación, por irritantes que sean las provocaciones que haya que tolerar. Quien sea


incapaz de dominar sus propios impulsos y expresiones, no puede actuar como director de una empresa. El verdadero ejecutivo abdica el derecho a la ira.

III. Nunca Hacer Burla De nadie ni de nada. Evitar las bromas hirientes o de doble sentido. Tener en cuenta que la herida que asesta un sarcasmo, nunca cicatriza.

IV. Ser Cortes No protocolario, pero sí atento a que los demás encuentren gratos los momentos de la propia compañía.

V. Ser Tolerante De las faltas que puedan encontrarse en la raza, color, modales, educación o idiosincrasia de los demás.

VI. Ser Puntual. Quien no puede guardar sus citas, muy pronto se constituirá en un estorbo.

VII. Si es Vanidoso, hay que Ocultarlo Como el secreto más íntimo. Un ejecutivo no puede exhibir arrogancia ni autocomplacencia. Cuántas veces los fracasos de hombres bien conocidos confirman el adagio de "el orgullo antecede a la caída". Cuando uno empiece a decir que otros empleados son torpes, o que los clientes son mezquinos o necios, habrá empezado a meterse en embrollos.

VIII. No Alterar la Verdad. Lo que uno afirme, debe hacerlo reflexionando; y lo que prometa, debe cumplirlo. Las verdades a medias pueden ocultar errores, pero por poco tiempo. La mentira opera como un bumerang.

IX. Dejar que los Demás se Explayen Especialmente los colaboradores, hasta que lleguen al verdadero fondo del problema, aunque tenga que escuchárseles con paciencia durante una hora. Haría uno un pobre papel como director, si dominara una conversación en vez de limitarse a encauzarla.

X. Expresarse Concisamente Con claridad y completamente, sobre todo al dar instrucciones, Nunca estorba un buen diccionario a mano.

XI. Depurar el Vocabulario Eliminar las interjecciones. Las voces vulgares y los giros familiares debilitan la expresión y crean malentendidos. Para demoler verbalmente a sus enemigos, los grandes parlamentarios nunca emplearon una sola expresión vulgar.

XII. Asegurarse de Disfrutar el Trabajo. Es muy legítimo tener pasatiempos predilectos e intereses en otras cosas, pero si se estima como un sacrificio venir los sábados o quedarse en la oficina más allá del horario en caso preciso, entonces lo que se necesita es un descanso y otra compañía en donde trabajar.


XIII. Reconocer el Enorme Valor del Trabajador Manual Cuya productividad hace posible la posición directiva y afirma el futuro de ambos.

XIV. Pensar en el Interés del Negocio más que en el Propio Es buena táctica. La fidelidad a la empresa promueve el propio beneficio.

XV. Análisis por Encima de la Inspiración o de la Intuición Este debe ser el antecedente para actuar.

XVI. La Dedicación al Trabajo Beneficia al individuo, a la empresa y a la sociedad entera. En esto se asemeja a un sacerdocio.

XVII. Ser Modesto Si no se comprende que nada tienen que ver con el valor de la persona -el tamaño del automóvil o de la casa, o el número de amigos y de los clubes a que se pertenece, o el precio del abrigo de la esposa y el rótulo de la puerta del despacho- y si estas cosas significan para uno más que la tarea bien y calladamente cumplida y los conocimientos y el refinamiento espiritual para adquirirlos, entonces se precisa un cambio de actitud o de trabajo.

III. Estructura de Organización FEMSA Nuestro equipo directivo tiene como objetivo generar un crecimiento rentable y consistente año tras año, buscando fortalecer el valor de nuestra empresa, asegurando al mismo tiempo un legado de integridad hacia las nuevas generaciones


La empresa comercializa sus productos a través de marcas reconocidas de cerveza y refrescos como Sol, Carta Blanca, Tecate, Dos Equis, Coca-Cola y Sprite, entre otras. La estrategia de la empresa busca satisfacer con excelencia a clientes y consumidores, generando valor a los accionistas y sirviendo responsablemente a la comunidad

• Presencia en 9 países de América Latina 6 plantas cerveceras en México • 8 plantas cerveceras en Brasil • 30 plantas embotelladoras de refrescos en Latinoamérica • Más de 4,000 tiendas OXXO en México • 8 plantas productoras de empaque. • Más de 670 centros de distribución en América Latina • Más de 90,000 colaboradores • Más de 1.8 millones de detallistas atendidos

FEMSA sirve diariamente a cerca de 200 millones de consumidores en nueve países de América Latina.


FEMSA opera en nueve países de América Latina (México, Guatemala, Nicaragua, Costa Rica, Panamá, Colombia, Venezuela, Brasil y Argentina) y exporta sus productos a países selectos de América, Europa y Asia.

Estrategia Corporativa181 La estrategia de FEMSA consiste en desarrollar sus negocios de bebidas de una manera rentable, que permita maximizar el valor para sus accionistas; fortalecer los recursos financieros y humanos para incrementar el valor de sus marcas, aprovechar las oportunidades de mercado, crear nuevas oportunidades, así como estimular y satisfacer la demanda de los consumidores; y capitalizar las sinergias y fortalezas existentes en su estructura corporativa. De esta forma, su esquema de negocios busca brindar un mejor servicio a los consumidores y clientes, generar valor para sus accionistas y contribuir al desarrollo de las comunidades a las cuales sirven. FEMSA tiene 10 años de alcanzar un crecimiento de doble dígito en ingresos y generación de flujo de efectivo. Es el embotellador de Coca-Cola más rentable del mundo. Cerveza Sol es la marca de cerveza de mayor crecimiento en México. FEMSA cuenta con la más grande cadena de tiendas de conveniencia en América Latina Desde nuestra sofisticada estrategia de multi-segmentación, hasta nuestros avanzados sistemas de inteligencia de mercado, continuamos mejorando nuestras habilidades para cumplir con el compromiso de nuestra plataforma integrada de bebidas. Al desarrollar con precisión las habilidades requeridas en

181 Fuente: pàgina web. http://www.femsa.com/es/ 11 de mayo de 2007


cada nivel de la organización, estamos mejor preparados para competir en entornos de mercado retadores y maximizar el rendimiento de nuestro esquema de negocio. FEMSA se ha definido como una empresa de bebidas, es por ello que sus negocios clave están constituidos por las subsidiarias FEMSA Cerveza y Coca-Cola FEMSA. En el año 2003, FEMSA adquiere la compañía Panamerican Beverages Inc, (Panamco) y se consolida como el embotellador más grande de México y Latinoamérica. Con esto logra ampliar su liderazgo y presencia mundial en países como Guatemala, Nicaragua, Venezuela, Costa Rica, Panamá, Colombia, Brasil y Argentina. La estrategia de crecer rentablemente y generar valor a través de estas oportunidades de inversión. Ofrece también un enorme potencial de ganancias en productividad y sinergia, que serán de gran beneficio para accionistas, consumidores, clientes y empleados. Adicionalmente, han establecido la División de Negocios Estratégicos, integrada por FEMSA Empaques, FEMSA Comercio y FEMSA Logística, la cual está enfocada a apoyar el crecimiento de los negocios de bebidas de FEMSA ofreciéndoles productos y servicios de calidad, a precios competitivos. Su estrategia es concentrar los recursos financieros y humanos e impulsar las habilidades de mercadotecnia de la Compañía, con el fin de capitalizar oportunidades de mercado ya existentes, así como desarrollar nuevas y continuar creando valor de marca de nuestras bebidas, con el objetivo principal de cumplir con su Misión: "Satisfacer y agradar con excelencia al consumidor de bebidas". Parte de su energía esta en enfocar sus esfuerzos y consolidar las capacidades de FEMSA para crear una plataforma de expansión estratégica. Optimizando el sistema de negocio, desarrollando un experimentado equipo administrativo y fortaleciendo los fundamentos financieros de la compañía. Congruentes con su estrategia corporativa y después del análisis y reevaluación del portafolio de negocios/productos de FEMSA cuyo objetivo principal es satisfacer las demandas de los consumidores y promover un aumento en su participación de mercado, se ha llevado a cabo una clasificación basada en las siguientes categorías:

o Negocios Clave: Integrados por las operaciones de bebidas, cerveza y refrescos. Definen la identidad corporativa de la compañía y constituyen la principal fuente de crecimiento para el futuro.

o Negocios Estratégicos: Están constituidos por los negocios de comercio y

logística, así como los productos como latas de bebidas y botellas de vidrio. Esos proporcionan ventajas competitivas estratégicas y apoyan los factores de éxito en las operaciones de producción, mercadotecnia y comercialización de los negocios clave.


o Negocios Relacionados: Constituidos por hermetapas, refrigeradores y etiquetas. Son aquellos sectores de negocio que crecen apalancándose en los negocios clave y/o estratégicos, con una rentabilidad atractiva.

o Negocios no relacionados: Latas para alimentos, las cuales no tienen

relevancia estratégica directa con los negocios clave y son candidatos potenciales a desinversión182.

FEMSA Cerveza – Datos Relevantes183. El gran desempeño de FEMSA Cerveza es muestra del buen funcionamiento de nuestro sofisticado esquema de negocios, diseñado para construir un poderoso portafolio de marcas y segmentar nuestros mercados, satisfaciendo a nuestros clientes y consumidores. El 2006 fue otro año de sólido crecimiento para FEMSA Cerveza. En sus mercados clave, lograron estimular la demanda y elevar sus ingresos en 24.1% para llegar a $35,599 millones de pesos. Hubo un fuerte crecimiento en el volumen de ventas, por arriba del promedio de la industria por tercer año consecutivo, así como por un mejor precio de venta de sus productos, apoyado por la mayor fortaleza de sus marcas en territorios clave, lo que mejoró aún más su posición competitiva en este mercado. A pesar de la tendencia de incrementos en los costos de materias primas que ha afectado a la industria cervecera a nivel mundial y las continuas inversiones en su sofisticado sistema de negocio, así como en el desarrollo de sus marcas clave, la utilidad de operación creció 5.8%, sumando $5,915 millones de pesos, mientras que el retorno sobre el capital invertido alcanzó 10.8%. También fue un año excepcional para la exportación. Continuaron capturando nuevos consumidores, lo que permitió tener un crecimiento de 15.3% en el volumen de ventas, excediendo sus presupuestos y expectativas. Mediante el acuerdo de distribución con Heineken USA, se amplió significativamente la presencia y el valor de sus marcas en todos sus mercados en los Estados Unidos. También, exportaron más de un millón de cajas unidad al Reino Unido y generaron un crecimiento de doble dígito en muchos de sus mercados en Asia, Europa y Latinoamérica. Posiblemente el mejor ejemplo del aprovechamiento de sus capacidades y habilidades, es la nueva operación de cerveza en Brasil. Habiendo adquirido el control de la Cervejaria Kaiser en enero de 2006, rápidamente realizaron un amplio y detallado análisis de su portafolio de marcas. Para la segunda mitad del año, logran lanzar y reposicionar la marca Kaiser con un nivel de precio regional sub-premium y poco tiempo después lanzan Sol Pilsen, la nueva marca líder en el mercado brasileño. Con base en una sólida y completa investigación de mercado, este producto no sólo representa una nueva cerveza, sino también un

182 Ibídem. 183 Fuente: Informe anual FEMSA 2006. “marcando el paso para un crecimiento sostenido” como aparecía el 9 de mayo de 2007 http://www.femsa.com/es/assets/004/16508.pdf


nuevo envase, nueva etiqueta, un posicionamiento como producto premium y una cobertura a nivel nacional

Marcas de cerveza:

Coca-Cola FEMSA – Datos Relevantes184 En 2006, Coca-Cola FEMSA capitalizó sus conocimientos sobre las dinámicas de los mercados locales y sus innovadores productos, procesos y prácticas, para alcanzar sólidos resultados. Los ingresos aumentaron 6.9% para sumar $57,738 millones de pesos, aprovechando la amplia popularidad de la marca Coca-Cola, así como las estrategias comerciales específicas de la compañía. El flujo bruto de operación creció 2.5% para llegar a $12,219 millones de pesos, impulsado por el fuerte crecimiento de sus operaciones. Además, la utilidad de operación sumó $9,456 millones de pesos, para un incremento de 2.6%. En otros países, adecuaron la forma de comercializar sus productos a las necesidades en los distintos territorios. Gracias a su más enfocada y coordinada estrategia de comercialización, continuaron siendo los líderes en el mercado de refrescos y agua

184 Ibídem.


embotellada en São Paulo, Brasil. En 2006, su volumen de ventas excluyendo cerveza, aumentó 5.8% sumando 1,998 millones de cajas unidad, contribuyendo las bebidas carbonatadas con más del 80% del volumen incremental en el año. Continúan trabajando muy de cerca con The Coca-Cola Company para explorar nuevas líneas de productos, ampliar sus marcas actuales y participar en nuevos segmentos de bebidas. Con la inclusión de Hi-C, una marca de bebidas con base a jugos, lograron casi triplicar su volumen en este prometedor segmento de mercado. De la misma manera, su marca Minute Maid Mais continuó ganando espacio de anaquel en las tiendas de Brasil, contribuyendo a que el segmento de bebidas no carbonatadas, excluyendo el agua embotellada, creciera más de 25% en 2006.

Marcas de refrescos:

FEMSA Comercio – Datos Relevantes185

185 Ibídem.


FEMSA Comercio mostró un fuerte crecimiento en 2006, con un incremento en los ingresos totales de 18.7%, para sumar $35,500 millones de pesos, Este crecimiento estuvo soportado tanto en la apertura de nuevas tiendas Oxxo, como en el aumento en las ventas de mismas tiendas. En 2006 se inauguraron 706 nuevos establecimientos, lo que casi equivale a la apertura de dos nuevas tiendas por día. El esquema integrado de negocios con el que cuentan, aprovecha los conocimientos y las mejores prácticas de todas las unidades de negocio de FEMSA. En 2006, las ventas de cerveza y refrescos representaron aproximadamente el 23.4% de los ingresos de Oxxo, haciendo de esta empresa la más grande comercializadora al detalle de cerveza y productos de Coca-Cola en México. Oxxo representa un factor clave en el crecimiento en ventas de FEMSA Cerveza y su estrategia de penetración de mercado en todo México.

La cultura empresarial de FEMSA está basada en un compromiso de largo plazo con las comunidades a las que sirven. Esto significa no solamente proveer a los clientes de productos y servicios que requieren, sino además utilizar adecuada y responsablemente sus recursos. Esta cultura empresarial es una extensión natural de su esquema de negocio y en 2006 continúan con esta tradición. Sus esfuerzos fueron reconocidos por. El Centro Mexicano para la Filantropía quien otorgó a FEMSA Cerveza el reconocimiento como Empresa Socialmente Responsable y por tercer año consecutivo Coca-Cola FEMSA, FEMSA Comercio y FEMSA Insumos Estratégicos merecieron esta misma distinción, la cual reconoce a compañías por su compromiso con la calidad de vida en el trabajo, el desarrollo de su comunidad, su ética de negocios y con la preservación de la naturaleza. También en este año, la Confederación de Cámaras Industriales de México honró a FEMSA con la presea a la Excelencia y Ética Empresarial, por segundo año consecutivo.


IV. Resultados Financieros de FEMSA

Los ingresos totales de FEMSA se elevaron 13.2%, sumando en el año US$11,707 millones. Coca-Cola FEMSA y The Coca-Cola Company establecieron un nuevo convenio de largo plazo. FEMSA Cerveza concluyó un sólido año con alto crecimiento en México y los Estados Unidos. Oxxo continúa con su ritmo de crecimiento de doble dígito, inaugurando una nueva tienda cada 12.4 horas.

Resultados Financieros en FEMSA186

186 Ibídem.


Datos Relevantes de las Unidades de Negocio

Coca-Cola FEMSA: En 2006, este negocio logró incrementar sus ingresos en casi todos sus territorios. En el año, generó un ingreso consolidado por $57,738 millones de pesos, una utilidad de operación consolidada de $9,456 millones de pesos y una utilidad neta mayoritaria de $4,883 millones de pesos, resultando en una utilidad de $2.64 pesos por acción.

Coca-Cola FEMSA

FEMSA Cerveza


FEMSA Cerveza alcanzó su cuarto año consecutivo de crecimiento acelerado en su volumen de ventas en México, así como incrementos de doble dígito en exportaciones. En 2006, sus ingresos, sin considerar a Brasil, sumaron $31,341 millones de pesos y la utilidad de operación se elevó a $5,989 millones de pesos.

FEMSA Comercio registró, de nuevo en 2006, un crecimiento de doble dígito en ingresos. Oxxo es el comercializador más grande de cerveza, pan, botanas y refrescos en el país, con aproximadamente 3.2 millones de clientes por día, siendo la única cadena de tiendas de conveniencia con una presencia nacional superior a los 4,800 establecimientos en México. El crecimiento en los resultados de Oxxo fue generado por sus fuertes ventas mismas tiendas y por su expansión; Oxxo abrió más de 700 nuevos establecimientos en 2006. Con $35,500 millones en ventas, un crecimiento de 18.7% y márgenes estables, Oxxo está estratégicamente posicionado para crecer V. Prácticas de Recursos Humanos. Como consecuencia de las entrevistas a ejecutivos de recursos humanos, se presentan los siguientes comentarios, y a su vez los resultados cuantificados se encuentran en el apartado de resultados de FEMSA. Sistemas de información y control Los sistemas de información y control están fundamentados en indicadores muy claros de eficiencia y seguimiento, en cada uno de los procesos los jefes han involucrado a sus colaboradores. Los sistemas de trabajo se encuentran alineados con la estrategia de FEMSA y esto contribuye a clarificar en los

FEMSA Comercio


colaboradores y sus jefes, su contribución a la cadena de valor en la empresa, y de la obtención de los objetivos organizacionales y estratégicos. En FEMSA existe un ejercicio para difundir claramente los objetivos y estrategias de la organización. Por lo que los niveles directivos han definido el camino a seguir y la razón del trabajo a realizar, y por ende los jefes por medio de las herramientas y sistemas de dirección por objetivos, como TOPS, comunican y dan seguimiento a sus colaboradores para que con base en su desempeño tengan las oportunidades de hacer carrera en la empresa. Debido al nivel de exigencia de la organización para cumplir con los objetivos y llegar a los resultados deseados, se ha revertido este punto a los colaboradores de la organización, ya que cada vez más se ha ido afectando la calidad de vida de los colaboradores. Cultura de la organización En FEMSA, los colaboradores trabajan en equipo, la estructura tiene un diseño de trabajo, el cual aparecen muy bien evaluados. Ellos conocen cuáles son los impactos de su trabajo, a su vez se identifica con su rol en la cadena de valor y esto facilita entender el compromiso que espera el Grupo. En FEMSA se han tenido grandes avances en cuanto a la cultura del trabajo en equipo, ya que se promueve, se estimula y se pone al servicio de todos los colaboradores. En niveles directivos se ha avanzado más en el ejercicio sobre la cadena de valor y el liderazgo con calidad de rumbo, impulsado desde la Dirección General. Esto se debe a la formación que se les ha dado a los niveles ejecutivos para ver en sus colaboradores una ventaja competitiva sostenible y que promuevan el compromiso con la organización. Una de las herramientas que han ayudado para generar esta cultura han sido las prácticas de recursos humanos, ya que se han alineado a la estrategia y objetivos del negocio. Se ha fomentado la relación de los resultados obtenidos, y los comportamientos esperados por la unidad de negocio o función, se ven reflejados a través de la compensación recibida por los colaboradores, que es una compensación integral que tiene como objetivo generar los vínculos de interés, adhesión e identificación con la organización. En FEMSA a lo largo del tiempo se ha ido desarrollando una cultura de la organización la cual se ha basado principalmente en compartir las experiencias y resultados del trabajo, y la principal herramienta que ha utilizado la organización ha sido a través de la comunicación de los proyectos que se realizan en todo el grupo, así como también al compartir los resultados tanto positivos como negativos generando las diversas prácticas de retribución o alineación para que se mejoren los procesos y por ende los resultados. Esto nos dice de la importancia que tiene para FEMSA el mantener la comunicación al servicio de


los colaboradores, como consecuencia del trabajo bien realizado, reflejando el compromiso de la organización con las normas de trabajo que surgen de los sistemas de resultados y forman parte de una cultura de organización. Políticas y Normas Existen diferentes niveles en la organización, en donde por cada nivel se aplica una fórmula y profundidad distinta en la comunicación de los objetivos estratégicos del negocio. Es decir, que un colaborador operativo o bien administrativo, tiene conocimiento de la contribución de sus objetivos y acciones hacia una meta determinada, sin embargo, los objetivos y metas estratégicas del negocio los conocen únicamente los niveles directivos, es información sumamente exclusiva y confidencial. Partiendo de la premisa de los sistemas de trabajo de los jefes, en FEMSA éstos deben alinear sus estrategias y objetivos al sistema TOPS, ya que de esta manera se mantienen alineados los esfuerzos de todo FEMSA. Prácticas de Recursos Humanos En lo que concierne a las prácticas y políticas de recursos humanos, en FEMSA la estructura es muy dinámica y la dirección que toma está muy alineada a la estrategia del negocio. Ésta se encuentra por encima de todos los objetivos de la organización. Las necesidades y la situación en particular del negocio es muy cambiante y las políticas tardan mucho en ajustarse, falta que sean más dinámicas. En general se puede decir que en FEMSA existen planes y programas para lograr que los mandos manden lo que tienen que mandar, ya que se cuenta con un despliegue de desarrollo y comunicación de los principales objetivos y estrategias del negocio, y tienen herramientas de seguimiento y dirección por objetivos como es el sistema TOPS, el cual permite mantener alineadas las prácticas de recursos humanos con la dirección del negocio, así como realizar el diseño de los procesos de la organización sin perder de vista la cultura, las necesidades y expectativas del trabajo de los colaboradores. Se mantienen prácticas de recursos humanos bastante efectivas como para mantener, atraer y desarrollar el talento acorde con los propósitos y valores organizacionales. En cuanto a la compensación integral de FEMSA, es un ámbito muy delicado y difícil de tratar, sobre todo en la gente clave de la organización. En FEMSA se cuenta con unas políticas y prácticas de compensación integral alineadas a la estrategia de negocio, por lo que ha generado que la organización tenga una reputación de gran empleador. Una de las herramientas para lograr el vínculo de adhesión ha sido el reconocimiento a los resultados de los ejecutivos a nivel individual y grupal, y los colaboradores así lo expresan. Es muy apreciado cuando se les dan reconocimientos.


Liderazgo Gran parte de los colaboradores de Grupo FEMSA, están muy comprometidos con la organización, es decir, que saben lo que deben saber. Cada persona tiene el perfil adecuado para el trabajo que se espera de él, su preparación en cuanto a conocimientos y habilidades se encuentra alineada a los requerimientos del negocio. Los colaboradores están muy identificados con la organización. En FEMSA existen oportunidades de mejora con los jefes, por parte de ellos existe apertura a nuevas ideas. También existen colaboradores con mucha antigüedad y ciertas costumbres arraigadas. El Sistema de TOPS187 además de también utilizar coaching por parte de los jefes, está resultando una herramienta muy efectiva para la administración de los objetivos y del personal en general. Estas herramientas han contribuido con la alineación entre los sistemas de trabajo de FEMSA, partiendo de una estructura organizacional, del diseño del trabajo, los resultados del trabajo en equipo, y desarrollando a las personas que participan, alineándose a las políticas y prácticas de recursos humanos y a su vez con las de la organización. En FEMSA, los jefes se rigen bajo los criterios de la metodología de Valor Económico Agregado, ya que permite que sea medido y de esta manera aplicarlo como meta de crecimiento de la organización. Para esto se requiere de un índice alto de comunicación efectiva entre el jefe y sus colaboradores para facilitar el compromiso con el trabajo. Es decir, generar expectativas de trabajo, tanto al ingresar a la empresa como durante el desempeño de su trabajo, y que el colaborador esté atento de cuando se le evalúan los resultados de su desempeño. Lo anterior permite que los jefes utilicen las diversas herramientas dadas por la organización como el Sistema de FEMSA TOPS, el cual permite una alineación entre los sistemas de trabajo, por medio de la claridad en la estructura organizacional, un diseño del trabajo, y el despliegue de un trabajo en equipo por medio de los colaboradores que participan. De esta manera recae en los jefes la ejecución y el mantenimiento de la aplicación de las políticas y prácticas de recursos humanos y no en el departamento de recursos humanos. (Los comentarios sobre las políticas y prácticas de recursos humanos pueden verse en la Pág.328 en la parte final de los resultados de la guía de entrevista para FEMSA).

187 Riaz Khadem/Robert Lorber “Administración en una página”Ed. Norma 1993. TOPS. “The one page system” es un grupo de herramientas administrativas diseñadas para eslabonar la intención estratégica de su organización con el comportamiento día a día de la gente.


5.5 MABE (Línea Blanca) I. Historia de MABE188 Mabe nace en la Ciudad de México en la década de los cuarenta. El nombre de la empresa, hace alusión a las primeras dos letras de cada uno de los apellidos de las familias que la fundaron: (Ma de Mabardi y Be de Berrondo). Al poco tiempo se integran a este exitoso grupo de empresarios los hermanos Saíz Sánchez. En pocos años, la compañía fue consolidándose en la fabricación de muebles de cocina en México. Para esto fue necesaria la importación de estufas empotrables American Chamber, con el objeto de complementar las cocinas. El crecimiento ha sido constante. Hoy en día, es uno de los líderes indiscutibles del mercado mexicano en la fabricación y comercialización de refrigeradores, estufas, lavadoras, línea blanca, enfriadoras, secadoras, campanas de extracción, hornos de microondas con lo más avanzada tecnología. Mabe no sólo ha evolucionado en México, sino que ha expandido sus fronteras a lo largo y ancho del continente americano. Actualmente, cuenta con plantas y oficinas de operaciones comerciales en Canadá, Venezuela, Colombia, Ecuador, Argentina y Brasil. Adicionalmente logran en 1987, una alianza con GE. Con esta alianza, Mabe exporta sus productos a Estados Unidos y logra tener presencia en los canales de GE y en muchos otros mercados del mundo. Bajo este contexto, se crea el Centro de Tecnología y Proyectos (TyP), ubicado en Querétaro, México. Ahí se analiza la viabilidad de todos y cada uno de los proyectos de las 14 plantas que tiene Mabe en el continente. El CTyP es el centro de inteligencia Mabe, el semillero de los más innovadores y útiles desarrollos para satisfacer las necesidades del cliente. Se convierte en el centro de tecnología para algunos de los productos de GE.a nivel mundial. Hechos relevantes dentro de la historia de Mabe189 mercado de línea blanca En 1953 Mabe incursiona con sus estufas a gas, bajo la marca de “Mabe”, la empresa ya fabricaba 50 aparatos diarios y trabajaban en la empresa150 personas. En esa década de los 50, Mabe incursiona en el mercado de línea blanca con sus estufas a gas bajo la marca “Mabe”, Inaugura en Monterrey, Nuevo León (México) la primer sucursal fuera de la ciudad de México. Y logra la sustitución de importación de hornos y parrillas empotrables para fabricarlos directamente en México.

Centro de Distribución Mabe En la década de los 60, se da la fundación del primer centro de distribución en Mexicali (México). Se da la ampliación de la red de distribución. Mabe al hacerse presente en Centroamérica, el Caribe y parte de Sudamérica. Adicionalmente en esa década, se crea un Centro de Ensamble en Caracas, Venezuela.

188 Fuente: página web como aparecía el 21 de agosto de 2006 http://www.mabe.com.mx/Assembler/main.aspx?pid=sdUEisohEqw=&idioma=139&parent=2n5rWcqWpqVB3P1E/u8JdrxGK%2bDCSiVZ 189Fuente: pàgina web. http://www.mabe.com.mx/historia como aparecía el 11 de mayo de 2007


Primeros pasos en exportación También en los años 60, Mabe se adelanta a la época y observando las tendencias del mercado americano, fabrican refrigeradores con interiores de plástico. A fines de esta década, se inicia la exportación hacia Latinoamérica. Los primeros países en recibir los productos de Mabe fueron: Puerto Rico, República Dominicana y Venezuela.

Nueva planta de refrigeradores. En los años 70, Mabe se encuentra en un clima de crecimiento sostenido. Para responder a las necesidades de exportaciones a Estados Unidos, da inicio a la construcción de una planta para refrigeradores en la ciudad de Querétaro, México. En esa época se forma un consorcio manufacturero con la participación igualatoria de mabe, IEM, Supermatic y Acros para la fabricación de motocompresores para sus refrigeradores

Consolida su liderazgo .En la década de los años 80, y aprovechando los momentos de crisis económica que vive el Mercado mexicano toman la decisión de consolidar e invertir en sus operaciones en México. En estos años Mabe ya era considerado en línea blanca, como uno de los líderes indiscutibles en la fabricación y comercialización de estufas a gas y refrigeradores. Arranque exitoso del primer proyecto conjunto entre mabe y GE en la planta Leiser de San Luis Potosí (México). Leiser se convierte en la planta de estufas más grande del mundo Continúa consolidándose la alianza entre mabe y GE con la adquisición de la división electrodomésticos de IEM. También se logra la adquisición de la planta de GIS, líder en equipo de lavado en ese momento.

Alianza con GE En 1987, Mabe realiza una importante alianza comercial y tecnológica con General Electric, Aunque la estufa eléctrica era preferida dos a uno contra la estufa a gas, Mabe sabía fabricar estufas a gas y existía un mercado interesante en Estados Unidos. Para atender esta demanda, se logra la construcción de una planta en San Luis Potosí, para la exportación al mercado más grande del mundo: Esta es una época de aprendizaje y evolución para toda la organización. Se logra la madurez para tratar culturas diferentes y resolver positivamente las diferencias culturales entre los dos países y organizaciones. En esta misma década Mabe cierra ciclo de producción de línea blanca con la adquisición de una planta para la fabricación de lavadoras bajo la marca EASY. El proceso de racionalización de plantas fue un logro importante en esa década. Creciendo hacia Latinoamérica. En los años 90 se presenta la oportunidad de crecer con importaciones y alianzas estratégicas que serán determinantes en su crecimiento en Venezuela, Colombia, Ecuador, Perú y Argentina. En esa época en México, ante la apertura de los mercados, Mabe ve la oportunidad de asegurar la fabricación de compresores para sus refrigeradores y se asocia con Sanyo para este propósito. La planta se encontraba ubicada en la ciudad de San Luis Potosí y ahora se conoce como Mabe Sanyo. También en los 90, se firma la alianza estratégica con CETECO de Holanda, fabricante de lavadoras y estufas en Venezuela. A través de la marca Regina, Mabe logra llegar a otros países de Sudamérica. Se firma la adquisición en Colombia de Polarix. Adquisición de Durex, empresa de electrodomésticos, establecida en Guayaquil (Ecuador). Nacimiento de Mabe Perú. Distribución en el país andino de productos importados de las plantas de Ecuador, Colombia y México. Adopción de la metodología Seis Sigma en todo el grupo de empresas.


Casi para concluir esta década, se acuerda la adquisición en Argentina de dos nuevas plantas de refrigeradores y de las marcas Patrick-Fagor y Saccol. Compra de la marca INRESA en Perú. Participación de Mabe y GE Brasil para formar GE DAKO en el país carioca. Fusión de la empresa MADOSA y la holandesa CETECO en Venezuela. Adquisición de las marcas Condesa, Admiral. Firma de convenio con Fagor de España para adquirir dos plantas de la empresa Maclean: en Ahedo y en San Luis Mabe inicia un nuevo siglo. Arranque de la planta Quantum en Celaya (México) con el objeto de desarrollar refrigeradores para exportación. Construyeron una nueva planta de exportación de producto a Estados Unidos en la ciudad mexicana de Celeya para la producción de refrigeradores tipo Side by Side (dos puertas) y Top Mount No Frost (TMNF) (Congelador arriba sin escarcha y refrigerador abajo). Ampliaron su planta de estufas en San Luis Potosí en México, para fabricar también estufas eléctricas para el mercado americano. Hornos de microondas y aires acondicionados, Con estos productos ampliaron su línea al incorporar hornos de microondas y aires acondicionados, los cuales se producen en China; en donde Mabe también tiene importantes alianzas con proveedores. El año 2003 fue un año muy importante para Mabe que marca el inicio de una nueva alianza al ingresar al mercado más grande de Sudamérica: Brasil. Se funda Mabe Brasil tras la fusión de GE Dako y CCE Mabe recibe el Premio Nacional de Tecnología 2003 de manos del Presidente de México, Vicente Fox. Nueva identidad corporativa. Al año siguiente Mabe realiza un cambio en su identidad corporativa. Se dice fácil, pero implica alinear los esfuerzos internos de todos para mostrar una misma cara y una misma familia. Apertura del nuevo edificio corporativo de Mabe. Ubicado en la Ciudad de México, el inmueble representa la consolidación de la nueva imagen de la empresa y la materialización de la filosofía “Un solo Mabe”; una sola organización multicultural con visión continental. Con la experiencia acumulada, se dan la tarea en 2005 de adquirir Camco en Canadá. El propósito fue consolidar las operaciones y la atención de los mercados en toda América. Apertura del Show Room Mabe. Durante 2006, se abre un nuevo foro de comunicación directa con el consumidor. El espacio cuenta con una Sala de Exhibición para mostrar los nuevos productos Mabe, un Centro Gourmet donde se realizarán talleres de cocina y un área de capacitación para vendedores. II. Filosofía de MABE. VISIÓN CONTINENTAL:190 En la década de los noventa, Mabe emprende una nueva aventura: llevar los beneficios de sus productos y servicios a los hogares de otros países después de medio siglo de buenos resultados en México. Es en esa época cuando la empresa inició su expansión en el continente americano con la idea de convertirse en una organización sin fronteras, de verse a sí misma como una empresa continental.

190 Fuente: pàgina web. http://www.mabe.cc/portal/main.aspx?idioma=143 como aparece el 12 de mayo de 2007.


Hoy en día, Mabe tiene una cobertura continental formando una gran familia Mabe. La empresa cree en todo un continente competitivo, próspero, unido y de economía libre. De ahí que actualmente tenga presencia, a través de distintas marcas, en 12 países de América. Contar con una visión continental es vital para satisfacer los objetivos que Mabe se ha planteado. Entre ellos, fortalecer el mercado de América, crear e implantar tecnología de punta, y desarrollar y arraigar a la Gente Mabe a través del trabajo en equipo y la organización sin fronteras. Mabe es una compañía Latinoamericana comprometida con el futuro de todo su personal. Gracias al compromiso y alto involucramiento de todas las personas que trabajan en Mabe, aunado a sus valores y sentido de responsabilidad han establecido retos muy ambiciosos que se traducen en grandes éxitos, lo cual les genera una gran confianza para seguir ofreciendo la mejor opción en línea blanca del mercado. SUS CREENCIAS191 Elementos que inspiran a cada uno de sus productos:

• “Creen en un continente próspero y unido, en donde, como empresa Latinoamericana, cumplirán honestamente con su deber.

• Creen en la conservación y el mejoramiento del medio ambiente para el

bienestar y calidad de vida de la comunidad presente y futuras generaciones.

• Creen en satisfacer plenamente las expectativas de sus usuarios con productos y servicios innovadores de alta calidad, competitivos internacionalmente.

• Creen en el respeto a la dignidad humana, en mujeres y hombres creativos,

promotores y emprendedores que vean su trabajo como un vehículo de su desarrollo personal, familiar y social.

• Creen en promover el desarrollo de la organización mediante la obtención de un

alto rendimiento sobre la inversión de sus accionistas.

• Creen en una buena y justa relación con sus socios comerciales, clientes y proveedores.

• Creen en la innovación tecnológica, en su asimilación, en el desarrollo de su

propia tecnología, en su difusión y aplicación racional en cada una de las diferentes áreas de la organización, como un factor vital de crecimiento”.

Por una cultura ecológica Como parte de su responsabilidad social, mabe cumple con todas las regulaciones de utilización de materiales no tóxicos para cualquier tipo de producto. Estas

191 Fuente: pàgina web. http://www.mabe.com.mx/historia como aparecía el 11 de mayo de 2007


regulaciones pueden cambiar de país en país; sin embargo, la empresa se apega a los lineamientos más estrictos como parte de su compromiso con el medio ambiente. La alianza entre mabe y GE se refleja también en materia de política ambiental. Ambas empresas han compartido información con el objeto de homologar sus normas, adoptando los más exigentes estándares. Hoy, las regulaciones ecológicas de mabe y GE son todavía más rígidas que la propia legislación estadounidense.

Pilares de MABE192

1. Planeación Estratégica, Es notable el rigor con el que el equipo de dirección ha cuidado la forma de definir el rumbo, el ritmo y el modo de ejecutar la estrategia. Se identifican sus fuerzas y debilidades para aprovechar al máximo las oportunidades que se les presentan.

2. Organización sin fronteras. Es un cambio cultural que abre la mente y busca la flexibilidad de la organización y su interacción con las diferentes unidades de negocio y las necesidades de sus socios y proveedores. El propósito es dar y recibir apoyo libremente para el logro de sus objetivos.

3. Mejora Continua. Bajo la sombrilla de una cultura de calidad y en armonía con la organización sin fronteras, se busca una forma de vida en donde todos juntos se comprometen a ser mejores.

4. Trabajo en equipo, Con los objetivos claros y una organización flexible, es posible pensar entre todos las posibilidades de mejora a los procesos y productos y servicios de Mabe. Con el trabajo en equipo, logran todos juntos sus objetivos compartiendo experiencias, habilidades y conocimientos.

192 Ibídem.


Para apoyar a los pilares de Mabe, se ha desarrollado la visión del área de Recursos Humanos

Rasgos del la Gente MABE193 El protagonista de mabe es su gente. Son todas y cada una de las experiencias que acumulan los colaboradores las que le dan personalidad y carácter a la organización. De ahí que la empresa haga un esfuerzo constante porque sus trabajadores laboren en condiciones dignas y con seguridad. Nada define mejor a mabe que el constante proceso de evolución, adaptación y cambio de su personal. Esto, aunado a un espíritu de dinamismo y cercanía es lo que le otorga vitalidad a la empresa. Y es que, a final de cuentas, una organización es vida y su corazón es la gente. En Mabe han definido ciertos rasgos que buscan que su gente viva y adopte en el día con día:

• Auto exigencia: Exigir lo mejor de sí mismo todos los días, tanto dentro de la empresa como fuera de ella. Dar el 110%!

• No excusas: Asumir tu responsabilidad y comprometerte a hacer las cosas que te corresponden, en lugar de buscar justificaciones. (no exponer problemas. Proponer soluciones)

• No minimizar problemas: Dar solución a los problemas sin importar lo pequeños que aparenten ser.

• No complacencia: Exigir a los demás su mejor esfuerzo para hacer del trabajo una disciplina.

• Auto crítica: Analizar objetivamente tu propio trabajo con la intención de detectar áreas de mejora en todas tus actividades.

193 Fuente: pàgina web. http://www.mabe.cc/portal/gente_mabe.aspx?%20 como aparecía el 11 de mayo de 2007


• Velocidad de Respuesta: Satisfacer las necesidades de sus clientes (externos e internos) lo más rápido posible y con la mejor calidad.

III. Estructura de MABE Alianzas Relaciones con proveedores (Sociedades que aportan) Mabe considera a cada uno de sus proveedores un socio más. La relación entre la empresa y los más de 700 proveedores con los que trabaja antepone siempre la colaboración. Juntos, en equipo, Mabe y sus socios participan en la elaboración de nuevos desarrollos con el objetivo de beneficiarse mutuamente y ofrecer lo mejor a los clientes. Y es que la calidad comienza con la fabricación del pequeño componente (un tornillo o algún elemento de electrónica) que empleará en sus productos. Los proveedores aportan ese granito de arena que, encadenado a todo el proceso de manufactura, permite ofrecerle al cliente lo mejor en calidad. De ahí que Mabe cuente con socios en todo el mundo. Para todos los proveedores, participar en una empresa de talla continental ofrece una gran vitrina de exposición y una puerta de entrada hacia nuevos mercados. Para Mabe, una garantía de que sus productos cumplirán con las expectativas de sus clientes. Para MABE, la región del Mercosur es una de las más prometedoras. Las cifras más recientes muestran ventas de 2 millones 555 mil unidades, a pesar de que la participación de Mabe en la zona es todavía reciente. De punta a punta del continente, Mabe ha logrado integrar diferentes culturas bajo la misma filosofía. La presencia de la empresa a lo largo y ancho del territorio americano ha dejado múltiples experiencias y grandes aprendizajes. Cada cultura ha aportado algo en la construcción del mismo proyecto ‘Un solo Mabe’.


La vocación continental permitió a Mabe adquirir empresas del sector en Colombia, Perú, Ecuador, Argentina, Brasil y el año pasado en Canadá. Además, cuenta con centros de distribución y posventa en Guatemala, Costa Rica, El Salvador y Venezuela, y es la primera en fabricar electrodomésticos para Estados Unidos, vía General Electric. La compañía cuenta en la actualidad con 15 plantas en el continente y 20 mil empleados, 6 mil de ellos fuera de México. Productos de MABE

o Eq. de cocinado (Estufas, Campana, Parrillas, Hornos de microondas, Hornos)

o Eq. de lavado. (Lavadoras. Lavavajillas)

o Eq. de refrigerado (Refrigeradores)

o Eq. de ambiente (Calefactores)

Otras Marcas de MABE

General Electric EASY IEM Serviplus.

PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO


En el último ejercicio194 Mabe vendió 13 mil 600 millones de unidades a nivel del continente. En México su participación de mercado asciende al 47 por ciento con un volumen de tres millones 838 mil unidades; mientras que en Estados Unidos exportó tres millones 380 mil unidades apoyada en la alianza estratégica que sostiene con General Electric para exportar a ese país. Para 2006 Mabe alcanza ventas del orden de tres mil millones de dólares y continuar su posicionamiento con productos desarrollados con alta tecnología. La firma tiene 15 plantas y un Centro de Tecnología y Proyectos, además de oficinas de operaciones comerciales en varios puntos del continente. IV. Datos Relevantes.

MABE en México, produce todos los tipos de estufas de gas, un gran porcentaje de estufas eléctricas y refrigeradores de dos puertas vendidos por GE en EU. “Ahí somos fabricantes, no somos estrategas”, dice Luis Berrondo, actual presidente de Mabe. 195

Actualmente la estrategia de negocio de Mabe está enfocada en fortalecer y dirigir sus fortalezas para resolver las necesidades a las cuales se enfrenta. La primera necesidad es la de crecimiento, de la cual el principal objetivo es enfocarse por obtener nuevas adquisiciones, expandirse a nuevos mercados; para esto se está apostando fuertemente en el crecimiento internacional de la organización. Necesidades Estratégicas En cuanto a la necesidad de generar valor agregado por parte de la dirección de recursos humanos, una de las principales respuestas a sido el realizar algunas de las prácticas del área por medio de servicio de outsourcing, como son el reclutamiento, selección y capacitación del personal. A su vez se han automatizado las funciones y los básicos del área. El objetivo de automatizar las funciones de recursos humanos son con la finalidad de enfocarse en profundidad en el conocimiento humano de la organización; y así poder realizar asesoría directiva (coaching) a todos los directivos mandos medios de la organización; profundizar en los conocimientos del valor agregado de los recursos humanos, y así poder realizar un eficiente desarrollo de la organización. La diversidad es otra de las necesidades que Mabe enfrenta, ya que por la estrategia de crecimiento y adquisiciones que ha venido ejerciendo a lo largo de su historia, la organización ha tenido que actuar para responder al clima multicultural que la conforma.

194 Fuente: Como apareció en el periódico El Financiero. México, 10 de agosto 2006 195 Tomado del artículo Expansión. “De polo a polo”.escrito por Fernando Ramírez. Revista Expansión en Línea, Grupo Editorial Expansión, S.A. de C.V. como aparece en la página web del 12 de mayo de 2007 http://www.mabe.com.mx/Assembler/archives/articulo1.htm


UNA NUEVA ESTRATEGIA196: Apostar a los electrodomésticos premium y a venderle directo a las constructoras.

Cuando Urbano Pérez comenzó en el mundo de los negocios, la estrategia para colocar lavadoras no tenía misterios: había que vender la misma máquina al mayor número de personas al menor precio posible. El mundo y México han cambiado. En el nuevo siglo la sociedad de masas se desvanece. Actualmente, las empresas se pelean por un grupo de consumidores que está dispuesto a pagar mucho más por mayor comodidad, lujo y seguridad.

Las ventas de electrodomésticos destinados al segmento de lujo duplicaron el crecimiento del sector en un año. "Es un mercado que siempre ha existido pero que no se había atacado", reconoce Urbano Pérez, vicepresidente ejecutivo de Mabe, (en ese momento la empresa acababa de invertir $6 millones de dólares en la campaña publicitaria para promocionar su cambio de imagen).

Su objetivo son los clientes que no temen que la subida del precio del acero incremente el del producto, no dejan de comprar. El público objetivo representa sólo 6% de los hogares en México, 1.5 millones de familias con salarios superiores a $20,000 dólares anuales.

. “A nivel mundial, GE toma como ejemplo esta sociedad exitosa con Mabe”197, dice Edmundo Vallejo, CEO y presidente de GE para Latinoamérica. En un extraño caso de 196 Tomado del artículo “Un paso al lujo”, escrito por Ana María Rosas. Revista Expansión en Línea, Grupo Editorial Expansión, S.A. de C.V. 10 de Noviembre de 2004. 197 Tomado del artículo “De polo a polo”.escrito por Fernando Ramírez. Obr. Cit.


simbiosis, Mabe ha sabido capitalizar los atributos de GE (investigación, orientación a mercado, liderazgo), y ésta el conocimiento de los mercados de la mexicana.

Hoy Mabe es el tercer productor en todo el continente americano, donde compite con la sueca Electrolux y la estadounidense Whirlpool (que compró Maytag por 1,900 mdd) en lucha feroz. Estos dos gigantas facturaron sólo en el primer trimestre de este año 1.25 y 1.60 veces lo que la mexicana vende un año. Y las coreanas LG, Daewoo y Samsung ya instalaron sus fábricas de refrigeradores en México.

De todos ellos, Mabe ha aprendido algunas prácticas del juego. “Nuestra estrategia fue comprar varias empresas familiares que nacieron en esa época y que, en un mercado abierto, no tenían mucho potencial”, afirma Berrondo, entrevistado en una sobria sala de juntas de su nuevo edificio corporativo.

A través de distintas marcas, incluyendo las importadas de lujo GE Profile y GE Monogram, Mabe, detenta la mitad de un mercado nacional valuado en $7,000 millones de dólares.

La mayor competencia en el sector ha obligado a las empresas de bienes de consumo a fabricar productos para distintos segmentos de mercado, según ingresos o preferencias, permitiéndoles hacer una mejor discriminación de precios.

Con la llegada de nuevos competidores y nuevas inversiones como las de Whirlpool y Electrolux existe mayor tendencia de consumo hacia artículos con mejor diseño e innovaciones que van desde el ahorro de espacio hasta el de energía.

Debido a que ya existen plantas de producción en México, se puede observar cómo ha ido cambiado el precio de estos productos, el precio ha ido bajando considerablemente conforme se han venido produciendo este tipo de artículos en México.

Competencia global

También tienen otros competidores en toda la República Mexicana, ya que compiten con otros canales de distribución como tiendas de autoservicio, departamentales, clubes de precio y las tiendas especializadas.

V. Prácticas de Recursos Humanos: MABE Con base en las entrevistas a ejecutivos de recursos humanos, se presentan los siguientes comentarios y aportaciones, a su vez los resultados cuantificados se encuentran en el apartado de resultados de MABE. Para Mabe la rotación ha sido siempre un tema de preocupación. En diversos lugares la rotación es baja (rotación preventiva), sin embargo, en otros como la planta de Monterrey existe una preocupación por la rotación a nivel de colaboradores. En ocho años se ha tenido una huelga. Desde entonces, Mabe ha fijado un modelo laboral en el


que se tiene mucho cuidado en asegurar la paz laboral y construir un nivel de competitividad alto. El desempeño individual se mide con los indicadores del negocio y además con los resultados del grupo. La compensación no se da necesariamente igual a todo Mabe, depende de los resultados de cada unidad de negocio y de los resultados del grupo. El siguiente esquema presenta gráficamente la alineación de las políticas y prácticas de recursos humanos con la visión del negocio

Sistemas de información y control En Mabe se cuenta con sistemas de trabajo, sin embargo, hace falta tener mayor comunicación con el personal. Los colaboradores son medidos por indicadores financieros como: EBITDA∗ (cuanto me deja realmente para el negocio), UAFIR∗∗, entre otros. Algunos sugieren tener mayor rigor en la parte de ejecución de la evaluación de desempeño, ya que parece que están todavía en proceso de definición de indicadores y objetivos de medición en algunas unidades de negocio. El proceso de planeación estratégica se realiza con rigor y método para obtener una mejora continua (six sigma) utilizando diversas herramientas como son el trabajo en equipo, organización sin fronteras (sin muros), rasgos de no complacencias, siguiendo

∗ EBITDA: significa: “Ernings Before Interests, Tax, Depreciation and Amortization”. En castellano es el margen o resultado bruto de explotación de la empresa antes de deducir los intereses (carga financiera), las amortizaciones y el impuesto sobre sociedades. ∗∗ UAFIR: utilidad antes de financiamiento e impuesto sobre la renta.


todos estos procesos al pie de la letra. Esto se ha transmitido y por ello los colaboradores conocen que son medidos con estas herramientas. Con el proyecto llamado Mundo MABE, se puede generar sentido de pertenencia y lealtad en donde se ha desarrollado una estrategia en cinco aspectos: gira, boutique del empleado con 12,700 productos que han comprado la gente de la empresa, DÍA 1, Revista Continental, Casa interactiva MABE interacción y se muestran los distintos productos, de esta manera se pretende generar sentido de compromiso en los colaboradores. Cultura de la organización Mabe da el nivel de delegación que necesita el jefe para poder generar las mejores condiciones de trabajo entre sus colaboradores, de esta manera ellos tienen suficiente autoridad para ejercer una toma de decisiones efectiva y asertiva. En Mabe existe un fuerte marco de referencia en cuanto a su filosofía, tiene una misión y visión de la organización enfocados a los objetivos estratégicos de la misma, de ahí el por qué de su claro crecimiento, sin embargo, algunos recomiendan tener mayor intencionalidad en las metas y objetivos para contribuir al crecimiento integral. Políticas y Normas Los Indicadores organizacionales de Mabe como: capital humano y operación, se encuentran medidos por la contribución personal más la contribución por el negocio. Así se genera un gran interés en las estrategias y logros del negocio. En Mabe se les exige a los colaboradores alinear sus esfuerzos con los sistemas de trabajo, ya que debe existir congruencia. Es imprescindible el tener un buen equipo de trabajo, puesto que si no se les ve a los colaboradores como una ventaja competitiva sostenible, no se dan buenos resultados. En Mabe se diseñan y comparten Iniciativas, objetivos estratégicos, funcionales, entre otras prácticas. Para Mabe es importante que exista congruencia entre el decir y el actuar. Gran parte de los acuerdos son de “palabra”, sin embargo, existe todo un marco normativo de referencia. Prácticas de recursos humanos Los sistemas y políticas del área de recursos humanos se encuentran validados por la dirección general de la compañía, es por esto que el área se encuentra al 100% alineada con la estrategia del negocio, y para comunicarla y desplegarla existe un portal en línea en la intranet del grupo: Portal del empleado “Tu espacio”. Se ha puesto a disposición de los colaboradores de MABE un portal en la página de internet llamado “Tu Espacio” para mejorar los servicios al personal. El esquema que siguen se presenta a continuación.


En Mabe se aplica una encuesta de satisfacción que da información sobre las diversas condiciones del entorno. En la organización también existe un proceso de evaluación de desempeño en el cual se mide el perfil de los colaboradores y se evalúa el desempeño en el logro de los objetivos de los mismos. En Mabe se ha estado trabajando en la visión de recursos humanos, por lo que constantemente se hacen auto evaluaciones para que sea un área con mejora continua. El área de recursos humanos ha elaborado herramientas para selección, sistemas de recursos humanos, descripciones de puestos (tecnificado y programas formales de capacitación y desarrollo). Cada colaborador tiene claro el impacto de su trabajo en el sistema de Mabe. Existe una documentación completa del sistema de administración por objetivos de Mabe. Tienen un proceso de cambio que está recompensando a la gente por medio de compensación variable, con base en el logro de los objetivos, esto ha generado un reto para la organización y por otra parte más motivación a sus colaboradores. En Mabe existe un plan de compensación variable, llamado PLAN 10, se está buscando el balance entre la gente y el negocio, a través de un bono del 10% que se obtendrá a través de diversos indicadores. Cuentan con procesos y prácticas de recursos humanos que se encuentran alineadas a las necesidades y expectativas de Mabe, como lo son: la Evaluación de Desempeño, Evaluación de Satisfacción, Indicadores de recursos humanos.


Con la herramienta que cuenta Mabe (ERP), llamada People Soft, todos trabajan con los mismos indicadores y herramientas, que se ven reflejados en el Portal de recursos humanos. El Portal sirve como herramienta para darle a la gente de nuevo ingreso una introducción a la cultura de la organización. Dentro del portal de recursos humanos se está viendo lo posibilidad de establecer un programa de seguimiento (en desarrollo). Por otra parte, en Mabe existe un seguimiento y evolución a los procesos que se dan en línea. Mabe actualmente cuenta con buenas prácticas para atraer talento, sin embargo, hace falta hacer más eficientes las herramientas para retener al talento en todos los niveles y no sólo a nivel ejecutivo. Mabe cuenta con una herramienta que se aplica en todos los países que tiene presencia, es la herramienta de medición del índice de satisfacción de sus colaboradores, que se realiza cada año y medio o dos. Además se mide el desempeño individual con los indicadores del negocio y con los resultados obtenidos por el grupo. La compensación no se da necesariamente igual al grupo, depende de los resultados de cada colaborador. Liderazgo Mabe promueve el autoaprendizaje, todos los colaboradores de todos los niveles son alumnos y también son maestros, este es el pilar de la organización. Por lo que se ha generado el CEDEMA, que es el centro de desarrollo ejecutivo, que representa el 6% del tiempo dedicado a la capacitación del personal. Lo que más motiva a los colaboradores de la organización es el sentido de reto y logro de los objetivos.


En Mabe se alinean a las iniciativas estratégicas del negocio identificando a gente con talento, con alto potencial para sustentar los resultados, y para ello se generan planes de sucesión. No existe una evaluación explícita del modelo cultural de Mabe. En Mabe existe un proceso de evaluación para los jefes, ya que mensualmente se realizan evaluaciones individuales, esta actividad parte de la operación de la organización.


Se busca motivar y generar fidelidad en el equipo de trabajo. Existe todo un plan de recursos humanos para la gente clave del negocio, a los que se les traza su plan de carrera y desarrollo a lo largo de la compañía. En los mandos medios de Mabe, existe un plan de acción para evaluar, retroalimentar y con ello mejorar su liderazgo. Alineado con las prácticas y políticas de recursos humanos, el modelo de desarrollo humano que presenta la empresa, le deja buena parte de la responsabilidad sobre el desarrollo de su capital humano a sus colaboradores y les brinda el apoyo necesario.

(Los comentarios sobre las políticas y prácticas de recursos humanos pueden verse en la pag.353 en la parte final de los resultados de la guía de entrevista para Organización Mabe)


5.6 El Puerto de Liverpool: (Tiendas Departamentales). I. Historia de LIVERPOOL198 La historia empieza como muchas de las grandes historias, cuando un joven visionario se introduce en el mundo de los negocios con un cajón de ropa ubicado en la capital de México, de aquel cajón llamado El Puerto de Liverpool, nacerían los Almacenes en diversos estados de la República Mexicana. En 1872 el Sr. Jean-Baptiste Ebrard comienza a importar mercancía de Europa embarcada desde el puerto de Liverpool, Inglaterra, por lo que decide adoptar dicho nombre para su tienda. En el año de 1936 Se inaugura el nuevo edificio de Liverpool Centro en la avenida 20 de noviembre, instalándose en él las primeras escaleras eléctricas de la Ciudad de México. En 1944 se establece como una Sociedad Anónima. En el año de 1962 se inaugura Liverpool Insurgentes, primera sucursal de El Puerto de Liverpool. Y es a partir del año 1965 cuando Liverpool comienza a cotizar en la Bolsa Mexicana de Valores. Entre los años 1970 y 1988 se expande a diversos estados de la República Mexicana desde el sur en Tabasco hasta el norte en Mazatlán, Sinaloa. En el año de 1992 Liverpool inaugura más centros comerciales y galerías con sus respectivos almacenes. Se instala en el Centro de Desarrollo de Sistemas. Es en el siguiente año cuando inaugura Liverpool Santa Fe. Es en 1997 cuando adquiere ocho tiendas en el sureste del país que convierte en Fábricas de Francia, ubicadas en Tuxtla Gutiérrez, Chiapas, Puebla, Poza Rica, Córdoba, Jalapa y Coatzacoalcos en el estado de Veracruz y uno más en Villahermosa, Tabasco. Liverpool es líder en el ramo del comercio en almacenes departamentales en la República Mexicana. Opera 53 almacenes, 27 con el nombre de Liverpool y 26 bajo el nombre de Fábricas de Francia. La división inmobiliaria de Liverpool administra, es socia, accionista o copropietaria en importantes centros comerciales y mantiene participación en 11 de ellos. Liverpool ha otorgado financiamiento a sus clientes por medio de una tarjeta Liverpool (marca propia) la cual es aceptada en cualquiera de los 53 almacenes que operan sin importar el formato del mismo. Al cierre del año 2004 la división de crédito contaba con más de 1 millón 800 mil cuentas y una cartera vencida

198 Fuente: Informe anual 2005 para la Bolsa Mexicana de Valores como aparecía el 21 de agosto de 2006 en la página web. http://www.liverpool.com.mx/liv_frame.jsp?donde=p5&subcat=p2&cnt=corporativo/historia/contenido_v2.jsp ;


del 1.3%. Es importante mencionar que el 58.3% de las ventas totales se realizan a través de la tarjeta de crédito propia. Está formada por 31 sociedades con fines comerciales, inmobiliarios y de servicios. Cuenta con una infraestructura de sistemas de manejo y control de compras e inventarios, importación, recepción, almacenamiento, marcaje, paquetería y distribución, crédito, cobranzas, comunicaciones, administración y operación, contratación y capacitación de personal, finanzas y nuevos proyectos. La estrategia comercial de Liverpool199 se ha enfocado a los segmentos medio, medio alto y alto del mercado de tiendas departamentales, atendiendo tres aspectos principales: la calidad del servicio, el surtido de la mercancía y el precio justo. Liverpool ha formado una red de alrededor 4,600 proveedores, en este sentido el 85% de las ventas se realizan con productos de proveedores nacionales y el 15% de las ventas se importan directamente de proveedores extranjeros. II. Filosofía de Grupo LIVERPOOL (Misión, Visión, Valores)200 MISIÓN DE LIVERPOOL Ser la empresa líder a nivel nacional, de tiendas departamentales en constante crecimiento, fundada en 1847. Facilitamos a las familias una selección de productos y servicios para el vestido y el hogar que superan sus expectativas de calidad, moda, valor y atención, dentro de un ambiente agradable. Colaboradores, accionistas y proveedores, integran una comunidad humana donde se realizan personal y profesionalmente, generando un alto valor económico, con sentido de responsabilidad a nuestro entorno. VISIÓN DE LIVERPOOL Ser la empresa líder en Tiendas Departamentales de mayor eficiencia, crecimiento, innovación, prestigio, servicio, rentabilidad y adaptación a mercados específicos. VALORES DE LIVERPOOL201

200

Fuente: Informe anual 2005 para la Bolsa Mexicana de Valores. como aparecía el 21 de agosto de 2006 http://www.liverpool.com.mx/liv_frame.jsp?donde=p5&subcat=p3&cnt=corporativo/finanzas3/inform_general/inicio_v1.jsp; 200 Fuente: Información tomada del Anexo 1 del Caso de estudio “Grupo Liverpool: construyendo una organización competitiva (A)”; elaborado por el Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa por el área académica de Dirección de Personal en junio de 2005. 201 Ibidem.


• Honestidad: Cumplimiento de los principios universales, normas, políticas y valores de la empresa.

• Respeto: Dar y reconocer el lugar que las personas y las cosas merecen.

• Servicio: Exceder las expectativas del cliente interno y externo.

• Calidad: Hacer bien las cosas a la primera.

• Equidad: Dar a todos el mismo trato, reconociendo su contribución.

• Lealtad: Ser congruente entre nuestras acciones y las responsabilidades

propias y de la empresa.

• Trabajo en equipo: aportar y coordinar ideas, trabajo y acciones en conjunto para el logro del objetivo común.

• Productividad: es el uso óptimo de los recursos para lograr objetivos

CULTURA DE LIVERPOOL Para Liverpool lo importante son sus clientes, sus exigencias, recursos y necesidades, por eso se adaptan a los cambios tecnológicos y de ritmos de vida y les facilitan sus procesos de compra por medio de sus tiendas virtuales y de su equipo de Ventas y Centro de Atención telefónica. III. Estructura de Grupo LIVERPOOL202 Liverpool tiene como actividad principal la construcción y operación de almacenes departamentales y centros comerciales además del manejo de su propia tarjeta de crédito. Las operaciones de Liverpool se dividen de acuerdo al siguiente esquema:

202 Fuente: Informe anual 2005 para la Bolsa Mexicana de Valores. http://emisnet.bmv.com.mx/informes/infanual_5536_2005.doc; omo aparecía el 21 de agosto de 2006


División Comercial Las actividades de esta área están encomendadas a ocho empresas operadoras, cuyo principal accionista es la sociedad controladora Operadora Liverpool, S.A. de C.V. Estas operadoras tienen a su cargo el funcionamiento de los ocho almacenes en la zona metropolitana de la Ciudad de México así como de los 20 almacenes Liverpool y de los 25 de Fábricas de Francia ubicados a lo largo del país. La división comercial de la empresa cuenta con más de 4,600 proveedores de tamaño diverso y de una gama de productos muy variados que se categorizar por los departamentos de Muebles, Hogar, Multimedia, Damas, Caballeros, Infantiles y Cosméticos. La dependencia de materias primas no es importante para la empresa debido a que ésta no es productora de bienes sino comercializadora. Sin embargo el abastecimiento de mercancías de los proveedores puede verse afectado por volatilidad en materia prima. Gracias al alto número de proveedores con los que la empresa mantiene relaciones comerciales, no se detecta una dependencia directa con un solo proveedor o con un número importante de los mismos, sin embargo se tiene el riesgo de que algún proveedor de tamaño importante para la empresa deje de surtir su mercancía. Los principales proveedores de la división comercial de Liverpool son: Sony, Nike, Mattel, Estee Lauder, Hewlett Packard, LG Electronics, Samsung, Gabite. División Inmobiliaria El área inmobiliaria juega un relevante papel en el desarrollo de Liverpool. Constituye una fuente importante de ingresos a través de la misma, manteniendo en propiedad almacenes en importantes ubicaciones en el Distrito Federal y en nueve ciudades de provincia, con excepción de los almacenes ubicados en Gran Plaza Mazatlán, León, Tepic, Cancún, Guadalajara Gran Plaza, Acapulco, F.F. Veracruz, F.F. Cd. Juárez, Morelia y Cd. Obregón que son rentados.


Asimismo, esta área se ocupa de diseñar y realizar las obras de ampliación y remodelación de almacenes, centros comerciales y otras instalaciones. También administran más de 1,100 locales en los centros comerciales con un total de más de 160 mil metros cuadrados de superficie de venta. Las inversiones realizadas en los almacenes, aunadas a las realizadas en bodegas y otros edificios de servicios, constituyen reservas de consideración que son fuente de una plusvalía significativa. En términos de ingresos el negocio inmobiliario es considerado como un negocio marginal (si se compara con los ingresos de la División Comercial), sin embargo es un importante complemento para la División Comercial. División de Crédito Dada la importancia que tiene el crédito para el impulso del consumo, Liverpool inició con su primer almacén la actividad de financiamiento a sus clientes. Muestra de lo anterior es el hecho de que el 58.3% de las ventas de la Compañía son realizadas a través de la Tarjeta de Crédito Liverpool o Fábricas de Francia. La operación de la cartera de crédito de Liverpool ha mantenido históricamente niveles de incobrabilidad bajos, prueba de esto es un ligero decremento marginal de 1.6% en 2003 a 1.3% en 2004. Infraestructura de Grupo Liverpool Liverpool ha desarrollado una importante infraestructura de sistemas integrados y con información en tiempo real, con aplicaciones para las áreas de compras, control de inventarios, crédito, administración y finanzas, recursos humanos, administración inmobiliaria, entre otras, que le han permitido hacer más eficiente el manejo de sus operaciones. Como parte de esa infraestructura, se cuenta con el uso de la red de satélites que respalda a la red pública de telefonía conmutada. Cuenta con dos importantes centros de recepción-distribución en el Estado de México donde se concentra el manejo de "enseres menores" y “enseres mayores” así como artículos de importación de esa naturaleza y paquetería. Durante el año 2004 se terminó de construir el nuevo centro de distribución destinado a “enseres mayores” con el cual se extiende la posibilidad de minimizar las necesidades de espacio de almacén y facilitan las entregas directas de proveedores y la distribución de mercancía a la zona metropolitana y al interior del país. Asimismo, Liverpool cuenta con centros de distribución regionales en las ciudades de DF., Guadalajara, Veracruz, Monterrey, Puebla,


Villahermosa, Chihuahua, Tepic, Aguascalientes, Oaxaca, Cd. Obregón, Hermosillo, León, Acapulco, Cancún, Cd. Juárez, Morelia, Tampico, Tapachula, Tuxtla Gutiérrez y Mazatlán con el objetivo de brindar apoyo en el almacenaje y distribución de mercancías a los almacenes de la zona. Uno de sus activos principales se encuentra en sus recursos humanos que al final del año 2004 alcanzó un número superior a los 25,000 colaboradores. A partir del año 2000 realizó un sistema de Administración por Competencias con la finalidad de desarrollar a todo su equipo de colaboradores y de alinearlos a la estrategia del negocio, el cual está muy enfocado hacia formar colaboradores que cuenten con un competente “perfil de Servicio”, el cual está conformado por 27 competencias203:

Perfil SERVICIO Competencias (27)

“S” Seguro • Efectivo ante la presión. • Madurez Emocional • Respeto a valores

“E” Emprendedor • Dinámico (Empuje) • Controla los Resultados • Soluciona Problemas

“R” Realista

• Inteligente (Aprende) • Creativo (Innovador) • Perceptivo (Global y Detalle) • Hábil para analizar y sintetizar • Utiliza el Sentido Común

“V” Visualizador • Reconoce y aprovecha los recursos disponibles. • Planea y Desarrolla Estrategias

“I” Innovador • Responde oportuna y adecuadamente. • Mide Riesgos.

“C” Coherente • Trasmite sus ideas verbales y escritas con claridad y

fluidez. • Recibe y acepta retroalimentación.

“I” Integrador

• Trabajo en Equipo • Negociador • Orientado al Servicio • Empático

“O” Orientador

• Líder • Detecta la dinámica del grupo • Establece metas alcanzables. • Clarifica tareas • Proporciona información • Facilita Recursos.

A este respecto la organización considera como un factor determinante para su crecimiento el desarrollo y capacitación de todo su personal, objetivo que se alcanza gracias al apoyo de la Universidad Virtual Liverpool, la cual opera desde

203 Fuente: Información tomada del Caso de estudio “Grupo Liverpool: construyendo una organización competitiva (A)”; elaborado por el Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa por el área académica de Dirección de Personal en junio de 2005.


el año 2000 ofreciendo estudios de preparatoria, licenciatura, diplomados y maestrías a los colaboradores de las diferentes unidades de negocio del grupo, teniendo como ventaja que todas las materias que se imparten son totalmente prácticas y enfocadas a las áreas de trabajo del grupo. El programa de Licenciatura es impartido en una modalidad de educación a distancia, en cuanto a las maestrías, se da en forma mixta: presencial y auto estudio.

Programas de la UVL204 Planes de Estudio con RVOE´s (Reconocimiento de Validez Oficial de Estudios)

• Profesional Asociado en Ventas • Licenciado en Administración y ventas. • Maestría en finanzas Corporativas. • Maestría en Gestión de la Mercadotecnia. • Maestría en Liderazgo

Planes de estudio en Desarrollo

• Especialidad en Crédito y Cobranzas • Especialidad en Desarrollo Humano • Especialidad en Integración Familiar • Especialidad en Administración de Centros Comerciales • Licenciatura en Logística y Cadena de Suministros • Doctorado en Negocios

Planes de estudio en trámite de RVOE

• Especialidad en Compras y Desarrollo de Proveedores • Especialidad en Gestión del Capital Humano • Bachillerato Tecnológico no escolarizado • Profesional Asociado en Optometría • Maestría en Administración • Maestrías e-learning

o En Finanzas Corporativas o En Gestión de la Mercadotecnia o En Administración

Participantes en la UVL (2003 – 2004)205

204 Fuente: Información tomada del Anexo 2 del Caso de estudio “Grupo Liverpool: construyendo una organización competitiva (B)”; elaborado por el Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa por el área académica de Dirección de Personal en junio de 2005. 205 Fuente: Información tomada del Anexo 3 del Caso de estudio “Grupo Liverpool: construyendo una organización competitiva (B)”; elaborado por el Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa por el área académica de Dirección de Personal en junio de 2005.


NÚMERO DE PARTICIPANTES UVL

2003 - 2004

PROGRAMA Al cierre del

2003 Al cierre del

2004 Modalidad

Preparatoria Abierta 809 926 No

escolarizada

Seminario Desarrollo Gerencial 65 87 Escolarizada

Diplomado Desarrollo Directivo 68 44 Escolarizada

Diplomado Actualización Sistemas 25 16 Escolarizada

Diplomado Cadena Suministro 24 19 Escolarizada

Diplomado Inventarios y Almacenes 24 - Escolarizada Diplomado Calidad en Servicio

Alimentos 26 - Escolarizada

Diplomado Optometría 18 - Escolarizada

Diplomado Perfil - 44 Escolarizada

Diplomado Visual Merchandising - 68 Mixto

Diplomado Crédito y Cobranza - 46 Mixto

Diplomado en Desarrollo Humano 2300 1600 No

escolarizada Escuela Operaciones - Jefes

Departamento - 230 No

escolarizada

Especialidad Compras - 83 Escolarizada Licenciatura en Administración y

Ventas 436 620 Mixto

Maestría en Liderazgo 17 32 Escolarizada Maestría en Gestión de la

Mercadotecnia 17 29 Escolarizada

Maestría en Finanzas Corporativas 13 25 Escolarizada

TOTAL 3842 3869 En Liverpool laboran más de 25,500 colaboradores quienes son considerados como uno de los principales recursos para la operación del negocio. Aproximadamente el 40% de los colaboradores son sindicalizados y el 60% restante de confianza. Liverpool mantiene excelentes relaciones en cuanto a comunicación y contacto con los sindicatos que tienen contratos con la empresa. Actualmente Liverpool cuenta con un canal de televisión privado con el objeto de mantener capacitación a distancia y el cual transmite a las ubicaciones con las que cuenta. Es una herramienta estratégica que integra las actividades de educación y entrenamiento en Liverpool con el respaldo de una infraestructura diseñada para favorecer el aprendizaje. Entre los recursos con que cuenta el Instituto de Formación Liverpool destacan las carreras especializadas en comercio detallista así como maestrías en finanzas, mercadotecnia y liderazgo, las cuales cuentan con reconocimiento oficial. Adicionalmente, se realizaron diversos programas de entrenamiento para el personal, orientados a mejorar la calidad de la atención que se brinda al cliente.


Cerca del 40% de los colaboradores de la empresa son sindicalizados, con cuyos sindicatos la empresa mantiene excelentes relaciones, sin embargo se considera como factor de riesgo el potencial deterioro de las relaciones con estos grupos, pudiendo generar un problema importante en cuanto a la disponibilidad de personal para operar las distintas ubicaciones de la empresa. Liverpool cuenta con aproximadamente 400 marcas registradas. A continuación se detallan las marcas que por su impacto comercial en la generación de ingresos se consideran como las más representativas:

MARCA DENOMINACIÓN PRODUCTOS TITULAR 517767 564902 433062 482105 478853 589722 671467 342711 375007 502063 585966 551566

LIVERPOOL TABASCO DOS MIL GALERIAS COAPA GALERIAS LIVERPOOL GALERIAS INSURGENTES GALERIAS METEPEC EL PUERTO DE LIVERPOOL J.B. EBRARD THAT'S IT HAUS PETITE ELITE MISE AU POINT

Servicios a través de Tienda Departamental Centro Comercial Centro Comercial Centro Comercial Centro Comercial Centro Comercial Tienda Departamental Vestido, Calzado y Sombrerería Vestido, Calzado y Sombrerería Muebles, Espejos y Marcos Vestido, Calzado y Sombrerería Vestido, Calzado y Sombrerería

PULISA

PULISA PULISA PULISA PULISA PULISA PULISA DILISA LIVERMEX DILISA DILISA DILISA

IV. Estrategia del Grupo LIVERPOOL206 La estrategia de El Puerto de Liverpool a lo largo de su historia se ha concentrado en ofrecer una variedad de artículos y novedades a través de un excelente servicio a sus clientes. De igual forma, se ha decidido abrir nuevos almacenes en plazas donde la empresa no tiene presencia o nuevos almacenes en ciudades donde el crecimiento de mercado así lo demande. Liverpool detecta necesidades en los consumidores de un lugar determinado y después de estudiar la viabilidad de cada proyecto, se procede a planear y desarrollar los almacenes que puedan satisfacer dichas necesidades. 206 Fuente: Informe anual 2005 para la Bolsa Mexicana de Valores. http://emisnet.bmv.com.mx/informes/infanual_5536_2005.doc; como aparecía el 21 de agosto de 2006.


Adicionalmente, Liverpool ofrece financiamiento a sus clientes por medio de la tarjeta de crédito, dando facilidades para adquirir mercancías, constituyendo así un importante centro de utilidades para la empresa. Asimismo con el objetivo de ofrecer opciones adicionales a los clientes, la empresa ha construido centros comerciales en los que además de otras opciones se ofrece a los clientes entretenimiento para complementar una agradable experiencia de compra, negocio que también se ha convertido en un centro de utilidad importante. Liverpool se especializa en la comercialización de mercancía al detalle o menudeo, es por esto que enfoca sus operaciones al gran público consumidor y por tal motivo no cuenta con clientes principales que tengan un porcentaje significativo de las ventas totales, razón por la cual, no existe dependencia específicamente a un grupo de clientes que pudiera representar un riesgo la pérdida de los mismos. La ubicación en la República Mexicana de sus 53 almacenes posiciona a Liverpool como líder en el ramo comercial de almacenes departamentales. Además, la experiencia en la operación de almacenes departamentales de más de 150 años y la aceptación del nombre comercial, se suman como sólidos pilares competitivos a la extensa área de ventas. La competencia para Liverpool es muy diversa y depende en mayor o menor medida de la línea de productos que se considere, la localización geográfica del almacén de que se trate y el nivel de ingresos de la clientela potencial. En términos generales, el segmento del mercado al que primordialmente sirve Liverpool, también es atendido por otras tiendas departamentales y por algunas cadenas de tiendas de auto servicio, con presencia nacional o regional y por un número ilimitado de comercios independientes que tienen un área de influencia local. La competencia principal se concentra en los establecimientos de la Zona Metropolitana del Distrito Federal y está representada por los almacenes de Palacio de Hierro, Sears y Suburbia, principalmente, así como algunos almacenes de autoservicio para algunos productos en particular. Es importante mencionar que dentro de la competencia regional se encuentran algunas tiendas de autoservicio que, en algunos casos, manejan los mismos productos por lo que las pequeñas tiendas o algunas mueblerías locales conforman el mercado a competir en diferentes sitios del país. Debido a que no se cuenta con información pública suficiente, no es posible determinar adecuadamente la participación de mercado de la empresa.


V. Resultados Financieros de LIVERPOOL207 Durante los años que comprenden entre 2002 y 2004, Liverpool ha fortalecido su estrategia de crecimiento invirtiendo $5,644 millones de pesos para la apertura de 16 almacenes, un centro comercial y un centro de distribución. El siguiente cuadro muestra los recursos invertidos en activos fijos en los últimos tres ejercicios:

AÑO MILES DE PESOS DE DICIEMBRE

2004 2002 $ 1,339,391 2003 $ 1,734,513 2004 $ 2,570,645

Durante el ejercicio reportado en el presente informe, no hubo ningún cambio importante en cuanto a la forma de administrar el negocio, ni juicios de cualquier naturaleza que pudieran afectar las operaciones del Grupo.

EL PUERTO DE LIVERPOOL, S.A. DE C.V. Y SUBSIDIARIAS INFORMACIÓN FINANCIERA SELECCIONADA AL 31 DE DICIEMBRE DE 2004, 2003 Y 2002

(Cifras en miles de pesos de poder adquisitivo de diciembre de 2004)

2004 2003

Var % 2004-2003 2002

Var % 2003-2002

RESULTADOS

Ventas netas Comercial 26,659,834 22,857,407 16.6% 20,735,798 10.2%

Costo de ventas 17,433,888 14,727,243 18.4% 13,259,550 11.1%

Utilidad en ventas comercial 9,225,946 8,130,164 13.5% 7,476,247 8.7%

Ingresos inmobiliarios 841,821 784,009 7.4% 732,077 7.1%

Gastos de operación: 8,242,088 7,556,658 9.1% 6,817,905 10.8%

Administración 7,566,659 6,967,468 8.6% 6,325,206 10.2%

Depreciación 675,429 589,189 14.6% 492,698 19.6%

Utilidad de operación 1,825,679 1,357,515 34.5% 1,390,420 -2.4%

Intereses cobrados a clientes 1,216,114 1,221,369 -0.4% 1,115,789 9.5%

Otros ingresos 605,750 492,600 23.0% 321,963 53.0%

Utilidad antes de provisiones 3,425,129 2,863,560 19.6% 2,473,853 15.8%

Impuesto sobre la renta 900,919 885,062 1.8% 765,694 15.6%

Participación del personal en la utilidad 29,627 38,131 -22.3% 24,093 58.3%

Utilidad neta mayoritaria 2,494,214 1,940,210 28.6% 1,683,943 15.2%

Utilidad por acción 1.86 1.44 29.2% 1.25 14.8%

Dividendos decretados y pagados 375,815 339,200 10.8% 322,962 5.0%

207 Ibídem.


POSICIÓN FINANCIERA Activo total 31,859,444 26,673,675 19.4% 24,511,738 8.8%

Activo circulante 16,157,844 12,805,844 26.2% 11,627,767 10.1%

Clientes 12,669,487 9,104,247 39.2% 8,632,587 5.5%

Inventarios 3,081,875 2,790,902 10.4% 2,745,386 1.7%

Pasivo total 15,240,676 12,123,859 25.7% 11,264,670 7.6%

Pasivo a corto plazo 9,246,061 5,546,874 66.7% 5,582,143 -0.6%

Pasivo a largo plazo 1,690,000 2,573,006 -34.3% 2,290,211 12.3%

Pasivo con costo 3,650,000 2,573,006 41.9% 3,602,696 -28.6%

Proveedores 4,205,129 2,850,372 47.5% 1,824,325 56.2%

Capital contable 16,618,768 14,549,815 14.2% 13,247,069 9.8%

Adquisición de propiedades 2,570,645 1,734,513 48.2% 1,339,391 29.5%

Flujo Generado 3,646,381 3,056,665 19.3% 2,701,504 13.1%

RAZONES FINANCIERAS

Rotación de cuentas por cobrar 2.10 2.51 -16.2% 2.40 4.5%

Rotación de cuentas por pagar 6.34 8.02 -20.9% 11.37 -29.4%

Rotación de inventarios (veces) 8.65 8.19 5.6% 7.55 8.4%

VI. Resultados de Operación de LIVERPOOL208 Durante 2004, las ventas netas de la División Comercial crecieron 16.6% con respecto al año 2003 al tiempo que las ventas a mismas tiendas crecieron 12.2% gracias al grado de madurez que han alcanzado los almacenes abiertos en años anteriores. A su vez, las ventas de esta división al cierre de 2004 crecieron 28.6% en comparación del año 2002 derivado de mayores volúmenes de venta y mayor número de unidades en operación. La División Inmobiliaria creció en 7.4% y 15.0% sus ingresos durante 2004 comparado contra 2003 y 2002 respectivamente. Dichos incrementos se ven favorecidos por las altas tasas de ocupación que mantienen los centros comerciales donde la empresa es dueña o participa. La División de Crédito por su parte, creció su base de tarjeta habientes en 44.4% de 2002 a 2004, lo que permitió que los ingresos de esta división crecieran 9.0% en ese mismo periodo, sirviendo como un importante factor para incrementar las ventas de la División Comercial gracias a las extensas promociones de meses sin intereses. El costo de ventas mantiene un crecimiento similar al de las ventas de la División Comercial, lo que permite que la utilidad bruta crezca 13.5% y 23.4% comprendiendo los periodos 2004-2003 y 2004-2002 respectivamente.

208 Ibídem.


Los gastos de operación representaron un menor porcentaje de ventas durante 2004 comparado con 2003 y 2002 como resultado de los diversos programas de reducción de gastos en los que la empresa ha incursionado. Como consecuencia de lo anterior, la utilidad de operación creció 34.5% durante 2004 comparado con 2003. El costo integral de financiamiento muestra una mejoría en el renglón de intereses pagados de 2.9% en 2004 comparado con 2003 derivado de mejores condiciones de mercado en las tasas de interés. En cuanto a situación cambiaria, la empresa reportó una pérdida de $6.5 millones de pesos en 2004 comparada con una utilidad de $16.9 millones de pesos durante 2003 explicada por la contratación de una cobertura cambiaria durante 2003. En 2002, las pérdidas cambiarias ascendieron a $230.9 millones de pesos que se atribuyen a movimientos del tipo cambiario peso/dólar y la existencia de un pasivo por $100 millones de dólares americanos, mismo que fue prepagado durante el ejercicio 2004. La tasa de impuestos sobre la renta pagados se ha mantenido estable durante los ejercicios 2004, 2003 y 2002, representando una banda del 3.9% al 3.4% de las ventas. Finalmente y como resultado de todo lo anterior, la utilidad neta del ejercicio 2004 creció 28.6% con relación a 2003 y 48.1% respecto a 2002. VII. Prácticas de Recursos Humanos. De acuerdo a las entrevistas realizadas a ejecutivos de recursos humanos del Grupo, se presentan los siguientes comentarios, a su vez los resultados cuantificados se encuentran en el apartado de resultados de Liverpool. Sistemas de información y control Se cuenta con políticas y procedimientos actualizados día a día, se hace la alineación de los procesos, ya que todos los colaboradores lo pueden conocer en Intranet, y existen herramientas para comunicarlos. También hay herramientas para revisar la alineación de los procesos, se hacen visitas y auditorías internas para evaluar el apego de las políticas (se revisa que todo se esté aplicando). Se cuenta con un modelo de comunicación y canales como son los tableros de oficios, reglamento interno, etc. Los propósitos organizacionales sólo se presentan a nivel dirección y gerencial, se revisan trimestralmente, sin embargo, en los niveles operativos no existe el despliegue de la misma. En Liverpool se lleva a cabo una estrategia para


informar a la gente, se visitó cada centro de trabajo, dando un curso de capacitación de Cultura Corporativa por el cambio de Misión. Cultura de la Organización Las expectativas de trabajo no son enfocadas al plan estratégico sino que se enfocan como parte de su cultura de trabajo, la gente no lo ve como una cultura sino como una forma de ser, un estilo de vida. En Liverpool hay un comité de operación que genera la estrategia del negocio y ésta baja a todos los niveles y se comunica, ejerciendo una integración entre accionistas, consejo, dirección general y la organización. En Liverpool se vive una cultura de evaluación y mejora continua, y con base en ello los jefes a nivel directivo y gerencial deben generar o bien, seguir los indicadores que miden el desempeño de sus colaboradores y de esta manera elaborar un plan de acción para retroalimentar y mejorar su liderazgo, para que puedan contribuir a la obtención de resultados de la organización. Políticas y Normas En Liverpool hay indicios sobre la alineación entre los sistemas de trabajo y las políticas de las diversas áreas además de recursos humanos, y para esto la organización cuenta con procedimientos actualizados día a día, se hace la alineación de los procesos, toda esta información la pueden conocer los colaboradores a través de diversos mecanismos de comunicación como son los jefes directos, la Intranet de Liverpool, entre otras herramientas. Para revisar si existe una congruencia entre el hacer y decir, hacen visitas y auditorías internas en donde se revisa que todo lo previsto que se aplica se realice en el tiempo y con los recursos adecuados. Prácticas de Recursos Humanos Las políticas de recursos humanos están enfocadas a la operación del negocio, lo que a Liverpool le ha permitido replicar el modelo ahora que enfrentan un proceso de crecimiento importante. Por ejemplo: para una apertura de tienda se tienen que contratar 400 personas en menos de 2 meses, lo cual con unas políticas bien sustentadas se puede lograr. Entrenamiento de jefes: “Habilidades de administración”, que consta de desarrollar habilidades directivas, supervisión, y entrenamiento para identificar a sus candidatos. Se cuentan con canales de comunicación necesarios para que las células de trabajo tengan los medios para buscar un desarrollo, como es la comunicación interna, el canal de televisión XHUVL, la Universidad Virtual de Liverpool, carteles, tablero de avisos, entre otros medios.


Hay una evaluación de resultados, en donde se hacen entrevistas dimensionales, preguntas dirigidas para identificar competencias, pruebas psicométricas (Cleaver, valores, baterías) la suma de estas herramientas ayudan a saber si el candidato cumple o no con el perfil. Se miden resultados a través de productividad de los vendedores, jefes de departamento, gerentes, con base en estos resultados se toman decisiones y a los posibles candidatos de maestría, promociones, planes de vida y carrera. Se mide anualmente el clima organizacional aplicado en tiendas y unidades corporativas, con el objetivo de hacer mejoras en el clima, ocasionalmente se hacen encuestas rápidas focalizadas en ciertas áreas de oportunidad. Se conocen las necesidades de los ejecutivos de primer y segundo nivel. En Grupo Liverpool se realiza una evaluación de desempeño (Balance Store Card) y una administración por objetivos, así como también cuenta con un sistema de evaluación de resultados "SER" (Sistema de Evaluación de Resultados) en donde son evaluados: 75% son tus resultados + 15% competencias + 10% actitud personal. Una parte importante lo compone el BSC, el análisis del jefe, las competencias del colaborador, ambos sistemas trabajan paralelamente y con ellos se complementan los resultados, sin embargo, el BSC tiene mayor peso en el proceso, ya que la evaluación de la administración por objetivos se realiza a nivel jefatura y direcciones, por otra parte en los niveles operativos se evalúa con base en el criterio del jefe como: el nivel de ventas, la puntualidad, colaboración con el equipo, por lo mismo es un sistema subjetivo. Los colaboradores tienen claros sus objetivos y saben que lo que hagan impacta directamente a los objetivos estratégicos de la organización. Para revisar los resultados de ello se realiza una evaluación de 180° (paralelos), lo que ha permitido que se logre mayor compromiso con la gente. Las prácticas de recursos humanos están alineadas, ya que el proceso que se sigue para desarrollar las políticas de recursos humanos es a través de reuniones con todas las áreas para que exista secuencia y coherencia. Se tiene una Célula Inteligente que es un equipo de desempeño (manejan toda la parte de básicos de recursos humanos), la cual da servicio integral desde reclutamiento hasta desarrollo individual de cada colaborador de Liverpool. Se tienen los recursos y medios para lograr la efectividad de las prácticas de recursos humanos para atraer talento con base en los valores y propósitos de Liverpool, los medios para esto son esquemas de reclutamiento, en los que se tienen claros los valores organizacionales, competencias que debe de cubrir cada persona para el puesto vacante. Partiendo de lo anterior, Liverpool tiene una imagen positiva ante sus colaboradores por los buenos resultados y estrategia del negocio, ya que la empresa es atractiva para trabajar.


Existen prácticas de recursos humanos para retribuir a los colaboradores como: el reparto de utilidades sobre sueldo en corporativo (2 meses de sueldo garantizado), y en ventas, bono hay por desempeño, esto representa un esquema de compensación variable que les permite estar en ventaja con relación al mercado. En Liverpool se da seguimiento a las causas de rotación para conocer qué es lo que sucede y de qué manera se puede mantener o retener a los colaboradores, se le da importancia a saber por qué se va el personal, en la encuesta de clima los directores son evaluados por los resultados del nivel de satisfacción de los colaboradores. Existe identificación con la organización porque es atractiva para los colaboradores que forman parte de Liverpool. La rotación a nivel grupo no es significativa. En los primeros niveles prácticamente no hay rotación, donde existe mayor rotación es en los colaboradores que trabajan de vendedores, y se ha observado que se tiene mayor rotación cuando la tienda es nueva, sin embargo, conforme pasa el tiempo la gente se estabiliza. En Liverpool hay indicadores de un plan de acción para evaluar, retroalimentar y mejorar el liderazgo, ya que se realizan evaluaciones de clima y evaluaciones de competencias. Los planes de sucesión de la gente clave, existen pero no es del conocimiento para todo el grupo, se hace este ejercicio al menos una vez al año con la dirección de recursos humanos para saber quiénes son los posibles reemplazos. En la remuneración se tiene la intensión de lograr los vínculos de adhesión siendo competitivos con el mercado, sin embargo, los colaboradores solo lo toman como un punto bueno. Se tienen planes atractivos para el personal y se cuenta con esquemas diseñados para responder a diferentes etapas de vida. Existe la oportunidad de trabajar en esquemas más flexibles, para poder responder mejor a las características de colaboradores con buen desempeño aunque su potencial no sea alto. Liderazgo Por medio de la comunicación ejercida por los mandos medios, los colaboradores conocen el impacto que tiene su trabajo sobre los resultados de la organización.


Los jefes al impulsar el cumplimiento de los objetivos de la unidad del negocio, están muy enfocados en los resultados a nivel medio y se puede descuidar la relación. Se tiene la tendencia a la tarea y se trabaja duro. Por otra parte, no se deja de lado que exista una cultura de retroalimentación de resultados en el desempeño del trabajo, el jefe se preocupa por ofrecer información a sus colaboradores para incrementar su nivel de servicio y llegar a los objetivos planteados. El jefe participa en la evaluación y promueve la calidad de vida, sin embargo, esta práctica no se da todavía en todos los niveles. El personal con mando conoce su estilo de dirigir y fomenta la comunicación frecuente con sus colaboradores para aclarar prioridades y dar seguimiento a las necesidades de la organización e individuales, por otra parte existen áreas de mejora en la comunicación en los mandos medios. (Los comentarios sobre las políticas y prácticas de recursos humanos pueden verse en la pag.380 en la parte final de los resultados de la guía de entrevista para Liverpool)


5.7 Grupo ADO: (Transporte Foráneo de Pasajeros) AUTOBUSES DE ORIENTE209.

I. Historia de Grupo ADO. Autobuses de Oriente (ADO) surgió el 23 de Diciembre de 1939 cuando seis personas propietarias cada una de un autobús, decidieron unirse para brindar el servicio de transporte terrestre entre las ciudades de México y Veracruz. En sus inicios se nombró como Presidente del Grupo al Ingeniero J. Roger Brelivet, quien en esos tiempos era Director del Instituto Politécnico Nacional. Los colores iniciales de ADO se debieron a los colores del Politécnico. Severino y Aurelio Pérez, oriundos de España, establecieron contacto con ADO y en el año de 1944 se incorporaron como socios. Don Severino fue nombrado Tesorero y don Aurelio Consejero. El trabajo y el esfuerzo constante así como el buen trato a conductores prevalecieron en esta primera etapa, en la que se contaba incluso con buenos autobuses importados. El crecimiento inicial de la empresa se caracterizó por un gran énfasis en sumar, en un deseo constante por crecer, uniendo empresas y ampliando rutas a través de la incorporación de nuevos socios. Para el año 2003 se contaba con 425 socios.

Fusiones y Expansión de Mercados

• Autos Pullman • Camionera del Golfo • Rápidos de Sotavento • Autotransportes Teziutecos • Líneas unidas México-Tuxpan-Tampico • Línea México-Muebla Flecha roja • Autobuses Alas de Oro • Alianza camionera veracruzana • Líneas unidas de norte • Ómnibus Cristóbal Colón • Transportes Peninsulares • Línea Dorada • Expresso de Oriente • Autobuses Oriente • Autobuses del sur de Campeche

209 Fuente: la página web http://www.grupoado.com.mx/; como aparecía el 21 de agosto de 2006


Divisiones del Grupo ADO

• Transporte Foráneo: Transporte de pasajeros y sus pertenencias a diversas ciudades de la República Mexicana.

• Transporte Especializado: Transporte enfocado a segmentos especializados

(turístico y de personal). GRUPO TEPER Y GRUPO AUTOTUR.

• Multipack: Servicio de envíos de paquetes en la República Mexicana y a todo el mundo.

• Empresas Comerciales: Enfocada a administrar los negocios establecidos en

las terminales donde ADO tiene su mercado. II. Misión de Grupo ADO

“Transportar personas y bienes así como comercializar productos y servicios, asegurando la satisfacción de los clientes, accionistas y colaboradores, mediante una operación de excelencia basada en equipos de trabajo y sistemas, enfocados a metas y a procesos, a la mejora continua y a la difusión y acumulación del conocimiento”.

Principios de ADO La cultura del Grupo está sustentada en valores y principios que dan sentido a la labor de servir. A su vez estos principios están centrados en las personas:

• Rentabilidad • Austeridad • Confianza • Calidad y Productividad • Pasión por Servir


III. Estructura de Grupo ADO

Estructura del Grupo ADO y de Empresas Regionales

*

La Dirección de Recursos Humanos forma parte del Corporativo


Programa de Formación Gerencial En 1998 se creó la Coordinación Corporativa de Desarrollo Directivo, hoy Dirección Corporativa de Recursos Humanos (DCRH) como respuesta a la inquietud del Presidente del Grupo, Agustín Irurita, de fortalecer la formación y el desarrollo del nivel directivo alineada a la Estrategia del Grupo. Este segmento se compuso de aproximadamente 300 directivos dentro de un universo de más de 20,000 colaboradores, agrupando como clientes de la DCRH a los Directores, Gerentes Generales, Coordinadores Corporativos y Gerentes de Área de las diferentes empresas del Grupo. Existía la necesidad de prever y definir las acciones para preparar la futura sucesión. Por lo tanto se trabajó en el desarrollo de los niveles superiores con base en un Modelo de Competencias Clave acorde a las características y cultura del Grupo. Modelo de Competencias de Grupo ADO

Solución de Problemas

� Pensamiento Analítico

� Búsqueda de Información

� Pensamiento Conceptual

� Orientación Estratégica

Factor Humano

(Inteligencia Emocional)

� Autoconfianza

� Integridad

� Entendimiento Interpersonal

� Liderazgo de Equipo

� Desarrollo de Otros

� Impacto e Influencia

� Trabajo en Equipo

Resultados

� Orientación al Logro

� Conocimiento de la Organización

� Compromiso con la Organización

� Preocupación por el Orden

Orientación al Cliente

MODELO DE

COMPETENCIAS

ADO

� Orientación al Cliente


Competencias de los Entrenados (Trainees) –

PFG (Programa de Formación Gerencial)

A partir del año 2001, el proceso de transición en el primero y segundo niveles de la organización se intensificó y para 2004 se cambió a poco más del 60% del segmento ejecutivo por jubilaciones, promociones y cambios estratégicos acordes a las necesidades del Grupo, que para entonces, definió sus cuatro Divisiones de Negocio. Se trabajó en la implementación de un ERP (JD Edwards) y se preparó para el cambio de régimen fiscal y el de propiedad, convirtiendo a sus actuales permisionarios en accionistas de la empresa. Asimismo, se enfrentaron ante el crecimiento progresivo y desmedido de la competencia informal. En conjunto con la Dirección General de Autotransporte Foráneo y los Gerentes Generales de cada Región se definió el Proceso de Evaluación e Identificación de Talentos. Con base en la edad, formación académica, experiencia y aportaciones de valor, desempeño y resultados, talento y competencias, se diseñó una matriz para darle un valor y un peso específico a estas dimensiones y seleccionar a los jefes que son los candidatos a reemplazar a los gerentes de área en un futuro. Estos candidatos seleccionados se incorporan al Programa de Formación Gerencial.

Proceso de Desarrollo de Jefes-Alto Potencial


El Programa de Formación Gerencial (PFG) Este programa tiene como Finalidad: “Asegurar la generación de un mínimo de reemplazos o sucesores en los niveles jerárquicos clave de Autotransporte Foráneo, mediante la identificación, el desarrollo y la formación intensiva de talentos, facilitadores de una cultura de innovación y cambios, con alta orientación al cliente, que contribuyen a la renovación y a la permanencia de Autotransporte Foráneo en su mercado”. Los objetivos específicos descritos son:

� Alinear la visión de los entrenados a la visión de la estrategia, de la cultura y los valores de la organización.

� Fortalecer su futura gestión mediante el conocimiento del negocio. � Respaldar su desempeño con el desarrollo de competencias clave. � Formarlo como facilitador de las transformaciones que el Grupo experimenta y

requiere. � Generar una práctica de valor para el Grupo. � Alentar la cultura de resultados versus la cultura del esfuerzo.

Busca satisfacer las necesidades y preocupaciones planteadas por la Dirección General de Autotransporte Foráneo (DGATF) para:

� Promover una dinámica de sucesión que a corto, mediano y largo plazos garantice los relevos para los puestos gerenciales.

� Privilegiar a los talentos retribuyendo su desempeño. � Impulsar los planes de sucesión. � Ofrecer alternativas de crecimiento horizontal (Plan Individual de Desarrollo) que

amplíen el conocimiento del negocio. � Incrementar los estándares de desempeño.

Proceso de Identificación de Talento


Una vez definida la metodología a seguir y el perfil de lo que para ADO significa un Jefe-Gerente de Alto Potencial se evalúa las siguientes dimensiones:

• Formación Académica: Aprendizaje formal de grado que da valor al ejercicio profesional. • Experiencia: Conocimiento aprendido o desarrollado a través del tiempo, que relaciona lo que está sucediendo hoy con los eventos ocurridos en el pasado: áreas de dominio, trayectoria, indicadores de resultados positivos, participación en proyectos estratégicos, en concursos de calidad, etc.,

• Conocimientos Técnicos: Aprendizaje formal expresado en prácticas que la empresa transforma en productos y servicios valiosos.

• Talento: Capacidad para resolver problemas, para innovar, para tomar decisiones acertadas, para entender el negocio con visión estratégica y para construir la cultura organizacional.

• Competencias: Conductas individuales que se realizan con más frecuencia, en un mayor número de situaciones y con resultados exitosos, orientadas a impactar los resultados del negocio.

• Valores: Conocimiento expresado en creencias y confianza que influye en el comportamiento organizacional.

• Desempeño: Expresado en resultados, productividad y contribución.

Las técnicas de evaluación aplicadas incluyen: Metodología Assessment Center, evaluación psicométrica, de potencial y habilidades intelectuales, evaluación de desempeño, análisis de su currículo personal e historia de trabajo y entrevista personal con los candidatos. Las dimensiones evaluadas sumaban 100 puntos con los siguientes criterios de selección:

Puntos Interpretación 90-100 Excelente nivel de alineación con el perfil que demanda la posición. 80-89 Presenta muy buen nivel de alineación con el perfil que demanda la

posición. Se observa potencial para comprometerse con responsabilidades más complejas y mejorar los resultados del área.

70-79 Presenta un adecuado nivel de alineación con el perfil que demanda la posición. Debe atender las áreas identificadas como críticas para mejorar su alineación y aspirar a ser promocionable.

60-69 Se observa crítica su alineación con el perfil que demanda la posición. Necesita comprometerse y diseñar un programa para mejorar áreas críticas en un plazo inmediato.

59 ó menos

Su falta de alineación con el perfil de la posición afecta sus resultados. No aporta valor. No se observa potencial.


Indicadores de la Operación de Grupo ADO

Indicadores Principales (Año 2003)

Indicadores de la Operación

Kilómetros Recorridos 791 Millones Pasajeros Transportados 129.5 Millones

Número de Socios 425 Terminales 370 Empleados 24,500

Conductores 7,000 Envíos Facturados 10.8 Millones

Flota Vehicular

Pasaje y Turismo Autobuses 4,523 Turibuses 19

Vans 100 Divisiones del Grupo ADO Transporte de Personal Escolar y Turístico (TEPER) TEPER ha sido creada para satisfacer las necesidades de transporte de personal de nuestros clientes actuales y potenciales, los cuales se encuentran en mercados tan variados como Industrias, Maquiladoras, Universidades y Escuelas, Instituciones, Hoteles, etc. Ofrece soluciones integrales de transportación para problemas como:

• Impuntualidad • Costos generados por retrasos en el transporte. • Mantenimiento ineficiente y costoso de unidades. • Mala logística de transporte. • Falta de información. • Costos elevados de transporte.

Misión de TEPER Satisfacer las necesidades de transportación de personal, integrándonos a los procesos básicos de nuestros clientes mediante un servicio puntual, cómodo, seguro, con excelente trato y al mejor precio, para lograr la permanencia en el mercado, la productividad de la empresa y el desarrollo de los empleados


Visión de TEPER Hacer de TEPER una empresa líder en la transportación de personal en el ámbito nacional, apoyada en los adelantos tecnológicos, de calidad y estándares de servicio al usuario, con una estrategia de comercialización que nos vincule con el cliente integrándonos a sus procesos y solucionando y sus necesidades operativas Propósito de TEPER “Ofrecer un servicio”:

• Personalizado. • Respetuoso. • Confiable. • Honesto. • Con Puntualidad. • Con seguridad. • Con confort. • A un buen precio.

Capacitación de los Colaboradores de TEPER En TEPER entendemos la necesidad de tener un servicio al nivel de sus expectativas, por tal motivo nuestro personal se encuentra capacitado en cada una de las áreas de responsabilidad. Un ejemplo claro son nuestros conductores, mismos que reciben capacitación desde el momento de ingresar a la empresa y antes de tomar el volante de una de nuestras unidades. El personal mecánico es calificado y autorizado por los fabricantes de las unidades, lo que nos permite no tan solo ofrecerle un buen servicio sino también garantizar la seguridad de nuestros usuarios. Sabemos que un buen servicio no solo es una sonrisa, sino la solución integral de sus problemas con un fundamento y un valor claro en el trato. Servicios TEPER

• Personal. • Escolar. • Turístico. • Publicidad Móvil.


AUTOTUR AUTOTUR ofrece servicios especiales de transportación turística, con el objeto de garantizar atención y seguridad en sus nuestros servicios. Objetivo Principal de AUTOTUR El objetivo central que encamina todos los esfuerzos del personal de la empresa, es lograr la excelencia en calidad y servicio. Contar con todo tipo de facilidades para los ejecutivos de cualquier parte de la República. Tener unidades especialmente equipadas para cualquier requerimiento secretarial. Visión de AUTOTUR Tener la mayor y más diversificada flota de autobuses del país nos da una holgada capacidad para operar satisfactoriamente movimientos masivos, con una amplia experiencia en el apoyo logístico para este tipo de servicios. Servicios de AUTOTUR Transporte a:

• Grupos ejecutivos • Charters congresos • Convenciones • Seminarios • Turismo receptivo

Competencias de AUTOTUR

• Trato personalizado, para atender sus necesidades y sugerencias con respecto a los servicios.

• Seriedad en sus reservaciones para la renta de autobuses • Conductores expertos y altamente calificados que cuentan con gran experiencia

en el tránsito de todas las carreteras del país • Capacidad de respuesta inmediata a sus cotizaciones • Servicio de apoyo logístico personalizado para excursiones y movimientos

masivos de pasajeros • Adaptarnos al tipo de autobús y de servicio que usted requiera. • Personal de apoyo para cualquier eventualidad a lo largo de nuestra ruta • Supervisión directa para vigilar la puntualidad y calidad de los servicio.

Infraestructura AUTOTUR

• Una amplia red de talleres y terminales localizados estratégicamente a lo largo de nuestras rutas

• Respaldo importante ante cualquier eventualidad, ya que se cuenta con el apoyo

de la infraestructura propia y del Grupo ADO.


• Servicios de mantenimiento preventivo y correctivo a las unidades de Autotur

para evitar contratiempos a los pasajeros. • Seguro de viajero sobre cada kilómetro recorrido, • Tacógrafo instalado en cada unidad, que garantiza una velocidad máxima de 95

km por hora. MULTIPACK HISTORIA MULTIPACK El servicio de mensajería y paquetería inició en el año de 1939, cuando la línea de autobuses ADO (Autobuses de Oriente) crea Multipack con la iniciativa de ofrecer éstos servicios en las rutas del sur del país. En la década de los 50’s se integraron las funciones específicas de documentación, entrega OCURRE y entrega a domicilio, cubriendo los estados de Veracruz y Tabasco. Sería hasta 20 años después, que se apertura la primera sucursal en el Distrito Federal en donde se desarrolla el primer circuito local; base para el desarrollo logístico nacional. Para la década de los 90’s, se amplía el portafolio de servicios incluyendo por primera vez el servicio internacional mediante alianzas para servicios de mensajería y paquetería, así como servicios de carga internacional; se incrementa la cobertura alcanzando 150 sucursales en la República Mexicana y nace la división de Almacenaje, Distribución y Logística. En la década actual Multipack se consolida como una empresa de Soluciones Logísticas Integrales, e incorpora avances tecnológicos enfocados a la satisfacción total del cliente. Infraestructura MULTIPACK

• Más de 400 sucursales en toda la República Mexicana. • Macrocentro de distribución en San Luís Potosí. • Centros de distribución en: Tijuana, Hermosillo, Culiacán, Torreón, Monterrey,

Guadalajara, León, San Luís Potosí, Distrito Federal, Mérida, Puebla, Oaxaca y Villahermosa.

• 1,200 unidades de transporte. • 43 tractocamiones y 23 torthons, así como 198 remolques con capacidades

desde 28 a 53 pies. Propósito de MULTIPACK Nuestra meta es la Satisfacción Total del Cliente y para esto utilizamos ciertas herramientas como:

• Utilización del control estadístico del proceso para mantener un nivel de calidad constante en las diferentes áreas operativas de la empresa el mismo que es aplicando en cualquiera punto del país.

• Filosofía 5 "S", enfocada a hacer más eficientes todos los sistemas de la empresa.


• La mejora continua se implementa como una manera de optimización de nuestros procesos en cada una de las áreas de la empresa.

• Estricto cumplimiento de los compromisos comerciales establecidos con los clientes en cuanto a puntualidad y seguridad.

Alianzas de MULTIPACK Multipack ha desarrollado gran variedad de productos en su división internacional a través de diferentes alianzas estratégicas para brindarle un servicio especializado que se adapte a cada una de sus necesidades de comercio exterior Multipack – FEDEX Con esta alianza, a través de Fedex usted tendrá acceso al servicio doméstico de mensajería, paquetería y carga que proporciona Multipack, de la misma forma a través de Multipack usted podrá acceder al servicio internacional que proporciona Fedex. Así, Multipack y Fedex le ofrecen una cobertura más amplia para que sus envíos lleguen seguros y a tiempo sin importar a que parte de México o del mundo los quiera mandar. Esta alianza sólo busca ofrecer un servicio más completo, con la misma calidad de servicio que siempre han tenido en ambas compañías.

Multipack, Agente de Carga Asociado IATA Le ofrece el servicio de carga aérea en todo el mundo, por cualquiera de las líneas aéreas autorizadas apara operar en México, siempre y cuando la capacidad e itinerarios lo permitan. Spain-Tir MultiPack y la empresa de transporte número uno en Europa Spain-Tir, amplían sus servicios de cobertura, conformando una red intercontinental de envíos. El acuerdo tiene como principal objetivo beneficiar a la comunidad empresarial, instituciones y usuarios; mejorando la capacidad de responder a las exigencias comerciales de nuestros clientes, con la sólida experiencia de exportación a los principales mercados de América y Europa. Aeromexpress y Multipack Combinan experiencia, visión y talento para ofrecer de manera única los servicios aéreo y terrestre en México, con más de 380 conexiones aéreas diariamente y 4500 unidades de transporte. Juntos ponemos a su disposición un servicio altamente competitivo en cobertura y tiempos de entrega que se traduce en un valor agregado para su empresa.


Multipack-Ibexpress Entrega en 24 horas la mensajería a España. IV. Prácticas de Recursos Humanos. Con base en las entrevistas realizadas a ejecutivos de recursos humanos del Grupo, se presentan los siguientes comentarios, a su vez los resultados cuantificados se encuentran en el apartado de resultados de ADO. El Grupo ADO ha puesto especial énfasis en cuidar la formación y preparación de sus directivos y ejecutivos clave, mejorando sus indicadores de resultados, contribución y conocimiento. Esto lo realiza por medio de dos mediciones de clima organizacional que miden el nivel de satisfacción de los directivos y mandos medios. Sistemas de Información y Control Del nivel Directivo a nivel Gerencial existe un flujo de órdenes y procesos de trabajo bajo un cierto sistema de información y control. Se tiene muy identificado el proceso central del negocio y de los procesos críticos. Los sistemas de información y control, al parecer generan los comportamientos organizacionales esperados. Hay mecanismos de comunicación como tableros de información y reglamento interno, entre otros. Hace falta definir indicadores más concretos, cambiar el enfoque de la evaluación de desempeño para hacerla integral e individual, realizar planes de carrera para ejecutivos clave. Se tienen reglas no escritas bajo un sistema de comunicación informal, falta que las expectativas, políticas y procesos estén más claros. Existen pocas evaluaciones. Las que hay, están dirigidas hacia resultados. Cultura de la Organización La cultura de la organización actualmente, se encuentra cercana a los colaboradores, ya que hay muchos elementos que están presentes y poco a poco se han ido cubriendo diversos puntos de satisfacción de las expectativas de los colaboradores, esto se ha visto reflejado en la reducción de los niveles de rotación. Reconocen que a nivel directivo existe un alto conocimiento de la visión estratégica y que a los ejecutivos les falta mucho por hacer con su equipo de trabajo y a su vez con los niveles operativos. Actualmente, se está realizando una revisión cuatrimestral de los resultados comparados contra los objetivos planteados para desarrollar planes de mejora. El Grupo cuenta con colaboradores fuertemente arraigados a su cultura, la cual está más enfocada al dominio de los procesos de trabajo. En los niveles ejecutivos se tiene una gran formación para la ejecución y la obtención de resultados, en los niveles operativos es muy pobre esta noción en relación con los comportamientos esperados por el Grupo. Es necesario mejorar los procesos y canales de comunicación para que sea más eficiente.


Existen elementos de la cultura que se encuentran presentes en el dia a dia. Poco a poco se han ido cubriendo diversos puntos de satisfacción de las expectativas de los colaboradores expresados por lo mecanismos formales de comunicación ascendente que tienen establecidos para medir el nivel de satisfacción de los colaboradores en especial los conductores. Políticas y Normas En el Grupo existen acuerdos no firmados que han venido surgiendo conforme se desarrollan las relaciones interpersonales de cada área y empresa, “la palabra vale", es un concepto que se tiene muy presente en el Grupo, así es como existe la mayor parte de las políticas y reglamentos de la organización, con el tiempo se han ido generando acuerdos explícitos, sin embargo, actualmente por el tamaño de la empresa es muy difícil llevarlos a cabo y que los cumplan todas las empresas que conforman el Grupo. Se están creando los mecanismos para promover el cumplimiento de las normas para que exista una mayor claridad en la cultura y que ésta sea compartida y vivida. Prácticas de Recursos Humanos La Dirección General tiene claro que los colaboradores forman parte de la ventaja competitiva del Grupo, y que el área de recursos humanos participa activamente como apoyo en el crecimiento estratégico de cada una de las empresas que lo conforman. En el Grupo se ha puesto énfasis en cuidar la formación y preparación de los ejecutivos clave, cuidando su formación y preparación dentro de las prácticas de recursos humanos que se manejan, existen: Pruebas, Assessment 360°, programa de Formación Gerencial, Escuela de Jefes y Programas de formación a nivel directivo en escuelas de dirección de empresas , con la finalidad de desarrollar las principales habilidades estratégicas y de mando de supervisores y encargados del negocio, a quienes se les da el poder de toma de decisiones. En los niveles de supervisores y personal operativo hace falta mayor profesionalización y mejorar los índices de desarrollo del personal. Ahora se están centrando en impulsar los indicadores de resultados. En el Grupo hay un gran nivel de rotación en los niveles bajos, y se ha observado que una de las causas es que los colaboradores son contratados sin tener claros los perfiles, ni las responsabilidades y comportamientos esperados; y que algunos no trabajan teniendo un compromiso con el Grupo. Se está trabajando para mejorar esto. Por otra parte el Grupo está viviendo una transformación de su cultura, está pasando de ser "paternalista" a una organización que ofrece retos, con un enfoque al logro de resultados, para que el modelo se centre más en la persona sin quitarle prioridad a los puntos importantes del negocio. Aparentemente a nivel ejecutivo y directivo parecieran estar bajo el conocimiento del impacto de su trabajo en la unidad de negocio, sin embargo, en los siguientes niveles no se ve este nivel de conciencia. El Grupo siempre se ha conducido bajo un esquema metódico, y es por eso que cuenta con una planeación estratégica, y se guía en los indicadores del Tablero de Control.


Aceptan que necesitan incrementar la alineación entre las áreas y la estrategia del negocio, apoyándose de evaluaciones de desempeño que sean estandarizadas y programadas, para que se ejerza una comunicación más integral y homogénea. Están trabajando para lograr el funcionamiento adecuado de esta práctica de recursos humanos. Liderazgo Es necesario que los ejecutivos del Grupo incrementen el nivel de medición y seguimiento del índice de satisfacción de sus colaboradores. En los niveles directivos existe una relación entre los resultados obtenidos y los comportamientos esperados por unidad de negocio, sin embargo, en el resto de la organización falta todavía desarrollar más esta relación. El despliegue de estos indicadores no ha llegado a todos los niveles. Actuando para mejorarlo, el Grupo está generando un proyecto de organización y compensación (descripción, valuación y estrategia de compensación), para que tanto el nivel de sus colaboradores como de sus compensaciones sean competitivos. Actualmente en el Grupo aún existe inequidad interna. Con lo anterior descrito se está trabajando para disminuirla o eliminarla, por medio de un plan de compensaciones, que se realice a través de la medición del desempeño individual y grupal. Se han mejorado las prácticas para generar vínculos de adhesión y el Grupo está tendiendo a vincular todos los procesos y prácticas de la organización. Se han venido realizando esfuerzos por mantener y generar vínculos de adhesión, por ejemplo el programa de formación Gerencial. Al personal de mandos intermedios y operativos se les da un incentivo por productividad, y a los mandos medios se les paga un bono individual por resultados. Se retribuye un 60% por resultados individuales y un 30% por resultados en equipo. (Los comentarios sobre las políticas y prácticas de recursos humanos pueden verse en la pag.404 en la parte final de los resultados de la guía de entrevista para Grupo ADO)


5.8 AVANTEL (Telecomunicaciones) AVANTEL

Introducción. Avantel, la compañía líder de soluciones IP∗ en México, provee servicios integrales de telecomunicación diseñados específicamente para los distintos sectores del mercado - desde el residencial hasta el de los grandes corporativos- que fortalecen y amplían sus comunidades familiares y de negocios. Desde sus inicios en 1996, Avantel invirtió en la tecnología IP, a partir de la cual desarrolla sus productos y servicios. De hecho, Avantel fue pionera en la introducción de esta tecnología en México, al ser el primer operador que construyó una red nacional exclusivamente dedicada a la transmisión de tráfico IP bajo estándares internacionales de calidad. Fue asimismo la primera empresa de telecomunicaciones del país en liberar, en diciembre de 2000, las redes VPN-IP∗∗ que integraban los servicios de voz, datos e imagen en un mismo canal. Avantel se ha posicionado como líder en tecnología IP gracias a su Avanzada Ingeniería de Tráfico certificada por CISCO, MCI210 (Mecanismo Complementario de los Intercambios) e ISO 9000. La arquitectura de la red IP de Avantel le permite dar servicios a través de un solo enlace con la mayor rapidez, confiabilidad y seguridad disponibles en el mercado. La experiencia tecnológica de Avantel, sumada a la de su socio MCI -con el cual conforma la infraestructura (backbone)∗∗∗ de Internet con mayor presencia en el mundo-, la posiciona como el principal operador de accesos de alta velocidad del país. La empresa con el mayor número de redes privadas virtuales sobre IP instaladas en territorio nacional, es, además, el operador de telecomunicaciones con mayor presencia de servicios de telefonía local inteligente en México y el único competidor con presencia en el sureste de la República. Su red de fibra óptica es la segunda del país, con 8,000 kilómetros de extensión, desde la frontera norte hasta la Península de Yucatán, donde se interconecta con el sistema de cable submarino ARCOS (American Región Caribbean Optical-ring System), que provee conectividad a 15 países del continente americano.

∗ IP: De sus siglas en inglés Internet Protocol, es un protocolo no orientado a conexión usado tanto por el origen como por el destino para la comunicación de datos a través de una red de paquetes conmutados. ∗∗ VPN IP es un servicio gestionado de interconexión de redes locales basado en tecnología MPLS (Multiprotocol Label Switching) sobre

infraestructura IP perteneciente a Telefónica Empresas. El servicio permite la creación de redes privadas virtuales sobre dicha infraestructura manteniendo las mismas prestaciones que si fuera una red privada, reduciendo costes y aumentando rendimiento. 210 Fuente: página web www.mci.com; como aparecía el 21 de agosto de 2006 ∗∗∗

Es enlace de gran caudal o una serie de nudos de conexión que forman un eje de conexión principal. Es la columna vertebral de una red. Por ejemplo, NSFNET fue el backbone, la columna o el eje principal de Internet durante muchos años.


Avantel es, asimismo, la única empresa de telecomunicaciones que cuenta con dos Centros de Datos de clase mundial conectados al corazón mismo de su red, lo que le permite integrar una amplia gama de servicios con un alto grado de confiabilidad, desde la co-ubicación de servidores y “hosted”∗∗∗∗ de aplicaciones, hasta la administración y monitoreo de redes. Con un equipo multidisciplinario de profesionales que conforman una organización ágil, con amplia experiencia para responder a las cambiantes necesidades de sus clientes, Avantel impulsa así la adopción tecnológica en México como eje de transformación del país hacia la era digital. I. Historia de la Empresa. Avantel fue fundada en octubre de 1994 con el inicio de la apertura de mercado del sector telecomunicaciones en México. Surgió como una asociación entre Grupo Financiero Banamex con el 55.5% de participación y una de las empresas líderes de este sector a nivel mundial, MCI con el 44.5% restante. Hasta entonces, Teléfonos de México (Telmex), privatizada en 1990, había constituido un monopolio en este ramo. Avantel fue la primera empresa competidora en México que obtuvo, en septiembre de 1995, una concesión del Gobierno Federal, por conducto de la Secretaría de Comunicaciones y Transportes (SCT), para instalar y operar una red pública de telecomunicaciones. Ese mismo mes iniciaron los trabajos de instalación de infraestructura y menos de un año después, el 12 de agosto de 1996, Avantel inauguró su red al realizar la primera llamada de larga distancia que se hiciera en México en un ambiente de competencia, la llamada realizada fue hecha por el entonces Presidente de la República211 y el Gobernador del Estado de Nuevo León. Esta red de fibra óptica representó una gran inversión que les permitió sobrevivir ante el embate de la competencia. Es la segunda más extensa del país, con 8,000 kilómetros de extensión, desde la frontera norte hasta la Península de Yucatán, donde se interconecta con el sistema de cable submarino ARCOS (American Región Caribbean Optical-ring System), que provee conectividad a 15 países del continente americano. A partir de ese momento, Avantel lanzó diferentes productos al mercado como Internet, tarjetas prepagadas para llamadas internacionales, larga distancia residencial y empresarial entre otros. Para Avantel no fue sencillo surgir y sobrevivir en este mercado debido a que el marco regulatorio había sido creado para una empresa del Estado, esto propiciaba la existencia de varias barreras de entrada que favorecían a Telmex. Se enfrentaba a una situación difícil, ya que esta compañía contaba con el ∗∗∗∗ Host: se le llama a cualquier ordenador conectado a la red y que dispone de un número IP y un nombre definido, es decir, cualquier ordenador que puede enviar o recibir información a otro ordenador. Host suele traducirse al castellano como anfitrión. 211 Fuente: pagina web http://zedillo.presidencia.gob.mx/ Presidente de la República del 1994 -2000: Ernesto Zedillo Ponce de León. Gobernador del Estado de Nuevo León (1991-1997) Durante el tiempo de Benjamín Clariond Reyes Retana. www.economia.unam.mx/amhe/publi/novbib28.ht


control de todas las redes de tráfico local a nivel nacional. Las tarifas de interconexión∗∗∗∗∗ que le cobraba a Avantel, a pesar ser su mayor cliente, eran muy elevadas. Esto propiciaba que sus costos por minuto se incrementaran demasiado y que su estructura de gastos fuera insostenible. En diciembre del año 2000, se consiguió un acuerdo ante la Comisión Federal de Telecomunicaciones (COFETEL)212 entre Telmex, Avantel y Alestra, mediante el cual se pactaron las nuevas tarifas de interconexión. Telmex cobraba a estos dos competidores solamente un porcentaje máximo sobre la tarifa más baja que ofreciera a cualquiera de sus otros clientes. Este fue un gran logro para Avantel porque se pudieron regular muchas de las prácticas monopólicas que se daban y de esta manera favoreció un ambiente de libre competencia para poder elevar sus ingresos. A partir de este acuerdo Avantel firmó un contrato que le permitió operar en el mercado de telefonía local a principios de 2001, y comenzó a ofrecer estos servicios a los segmentos empresariales de las ciudades de México, Guadalajara y Monterrey. El 1 de marzo de 2001, se incorporó Oscar Rodríguez Martínez como nuevo director general de Avantel. Desde el principio de su gestión, se ha enfocado en crear estrategias que refuercen el liderazgo en la innovación tecnológica y que generen un constante contacto con el cliente para proporcionarle un servicio de excelencia. El principal reto de la dirección ha sido guiar a Avantel en esta etapa de crecimiento ordenado para que la empresa se consolide como un proveedor integrado de telecomunicaciones que ofrezca larga distancia, transmisión de datos, Internet y telefonía local. La nueva estrategia está enfocada a obtener y retener clientes con base en un excelente servicio y valor agregado, de manera que no sólo suministre la mejor tecnología sino que sea capaz de integrar las soluciones requeridas por el cliente. II. Filosofía de Avantel (Misión, Visión, Valores) Misión: “Somos profesionales en comunicar a México con soluciones tecnológicas innovadoras, que agregan valor a nuestros clientes y a nuestra empresa”. Visión: “Ser eje de la revolución de la información en nuestra comunidad”. Valores:

• Compromiso

∗∗∗∗∗ Tarifa pagada por el derecho de tráfico de llamadas provenientes de redes de Avantel, a través de una red perteneciente a Telmex. 212 Fuente: pagina web http://www.cofetel.gob.mx/wb2/; como aparecía el 21 de agosto de 2006


• Respeto • Honestidad • Responsabilidad • Integridad

Objetivos de Negocio

• Garantizar la rentabilidad para los accionistas. • Crear y mantener productos competitivos y vigentes en el mercado. • Incrementar la base recurrente de ingresos. • Mantener la lealtad del cliente. • Hacer más eficientes las condiciones de compra de la empresa,

disminuyendo riesgos. Comportamientos Organizacionales

• Enfoque al cliente. • Enfoque a uno mismo. • Enfoque a la gente. • Enfoque a resultados (Comportamiento crítico).

Satisfacción Total del Cliente: Los 10 principios que rigen en Avantel son:

1. El cliente es lo más importante; ¡es nuestra razón de ser! 2. Actitud responsable como punto de partida 3. Vocación de servicio permanente. 4. Presencia y atención en el momento y lugar indicados. 5. Conocimiento de necesidades e intereses específicos del cliente. 6. Desarrollo de soluciones con valor agregado. 7. Conocimiento profundo de nuestros productos, servicios y mercados. 8. Generación de lealtad para consolidar relaciones duraderas. 9. Seguimiento preciso y oportuno de indicadores y reportes. 10. Aseguramiento de relaciones de negocio éticas.

“Los resultados de negocio son reflejo de nuestras relaciones con los clientes”.


Momentos de Verdad Evaluados

para Conocer la Satisfacción del Cliente213

213 Caso de estudio: Avantel “A”, elaborado por el Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa por el Área académica de Dirección de Personal en septiembre de 2005

Contacto con el cliente

Oferta y

Propuesta

Contrato y

Aceptación

Facturación y

cobranza

Instalación y

Activación

Solución a

fallas

Atención a

clientes

Seguimiento de

peticiones

Desempeño del

producto


III. Estructura de Organización de Avantel214

214 Caso de estudio: Avantel “A”, elaborado por el Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa por el Área académica de Dirección de Personal en septiembre de 2005.


Reclutamiento y Selección En Avantel existe un grupo especial de Reclutamiento y Selección, con el objetivo de atraer del exterior de la empresa el talento requerido para cubrir las nuevas necesidades de la organización. Utiliza las herramientas psicométricas y entrevistas para medir competencias definidas. Cuenta con un programa de renovación permanente para el área de Ventas llamado “Pool∗ de Vendedores” que se emplea durante tres meses para desarrollar gente con conocimientos básicos previos, el objetivo es contar con un semillero de ejecutivos listos para cuando se necesite cubrir una vacante y no tener la necesidad de recurrir a reclutamientos masivos. Con esto se disminuye el tiempo de cobertura de una vacante en el área de Ventas y se cuenta con ejecutivos mejor preparados para cubrir el perfil necesario. Desarrollo En Avantel se definieron las competencias requeridas para cada rol y las aterrizó en conductas observables y medibles, logrando orientar los comportamientos de todos los colaboradores hacia la satisfacción total del cliente y al cumplimiento de resultados. Existe un proceso llamado Proceso de Administración de Desempeño (PAD), con la finalidad de incrementar la efectividad organizacional y fomentar una cultura de logro, basándose en la definición de competencias para cada puesto y perfil, así como en un procedimiento sistemático orientado a desarrollar el desempeño y potencial del personal. El proceso está conformado por tres fases:

1. Definición y cumplimiento de metas y planes de acción, en el cual el colaborador cuenta con retroalimentación y coaching∗∗ por parte de su jefe directo;

2. Revisión del desempeño al término del primer semestre, que consiste

en una sesión de retroalimentación para ajustar las metas definidas a principio de año, y sus planes de acción; y a partir de esto se otorgan calificaciones semestrales;

3. Asignación de la calificación final a cada colaborador, basada en la

comparación de los resultados obtenidos con los objetivos ∗ Pool: Reserva de recursos ∗∗ Coaching: Entrenamiento, asesoría directiva.


establecidos a principio de año. La calificación se compone del cumplimiento de metas y de la alineación de actitudes y comportamientos a los valores de Avantel. Cada componente tiene diferente peso, dependiendo de si el empleado tiene o no personal a su cargo, si es administrador de procesos o jefe de alguno de ellos.

Estas tres fases se registran en un sistema electrónico especialmente diseñado para este propósito. Existe un Plan Formal de Promociones para reforzar la nueva definición de perfiles de puestos, se realiza mediante cuatro programas:

1. Desarrollo para la línea de reporte de Dirección General. Este programa consiste en:

a. Assessment∗∗∗ directivo: Determinar diferencias entre las habilidades actuales de los directivos contra las mejores prácticas del mercado.

b. Coaching individual: Sesiones con la Dirección General para establecer y dar seguimiento a planes de mejora.

c. Team Buildings∗∗∗∗: Trabajo en equipo para definir y dar seguimiento a planes de mejora grupales.

2. Plan de Sucesión, es un ejercicio confidencial de gran importancia ya

que apoya la continuidad del negocio. El jefe directo de un colaborador identifica en éste las características necesarias para cubrir un puesto de un nivel más alto o similar, que podría; quedar vacante pronto, este colaborador es postulado como candidato y desarrollado con el fin de tener gente lista para ocupar puestos clave.

3. Desarrollo de Potenciales, en el cual se proporcionan herramientas a

los gerentes para identificar gente clave o con potencial en su equipo. Se lleva a cabo un assessment al colaborador elegido que consta de una evaluación de competencias, una entrevista para conocer sus preferencias y una entrevista con su jefe para detectar cualidades y áreas de oportunidad. Finalmente se elabora un Plan Individual de Desarrollo (PID) conformado por cursos, la participación en proyectos, la recomendación de obras bibliográficas y coaching por parte de otras áreas.

4. Desarrollo de Jóvenes Talentos, mediante el cual se identifica gente

joven con bajo nivel de responsabilidad dentro de la organización y con gran talento, con el objetivo de forjarle una visión de negocio más amplia y proporcionarle entrenamiento técnico sobre mejora continua y procesos.

∗∗∗

Assesment: Evaluación en este caso de ls habilidades directivas contra las mejores prácticas del mercado. ∗∗∗∗

Team Building: Creación de equipos de trabajo.


Posteriormente, a cada joven se le asigna un proyecto en el que trabaja durante un año. A partir de los resultados obtenidos al finalizar dicho proyecto se decide su entrada al programa de Desarrollo de Potenciales.

IV. Estrategia de AVANTEL. Proceso de transformación y consolidación de la cultura. 1ra. Etapa: Todo el personal debe conocer y entender la Cultura Avantel. En esta etapa se comunicaron los diversos conceptos que conforman la cultura, en cada oportunidad posible, a través de mensajes en vídeos, la revista interna, correos electrónicos y tableros de información, artículos promocionales y otros medios internos. En esta etapa Avantel efectuó acciones simples que han ayudado a reforzar cotidianamente los nuevos valores y la visión del negocio. 2da. Etapa: Cada colaborador debe saber perfectamente lo que la empresa espera de él y comenzar a vivirlo. Esta etapa se utiliza la definición de puestos por para la formación y desarrollo de los colaboradores del momento, el reclutamiento y selección de nuevos integrantes y la evaluación de desempeño por resultados. El plan futuro de desarrollo para esta fase es elegir uno por uno, en orden de importancia, a los comportamientos que son vitales para la Dirección General. 3ra. Etapa: Lograr que el cliente final conozca la Cultura Avantel al verla reflejada en el trato habitual con el personal de la empresa. En esta etapa se llevaron a cabo la administración y evaluación de distintos programas organizacionales como Líderes del Cambio, la evaluación del clima laboral de la organización y la realización de sesiones de integración entre las áreas, con lo cual se facilitó la interacción entre las mismas. Programa Líderes del Cambio El objetivo del programa consiste en reforzar la nueva Cultura Avantel para poderla permear a todos los niveles de la organización donde se involucra al personal en los cambios y se fortalecen determinados comportamientos. Este programa se conforma por veintiocho líderes quienes son colaboradores reconocidos, con trayectoria y credibilidad dentro de la organización, y que a su vez ejemplifican cómo vivir la cultura Avantel.


Por cada dos líderes existe un mentor que los guía, apoya y que a su vez funge en la organización como máximo promotor de la Cultura Avantel. Todo Líder del Cambio coordina un grupo de aproximadamente quince Agentes del Cambio (personal gerencial), a quienes promueve la cultura y a su vez identifica si existe alguna resistencia al cambio. Para esto debe generar planes de acción sobre las áreas de oportunidad y comunica los mensajes claves y resultados de la empresa transmitidos por la Dirección General. Los Agentes del Cambio deben comunicar esto a su equipo natural y de asegurarse de que la información sea clara y llegue de manera oportuna a todos sus colaboradores. Mediante este programa se pretende comprometer a la gente de Avantel para que viva la cultura y para que se mantenga informada de la situación del negocio.

Planes de Reconocimiento Una vez establecidos los planes de reclutamiento, selección, desarrollo y capacitación de personal, orientados a cubrir los nuevos perfiles de puestos por la gente más adecuada, se generó una estrategia para retener ese talento y fortalecer al mismo tiempo la cultura Avantel. Para lograrlo, se crearon los siguientes programas institucionales de reconocimientos:

MENTOR

15 Agentes de cambio

Su equipo de trabajo

2 Líderes del cambio


o El Salón de la Fama, integrado por gente clave con una sobresaliente trayectoria en la empresa, quien haya demostrado tener siempre buenos resultados y comportamientos completamente alineados a los valores de Avantel. Anualmente, cada director de área propone al cuerpo directivo un candidato, el ganador es elegido por medio de la votación realizada por los directivos.

o Premio al Liderazgo, la Dirección General se lo concede exclusivamente

a uno de los candidatos del Salón de la Fama. El colaborador elegido es siempre aquel que cuenta con mayores atributos de liderazgo.

o Convención de ventas, en la cual se elige al mejor vendedor del año, al

mejor gerente, mejor director y mejor novato de acuerdo a parámetros de desempeño y gestión de ventas. Así mismo, se reconocen los mejores desempeños de las áreas de Soporte Comercial y Tecnología. Para este evento anual, es invitado un selecto grupo de colaboradores de cada área; el director de la misma elige a los que, según su consideración, tuvieron el mejor desempeño durante el último periodo. La selección se fundamenta en criterios como la calificación obtenida en el PAD (Proceso de Administración de Desempeño), la obtención de otros reconocimientos, la participación en proyectos especiales, etc.

o Gente sin Límites, otorgado a aquel colaborador que haya llevado a

cabo una acción sobresaliente e independiente de su responsabilidad laboral, alineada con alguno de los cuatro enfoques de la Cultura Avantel. A este colaborador generalmente lo proponen sus compañeros de trabajo o su jefe directo y recibe una recompensa instantánea. Para el año 2005 se llevó a cabo un proyecto de redimensión de este premio, con el objetivo de poder concederlo a grupos o áreas y así incrementar el trabajo en equipo dentro de la organización.

Todos estos programas han contribuido al aumento de la motivación de los colaboradores de Avantel, de esta manera se ha conservado la gente más valiosa dentro de la organización. Formación Avantel tiene un programa llamado “Gente Más” que tiene el objetivo de conseguir que la compañía se diferencie de sus competidores por medio de la calidad sus servicios y de que el cliente se encuentre permanentemente en la mente de todos los colaboradores, consiste en tres fases:

o Talleres directivos y ejecutivos de liderazgo y compromiso: dirigidos a directores y al personal con gente a su cargo.


o Programa central para todo el personal: con el fin de proporcionar a toda la organización los conocimientos y herramientas necesarias para conocer y satisfacer profundamente las necesidades del cliente, tanto interno como externo. Estos incluyen la definición de momentos de verdad, el espíritu de servicio en la organización, las formas de reconocer y recompensar el servicio, el servicio diferenciado y el manejo de clientes y momentos difíciles. Todo esto con el objetivo de crear en los colaboradores un compromiso.

o Talleres ejecutivos de continuidad: dirigidos al personal con gente a su

cargo para ayudarle a reforzar en sus equipos esta nueva forma de trabajo enfocada al servicio al cliente.

Con el objetivo de fortalecer los cuatro enfoques de la Cultura Avantel en los colaboradores, el área de recursos humanos constituyó un programa de certificaciones que consiste en:

o Certificación en Productos para las áreas de Ventas, Finanzas, Mercadotecnia y Soporte Comercial (áreas ligadas al proceso de ventas): Su fin es agilizar los servicios y procedimientos internos, el enfoque al cliente y la correcta construcción de nuevas estrategias de negocio. Dependiendo del canal al que pertenece, a cada colaborador se le otorga material de estudio para después aplicarle una evaluación en línea sobre las características de los productos, del mercado y de los procesos internos. Posteriormente se les pide que resuelvan un caso práctico.

o Certificación en Telecomunicaciones: Para impulsar el gusto por la

tecnología y el conocimiento del negocio, se desarrolla este proceso de dirigido a todos los colaboradores, quienes deben acreditar las evaluaciones en línea correspondientes a dos niveles. Para tal efecto, se imparte material de auto-estudio sobre conceptos básicos de telecomunicaciones, infraestructura, servicios de Avantel, IP y convergencia tecnológica.

o Certificación en Continuidad del Negocio (COB∗∗∗∗∗) y Seguridad de la

Información (SI): Para fomentar el compromiso del personal con el buen funcionamiento de los procesos y seguridad de la operación. Mediante esta certificación se asegura que todos los colaboradores de Avantel cuenten con conocimiento acerca de los objetivos de los procesos de Continuidad de Negocio (COB), así como las acciones a tomar en contingencias, los procedimientos de difusión interna, puntos de revisión y políticas de Seguridad de la Información (SI). Esto se realiza por medio de la Certificación en COB y SI, para lo cual se proporciona información para

∗∗∗∗∗

Continuity of business: el objetivo de este programa es proporcionar a los participantes de las distintas áreas de Avantel, las herramientas y formatos necesarios para mantener actualizados los planes de continuidad del negocio en cada una de las direcciones a las que pertenecen y así fortalecer la continuidad de las operaciones en Avantel aún en caso de sufrir alguna contingencia.


auto-estudio sobre la cual, como en las otras certificaciones, se aplica una evaluación en línea.

Con el fin de desarrollar las habilidades gerenciales necesarias en los mandos, se creó el Programa de Productividad Gerencial que presenta dos características:

o Se designan 4 ejecutivos destacados, de diferentes áreas y de tiempo completo, para diseñar y ejecutar el programa. Estas posiciones son temporales pero el programa permanente.

o El programa se incorpora por tres niveles, que son: habilidades mecánicas o técnicas (básicas), habilidades de comportamiento (intermedias) y habilidades de liderazgo (avanzadas).

Compensaciones En Avantel se encuentran alineados los puestos por niveles para eliminar grandes intervalos que existían. El programa de compensación integral asegurar que los sueldos de los colaboradores de Avantel, sean justos hacia el interior y competitivos hacia el mercado. Existe un plan de compensación flexible que proporciona a cada colaborador la posibilidad de elegir entre distintas prestaciones de previsión social y que fortalecen los convenios comerciales con otras empresas con el fin de conseguir beneficios para todo el personal. Por ejemplo en ventas: a cada vendedor se le da como fecha límite seis meses, desde su entrada a la compañía, para cubrir su primera cuota. Su remuneración se integra por una parte fija y un bono anual de ocho meses de sueldo condicionado al cumplimiento del 100% de su cuota en facturación real, ya no en venta papel∗, además cuentan con un bono agresivo, que favorece al ejecutivo para que aporte nuevos ingresos cada trimestre y para que también se esfuerce por mantener a sus clientes actuales, debido a que la mitad del bono se compone de run rate∗∗ y la otra mitad de nuevos ingresos. El bono puede aumentar proporcionalmente si la cuota anual llega a ser sobrepasada. Con el objetivo de que el programa de compensación integral esté siempre alineado a la estrategia comercial, se realiza una revisión anual del modelo de incentivos para las áreas de Ventas y Tecnología.

∗ Venta papel: todas las ventas cerradas que no facturan todavía. ∗∗ El run-rate es el ingreso recurrente formado por la facturación de rentas mensuales de servicios de clientes actuales. Los nuevos ingresos están

formados por la adquisición de nuevos clientes, suministro de nuevos servicios a clientes actuales y venta de equipo.


Estructura de Fibra Óptica de Avantel

ANEXO 2

COMPOSICIÓN DEL INGRESO AÑO 2000


IV. Resultados Financieros. Composición del Ingreso de Avantel por Canales de Venta

AÑO 2004

Internacional30%

Negocios53%

Consumo17%


Composición del Ingreso del Mercado de Telecomunicaciones por Tipo de Servicio

En este anexo se puede observar como esperan que el porcentaje de ingresos por larga distancia para las empresas del sector disminuya en un 9%.


Modelo de Procesos


Modelo de Negocio


IV. Prácticas de Recursos Humanos. Sistemas de información y control En AVANTEL se pasó de absoluta libertad a absoluto control y los colaboradores sienten que no tienen libertad de tomar decisiones. Están temerosos al no ver definido con claridad el marco para tomarlas. El exceso de controles ha hecho que las actividades se regulen, el riesgo es que la gente pueda pero no quiera, tomar decisiones y asumir las consecuencias. La gente tiene un nivel de satisfacción adecuado para aplicar las competencias a su trabajo y la organización lo mide periódicamente y le da seguimiento, en general los colaboradores si quieren realizar su trabajo, aunque viven con grandes presiones. Se ha trabajado muy fuerte en generar sistemas de trabajo basados en procesos, en donde se tienen muy claras las líneas de responsabilidad y de resultados por cada colaborador, es el proyecto y enfoque a lo que se le ha dado más importancia en esta última dirección. Este sistema consiste en diseñar el trabajo, que los colaboradores se basen en el trabajo en equipo y que las personas participen en todo ello, para lograrlo se han apoyado en el área de procesos para que les ayude a entender las cadenas de valor y que sean revisadas, evaluadas, medidas y mejoradas. Las expectativas de los resultados en el trabajo cambian frecuentemente en Avantel. Se ha trabajado en la alineación de los colaboradores con sus procesos para facilitar el compromiso con el trabajo, sin embargo, falta mucho ya que hasta ahora se está implantando un plan de desempeño el cual ha ido madurando poco a poco, existe la parte de procesos, la evaluación de comportamientos que se está siguiendo constantemente, pero falta trabajar en la calidad de la alineación de esfuerzos (ver qué necesita el colaborador para lograrlo). Formalmente a los colaboradores se les ha explicado el impacto de su trabajo sobre su unidad de negocio. La transmisión del conocimiento se da por medio de reuniones semanales en donde se habla de los resultados de la compañía en todos los sentidos. En Avantel el sistema de control es riguroso, se hacen entre siete y ocho opciones diarias de reforzamiento sobre el conocimiento de visión, misión, control, etc., con base en distintas técnicas como generación de indicadores, juntas de seguimiento, entre otras.


Cultura de la Organización La cultura de Avantel es relativamente joven y por tal motivo no se puede afianzar en toda la organización. Se definen objetivos, pero es una compañía en donde hace falta el largo plazo, por el momento que vive el sector y la organización es en el corto plazo. Como se había mencionado, y durante la presentación del caso, la cultura de Avantel se ha creado recientemente. Por su origen, parte de dos culturas, ahora predomina más la cultura de Banamex (es estructural) no hay una gran toma de decisiones ni oportunidad de involucrarse. Cuando se implementa algo nuevo se tienen que romper paradigmas, hay mucha resistencia al cambio. Se tiene que dedicar tiempo para que acepten los cambios. Se interactúa con Banamex en cuestiones de finanzas pero no en la parte operativa. En Avantel se tiene una cultura relacionada con los resultados económicos, sin embargo, esto se está cambiando hacia un mayor reconocimiento por el trabajo y logro de resultados. Avantel es una empresa que por el sector en el que se encuentra, no vive para el largo plazo porque depende de su vanguardia tecnológica. Se han hecho esfuerzos muy serios para definir los valores y principios de Avantel, y poco a poco se han ido construyendo los pilares de la organización. Hay un gran esfuerzo por comunicar estos valores y principios definidos, pero ha sido difícil que se viva al mismo nivel en toda la organización. El mercado es complicado, no es fácil encontrar colaboradores con el perfil que se requiere en Avantel, hay poca gente con experiencia en este tipo de negocios. Políticas y Normas Avantel es una empresa estructurada, con una gran cantidad de procesos y de roles definidos, así también tiene definido el impacto de cada posición en los procesos organizacionales, por lo que los colaboradores saben en qué parte del proceso impacta su trabajo. En Avantel se ha comenzado a trabajar bajo procesos, sin embargo, todavía se está analizando qué recursos e indicadores van en cada proceso. La libertad de acción es muy corta en cuanto a la decisión del equipo directivo. Las evaluaciones de desempeño definen los diferentes criterios para ver oportunidades de mejora en la cultura de trabajo, pero no en todos los niveles, en estas evaluaciones se habla y se exponen las oportunidades de desarrollo por medio de proyectos, esto es únicamente para las personas clave del negocio. Existe claridad en la cultura organizacional y en las normas, sin embargo, hacen falta más mecanismos de comunicación que promuevan el conocimiento y aprendizaje de la misma.


Prácticas de Recursos Humanos El sistema de evaluación es muy tradicional y falta integrar a los jefes para hacer que los planes se cumplan, porque actualmente lo hace el jefe inmediato. Además por los procesos de cambio que se están viviendo actualmente, los jefes cambian constantemente. Por otra parte en Avantel además de evaluar el desempeño de los colaboradores, se evalúa la satisfacción del cliente. A esto se le da mayor peso en los procesos de evaluación del desempeño de los colaboradores de Avantel. En Avantel existe un programa interno de desarrollo de habilidades gerenciales, se está iniciando por las bases, para entender las políticas básicas de personal. Existe una comunicación efectiva entre jefe-colaborador, porque hay un programa de Líderes del Cambio en donde semestralmente hay una retroalimentación de lo que se debió haber hecho y que no. Existen muchas áreas de mejora detectadas por este proceso, para estar más en contacto con la gente y así facilitar que se genere mayor compromiso con el trabajo. Las prácticas de recursos humanos están enfocadas a lo que hace el jefe, convendría que los colaboradores tomaran un papel más protagónico. Para conocer las necesidades y expectativas de trabajo de los colaboradores de Avantel, se realiza una encuesta de clima vía electrónica y se hace a través de un tercero. Abarca los temas de: clima, servicio de recursos humanos, prevención de hostigamiento sexual. Avantel ha obtenido el certificado como empresa socialmente responsable. En Avantel se ejerce mucho el trabajo en equipo, debido a la frecuencia de la relación con otras áreas. Hay muchas prácticas que reconocen el trabajo en equipo y también la individualidad. Los planes de incentivos se están alineando para que sea por medio del resultado con el trabajo en equipo, a través del logro de los objetivos de todos los procesos. En los niveles directivos existe un reconocimiento por los resultados, sin embargo, en el resto de la organización es menor y hace falta dar mayor reconocimiento a los colaboradores. El área de recursos humanos es la única área de la organización que hace una encuesta de servicios de la función del área misma. De la primera a la segunda encuesta del servicio que da recursos humanos se mejoraron los resultados. El índice de satisfacción de los colaboradores de Avantel, se mejoró de acuerdo con los resultados de la evaluación del clima organizacional realizado anteriormente. Existe un programa de clima organizacional, el cual se nutre de los resultados de la encuesta de clima que se hace cada año y con base en esto se obtienen indicadores, además de una evaluación de recursos humanos. Se hizo un ejercicio de assessment y coaching, con base en ello se generó una serie de reuniones para analizar las áreas de oportunidad de cada jefe.


Actualmente, en Avantel hay un plan de acción para evaluar, retroalimentar y mejorar el liderazgo. Los niveles directivos y ejecutivos de Avantel tienen participación en la evaluación, retroalimentación y desarrollo de su personal, en el resto de la organización es menor esta participación, que promueve la calidad de vida, el involucramiento y la cultura de la organización. Para los puestos clave existe un plan de sucesión, esto no lo conoce el resto de la organización, es confidencial, el director sabe a quién escogió pero el elegido no lo sabe. En Avantel se pretende generar vínculos de interés a través de las siguientes herramientas, prácticas y políticas de recursos humanos:

� Niveles gerenciales y directivos por arriba del mercado. � En sistemas y tecnología es difícil mantener la vanguardia tecnológica. � Se han dado otro tipo de riquezas como: el programa Imagina (se da la

opción de tener un beneficio fiscal de aguinaldo y prima vacacional se pueda destinar a diferentes tipos de fondos patrimoniales como seguros, etc.)

� Liquidación constitucional libre de impuestos (jubilaciones) � Seguro para educación de los hijos o bien de los padres, son exentos

del pago de impuestos para la persona porque se paga del ingreso bruto.

� Caja ahorro con un rendimiento del 11%, se hacen préstamos. El programa de generación de vínculos de adhesión es importante, parte de la posibilidad de satisfacer las necesidades psicológicas, buscando la motivación intrínseca de los colaboradores, y está dirigido a un grupo reducido que es la gente clave de Avantel. Para los demás colaboradores no existe un programa semejante. En Avantel se tiene bien identificada a la gente clave que son los pilares de la organización. La compensación de la organización está a nivel de primer mundo. Se mide y se paga por los resultados individuales, tanto en los puestos que se encuentran directamente relacionados con el cliente como con los puestos administrativos y ejecutivos. En Avantel no sólo se retribuye por los objetivos grupales cumplidos, sino también por el nivel de conocimiento del equipo, de la estructura y estrategia del negocio, es decir, se mide y se paga por resultados grupales en algunos puestos administrativos y ejecutivos. Liderazgo Los niveles directivos ejercen una marcada contribución al logro de los objetivos y metas organizacionales, sin embargo, en los niveles operativos no se tienen tan


claros los objetivos. La mayoría de los puestos de mando desean que su equipo tenga un nivel de satisfacción adecuado, pero, actualmente se está viviendo un momento de incertidumbre. La empresa está siendo vista por otras empresas y pueden hacer una oferta para comprarla. La comunicación en este sentido no ha sido tan abierta, por lo que si esta situación no se diera en la empresa, habría más capacidad de contribución de cada jefe y sus colaboradores al logro de los objetivos y metas organizacionales. El poder de contribución del jefe y de los colaboradores al logro de los objetivos y metas organizacionales, es una cuestión de dinero, de credibilidad y de apoyo de la dirección general. El presupuesto está muy restringido, los planes que se han querido sacar se definen por prioridades frente a los recursos financieros limitados. El logro de los objetivos depende del jefe de cada área, las áreas de soporte se encuentran bien en cuanto al logro de resultados, la mayoría de las áreas obtienen el logro de objetivos, por ejemplo: las técnicas están muy bien cimentadas, así como las financieras y algunas comerciales. En todos los niveles hay gente de mucha calidad. El compromiso de la dirección para que los colaboradores sean una ventaja competitiva sostenible, depende de los directores. La dirección general tiene muy claro el valor humano en la organización. Los jefes con el trabajo en equipo logran los objetivos propuestos. En general no todos los colaboradores y ejecutivos tienen oportunidades de hacer carrera en la organización. Se promueve sólo a gente de alto potencial, hay planes específicos para la gente clave de la empresa. En los niveles directivos y ejecutivos se tiene el interés por sus colaboradores como personas, en el resto de la organización este interés no es tan claro. En Avantel existe una excelente vía de comunicación, el director general es una persona que sabe que el compromiso hay que vivirlo y enfatizarlo en la gente, por lo que se hace un gran trabajo en la parte de comunicación y reconocimiento de los colaboradores que forman parte de Avantel. (Los comentarios sobre las políticas y prácticas de recursos humanos pueden verse en la pag.428 en la parte final de los resultados de la guía de entrevista para Avantel)


Capítulo 6: Metodología de Investigación y Tratamiento de la Información.

¿Qué Compañías debemos Estudiar? Una forma de analizar la realidad en las empresas mexicanas, es acercarnos a dos grandes sectores como son la manufactura y el servicio Empresas del Sector de Manufactura: Será necesario utilizar como caso base el de una empresa que siendo líder en su sector, también sea reconocida por su búsqueda de la competitividad y el perfeccionamiento de la persona. Por este motivo se ha seleccionado a Organización Bimbo ya que además de sus más de 50 años en el mercado, de manera consistente ha sido reconocida en diferentes estudios como una empresa muy admirada,215 un buen lugar para trabajar, lugar 28 entre las 500 empresas más importantes de México y cuyo lema es querer ser “Altamente productiva y plenamente humana”. Organización Bimbo es una empresa líder en su ramo y en el sector Industrial de México. Como caso de comparación en el sector industrial se necesita al menos una empresa que siendo líder en su giro, tenga presencia en varias ciudades del país y experiencia en otros ramos para verificar si lo encontrado en los casos analizados, puede ser validado por otras empresas señaladas también dentro de las empresas admiradas,216 El grupo FEMSA es una empresa líder en su ramo con más de 110 de años de existencia, cuenta con un conjunto de valores que han promovido fuertemente entre sus colaboradores, la diversidad de sus negocios la ha ayudado a sobresalir sobre sus competidores. A manera de contraste, y también como base en el sector servicios, hace falta una empresa que por su giro, sea intensiva en el servicio que presta y con alto contacto con sus clientes, de tal forma que claramente el nivel de satisfacción y compromiso del colaborador pueda reflejarse en los clientes a los que atiende. Adicionalmente también tendrá que ser uno de los líderes en su ramo y con varias instalaciones, para poder hacer comparaciones entre la percepción de los responsables de R. H. y sus colaboradores en diferentes ubicaciones en la república mexicana. Organización Mabe es una empresa líder en su ramo, muy diferente a las dos anteriores y aunque sobresale, está en el lugar 48 en el estudio realizado por Grupo Hay y La revista Gestión de Negocios.

215 Gestión de Negocios. “Las empresas líderes de México” Vol.4, No.4,pag.7 Jul-ago 2004 216 Ibídem Pag.7


Empresas del Sector servicios: Será necesario utilizar como caso base el de una empresa que siendo líder en su sector, también sea reconocida por su búsqueda de la competitividad y el perfeccionamiento de la persona. Se ha seleccionado a Grupo Liverpool por cumplir con estos requisitos y estar exclusivamente en el mercado mexicano por más de 150 años.217 Como caso de comparación en el sector servicios se necesita al menos una empresa que siendo líder en su giro, tenga presencia en varias ciudades del país y experiencia en otros ramos para verificar si lo encontrado en los casos analizados, puede ser validado por otras empresas señaladas también dentro de las empresas admiradas,218 Grupo ADO es una empresa con más de 50 años con una fuerte filosofía y valores, que la han llevado a ser una de las mejores en su sector, participando en ramos especializados dentro del transporte y el comercio de productos de consumo y servicio en sus terminales, además de servicio de envío de paquetes en México y el mundo, cuenta con experiencia en el transporte especializado transporte foráneo de pasajeros. Cuenta con principios centrados en sus colaboradores y el servicio de proporcionan. Para ellos en importante la Confianza, la calidad del servicio y las metas de productividad, etc. A manera de contraste, y también como base en el sector servicios, hace falta una empresa que por su giro, sea intensiva en el servicio que presta y con alto contacto con sus clientes, de tal forma que claramente el nivel de satisfacción y compromiso del colaborador pueda reflejarse en los clientes a los que atiende. Adicionalmente también tendrá que ser uno de los líderes en su ramo y con varias instalaciones, para poder hacer comparaciones entre la percepción de los responsables de R. H. y sus colaboradores en diferentes ubicaciones en la república mexicana. Era importante elegir para este estudio una empresa del ramo de telecomunicaciones, Avantel 219 es una de las empresas pioneras en México en utilizar la tecnología para aplicar la “movilidad” en el trabajo y es reconocida por sus prácticas de Recursos Humanos por tal motivo se decidió elegir a AVANTEL como caso de contraste o comprobación, Con el propósito de probar la guía de entrevista y el cuestionario a utilizar, Bachoco nos aceptó una primera aplicación para observar los comentarios relacionados con las preguntas a realizar y estar abiertos a las sugerencias que hicieran los entrevistados y encuestados. Esto permitió que hubiera un aprendizaje en la aceptación y aplicación de los instrumentos.

217 Expansión. “Las 500 empresas mas importantes de México” Junio .23 2004 año XXXV pag. 190 218 Ibídem 219 Reconocimiento a las mejores prácticas en Recursos Humanos, AMEDIRH, 2005


Empresas Industriales Empresas de Servicios

Organización Bimbo (Alimentos)

- Caso Base

Grupo Liverpool (Tiendas de Departamentos)

– Caso Base

Organización Mabe (línea Blanca)

Caso de comparación

Grupo ADO (transporte de pasajeros)

Caso de comparación

F.E.M.S.A. (Bebidas y alimentos)

Caso de Contraste Comprobación

Avantel. (Telecomunicaciones)

Caso de Contraste o comprobación

Bachoco (Avícola y porcícola)

Prueba del Instrumento

6.1 Objeto y Sujeto de Análisis.

Objeto: La relación de trabajo expresada en el “contrato” (El acuerdo y la creación

del compromiso) entre la empresa y sus colaboradores

Sujeto: Los procesos y las prácticas de recursos humanos en las empresas líderes

en México y su aplicación en los niveles directivos y ejecutivos.

6.2 Planteamiento Metodológico.

Las prácticas de recursos humanos de las organizaciones de éxito en México que se preocupan por el perfeccionamiento de la persona y por mejorar su competitividad como organización, reclaman una perspectiva de la que se puedan desprender lecciones útiles y aprendizajes significativos, que más que producir conocimiento científico generalizable, incremente el conocimiento de los procesos, factores y situaciones que mejoran el desempeño organizacional, el desarrollo y descubrimiento en la propia naturaleza humana, de las disposiciones y valores, que en las personas, favorecen su perfeccionamiento y el de las organizaciones.

En las ciencias administrativas el trabajo sistemático de recabar y organizar información sobre prácticas administrativas, desempeños y resultados, ha permitido generar un mayor entendimiento respecto de los procesos organizativos y el uso de recursos.

Como ya se sabe, el objeto de estudio determina el método y por lo anterior, el método de estudio de casos220, ofrece la perspectiva apropiada para entender y

220 Yin, Robert K. Case study research: Design and methods (Third ed.). Applied Sicual Research Methods Series. Volume 5. Thousand Oaks, CA: Sage Publishing. Inc. (2003). Pag.XIV


dar significado a la formación de expectativas y construcción de acuerdos para llegar al compromiso en las relaciones de trabajo.

El estudio de casos como alternativa metodológica ofrece ventaja para la documentación y la identificación de los factores involucrados en los procesos directivos y mecanismos de construcción de acuerdos al momento de la contratación y mientras permanezca el colaborador en la empresa. El método facilita la forma al documentar y comparar diferentes coincidencias y divergencias.

Esto permite a su vez, identificar patrones de similitud, pero también aquellos factores y contextos que producen nuevas y diversas trayectorias.

El método de triangulación (Caso base, contraste y comprobación), por su parte, dará consistencia metodológica al trabajo.

La comprobación como último elemento de la secuencia metodológica permitirá la validación del modelo de asociación de variables que se plantea en la hipótesis.

Con esta secuencia metodológica se asegura robustez a los resultados, no obstante se advierte que no debe confundirse este cuidado metodológico con una falsa pretensión de universalidad de los resultados.

6.3 Instrumentos de Captura.

Se cuentan con los siguientes instrumentos de captura: Un cuestionario, una guía de entrevista y el caso de cada empresa seleccionada.

Primero es un cuestionario para identificar el nivel de compromiso de los colaboradores221 El cuestionario identificará la opinión de los ejecutivos de las empresas seleccionadas y será dirigido al primer y segundo nivel de la organización, como el sector clave del equipo de dirección de cada empresa. El cuestionario está definido en una escala Likert de 1 a 5, tomando el valor 1 como muy bajo y 5 como muy alto según la percepción del participante basado en la situación en la que se encuentra su organización. Construcción del Cuestionario. Para la construcción del cuestionario se consideraron cuatro etapas:

a. Determinar las preguntas (elementos) que se usarán en el cuestionario. b. Seleccionar el formato de respuesta. c. Redactar la introducción del cuestionario. d. Determinar el contenido definitivo del cuestionario.

221 Manpower Co. Investigación presentada en el Congreso Mundial de RH. Cd. México.2002


Al definir las preguntas con los elementos necesarios para validar el cuestionario de la investigación tomando como referencia la operacionalización de las variables, con el objetivo de medirlas, y de esta manera obtener los resultados esperados para comprobar la hipótesis, tomando en cuenta que las preguntas fueran concisas y no causaran confusión a los participantes al momento de contestar el cuestionario. Para seleccionar el formato de respuesta, el cual determina como se responderá la herramienta de investigación y como se medirán los resultados, se selecciono como formato de respuesta la escala Likert, porque este método de graduación permite que las escalas formuladas produzcan coeficientes de confiabilidad más altos y con menos elementos. El formato de tipo Likert está diseñado para permitir responder en grados variables a cada elemento que describe la característica de medición. La escala de graduación representa un continuo bipolar, el extremo inferior representa la respuesta negativa mientras que el extremo superior representa una respuesta positiva. El criterio que se manejo fue tomando una escala de 1 a 5, tomando 1 como el criterio más bajo y 5 como el elemento de respuesta más alto. Se realizó la introducción del cuestionario en donde se explicó brevemente el propósito de la herramienta, a quién va dirigido y se proporcionaron las explicaciones necesarias para que el lector pudiera contestar fácilmente con base a una escala antes definida. Para la selección de elementos del cuestionario, se realizó por medio de índices matemáticos. El método consiste en aplicar el instrumento a una muestra previamente definida por el investigador y posteriormente realizar un análisis de elementos con los datos resultantes, mediante un análisis de factores. Esta técnica demostrará que elementos están más relacionados con la dimensión que tienen el propósito de medir. El análisis de factores, identifica los constructos que se miden por medio de los elementos del cuestionario y permite determinar que dimensión mide cada elemento. En la investigación de determino el análisis de factores por medio del programa SPSS. Comandos SPSS (Versión 11) para el cálculo del Análisis Factorial. El objetivo del análisis factorial es encontrar los FACTORES que expliquen el máximo de varianza COMÚN de las variables originales.

1. ANALYZE/DATA/REDUCTION/FACTOR 2. DESCRIPTIVES: Seleccionar todo


3. EXTRACTION/CORRELATIONMATRIX/UNROTATED FACTOR SOLUTION/SCREE PLOT/EIGENVALUES OVER (1)

4. ROTATION/VARIMAX/DISPLAY (todo) 5. SCORES/REGRESION/DISPLAY FACTOR/SAVE AS 6. OPTIONS/MISSING VALUES (primera opción)/COEFICIENTS DISPLAY

(sorted by) El segundo instrumento de captura es una guía de entrevista para reunir información sobre las variables operacionalizadas y evaluar las condiciones del compromiso individual en la organización por medio de entrevistas y documentos que proporcionarán los responsables de recursos humanos de las empresas seleccionadas al tiempo de ser entrevistados. Construcción de la Guía de Entrevista. El propósito de la Guía de Entrevista es contar con datos relevantes de las prácticas de Recursos Humanos de cada una de las empresas participantes en la investigación. La guía se aplica a los ejecutivos de primer nivel de Recursos Humanos, quienes son los especialistas del área y proporcionaran datos y testimonios que soportaran la información que se obtenga en los cuestionarios. Para la construcción de la guía de entrevista se consideraron los siguientes puntos: Las preguntas se definieron con base en las variables operacionalizadas y se selecciono un formato de respuesta de escala Likert de uno a cinco, y un formato de respuesta de preguntas abiertas, en donde cada ejecutivo del área de Recursos Humanos evaluará la pregunta y la sustentará con testimonios de las prácticas de Recursos Humanos con las que cuenta su organización. Lo cual sería imposible calificar con un formato de respuesta de SI o NO, por tal motivo se escogieron respuestas abiertas con una escala Likert, porque dependiendo del grado de la madurez de la organización se tomará el uno como prácticas de Recursos Humanos que falta por trabajar y cinco como prácticas de Recursos Humanos con un alto grado de madurez en la organización. La selección de las personas a entrevistar depende del Director de Recursos Humanos, quién dice quienes son las personas clave de la organización en el área de Recursos Humanos que puedan contestar a estas preguntas y puedan dar sus testimonios y evidencias de las prácticas de Recursos Humanos de cada organización. El tiempo estimado de entrevista a los ejecutivos de Recursos Humanos será de dos horas aproximadamente.


Este cuestionario de entrevista no cuenta con un método de validez y confiabilidad estadística porque para el estudio solo se quieren obtener comentarios y frecuencias de los mismos y respaldar la información obtenida en el cuestionario y en los casos de estudio. La guía de entrevista será útil para la investigación en el sentido de contar con elementos verídicos de cada organización (testimonios de los especialistas de Recursos Humanos). A continuación se presenta una tabla con el objetivo de explicar el porqué se eligió un formato de respuesta de preguntas “abiertas” contra las respuestas “cerradas” de SI o NO. En este caso las preguntas cerradas al entrevistado no se le daría la oportunidad de mostrar testimonios y evidencias sobre las prácticas de Recursos Humanos de su organización. Si la respuesta es Sí,

use preguntas Abiertas Si la respuesta es Sí, use

preguntas Cerradas. Propósito Es esencial que las respuestas

se den en sus propias palabras (para obtener preguntas o testimonio)

Desea datos que puedan ordenarse o jerarquizarse y tiene idea de cómo hacerlo

Características de los encuestados

Los encuestados son capaces de dar respuesta en sus propias palabras.

Desea respuestas a las preguntas usando un conjunto predeterminado de opciones de respuesta.

Petición de la pregunta

Prefiere preguntas abiertas por qué la elección es incierta

Prefiere que la respuesta se elija de una cantidad conocida de opciones

Análisis de los resultados

Tiene la habilidad de analizar comentarios a través de preguntas que pueden variar considerablemente. Puede manejar respuestas que aparecen sin frecuencia.

Prefiere contar el número de opciones

Reporte de resultados

Proporcionará respuestas verbales a grupos o individuos. (frecuencias)

Deberá reportar los datos de manera estadística.

Posteriormente se presentó el proyecto de investigación a cada Director General junto con el Director de Recursos Humanos para poder hacer el envío del cuestionario y agendar las entrevistas con los ejecutivos clave del área de Recursos Humanos y para realizar la entrevista. El propósito es complementar la información que permita ligar las ideas de Pérez López y Chinchilla para validar lo propuesto en la hipótesis.


6.4 Encuesta Dirigida a Ejecutivos en los Altos niveles de la Organización. (Direcciones y gerencias)

Empresa:______________________________________________ Fecha:_______________ Esperando poder documentar estrategias exitosas y rentables que generan compromiso de los ejecutivos, repercutiendo finalmente en los resultados de negocios, le invitamos cordialmente a participar compartiendo con nosotros sus experiencias y conocimientos completando la siguiente encuesta, la cual está dirigida a ejecutivos de primer nivel de la organización, marcando con una X la respuesta que considera más adecuada, tomando la escala de Muy alto a muy bajo. Su anonimato será protegido.

1. ¿Qué nivel de compromiso tienen los ejecutivos de tu empresa con tu organización? Muy Bajo Bajo Regular Alto Muy Alto

2. ¿Existe algún cambio en el nivel de compromiso de tus ejecutivos en los últimos tres años?

Ha Bajado mucho

Bajado Permanecido Crecido Crecido mucho

3. ¿Este nivel de compromiso de tus ejecutivos podría mejorar en los próximos tres años?

Bajará mucho Bajará Permanecerá Crecerá Crecerá mucho

4.- ¿Cómo compara la rotación (salida) de ejecutivos en tu empresa, durante los últimos 3 años?

5.- Las estrategias de selección logran en los ejecutivos de tu organización, un nivel de compromiso:

6.- ¿Cuál es el nivel de eficacia de las políticas de permanencia para ejecutivos con alto potencial y alto rendimiento en la organización?

Muy Bajo Bajo Regular Alto Muy Alto

7.- ¿Cuál es el nivel de eficacia de las políticas de permanencia para ejecutivos con alto potencial y bajo rendimiento en la organización?


Datos país (% )

Rotación Mayor vs. mercado

Igual al mercado Rotación Menor vs. mercado

2003 2004 2005



8.- ¿Cuál es el nivel de eficacia de las políticas de permanencia para ejecutivos con bajo potencial y alto rendimiento en la organización?


9.- Las políticas y planes de desarrollo de la organización para la permanencia de ejecutivos, logran un nivel de compromiso:


10.- ¿Qué nivel de compromiso crees que merece la organización por parte de sus ejecutivos?:


11.- El número de los ejecutivos que recomendarían los productos y servicios de tu organización o empresa es:


12.- El porcentaje de tus ejecutivos que recomendarían a tu organización como empleador es:


13.- Si mejora la lealtad de tus clientes, el impacto en las utilidades de tu organización sería:


14.- Si mejora la identificación de tus ejecutivos con la organización, el impacto en el compromiso del cliente sería:


15.- Si mejora el compromiso de tus ejecutivos con la organización, el impacto en las utilidades de tu empresa sería:


16.- El número de los ejecutivos que trabajan en tu organización y permanecen por el compromiso con su jefe es:



17.- Identifique por orden de importancia los 5 factores organizacionales que más influyen en el fortalecimiento del compromiso de tus ejecutivos con la empresa (anote el 1 como el más importante y así hasta llegar a 5)

Factores Organizacionales A ( ) La fama que tiene la empresa en el mercado. B ( ) Cultura de trabajo. Compromisos cumplidos C ( ) Reconocimiento por el desempeño. D ( ) Remuneración adecuada a la gente. E ( ) Paquete de prestaciones y beneficios F ( ) Fuerte liderazgo. Acuerdos alcanzables G ( ) Interés por el trabajo y retos del trabajo. H ( ) Desarrollo de los empleados. I ( ) Responsabilidad social de la empresa J ( ) Valores organizacionales K ( ) Calidad de vida L ( ) Ambiente de trabajo M ( ) Mecanismos de Comunicación formal e informal ( ) Otro _________________________________________ 18.- Identifique por orden de importancia los 5 cualidades que más influyen en el fortalecimiento del compromiso de tus ejecutivos con la empresa (anote el 1 como el más importante y así hasta llegar a 5)

Cualidades de los ejecutivos A ( ) La persona con sus valores B ( ) Su actitudes (su comportamiento) C ( ) Sus hábitos D ( ) Sus conocimientos E ( ) Sus habilidades F ( ) Su ejemplo, ( su congruencia) G ( ) Comunicación abierta y honesta H ( ) El talento de los compañeros de trabajo I ( ) Etapa de vida de la persona J ( ) Sólido trabajo en equipo. ( ) Otro _______________________________________

19.- Para lograr el compromiso de tus ejecutivos con la empresa ¿qué tan importante son los Factores organizacionales señalados en la pregunta 18?

Muy Baja Baja Regular Alta Muy Alta

20.- Para lograr el compromiso de tus ejecutivos con la empresa ¿que tan importante son las cualidades de ellos como ejecutivos señalados en la pregunta 19?


Muy Baja Baja Regular Alta Muy Alta

Si hubiera algo adicional a comentar que debimos haber preguntado, favor de anotar a continuación:________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________


6.5 Guía de Entrevista para Ejecutivos (Directores y Gerentes de Recursos Humanos). Empresa: _____________________________ Fecha: _________ Está dividida en cuatro partes: (Ver las consecuencias en cada cuadrante)

• 1.- Contribución al logro de objetivos y metas organizacionales (CM)

• 2.- Identificación con la organización (IO)

• 3.- Identificación (jefe, misión, valores) (IJ)

• 4.- Compensación Integral (CI) Tomando en cuenta la escala siguiente: 5 como MUY ALTO, 4 como ALTO, 3 como MEDIO, 2 como BAJO y 1 como MUY BAJO (Ver anexos para el detalle del significado en cada variable)

1 Capacidad de contribución por su trabajo (CC) Claridad sobre la Contribución al logro de objetivos y metas organizacionales y la capacidad de contribuir a ellas.

puntos COMENTARIOS

1.1 Los colaboradores Saben lo que deben saber. (Cada persona tiene el perfil adecuado para el trabajo que se espera de él) Nivel de preparación (Conocimientos y habilidades). Pruebas de que la organización cuenta con gente capaz.( se cuenta con indicadores duros del impacto en Resultados)

1.2 Querer: La gente tiene un nivel de satisfacción adecuado para aplicar las competencias a su trabajo y la organización lo mide periódicamente y le da seguimiento

1.3 Poder: Están dadas las condiciones necesarias para la realización de su trabajo

1.4 La organización promueve en toda la organización una cultura sustentada en el desarrollo personal y en el logro de resultados.

CC= f(S,Q,P) PROM (1+2+3+4) = Total


2 Capacidad del jefe y colaboradores para el logro de su trabajo (CCj) (Capacidad de Contribución del jefe y sus colaboradores al logro de objetivos y metas organizacionales).

puntos COMENTARIOS

2.1 Capacidad de Contribución del jefe y sus colaboradores al logro de objetivos y metas organizacionales. ( Su equipo tiene el perfil adecuado para el trabajo que se espera de ellos)

2.2 Capacidad de Contribución del jefe y sus colaboradores al logro de objetivos y metas organizacionales.(Querer: Su equipo tiene un nivel de satisfacción adecuado)

2.3 Capacidad de Contribución del jefe y sus colaboradores al logro de objetivos y metas organizacionales (Poder: Están dadas las condiciones necesarias para la realización de su trabajo)

CCj =f(S, Q, P) PROM (1+2+3) = Total

3 Sistemas de Trabajo (ST)

(Estructura organizacional, diseño del trabajo, trabajo en equipo, personas que participan) Puntos COMENTARIOS

3.1 Indicios de que la gente conoce cuales son los impactos de su trabajo. Se identifica con su rol en la cadena de valor y esto le facilita entender el compromiso que espera la organización.

3.2 Indicadores de que los sistemas de trabajo se encuentran alineados con la estrategia, se clarifica la cadena de valor en la empresa

3.3 Las evaluaciones de resultados definen los diferentes criterios para realizar mejoras a los sistemas y detectar necesidades de capacitación para elevar el desempeño.

3.4 Indicios sobre La alineación del trabajo y la persona para facilitar el compromiso con el trabajo. (Expectativas sobre el trabajo previas, al ingresar a la empresa, durante el desempeño de su trabajo, al evaluar los resultados y al iniciar el siguiente ciclo dentro de la empresa)

3.5 Indicios sobre la alineación entre los sistemas de trabajo (Estructura organizacional, diseño del trabajo, trabajo en equipo, personas que participan) y las Políticas y prácticas de recursos humanos

3.6 Indicios de que las estructuras de organización (Flujo de órdenes y procesos de trabajo) y los sistemas de información y control de la compañía ayudan a definir el comportamiento esperado

3.7 Indicios de que las evaluaciones definen los diferentes criterios para ver oportunidades en la cultura de trabajo

3.8 Indicios de lograr una cultura de trabajo en equipo en la organización para el desarrollo de diferentes proyectos

ST= f (Exp.Org., Ind, Ev. Des., Estruct. Org.,Trab. Eq., Cult. Trab.) PROMEDIO


4 Sistemas de Trabajo del jefe (STj) Puntos COMENTARIOS

4.1 Indicios de que SU gente conoce cuales son los impactos de su trabajo en el sistema de la unidad de negocio o función y esto le facilita entender el compromiso que espera su jefe

Ver 3.1

4.2 Las evaluaciones individuales y de SU equipo les permiten realizar mejoras a los sistemas de trabajo y detectar necesidades de capacitación para elevar su desempeño.

Ver 3.3

4.3 Indicios de que existe una comunicación efectiva entre el jefe y sus colaboradores que facilita el compromiso con el trabajo. (Expectativas de trabajo previas, al ingresar a la empresa, durante el desempeño de su trabajo, al evaluar los resultados y al repetir el ciclo)

Ver 3.4

4.4 Alineación entre los sistemas de trabajo (Estructura organizacional, diseño del trabajo, trabajo en equipo, personas que participan) y la aplicación de las Políticas y prácticas de recursos humanos por parte de los jefes

Ver 3.5

4.5 Las evaluaciones definen los diferentes criterios para ver oportunidades de mejora en la cultura de trabajo (posibilidades de involucrarse en proyectos importantes, aprender y contribuir, oportunidades de formación y desarrollo, asesoría directiva, compartir el plan de carrera, favorecen un ambiente de aprendizaje)

Ver 3.7

4.6 Logran como jefes el trabajo en equipo de alto desempeño para el desarrollo de diferentes proyectos

ST= f (Exp.Dpto., Ind, Ev. Des., Estruc. Org. , Trab. Eq., Cult. Trab.) PROMEDIO

5 Propósitos organizacionales (PO) (Marco de referencia que proporciona la Misión y visión de la empresa y se concreta en los objetivos estratégicos desplegados en toda la organización y reforzados por los valores y la cultura de Org.)

Puntos COMENTARIOS

5.1 Indicios del conocimiento de la Misión y visión de la empresa

5.2 Indicios del conocimiento de los objetivos estratégicos y la contribución de cada colaborador a los mismos

5.3 Indicios de que existe congruencia entre lo que se dice y hace en los diferentes niveles de la organización

5.4 Indicios de alineación entre la cultura de Organización y las expectativas de trabajo que surgen del plan estratégico y se despliegan en la organización.

5.5 Revisión del plan estratégico vs. Lo realizado: en lo individual, en equipo y para la organización. Mecanismos de seguimiento

PO=f (Vi, Mi, Obj. Est., VO, CO ) PROMEDIO


6 Políticas y Prácticas de Recursos Humanos (PRH)

(Reflejan el nivel de compromiso de la dirección para que sus mandos manden lo que deben y facilitan con sus prácticas y herramientas la alineación de esfuerzos con la estrategia de negocio dentro del marco que proporciona la cultura y

diseño de la organización para el logro de resultados)

Puntos COMENTARIOS

6.1 Indicios del compromiso de la Dirección: de que los colaboradores son una ventaja competitiva sostenible.

6.2 planes y programas para lograr que los mandos manden lo que tienen que mandar. 6.3 Indicios de alineación de PRH con: la estrategia de negocio 6.4 Indicios de la alineación de PRH con: el diseño de organización 6.5 Indicios de la alineación de PRH con: la cultura de Organización 6.6 Indicios de la alineación de PRH con: las necesidades y expectativas de trabajo de los

colaboradores.

6.7 Indicios de la alineación de las prácticas de recursos humanos entre si 6.8 La efectividad de las prácticas de recursos humanos para Atraer talento acorde con los

propósitos y valores org.

6.9 La efectividad de las prácticas de recursos humanos para Motivar a colaboradores al compromiso con la org.

6.10 La efectividad de las prácticas de recursos humanos al Fidelizar a colaboradores con los propósitos y valores org

6.11 El apoyo y profesionalidad de los responsables de recursos humanos PRH=f(CD, MM, AEO, ADO, ACO, ANEC, Así, At, Mo, Fi, ARH) PROMEDIO

7 Aplicación como jefes de las políticas y prácticas de recursos humanos (PRHj) Puntos

7.1 SU compromiso como jefe para ver en sus colaboradores una ventaja competitiva sostenible.

7.2 Indicadores de la alineación de TUS prácticas de recursos humanos entre sí (atraer, motivar, fidelizar).

7.3 Relación entre los resultados obtenidos, y los comportamientos esperados y por la unidad de negocio o función

7.4 Relación entre los resultados obtenidos, y la compensación integral recibida por los colaboradores y la organización. (Vínculos de Interés, Adhesión, Identificación)

7.5 Los valores de los colaboradores son congruentes con los de la organización (Valores compartidos)

7.6 Se difunden claramente los objetivos y estrategias de la organización. Definen el camino a seguir y la razón del trabajo a realizar.

7.7 Alineación de SUS prácticas de recursos humanos para fidelizar a los colaboradores con los propósitos y valores organizacionales

7.8 Hay un buen índice de satisfacción en SU personal PROMEDIO


8 Cultura de la Organización (CO).

Puntos COMENTARIOS

8.1 Indicios de la importancia del servicio a otros como consecuencia del trabajo bien realizado. Ver resultados de 4.4 Motivación trascendente (IO)

8.2 Indicios del Compromiso con las normas de trabajo que surgen de los sistemas de trabajo y forman parte de una cultura de organización.

8.3 Relación entre los resultados obtenidos y los comportamientos esperados por la organización.

8.4 Claridad de la cultura de organización y normas que sean aplicables para todos. Mecanismos para promover que se cumplan

8.5 Indicios de los Acuerdos de significados que generan normatividad en la cultura de la org.

8.6 Actitud de las personas para trabajar con un espíritu de equipo y conseguir las metas propuestas

CO= f(VO, CompEs, AS.EsEQ) PROMEDIO

9 Liderazgo del Jefe (Lj) Puntos COMENTARIOS

9.1 El interés del jefe por sus colaboradores como personas

9.2 El jefe impulsa al cumplimiento de los objetivos de la unidad de negocio o función. Y da reconocimiento por los resultados

9.3 Indicadores de la existencia de un plan de acción para evaluar, retroalimentar y mejorar el liderazgo

9.4 El jefe participa en la evaluación, retroalimentación y desarrollo de su personal (promueve la calidad de vida, el involucramiento, la cultura de organización)

9.5 Indicios de que existe un plan de sucesión para los puestos clave (Planes de carrera)

9.6 El personal con mando conocer su estilo de dirigir y fomenta la comunicación frecuente con sus colaboradores para aclarar prioridades y dar seguimiento a las necesidades de la org. e individuales

9.7 Se mide y da seguimiento al Índice de Sat. de sus colaboradores

Lj =f( IC, Rec, Ev, Su, Com, Insat) PROMEDIO


10. Compensación Integral. (CI) Puntos COMENTARIOS

10.1 Pruebas de contar con unas Políticas y prácticas de compensación integral alineada a la estrategia de negocio,

10.2 Pruebas de lograr los vínculos de interés (compensación económica) En efectivo = fijo + variable más beneficios (planes de salud, retiro, ahorro, tiempo libre) Motivación Extrínseca

10.3 Pruebas de lograr los vínculos de adhesión (oportunidades de formación y desarrollo, asesoría directiva, evaluación del desempeño, plan de carrera, ambiente de aprendizaje) Motivación intrínseca (CM)

10.4 Pruebas de lograr los vínculos de identificación (con los propósitos y valores organizacionales, liderazgo, calidad de vida, nivel de involucramiento, cultura de organización y diversidad). Motivación Trascendente (IO) Cultura de servicio

10.5 Relación entre los resultados obtenidos, y la compensación integral recibida por los colaboradores y la organización.

10.6 Se mide y da seguimiento al índice de satisfacción de los colaboradores 10.7 Se mide y se paga por los resultados individuales 10.8 Se mide y se paga por los resultados grupales

CI= f(AEO,Rg, Ri, Insat, Ex, Int, T) PROMEDIO

D=

Relación de Variables CM

(Contribución al Logro de Objetivos y metas organizacionales)

IO (Identificación con la

Organización)

CI (Compensación Integral)

Ij (Identificación con el Jefe)

CC Capacidad de Contribución por su trabajo

PO Propósitos Organizac Vi = Vínculo de Interés CCj = Capacidad de Contribución del Jefe y eq.

ST Sistemas de Trabajo ST Sistemas de Trabajo Vad = Vínculo de adhesión STj = Sistemas de Trabajo PO Propósitos Organizac. CO Cultura de la Org. Vid = Vínculo de

Identificación Lj = Liderazgo del Jefe

PRH PRH PRH PRHj


Tabulación.

1.- Contribución al logro de objetivos y metas organizacionales (CM)

Variables Independientes

puntos COMENTARIOS

1.1 Capacidad de contribución por su trabajo (CC). 1 1.2 Sistemas de Trabajo (ST) 3 1.3 Propósitos organizacionales (PO) 5 1.4 Políticas y Prácticas de Recursos Humanos (PRH) 6

CM = f (CC, ST, PO, PRH) PROM (1+2+3+4) = Total

A

2.- Identificación con la organización (IO)

Variables

Independientes puntos COMENTARIOS

2.1 Propósitos organizacionales (PO) 5 2.2 Sistemas de trabajo (ST) 3 2.3 Cultura de la Organización (CO) 8 2.4 Políticas y Prácticas de Recursos Humanos (PRH) 6 IO=f(PO, ST, CO, PRH) PROM (1+2+3+4) = Total

B

3.- Identificación (jefe, misión, valores) (IJ) Evaluar desde el nivel jefatura de departamento hacia arriba

Variables Independientes

puntos COMENTARIOS

3.1 Capacidad de contribución del jefe a su trabajo (CCj). 2 3.2 Sistemas de Trabajo de la unidad, área o departamento (STj) 4 3.3 Liderazgo del Jefe (Lj) 9 3.4 Forma de Aplicación del Jefe, de las políticas y prácticas de recursos humanos

(PRHj) 7

IJ= f( CCj , STj Lj , PRHj ) PROM (1+2+3+4) = Total

C


Tabulación.

Resumen de la Tabulación de variables Variables Dependientes

puntos

1. Contribución al logro de objetivos y metas organizacionales (CM)

A

2. Identificación con la organización (IO) B 3. Identificación (jefe, misión, valores) (IJ) C 4. Compensación Integral (CI) D

IO IJ

CM

CI


Interpretación.

Contribución al logro de objetivos y metas organizacionales (CM)

Muy Alto (5) Se conoce Muy bien la Misión, la Visión y Objetivos estratégicos a alcanzar y se viven los valores organizacionales. Se ha clarificado Muy bien la Contribución al logro de objetivos y metas organizacionales y la capacidad de contribuir a ellas. Los sistemas de trabajo y las Políticas y prácticas de recursos humanos que forman parte de la cultura de Organización están Muy bien alineados y las expectativas de la organización surgen del plan estratégico para desplegarse en la organización. Hay una Muy oportuna revisión periódica del plan vs. Real: en lo individual, en equipo y para la organización. Hay una Muy alta relación entre los resultados obtenidos, los comportamientos esperados y la compensación integral recibida por los colaboradores y la organización. La cultura de organización es muy clara y tiene normas que son aplicables para todos y hay mecanismos para promover que se cumplan.

Alto (4) Se conoce bien la Misión, la Visión y Objetivos estratégicos a alcanzar y se viven los valores organizacionales. Se ha clarificado bien la Contribución al logro de objetivos y metas organizacionales y la capacidad de contribuir a ellas. Los sistemas de trabajo y las Políticas y prácticas de recursos humanos que forman parte de la cultura de Organización están bien alineados y las expectativas de la organización surgen del plan estratégico para desplegarse en la organización. Hay una oportuna revisión periódica del plan vs. Real: en lo individual, en equipo y para la organización. Hay una alta relación entre los resultados obtenidos, los comportamientos esperados y la compensación integral recibida por los colaboradores y la organización. La cultura de organización es clara y tiene normas que son aplicables para todos y hay mecanismos para promover que se cumplan.

Medio (3) Se conoce en promedio la Misión, la Visión y Objetivos estratégicos a alcanzar y se viven los valores organizacionales. Se ha clarificado en promedio la Contribución al logro de objetivos y metas organizacionales y la capacidad de contribuir a ellas. Los sistemas de trabajo y las Políticas y prácticas de recursos humanos que forman parte de la cultura de Organización están en promedio alineados y las expectativas de la organización surgen del plan estratégico para desplegarse en la organización. No Hay una buena revisión periódica del plan vs. Real: en lo individual, en equipo y para la organización. No Hay una relación positiva entre los resultados obtenidos, los comportamientos esperados y la compensación integral recibida por los colaboradores y la organización. La cultura de organización no es muy clara y no tienen suficientes normas que sean aplicables para todos y ni hay mecanismos para promover que se cumplan.

Bajo (2) No se conoce bien la Misión, la Visión y Objetivos estratégicos a alcanzar y ni se viven los valores organizacionales. No se ha clarificado bien la Contribución al logro de objetivos y metas organizacionales ni la capacidad de contribuir a ellas Los sistemas de trabajo y las Políticas y prácticas de recursos humanos que forman parte de la cultura de Organización No están bien alineados y las expectativas de la organización no surgen del plan estratégico para desplegarse en la organización. No Hay una revisión periódica del plan vs. Real: en lo individual, en equipo y para la organización. Hay una relación negativa entre los resultados obtenidos, los comportamientos esperados y la compensación integral recibida por los colaboradores y la organización. La cultura de organización es confusa y no tiene normas que sean aplicables para todos y ni hay mecanismos para promover que se cumplan.

Muy Bajo (1) Se desconoce la Misión, la Visión y Objetivos estratégicos a alcanzar y ni se viven los valores organizacionales. No se ha clarificado la Contribución al logro de objetivos y metas organizacionales ni la capacidad de contribuir a ellas. Los sistemas de trabajo y las Políticas y prácticas de recursos humanos que forman parte de la cultura de Organización No están alineados y las expectativas de la organización no surgen del plan estratégico ni se despliegan en la organización. No hay una revisión del plan vs. Real: en lo individual, en equipo y para la organización. Hay una relación negativa entre los resultados obtenidos, los comportamientos esperados y la compensación integral recibida por los colaboradores y la organización. La cultura de organización es muy confusa y no tiene normas que sean aplicables para todos y ni hay mecanismos para promover que se cumplan


Identificación con la organización. (IO)

Muy Alto (5) Muy altos indicios de que existe congruencia entre lo que se dice y hace en los diferentes niveles de la organización, Muy alta alineación y aplicación de las prácticas de recursos humanos (atraer, motivar y fidelizar) con la visión, misión, objetivos y valores organizacionales y los sistemas de trabajo que forman parte de una cultura organizacional que conocen y viven muy bien, generando normas en dichos sistemas.

Alto (4) Altos indicios de que existe congruencia entre lo que se dice y hace en los diferentes niveles de la organización, alta alineación y aplicación de las prácticas de recursos humanos (atraer, motivar y fidelizar) con la visión, misión, objetivos y valores organizacionales y los sistemas de trabajo que forman parte de una cultura de trabajo que conocen y viven bien, generando normas en dichos sistemas

Medio (3) Indicios promedio de que existe congruencia entre lo que se dice y hace en los diferentes niveles de la organización, alineación y aplicación promedio de las prácticas de recursos humanos (atraer, motivar y fidelizar) con la visión, misión, objetivos y valores organizacionales y los sistemas de trabajo que forman parte de una cultura de trabajo que en promedio la conocen y la viven, generando normas en dichos sistemas

Bajo (2) Bajos indicios de que existe congruencia entre lo que se dice y hace en los diferentes niveles de la organización, Una pobre alineación y aplicación de las prácticas de recursos humanos (atraer, motivar y fidelizar) con la visión, misión, objetivos y valores organizacionales y los sistemas de trabajo que forman parte de una cultura de trabajo que no conocen poco y por lo tanto pocos la viven, generando normas en dichos sistemas

Muy Bajo (1) Muy bajos indicios de que existe congruencia entre lo que se dice y hace en los diferentes niveles de la organización, Muy pobre alineación y aplicación de las prácticas de recursos humanos (atraer, motivar y fidelizar) con la visión, misión, objetivos y valores organizacionales y los sistemas de trabajo que forman parte de una cultura de trabajo que no conocen y por lo tanto no la viven, generando normas en dichos sistemas


Compensación Integral. (CI)

Muy Alto (5) Pruebas Muy significativas de contar con una compensación integral alineada a la estrategia de negocio, para lograr los vínculos de interés son muy altos (compensación económica), los vínculos de adhesión son muy altos (oportunidades de formación y desarrollo) así como los vínculos de identificación (con los propósitos y valores organizacionales).

Alto (4) Pruebas significativas de contar con una compensación integral alineada a la estrategia de negocio, los vínculos de interés son altos (compensación económica), los vínculos de adhesión (oportunidades de formación y desarrollo) son altos así como los vínculos de identificación (con los propósitos y valores organizacionales).

Medio (3) Pruebas significativas a nivel medio de contar con una compensación integral. No está alineada la compensación a la estrategia de negocio, los vínculos de interés son promedio (compensación económica), los vínculos de adhesión (oportunidades de formación y desarrollo) son promedio así como los vínculos de identificación (con los propósitos y valores organizacionales).

Bajo (2) Pocas Pruebas significativas de contar con una compensación integral. No está alineada la compensación a la estrategia de negocio, los vínculos de interés son bajos (compensación económica), los vínculos de adhesión (oportunidades de formación y desarrollo) son bajos así como los vínculos de identificación (con los propósitos y valores organizacionales).

Muy Bajo (1) Ninguna Prueba significativa de contar con una compensación integral. No está alineada la compensación a la estrategia de negocio, Muy bajos los vínculos de interés (compensación económica), los vínculos de adhesión (oportunidades de formación y desarrollo) así como los vínculos de identificación (con los propósitos y valores organizacionales).

Identificación (jefe, misión, valores) (IJ)

Muy Alto (5) Muy altos indicios que señalan la capacidad de contribución del jefe (que sepa, quiera y pueda), es Muy favorable el diseño y funcionamiento de los sistemas de trabajo y las consecuencias son muy favorables para la organización en cuanto al desempeño y permanencia basado en el liderazgo que ejerce el jefe y la forma en cómo aplica las políticas de recursos humanos.

Alto (4) Altos indicios que señalan la capacidad de contribución del jefe (que sepa, quiera y pueda), es favorable el diseño y funcionamiento de los sistemas de trabajo y las consecuencias son favorables para la organización en cuanto al desempeño y permanencia basado en el liderazgo que ejerce el jefe y la forma en cómo aplica las políticas de recursos humanos.

Medio (3) Indicios promedio que señalan la capacidad de contribución del jefe (que sepa, quiera y pueda), no es favorable el diseño y funcionamiento de los sistemas de trabajo y las consecuencias son promedio para la organización en cuanto al desempeño y permanencia basado en el liderazgo que ejerce el jefe y la forma en cómo aplica las políticas de recursos humanos.

Bajo (2) Bajos indicios que señalan la capacidad de contribución del jefe (que sepa, quiera y pueda), es bajo el diseño y funcionamiento de los sistemas de trabajo y las consecuencias son bajas para la organización en cuanto al desempeño y permanencia basado en el liderazgo que ejerce el jefe y la forma en cómo aplica las políticas de recursos humanos.

Muy Bajo (1) Muy bajos indicios que señalan la capacidad de contribución del jefe (que sepa, quiera y pueda), es Muy bajo el diseño y funcionamiento de los sistemas de trabajo y las consecuencias son muy bajos para la organización en cuanto al desempeño y permanencia basado en el liderazgo que ejerce el jefe y la forma en cómo aplica las políticas de recursos humanos.


El Método de Caso como Instrumento de Investigación.

El método del caso es un instrumento útil en la investigación porque permite conocer en profundidad las razones de implantación en la empresa. Diversos autores definen el método del caso como una herramienta de investigación, de los cuales destaca Schramm222, quién define el método como: “La esencia de un caso de estudio, y la tendencia central a través de los diversos casos de estudio, es tratar de visualizar una decisión o implantación de diversas decisiones, del porque fueran tomadas, cómo fueron implantadas y cuál fue el resultado final”.

Por otro lado Yin223, lo define estableciendo ciertos aspectos metodológicos y técnicos y del método del caso, como: “Un caso de estudio es: una pregunta empírica que investiga un fenómeno contemporáneo de la vida real; cuando la frontera entre un fenómeno y el contexto no son claramente evidentes y los múltiples recursos de evidencias son usados “.

Así mismo Yin224 en su libro menciona los supuestos en los que debe utilizarse el estudio de casos reales:

• Cuando la investigación plantee cuestiones referentes al cómo y al porqué de las cosas.

• Cuando el investigador carezca de acceso y/o control sobre los hechos objeto de estudio, es decir, cuando la investigación debe presentar la evidencia de una manera objetiva y sin incluir juicios de valor subjetivos.

• Cuando el análisis haga referencia a circunstancias contemporáneas y pretenda conocer y transmitir la situación de determinados fenómenos actuales.

El método del caso permite obtener una descripción completa de los hechos, manteniendo una visión de conjunto y homogénea ya que no aparece, en la redacción del caso, una delimitación entre el hecho o situación objeto de investigación, y el entorno en el que acontece. Es importante poder describir el entorno real para comprender las situaciones en las que el hecho investigado produce en sí mismo resultados ciertos o predeterminados. La ventaja que se

222 W. Schramm, Notes on Case estudies of Instructional Media Projects, Working paper for the academy for Educational Development, Washington DC, 1971. 223 Yin, Robert K. Case study research, Design and methods, Obr. Cit.pg. 12 224 Ibidem pg.5


puede observar al momento de recurrir al método del caso es la capacidad para recoger gran cantidad de evidencia variada.

En México se están haciendo esfuerzos para realizar investigación por medio del método del caso, Barber Kuri menciona en su libro “Casos empresariales225” que: “Los casos constituyen una síntesis documental del desarrollo empresarial de diversas compañías así como una colección de sus experiencias relacionadas con la forma como han venido abordando las diversas problemáticas, los estudios pueden ser analizados desde muy diversas ópticas”. Por tal motivo la investigación a través del método de caso puede evaluarse de diferentes enfoques, ya sea por regiones, sectores, industrias, etc., logrando generar el aprendizaje y desarrollo de nuevas competencias: analíticas, toma de decisiones, trabajo en equipo, etc.

6.6 Esquema Demostrativo. Esta investigación por su perspectiva metodológica se basa en la estadística descriptiva, por el diseño de la investigación es no experimental y por la profundidad del conocimiento es correlacional y explicativa.

Dado que la presente investigación pretende observar y analizar un mismo tipo de fenómeno en varias empresas y con el objetivo de:

a) Incrementar la confiabilidad de la investigación al minimizar errores y distorsiones.

b) Aumentar la validación de la investigación.

c) Reforzar los resultados del estudio incrementando la posibilidad de aprender sobre los temas motivos de esta investigación mediante la comparación.

Se ha decidido llevar a cabo la presente investigación en múltiples empresas y utilizar la metodología de triangulación por el método del caso, ya que un caso aislado no es susceptible de generalizaciones y está potencialmente abierto a diversas distorsiones en su interpretación226.

225 Barber Kuri Carlos Miguel, Casos empresariales, Tomo I, Segunda edición, Edit. Porrua, 2006, 226 Alexandre O. Vera – Cruz, Cultura de la empresa y comportamiento Tecnológico. Cómo aprenden las cerveceras mexicanas. Ed. Miguel Angel Porrua, 2000.


La metodología de triangulación227 es la combinación de dos o más recolecciones de datos, con similares aproximaciones en el mismo estudio para medir una misma variable. El uso de dos o más medidas cuantitativas del mismo fenómeno en un estudio, es un ejemplo. Existen distintas aplicaciones de la metodología de triangulación:

• Triangulación de datos. Se considera como el uso de múltiples fuentes de datos para obtener diversas visiones acerca de un tópico para el propósito de validación.

• La triangulación temporal representa la recolección de datos del mismo fenómeno en diferentes puntos en el tiempo.

• Triangulación espacial. Es la recolección de datos del mismo fenómeno en diferentes sitios. En la triangulación espacial los datos son recolectados en dos o más escenarios y las pruebas de consistencia se analizan comparando los resultados.

• Triangulación de persona. Es la recolección de datos de, al menos, dos de los tres niveles de persona: individuos, parejas, familias, grupos o colectivos (comunidades, organizaciones o sociedades).

Como lo estipula Yin, la triangulación es la metodología adecuada para ser utilizada en estudios e investigaciones cualitativas así como para lograr credibilidad en dichas investigaciones. Además sugiere que es el método de investigación preferida en las ciencias sociales228.

Foster229 describe el proceso de triangulación a través de cinco pasos:

1. Realizar la investigación en cada uno de los casos seleccionados. 2. Distinguir los resultados pertinentes en cada uno de los casos de

estudio. 3. Examinar la confiabilidad de los resultados. 4. Desarrollar criterios para incluir los resultados en el modelo conceptual

y, 5. Construir el o los modelos conceptuales que expliquen los resultados.

227 Arias, M.M. La Triangulación Metodológica: Principios, Alcances y Limitaciones (1° de Octubre 2006) http://tone.udea.edu.co/revista/mar2000/Triangulacion.html 228 Yin, Robert K.Case study research: Design and methods, Obr. Cit. pg. 98-99. 229 Foster, R.L. (1997). Addressing epistemologic and practical issues in multi-method research: A procedure for conceptual triangulation. Advances in Nursing Science, 10(1): 1-12.


Por último vale la pena mencionar que la necesidad de realizar una triangulación proviene de la responsabilidad ética para confirmar la validez del proceso230. Esto puede ser logrado al utilizar diferentes fuentes de información.

El estudio de casos como alternativa metodológica ofrece una clara ventaja para la documentación y la identificación de los factores involucrados en los procesos directivos y mecanismos de construcción de acuerdos al momento de la contratación y mientras permanezca el colaborador en la empresa. El método facilita la forma al documentar y comparar diferentes casos.

6.7 Comprobación de la Hipótesis. • Hipótesis

– El compromiso de los individuos con la organización, depende de las expectativas cumplidas

• en relación a la compensación integral, • en su contribución al logro de los objetivos y metas de trabajo • en su identificación con los valores organizacionales • y con sus jefes.

– Al revisar los resultados en las empresas seleccionadas, coinciden en

que a percepciones altas o Muy Altas en Identificación con la Organización y en Contribución a Metas, los niveles de Compromiso son también Altos.

– También son de Regulares a Altas las percepciones sobre la Identificación con el Jefe pero no tan Altas como la Identificación con la Organización. A pesar de los esfuerzos de las empresas por una buena Compensación Integral, ésta es percibida como la más baja de las variables consideradas. Se asumen con un nivel mínimo necesario para poder contribuir al compromiso que Pérez López llama compromiso de continuidad o vínculo de interés, pero al llegar a establecer niveles altos de compromiso, entonces estamos alcanzando los vínculos de adhesión e identificación, que son los más fuertes y duraderos.

– Los resultados de estas seis empresas parecen comprobar la hipótesis de partida y plantean la posibilidad de mejorar el compromiso al trabajar con cada una de las variables que hemos analizado.

230 Yin, Robert K. Case study research: Design and methods. Obr. Cit. pg. 34


Expectativas claras

Acuerdos alcanzables

Compromisos Cumplidos

Explicitas

Implícitas

Contrato firmado

“Psicológico”

Resultados

Comportamiento

1. Identificación:obj O + I

2. Involucramiento: Actividad en el trabajo

3. Lealtad: Afecto y Unión

a la organizaciónNelson, Debra L.; Campbell, James

Las expectativas de la organización se analizaron en la Contribución a Metas y las Expectativas de los colaboradores, están incluidas en las propuestas de Compensación Integral que ofrece cada organización aquí presentada. En la guía de entrevista quedó muy claro que había procesos formales y prácticas de RH bien fundamentados que fomentaban la claridad de acuerdos entre la empresa y sus colaboradores.

Esfuerzo Desempeño Recompensa

Expectativa: Probabilidad percibida de satisfacer una necesidad sobre la base de la experiencia(Vroom, Víctor).

Al quedar claras Las expectativas de la organización, la claridad de acuerdos entre la empresa y sus colaboradores, también se hizo evidente. Esto se manifestó en la guía de entrevista a los expertos de RH de cada empresa.La relación entre el esfuerzo a realizar para lograr el nivel de desempeño esperado y la recompensa por el cumplimiento de los compromisos también quedaron claros durante las entrevistas a los expertos de RH de cada empresa

Esquema 76.- Compromisos Cumplidos.231

Esquema 77.- Expectativas Claras.

231 Nelson, Debra L.;Campbell, James. Organizational Behavior, Minneapolis / St.Paul West Publishing, 1994, pg 158.


Expectativas claras

Acuerdos alcanzables

Compromisos Cumplidos

Implícitas

Explicitas

“Psicológico”

Contrato firmado

Desempeño (Comportamiento)

Resultados

1. Identificación: obj O+I

2. Involucramiento: Actividad en el trabajo

3. Lealtad: Afecto y Unión a la organización

Esfuerzo Desempeño Recompensa

PolPolííticas de RHticas de RH

MotivaciMotivacióón y n y comportamientocomportamiento

B = f (P , S)

Hipótesis

El compromiso de los individuos con la organización, dependen de las expectativas cumplidas, en relación a la compensación integral, en su contribución al logro de los objetivos y metas de trabajo y en su identificación con los valores organizacionales y con sus jefes.

Cualidades personales + factores organizacionales

Probabilidad percibida de satisfacer una necesidad sobre la base de la experiencia(Vroom, Víctor).

La actividad es la unidad básica del comportamiento. (Lewin, Kurt)

Buchanan, B

Nelson, Debra L.; Campbell, James

A Pérez López A.; Chinchilla Nuria

Objeto: La relación de trabajo expresada en el “contrato” (El acuerdo y la creación del compromiso) entre la empresa y sus colaboradores Sujeto: Los procesos y las prácticas de RH en las empresas líderes en México y su aplicación en los niveles directivos y ejecutivos.

Alineación con la estrategia: S. Gómez

E

Esquema 78.- Resumen de Ideas. Ver citas relacionadas con este cuadro resumen 232,233,234

232 Buchanan, B., Building Organizational Commitment: The Socialization of Managers in Work Organizations, Administrative Science Quarterly, n° 19, 1974, págs. 533-546 233 Vroom, V.H. Work and motivation, Jouhn Wiley & Sons, Nueva Cork, 1964 234 Pérez López, J.A., Teoría de la acción humana en las organizaciones, Edit. Rialp, 1991, Chinchilla Nuria, Vínculos de pertenencia y compromiso con la organización, Nota técnica de la División de Investigación del IESE; clave: BIGE20.1 (España, 2001)


6.8 Tratamiento de la Información. El propósito del proceso de recolección de información es investigar la hipótesis planteada en este proyecto de investigación y ver lo que los resultados pueden probar. Los mecanismos de entrevista a los responsables de Recursos Humanos de las empresas seleccionadas y a los responsables de las unidades de negocio, nos permitirá ver si la operacionalización de las variables tiene un respaldo en la realidad de las empresas seleccionadas. Se tendrán que comparar los resultados observados con los resultados esperados hipotéticamente y hacer el examen de las desviaciones. Por medio de la guía de entrevista, tendremos la valoración de las empresas seleccionadas. La encuesta sobre el compromiso de los colaboradores en las relaciones de trabajo nos llevará a la valoración que hacen los ejecutivos clave y los responsables de algunas unidades de negocio sobre las políticas y prácticas de recursos humanos, y su opinión de los agentes sobre el factor de compromiso. Se espera poder documentar estrategias exitosas y rentables que generan compromiso con el trabajo y la organización, y ver si repercuten finalmente en los resultados de negocios, adicionalmente la guía de entrevista nos permitirá participar en el proceso de documentar las experiencias y conocimientos de los responsables de recursos humanos de las empresas seleccionadas. 6.9 Elaboración y Análisis Estadístico del Instrumento de medición. Se tomaron en cuenta dos factores: Confiabilidad y Validez, para definir el Instrumento de medición con los elementos necesarios para comprobar la hipótesis, debido a que este instrumento ayudará a registrar la información necesaria para medir las variables definidas en la investigación y así poder llegar a conclusiones precisas para su comprobación. Cuando se crea un cuestionario, es necesario asegurarse de que las mediciones estén libres de errores aleatorios. En este caso la confiabilidad se define como el grado hasta el que las mediciones están libres de varianzas debidas a errores aleatorios. El error aleatorio disminuye la confiabilidad de la medición235.

235 Martínez, Emilio. Apuntes sobre el Diseño de cuestionarios, Universidad la Salle. México. (2006)


Tomando también la definición de Sampieri, en donde comenta que “La confiabilidad se refiere al grado en que su aplicación repetida al mismo sujeto u objeto produce resultados iguales, sin embargo estos resultados no son consistentes en todos los casos y requiere de su validez”. El grado de confiabilidad de un cuestionario se puede obtener mediante tres formas generales, que son:

• La confiabilidad prueba contra prueba.

• La confiabilidad de formas equivalentes

• Consistencia interna.

En el estudio de investigación se utilizará el método de consistencia interna, esta metodología se ocupa del grado en el que los conceptos de la encuesta miden lo mismo. Los elementos que se combinan deben evaluar lo mismo, sino, la puntuación global carece de significado. En el caso de la investigación la confiabilidad se determino con el coeficiente de Alfa de Cronbach, porque se eligió como formato de respuesta una escala Likert. Su cálculo se hace generalmente mediante un paquete estadístico, en el caso de la investigación se utilizo el programa SPSS. Comandos SPSS (Versión 11) para el Cálculo de Confiabilidad: Alpha de Cronbach.

1. ANALYZE/SCALE/RELIABILITY ANALISYS 2. De la lista origen pasar a ITEMS todas las variables 3. Cómo MODEL se deja la opción por defecto ALPHA 4. Seleccionar la opción LIST ITEM LABELS 5. Pulsar el botón STATISTICS 6. Seleccionar todas las opciones y de ANOVA TABLE sólo F TEST* 7. OK para ejecutar el procedimiento.

• Se elige X2 de Friedman si las respuestas están en una escala ORDINAL • Se elige X2 de Cochran si las respuestas son DICOTÓMICAS.

Es importante mencionar el cálculo matemático de Alfa de Cronbach, este coeficiente se realiza usando la varianza de los elementos individuales (análisis


interno) y las covarianzas entre los elementos (análisis externo). También puede calcularse empleando las correlaciones entre los elementos236.

( )( )

( ) jiXX

Xx

KKr

ijii

iiXX ≠

+

−

−=

∑ ∑∑ ;1

1'

Xii y Xij son los elementos de la matriz de correlación y K el número de elementos dentro de una dimensión dada. (∑Xii) en el numerador indica que los elementos en la diagonal de la matriz de correlación se suman. El denominador (∑Xii + ∑ij) señala que todos los elementos de la matriz de correlación se suman. Se debe tener presente que al formular cuestionarios, es importante cerciorarse de que los datos obtenidos reflejen información confiable y válida. Otro elemento importante en la validación de la herramienta es la validez. La validez se refiere al grado en que un instrumento realmente mide la variable que se pretende medir237. Se dice que un instrumento es válido cuando realmente es capaz de medir aquello para lo que ha sido concebido. Para validar la herramienta del cuestionario se aplico a una población de 85 ejecutivos de primer nivel de diferentes organizaciones. Con el objetivo de establecer los elementos definitivos del cuestionario y proceder con la investigación con las empresas de servicios y manufactura. La muestra de la herramienta de validación se definió con base en los siguientes elementos:

Tamaño de la muestra inicial: 2

2

'V

Sn =

22SEV =

SE: Error máximo permitido: 0.05%

( )ppS −= 12 p: Probabilidad de ocurrencia en cuanto a la media

236 Ibídem. 237 Metodología de la Investigación, Hernández Sampieri Roberto, Fernández Collado Carlos, Baptista Lucio Pilar, 3ra Edición, Mc Graw Hill, 2003. p.347


N: Total del universo

Tamaño de la muestra:

N

n

nn

'1

'

+

=

Número total de ejecutivos de primero y segundo nivel (N) 240 Error estándar (SE) 0.05 Varianza de la población (V2) 0.0025 Probabilidad de ocurrencia en cuanto a la media (p) 0.9 varianza de la muestra expresada como la probabilidad de ocurrencia (s2)

0.09

El tamaño de la muestra inicial (n’): 2

2

'V

Sn = = 36

El tamaño de la muestra:

N

n

nn

'1

'

+

= = 36

Para la validación de la herramienta se requieren 36 cuestionarios de los ejecutivos para la investigación, los cuales fueron seleccionados de manera aleatoria de un universo de 240 ejecutivos de la muestra. Se recibieron 85 cuestionarios por parte de los ejecutivos. Al contar con el tamaño de la muestra se procedió a enviar el cuestionario muestra por correo electrónico para la validación de la herramienta a los 240 participantes. En el correo se les explico el propósito del cuestionario y los objetivos de la investigación. El regreso de la información fue por correo electrónico y a cada participante se le contesto en forma de agradecimiento por haber participado en la investigación. Se tomaron en cuenta los 85 cuestionarios recibidos por parte de los participantes de diferentes empresas para tener el mayor número posible de cuestionarios y asegurar la confiabilidad de la herramienta. Al contar con la información se procedió a analizarla en cuanto a su validez y consistencia interna, además de realizar un análisis descriptivo de las respuestas porque el formato elegido esta basado en la escala Likert, la cual permite establecer una combinación de promedios (media). Era importante conocer cada una de las preguntas en cuanto al promedio dado por cada uno de los encuestados y conocer la respuesta individual con base en la tendencia central.


Los resultados se muestran a continuación: 6.10 Análisis Descriptivo. Media

0.8 0.9

1.51.6 1.7

1.8

2.8

3.13.2 3.2

3.4 3.4 3.53.7 3.7

3.83.9

4.0 4.1 4.1 4.24.4 4.4

0

1

2

3

4

5

Calidad de vida

Comunicación

Ambiente de trabajo

Rotación últimos 2004



Permanencia y crecim

iento Alto P y Bajo R


iento Bajo P y Alto R

Políticas y planes de desarrollo PE

Reclutam

iento y Selección


iento Alto P y Alto R

Comprom

iso con su jefe

Comprom

iso en últimos 3 años

Compromiso en próximos 3 años

Tu organización como em

pleador

Comprom

iso

La organización merece comprom

iso

Importancia de los Fac Org

Productos y servicios de tu organización

Identificación

Importancia de las cuali de eje

Comprom

iso de tus ejecutivos

Lealtad de tus clientes

Valor de la media poco significativa (Muy bajo-Bajo) en la escala Likert toma los valores 1 y 2

Valor de la media con regular significancia (Regular-Alto) en la escala Likert toma los valores entre 3 y 4

Valor de la media con mayor significancia (Alto) en la escala Likert toma los valores entre 4 y 5


Desviación Estándar. Desviación Menor a (0 – 0.8): La consistencia en la respuesta es alta.

Desviación Regular (0.9 – 1.5): La consistencia en la respuesta es media.

Desviación Alta (1.6 o más): La consistencia en la respuesta es baja.

1.5

1.91.8

0.9 0.9

1.0 0.9

1.11.0

0.8

1.1 1.1

0.8

0.7

0.9

0.70.7

0.8 0.8 0.8

0.6 0.60.7

0.0

0.2

0.4

0.6

0.8

1.0

1.2

1.4

1.6

1.8

2.0

Calida

d de

vida

Comun

icació

n

Ambie

nte

de tr

abajo

Rotac

ión ú

ltimos

200

4

Rotac

ión ú

ltimos

200

5

Rotac

ión ú

ltimos

200

3

Perm

anen

cia y

crec

imien

to A

lto P

y Bajo

R

Perm

anen

cia y

crec

imien

to B

ajo P

y Alto

R

Polític

as y

plane

s de

desa

rrollo

PE

Reclut

amien

to y

Selecc

ión

Perm

anen

cia y

crec

imien

to A

lto P

y Alto

R

Compr

omiso

con

su je

fe

Compr

omiso

en

últim

os 3

año

s

Compr

omiso

en

próx

imos

3 a

ños

Tu or

ganiz

ación

com

o em

plead

or

Compr

omiso

La o

rgan

izació

n m

erec

e co

mpr

omiso

Impo

rtanc

ia de

los F

ac O

rg

Produ

ctos y

serv

icios

de

tu o

rgan

izació

n

Iden

tifica

ción

Impo

rtanc

ia de

las c

uali d

e eje

Compr

omiso

de

tus e

jecut

ivos

Lealt

ad d

e tu

s clie

ntes

Con base en la gráfica podemos observar que de acuerdo a la escala de Likert estas preguntas, presentan una media con mayor significancia para esta población. La pregunta 1 y 10 presenta un promedio señalado como regular, en cambio su desviación estándar contempla una consistencia alta en la respuesta, las siguientes preguntas (19, 11, 14, 20, 15 y 13), el valor de la media es de alta significancia y la consistencia en la respuesta (desviación estándar) es alta.


Media Desv std

p1 ¿Qué nivel de compromiso consideras que tienen los ejecutivos de tu empresa con tu organización?

3.79 .684

p10 ¿Qué nivel de compromiso crees que merece la organización por parte de sus ejecutivos?: 3.93 .748

p19 Para lograr el compromiso de tus ejecutivos con la empresa ¿qué tan importante son los Factores organizacionales señalados en la pregunta 18?

4.04 .808

p11 El número de los ejecutivos que recomendarían los productos y servicios de tu empresa es: 4.09 .808

p14 Si mejora la identificación de tus ejecutivos con la organización, el impacto en el compromiso del cliente sería:

4.12 .804

p20 Para lograr el compromiso de tus ejecutivos con la empresa ¿qué tan importante son las cualidades de ellos como ejecutivos señaladas en la pregunta 19?

4.19 .587

p15 Si mejora el compromiso de tus ejecutivos con la organización, el impacto en las utilidades de tu empresa sería:

4.37 .623

p13 Si mejora la lealtad de tus clientes, el impacto en las utilidades de tu organización sería: 4.42 .683

Sin embargo, las siguientes preguntas se relacionan con temas que no son muy significativos para la población, pero para la investigación es muy importante saber estos factores relacionados con los factores de organización y rotación como variables que influyen en el compromiso de cada uno de los ejecutivos. Las preguntas presentan un promedio de baja significancia y su desviación estándar contempla una consistencia baja en cada una de las respuestas.

Media Desv std

P17

Identifique por orden de importancia los 5 factores organizacionales que más influyen en el fortalecimiento del compromiso de tus ejecutivos con la empresa (anote el 1 como el más importante y así hasta llegar a 5)

p17k Calidad de vida 0.81 1.524

p17m Comunicación 0.86 1.865

p17l Ambiente de trabajo 1.52 1.777

P4 ¿Cómo compara la rotación (salida) de ejecutivos en tu empresa, durante los últimos 3 años?

p404 Rotación últimos 2004 1.65 .867




6.11 Confiabilidad y Validez. La fiabilidad de una prueba indica su confiabilidad. La validez indica si la prueba mide lo que se quiere medir238. En la investigación se reviso el cuestionario muestra en una población de 85 ejecutivos, en donde se obtuvo el grado de confiabilidad y validez mediante el Coeficiente de alfa de Cronbach, método que produce valores entre 0 y 1. La prueba se hizo con el objetivo de saber si la herramienta y los resultados que se obtendrán del cuestionario de Compromiso serán fiables y válidos, además de que exista relación con las variables definidas en la hipótesis. Se proceso la información obtenido de los 85 cuestionarios aplicados a diferentes ejecutivos en el programa SPSS, en donde se obtuvo el siguiente resultado de confiabilidad:

Alfa de Cronbach = .951 (confiabilidad)

Raíz cuadrada de Alfa de Cronbach = .975 (validez) De acuerdo al grado de confiabilidad que oscila entre 0 y 1, el valor que se obtuvo de la aplicación de la herramienta se considera como ACEPTABLE, si el resultado es arriba de 0.60, en el caso de la investigación el valor del alfa fue de 0.95 lo que indica que es un valor aceptable con un alto grado de confiabilidad y validez. En el siguiente esquema muestra una escala de los valores que puede tener el coeficiente alfa, en donde se puede señalar en que rango se encuentra el valor obtenido de esta herramienta239. 6.12 Análisis de Factores.

238 Camacho Rosales Juan, Estadística con SPSS para Windows, 1ra edición, Alfaomega, 2006, 293. 239 Hernández Sampieri Roberto, Fernández Collado Carlos, Baptista Lucio Pilar. Metodología de la Investigación, , 3ra Ed. Mc Graw Hill, 2003. p.346

0

Muy baja Baja Regular

Aceptable Alpha =.951

Elevada

1

0% de confiabilidad en la medición (la medición está contaminada de error)

100% de confiabilidad en la medición (No hay error)

0.5 50% de confiabilidad en la medición (con cierto porcentaje de error)


El “Análisis de Factores” se utilizó para conocer que variables se correlacionan con las preguntas y determinar si lo que se está preguntando en la herramienta tiene relación con las variables definidas. El Análisis de Factores es un método estadístico multivariado que sirve para determinar el número y la naturaleza de un grupo de constructos subyacentes en un conjunto de mediciones240. En el caso del proyecto se utilizo el método factores para validar las preguntas de la herramienta del Compromiso y saber si estas tienen relación con las variables incluidas en la hipótesis. Se hizo una relación de las variables principales (variables dependientes) con las variables independientes para obtener un grupo de 4 variables y posteriormente buscar la relación con los resultados arrojados del Análisis de Factores. El análisis de factores se obtuvo por medio del programa estadístico SPSS∗, los resultados obtenidos se muestran en los cuadros siguientes:

240 Ibidem. pp. 570 ∗ SPSS: Statistical Package for the Social Science.


Relación de Variables.

VARIABLES PRINCIPALES

CM Contribución al logro de objetivos y metas organizacionales

IO Identificación con la organización

IJ Identificación (Jefe, misión, valores)

CI Compensación Integral

VARIABLES INDEPENDIENTES

Contribución al logro de objetivos

Identificación con la

organización

Identificación con el jefe

Compensación Integral

CC Capacidad de contribución por su trabajo

ST Sistemas de trabajo

PO Propósitos Organizacionales

CM

CO Cultura de la Organización IO CCj Capacidad de contribución del jefe y equipo

STj Sistemas de trabajo

Lj Liderazgo del jefe

PRHj Forma de aplicación del jefe de las políticas y prácticas de recursos humanos

IJ

Vi Vínculos de interés

Vad Vínculos de adhesión

Vid Vínculos de Identificación

PRH Políticas y Prácticas de recursos humanos

CI


6.13 Análisis de Factores. N° Correlaciones Preg

Preguntas del cuestionario 1 2 3 4 5 6 7

2 Compromiso de ejecutivos en últimos 3 años 0.873 0.0347 -0.031 0.1221 0.0208 -0.094 -0.038 3 Compromiso de ejecutivos en próximos 3 años 0.7288 0.3967 -0.11 0.0375 -0.052 0.0732 -0.268 10 La organización merece compromiso 0.6808 -0.042 -0.096 0.0738 0.0687 0.2619 -0.288

12 Ejecutivos que recomendarían a tu organización

como empleador 0.7599 -0.265 -0.102 -0.241 0.04 -0.038 0.2688 1 Compromiso de Ejecutivos con la org 0.6227 0.0673 -0.302 -0.213 0.2725 0.1073 0.2951

9 Políticas y planes de desarrollo para la

Permanencia de Ejecutivos 0.787 0.043 0.0148 0.3354 -0.085 0.152 -0.048

6 Crecimiento de ejecutivos de Alto Potencial y

Alto Rendimiento 0.7647 0.0146 -0.223 0.1032 -0.2 -0.255 -0.132

7 Crecimiento de ejecutivos de Alto Potencial y

Bajo Rendimiento 0.608 -0.115 0.3023 -0.085 0.469 0.1334 0.0375

1) COMPROMISO (Políticas y

Prácticas de RH)

5 Estrategias de Reclutamiento y Selección 0.5753 0.0809 0.0821 -0.389 -0.152 -0.184 -0.351

4.2 Rotación de ejecutivos 2004 0.258 0.7665 0.0562 0.014 -0.387 0.1702 0.1732

4.1 Rotación de ejecutivos 2003 -0.102 0.6955 0.2053 -0.019 -0.131 0.4594 -0.065

15 Impacto en utilidades si mejora el compromiso de

tus ejecutivos 0.0026 -0.616 0.4907 0.294 -0.164 0.1778 -0.005

13 Impacto en utilidades si mejora la Lealtad de tus

clientes 0.2071 -0.434 0.3786 -0.348 0.1163 0.0986 -0.233

2) CONTRIBUCIÓN AL LOGRO DE OBJETIVOS Y METAS ORGA

11 Ejecutivos que recomendarían los Productos y

servicios de tu organización 0.3639 -0.367 -0.258 0.0389 -0.201 -0.257 0.1817

3) COMPENSACIÓN

INTEGRAL 4.3

Rotación ejecutivos 2005

0.0125 0.4288 0.5429 0.1181 0.0635 -0.052 0.3882

8 Permanencia y crecimiento de ejecutivos de Bajo

Potencial y Alto Rendimiento 0.2675 -0.014 0.462 -0.676 0.1596 0.0537 0.1941 4) IDENTIFICACIÓN

CON LA ORGANIZACIÓN 14

Impacto en el Compromiso del cliente si mejora Identificación del colaborador 0.2372 -0.432 0.3081 0.6485 0.1178 0.1973 0.008

5) IDENTIFICACIÓN CON EL JEFE

16 Permanencia por el compromiso con su jefe 0.3806 -0.287 -0.132 -0.074 -0.339 0.5337 0.246


El cuadro mostrado presenta las correlaciones obtenidas del programa SPSS de cada una de las preguntas de la herramienta de compromiso dando como resultado 6 factores que hacen referencia a las variables definidas en la hipótesis.

La elección de factores es determinada con base en las preguntas del cuestionario que se relacionan con las variables de la hipótesis, la elección de factores no la hace el sistema porque este no define el factor al que pertenecen las preguntas, sino que el investigador deberá inferir a que variable corresponde cada factor y para considerarlo parte del factor, las preguntas deberán oscilar en un rango de 0.5 a 1 para considerarlas como parte del factor y los valores que más se aproximen a UNO indicarán que existe mayor correlación con el factor. A continuación se define el nombre del factor y las preguntas relacionadas con el mismo: El factor denominado “Compromiso (Políticas y prácticas de RH)” esta correlacionado con las preguntas:

• Pregunta 2, Pregunta 3, Pregunta 10, Pregunta 12, Pregunta 1, Pregunta 9, Pregunta 6, Pregunta 7 y Pregunta 5.

El factor denominado “Contribución al logro de metas y objetivos organizacionales” esta correlacionado con las preguntas:

• Pregunta 4.2, Pregunta 4.1, Pregunta 15, Pregunta 13 y Pregunta 11. El factor denominado “Compensación integral” esta correlacionado con las preguntas:

• Pregunta 4.3. El factor denominado “Identificación con la organización” esta correlacionado con las preguntas:

Factor Variable Factor Uno Compromiso con la Organización Factor Dos Contribución al logro de objetivos y metas Factor Tres Compensación Integral Factor Cuatro Identificación con la organización Factor Cinco Identificación con el jefe


• Pregunta 8 y Pregunta 14.

El factor denominado “Identificación con el jefe” esta correlacionado con las preguntas:

• Pregunta 16.


Capítulo 7: Resultados en las Empresas de Manufactura y Servicio Seleccionadas.

Como se dijo en el capítulo anterior, se manejaron dos instrumentos de captura:

• Una guía de entrevista para reunir información sobre las variables operacionalizadas y evaluar las condiciones del compromiso individual en la organización por medio de entrevistas y documentos que nos puedan proporcionar los responsables de HR. de las empresas seleccionadas y una muestra de los responsables de unidades de negocio.

• Un cuestionario para conocer el nivel de compromiso de los colaboradores241 a través de la opinión de los ejecutivos de las empresas seleccionadas.

7.1 Metodología de la Aplicación de la Guía de Entrevista. La metodología que se llevo a cabo para realizar las entrevistas fue: En cada empresa de manufactura y servicios, se eligieron junto con el Director de Recursos Humanos a los ejecutivos que conocieran a la organización, con una antigüedad en la empresa representativa para el estudio y además con experiencia en el área de recursos humanos, porque las preguntas de esta guía de entrevista están muy enfocadas a la función y políticas del área. Cada entrevistado compartió sus experiencias vividas en la organización, incluso aportando comentarios representativos de sus empresas. A cada uno se le comentó que la información proporcionada sería utilizada con fines académicos y con carácter confidencial para proteger al entrevistado. Los resultados que presentaremos a continuación indican de cada organización las 4 variables de Compromiso: 1. Contribución al logro de objetivos y metas organizacionales (CM) 2. Identificación con la organización (IO) 3. Identificación (jefe, misión, valores) (IJ) 4. Compensación Integral (CI) Como se menciono anteriormente, cada respuesta sería calificada en una escala de 1 a 5, en donde 1 se considera como Muy bajo y 5 como Muy alto. La calificación fue asignada por cada uno de los entrevistados con base en la situación en la que se encuentra su empresa y los proyectos que están realizando o tienen planeado hacer. 241 Manpower Co. Investigación presentada en el Congreso Mundial de RH. Cd. México.2002


La interpretación de cada una de las variables corresponde a lo que se definió en la herramienta. (Ver pag.234 Construcción de la guía de entrevista) Se realizó también la introducción del cuestionario al área de Recursos Humanos de cada empresa en donde se explicó brevemente el propósito de la herramienta y se proporcionaron y mostraron las instrucciones necesarias para que el lector pudiera contestar fácilmente con base a una escala antes definida. Se aclararon dudas y una vez aprobado el proceso se realizó la programación de entrevistas y el envió de cuestionarios. 7.2 Metodología para la Aplicación del Cuestionario. Una vez validada la herramienta∗, se definió la muestra estadística de cada empresa con base en el número total de ejecutivos del primer y segundo nivel, el tamaño de la muestra se estableció considerando los siguientes elementos de cada empresa a investigar:

• N: Tamaño del universo (ejecutivos de primer y segundo nivel.) • se: error estándar • V2: varianza de la población • s2: varianza de la muestra expresada como la probabilidad de ocurrencia • n’= tamaño de la muestra sin ajustar • n = tamaño de la muestra

Fórmulas a utilizar: El propósito de estos cálculos fue definir la muestra necesaria para la investigación242. Después de definir la muestra estadística de las empresas, a cada participante se le envío una invitación por correo electrónico con el cuestionario, en donde se les

∗ Ver pag. 172 y siguientes para la herramienta y pag.192 para la validación 242 Hernández Sampieri Roberto, Fernández Collado Carlos y Baptista Lucio Pilar, Obr. Cit. pg. 311

Tamaño muestra inicial

n' = 2

2

V

s

V 2 = se2 (Error máximo permitido) se =0.0 5%

s2= p (1 - p) Probabilidad de ocurrencia en cuanto a la media

Tamaño de la muestra n = n'

1 + N

n'


daba una breve explicación del proyecto de investigación, cuidando en todo momento que el uso de la información sería utilizada para fines del proyecto y totalmente confidencial. El regreso de la información fue vía correo electrónico y a cada participante se le contesto con un agradecimiento por haber compartido sus experiencias. Se considero un número extra de participantes a los de la muestra para evitar que no se cumpliera el número mínimo requerido de la muestra. A continuación se explicar el cálculo de la muestra de cada empresa. 7.3 Muestras por Empresa.

•••• BIMBO

Número total de ejecutivos de primero y segundo nivel (N) 255 Error estándar (se) 0.05 Varianza de la población (V2) 0.0025 Probabilidad de ocurrencia en cuanto a la media (p) 0.9 varianza de la muestra expresada como la probabilidad de ocurrencia (s2)

0.09

La varianza de la muestra expresada como la probabilidad de ocurrencia (s2) = 0.09 El tamaño de la muestra inicial: 36 Tamaño de la muestra (n): 32

N

n

nn

'1

'

+

=

De BIMBO se requieren 32 cuestionarios de los ejecutivos para la investigación, los cuales fueron seleccionados de manera aleatoria de un universo de 255 ejecutivos de la organización. Se recibieron 34 cuestionarios por parte de los ejecutivos de BIMBO.

•••• FEMSA

s2= p (1 - p)

n' = 2

2

V

s



0.09


N

n

nn

'1

'

+

=

De FEMSA se requieren 23 cuestionarios de los ejecutivos para la investigación, los cuales fueron seleccionados de manera aleatoria de un universo de 60 ejecutivos de la organización. Se recibieron 25 cuestionarios por parte de los ejecutivos de FEMSA.

•••• MABE

Número total de ejecutivos de primero y segundo nivel (N)

56

Error estándar (se) 0.05 Varianza de la población (V2) 0.0025 Probabilidad de ocurrencia en cuanto a la media (p)

0.9

varianza de la muestra expresada como la probabilidad de ocurrencia (s2)

0.09

La varianza de la muestra expresada como la probabilidad de ocurrencia (s2) = 0.09 El tamaño de la muestra inicial: 36

s2= p (1 - p)

s2= p (1 - p)

n' = 2

2

V

s

n' = 2

2

V

s


Tamaño de la muestra (n): 22

N

n

nn

'1

'

+

=

De MABE se requieren 22 cuestionarios de los ejecutivos para la investigación, los cuales fueron seleccionados de manera aleatoria de un universo de 56 ejecutivos de la organización. Se recibieron 31 cuestionarios por parte de los ejecutivos de MABE.

•••• LIVERPOOL

Número total de ejecutivos de primero y segundo nivel 77 Error estándar (se) 0.05 Varianza de la población (V2) 0.0025 Probabilidad de ocurrencia en cuanto a la media (p) 0.9 varianza de la muestra expresada como la probabilidad de ocurrencia (s2)

0.09


N

n

nn

'1

'

+

=

De LIVERPOOL se requieren 25 cuestionarios de los ejecutivos para la investigación, los cuales fueron seleccionados de manera aleatoria de un universo de 77 ejecutivos de la organización. Se recibieron 41 cuestionarios por parte de los ejecutivos de LIVERPOOL.

•••• ADO

n' = 2

2

V

s

s2= p (1 - p)



0.09


N

n

nn

'1

'

+

=

De ADO se requieren 26 cuestionarios de los ejecutivos para la investigación, los cuales fueron seleccionados de manera aleatoria de un universo de 91 ejecutivos de la organización. Se recibieron 34 cuestionarios por parte de los ejecutivos de ADO.

•••• AVANTEL


0.09

La varianza de la muestra expresada como la probabilidad de ocurrencia (s2) = 0.09

n' = 2

2

V

s

s2= p (1 - p)

s2= p (1 - p)


El tamaño de la muestra inicial: 36 Tamaño de la muestra (n): 30

N

n

nn

'1

'

+

=

De AVANTEL se requieren 30 cuestionarios de los ejecutivos para la investigación, los cuales fueron seleccionados de manera aleatoria de un universo de 180 ejecutivos de la organización. Se recibieron 43 cuestionarios por parte de los ejecutivos de AVANTEL. 7.4 Análisis del Cuestionario de Compromiso y de la Guía de Entrevista. Se decidió agrupar cada uno de los reactivos del cuestionario en base a las variables definidas en la hipótesis y siguiendo los resultados del análisis de factores, con respecto a su nivel de importancia (niveles de dominio). Adicionalmente se agrupo a las variables de la guía de entrevista respetando el orden que tomaron en el cuestionario. Dicho de otro modo, algunos de los reactivos implicaban a otros como etapas predecesoras. La versión gráfica permite ubicar el nivel de impacto sobre el compromiso de los colaboradores, (de menor impacto a mayor impacto) para poder facilitar una visión del nivel de importancia de cada reactivo de acuerdo a los resultados del análisis de factores.

n' = 2

2

V

s


A continuación se presenta la clasificación para cada una de las variables.

Esquema 79.- Clasificación de Variables.

Recomendaciónde la org

como buenempleador

Nivel de com-promiso

que merecela org

Evolución del com-Promiso en los Últimos 3 años

Mejora del Compromisoen los prox

3 años

Nivel de compro-miso con la

organización

COMPROMISO

Generación de compromiso

- +

BAJO MEDIO ALTO

Recomendaciónde la org

como buenempleador

Nivel de com-promiso

que merecela org

Evolución del com-Promiso en los Últimos 3 años

Mejora del Compromisoen los prox3 años

Nivel de compro-miso con laorganización

COMPROMISO


- +

BAJO MEDIO ALTO

cuestionarioGuía de entrevista: Variables

CM(Contribución al Logro de Objetivos

y metas organizacionales)

CI(Compensación

Integral)IO

(Identificación con la Organización)

Ij(Identificacióncon el Jefe)


AntiguedadEn el puesto Rotación en el

2003, 2004y 2005

Para lograr el comque tan impor-

tante sonsus cualidades

Recomendaríaprod y servicios

de la emp.

- +

BAJO MEDIO ALTO

CONTRIBICIÓN A METAS Y OBJETIVOS

Nivel ejecutivo

Impacto en Utilidades

si mejora lalealtad de

clientes


si mejora el com-promiso de

los colab


- +

BAJO MEDIO ALTO

CONTRIBICIÓN A METAS Y OBJETIVOS

Rotación en el 2003, 2004

y 2005

Para lograr el compromiso

que tan impor-tantes son

sus cualidades

Recomendaríaprod y servicios

de la emp.

Nivel ejecutivo

Impacto en Utilidadessi mejora lalealtad de clientes


si mejora el com-promiso de los colab


CM= Contribución a Metas(Contribución al Logro de Objetivos y metas organizacionales)


CC Capacidad de Contribución por

su trabajo

•PO Propósitos• Organizac.

ST Sistemasde Trabajo

AntiguedadEn el puesto

•PRH


- +

BAJO MEDIO ALTO

Permanencia decolaboradores

por el jefe


IDENTIFICACIÓN CON EL JEFE

- +

BAJO MEDIO ALTO

Permanencia decolaboradores

por el jefe


IDENTIFICACIÓN CON EL JEFE cuestionarioGuía de entrevista: Variables

Ij(Identificación con el Jefe)

Rotación en el 2003, 2004

y 2005En su área

Para lograr el compromiso

que tan importantesson sus

cualidades

Impacto en Utilidadessi mejora lalealtad de clientes


si mejora el com-promiso de los colabCCj = Capacidad de

Contribucióndel Jefe y del eq.

•Lj = Liderazgo del Jefe

•PRHj

STj = Sistemas de Trabajo


- +

BAJO MEDIO ALTO

Antigüedad en la empresa

Impacto en la lealtad ycompromiso del cliente

si mejora el compde los colab

Eficacia de las políticas de per-

manencia y crecimiento

BP y AR


IDENTIFICACIÓN CON LA ORGANIZACIÓN

Para lograr el com-Promiso que tanimportantes son

los Factoresorganizacionales

AP: Alto Potencial

BR: Bajo Rendimiento

AR: Alto Rendimiento

- +

BAJO MEDIO ALTO


Impacto en la lealtad ycompromiso del clientesi mejora el compromisode los colaboradores

Eficacia de las políticas de per-manencia y crecimientoBP y AR



Para lograr el com-Promiso que tanimportantes sonlos Factores

organizacionales

AP: Alto Potencial




IO(Identificación con la Organización)

•PRH •CO Cultura de la Org.•ST Sistemas de Trabajo


Eficacia de las políticas de per-manencia y crecimientoAP y BR

- +

BAJO MEDIO ALTO

Nivel del ejecutivo

Políticas y planesde desarrollo

para la permanenciade ejecutivos


Eficacia de las políticas de per-manencia y crecimientoAP y AR

COMPENSACIÓN INTEGRAL


AP: Alto Potencial



Estrategias deReclutamiento y

Selecciónpara lograr compromiso


CI(Compensación Integral)

•PRH•Vi = Vínculo de •Interés

•Vad = Vínculo deadhesión

•Vid = Vínculo deIdentificación

Eficacia de las políticas de per-manencia y crecimientoAP y BR

- +

BAJO MEDIO ALTO

Nivel del ejecutivo

Políticas y planesde desarrollo

para la permanenciade ejecutivos


Eficacia de las políticas de per-manencia y crecimientoAP y AR



AP: Alto Potencial



Estrategias deReclutamiento y

Selecciónpara lograr compromiso


Para identificar el nivel de eficacia de la Generación de compromiso, así como del resto de las variables, se decidió utilizar las medias de los reactivos que pertenecientes a cada grupo de preguntas que conforman las variables. La media es la medida de tendencia central más utilizada y puede definirse como el promedio aritmético de una distribución. Este valor corresponde a suma de todos los valores dividida entre el número de los casos243. Al calcular el promedio de cada una de las medias de los reactivos que conforman una variable, se obtuvo un indicador, interpretado como la evaluación que hacen los Ejecutivos de cada una de sus variables dentro de su organización.

ESCALA DESCRIPCIÓN 1 Muy Bajo 2 Bajo 3 Regular 4 Alto 5 Muy Alto

Los resultados del cuestionario se analizaron con base en el siguiente orden:

1. Compromiso

2. Contribución a metas

3. Identificación con el jefe

4. Identificación con la organización

5. Compensación integral

6. Resumen de las preguntas de alto impacto

243 Hernández Sampieri Roberto, Fernández Collado Carlos y Baptista Lucio Pilar, Obr. Cit. Pág. 532.


7.5 Empresas de Manufactura.

7.5.1 Resultados del Grupo Bimbo. Resultados del Grupo Bimbo. (Guía de entrevista y Cuestionario). Comparación de resultados del cuestionario de BIMBO con las dos empresas de manufactura estudiadas.

•En la comparación se esta tomando en cuenta el resultado de los cuestionario aplicados en todas las empresas de

manufactura.

•Los ejecutivos de Bimbo en relación con FEMSA y MABE, consideran que existe una identificación con la organización, lo cual se debe a la cultura, prácticas de RH, sistemas de trabajo y los propósitos organizacionales.

• La identificación con el jefe lo consideran importante sin embargo es un factor que es percibido como regular en todas las empresas..

• Están muy enfocados a lograr los objetivos y metas, aspecto similar en las empresas de manufactura.

•La compensación integral es percibida como regular, sin embargo, las otras empresas también lo ven como área de oportunidad

BIMBO FEMSA MABECM 4.1 4.0 3.9IJ 3.4 3.4 3.4IO 4.1 4.1 3.9CI 3.4 3.7 3.2

Compromiso 3.9 4.0 3.5

CUESTIONARIO



ENTREVISTA

BIMBO

4.1

3.4

4.1

3.4

4.1

3.7

4.0

3.4

3.9

3.2

3.9

3.40.0

0.5

1.0

1.5

2.0

2.5

3.0

3.5

4.0

4.5

CM

IJ

IO

CI

BIMBO (EJECUTIVOS)

FEMSA

MABE


Resultados del Cuestionario a los Ejecutivos de las Empresas de Manufactura.

4.1

3.4

4.1

3.4

4.0

3.4

4.1

3.73.9

3.4

3.9

3.2

0

1

2

3

4

5

BIMBO 4.1 3.4 4.1 3.4

FEMSA 4.0 3.4 4.1 3.7

MABE 3.9 3.4 3.9 3.2

CM IJ IO CI

Resultados de la Guía de Entrevista a R.H. de las Empresas de Manufactura.

4.3 4.44.2

4.54.3 4.2 4.2

4.5

3.9 3.9 3.93.7

0

1

2

3

4

5

B IM BO 4 .3 4 .4 4 .2 4 .5

F EM SA 4 .3 4 .2 4 .2 4 .5

M A B E 3 .9 3 .9 3 .9 3 .7

C M IJ IO C I


7.5.2 Resultados de la Guía de Entrevista del Grupo Bimbo. Contribución al Logro de Objetivos y Metas Organizacionales (CM). Grupo Bimbo CM = 4.3 1. Se conoce bien la Misión, la Visión y Objetivos estratégicos a alcanzar y se

viven los valores organizacionales. 2. Se ha clarificado bien la Contribución al logro de objetivos y metas

organizacionales y la capacidad de contribuir a ellas. 3. Los sistemas de trabajo y las Políticas y prácticas de recursos humanos que

forman parte de la cultura de Organización están bien alineados y las expectativas de la organización surgen del plan estratégico para desplegarse en la organización.

4. Hay una oportuna revisión periódica del plan vs. real: en lo individual, en equipo y para la organización.

5. Hay una alta relación entre los resultados obtenidos, los comportamientos esperados y la compensación integral recibida por los colaboradores y la organización.

6. La cultura de organización es clara y tiene normas que son aplicables para todos y hay mecanismos para promover que se cumplan.

Identificación con la Organización (IO). Grupo Bimbo IO = 4.2 1. Altos indicios de que existe congruencia entre lo que se dice y hace en los

diferentes niveles de la organización, alta alineación y aplicación de las prácticas de recursos humanos (atraer, motivar y fidelizar) con la visión, misión, objetivos y valores organizacionales y los sistemas de trabajo que forman parte de una cultura de trabajo que conocen y viven bien, generando normas en dichos sistemas.


Compensación Integral (CI). Grupo Bimbo CI = 4.5 1. Pruebas significativas de contar con una compensación integral alineada a la

estrategia de negocio, los vínculos de interés son altos (compensación económica), los vínculos de adhesión (oportunidades de formación y desarrollo) son altos así como los vínculos de identificación (con los propósitos y valores organizacionales).

Identificación (jefe, misión, valores) (IJ) Grupo Bimbo IJ = 4.4 1. Altos indicios que señalan la capacidad de contribución del jefe (que sepa,

quiera y pueda), es favorable el diseño y funcionamiento de los sistemas de trabajo y las consecuencias son favorables para la organización en cuanto al desempeño y permanencia basado en el liderazgo que ejerce el jefe y la forma en cómo aplica las políticas de recursos humanos.

4.4

4.3

4.5

4.2

3.8

4.0

4.2

4.4

4.6

4.8

CM

IJ

IO

CI


•PRHj = Prácticas de RH del Jefe•PRH = Prácticas de RH de CI•PRH =Prácticas de RH•PRH =Prácticas de RH

Resultados en BIMBO

•CCj =4.2•Vi =4.0•PO=4.2•CC=4.5

•STj =4.4•Vad =4.0•ST=3.9•ST=3.9

•Lj =4.6•Vid=5.0•CO=4.3•PO=4.2

•PRHj =4.5•PRH en CI=4.0•PRH=4.5•PRH=4.5

•CM=4.4•CI=4.5•IO=4.2•CM=4.3

Compromiso= 4.4

•Lj = Liderazgo del Jefe•Vid = Vínculo de Identificación•CO =Cultura de la Org.•PO = Propósitos Organizacionales

•STj = Sistemas de Trabajo•Vad = Vínculo de adhesión•ST =Sistemas de Trabajo•ST =Sistemas de Trabajo

•CCj = Capacidad de Contribución del Jefe y del eq.•Vi = Vínculo de Interés•PO = Propósitos

Organizacionales•CC =Capacidad de Contribución por su trabajo



IO(Identificación con la

Organización)

CM(Contribución al Logro de

Objetivos y metas organizacionales)

Relación de Variables en la Guía de Entrevista a Ejecutivos de R. H.

ENTREVISTASLIVERPOOL ADO AVANTEL

CM 4.3 3.1 3.9IJ 4.2 3.2 4.1IO 4.4 3.1 3.9CI 4.1 2.6 4.0

COMPROMISO 4.3 3.1 3.9

ENTREVISTASBIMBO FEMSA MABE

CM 4.3 4.3 3.9IJ 4.4 4.2 3.9IO 4.2 4.2 3.9CI 4.5 4.5 3.7


•••• Comentarios de la Guía de Entrevista: BIMBO Las políticas y prácticas de recursos humanos pueden verse en la pag.149 y siguientes en la parte final del caso Grupo Bimbo) Contribución a Metas (CM). Grupo BIMBO

• El nivel de conocimiento de la filosofía y estrategia del Grupo es alto, ya que gran parte del personal de BIMBO se ha desarrollado en la empresa, y por ello tienen una idea clara de lo que tienen que hacer "saben lo que tienen que hacer“. A los nuevos colaboradores se les da una inducción y capacitación para conocer la filosofía, misión y valores del Grupo; a su vez deben tener claros los “10 básicos de Bimbo”.

• En Bimbo se trabaja por medio de un “modelo en redes”, en el cual se

encuentran unidas las operaciones y los grupos que conforman el Grupo, se tiene una sola estructura en donde existen diversas áreas que dan soporte a las compañías.

• Existe un claro proceso de fijación de metas y evaluación de desempeño,

los cuales se relacionan con el mejoramiento de los sistemas integrando las


necesidades detectadas. Existen diversos criterios de alineación del trabajo de los colaboradores, para generar el compromiso con el mismo, por lo que el Grupo ha transmitido claramente las responsabilidades y ha marcado indicadores para medir el desempeño de los colaboradores.

• El proyecto de alineación total se puso a prueba con el comité directivo y

con los dos siguientes niveles, consiste en trabajar a través de proyectos, y posteriormente forman parte de los procesos del Grupo, los cuales se revisan en una sesión mensual, en donde más de 300 proyectos se revisan, entre ellos los más críticos detectando los cuellos de botella que se producen para liberar recursos y tiempo para llegar a los objetivos planteados.

• Cada jefe es responsable directo de las prácticas y requerimientos de su

equipo de trabajo, el área de recursos humanos es una proveedora de servicios de selección, desempeño, capacitación, etc.

• La Dirección General del Grupo se reúne trimestralmente para comunicar a

los colaboradores del Grupo, los rumbos definidos a corto, mediano y largo plazo.

• La revisión de los resultados contra el plan estratégico individual y en

equipo de cada negocio del Grupo se va haciendo cada vez más estricta, ya que el logro de los objetivos no sólo es responsabilidad de cada colaborador, sino que sus objetivos contribuyen a la resolución del objetivo total del área y a su vez del Grupo.

• Se está haciendo una Alineación Total en donde se realizan evaluaciones

de talento a 55,000 colaboradores, evaluación de metas, se están alineando las metas a la visión a todo el personal de Bimbo sindicalizados y no sindicalizados.

Identificación con el Jefe (IJ) Grupo BIMBO

• Cada jefe es responsable directo de las prácticas y requerimientos de equipo de trabajo, el área de recursos humanos es una proveedora de servicios de selección, desempeño, capacitación, etc. El Grupo tiene un proyecto constante de formación de Jefes, en el cual se transmite todas las herramientas para que ellos sean los responsables de los resultados y desarrollo de su gente, sin embargo, los recursos para este proyecto se encuentran limitados y no se tiene la capacidad de dárselo a todos los colaboradores que lo requieren, hace falta reforzar más en este punto, aunque hay un avance considerable en la empresa.


• La dirección general constantemente solicita información a cada negocio

(preconsejo), también una presentación de cada área, en cuanto a lo relacionado con el presupuesto; para contar con un conocimiento claro de las organizaciones (dominio del negocio) que forman parte del Grupo.

• El Grupo Bimbo delega la transmisión de la filosofía y estrategia a través de

sus jefes, ya que tienen la formación y responsabilidad en sus manos, esto es con el objetivo de que todo el personal viva el respeto a la dignidad del trabajo y al trabajo de los colaboradores, sin perder resultados. La dirección general dedica cada tres meses un tiempo para reunirse con el personal y recordarles la visión, misión, valores y objetivos.

• La dirección general forma parte de una cultura que se acerca a conocer

cada una de las plantas que conforman el Grupo, el mercado al cual se dedican, visitando las operaciones y a los clientes principales. Anualmente se realiza una encuesta de satisfacción laboral en la cual se incluye la misión, visión valores, etc., para medir si los colaboradores cuentan con el conocimiento de la estrategia y filosofía de la organización.

Identificación con la Organización (IO) Grupo BIMBO

• Los colaboradores del Grupo en general tienen conocimiento de la misión y visión de la empresa; ya que existen los mecanismos de comunicación por parte de los Jefes.

• Para conocer lo que los colaboradores piensan y opinan de su trabajo y del

Grupo se hace a través de las evaluaciones de desempeño. Se cuentan con encuestas laborales, como la visión, la regla de oro (cincuenta reactivos y se busca que se califiquen en cuatro vertientes, afecto, respeto, justicia y confianza), se pregunta a los colabores cómo se sienten en estos cuatro puntos y esta misma encuesta da cuatro productos para irse a un censo (que lo contesta la mayoría) y “el mejor lugar para trabar”.

• Una de las prácticas de recursos humanos como es la selección del

personal, es una práctica que se realiza de acuerdo con la filosofía de la institución, ya que en gran parte se selecciona a la gente que comparte valores y que cuenta con los conocimientos requeridos por el puesto.

• A partir del 2005 se comenzó a plantear de nuevo el proyecto de Inducción

a todos los jefes durante unos días con el objetivo de lograr enseñarles algunas prácticas y herramientas para poder ejercer una labora de


liderazgo y coaching a los colaboradores que tienen a su cargo de una manera más eficiente

Compensación Integral (CI) Grupo BIMBO

• Cada vez se hace más estricta la revisión de los resultados contra el plan estratégico individual y en equipo de cada negocio del Grupo.

• Anualmente se practican alrededor de 500 evaluaciones de desempeño a

los principales directivos y ejecutivos de la empresa, con los resultados que se generan de esta herramienta se valoran los principales puntos de desarrollo de los colaboradores y de la mejora de los procesos de la organización.

• Las prácticas de recursos humanos están alineadas con la filosofía y

objetivos del Grupo, ya que es importante que se contrate a los colaboradores alineados con la filosofía y que cuenten con los conocimientos necesarios para realizar las principales labores de cada puesto, sin embargo, no se le quita la responsabilidad a cada jefe de ofrecerles a sus colaboradores la suficiente comunicación y desarrollo.

• La Dirección de recursos humanos cuenta con un expediente de cada

colaborador con los indicadores y con una evaluación de desempeño de 360°, esta herramienta está para apoyar a los jefes a la contribución de sus objetivos del equipo a su cargo.

• Las necesidades que existen están en este momento alineadas con los

procesos básicos del negocio. A nivel ejecutivo la rotación es mínima, en general está en un 15%.

• A nivel ejecutivo la rotación es mínima, en general está en un 15%. La

motivación del personal es muy demandante, ya que se necesitan buscar opciones en calidad de vida, en esta parte hay una fuerte área de oportunidad.

• El reparto de utilidades que se realiza anualmente a todos los niveles de la

organización. Se realizan auditorias regulares con base en nuestro código de ética.

• Existe una compensación fija del 70% además de una compensación

variable que es del 30%.


Comparación de resultados de la guía de entrevista y el cuestionario de compromiso del Grupo Bimbo.

BIMBO

4.1

3.4

4.1

3.4

4.2

4.4

4.3

4.50.0

0.5

1.0

1.5

2.0

2.5

3.0

3.5

4.0

4.5CM

IJ

IO

CI

BIMBO (EJECUTIVOS)

BIMBO

• La percepción de los expertos de RH y la de los ejecutivos del grupo BIMBO son similares en cuanto a la Contribución a metas y la identificación con la organización, lo califican con un nivel “ALTO”.

• Estos dos factores se encuentran muy relacionados con las variables de: Capacidad de contribución por su trabajo (CC), Prácticas de RH (PRH), Propósitos organizacionales (PO), y Cultura organizacional, factores que resultan en un nivel “alto”.

•Sin embargo, también tienen relación con los Sistemas de trabajo que son consideradas en un nivel Regular-Alto (3.9).

• La identificación con el jefe, es un factor que no se percibe igual por los expertos de RH y los ejecutivos, esto se debe porque es una variable que esta relacionada con el Liderazgo, Capacidad de contribución por su trabajo, Sistemas de trabajo y las prácticas de RH del jefe, factores percibidos por los expertos de RH en un nivel “Alto”, sin embargo los ejecutivos del grupo no lo perciben así y lo califican en un nivel “regular”.

• La Compensación integral es percibida por las expertos de RH en un nivel alto, pero los ejecutivos lo ven en un nivel regular, esta diferencia se debe a que no ven eficacia de las políticas y planes de desarrollo para la permanencia de sus ejecutivos, por otro lado perciben que las políticas de reclutamiento y selección no logran un compromiso de los ejecutivos.


7.5.3 Resultados del Cuestionario: Grupo Bimbo

A los ejecutivos se les pregunto la Etapa de vida y el nivel de ejecutivo para saber si el compromiso tiene relación con la edad y nivel de la persona entrevistada.

El grupo de ejecutivos encuestados en cuanto a la etapa vida, resultó que el 44% tiene menos de 45 años y el 56% tiene más de 45 años. Un 44% - 56% en cuanto a su nivel dentro de la organización, Gerencia y Dirección respectivamente. Este aspecto es interesante porque las respuestas no indican una tendencia diferente por la etapa de vida ni por el nivel ejecutivo. Este supuesto existía al momento de diseñar el instrumento y la prueba de validación también arrojó los mismos resultados que en el estudio hecho a las empresas. Parece una confirmación interesante que en cuanto al compromiso, estos dos factores no son relevantes

ANTIGÜEDAD EN EL PUESTO

ANTIGÜEDAD EN LA EMPRESA

Análisis de frecuencias

El 9% de los encuestados tiene mas de 5 años en la empresa, (9% + 88%) o sea que les ha tocado todo el crecimiento acelerado de la empresa. El 25% tienen de 5 a 10 años en sus puestos y como veremos más adelante, su nivel de compromiso no tiene que ver con la etapa de vida en la que están ni si son gerentes o directores.


Factores de la Organización y Cualidades de los ejecutivos. Grupo Bimbo (5 factores organizacionales que más influyen en el fortalecimiento del compromiso de sus ejecutivos)

P. 20 IMPORTANCIA DE LAS CUALIDADES DE LOS EJECUTIVOS PARA LOGRAR EL

COMPROMISO

Importancia que los ejecutivos encuestados le dan a los factores de la organización para lograr el compromiso con la empresa


P. 19 IMPORTANCIA DE LOS FACTORES ORGANIZACIONALES PARA LOGRAR EL

COMPROMISO

Media: 4.2

Moda: 4 Media: 4.2

Moda: 4

Factores de la organización BIMBO

0 1 2 3 4 5 6

Fama

Ambiente de trabajo

Cultura

Desarrollo

Valores

FACTORES DE LA ORGANIZACIÓN Orden por el mayor número de frecuencias

Cuestionario a ejecutivoslos 5 factores organizacionales que más influyen en el fortalecimiento del compromiso de sus ejecutivos

Pertenece al Vínculo de Adhesión: Perfeccionamiento de la persona

Pertenece al Vínculo de Interés : Ingresos contra el mercado y contra sus pares

Pertenece al Vínculo de Identificación : Valores compartidos, sentido del trabajo, servicio

5: Más importante

1: Menos importante


Pertenece al Vínculo de Adhesión: Aceptación por el trabajo bien desempeñado


Grupo Bimbo

Factores de la Organización. Grupo Bimbo

•Los factores de organización más importantes para los ejecutivos de BIMBO son:

–Valores (Se debe a la cultura tan arraigada de la organización)–Desarrollo (Prácticas de RH)

–Cultura (Existe congruencia entre lo que se dice y hace)–Ambiente de trabajo

–Fama (Considerado como un buen lugar para trabajar)

Cualidades de los ejecutivos. Grupo Bimbo

CUALIDADES DE LOS EJECUTIVOS Orden por el mayor número de frecuenciasCuestionarios a ejecutivos

las 5 cualidades que más influyen en el fortalecimiento del compromiso de sus ejecutivosCuestionario a ejecutivos

5: Más importante

1: Menos importante Cualidades de los ejecutivos BIMBO

0 1 2 3 4 5

Sus habilidades

Su ejemplo

Sus conocimientos

Sus actitudes

Sus valores


Cualidades de los ejecutivos. Grupo Bimbo

A continuación se presentan los resultados de la variable compromiso, es este punto se tomaron en cuenta las preguntas que directamente impactaban en el compromiso y por otro lado las preguntas relacionadas con las variables que forman parte del compromiso (Contribución a metas, Identificación con el jefe, identificación con la organización y Compensación integral) a. Variables del Compromiso. Grupo Bimbo

Muy Bajo (1)

Bajo (2)

Regular (3)

Alto (4)

Muy Alto (5)Promedio: 3.7

1

2 3

4

5

• Las cualidades de los colaboradores más importantes para los ejecutivos de BIMBO son:

– Sus valores

– Sus actitudes

– Sus conocimientos– Su ejemplo

– Sus habilidades


b. Preguntas del Cuestionario de Mayor Impacto. Grupo Bimbo

Análisis de los resultados del cuestionario del Grupo Bimbo. 1. Compromiso.

Los resultados que se obtuvieron de la aplicación del cuestionario con las variables del compromiso fueron los siguientes:

Muy Bajo (1)

Bajo (2)

Regular (3)

Alto (4)


PREGUNTAS DE MAYOR IMPACTO BIMBO

3.4

3.5

4.1

4.2

4.4

0 1 2 3 4 5

Identificación con EL JEFE(P16)

Compensación Integral P(9)

Identificación con laorganización P(14)

Compromiso P(1)

Contribucuón a metas P(15)Contribución a metas

Se obtuvo un promedio del compromiso

de 3.7


Comentarios Generales: Compromiso Grupo Bimbo • Los ejecutivos de BIMBO perciben un cambio en el compromiso en los

últimos tres años como regular (3.4). El 88% de los ejecutivos lo percibe entre regular (47%) y alto (41%).

• Los ejecutivos de BIMBO perciben un cambio en el compromiso en los próximos tres años como regular (3.7). El 88% de los ejecutivos percibe el compromiso en los próximos tres años como regular (38%) y alto (50%)

• Lo que podemos afirmar que los colaboradores ven más el compromiso con la organización en el futuro.

• El 87% de los ejecutivos perciben que el nivel de compromiso que merece la organización es alto (41%) y muy alto (46%).

• El 88% percibe al grupo BIMBO como un buen empleador. • Lo podemos relacionar con uno de los factores de organización que

consideran importantes: “La fama”. • El 81% de los ejecutivos entrevistados del grupo BIMBO consideran que el

nivel de compromiso que tienen los colaboradores con la empresa es Alto (47%) y muy alto (34%).

• El 19% de los colaboradores lo perciben como regular, en este punto se puede hacer una indagación y ver qué es lo que pasa con estos colaboradores.

Compromiso. Grupo Bimbo


0%

0%

16%

38%

46%

Muy Bajo

Bajo

Regular

Alto

Muy Alto


0%

0%

13%

41%

46%

Muy Bajo

Bajo

Regular

Alto

Muy Alto

media = 4.3Moda = 5

media = 4.3Moda = 5


Compromiso. Grupo Bimbo.

2. ¿Percibes algún cambio en el nivel de compromiso de tus ejecutivos en los últimos tres años?

0% 9%

47%

41%

3%

Muy Bajo

Bajo

Regular

Alto

Muy Alto

3. ¿Percibes que este nivel de compromiso de tus ejecutivos podría mejorar en los próximos tres años?

0%

3%

38%

50%

9%

Muy Bajo

Bajo

Regular

Alto

Muy Alto

media = 3.7Moda = 4

media = 3.4Moda = 3

Compromiso

1.¿Qué nivel de compromiso consideras que tienen los ejecutivos de tu empresa con tu organización?

0%

0%

19%

47%

34%

Muy Bajo

Bajo

Regular

Alto

Muy Alto

media = 4.2Moda = 4


2. Contribución a Metas. Grupo Bimbo

Promedio: 4.1

ESCALA:

Muy Bajo (1)

Bajo (2)

Regular (3)

Alto (4)

Muy Alto (5)

Contribución a metas BIMBO

4.2

4.6

4.2

4.4

1 2 3 4 5

P20

P11

P13

P15 Impacto en utilidades si mejora el compromiso de los ejecutivos

Impacto en utilidades si mejora la lealtad de los clientes

Ejecutivos que recomendaría los productos y servicios de la organización

Para lograr el compromiso que tan importante son las cualidades de los ejecutivos

1 2 3 3 3 4 5 6 7P21 P23 4.1 4.2 4.3 P20 P11 P13 P15

14 2 22 23 26 0 0 0 018 5 7 7 4 1 0 1 1

8 2 1 2 1 2 3 28 21 9 18 139 9 21 10 16

1.3 1.3 1.3 4.2 4.6 4.2 4.4 4.12 5 1 1 1 4 5 4 5Moda

Contribución a metasorden

preguntaMuy BajoBajoRegularAltoMuy AltoPromedios

ESCALA :

(1) Rotación menor

(2) Igual al mercado

(3) Rotación mayor Promedio: 1.3

Contribución a metas BIMBO

1.3

1.3

1.3

0 1 2 3

4.1

4.2

4.3 Rotación de ejecutivos en el 2005

Rotación de ejecutivos en el 2004



Comentarios Generales: Contribución a Metas. Grupo Bimbo

• Los ejecutivos del grupo BIMBO perciben el factor de contribución a metas y objetivos en un nivel alto (4.1).

• La rotación de los últimos tres años (2003, 2004 y 2005) la perciben por debajo del mercado, sin embargo, de este factor se puede inferir que los colaboradores encuentran atractivo continuar trabajando en la organización y permanecen en ella.

– Es importante mencionar que la rotación del 2003 y 2004 la percepción es muy similar entre el 71% en el 2003 y 74% en el 2004.

– La rotación del 2005 el 81% lo percibe menor al mercado. • Las cualidades de los colaboradores son importantes para los ejecutivos

para lograr un nivel de compromiso. (4.2 alto) – El 94% de los ejecutivos consideran importante (66%) y muy

importante (28%) las cualidades de los ejecutivos para la generación de compromiso.

• Los ejecutivos consideran que la organización merece el compromiso de sus colaboradores (87%) por lo que estarían dispuestos a recomendar los productos y servicios de la empresa, considerado como Alto (4.6).

• Los ejecutivos consideran que si mejora la lealtad y compromiso de los colaboradores y clientes esto impactará en las utilidades de la organización.

– El impacto en utilidades si mejora la lealtad y compromiso del cliente, es considerado por el 88% de los ejecutivos como Alto (4.2).

– El impacto en utilidades si mejora la lealtad y compromiso del colaborador, es considerado por el 91% de los ejecutivos como Alto (4.4).

• La contribución al logro de objetivos y metas dependerá de los siguientes

factores: Capacidad de contribución por su trabajo (CC), Sistemas de trabajo (ST), Propósitos organizacionales (PO) y las prácticas de recursos humanos. Además del compromiso que se genere por parte de los colaboradores y clientes que al final tendrá un impacto en utilidades, el nivel de rotación, la recomendación de productos y servicios y por las cualidades de los ejecutivos.

– Estos factores son considerados como altos por los expertos de recursos humanos, es importante mencionar que los sistemas de encuentran en un nivel regular casi alto por lo que en este punto el trabajo por parte de la empresa debe de ser mayor.

• La alineación entre los sistemas de trabajo y las Políticas y prácticas de recursos humanos se encuentran en un proceso de maduración se puede inferir que por este motivo el factor sale bajo.


– El tener una rotación por debajo del mercado da la posibilidad que los colaboradores maduren en sus puestos, por otro lado las prácticas de recursos humanos desarrollo planes de carrera y poder promover a los mejores elementos.

Contribución a Metas y Objetivos. Grupo Bimbo.

4.1.- ¿Cómo compara la rotación (salida) de ejecutivos en tu empresa, el 2003?

71%

23%

6%

Rotación menor

Igual al mercado

Rotación mayor


74%

23%

3%

Rotación menor

Igual al mercado

Rotación mayor

media = 1.3Moda = 1

media = 1.3Moda = 1


81%

13%

6%

Rotación menor

Igual al mercado

Rotación mayor

media = 1.3Moda = 1

20.- Para lograr el compromiso de tus ejecutivos ¿que tan importante son sus cualidades?

0%

3%

3%

66%

28%

Muy Bajo

Bajo

Regular

Alto

Muy Alto

media = 4.2Moda = 4


Contribución a Metas y Objetivos. Grupo Bimbo.

Contribución a metas y objetivos11.- El número de los ejecutivos que recomendarían

los productos y servicios de tu empresa (organización) es:

0%

0%

6%

28%

66%

Muy Bajo

Bajo

Regular

Alto

Muy Alto

media = 4.6Moda = 5

13.- ¿Cuál es el impacto en las utilidades de tu organización, si mejora la lealtad de tus clientes?

0%

3%

9%

57%

31%

Muy Bajo

Bajo

Regular

Alto

Muy Alto

media = 4.2Moda = 4

15.- ¿Cuál es el impacto en las utilidades de tu empresa, si mejora el compromiso de tus ejecutivos con la organización?

0%

3%

6%

41%

50%

Muy Bajo

Bajo

Regular

Alto

Muy Alto

media = 4.4Moda = 5

Manpower, 2002 Congreso mundial de RH, México, D. F.

Resultados del negocio(Utilidades)

Lealtad del cliente

Compromiso de ejecutivos

(y colaboradores)

(p.13)31 %

(p.15) 50 %+41%= 91%

(p.14)38 %

+40 %

78%

+57 %

88%


3. Identificación con el Jefe. Grupo Bimbo

Promedio: 3.4


16. Permanencia de ejecutivos por el jefe

0%

22%

25%

44%

9%

Muy Bajo

Bajo

Regular

Alto

Muy Alto

media = 3.4Moda = 4

1p16

078

143

3.44Moda


RegularAltoMuy AltoPromedios

ordenpregunta

Muy BajoBajo

Comentarios Generales: Identificación con el Jefe. Grupo Bimbo

• Los ejecutivos del grupo BIMBO perciben la identificación con el jefe como Regular (3.4).

– 69% de los ejecutivos mencionan que la permanencia de los colaboradores por el jefe es regular (25%) y alto (44%).

Guía de entrevista (expertos de recursos humanos). – Los expertos perciben alto (4.2), la capacidad del jefe y sus

colaboradores para el logro de su trabajo, esto se debe a que los colaboradores tienen el perfil adecuado para el trabajo que se espera de ellos, quieren (nivel de satisfacción adecuado) y pueden (toma de decisiones) contribuir al logro de los objetivos y metas organizacionales.

– En cuanto a los sistemas de trabajo del jefe (4.4), los colaboradores conocen cual es el impacto de su trabajo, lo cual les permite entender el compromiso que espera su jefe. La comunicación jefe-colaborador es clara y efectiva.

– Aplicación de las prácticas de recursos humanos como jefe (4.5) es considerada en un nivel alto, porque existen valores compartidos, vínculos de pertenencia, el jefe se preocupa por el desarrollo de los colaboradores.


– Liderazgo del jefe (4.6) se percibe como Alto, por diversas razones: Los jefes se encuentran involucrados con los colaboradores para el logro de los objetivos, retroalimenta a su equipo de trabajo, participa en la evaluaciones de su personal (desarrollo de los colaboradores).

• La identificación de los colaboradores con el jefe dependerá de: La capacidad del jefe para el logro del trabajo, los sistemas del trabajo como jefe, la aplicación de las prácticas de recursos humanos y del liderazgo de cada jefe.

– Este factor fue considerado como regular por los ejecutivos, se puede inferir que las prácticas mencionadas anteriormente no se están cumpliendo en su totalidad y se deberá de indagar y ver cuál es la causa de esta percepción.

• Existe el supuesto de que los jefes son un factor clave para la organización, porque él es la imagen de la empresa y la permanencia de los ejecutivos depende en gran parte de la identificación con el jefe, pero en los niveles altos no parece ser muy cierto. Para lograr el compromiso a un nivel alto es muy importante la identificación con la organización y la capacidad de contribuir a las metas. Bastaría tener un jefe regular y un programa regular en el promedio del mercado, de compensación integral.


4. Identificación con la Organización. Grupo Bimbo

ESCALA:

Muy Bajo (1)

Bajo (2)

Regular (3)

Alto (4)

Muy Alto (5) Promedio: 4.1

Identificación con la organización BIMBO

4.8

3.2

4.2

4.1

0 1 2 3 4 5

P24

P8

P19

P14


Impacto en la lealtad y compromiso del cliente si mejora el compromiso de los colaboradores

Para lograr el compromiso que tan importantes son los Factores de organización

Eficacia de las políticas de permanencia y crecimientoen ejecutivos de BP y AR

1 2 3 4P24 P8 P19 P14

0 0 0 00 5 0 31 17 4 43 10 17 13

28 0 11 124.8 3.2 4.2 4.1 4.1

Muy Alto

Promedios

ordenpregunta

Identificación con la organización

Muy BajoBajoRegularAlto

Comentarios Generales: Identificación con la Organización. Grupo Bimbo

• Los ejecutivos de la empresa consideran que la identificación con la organización es alta (4.1).

– Existe claridad y conocimiento de la cultura y normas de la organización, las cuales son aplicables para todos los colaboradores.

– Los colaboradores conocen y viven los valores de la organización. – Los directivos comunican a sus colaboradores la misión y visión de

la organización. – El 88% de los ejecutivos tiene una antigüedad en la empresa de más

de 10 años. • Este factor también se relaciona con los sistemas de trabajo, práctica que

está en un rango de regular a alto (3.9), en donde, el 53% de los colaboradores perciben que la eficacia de las políticas de permanencia y crecimiento para los ejecutivos con Bajo potencial y alto rendimiento es regular.

• El 87% de los ejecutivos consideran importantes los Factores de la organización para generar un adecuado nivel de compromiso.

• El 78% de los ejecutivos considera como un factor importante el compromiso de los colaboradores para generar a su vez un compromiso y lealtad de los clientes.


• Los ejecutivos de BIMBO se identifican con la organización, lo cual se debe a las buenas prácticas de recursos humanos, el ejemplo de los jefes, los Factores de la organización y la cultura que ha sido formada con base en una visión de éxito.

Identificación con la Organización. Grupo Bimbo.


0%

0%

3%

9%

88%

Menos de 1 año

De 1 a 3 años

De 3 a 5 años

De 5 a 10 años

Más de 10 años


8.- ¿Cuál es el nivel de eficacia de las políticas de permanencia y crecimiento para ejecutivos

con bajo potencial y alto rendimiento en la organización?

0%

16%

53%

31%

0%Muy Bajo

Bajo

Regular

Alto

Muy Alto

media = 4.8Moda = 5

media = 3.2Moda = 3

19.- Para lograr el compromiso de tus ejecutivos con la empresa ¿que tan importante son los

Factores organizacionales?0%

0%

13%

53%

34%

Muy Bajo

Bajo

Regular

Alto

Muy Alto

14.- ¿Cuál es el impacto en la lealtad y compromiso del cliente, si mejora la identificación

de tus ejecutivos con la organización?

0% 9%

13%

40%

38%

Muy Bajo

Bajo

Regular

Alto

Muy Alto

media = 4.2Moda = 4

media = 4.1Moda = 4


5. Compensación Integral. Grupo Bimbo

ESCALA:

Muy Bajo (1)

Bajo (2)

Regular (3)

Alto (4)


Compensación Integral BIMBO

3.6

2.9

3.2

3.8

3.5

0 1 2 3 4 5

P5

P7

P8

P6

P9Políticas y planes de desarrollo para la permanencia de ejecutivos

Eficacia de las políticas de permanencia y crecimiento de ejecutivos con AP y AR

Eficacia de las políticas de permanencia y crecimiento de ejecutivos con BP y AR

Eficacia de las políticas de permanencia y crecimiento de ejecutivos con AP y BR

Estrategias de Reclutamiento y selección para lograr un compromiso

1 2 3 4 5 6P5 P22 P7 P8 P6 P9

0 14 1 0 0 12 18 6 5 2 511 19 17 7 817 6 10 19 142 0 0 4 4

3.6 2.9 3.2 3.8 3.5 3.4

4 2 3 3 4 4Moda

Compensación Integralorden

preguntaMuy BajoBajoRegularAltoMuy Alto

Promedios

Comentarios Generales: Compensación Integral. Grupo Bimbo

• Los ejecutivos de BIMBO consideran para la compensación integral los vínculos intrínsecos, extrínsecos y trascendentes factores con un nivel alto desde la perspectiva de los directivos de recursos humanos.

• Existe una relación entre los resultados y la compensación integral de los colaboradores. Sin embargo existen factores en los cuales se debe prestar mayor atención como:

o La eficacia de las políticas de permanencia y crecimiento para los ejecutivos con alto potencial y alto rendimiento, alto potencial y bajo rendimiento y a los de bajo potencial y alto rendimiento que bajo la perspectiva de los ejecutivos lo consideran en un nivel Regular.

o El 54% de los ejecutivos de BIMBO consideran que las estrategias de Reclutamiento y Selección logran en los ejecutivos un nivel de compromiso, lo cual se va a ir dando con base en la permanencia del colaborador, con ayuda de los jefes, la misma cultura y las prácticas de recursos humanos.

• En BIMBO la generación de vínculos de compromiso con los colaboradores se ha podido llevar a cabo por la dinámica de la organización. Los factores como las prácticas de recursos humanos


(planes de desarrollo), la alineación de la estrategia del negocio con los propósitos organizacionales, la cultura de la organización, el liderazgo de los jefes, han dado lugar a esta generación de compromisos.

• Se debe de trabajar en las políticas de permanencia y crecimiento porque los colaboradores lo perciben con un área de oportunidad.

Compensación Integral. Grupo Bimbo.

5.- Las estrategias de reclutamiento y selección logran en los ejecutivos de tu organización,

un nivel de compromiso:

0% 6%

34%

54%

6%

Muy Bajo

Bajo

Regular

Alto

Muy Alto


con alto potencial y bajo rendimiento en la organización?

3%

19%

59%

19%

0%Muy Bajo

Bajo

Regular

Alto

Muy Alto

media = 3.6Moda = 4

media = 2.9Moda = 3



con bajo potencial y alto rendimiento en la organización?

0%

16%

53%

31%

0%Muy Bajo

Bajo

Regular

Alto

Muy Alto

media 3.2Moda = 3

6.- ¿Cuál es el nivel de eficacia de las políticas de permanencia y crecimiento para ejecutivos con alto potencial y alto rendimiento en la organización?

0% 6%

22%

59%

13%

Muy Bajo

Bajo

Regular

Alto

Muy Alto

media = 3.8Moda = 4


3%

16%

25%

43%

13%

Muy Bajo

Bajo

Regular

Alto

Muy Alto

media = 3.5Moda = 4


7.5.4 Resultados de FEMSA.

Resultados de Femsa. (Guía de entrevista y Cuestionario). Comparación de resultados del cuestionario de FEMSA con las dos empresas de manufactura estudiadas.

•En la comparación se esta tomando en cuenta el resultado de los expertos de RH y el resultado de la

empresa considerando a los EJECUTIVOS.

•Los ejecutivos de FEMSA en relación con BIMBO y MABE, consideran que existe una identificación con la organización, lo cual se debe a la cultura, prácticas de RH, sistemas de trabajo y los propósitos organizacionales.

• La identificación con el jefe lo consideran importante sin embargo es un factor que es percibido como regular y con un área de oportunidad en el liderazgo de los fejes, en comparación con BIMBO y MABE los resultados son similares.





CUESTIONARIO



ENTREVISTA


7.5.5 Resultados de la Guía de Entrevista de Femsa.

(Los comentarios sobre las políticas y prácticas de recursos humanos pueden verse en la pag.173 en la parte final del caso FEMSA) Contribución al Logro de Objetivos y Metas Organizacionales (CM). FEMSA CM = 4.3 1. Se conoce bien la Misión, la Visión y Objetivos estratégicos a alcanzar y se







Identificación (jefe, misión, valores) (IJ). FEMSA IJ = 4.2 1. Altos indicios que señalan la capacidad de contribución del jefe (que sepa,

quiera y pueda). 2. Es favorable el diseño y funcionamiento de los sistemas de trabajo y las

consecuencias son favorables para la organización en cuanto al desempeño y permanencia basado en el liderazgo que ejerce el jefe y la forma en cómo aplica las políticas de recursos humanos.


Identificación con la organización. (IO) FEMSA IO = 4.2 1. Altos indicios de que existe congruencia entre lo que se dice y hace en los

diferentes niveles de la organización. 2. Alta alineación y aplicación de las prácticas de recursos humanos (atraer,

motivar y fidelizar) con la visión, misión, objetivos y valores organizacionales y los sistemas de trabajo que forman parte de una cultura de trabajo que conocen y viven bien, generando normas en dichos sistemas.

Compensación Integral. (CI) FEMSA CI = 4.5 1. Pruebas significativas de contar con una compensación integral alineada a la

estrategia de negocio, los vínculos de interés son altos (compensación económica), los vínculos de adhesión (oportunidades de formación y desarrollo) son altos así como los vínculos de identificación (con los propósitos y valores organizacionales.

4.2

4.3

4.5

4.2

3.9

4.0

4.1

4.2

4.3

4.4

4.5CM

IJ

IO

CI



Resultados en FEMSA

•CCj =4.0•Vi=5.0•PO=4.1•CC=4.4

•STj =4.3•Vad=5.0•ST=4.2•ST=4.2

•Lj =3.8•Vid=4.0•CO=4.3•PO=4.1

•PRHj=4.6•PRH en CI =4.9•PRH=4.4•PRH=4.4

•Ij=4.2•CI=4.5•IO=4.2•CM=4.3

Compromiso= 4.3








Organización)



Relación de Variables en la Guía de Entrevista a Ejecutivos de R.H.


CM 4.3 3.1 3.9IJ 4.2 3.2 4.1IO 4.4 3.1 3.9CI 4.1 2.6 4.0



CM 4.3 4.3 3.9IJ 4.4 4.2 3.9IO 4.2 4.2 3.9CI 4.5 4.5 3.7


•••• Comentarios de la Guía de Entrevista: FEMSA • (Las políticas y prácticas de recursos humanos pueden verse en la pag.171 y

siguientes en la parte final del caso FEMSA) Contribución a Metas (CM). FEMSA

� En FEMSA, los colaboradores trabajan en equipo, y conforme a la estructura de la organización tienen un diseño de trabajo en el cual aparecen muy bien evaluada la gente.

� Los Sistemas de información y control está fundamentada En indicadores muy claros de eficiencia y de cómo van en cada uno de los procesos en los que están involucrados.

� El Sistema de TOPS que se instituyó además de utilizar coaching por parte de los jefes, están resultando herramientas muy efectivas para la administración de los objetivos y del personal en general.

� Existen diferentes niveles en la organización, en donde por cada nivel se aplica una fórmula y profundidad distinta en la comunicación de los objetivos estratégicos del negocio. Es decir, un colaborador de la parte


operativa y administrativa tiene conocimiento de la contribución de sus objetivos y acciones hacia una meta determinada. Los objetivos y metas estratégicas del negocio los conocen únicamente los niveles directivos, es información exclusiva y confidencial.

Identificación con el Jefe (IJ). FEMSA

� Los jefes deben alinear sus estrategias y objetivos al sistema TOPS, ya que así se mantienen alineados los esfuerzos de todo FEMSA. La metodología de Valor Económico Agregado, ayuda a medirlo y aplicarlo como meta de crecimiento de la organización.

� En FEMSA se han tenido grandes avances en cuanto a la cultura del trabajo en equipo, ya que se promueve, se estimula y se pone al servicio de todos los colaboradores. En niveles directivos se ha avanzado más en el ejercicio sobre la cadena de valor y el liderazgo con calidad de rumbo, sobre todo en la Dirección General.

� Parte de la cultura de FEMSA ha sido el compartir experiencias por lo que se comunican proyectos que se realizan en todo el grupo.

� Uno de los principales intereses de los jefes de FEMSA, se encuentran claramente descrito en los resultados de las encuestas de satisfacción. Los colaboradores demandan mayor calidad de vida, en cuanto en su vida familiar y personal.

Identificación con la organización (IO). FEMSA

� Gran parte de los colaboradores de Grupo FEMSA, son gente noble, buena y leal. Muy comprometida con la organización.

� La estructura de FEMSA es muy dinámica y la dirección que toma está muy alineada a la estrategia del negocio que se encuentra por encima de todos los objetivos de la organización. Las necesidades y la situación en particular de cada negocio es muy cambiante y las políticas deben ajustar en forma muy dinámica.

Compensación Integral (CI). FEMSA

• En cuanto a la compensación integral de FEMSA, es un tema difícil, sobre todo en la gente clave de la organización. Ya que es muy apreciado cuando se les da algún reconocimiento. FEMSA no debe perder de vista el valor económico agregado que genera cada colaborador para retribuir los resultados del equipo.


Comparación de Resultados de la Guía de Entrevista y el Cuestionario de Compromiso. FEMSA

• La percepción de los expertos de RH y la de los ejecutivos de FEMSA son similares en cuanto a la Contribución a metas y la identificación con la organización, lo califican con un nivel “ALTO”.

• Estos dos factores se encuentran muy relacionados con las variables de: Capacidad de contribución por su trabajo (CC), Práctivas de RH, Propósitos organizacionales (PO), y Cultura organizacional, factores que resultan en un nivel “alto”.

• Sin embargo, también tienen relación con los Sistemas de trabajo (ST) que son consideradas en un nivel Regular-Alto (3.9).

• La identificación con el jefe, es un factor que no se percibe igual por los expertos de RH y los ejecutivos, esto se debe porque es una variable que esta relacionada con el Liderazgo, Capacidad de contribución por su trabajo, Sistemas de trabajo y las prácticas de RH del jefe, factores percibidos por los expertos de RH en un nivel “Alto”, sin embargo los ejecutivos del grupo no lo perciben así y lo califican en un nivel “regular” (3.4).

• La Compensación integral es percibida por los expertos de RH en un nivel alto, pero los ejecutivos lo ven en un nivel regular – alto (3.7), esta diferencia se debe a que no ven eficacia de las políticas y planes de desarrollo para la permanencia de sus ejecutivos (3.6), por otro lado no perciben la eficacia en las políticas de permanencia y crecimiento para ejecutivos con Bajo Potencial y Alto rendimiento (3.5) al igual que los ejecutivos con Alto potencial y Bajo rendimiento (3), las califican como regulares.


Resultados del cuestionario: FEMSA A los ejecutivos se les pregunto la Etapa de vida y el nivel de ejecutivo para saber si el compromiso tiene relación con la edad y nivel de la persona entrevistada.


Media: 1.8

Moda: 2

Media: 1.5

Moda: 2

ANTIGÜEDAD EN EL PUESTO ANTIGÜEDAD EN LA EMPRESA


El 16% de los encuestados tiene más de 5 años en la empresa, (16% + 76%) o sea que les ha tocado todo el crecimiento acelerado de la empresa. El 20% tienen de 5 a 10 años en sus puestos y como veremos más adelante, su nivel de compromiso no tiene que ver con la etapa de vida en la que están ni si son gerentes o directores. Factores de la Organización. FEMSA (5 factores organizacionales que más influyen en el fortalecimiento del compromiso de sus ejecutivos)


COMPROMISO


COMPROMISO

Media: 4.1

Moda: 4 Media: 4.3

Moda: 5 FACTORES DE LA ORGANIZACIÓN Orden por el mayor número de

frecuencias




5: Más importante

1: Menos importante





Factores de organización. FEMSA.

• Los factores de organizaciónmás importantes para los ejecutivos de FEMSA son:

– Valores (Se debe a la cultura tan arraigada de la organización)

– Cultura (Existe congruencia entre lo que se dice y hace)

– Remuneración

– Desarrollo (Prácticas de RH)

– Reconocimiento

25%

22%

20%

17%

16%

Valores (1)

Cultura (2)

Remuneración (3)

Desarrollo (4)

Reconocimiento (5)

1

23

4

5

Cualidades de los Ejecutivos. FEMSA.



5: Más importante

1: Menos importante


Cualidades de los Ejecutivos. FEMSA

•Las cualidades de los colaboradores más importantes para los ejecutivos de FEMSA son:

–Sus valores

–Sus actitudes

–Su ejemplo

–Trabajo en equipo–Sus conocimientos

1

23

4

5

A continuación se presentan los resultados de la variable compromiso, es este punto se tomaron en cuenta las preguntas que directamente impactaban en el compromiso y por otro lado las preguntas relacionadas con las variables que forman parte del compromiso (Contribución a metas, Identificación con el jefe, identificación con la organización y Compensación integral) a. Variables del Compromiso. FEMSA

Muy Bajo (1)

Bajo (2)

Regular (3)

Alto (4)


Contribución a metas


b. Preguntas del Cuestionario de Mayor Impacto. FEMSA

Análisis de los resultados del cuestionario de FEMSA.

1. Compromiso. FEMSA

Promedio:4.2

Sin tomar en cuenta las variables de CM, IJ, IO, CI

Muy Bajo (1)

Bajo (2)

Regular (3)

Alto (4)

Muy Alto (5)

COMPROMISO FEMSA

4.2

4.6

3.8

4.1

4.4

0 1 2 3 4 5

P12

P10

P2

P3

P1

Evolución del compromiso en los últimos tres años

Mejora del compromiso en los próximos tres años

Nivel del compromiso que merece la organización

Recomendación de la organización como buen empelador

Nivel del compromiso con la organización

1.- Nivel de compromiso con la organización

15.- Impacto en las utilidades de la empresa,si mejora el compromiso de los ejecutivos.

16.- Permanencia de los colaboradores por el jefe:

14.- Impacto en la lealtad y compromiso del cliente,si mejora la identificación de tus ejecutivos con la organización

9.- Las políticas y planes de desarrollo para la permanenciade ejecutivos, logran un nivel de compromiso:

Muy Bajo (1)

Bajo (2)

Regular (3)

Alto (4)

Muy Alto (5)

Durante la validación del instrumento y por análisis de factores, estas preguntas resultaron ser la de mas impacto dentro de las relacionadas con cada variable

Contribución a metas P(15)


Comentarios Generales: Compromiso FEMSA.

• Los ejecutivos encuestados de FEMSA perciben un cambio en el compromiso en los últimos tres años como REGULAR - ALTO (3.8).

– El 80% de los ejecutivos lo percibe entre regular (32%) y alto (48%). • Los ejecutivos de FEMSA perciben un cambio en el compromiso en los

próximos tres años como ALTO (4.1). – El 56% de los ejecutivos percibe el compromiso en los próximos tres

años como ALTO (44%) y MUY ALTO (32%) • Lo que podemos afirmar es que los colaboradores perciben un nivel

de compromiso con la organización y este se mantendrá o mejorará en los próximos años, la percepción del compromiso en el pasado no lo tienen muy claro ya que están más enfocados en las prácticas actuales.

– El 96% de los ejecutivos perciben que el nivel de compromiso que merece la organización es ALTO (17%) y MUY ALTO (79%).

– El 100% percibe a FEMSA como un buen empleador. ALTO (52%) y MUY ALTO (17%)

– El 88% de los ejecutivos de FEMSA consideran que el nivel de compromiso que tienen los colaboradores con la empresa es Alto (40%) y muy alto (48%).

Compromiso FEMSA.


0%

0%

0%

48%

52%

Muy Bajo

Bajo

Regular

Alto

Muy Alto


0%

0%

4%

17%

79%

Muy Bajo

Bajo

Regular

Alto

Muy Alto

media = 4.2Moda = 5

media = 4.6Moda = 5


Compromiso. FEMSA.


0%

4%

32%

48%

16%

Muy Bajo

Bajo

Regular

Alto

Muy Alto


0%

0%

24%

44%

32%

Muy Bajo

Bajo

Regular

Alto

Muy Alto

media = 3.8Moda = 4

media = 4.1Moda = 4

Compromiso


0%

0%

12%

40%

48%

Muy Bajo

Bajo

Regular

Alto

Muy Alto

media = 4.4Moda = 5


2. Contribución a Metas FEMSA.

Promedio:4

Muy Bajo (1)

Bajo (2)

Regular (3)

Alto (4)

Muy Alto (5)

4.3

4.5

4.2

3.9

1 2 3 4 5

P20

P11

P13





(1) Rotación menor



Contribución a metas FEMSA

1.2

1.3

1.2

0 1 2 3

4.1

4.2





Comentarios Generales: Contribución a Metas FEMSA.

• Los ejecutivos entrevistados de FEMSA perciben el factor de contribución a metas y objetivos en un nivel alto (4).

• La rotación de los últimos tres años (2003, 2004 y 2005) la perciben por debajo del mercado, sin embargo, de este factor se puede inferir que los colaboradores encuentran atractivo continuar trabajando en la organización y permanecen en ella.

– La rotación del 2005 el 88% lo percibe menor al mercado. • Las cualidades de los colaboradores son importantes para los ejecutivos

para lograr un nivel de compromiso. (4.3 alto) – El 96% de los ejecutivos consideran importante (46%) y muy

importante (50%) las cualidades de los ejecutivos para la generación de compromiso, porque los factores que consideraron como importantes tienen que ver con: Sus valores, Sus actitudes, Su ejemplo, aspectos que relacionan con la cultura de organización.

• Los ejecutivos consideran que la organización merece el compromiso de sus colaboradores (96%) por lo que estarían dispuestos a recomendar los productos y servicios de la empresa, considerado como Alto (4.5).

• Los ejecutivos consideran que si mejora la lealtad y compromiso de los clientes esto impactará en las utilidades de la organización. Sin embargo no perciben un impacto en las utilidades si mejora el compromiso de sus colaboradores

– El impacto en utilidades si mejora la lealtad y compromiso del cliente, es considerado por el 88% de los ejecutivos como Alto (4.2).

– El impacto en utilidades si mejora la lealtad y compromiso del colaborador, es considerado por el 91% de los ejecutivos como Regular - Alto (3.9).

• La contribución al logro de objetivos y metas dependerá de los siguientes

factores: Capacidad de contribución por su trabajo (CC), Sistemas de trabajo (ST), Propósitos organizacionales (PO) y las prácticas de recursos humanos.

– Estos factores son considerados en un nivel alto. – FEMSA es una empresa que por la estructura que tiene, está

enfocada en la contribución al logro de objetivos y metas para obtener los resultados que hasta el momento ha obtenido.

• Es importante mencionar que las prácticas de recursos humanos y la

capacidad de contribución por su trabajo son los factores que resultan de mayor impacto en la contribución al logro de objetivos y metas para los ejecutivos de FEMSA.


– El tener una rotación por debajo del mercado da la posibilidad que los colaboradores maduren en sus puestos, además, las prácticas de recursos humanos han podido desarrollar planes de carrera y promociones de los mejores elementos para lograr la permanencia en la organización.

Contribución a Metas y Objetivos. FEMSA. 4.1.- ¿Cómo compara la rotación (salida) de

ejecutivos en tu empresa, el 2003?

82%

9%

9%

Rotación menor

Igual al mercado

Rotación mayor


84%

4%

12%

Rotación menor

Igual al mercado

Rotación mayor

media = 1.2Moda = 1

media = 1.3Moda = 1

Contribución a metas y objetivos


88%

8%

4%

Rotación menor

Igual al mercado

Rotación mayor

media = 1.2Moda = 1


Contribución a Metas y Objetivos. FEMSA.

Contribución a metas y objetivos20.- Para lograr el compromiso de tus ejecutivos

¿que tan importante son sus cualidades?

0%

0%

4%

46%

50%

Muy Bajo

Bajo

Regular

Alto

Muy Alto

11.- El número de los ejecutivos que recomendarían los productos y servicios de tu empresa (organización) es:

0%

0%

0%

29%

71%

Muy Bajo

Bajo

Regular

Alto

Muy Alto

media = 4.3Moda = 5

media = 4.5Moda = 5

Contribución a metas y objetivos13.- ¿Cuál es el impacto en las utilidades de tu organización,

si mejora la lealtad de tus clientes?

0%

4%

0%

46%

50%

Muy Bajo

Bajo

Regular

Alto

Muy Alto

15.- ¿Cuál es el impacto en las utilidades de tu empresa, si mejora el compromiso de tus ejecutivos

con la organización?

0%13%

4%

50%

33%

Muy Bajo

Bajo

Regular

Alto

Muy Alto

media = 4.2Moda = 5

media = 3.9Moda = 4

Lealtad del cliente


(y colaboradores)


(p.13)50 %

(p.15) 33 %+50%= 83%

(p.14)46 %

+33 %

79 %

+46 %

96%

Lealtad del cliente


(y colaboradores)


(p.13)50 %

(p.15) 33 %+50%= 83%

(p.14)46 %

+33 %

79 %

+46 %

96%


3. Identificación con el Jefe. FEMSA.


Promedio: 3.4


8%

13%

17%

45%

17%

Muy Bajo

Bajo

Regular

Alto

Muy Alto

media = 3.4Moda = 4

Comentarios Generales: Identificación con el Jefe FEMSA.

• Los ejecutivos de FEMSA perciben a la identificación con el jefe como Regular (3.4).


Guía de entrevista (expertos de recursos humanos). – Los expertos perciben alto (4) la capacidad del jefe y sus

colaboradores para el logro de su trabajo, esto se debe a que los colaboradores tienen el perfil adecuado para el trabajo que se espera de ellos, quieren (nivel de satisfacción adecuado) y pueden (toma de decisiones) contribuir al logro de los objetivos y metas organizacionales.

– En cuanto a los sistemas de trabajo del jefe (4.3), los colaboradores conocen cual es el impacto de su trabajo, lo cual les permite entender el compromiso que espera su jefe. La comunicación jefe-colaborador es clara y efectiva.

– Aplicación de las prácticas de recursos humanos como jefe (4.6) es considerada en un nivel alto, porque existen valores compartidos, vínculos de pertenencia, el jefe se preocupa por el desarrollo de los colaboradores.


– Liderazgo del jefe (3.8) se percibe como Regular - Alto, este punto lo podemos relacionar con la percepción que tienen los ejecutivos en cuanto a la identificación con el jefe y puede ser una causa por la cual el resultado es regular.

• La identificación de los colaboradores con el jefe dependerá de: La capacidad del jefe para el logro del trabajo, los sistemas del trabajo como jefe, la aplicación de las prácticas de recursos humanos y del liderazgo de cada jefe.

– Este factor fue considerado como regular por los ejecutivos, se puede inferir que las prácticas mencionadas anteriormente no se están cumpliendo en su totalidad, sobre todo en el Liderazgo de los jefes.

• Los jefes son un factor clave para la organización, porque él es la imagen de la empresa y la permanencia de los ejecutivos depende en gran parte de la identificación con el jefe.

• El 45% de los ejecutivos considera que la permanencia de los ejecutivos se debe a la identificación que tenga con su jefe


4. Identificación con la Organización FEMSA.

Promedio: 4.1

Muy Bajo (1)

Bajo (2)

Regular (3)

Alto (4)

Muy Alto (5)

Identificación con la organización FEMSA

4.6

3.5

4.1

4.1

0 1 2 3 4 5

P24

P8

P19

P14





Comentarios Generales: Identificación con la Organización FEMSA.

• Los ejecutivos de la empresa consideran que la identificación con la organización es alta (4.1).




de 10 años. • Este factor también se relaciona con los sistemas de trabajo percibidos

como eficaces, alto (4.2). – Es importante mencionar que la eficacia de las políticas de

permanencia y crecimiento para los ejecutivos de Alto Potencia y Alto rendimiento, están bien definidas, se les pone mayor atención y son consideradas en un nivel alto.

– Sin embargo, las políticas de permanencia y crecimiento para los ejecutivos de “Bajo Potencial y Alto Rendimiento” y Alto


Potencial y Bajo rendimiento no son muy eficaces o no se enfocan en estos ejecutivos.

• El 92% de los ejecutivos consideran importantes los Factores de la

organización para generar un adecuado nivel de compromiso. Alto (59%) y Muy Alto (33%).

• El 79% de los ejecutivos considera como un factor importante el compromiso de los colaboradores para generar a su vez un compromiso y lealtad de los clientes.

• En FEMSA existe una identificación con la organización, lo cual se debe a las buenas prácticas de recursos humanos (políticas de permanencia y crecimiento), el ejemplo de los jefes, los Factores de la organización y la cultura que ha madurado con el tiempo.

• Existe la oportunidad de mejorar el compromiso de los ejecutivos si se logran establecer planes de mejora para los ejecutivos con bajo potencial y alto rendimiento así como para los de alto potencial y bajo rendimiento.

Identificación con la Organización. FEMSA.

8.- ¿Cuál es el nivel de eficacia de las políticas de permanencia y crecimiento para ejecutivos con

bajo potencial y alto rendimiento en la organización?

4%

0%

29%

63%

4%

Muy Bajo

Bajo

Regular

Alto

Muy Alto

19.- Para lograr el compromiso de tus ejecutivos con la empresa ¿que tan importante son los Factores organizacionales?

0%

0%

8%

59%

33%

Muy Bajo

Bajo

Regular

Alto

Muy Alto

media = 3.5Moda = 4

media = 4.1Moda = 4


Identificación con la Organización. FEMSA.

Identificación con la organización14.- ¿Cuál es el impacto en la lealtad y compromiso del cliente, si mejora la identificación de

tus ejecutivos con la organización?

0%

0%

21%

33%

46%

Muy Bajo

Bajo

Regular

Alto

Muy Alto

media = 4.1Moda = 5

5. Compensación Integral. FEMSA

Promedio: 3.7

Muy Bajo (1)

Bajo (2)

Regular (3)

Alto (4)

Muy Alto (5)

Compensación Integral FEMSA

4.2

3.0

3.5

4.1

3.6

0 1 2 3 4 5

P5

P7

P8

P6







Comentarios Generales: Compensación integral. FEMSA

• Los ejecutivos de FEMSA consideran que la compensación integral esta en un nivel Alto – Regular. (3.7)

• Los vínculos intrínsecos, extrínsecos y trascendentes factores con un

nivel alto desde la perspectiva de los directivos de recursos humanos. • Existe una relación entre los resultados y la compensación integral de

los colaboradores. • Sin embargo existen factores en los cuales se debe prestar mayor atención

como: – Las políticas de permanencia y crecimiento para los ejecutivos

con: alto potencial y bajo rendimiento y a los de bajo potencial y alto rendimiento. Desde la perspectiva de los colaboradores estas políticas no han sido muy eficaces y se les presta mayor atención a los ejecutivos de Alto Potencial y Alto rendimiento.

– El 80% de los ejecutivos de FEMSA consideran que las estrategias de Reclutamiento y Selección logran en los ejecutivos un nivel de compromiso, lo cual se va a ir dando con base en la permanencia de los colaboradores, la identificación con el jefe, la cultura y las prácticas de recursos humanos.

• En FEMSA la generación de vínculos de compromiso con los

colaboradores se ha podido llevar a cabo por la dinámica de la organización. Los factores como las prácticas de recursos humanos (planes de desarrollo), la alineación de la estrategia del negocio con los propósitos organizacionales, la cultura de la organización, el liderazgo de los jefes, han dado lugar a esta generación de compromisos.

• Se debe de trabajar en las políticas de permanencia y crecimiento

porque los colaboradores lo perciben con un área de oportunidad.


Identificación con la Organización. FEMSA. 5.- Las estrategias de reclutamiento y selección

logran en los ejecutivos de tu organización, un nivel de compromiso:

0%

0%

20%

40%

40%

Muy Bajo

Bajo

Regular

Alto

Muy Alto


alto potencial y bajo rendimiento en la organización?

0%

29%

42%

21%

8%

Muy Bajo

Bajo

Regular

Alto

Muy Alto

media = 4.2Moda = 4 y 5

media = 3Moda = 3



4%

0%

29%

63%

4%

Muy Bajo

Bajo

Regular

Alto

Muy Alto


alto potencial y alto rendimiento en la organización?

0%

0%

20%

48%

32%

Muy Bajo

Bajo

Regular

Alto

Muy Alto

media = 3.5Moda = 4

media = 4.1Moda = 4


Identificación con la Organización. FEMSA

9.- Las políticas y planes de desarrollo de la organización para la permanencia de ejecutivos,

logran un nivel de compromiso:

4%4%

40%

28%

24%

Muy Bajo

Bajo

Regular

Alto

Muy Alto


media = 3.6Moda = 3


En la comparación se esta tomando en cuenta el resultado de los cuestionario aplicados en todas las

empresas de manufactura.

•Los ejecutivos de MABE en comparación con BIMBO y FENSA, consideran que existe una identificación con la organización, sin embargo esta identificación no se puede generalizar en toda la organización porque no es un factor que se encuentre en un nivel alto, más bien es considerado como Regular.

•La identificación con el jefe lo consideran importante sin embargo es un factor que es percibido como regular y con un área de oportunidad en el liderazgo de los fejes y la aplicación de las prácticas de RH, en comparación con BIMBO y FEMSA se encuentra una diferencia en este punto.

• Están muy enfocados al logro de objetivos y metas, aspecto similar en las empresas de manufactura.

•La compensación integral es percibida como regular, sin embargo, es una variable considerada como un área de oportunidad en todas las empresas.



CUESTIONARIO



ENTREVISTA

7.5.6 Resultados de MABE.

Resultados de MABE. (Guía de entrevista y Cuestionario). Comparación de resultados del cuestionario de MABE con las dos empresas de manufactura estudiadas.

� Los ejecutivos de MABE al igual que en BIMBO y FEMSA, consideran que existe una alta identificación con la organización.

� La identificación con el jefe lo consideran importante, sin embargo, es un factor que es percibido como regular y con un área de oportunidad en el liderazgo de los jefes y la aplicación de las prácticas de RH, en comparación con BIMBO y FEMSA se encuentra una diferencia en este punto.

� Están muy enfocados al logro de objetivos y metas, aspecto similar en las empresas de manufactura.

� La compensación integral es percibida como regular, sin embargo, es una variable considerada como un área de oportunidad en todas las empresas o no tan relevante para el compromiso siempre sea competitivo en el mercado.


7.5.7 Resultados de la Guía de Entrevista de MABE. Contribución al logro de objetivos y metas organizacionales (CM) MABE CM = 3.9 1. Se conoce en promedio la Misión, la Visión y Objetivos estratégicos a

alcanzar y se viven los valores organizacionales. 2. Se ha clarificado en promedio la Contribución al logro de objetivos y metas


forman parte de la cultura de Organización están en promedio alineados y las expectativas de la organización surgen del plan estratégico para desplegarse en la organización es regular. Las valuaciones a los jefes son mensuales.

4. La revisión periódica del plan vs. Real: en lo individual, en equipo y para la organización.

5. No Hay una relación entre los resultados obtenidos, los comportamientos esperados y la compensación integral recibida por los colaboradores y la organización. La cultura de organización no tiene suficiente claridad para que sus normas sean aplicables para todos y no perciben que existan mecanismos para promover que se cumplan.

Identificación (jefe, misión, valores) (IJ) MABE IJ = 3.9 1. Indicios altos que señalan la capacidad de contribución del jefe (que sepa,

quiera y pueda), no es favorable el diseño y funcionamiento de los sistemas de trabajo y las consecuencias son promedio para la organización en cuanto al desempeño y permanencia basado en el liderazgo que ejerce el jefe y la forma en cómo aplica las políticas de recursos humanos.

Identificación con la organización. (IO) MABE IO = 3.9 1. Indicios altos de que existe congruencia entre lo que se dice y hace en los

diferentes niveles de la organización, alineación y aplicación promedio de las prácticas de recursos humanos (atraer, motivar y fidelizar) con la visión,


misión, objetivos y valores organizacionales y los sistemas de trabajo que forman parte de una cultura de trabajo que en promedio la conocen y la viven, generando normas en dichos sistemas.

Compensación Integral. (CI) MABE CI = 3.7 1. Pruebas significativas a nivel medio de contar con una compensación

integral. No está alineada la compensación a la estrategia de negocio, los vínculos de interés son promedio (compensación económica), los vínculos de adhesión (oportunidades de formación y desarrollo) son promedio así como los vínculos de identificación (con los propósitos y valores organizacionales).

3.9

3.9

3.7

3.9

3.6

3.7

3.7

3.8

3.8

3.9

3.9

4.0

4.0CM

IJ

IO

CI



Resultados en MABE

•CCj =4.0•Vi=4.0•PO=3.9•CC=3.9

•STj =4.0•Vad=4.3•ST=3.9•ST=3.9

•Lj =3.8•Vid=4.3•CO=3.9•PO=3.9

•PRHj =3.9•PRH en CI =4.6•PRH=4.0•PRH=4.0

•Ij=3.9•CI=3.7•IO=3.9•CM=3.9

Compromiso= 3.9








Organización)





CM 4.3 3.1 3.9IJ 4.2 3.2 4.1IO 4.4 3.1 3.9CI 4.1 2.6 4.0



CM 4.3 4.3 3.9IJ 4.4 4.2 3.9IO 4.2 4.2 3.9CI 4.5 4.5 3.7


•••• Comentarios de la Guía de Entrevista: MABE (Las políticas y prácticas de recursos humanos pueden verse en la pag.188 y siguientes en la parte final del caso MABE) Contribución al Logro de Metas y Objetivos (CM). MABE

• MABE da lo necesario para generar las condiciones para que los colaboradores realicen su trabajo y de esta manera tengan la autoridad apropiada para la toma de decisiones.

• Mabe promueve el autoaprendizaje, todos los colaboradores de todos los niveles son alumnos y también todos son maestros, este es el pilar de la organización. Por lo que se ha generado el CEDEMA, que es el centro de desarrollo ejecutivo, que representa el 6% de capacitación al personal. Lo que más motiva a los colaboradores de la organización es el sentido de reto y logro de los objetivos. Para saber si se llegaron a los objetivos planteados, en Mabe se mide el perfil de los colaboradores y se evalúa el desempeño de los mismos.


• En los últimos años, Mabe ha recortado los gastos, por lo que cada vez más puestos deben realizar lo que realizaba más gente, por ello es necesario que los colaboradores que permanecen en la organización deben hacer un mayor esfuerzo para llegar a los objetivos y metas organizacionales.

• En Mabe los colaboradores tienen claro lo que tienen que hacer, su impacto en el trabajo debe reflejarse en el cliente. Sin embargo, en la organización hace falta mayor rigidez en la parte de ejecución de la evaluación de desempeño, ya que están en proceso de definición de indicadores y objetivos de medición.

• Los Indicadores organizacionales de Mabe como: Capital humano, operación, se encuentran medidos por la contribución personal más la contribución por el negocio, lo cual genera un gran interés en las estrategias y logros del negocio. Sin embargo, las necesidades del Grupo cambian más rápido que el tiempo de respuesta y adecuaciones totales del sistema de trabajo.

• En Mabe existe un proceso de evaluación para los jefes, ya que mensualmente se realizan evaluaciones individuales, esta actividad es parte de la operación de la organización.

Identificación con el Jefe (IJ). MABE

• En Mabe se alinean a las iniciativas estratégicas del negocio identificando a gente con talento, es decir, con alto potencial para sustentar los resultados, y para ello se generan planes de sucesión. Sin embargo, falta una evaluación explícita del modelo cultural de Mabe.

• Uno de los pilares de Mabe es el trabajo en equipo, ya que está conformado por una estructura organizacional matricial que lo fomenta.

• En Mabe se realiza una cierta alineación de la cultura de la organización, pero no se da a conocer en toda la organización. En la evaluación de clima, el punto de “satisfacción” salió como punto de mejora entre el hacer y decir.

Identificación con la Organización (IO). MABE

• Mabe cuenta con buenos sistemas de trabajo, sin embargo, hace falta tener mayor comunicación con el personal. Los colaboradores son medidos por indicadores financieros como: EBITDA (cuanto me deja realmente para el negocio), UAFIR, entre otros.

• Cada colaborador tiene claro el impacto de su trabajo en el sistema de Mabe. Existe una documentación completa del sistema de administración por objetivos de Mabe.

• En Mabe se les exige a los colaboradores que se alineen con los sistemas de trabajo. Los sistemas y políticas de recursos humanos están validados por la dirección general de la compañía.


• En Mabe existe un buen marco de referencia en cuanto a su filosofía, siempre ha tenido una misión y visión de la organización enfocados a los objetivos estratégicos de la misma, y de ahí el por qué de su claro crecimiento.

• En Mabe se ha hecho una planeación estratégica, para obtener una mejora continua (seis sigma), como son el trabajo en equipo, organización “sin fronteras” (sin muros), rasgos de no complacencias, y todo esto se sigue al pie de la letra. La gente lo conoce y es medida por estas herramientas.

• En Mabe es imprescindible el tener un buen equipo de trabajo, Se ven a los colaboradores como una ventaja competitiva sostenible.

Compensación Integral (CI). MABE Existe un proceso de cambio que recompensa a la gente por compensación variable, en base al mayor logro de los objetivos, esto ha generado un reto para la organización y mayor motivación a sus colaboradores. En Mabe existe un plan de compensación variable, llamado PLAN 10, con él se está buscando el balance entre la gente y el negocio. El bono del 10% se obtendrá a través de diversos indicadores. En Mabe tienen excelentes políticas y prácticas de compensación integral, las cuales se encuentran ligadas con la estrategia del negocio. Convendría hacer más eficientes las herramientas para retener el talento.


Comparación de Resultados de la Guía de Entrevista y el Cuestionario de Compromiso. MABE.

MABE

3.9

3.4

3.9

3.2

3.9

3.9

3.9

3.70.0

0.5

1.0

1.5

2.0

2.5

3.0

3.5

4.0CM

IJ

IO

CI

MABE (EJECUTIVOS)

MABE

• La percepción de los expertos de RH y la de los ejecutivos de MABE son similares en cuanto a la Contribución a metas y la identificación con la organización, lo califican con un nivel “REGLUAR - ALTO”.

• Estos dos factores se encuentran muy relacionados con las variables de: Capacidad de contribución por su trabajo (CC), Sistemas de trabajo (ST), Propósitos organizacionales (PO), y Cultura organizacional, factores que resultan en un nivel “REGULAR – ALTO (3.9)”.

• Sin embargo, también tienen relación con las Prácticas de RH (PRH) que son consideradas en un nivel Alto (4).

• La identificación con el jefe, se percibe como “Regular” por los expertos de RH y los ejecutivos de MABE, esto se debe porque es una variable que esta relacionada con el Liderazgo, Capacidad de contribución por su trabajo, Sistemas de trabajo y las prácticas de RH del jefe. Ambos conocen las áreas de oportunidad que tiene la organización y en donde se tiene que poner mayor atención. • La Compensación integral, se percibe como “Regular”, esto se debe a que los ejecutivos y experto de RH ven como un área de oportunidad mejorar en la creación de vínculos de interés, adhesión y trascendencia, por otro lado se debe de trabajar en las políticas y planes de desarrollo para la permanencia de ejecutivos y en las estrategias de Reclutamiento y Selección para generar un compromiso.


7.5.8 Resultados del Cuestionario: MABE



ANTIGÜEDAD EN EL PUESTO


Análisis de frecuencias

El 30% de los encuestados tiene mas de 5 años en la empresa, (30% + 56%) o sea que les ha tocado todo el crecimiento acelerado de la empresa. El 40% tienen de 5 a 10 años en sus puestos y como veremos más adelante, su nivel de compromiso no tiene que ver con la etapa de vida en la que están ni si son gerentes o directores.


Factores de la Organización. MABE (5 factores organizacionales que más influyen en el fortalecimiento del compromiso de sus ejecutivos)


COMPROMISO




COMPROMISO

Media: 4.1

Moda: 4 Media: 4.2

Moda: 4

FACTORES DE LA ORGANIZACIÓN Orden por el mayor número de

frecuencias




5: Más importante

1: Menos importante





Factores Organizacionales. MABE.

• Los factores de organizaciónmás importantes para los ejecutivos de MABE son:

– Retos del trabajo

– Reconocimiento

– Desarrollo (Prácticas de RH) Valores (Se debe a la cultura tan arraigada de la organización)

– Remuneración

– Liderazgo

1

23

4

5



5: Más importante

1: Menos importante


Cualidades de los ejecutivos. MABE.

•Las cualidades de los colaboradores más importantes para los ejecutivos de MABE son:

–Sus valores

–Sus actitudes

–Sus habilidades

–Trabajo en equipo

–Sus conocimientos

1

23

4

5

A continuación se presentan los resultados de la variable compromiso, es este punto se tomaron en cuenta las preguntas que directamente impactaban en el compromiso y por otro lado las preguntas relacionadas con las variables que forman parte del compromiso (Contribución a metas, Identificación con el jefe, identificación con la organización y Compensación integral)

a. Variables del Compromiso. MABE


Muy Bajo (1)

Bajo (2)

Regular (3)

Alto (4)


3.6

3.5

Variables compromiso: CM, IJ,IO, CIPreguntas de compromiso, MAYOR


b. Preguntas del Cuestionario de Mayor Impacto. MABE

Análisis de los resultados del cuestionario de MABE. 1. Compromiso MABE. Los resultados que se obtuvieron de la aplicación del cuestionario con las variables del compromiso fueron los siguientes:

ESCALA:

Muy Bajo (1)

Bajo (2)

Regular (3)

Alto (4)

Muy Alto (5)

Promedio: 3.5

Sin tomar en cuenta CM, IJ,IO,CI

COMPROMISO MABE

3.8

3.9

3.0

3.4

3.4

0 1 2 3 4 5

P12

P10

P2

P3

P1











Muy Bajo (1)

Bajo (2)

Regular (3)

Alto (4)

Muy Alto (5)




Comentarios Generales: Compromiso MABE.

• Los ejecutivos de MABE perciben un cambio en el compromiso en los últimos tres años como REGULAR (3).

– El 71% de los ejecutivos lo percibe entre regular (44%) y alto (27%). • Los ejecutivos de MABE perciben un cambio en el compromiso en los

próximos tres años como REGULAR (3.4). – El 87% de los ejecutivos percibe el compromiso en los próximos tres

años como REGULAR (33%) y ALTO (54%) • Lo que podemos afirmar que los colaboradores perciben que la

organización merece el compromiso de sus colaboradores, sin embargo, el nivel de compromiso de la organización es “Regular” y muy posiblemente recomendarían a la organización como buen empleador.

– El 87% de los ejecutivos perciben que el nivel de compromiso que merece la organización es ALTO (67%) y REGULAR (20%).

– El 80% percibe a MABE como un buen empleador. REGULAR (30%) y ALTO (50%)

– El 61% de los ejecutivos de MABE consideran que el nivel de compromiso que tienen los colaboradores con la empresa es REGULAR y el 33% lo considera ALTO.

• Los ejecutivos no perciben que exista un compromiso con la organización.

Compromiso MABE.


3%

27%

44%

23%

3%

Muy Bajo

Bajo

Regular

Alto

Muy Alto


0%

13%

33%

54%

0%Muy Bajo

Bajo

Regular

Alto

Muy Alto

Media: 3

Moda: 3

Media: 3.4

Moda: 4


Compromiso MABE.


0%

0%

20%

67%

13%

Muy Bajo

Bajo

Regular

Alto

Muy Alto


0%

3%

30%

50%

17%

Muy Bajo

Bajo

Regular

Alto

Muy Alto

Media: 3.9

Moda: 4

Media: 3

Moda: 4


0% 3%

61%

33%

3%

Muy Bajo

Bajo

Regular

Alto

Muy Alto

Media: 3.4

Moda: 3


2. Contribución a Metas MABE.

Promedio:3.9

Tomando en cuenta la parte de rotación (1.7)

ESCALA:

Muy Bajo (1)

Bajo (2)

Regular (3)

Alto (4)

Muy Alto (5)

Contribución a metas MABE

4.2

4.2

4.2

4.2

1 2 3 4 5

P20

P11

P13





1 2 3 3 3 4 5 6 7P21 P23 4.1 4.2 4.3 P20 P11 P13 P15

23 2 10 10 10 0 0 0 07 8 14 20 18 0 0 0 0

7 4 0 2 3 2 3 312 17 19 19 181 10 9 8 9

1.7 1.7 1.7 4.2 4.2 4.2 4.2 3.9

1 4 2 2 2 4 4 4 4

Muy Alto

Promedios



Moda

ordenpregunta

ESCALA :

(1) Rotación menor


(3) Rotación mayor Promedio:1.7

Contribución a metas MABE

1.7

1.7

1.7

0 1 2 3

4.1

4.2





Comentarios Generales: Contribución a Metas. MABE

• Los ejecutivos de MABE perciben el factor de contribución a metas y objetivos en un nivel regular - alto (3.9).

• La rotación de los últimos tres años (2003, 2004 y 2005) la perciben igual que el mercado.

– Se puede inferir que los colaboradores estarían dispuestos a escuchar otras ofertas y el compromiso que tienen los colaboradores hacia la organización no es muy fuerte.

– La rotación del 2005 es percibida en un 60% igual al mercado. • Las cualidades de los colaboradores son consideradas como aspectos

importantes para lograr un nivel de compromiso. (4.2 alto) – El 90% de los ejecutivos consideran importante (57%) y muy

importante (33%) las cualidades de los ejecutivos para la generación de compromiso, porque los factores que consideraron como importantes tienen que ver con: Sus valores, Sus actitudes, Trabajo en equipo, aspectos que relacionan con la cultura de organización.

• Los ejecutivos consideran que la organización merece el compromiso de sus colaboradores (67%) por lo que estarían dispuestos a recomendar los productos y servicios de la empresa (50%), considerado como Alto (4.2).

• Los ejecutivos consideran que si mejora la lealtad y compromiso de los clientes y colaboradores esto impactará en las utilidades de la organización.

– El impacto en utilidades si mejora la lealtad y compromiso del cliente, es considerado por el 90% de los ejecutivos como Alto (4.2),

• Alto (63%) y muy alto (27%). – El impacto en utilidades si mejora la lealtad y compromiso del

colaborador, es considerado por el 90% de los ejecutivos como Alto (4.2).

• Alto (60%) y muy alto (30%)

• La contribución al logro de objetivos y metas dependerá de los siguientes factores: Capacidad de contribución por su trabajo (CC), Sistemas de trabajo (ST), Propósitos organizacionales (PO) y las prácticas de recursos humanos.

– Estos factores son considerados en un nivel regular-alto (3.9) a excepción de las prácticas de recursos humanos que son consideradas como alto (4).

– MABE es una empresa que por la estructura que tiene, está enfocada a la contribución al logro de objetivos y metas para obtener los resultados que hasta el momento ha obtenido y por la etapa de crecimiento que están viviendo.


• Es importante mencionar que las prácticas de recursos humanos son un

factor que resulta de mayor impacto en la contribución al logro de objetivos y metas para los ejecutivos de MABE.

– En cuanto a la rotación de los ejecutivos se debe de trabajar más en la creación de vínculos intrínsecos y de adhesión, porque son factores percibidos como áreas de oportunidad.

– Otro punto importante en cuanto a las prácticas de recursos humanos es lograr la alineación de las necesidades de los colaboradores con las expectativas del trabajo.

Contribución a Metas y Objetivos. MABE.


36%

50%

14%

Rotación menor

Igual al mercado

Rotación mayor


33%

67%

0%

Rotación menor

Igual al mercado

Rotación mayor

Media: 1.7

Moda: 2

Media: 1.7

Moda: 2




33%

60%

7%

Rotación menor

Igual al mercado

Rotación mayor

20.- Para lograr el compromiso de tus ejecutivos ¿que tan importante son sus cualidades?

0%

0%

10%

57%

33%

Muy Bajo

Bajo

Regular

Alto

Muy Alto

Media: 4.2

Moda: 4

Media: 1.7

Moda: 2



0%

0%

7%

63%

30%

Muy Bajo

Bajo

Regular

Alto

Muy Alto


0%

0%

10%

63%

27%

Muy Bajo

Bajo

Regular

Alto

Muy Alto

Media: 4.2

Moda: 4

Media: 4.2

Moda: 4




0%

0%

10%

60%

30%

Muy Bajo

Bajo

Regular

Alto

Muy Alto



Lealtad del cliente


(y colaboradores)


(p.13)27 %

(p.15) 30 %+60%= 100%

(p.14)27 %

+60 %

87 %

+63 %

90%


3. Identificación con el Jefe. MABE

Promedio: 3.4



0%

10%

40%

50%

0%Muy Bajo

Bajo

Regular

Alto

Muy Alto

media = 3.4Moda = 4

1p16

0312150

3.4

4

ordenpregunta

Muy BajoBajoRegularAltoMuy AltoPromedios

Moda

Comentarios Generales: MABE

• Los ejecutivos de MABE perciben como Regular (3.4). la identificación con el jefe.


Guía de entrevista (expertos de recursos humanos).

– Los expertos perciben alto (4) la capacidad del jefe y de sus colaboradores para el logro de su trabajo, esto se debe a que los colaboradores tienen el perfil adecuado para el trabajo que se espera de ellos, quieren (nivel de satisfacción adecuado) y pueden (toma de decisiones) contribuir al logro de los objetivos y metas organizacionales.

– En cuanto a los sistemas de trabajo del jefe (4) lo perciben como alto, los colaboradores conocen cual es el impacto de su trabajo, lo cual les permite entender el compromiso que espera su jefe. La comunicación jefe-colaborador es clara y efectiva.


– Aplicación de las prácticas de recursos humanos como jefe (3.9) es considerada en un nivel entre regular - alto, porque existen valores compartidos, vínculos de pertenencia, el jefe se preocupa por el desarrollo de los colaboradores. Sin embargo, en este punto se debe de explorar si la mayoría de los jefes aplican adecuadamente las políticas de recursos humanos con sus colaboradores.

– Liderazgo del jefe (3.8) se percibe entre Regular y Alto, este punto lo podemos relacionar con la percepción que tienen los ejecutivos en cuanto a la identificación con el jefe y puede ser una causa por la cual el resultado es regular.

• La identificación de los colaboradores con el jefe dependerá de: La

capacidad del jefe para el logro del trabajo, los sistemas del trabajo como jefe, la aplicación de las prácticas de recursos humanos y del liderazgo de cada jefe.

– Este factor fue considerado como regular por los ejecutivos, se puede inferir que las prácticas mencionadas anteriormente no se están cumpliendo en su totalidad, sobre todo en el Liderazgo de los jefes.

• Los jefes son un factor clave para la organización, porque él es la

imagen de la empresa y la permanencia de los ejecutivos depende en gran parte de la identificación que cada colaborador tenga con su jefe.

• El 50% de los ejecutivos considera que la permanencia de los ejecutivos se debe a la identificación que tenga con su jefe


4. Identificación con la Organización. MABE

ESCALA:

Muy Bajo (1)

Bajo (2)

Regular (3)

Alto (4)


Identificación con la organización MABE

4.4

3.0

4.1

4.1

0 1 2 3 4 5

P24

P8

P19

P14





Comentarios Generales: Identificación con la Organización. MABE

• Los ejecutivos de la empresa consideran que la identificación con la organización es regular a alta (3.9).




de 10 años.

• Este factor también se relaciona con los sistemas de trabajo percibidos como regulares a alto. (3.9).

– Es importante mencionar que la eficacia de las políticas de permanencia y crecimiento para los ejecutivos de Alto Potencia y Alto rendimiento, están bien definidas y se les pone mayor atención.

– Las políticas de permanencia y crecimiento para los ejecutivos de “Bajo Potencial y Alto Rendimiento” y a Alto Potencial y Bajo


rendimiento no son muy eficaces o no se enfocan a estos ejecutivos.

• El 73% de los ejecutivos consideran importantes los Factores de la

organización para generar compromiso. • El 60% de los ejecutivos considera como un factor importante el

compromiso de los colaboradores para generar a su vez un compromiso y lealtad de los clientes.

• En MABE existe una identificación con la organización en un

porcentaje de los colaboradores, no se puede generalizar esta identificación porque está considerada entre regular y alto.

• Existe la oportunidad de mejorar el compromiso de los ejecutivos si

se logran establecer planes de mejora para los ejecutivos con bajo potencial y alto rendimiento así como para los de alto potencial y bajo rendimiento.

– Políticas de permanencia y crecimiento. Identificación con la Organización. MABE



3% 3%

77%

14%

3%

Muy Bajo

Bajo

Regular

Alto

Muy Alto

19.- Para lograr el compromiso de tus ejecutivos con la empresa¿que tan importante son los Factores organizacionales?

0%

0%

7%

73%

20%

Muy Bajo

Bajo

Regular

Alto

Muy Alto

media = 3Moda = 3

media = 4.1Moda = 4


Identificación con la Organización. MABE

14.- ¿Cuál es el impacto en la lealtad y compromiso del cliente, si mejora la identificación de tus ejecutivos con la organización?

0%

0%

13%

60%

27%

Muy Bajo

Bajo

Regular

Alto

Muy Alto

media = 4.1Moda = 4

5. Compensación Integral. MABE

ESCALA:

Muy Bajo (1)

Bajo (2)

Regular (3)

Alto (4)


Compensación Integral MABE

3.4

3.1

3.0

3.4

3.2

0 1 2 3 4 5

P5

P7

P8

P6






1 2 3 4 5 6P5 P22 P7 P8 P6 P9

0 23 0 1 0 02 7 6 1 3 5

14 16 22 13 1513 8 4 12 101 0 1 2 0

3.4 3.1 3.0 3.4 3.2 3.2

3 1 3 3 3 3

AltoMuy AltoPromedios

preguntaMuy BajoBajoRegular


Moda


Comentarios Generales: Compensación Integral. MABE

• Los ejecutivos de MABE consideran que la compensación integral esta en un nivel Regular. (3.2)

• En cuanto a los vínculos intrínsecos, extrínsecos y trascendentes, son factores que se perciben como regulares.

– Lograr establecer estos vínculos con los colaboradores. • Las políticas de permanencia y crecimiento para los ejecutivos con: alto

potencial y bajo rendimiento y a los de bajo potencial y alto rendimiento. Desde la perspectiva de los colaboradores estas políticas no han sido muy eficaces y se les presta mayor atención a los ejecutivos de Alto Potencial y Alto rendimiento.

• El 90% de los ejecutivos de MABE consideran que las estrategias de Reclutamiento y Selección logran en los ejecutivos un nivel de compromiso. Regular (47%) y Alto (43%). Se puede inferir que desde el momento que un colaborador forma parte de la empresa, sus cualidades personales coinciden con las cualidades de la organización así como las expectativas de ambas partes.

• En MABE la Compensación integral es un factor en el cual se tiene un área de mejora, porque se deben fortalecer las políticas de permanencia y crecimiento, generar entre los colaboradores los vínculos de adhesión y trascendencia, en cuanto al índice de satisfacción del colaborado no se percibe como una práctica que de la opción a establecer mejoras.

Compensación Integral. MABE.

5.- Las estrategias de reclutamiento y selección logran en los ejecutivos de tu organización,

un nivel de compromiso:

0% 7%

47%

43%

3%

Muy Bajo

Bajo

Regular

Alto

Muy Alto

media = 3.4Moda = 3


con alto potencial y bajo rendimiento en la organización?

0%

20%

53%

27%

0%Muy Bajo

Bajo

Regular

Alto

Muy Alto

media = 3.1Moda = 3


Compensación Integral. MABE.




3%3%

77%

14%

3%

Muy Bajo

Bajo

Regular

Alto

Muy Alto

media = 3Moda = 3



0%10%

43%

40%

7%

Muy Bajo

Bajo

Regular

Alto

Muy Alto

media = 3.4Moda = 3

9.- Las políticas y planes de desarrollo de la organización para la permanencia de ejecutivos,

logran un nivel de compromiso:

0%

17%

50%

33%

0%Muy Bajo

Bajo

Regular

Alto

Muy Alto

media = 3.2Moda = 3


7.6 Empresas de Servicio.

7.6.1 Resultados de LIVERPOOL. Resultados de Liverpool. (Guía de entrevista y Cuestionario). Comparación de resultados del cuestionario de Liverpool con las dos empresas de servicios estudiadas.

4.4

3.93.7

4.3

3.9

3.9

3.6

3.2

3.1

3.7

3.4

3.9

0

1

2

3

4

5

CM

IJ

IO

CI

LIVERPOOL (EJECUTIVOS)

ADO

AVANTEL

Liverpool ADO AVANTEL

4.3 3.9 3.93.9 3.6 3.44.4 3.9 3.73.7 3.2 3.1

CUESTIONARIO


4.3 3.9 3.93.9 3.6 3.44.4 3.9 3.73.7 3.2 3.1

CUESTIONARIO

ENTREVISTAS A RH

CM IJ IO CI

LIVERPOOL ADO AVANTEL

CM 4.3 3.1 3.9IJ 4.2 3.2 4.1IO 4.4 3.1 3.9CI 4.1 2.6 4.0

Comp 4.2 3.0 4.0

EMPRESAS DE SERVICIOS


Resultados del Cuestionario a Ejecutivos de las Empresas de Servicio.

4.3

3.9

4.4

3.73.9

3.6

3.9

3.2

3.9

3.4

3.7

3.1

0

1

2

3

4

5

LIVERPOOL 4.3 3.9 4.4 3.7

ADO 3.9 3.6 3.9 3.2

AVANTEL 3.9 3.4 3.7 3.1

CM IJ IO CI

Resultados de las Entrevistas a Ejecutivos de Recursos Humanos de las Empresas de Servicio.

4.3 4.24.4

4.1

3.13.2 3.1

2.6

3.94.1

3.9 4.0

0

1

2

3

4

5

LIVERPOOL 4.3 4.2 4.4 4.1

ADO 3.1 3.2 3.1 2.6

AVANTEL 3.9 4.1 3.9 4.0

CM IJ IO CI


7.6.2 Resultados de la Guía de Entrevista LIVERPOOL. Contribución al logro de objetivos y metas organizacionales (CM). LIVERPOOL CM = 4.3 1. Se conoce bien la Misión, la Visión y Objetivos estratégicos a alcanzar y se







Identificación (jefe, misión, valores) (IJ). LIVERPOOL IJ = 4.2 1. Altos indicios que señalan la capacidad de contribución del jefe (que sepa,

quiera y pueda), es favorable el diseño y funcionamiento de los sistemas de trabajo y las consecuencias son favorables para la organización en cuanto al desempeño y permanencia basado en el liderazgo que ejerce el jefe y la forma en cómo aplica las políticas de recursos humanos.

Identificación con la Organización. (IO) LIVERPOOL IO = 4.4 1. Altos indicios de que existe congruencia entre lo que se dice y hace en los

diferentes niveles de la organización, alta alineación y aplicación de las prácticas de recursos humanos (atraer, motivar y fidelizar) con la visión,


misión, objetivos y valores organizacionales y los sistemas de trabajo que forman parte de una cultura de trabajo que conocen y viven bien, generando normas en dichos sistemas.

Compensación Integral. (CI) LIVERPOOL CI = 4.1 1. Pruebas significativas de contar con una compensación integral alineada a la

estrategia de negocio, los vínculos de interés son altos (compensación económica), los vínculos de adhesión (oportunidades de formación y desarrollo) son altos así como los vínculos de identificación (con los propósitos y valores organizacionales).

4.2

4.3

4.1

4.4

3.8

3.9

4.0

4.1

4.2

4.3

4.4CM

IJ

IO

CI



Resultados en LIVERPOOL

•CCj =3.9•Vi=4.3•PO=4.3•CC=4.0

•STj =4.5•Vad=4.0•ST=4.3•ST=4.3

•Lj =4.3•Vid=4.0•CO=4.5•PO=4.3

•PRHj=4.1•PRH en CI=4.2•PRH=4.1•PRH=4.1

•IJ= 4.2•CI=4.1•IO=4.4•CM=4.3

Compromiso=4.3








Organización)






ENTREVISTAENTREVISTAS


CM 4.3 3.1 3.9IJ 4.2 3.2 4.1IO 4.4 3.1 3.9CI 4.1 2.6 4.0


•••• Comentarios de la Guía de Entrevista: LIVERPOOL. (Las políticas y prácticas de recursos humanos pueden verse en la pag.202 y siguientes en la parte final del caso Liverpool) Contribución a Metas (CM). Liverpool • Liverpool cuenta con métodos y herramientas, para la correcta selección de sus

colaboradores, así como la comunicación de objetivos y la estrategia del negocio. (cultura de la organización)

• Estos puntos tienen mayor impacto en los puestos de los primeros niveles y falta trabajar en los puestos operativos.

• Los colaboradores conocen sus actividades y cuál es el impacto que tienen en la organización.

• Cuenta con diferentes evaluaciones como: SER (Sistema de Evaluación de Resultados), Evaluación de desempeño, etc.

• Existen proyectos multidisciplinarios para mejorar la productividad.


• Las políticas y prácticas de recursos humanos están alineadas con la estrategia del negocio.

• Célula Inteligente, equipo de trabajo que maneja la parte de básicos de recursos humanos y da apoyo a todo el grupo.

• Hace falta trabajar en la motivación trascendente • El equipo de trabajo está comprometido con el grupo. Identificación con el Jefe (IJ). Liverpool • Liverpool tiene una actividad dinámica, debido al sector en el que se encuentra y

el crecimiento que ha tenido en los últimos años, por tal motivo los jefes están muy enfocados en los resultados y se pierde la perspectiva de muchas cosas.

• Relación Jefe - Colaborador • Hace falta trabajar con los jefes (área de oportunidad). • El jefe participa en las evaluaciones, sin embargo es una práctica que no se da

en todos los niveles y en algunos casos es subjetiva. • Existen planes para la sucesión de puestos, sin embargo no se conoce en todo

el grupo. • Se hace un ejercicio anual para saber quiénes son los reemplazos. • El personal con mando, conoce la forma de dirigir, sin embargo, falta la parte de

comunicación con colaboradores (prioridades y necesidades). • Los jefes trabajan en comunicar los objetivos y estrategias del negocio pero a

los colaboradores no les interesa. • Se cuenta con todos los medios para que el personal se desarrolle y capacite. Identificación con la Organización (IO). Liverpool • Los colaboradores están identificados con la cultura y valores de la organización. • Los colaboradores viven la cultura de Liverpool • Se llevan a cabo diferentes actividades para que la gente conozca acerca de la

organización, en cuanto a sus valores, cultura, etc., y exista congruencia entre lo que se dice y hace.

• Talleres • Programa de inducción • Capacitación, etc. • Liverpool es una organización congruente y disciplinada. • Si hay una mala conducta “la gente se va” • Comportamientos aplicados a todos. • Existe un comité con la misión de generar la estrategia del negocio y

posteriormente comunicarla en toda la organización. • Se tiene como área de oportunidad el espíritu de equipo porque existen áreas

que se ven como rivales.


Compensación Integral (CI). Liverpool • Se cuenta con planes atractivos para el personal pero la gente no lo percibe

como algo bueno. • La relación que existe entre los resultados y la compensación integral, el

personal cuestiona como se da esta relación. • Anualmente se hace una evaluación de clima organización para conocer el nivel

de satisfacción de los colaboradores. • Existe una evaluación de desempeño que ayuda a conocer cuáles son los

resultados individuales. • Los resultados grupales solo se tienen en la parte de ventas. Comparación de Resultados de la Guía de Entrevista y el Cuestionario de Compromiso. Liverpool.

Las evaluaciones en todas las variables van de Alto a Muy Alto, mostrando un equilibrio entre todas ellas. Las diferencias con las percepciones de los expertos de RH son muy bajas en Identificación con la organización y en Contribución a Metas y representan un alto compromiso con la organización. En la guía de entrevista a RH. Ven en primer lugar la identificación con la organización y después la contribución a metas, la identificación con el jefe y al final la compensación integral. Los ejecutivos valoran muy alto su capacidad de contribución a las metas y su identificación con la organización. Aprecian también las oportunidades de desarrollo que ven ahora. Difieren un poco mas con RH en cuanto a la Compensación Integral.


Resultados del Cuestionario: Liverpool. A los ejecutivos se les pregunto la Etapa de vida y el nivel de ejecutivo para saber si el compromiso tiene relación con la edad y nivel de la persona entrevistada. El grupo de ejecutivos encuestados resultó estar dividido a la mitad en cuanto a su clasificación por la etapa vida y un 60% - 40% en cuanto a su nivel dentro de la organización. Este aspecto es interesante porque las respuestas no indican una tendencia diferente por la etapa de vida ni por el nivel ejecutivo. Este supuesto existía al momento de diseñar el instrumento y la prueba de validación también arrojó los mismos resultados que en el estudio hecho a las empresas. Parece una confirmación interesante que en cuanto al compromiso, estos dos factores no son relevantes.

ETAPA DE VIDAETAPA DE VIDA

49%51%

Menos de 45 años

Más de 45 años

NIVEL EJECUTIVO

42%

58%

Dirección

Gerencia

NIVEL EJECUTIVO

Análisis de frecuenciasETAPA DE VIDA


LIVERPOOL El 91% de los encuestados tiene más de 5 años en la empresa, (27% + 64%) o sea que les ha tocado todo el crecimiento acelerado de la empresa. El 44% tienen de 5 a 10 años en sus puestos y como veremos más adelante, su nivel de compromiso no tiene que ver con la etapa de vida en la que están ni si son gerentes o directores. A continuación se presentan los factores de organización y cualidades de los ejecutivos más importantes que consideraron los ejecutivos de la empresa. El orden esta con base en el número de frecuencias de cada factor mencionado en el cuestionario.

P.19.- Importancia de los factores organizacionales para lograr el compromiso.

P. 20 Importancia de las cualidades de los ejecutivos para lograr el compromiso

0%

0%

2%

67%

31%

Muy Bajo

Bajo

Regular

Alto

Muy Alto

ANTIGÜEDA EN EL PUESTO

2%

27%

11%

44%

16%

Menos de 1 año

De 1 a 3 años

De 3 a 5 años

De 5 a 10 años

Más de 10 años

ANTIGÜEDAD EN EL PUESTOANTIGUEDAD EN EL PUESTO ANTIGÜEDAD EN LA EMPRESA

0%

0%

9%

27%

64%

Menos de 1 año

De 1 a 3 años

De 3 a 5 años

De 5 a 10 años

Más de 10 años

ANTIGÜEDAD EN LA EMPRESAANTIGUEDAD EN LA EMPRESA


Factores de la Organización. Liverpool. (5 factores organizacionales que más influyen en el fortalecimiento del compromiso de sus ejecutivos)



Pertenece al Vínculo de Interés : Ingresos y condiciones de trabajo contra el mercado





Pertenece al Vínculo de Interés : Ingresos y condiciones de trabajo contra el mercado



1

2 3

4

51

2 3

4

5

• Hay una dispersión de opiniones, pero es interesante ver como el desarrollo encabeza las preferencias como el factor que mas influye en el fortalecimiento del compromiso de sus ejecutivos.

• Parece un poco preocupante

que sea la remuneración y las prestaciones lo que sigue en la opinión de lo más influye en el compromiso de sus ejecutivos. Los vínculos establecidos así podrían quedar vulnerables si alguien llega con una mejor oferta.


Sus valores

Sus actitudes

Su ejemplo

Comunicación

Sus conocimientos

Cualidades de los Ejecutivos. Liverpool. Las 5 cualidades que más influyen en el fortalecimiento del compromiso de sus ejecutivos.

• Hay una dispersión de opiniones, pero es interesante ver como el desarrollo encabeza las preferencias como el factor que mas influye en el fortalecimiento del compromiso de sus ejecutivos.

• Parece un poco preocupante

que sea la remuneración y las prestaciones lo que sigue en la opinión de lo más influye en el compromiso de sus ejecutivos. Los vínculos establecidos así podrían quedar vulnerables si alguien llega con una mejor oferta.

CUALIDADES DE LOS EJECUTIVOS

28%

24%17%

16%

15%


Muy Bajo (1)Bajo (2)

Regular (3)Alto (4)

Muy Alto (5)

General LIVERPOOL

4.4

3.9

4.4

3.7

0 1 2 3 4 5

CM

IJ

IO

CI

4.14.1COMPROMISO

CONTRIBUCIÓN A METAS




Cuestionarios a ejecutivos

4.3

A continuación se presentan los resultados de la variable compromiso, es este punto se tomaron en cuenta las preguntas que directamente impactaban en el compromiso y por otro lado las preguntas relacionadas con las variables que forman parte del compromiso (Contribución a metas, Identificación con el jefe, identificación con la organización y Compensación integral) a. Variables del Compromiso. Liverpool b. Preguntas del Cuestionario de Mayor Impacto. Liverpool

Muy Bajo (1)

Bajo (2)

Regular (3)

Alto (4)

Muy Alto (5)







Durante la validación del instrumento y por análisis de factores, estas preguntas resultaron ser la de mayor impacto dentro de lasrelacionadas con cada variable


Análisis de los resultados del cuestionario de LIVERPOOL. 1. Compromiso.

Los resultados que se obtuvieron de la aplicación del cuestionario con las variables del compromiso fueron los siguientes:

P2





empleador


P2

P3

P10

P12

P1

*

Promedio: 4.1

ESCALA:

Muy Bajo (1)

Bajo (2)

Regular (3)

Alto (4)

Muy Alto (5)

* incluye todas las preguntas del cuestionario referente a esta variable Sin tomar en cuenta las variables independientes CM, IJ, IO, CI

1 2 3 4 5

P12 P10 P2 P3 P1

0 0 0 0 0

0 0 2 0 0

0 0 13 9 425 16 24 26 3420 29 6 10 7

4.4 4.6 3.8 4.0 4.14 5 4 4 4

Muy Alto

orden

pregunta

Media

Muy Bajo

Compromiso

Moda

Bajo

RegularAlto

Muy Bajo (1)Bajo (2)Regular (3)

Alto (4)Muy Alto (5)

El 64% de los ejecutivos que respondieron el cuestionario evalúan como Muy Alto el compromiso que merece la organización y si agregamos el 36% de los que lo consideran Alto, vemos que hay una expectativa de reciprocidad por todo lo que ofrece la empresa. El reto para estos ejecutivos es ser ejemplo que logre el mismo nivel de compromiso percibido en todos sus colaboradores. No hay nadie de los encuestados que considere que la empresa merece un nivel regular, bajo o muy bajo.El 56% la recomienda como empleador, lo cual habla de las adecuadas políticas y prácticas de RH así como de la cultura de trabajo que han logrado construir y que resulta muy atractiva para los que ahí trabajan

Media = 3.8 Media = 4.6


Compromiso. Liverpool.

La empresa merece un Muy Alto compromiso 64% y en los últimos tres años sólo un 13% de los colaboradores lo están dando. Si agregamos el 54% de alto compromiso, la distancia ya no luce tan grande. Pero hay una percepción de que el 29% tienen un compromiso regular a pesar de lo que merece la organización.

En los próximos tres años esperan un incremento de 7% en el compromiso (22%-13%)

Esperan un incremento de

4% en el compromiso Alto a tres

años(58%-54%)

Esperan una reducción de -9% en el

compromiso regular a tres

años(20%-29%)

Media = 4.1 Media = 4.0

Compromiso

•La empresa merece un Muy Alto compromiso 64% y actualmente sólo un 15.6% de los colaboradores lo están dando.•Si agregamos el 75.6% de alto compromiso, la diferencia es de 8.9% de los ejecutivos con niveles regulares de compromiso con la organización.•Además, si sumamos los dos valores llegaríamos al 91% (15.6% + 75.6%) de nivel de compromiso•Hay una percepción de que el 29% han tenido en los últimos 3 años un compromiso regular a pesar de lo que merece la organización. Comparado con el 8.9% hay 20.1% de diferencia en los niveles regulares de compromiso. 29%-8.9% = 20.1% esta cifra coincide con el nivel de compromiso regular esperado en los próximos 3 años

Desviación estándar=0.5Media= 4.1 compromisoMediana= 4 (Posición central)Moda = 4 (Dato que más aparece)

Media = 4.4

Durante la validación del instrumento y por análisis de factores, esta pregunta resultó ser la de mas impacto dentro de las relacionadas con el compromiso con la organización

¿Qué nivel de compromiso consideras que tienen los ejecutivos de tu empresa con tu organización?

8.89%

75.56%

15.56%

0%

0%Muy Bajo

Bajo

Regular

Alto

Muy Alto

1.-


Contribución a Metas y Objetivos. Liverpool.

Promedio: 4.7


13.- ¿Cuál es el impacto en las utilidades de tu organización,si mejora la lealtad de tus clientes?


4 5 6 7P20 P11 P13 P15

0 0 0 00 0 0 01 0 0 030 14 6 914 31 39 36

4.3 4.7 4.9 4.84 5 5 5

MediaModa


BajoRegular

AltoMuy Alto

ordenpreguntaMuy Bajo

4.7


Regular (3)Alto (4)

Muy Alto (5)

ESCALA :

(1) Rotación menor



4.1- ¿Cómo compara la rotación (salida) de ejecutivos en tu empresa, el 2003?

4.2 - ¿Cómo compara la rotación (salida) de ejecutivos en tu empresa, el 2004?




Los datos de rotación sólo representan la percepción de los ejecutivos sobre la permanencia de la gente clave (ejecutivos) en la organización, pero es un buen indicio de su visión sobre la evolución de la organización y su capacidad de lograr las condiciones para construir el compromiso y la reciprocidad con la organización.Hay la percepción de que en el 2003 la empresa perdió algunos ejecutivos. Esto no aparece en los dos años siguientes. Llegando en el 2005 a 27% de los encuestados que perciben una rotación igual al mercado y un 73% que indican que la gente permanece en la empresa.Es cierto que las condiciones del mercado sobre la rotación voluntaria de ejecutivos es baja, pero también es cierto que la gente con buenos resultados recibe ofertas de trabajo cada año. Esta información no nos dice porque se quedan, pero los buenos resultados de la empresa indican que la gente permanece voluntariamente y no porque no tenga a donde irse.

• Casi tres cuartas partes de los entrevistados consideran que la rotación en la empresa es menor que en el mercado.

• El plan agresivo de crecimiento que presenta la empresa, (pasar de 29 a 80 tiendas) plantea oportunidades de desarrollo para todos y nuevas responsabilidades aún en el mismo puesto. La mayoría está en el mismo puesto desde hace 5 años o más, pero eso no significa que sea la misma responsabilidad.

• Los esfuerzos realizados en la preparación académica de sus colaboradores desde luego debe influir en estos resultados (Universidad de Liverpool)



11. El número de ejecutivos que recomendarían los productos y servicios de tu empresa es:

0%

0%

0%

31%

69%

Muy Bajo

Bajo

Regular

Alto

Muy Alto

Desviación estándar=0.5

Media= 4.7

Mediana= 5 (Posición central)

Moda = 5 (Dato que más aparece)

• Casi el 70% de los ejecutivos recomiendan los productos y servicios de la empresa.

• Significa una Muy Alta aceptación de la calidad de lo que se ofrece en las tiendas.

• El 30% restante evalúa en Alto a los productos y servicios. Esto es importante porque es agradable estar asociado a una organización que ofrece algo que puede ser altamente recomendado.

• Es una de las preguntas calificadas con mas alto valor y contribuye a las metas y objetivos de la empresa.

• A esta pregunta se le suele dar gran importancia cuando se refiere al compromiso con la organización.

13. ¿Cuál es el impacto en las utilidades de tu organización, si mejora la lealtad de tus clientes?

0.00%

0.00%

0.00%

13.33%

86.67%

Muy Bajo

Bajo

Regular

Alto

Muy Alto

86.6%

13.3%

A esta pregunta respondieron el 87% de los ejecutivos como de Muy Alto impacto en las utilidades de la empresa. Se le suele dar gran importancia cuando se entiende que la lealtad de los clientes generará compras repetidas de los productos y servicios que recomendarían los colaboradores y si adicionalmente se acepta que la lealtad del cliente depende en un altísimo porcentaje del nivel de compromiso de los colaboradores, entonces los tres datos juntos nos presentan una secuencia que coincide con lo reportado por la investigación de Manpower presentada en la introducción de



15. ¿Cuál es el impacto en las utilidades de tu empresa, si mejora el compromiso de tus ejecutivos con la organización?

80%

20%

0%

0%

0%Muy Bajo

Bajo

Regular

Alto

Muy Alto El 87 % de los ejecutivos aceptan el muy alto impacto del cliente en las utilidades, también el 70% de ellos recomiendan los productos y servicios y adicionalmente reconocen en un 80% que al aumentar el compromiso de los ejecutivos (y colaboradores) el impacto en la utilidades es muy alto.


Lealtad del cliente


(y colaboradores)


p13

87 %

P15 (80 %+20%)= 100%

Media = 4.8

Durante la validación del instrumento y por análisis de factores, esta pregunta resultó ser la de mas impacto dentro de las relacionadas con la compensación integral

p14

76 %

+24 %

100 %

+13 %

100 %

Identificación con el Jefe. Liverpool.

16. De los ejecutivos que trabajan en tu organización, el número que permanece por el compromiso con su jefe es:

0%11%

20%

33%

36%

Muy Bajo

Bajo

Regular

Alto

Muy Alto

Tradicionalmente sabemos que el jefe juega un papel clave para la comunicación de expectativas y el establecimiento de acuerdos alcanzables por los colaboradores. En este caso, parece que pesa más la identificación con la organización que con el jefe de cada uno de los encuestados. Los valores que arrojan las respuestas son buenos, pero de las cuatro variables de alto impacto en el compromiso, esta resulto ser la mas baja. Lo cual señala que aún hay áreas de oportunidad en este nivel. Casi el 70% (36% Muya Alto y 33% Alto) ven en su jefe un factor de permanencia y compromiso. Pero como se puede ver en el siguiente gráfico, se sienten mas identificados con la organización y con el impacto de su trabajo y su compromiso por los resultados esperados para cumplir la estrategia de la empresa.


Identificación con la Organización. Liverpool.

Promedio: 4.4

Identificación con la organización LIVERPOOL

4.6

3.5

4.6

4.8

0 1 2 3 4 5

P24

P8

P19

P14




Eficacia de las políticas de permanencia y crecimiento en ejecutivos deBP y AR

8.- ¿Cuál es el nivel de eficacia de las políticas de permanencia y crecimiento para ejecutivos con bajo potencial y alto rendimiento en la organización?



Muy Bajo (1)

Bajo (2)

Regular (3)Alto (4)

Muy Alto (5)

Identificación con la organización1 2 3 4

P24 P8 P19 P141 1 1 12 4 3 08 23 15 725 14 23 219 2 3 16

4.6 3.5 4.6 4.8 4.4Muy AltoPromedios

preguntaMuy BajoBajoRegularAlto

orden


2%7%

33%

51%

7%

Muy Bajo

Bajo

Regular

Alto

Muy Alto

P8


Identificación con la Organización. Liverpool.


2%7%

33%

51%

7%

Muy Bajo

Bajo

Regular

Alto

Muy Alto

P8


14. ¿Cuál es el impacto en la lealtad y compromiso del cliente, si mejora la identificación de tus ejecutivos con la organización?

0%

0%

0%

24%

76%

Muy Bajo

Bajo

Regular

Alto

Muy Alto

Al preguntarles sobre las políticas de compensación integral, la respuesta fue Alta y Muy Alta evaluación. Si ahora vemos su percepción sobre el impacto de la lealtad y compromiso del cliente al mejorar la identificación de los ejecutivos con la organización, la respuesta en tres cuartas partes es Muy Alta, y el resto también la evalúa como Alta.

Están dadas las condiciones para hablar de expectativas claras entre empresa y colaboradores y la aceptación de fijar acuerdos alcanzables para todos.

Al lograr esta conciencia se puede focalizar mejor el esfuerzo de ejecutivos y colaboradores hacia las expectativas de la organización para servir al cliente y lograr su satisfacción y su lealtad.

La media es 4.8

Durante la validación del instrumento y por análisis de factores, esta pregunta resultó ser la de mas impacto dentro de las relacionadas con la identificación con la organización


Compensación Integral. Liverpool.

5.- Las estrategias de reclutamiento y selección logran en los ejecutivos de tu organización, un nivel de compromiso

7.- ¿Cuál es el nivel de eficacia de las políticas de permanencia y crecimientopara ejecutivos con alto potencial y bajo rendimiento en la organización?


6.- ¿Cuál es el nivel de eficacia de las políticas de permanencia y crecimientopara ejecutivos con alto potencial y alto rendimiento en la organización?


1 2 3 4 5P5 P7 P8 P6 P9

1 1 1 1 12 4 3 0 08 23 15 7 625 14 23 21 319 2 3 16 7

3.9 3.2 3.5 4.1 4.0 3.74 3 4 4 4


preguntaorden

Muy Alto

Media


Moda

Media: 3.7


Regular (3)Alto (4)Muy Alto (5)


5. Las estrategias de reclutamiento y selección logran en los ejecutivos de tu organización, un nivel de compromiso

2% 4%

18%

56%

20%

Muy Bajo

Bajo

Regular

Alto

Muy Alto•El 56 % de los ejecutivos aceptan un alto impacto en el nivel de compromiso con la organización por las estrategias de reclutamiento y selección.

•El 20% de los ejecutivos encuestados si consideran un muy alto nivel de compromiso logrado por las estrategias de reclutamiento y selección

•El 76% o sea 56%+20% ven como un éxito todas las estrategias realizadas para lograr el talento necesario para la organización.

• Hay una cuarta parte (18% + 4% + 2%) que evalúan con un éxito regular, bajo o muy bajo a las estrategias de reclutamiento y selección.

Media = 3.9




7.- ¿Cuál es el nivel de eficacia de las políticas de permanencia y crecimiento para ejecutivos con alto potencial y bajo rendimiento en la organización?

2%9%

52%

32%

5%

Muy Bajo

Bajo

Regular

Alto

Muy Alto

Media = 3.2 El 37% ve como alto o muy alto el nivel de eficacia de la políticas de permanencia y crecimiento para los colaboradores con alto potencial.Por otro lado, a pesar del gran crecimiento de la empresa, el 52% de los ejecutivos encuestados evalúan de regular a las políticas de permanencia y crecimiento para ejecutivos con alto potencial y bajo rendimiento.Si las estrategias de reclutamiento han sido evaluadas como de Alto o muy Alto impacto y los colaboradores tienen alto potencial, No parece que sean claras las expectativas de la organización con este alto porcentaje de colaboradores y por lo tanto es difícil llegar a acuerdos alcanzables que los lleven a compromisos cumplidos como dice la teoría sobre este tema. (Nelson y Campbell )

[1] Nelson,Debra L.;Campbell, James. Organizational Behavior, Minneapolis / St.Paul West

Publishing, 1994, pg 158. por Hersey Paul, Blanchard Kenneth H., Johnson Dewey E., op. cit., p.36

Parece un reclamo de los encuestados sobre la permanencia de aquellos que no lograron un buen rendimiento



2%7%

33%

51%

7%

Muy Bajo

Bajo

Regular

Alto

Muy Alto

P8

Media = 3.5 El 58% (51%+7%) ve como alto o muy alto el nivel de eficacia de la políticas de permanencia y crecimiento para los colaboradores con alto rendimiento aunque su potencial sea bajo. Esto plantea la idea de que un poco mas de la mitad ven que los vínculo de interés y adhesión están bien establecidos y hay reciprocidad entre la empresa y sus ejecutivos.

Hay sin embargo un 42% de ejecutivos que a pesar de los resultados, las políticas de RH sobre su crecimiento y permanencia no sale bien evaluadas. (Regular, bajo o muy bajo) Las posibilidades de perder ejecutivos con buenos rendimiento puede subir.




2%

0%

16%

46%

36%

Muy Bajo

Bajo

Regular

Alto

Muy Alto

P8P


Media = 4.1

El 82% , (36%+ 46%) ve como

muy alto o alto el nivel de

eficacia de la políticas de

permanencia y crecimiento

para los colaboradores con alto

potencial y alto rendimiento. A

Estos si se les cuida

adecuadamente y es evidente

para todos los encuestados.

No nos dicen si hay un plan

explícito para estos casos,

pero si parece claro lo que la

empresa quiere de ellos: Su

permanencia y su crecimiento

en la organización.

9. Las políticas y planes de desarrollo de la organización para la permanencia de ejecutivos, logran un nivel de compromiso:

2%

0%

13%

69%

16%

Muy Bajo

Bajo

Regular

Alto

Muy Alto


Media = 4.0

El 69% de los encuestados evalúa en Alto a las

políticas y planes de desarrollo para la

permanencia de ejecutivos. Las condiciones

están dadas para esperar en reciprocidad el

compromiso de ellos. Si agregamos el 16% que

evaluaron como Muy Alto, entonces tendríamos

al 85% enfrentando el reto de su trabajo con el

esfuerzo necesario para obtener la

compensación esperada porque la recompensa

vale la pena. Tanto en lo económico, (vínculo

de interés, como en su trabajo (vínculo de

adhesión), así como por su contribución a las

estrategia, la visión y misión de la empresa. Su

sentido de servicio aumenta y su vínculo de

identificación se fortalece.



Comentarios Generales. Liverpool

• Podemos observar que en la empresa los ejecutivos perciben un nivel alto en la “contribución a metas” porque:

– El 86.67% de los ejecutivos considera que las utilidades mejorarán si se mejora el compromiso de los colaboradores.

• y se encuentran identificados con la organización. • Los ejecutivos de la organización perciben el “compromiso” de los ejecutivos en un

nivel alto. – Esta afirmación es independiente de la etapa de vida y nivel ejecutivo en el

que se encuentra el colaborador. Se puede afirmar que la edad no tiene relación en esta empresa con el nivel de compromiso que pueda tener el ejecutivo con la organización y ésta depende más bien de otros factores como lo son:

• La cultura de organización • Los sistemas de trabajo del jefe • Las prácticas de recursos humanos

• Estos Factores están muy fuertes en la organización. (Fuente:

Resultados de las entrevistas realizadas a los expertos de recursos humanos de Liverpool)

– El 64% de los ejecutivos de Liverpool tienen una permanencia en la empresa por un periodo de más de 10 años. La permanencia de estos ejecutivos tiene relación con las prácticas de recursos humanos que están alineadas a las estrategias del negocio y con las necesidades y expectativas de trabajo de los colaboradores y además reciben apoyo de los responsables de recursos humanos.

• Las buenas prácticas de recursos humanos de esta empresa, permiten que el

Reclutamiento y selección de sus colaboradores se encuentre alineado con la cultura de la organización y competencias bien definidas para los diferentes puestos, logrando que los colaboradores que conforman a la organización se identifiquen con ella y rápidamente se comprometan.

• La compensación integral en cuanto a las políticas y planes de desarrollo para la permanencia de los ejecutivos, los colaboradores la perciben en un nivel Alto.

• Si el colaborador está comprometido con la organización el efecto que produce al exterior de ella será positivo ya que considerará al cliente como parte importante de la cadena del negocio.

• El jefe es una parte importante para la permanencia de los ejecutivos porque dependerá de su liderazgo y sistemas de trabajo que le permitan desarrollar buenas prácticas con cada uno de sus colaboradores.


7.6.3 Resultados ADO.

Resultados de ADO. (Guía de entrevista y Cuestionario). Comparación de resultados del cuestionario de ADO con las dos empresas de servicios estudiadas.

Comparación con las empresas de servicios (respuesta de los ejecutivos)

3.6

3.2

3.9

3.9

4.4

3.7

4.3

3.9

3.7

3.9

3.43.1 0

1

2

3

4

5

CM

IJ

IO

CI

ADO (EJECUTIVOS)

LIVERPOOL

AVANTEL


4.3 3.9 3.93.9 3.6 3.44.4 3.9 3.73.7 3.2 3.1

CUESTIONARIO


4.3 3.9 3.93.9 3.6 3.44.4 3.9 3.73.7 3.2 3.1

CUESTIONARIO

ENTREVISTAS A RH

CM IJ IO CI


CM 4.3 3.1 3.9IJ 4.2 3.2 4.1IO 4.4 3.1 3.9CI 4.1 2.6 4.0

Comp 4.2 3.0 4.0



7.6.4 Resultados de la guía de entrevista: ADO. Contribución al logro de objetivos y metas organizacionales (CM) ADO CM = 3.1 1. Se conoce en promedio la Misión, la Visión y Objetivos estratégicos a



forman parte de la cultura de Organización están en promedio alineados y las expectativas de la organización surgen del plan estratégico para desplegarse en la organización.

4. No Hay una buena revisión periódica del plan vs. real: en lo individual, en

equipo y para la organización. 5. No Hay una relación positiva entre los resultados obtenidos, los

comportamientos esperados y la compensación integral recibida por los colaboradores y la organización. La cultura de organización no es muy clara y no tienen suficientes normas que sean aplicables para todos y ni hay mecanismos para promover que se cumplan.

Identificación con el jefe (IJ) ADO IJ = 3.2 1. Indicios promedio que señalan la capacidad de contribución del jefe (que

sepa, quiera y pueda). 2. No es favorable el diseño y funcionamiento de los sistemas de trabajo y las

consecuencias son promedio para la organización en cuanto al desempeño y permanencia basado en el liderazgo que ejerce el jefe y la forma en cómo aplica las políticas de recursos humanos.


Identificación con la organización. (IO) ADO IO= 3.1 1. Indicios promedio de que existe congruencia entre lo que se dice y hace en

los diferentes niveles de la organización, alineación. 2. Aplicación promedio de las prácticas de recursos humanos (atraer, motivar y

fidelizar) con la visión, misión, objetivos y valores organizacionales y los sistemas de trabajo que forman parte de una cultura de trabajo que en promedio la conocen y la viven, generando normas en dichos sistemas.

Compensación Integral. (CI) ADO CI = 2.6 1. Pocas Pruebas significativas de contar con una compensación integral. 2. No está alineada la compensación a la estrategia de negocio, los vínculos de

interés son regulares (compensación económica), los vínculos de adhesión (oportunidades de formación y desarrollo) son bajos así como los vínculos de identificación (con los propósitos y valores organizacionales).

3.14

2.83

3.08

3.250.00

0.50

1.00

1.50

2.00

2.50

3.00

3.50

4.00

4.50CM

IJ

IO

CI

3.1

3.2 2.6


•••• Comentarios de la Guía de Entrevista: ADO. (Las políticas y prácticas de recursos humanos pueden verse en la pag.221 y siguientes en la parte final del caso ADO) Contribución a Metas (CM) ADO

• Se ha puesto especial énfasis en cuidar la formación y preparación de los ejecutivos clave, se cuenta con indicadores de resultados y no con indicadores de contribución y conocimiento, dos mediciones de clima organizacional, en donde se mide el nivel de satisfacción de los directivos y mandos medios.

• Se trabaja con los directivos para desarrollar sus principales habilidades

estratégicas y de mando, supervisores y encargados del negocio, a quienes se les da el poder de toma de decisiones.

PRHj = Prácticas de RH del JefePRH = Prácticas de RH de CIPRH =Prácticas de RHPRH =Prácticas de RH

Resultados en ADO•CCj =3.3•Vi=2.0•PO=3.3•CC=2.9

•STj =3.1•Vad=2.7•ST=2.8•ST=2.8

•Lj =3.1•Vid=2.7•CO=3.1•PO=3.3

•PRHj=3.6•PRH=2.0•PRH=3.4•PRH=3.4

•Ij=3.2•CI=2.6•IO=3.1•CM=3.1

Compromiso=3.1








Organización)





CM 4.3 4.3 3.9IJ 4.4 4.2 3.9IO 4.2 4.2 3.9CI 4.5 4.5 3.7



CM 4.3 3.1 3.9IJ 4.2 3.2 4.1IO 4.4 3.1 3.9CI 4.1 2.6 4.0



• Del nivel Directivo a nivel Gerencial existe un flujo de órdenes y procesos de trabajo bajo un cierto sistema de información y control. Se tiene muy identificado el proceso central del negocio y los procesos críticos. Los sistemas de información y control, al parecer generan los comportamientos organizacionales esperados. Existen mecanismos de comunicación como tableros de oficios, reglamento interno, entre otros. Hace falta definir indicadores más concretos, cambiar el enfoque de la evaluación de desempeño para hacerla integral e individual, realizar planes de carrera para ejecutivos clave. Se tienen reglas no escritas bajo un sistema de comunicación informal, falta que las expectativas, políticas y procesos estén más claros. Existen pocas evaluaciones, y las que existen, están dirigidas hacia los resultados que impactan poco en la cultura.

• La dirección general cambió sus procesos haciéndolos más estratégicos y

con vista a mediano y largo plazo. La cultura de la organización actualmente, se encuentra cercana a los colaboradores. Hay muchos elementos que están presentes y poco a poco se han ido cubriendo diversos puntos de satisfacción de las expectativas de los colaboradores, esto se ha visto reflejado en la reducción de los niveles de rotación. Los directivos perciben un alto nivel de la visión estratégica. Actualmente, se está realizando una revisión cuatrimestral de los resultados comparados contra los objetivos planteados.

Identificación con el Jefe (IJ). ADO

• En el Grupo se ha puesto énfasis en la formación y preparación de los ejecutivos clave, cuidando su formación y preparación. (Pruebas, assessment, 360°, programa de formación directiva y gerencial, “escuela de jefes”, etc.). En los siguientes niveles tanto de superiores como de colaboradores hace falta mayor profesionalización. Actualmente con lo que se cuenta es con indicadores de resultados y no con indicadores de contribución y conocimiento.

• En el Grupo hay rotación de colaboradores, y se ha observado que una de sus causas es que a ese nivel no tienen claros los perfiles, ni las responsabilidades; y que algunos no trabajan con compromiso al Grupo.

• En el Grupo se está viviendo una transformación de su cultura, está pasando de ser "paternalista" a retadora, con un enfoque al logro de resultados. Y el modelo se centra más en la persona sin quitarle prioridad a los puntos importantes del negocio.

• Aparentemente a nivel ejecutivo y directivo no pareciera estar deficiente el conocimiento del impacto de su trabajo en el sistema de la unidad de negocio, sin embargo, en los siguientes niveles no se comunica con tanta claridad. El Grupo es muy metódico, ya que cuenta con una planeación


estratégica, y se guía en los indicadores del Balance Store Card. Falta mayor alineación entre las áreas y la estrategia del negocio, evaluaciones de desempeño estandarizadas y programadas, y una comunicación integral y homogénea.

• A nivel Directivo existe una relación entre los resultados obtenidos y los comportamientos esperados por unidad de negocio. En el resto de la organización falta desarrollar más esta relación.

Identificación con la Organización. ADO

• Actualmente el Grupo cuenta con colaboradores arraigados a una fuerte cultura, enfocada únicamente a los procesos de trabajo. En los niveles ejecutivos se tiene una mayor noción y ejecución de la obtención de resultados, y en los niveles operativos es muy pobre esta noción y relación con los comportamientos esperados por el Grupo, es necesario mejorar los procesos y canales de comunicación para que sea más eficiente.

• Existen elementos de la cultura que se encuentran presentes y poco a poco se han ido cubriendo diversos puntos de satisfacción de las expectativas de los colaboradores.

• Existen acuerdos no firmados que surgen de la relación entre las personas, “la palabra vale", es un concepto que se tiene muy presente en el Grupo, así es como existe la mayor parte de las políticas y reglamentos de la organización. Con el tiempo se han ido generando acuerdos. Actualmente por el tamaño y diversidad de negocios es muy difícil llevarlos a cabo y que se cumplan en todas las empresas que conforman el Grupo.

• En el Grupo se están creando los mecanismos para promover el cumplimiento de las normas y que exista una mayor claridad en la cultura para que sea compartida.

• La Dirección General del Grupo ADO tiene claro que los colaboradores son parte de la ventaja competitiva del Grupo, y que el área de recursos humanos participa activamente como apoyo en el crecimiento estratégico de cada una de las empresas que lo conforman.

• Actualmente se desarrollan las políticas y procedimientos estratégicos de la organización como es: el programa de Formación Gerencial, Escuela de Jefes y Programas de formación a nivel directivo en Escuelas de Negocio.

Compensación Integral (CI). ADO

• Se está generando un proyecto completo de organización y compensación (descripción, valuación y estrategia de compensación). El propósito es implementarlo y que sea competitivo. Actualmente en el Grupo aún existe


inequidad interna, se trabaja en ella para disminuirla o eliminarla, ya que no existe una clara relación entre los resultados obtenidos y la compensación dada por el Grupo.

• Cada vez más se han mejorado las prácticas para lograr los vínculos de adhesión y el Grupo está buscando vincular todos los procesos y prácticas de la organización. Se han venido realizando esfuerzos por mantener y generar vínculos de adhesión, por ejemplo con el programa de formación Gerencial.

• Al personal de mandos intermedios y operativos se les da un incentivo por productividad, y a los mandos medios se les paga un bono individual por resultados. Se retribuye un 60% por resultados individuales y un 30% por resultados en equipo.

Comparación de Resultados de la Guía de Entrevista a Recursos Humanos y el Cuestionario de Compromiso (aplicado a los ejecutivos) ADO.

3.6

3.2

3.9

3.9

3.1

3.22.8

3.1

0

1

2

3

4

CM

IJ

IO

CI

ADO (EJECUTIVOS)

ADO (EXPERTOS)

En la guía de entrevista a RH. Ven en primer lugar la identificación con la organización y después la contribución a metas, después la identificación con el jefe y al final la compensación integral. Este orden coincide con lo señalado por los expertos de RH en Liverpool. Pero los ejecutivos valoran muy alto su capacidad de contribución a las metas y su identificación con la organización. Aprecian también las oportunidades de desarrollo que ven ahora. Difieren un poco mas con RH en cuanto a la Compensación Integral

Las evaluaciones por parte de los ejecutivos, en todas las variables son de un nivel medio o Regular como dice la escala mostrando un equilibrio entre todas ellas. Las diferencias con las percepciones de los expertos de RH son mas grandes en Identificación con la organización y en Contribución a Metas. Los de RH perciben un alto compromiso con la organización mientras que los ejecutivos lo ven Regular


7.6.5 Resultados del Cuestionario: ADO.

A los ejecutivos se les pregunto la Etapa de vida y el nivel de ejecutivo para saber si el compromiso tiene relación con la edad y nivel de la persona entrevistada. El grupo de ejecutivos encuestados en cuanto a su clasificación por la etapa vida está integrado en 71% por menores de 45 años y en cuanto a su nivel dentro de la organización. Un 55% son gerentes y un 45% son directores. En esta empresa las respuestas tampoco indican una tendencia diferente por la etapa de vida ni por el nivel ejecutivo. Este supuesto existía al momento de diseñar el instrumento y la prueba de validación también arrojó los mismos resultados que en el estudio hecho a las empresas. Parece una confirmación interesante que en cuanto al compromiso, estos dos factores no presentan diferencias relevantes.



Resultados ADO.

• El 70 % de los encuestados tiene más de 5 años en la empresa, (29% + 41%) o sea que les ha tocado todo el proceso de crecimiento y cambio generacional que está viviendo la empresa.

• El 52% de los ejecutivos tiene de 1 a 3 años en sus puestos. Significa

que más de la mitad han tenido cambio de responsabilidades en los últimos tres años. Ante los nuevos retos que han enfrentado, la empresa tiene claras expectativas de éxito apoyados en la experiencia y conocimiento de sus colaboradores y brindándoles la oportunidad de aportar ante los objetivos planteados.

El orden esta con base en el número de frecuencias de cada factor mencionado en el cuestionario.

P. 20 IMPORTANCIA DE LAS CUALIDADES DE LOS EJECUTIVOS PARA LOGRAR EL COMPROMISO

P. 19 IMPORTANCIA DE LOS FACTORES ORGANIZACIONALES PARA LOGRAR EL COMPROMISO


Factores de la Organización. ADO. (5 factores organizacionales que más influyen en el fortalecimiento del compromiso de sus ejecutivos)

FACTORES ORGANIZACIONALES

5.- Mas importante

4.- Importante

3.- Importancia regular

2.- Poco importante

1.- Menos Importante

Orden por el mayor número de frecuencias

FRECUENCIA: FACTORES DE ORGANIZACIÓN

25%

18%

16%

15%

26%

Retos del trabajo (1)

Valores (2)

Cultura (3)

Liderazgo (4)

Reconocimiento y Desarrollo (5)

• En cuanto a los “Factores de organización”, los ejecutivos consideran como importante:

– (1 como el más importante y 5 como el menos importante)

1. Retos del trabajo 2. Valores 3. Cultura 4. Liderazgo 5. Reconocimiento y desarrollo


Cualidades Organizacionales. ADO

CUALIDADES ORGANIZACIONALES

5.- Mas importante

4.- Importante

3.- Importancia regular

2.- Poco importante

1.- Menos Importante

Orden por el mayor número de frecuencias

29%

22%19%

16%

14%

Sus valores (1)

Sus actitudes (2)

Sus conocimientos (3)

Su ejemplo (4)

Sus habilidades (5)

• En cuanto a las “Cualidades de los ejecutivos”, los ejecutivos consideran importante: (1 como el más importante y 5 como el menos importante)

1. Sus valores 2. Sus actitudes 3. Sus conocimientos 4. Sus ejemplo 5. Sus habilidades.


GENERAL ADO

3.9

3.6

3.9

3.2

0 1 2 3 4 5

CM

IJ

IO

CI

Muy Bajo (1)Bajo (2)Regular (3)

Alto (4)Muy Alto (5)

CONTRIBUCIÓN A METAS




3.83.8COMPROMISO

Cuestionario a ejecutivos

3.6

3.8

Variables compromiso CM, IJ, IO, CI

Preguntas de compromiso

A continuación se presentan los resultados de la variable compromiso, es este punto se tomaron en cuenta las preguntas que directamente impactaban en el compromiso y por otro lado las preguntas relacionadas con las variables que forman parte del compromiso (Contribución a metas, Identificación con el jefe, identificación con la organización y Compensación integral) a. Variables del Compromiso. ADO b. Preguntas del Cuestionario de Mayor Impacto. ADO







Muy Bajo (1)

Bajo (2)

Regular (3)

Alto (4)

Muy Alto (5)



Análisis de los resultados del cuestionario de ADO. Compromiso. ADO Se presentan los resultados generales de las preguntas relacionadas con el compromiso.

Promedio:3.8 * Incluye todas las preguntas del cuestionario referente a esta variable. Sin tomar en cuenta las variables independientes (CM, IJ, IO, CI)

COMPROMISO ADO

3.8

4.1

3.4

3.8

3.7

0 1 2 3 4 5

P12

P10

P2

P3

P1










empleador


Compromiso1 2 3 4 5

P12 P10 P2 P3 P10 1 0 0 01 0 3 2 110 3 15 7 1119 17 14 21 194 12 2 4 3

3.8 4.1 3.4 3.8 3.7 3.8

RegularAltoMuy AltoPromedios

ordenpregunta

Muy BajoBajo

Muy Bajo (1)

Bajo (2)

Regular (3)

Alto (4)

Muy Alto (5)

3.6

3.8

Variables compromiso CM, IJ, IO, CI

Preguntas de compromiso

El 36% de los ejecutivos que respondieron el cuestionario evalúan como Muy Alto el compromiso que merece la organización y si agregamos el 52% de los que


lo consideran Alto, vemos que hay una expectativa de reciprocidad por todo lo que ofrece la empresa. El reto para estos ejecutivos es ser ejemplo que logre el mismo nivel de compromiso percibido en todos sus colaboradores. El 9% considera que la empresa merece un nivel regular. El 56% la recomienda como empleador, lo cual habla de las adecuadas políticas y prácticas de recursos humanos así como de la cultura de trabajo que han logrado construir y que resulta muy atractiva para los que ahí trabajan. La empresa merece un Alto compromiso 52% y en los últimos tres años sólo un 41% de los colaboradores lo están dando. Si agregamos el 6% de alto compromiso, la distancia ya no luce tan grande. Pero hay una percepción de que el 44% tienen un compromiso regular a pesar de lo que merece la organización. Durante la validación del instrumento y por análisis de factores, esta pregunta resultó ser la de más impacto dentro de las relacionadas con el compromiso con la organización.


0% 6%

21%

61%

12%

Muy Bajo

Bajo

Regular

Alto

Muy Alto


Contribución a Metas (CM). ADO

Promedio: 3.9

1 2 3 3 3 4 5 6 7P21 P23 4.1 4.2 4.3 P20 P11 P13 P15

24 1 17 11 12 0 0 0 010 18 9 19 20 0 1 1 0

4 7 3 2 0 3 1 06 22 23 15 125 12 7 17 22

1.6 1.7 1.7 4.4 4.1 4.4 4.6 3.9

Contribución a metasorden

preguntaMuy BajoBajoRegularAltoMuy Alto

Promedios

Muy Bajo (1)

Bajo (2)

Regular (3)

Alto (4)

Muy Alto (5)

• La empresa merece un Muy Alto compromiso 36% y actualmente sólo un 9% de los colaboradores lo están dando.

• Si agregamos el 56% de alto compromiso, la diferencia es de 32% de los ejecutivos con niveles regulares de compromiso con la organización.

• Además, si sumamos los dos valores llegaríamos al 65% (56% + 9%) de nivel de compromiso

• Hay una percepción de que el 44% han tenido en los últimos 3 años un compromiso regular a pesar de lo que merece la organización. Comparado con el 3% hay 12% de diferencia en los niveles regulares de compromiso. 44%-32% = 20.1% esta cifra coincide con el nivel de compromiso regular esperado en los próximos 3 años


Contribución a Metas (CM). ADO

(1) Rotación menor






Los datos de rotación sólo representan la percepción de los ejecutivos sobre la permanencia de la gente clave (ejecutivos) en la organización, pero es un buen indicio de su visión sobre la evolución de la organización y su capacidad de lograr las condiciones para construir el compromiso y la reciprocidad con la organización. Hay la percepción de que en el 2003 la empresa perdió algunos ejecutivos. Esto no aparece en los dos años siguientes. Llegando en el 2005 a 57% de los


encuestados que perciben una rotación igual al mercado y un 35% que indican que la gente permanece en la empresa. Es cierto que las condiciones del mercado sobre la rotación voluntaria de ejecutivos es baja, pero también es cierto que la gente con buenos resultados recibe ofertas de trabajo cada año. Esta información no nos dice porque se quedan, pero los buenos resultados de la empresa indican que la gente permanece voluntariamente y no porque no tenga a donde irse. Contribución a Metas (CM). ADO

• Casi tres cuartas partes de los entrevistados consideran que la rotación en la empresa es menor que en el mercado.

• El plan agresivo de crecimiento que presenta la empresa, plantea oportunidades de desarrollo para todos y nuevas responsabilidades aún en el mismo puesto. La mayoría está en el mismo puesto desde hace 5 años o más, pero eso no significa que sea la misma responsabilidad.

• Los esfuerzos realizados en la preparación académica de sus colaboradores desde luego debe influir en estos resultados.

• Casi el 21% de los ejecutivos recomiendan los productos y servicios de la empresa.

• Significa una Muy Alta aceptación de la calidad de lo que se ofrece en las tiendas.

• El 67% restante evalúa en Alto a los productos y servicios. Esto es importante porque es agradable estar asociado a una organización que ofrece algo que puede ser altamente recomendado.

• Es una de las preguntas calificadas con mas alto valor y contribuye a las metas y objetivos de la empresa.

• A esta pregunta se le suele dar gran importancia cuando se refiere al compromiso con la organización.


Contribución a metas y objetivos Durante la validación del instrumento y por análisis de factores, estas preguntas resultaron ser la de mas impacto dentro de las relacionadas con cada variable


Lealtad del cliente


(y colaboradores)


(p.13)50 %

(p.15) 65 %+35%= 100%

(p.14)29 %

+62 %

91 %

+44 %

94%

A esta pregunta respondieron el 50% de los ejecutivos como de Muy Alto impacto en las utilidades de la empresa. Se le suele dar gran importancia cuando se entiende que la lealtad de los clientes generará compras repetidas de los productos y servicios que recomendarían los colaboradores y si adicionalmente se acepta que la lealtad del cliente depende en un altísimo porcentaje del nivel de compromiso de los colaboradores, entonces los tres datos juntos nos presentan una secuencia que coincide con lo reportado por la investigación de Manpower presentada en la introducción de este trabajo Manpower, 2002 Congreso mundial de RH, México, D. F.


Promedio: 3.2

Muy Bajo (1)

Bajo (2)Regular (3)Alto (4)Muy Alto (5)






1 3 4 5 6P5 P7 P8 P6 P9

0 0 0 0 14 8 4 2 615 23 21 14 2114 3 9 17 61 0 0 1 0

3.4 2.9 3.1 3.5 2.9 3.2Muy AltoPromedios



pregunta

Compensación Integral. ADO

• El 41 % de los ejecutivos aceptan un alto impacto en el nivel de compromiso con la organización por las estrategias de reclutamiento y selección.

• El 3% de los ejecutivos encuestados si consideran un muy alto nivel de compromiso logrado por las estrategias de reclutamiento y selección

• El 85% o sea 41%+44% ven como un éxito todas las estrategias realizadas para lograr el talento necesario para la organización.

• Hay una cuarta parte (12% + 3%) que evalúan con un éxito regular, bajo o muy bajo a las estrategias de reclutamiento y selección.



El 9% ve como alto el nivel de eficacia de las políticas de permanencia y crecimiento para los colaboradores con alto potencial. Por otro lado, a pesar del gran crecimiento de la empresa, el 67% de los ejecutivos encuestados evalúan de regular a las políticas de permanencia y crecimiento para ejecutivos con alto potencial y bajo rendimiento. Si las estrategias de reclutamiento han sido evaluadas como de Alto o muy Alto impacto y los colaboradores tienen alto potencial, No parece que sean claras las expectativas de la organización con este alto porcentaje de colaboradores y por lo tanto es difícil llegar a acuerdos alcanzables que los lleven a compromisos cumplidos como dice la teoría sobre este tema. (Nelson y Campbell ) Nelson,Debra L.;Campbell, James. Organizational Behavior, Minneapolis / St.Paul West Publishing, 1994, pg 158. por Hersey Paul, Blanchard Kenneth H., Johnson

Dewey E., op. cit., p.3

Parece un reclamo de los encuestados sobre la permanencia de aquellos que no lograron un buen rendimiento

El 26% ve como alto el nivel de eficacia de las políticas de permanencia y crecimiento para los colaboradores con alto rendimiento aunque su potencial sea bajo. Esto plantea la idea de que un poco mas de la mitad ven que los vínculos de interés y adhesión están bien establecidos y hay reciprocidad entre la empresa y sus ejecutivos. Hay sin embargo un 74% de ejecutivos que a pesar de los resultados, las políticas de RH sobre su crecimiento y permanencia no sale bien evaluadas. (Regular, bajo o muy bajo) Las posibilidades de perder ejecutivos con buenos rendimientos pueden subir.



El 53% , (50%+ 3%) ve como muy alto o alto el nivel de eficacia de la políticas de permanencia y crecimiento para los colaboradores con alto potencial y alto rendimiento. A Estos si se les cuida adecuadamente y es evidente para todos los encuestados. No nos dicen si hay un plan explícito para estos casos, pero si parece claro lo que la empresa quiere de ellos: Su permanencia y su crecimiento en la organización.

El 18% de los encuestados evalúa en Alto a las políticas y planes de desarrollo para la permanencia de ejecutivos. Las condiciones están dadas para esperar en reciprocidad el compromiso de ellos. Si agregamos el 61% que evaluaron como Regular, entonces tendríamos al 79% enfrentando el reto de su trabajo con el esfuerzo necesario para obtener la compensación esperada porque la recompensa vale la pena. Tanto en lo económico, (vínculo de interés, como en su trabajo (vínculo de adhesión), así como por su contribución a las estrategia, la visión y misión de la empresa. Su sentido de servicio aumenta y su vínculo de identificación se fortalece.


Identificación con la organización ADO

3.9

3.1

4.2

4.2

0 1 2 3 4 5

P24

P8

P19

P14


Impacto en la lealtad y compromiso del ciente si mejora el compromiso de los colaboradores


Eficacia de las políticas de permanencia y crecimiento en ejecutivos de BP y AR

Promedio: 3.9

Muy Bajo (1)

Bajo (2)

Regular (3)

Alto (4)

Muy Alto (5)

1 2 3 4P24 P8 P19 P14

0 0 0 07 4 0 23 21 5 1410 9 16 1714 0 16 13.9 3.1 4.2 4.2 3.9




orden


19.- Para lograr el compromiso de tus ejecutivos con la empresa ¿que tan importante son los Factores de la organizacionales?


organizacionales


Al preguntarles sobre la identificación con la organización, la respuesta fue Regular. Si ahora vemos su percepción sobre el impacto de la lealtad y compromiso del cliente al mejorar la identificación de los ejecutivos con la organización, la respuesta es Muy Alta (62%) y Alta (29%). Están dadas las condiciones para hablar de expectativas claras entre empresa y colaboradores y la aceptación de fijar acuerdos alcanzables para todos. Al lograr esta conciencia se puede focalizar mejor el esfuerzo de ejecutivos y colaboradores hacia las expectativas de la organización para servir al cliente y lograr su satisfacción y su lealtad.



Identificación con el Jefe. ADO

Tradicionalmente sabemos que el jefe juega un papel clave para la comunicación de expectativas y el establecimiento de acuerdos alcanzables por los colaboradores. En este caso, parece que pesa mas la identificación con la organización que con el jefe de cada uno de los encuestados. Los valores que arrojan las respuestas son buenos, pero de las cuatro variables de alto impacto en el compromiso, esta resulto esta en un nivel regular. Casi el 62% (6% Muya Alto y 56% Alto) ven en su jefe un factor de permanencia y compromiso. Pero como se puede ver en el siguiente gráfico, se sienten mas identificados con la organización y con el impacto de su trabajo y su compromiso por los resultados esperados para cumplir la estrategia de la empresa.


Comentarios Generales ADO.

– El tiempo que tienen laborando en la empresa • El 41% de los ejecutivos tienen más de 10 años colaborando

en la organización. • Podemos observar que en la empresa los ejecutivos perciben un nivel alto

en la “contribución a metas” y una alta “identificación con la organización”. – Siendo una empresa de servicios, los ejecutivos tienen en mente,

que el rumbo del negocio en cuanto a las utilidades mejorará, si mejora el compromiso de sus colaboradores por satisfacer las necesidades y expectativas de sus clientes.

– El compromiso de los ejecutivos de esta organización es independiente de la etapa de vida y nivel ejecutivo en el que se encuentra el colaborador.

– Se puede afirmar que el nivel de compromiso o identificación con la organización ADO, depende de factores como:

– Prácticas de recursos humanos del jefe. – Prácticas de recursos humanos en general – Propósitos Organizacionales.

• Factores que están muy fuertes en esta organización.

(Fuente: Resultados de las entrevistas realizados a los expertos de recursos humanos de la organización)

• Las buenas prácticas de recursos humanos de la empresa, permiten

que el Reclutamiento y selección de sus colaboradores este alineado con la cultura de la organización, cualidades de los ejecutivos y estrategia del negocio, que permiten percibir aquellos colaboradores afines a la organización para poder generar en ellos un compromiso en una relación de largo plazo.

• Las políticas y planes de desarrollo de la organización producen un efecto directo para que los colaboradores permanezcan en ella.


• El jefe es una parte importante para la permanencia de los ejecutivos porque dependerá de su liderazgo, ejemplo y sistemas de trabajo que le permitan desarrollar buenas prácticas con su equipo de trabajo.

– La organización percibe la identificación con el jefe de manera “Regular”


7.6.6 Resultados AVANTEL. Resultados de AVANTEL (Guía de entrevista y Cuestionario). Comparación de resultados del cuestionario de Avantel con las dos empresas de servicios estudiadas. Comparación de Resultados del Cuestionario de las Tres Empresas de Servicios.

En la comparación se esta tomando en cuenta el resultado de los cuestionario aplicados en todas las empresas de servicios. • Los ejecutivos de AVANTEL en relación con

LIVERPOOL y ADO, consideran que existe una identificación con la organización, lo cual se debe a la cultura, prácticas de RH, sistemas de trabajo y los propósitos organizacionales.

• La identificación con el jefe lo consideran importante, sin embargo, es un factor que es percibido como regular en todas las empresas..

• Están muy enfocados a lograr los objetivos y metas, aspecto similar en las empresas de SERVICIOS.

• La compensación integral es percibida como regular, aspecto percibido igual por las empresas de servicios.


4.3 3.9 3.93.9 3.6 3.44.4 3.9 3.73.7 3.2 3.1

CUESTIONARIO


4.3 3.9 3.93.9 3.6 3.44.4 3.9 3.73.7 3.2 3.1

CUESTIONARIO

ENTREVISTAS A RH

CM IJ IO CI


CM 4.3 3.1 3.9IJ 4.2 3.2 4.1IO 4.4 3.1 3.9CI 4.1 2.6 4.0

Comp 4.2 3.0 4.0



7.6.7 Resultados de la Guía de Entrevista: AVANTEL.

Contribución al logro de objetivos y metas organizacionales (CM) CM = 3.9 6. Se conoce en promedio la Misión, la Visión y Objetivos estratégicos a



forman parte de la cultura de Organización están en promedio alineados y las expectativas de la organización surgen del plan estratégico para desplegarse en la organización.

9. No Hay una buena revisión periódica del plan vs. real: en lo individual, en equipo y para la organización.

10. No Hay una relación positiva entre los resultados obtenidos, los comportamientos esperados y la compensación integral recibida por los colaboradores y la organización. La cultura de organización no es muy clara y no tienen suficientes normas que sean aplicables para todos y ni hay mecanismos para promover que se cumplan.

Identificación (jefe, misión, valores) (IJ) AVANTEL IJ = 4.1 1. Indicios promedio que señalan la capacidad de contribución del jefe (que

sepa, quiera y pueda), no es favorable el diseño y funcionamiento de los sistemas de trabajo y las consecuencias son promedio para la organización en cuanto al desempeño y permanencia basado en el liderazgo que ejerce el jefe y la forma en cómo aplica las políticas de recursos humanos.

Identificación con la organización. (IO) AVANTEL IO = 3.9 1. Indicios promedio de que existe congruencia entre lo que se dice y hace en

los diferentes niveles de la organización, alineación. 2. Aplicación promedio de las prácticas de recursos humanos (atraer, motivar y

fidelizar) con la visión, misión, objetivos y valores organizacionales y los


sistemas de trabajo que forman parte de una cultura de trabajo que en promedio la conocen y la viven, generando normas en dichos sistemas.

Compensación Integral. (CI) AVANTEL CI = 4.0 1. Pruebas significativas a nivel medio de contar con una compensación

integral. No está alineada la compensación a la estrategia de negocio, los vínculos de interés son promedio (compensación económica), los vínculos de adhesión (oportunidades de formación y desarrollo) son promedio así como los vínculos de identificación (con los propósitos y valores organizacionales).



Resultados en AVANTEL

•CCj =3.8•Vi=4.0•PO=4.1•CC=3.8

•STj =4.1•Vad=2.7•ST=3.7•ST=3.7

•Lj =4.1•Vid=4.3•CO=4.0•PO=4.1

•PRHj=4.2•PRH en CI= 4.0•PRH=4.0•PRH=4.0

•Ij=4.1•CI=4.0•IO=3.9•CM=3.9

Compromiso=3.9








Organización)





CM 4.3 3.1 3.9IJ 4.2 3.2 4.1IO 4.4 3.1 3.9CI 4.1 2.6 4.0



CM 4.3 4.3 3.9IJ 4.4 4.2 3.9IO 4.2 4.2 3.9CI 4.5 4.5 3.7


•••• Comentarios de la Guía de Entrevista: AVANTEL. (Las políticas y prácticas de recursos humanos pueden verse en la pag.244 y siguientes en la parte final del caso Avantel) Contribución a metas (CM). AVANTEL

• En AVANTEL se pasó de absoluta libertad a absoluto control y la gente se siente que no tiene la libertad de tomar decisiones.

• El exceso de controles ha hecho que las cosas se regulen, lo que se ha generado es que la gente pueda pero no quiera.

• Se ha trabajado muy fuerte en generar sistemas de trabajo basados en procesos, en donde se tienen muy claras las líneas de responsabilidad y de resultados por cada colaborador.

• Este sistema consiste en diseñar el trabajo, que los colaboradores trabajen en equipo y que las personas participen en todo. Para lograrlo se le han apoyado en el área de procesos para que les ayude a entender su


contribución a las cadenas de valor y que sean revisadas, evaluadas, medidas y mejoradas.

• Las expectativas de los resultados en el trabajo cambian frecuentemente en Avantel. Se ha trabajado en la alineación de los colaboradores con sus procesos para facilitar el compromiso con el trabajo. Se está implantando un plan de desempeño el cual ha ido madurando poco a poco, existe la parte de procesos, la evaluación de comportamientos que se está siguiendo constantemente, pero falta trabajar en la calidad de alineación (ver qué necesita el colaborador para lograrlo).

• Existe una comunicación efectiva entre jefe-colaborador, porque hay un programa de LÍDERES DEL CAMBIO en donde semestralmente hay una retroalimentación de los logros de lo que se debió haber hecho y que lo no.

• En Avantel se tiene una cultura pendiente de la parte económica, sin embargo, esto se está complementando con una cultura de mayor reconocimiento por el trabajo y logro de resultados.

• Existe una excelente vía de comunicación, el director general es una persona que sabe que el compromiso hay que vivirlo y enfatizarlo en la gente, por lo que se hace un gran trabajo en la parte de comunicación y reconocimiento de los colaboradores que forman parte de Avantel.

Identificación con el jefe (IJ). AVANTEL

• El logro de los objetivos depende del jefe de cada área, las áreas de soporte se encuentran bien en cuanto al logro de resultados, la mayoría de las áreas obtienen este logro de objetivos, por ejemplo: las áreas técnicas están muy bien cimentadas, así como las financieras y algunas comerciales. En todos los niveles hay gente de mucha calidad.

• Los niveles altos ejercen una marcada contribución al logro de los objetivos y metas organizacionales, sin embargo, en los niveles operativos no se tienen claros los objetivos. La mayoría de los puestos de mando desean que su equipo tenga un nivel de satisfacción adecuado.

• El poder de contribución del jefe y de los colaboradores al logro de los objetivos y metas organizacionales, está impulsado por factores económicos, de credibilidad y de apoyo de la dirección general.

• En Avantel existe un programa interno de desarrollo de habilidades gerenciales. Se inicia por las bases, para explicarles las políticas básicas de personal. Se parte del supuesto de que los gerentes no saben qué se espera de su rol de gerente. En los niveles directivos y ejecutivos se tiene el interés por sus colaboradores como personas, en el resto de la organización es menor el reflejo de esto.

• El mercado esta complicado, no es fácil encontrar colaboradores con el perfil que se requiere en Avantel, hay poca gente con experiencia en este tipo de negocio. Cuidar el talento en este campo es muy caro.


• En Avantel no todos los colaboradores y ejecutivos tienen oportunidades de hacer carrera en la organización. Existe y se promueve a gente de alto potencial, para convertirse en gente clave para la empresa.

Identificación con la organización (IO). AVANTEL Avantel es una empresa estructurada, con una gran cantidad de procesos y de roles definidos, así también tiene definido el impacto de cada posición en los procesos organizacionales, por lo que los colaboradores saben en qué parte del proceso impacta su trabajo. Los colaboradores saben lo que tienen que hacer, hay objetivos pero no están del todo alineados con la estrategia del negocio. La gente tiene un nivel de satisfacción adecuado para aplicar las competencias a su trabajo y la organización lo mide periódicamente y le da seguimiento, en general la gente si quiere realizar su trabajo, vive con grandes presiones y se puede dar la percepción de que no quiere, pero es por las presiones administrativas que se ejercen por el trabajo. Formalmente los colaboradores conocen el impacto de su trabajo sobre su unidad de negocio. La transmisión del conocimiento se da por medio de reuniones semanales en donde se habla de los ingresos de la compañía y sus resultados en todos los sentidos. Avantel es una empresa que no vive para el largo plazo porque es de tecnología. Se han hecho esfuerzos muy serios para definir los valores y principios de Avantel, y poco a poco se han ido construyendo los pilares de la organización. Hay un gran esfuerzo por comunicar estos valores y principios definidos. Falta para que se pueda decir que se viva en toda la organización. Compensación Integral (CI). AVANTEL

• En Avantel se trabaja en equipo, debido a la frecuencia de la relación con otras áreas. Existen muchas prácticas que reconocen el trabajo en equipo y la individualidad. Los planes de reconocimiento se están alineando para que sea por medio del resultado con el trabajo en equipo, a través del logro de los objetivos de todos los procesos. En los niveles directivos existe un reconocimiento por resultados. En el resto de la organización es menor y hace falta dar mayor reconocimiento a los colaboradores.

• Para los puestos clave hay un plan de sucesión, esto no lo conoce el resto de la organización, es confidencial, cada director sabe a quiénes han escogió pero el o los elegidos no lo saben.

• Está cambiando la estrategia de Avantel, por lo tanto las políticas cambian. En los últimos años se ha fortalecido la venta, y como consecuencia de ello se está reconociendo el logro de estos objetivos con otros medios. La


compensación de la organización está a nivel de primer mundo. Se mide y se paga por los resultados individuales, tanto en los puestos que se encuentran directamente relacionados con el cliente, y con los puestos administrativos y ejecutivos.

• En Avantel no sólo se retribuye por los objetivos grupales cumplidos, sino también por el nivel de conocimiento del equipo de la estructura y estrategia del negocio, es decir, se mide y se paga por resultados grupales en algunos puestos administrativos y ejecutivos.

Comparación de Resultados de la Guía de Entrevista y el Cuestionario de Compromiso. AVANTEL

AVANTEL

3.9

3.4

3.7

3.1

3.9

4.1

3.9

4.00.0

1.0

2.0

3.0

4.0

5.0CM

IJ

IO

CI

AVANTEL (EJECUTIVOS)

AVANTEL (EXPERTOS)

• La percepción de los expertos de RH y la de los ejecutivos de AVANTEL son similares en cuanto a la Contribución a metas y la identificación con la organización, lo califican con un nivel “ALTO”.

• Estos dos factores se encuentran muy relacionados con las variables de: Prácticas de RH (PRH), Propósitos organizacionales (PO), y Cultura organizacional, factores que resultan en un nivel “alto”.

• Sin embargo, también tienen relación con los Sistemas de trabajo (3.7), Capacidad de contribución por su trabajo (CC) (3.8). que son consideradas en un nivel Regular-Alto

• La identificación con el jefe, es un factor que no se percibe igual por los expertos de RH y los ejecutivos, esto se debe porque es una variable que esta relacionada con el Liderazgo, Capacidad de contribución por su trabajo, Sistemas de trabajo y las prácticas de RH del jefe, factores percibidos por los expertos de RH en un nivel “Alto”, sin embargo los ejecutivos del grupo no lo perciben así y lo califican en un nivel “regular”. Se debe a que no tienen maduros los planes de acción para indicadores para evaluar, retroalimentar y mejorar el liderazgo de los jefes.



7.6.8 Resultados del Cuestionario: AVANTEL.


El grupo de ejecutivos encuestados en cuanto a la etapa vida, resultó que el 81% tiene menos de 45 años y el 19% tiene más de 45 años. Un 81% - 19% en cuanto a su nivel dentro de la organización, Gerencia y Dirección respectivamente. Este aspecto es interesante porque las respuestas no indican una tendencia diferente por la etapa de vida ni por el nivel ejecutivo. Este supuesto existía al momento de diseñar el instrumento y la prueba de validación también arrojó los mismos resultados que en el estudio hecho a las empresas. Parece una confirmación interesante que en cuanto al compromiso, estos dos factores no son relevantes.


ETAPA DE VIDA NIVEL EJECUTIVO


El 53% de los encuestados tiene más de 5 años en la empresa, (53% + 5%) o sea que les ha tocado todo el crecimiento acelerado de la empresa. El 7% tienen de 5 a 10 años en sus puestos y como veremos más adelante, su nivel de compromiso no tiene que ver con la etapa de vida en la que están ni si son gerentes o directores. El orden esta con base en el número de frecuencias de cada factor mencionado en el cuestionario. Factores de la Organización. AVANTEL (5 factores organizacionales que más influyen en el fortalecimiento del compromiso de sus ejecutivos)


COMPROMISO


COMPROMISO


Factores de la Organización. AVANTEL.

Factores Organizacionales

0 1 2 3 4 5

Retos del trabajo

Cultura y Reconocimiento

Desarrollo

Prestaciones

Remuneración

Importancia

FACTORES DE LA ORGANIZACIÓN Orden por el mayor número de frecuencias






5: Más importante

1: Menos importante


FRECUENCIA: Factores de organización

30%

21%15%

23%

11%

Remuneración (1)

Prestaciones (2)

Desarrollo (3)

Cultura y Reconocimiento (4)

Retos del trabajo (5)

• Parece un poco preocupante que sea la remuneración y las prestaciones el factor de la organización más importante.

• Los vínculos establecidos así podrían quedar vulnerables si alguien llega con una mejor oferta.

• Hay una dispersión de opiniones, pero es interesante ver como

• El desarrollo encabeza las preferencias como el factor que mas influye en el fortalecimiento del compromiso de sus ejecutivos.


Cualidades Organizacionales. AVANTEL



Cualidades de los ejecutivos

0 1 2 3 4 5 6

Su ejemplo

Trabajo en equipo

Sus habilidades

Sus conocimientos yvalores

Sus actitudes

5: Más importante

1: Menos importante

FRECUENCIA: Cualidades del ejecutivo

24%

39%

17%

10%

10%

Sus actitudes (1)

Sus conocimientos y valores (2)

Sus habilidades (3)

Trabajo en equipo (4)

Su ejemplo (5)

• El comportamiento de los ejecutivos deja ver las normas y valores que los impulsa.

• Adicionalmente. con sus actitudes y su ejemplo hacen cierta la frase de que “las palabras convencen pero el ejemplo arrastra” y en esta empresa se valora el ejemplo cuando hablamos de construir el compromiso con la organización

• Sus conocimientos que también son importantes, pero son mas fáciles de cambiar que los valores.

• Las habilidades de los ejecutivos son consideradas como importantes.

• El trabajo en equipo es una cualidad que los ejecutivos consideran importante.


A continuación se presentan los resultados de la variable compromiso, es este punto se tomaron en cuenta las preguntas que directamente impactaban en el compromiso y por otro lado las preguntas relacionadas con las variables que forman parte del compromiso (Contribución a metas, Identificación con el jefe, identificación con la organización y Compensación integral) a. Variables del Compromiso. AVANTEL

Muy Bajo (1)

Bajo (2)

Regular (3)

Alto (4)

Muy Alto (5)

3.1

3.4

3.7

3.9

0 1 2 3 4 5



Identificación con laorganización


3.53.5COMPROMISO3.5

3.5

Variables compromiso CM, IJ, IO, CIPreguntas de compromiso

b. Preguntas del Cuestionario de Mayor Impacto. AVANTEL

Muy Bajo (1)

Bajo (2)

Regular (3)

Alto (4)

Muy Alto (5)

PREGUNTAS DE MAYOR IMPACTO AVANTEL

3.3

3.3

3.4

4.3

4.4

0 1 2 3 4 5


Compromiso

Identificación con EL JEFE

Identificación con laorganización

Contribucuón a metas










Media: 3.5

COMPROMISO AVANTEL

3.5

4.2

3.0

3.7

3.3

0 1 2 3 4 5

P12

P10

P2

P3

P1






* incluye todas las preguntas del cuestionario referente a esta variable Sin tomar en cuenta las variables independientes CM, IJ, IO, CI






Muy Bajo (1)Bajo (2)Regular (3)Alto (4)Muy Alto (5)

1 2 3 4 5P12 P10 P2 P3 P1

1 0 1 0 01 1 10 2 4

20 6 20 14 2519 19 11 22 92 17 1 5 5

3.5 4.2 3.0 3.7 3.3 3.5

3 4 3 4 3


Moda

pregunta

Compromiso

Muy BajoBajoRegular

orden

Análisis de los resultados del cuestionario de AVANTEL. Compromiso. AVANTEL El 40% de los ejecutivos que respondieron el cuestionario evalúan como Muy Alto el compromiso que merece la organización y si agregamos el 44% de los que lo consideran Alto, vemos que hay una expectativa de reciprocidad por todo lo que ofrece la empresa.

Media = 3.5Moda=3

Media =4.2Moda=4


El reto para estos ejecutivos es ser ejemplo que logre el mismo nivel de compromiso percibido en todos sus colaboradores. No hay nadie de los encuestados que considere que la empresa merece un nivel muy bajo. El 44% la recomienda como empleador, lo cual habla de las adecuadas políticas y prácticas de recursos humanos así como de la cultura de trabajo que han logrado construir y que resulta muy atractiva para los que ahí trabajan

La empresa merece un Muy Alto compromiso 40% y en los últimos tres años sólo un 2% de los colaboradores lo están dando. Si agregamos el 26% de alto compromiso, la distancia ya no luce tan grande. Pero hay una percepción de que el 47% tienen un compromiso regular a pesar de lo que merece la organización.

En los próximos tres años esperan un incremento de 10% en el compromiso (12%-2%)

Esperan un incremento de 24% en el compromiso Alto a tres

años(50%-26%)

Esperan una reducción de -14% en el compromiso regular a tres

años(33%-47%)

Media = 4.2Moda=4

Media = 3.7Moda=4


Compromiso. AVANTEL. Durante la validación del instrumento y por análisis de factores, esta pregunta resultó ser la de más impacto dentro de las relacionadas con el compromiso con la organización. Contribución a Metas. AVANTEL.

Promedio: 3.9


13.- ¿Cuál es el impacto en las utilidades de tu organización,si mejora la lealtad de tus clientes?


Muy Bajo (1)

Bajo (2)

Regular (3)

Alto (4)

Muy Alto (5)

1 2 3 3 3 4 5 6 7P21 P23 4.1 4.2 4.3 P20 P11 P13 P15

35 8 9 10 15 0 0 0 08 20 20 22 20 0 2 1 0

11 7 6 6 1 6 3 23 24 30 12 201 18 5 27 20

1.6 1.7 1.7 4.4 3.9 4.5 4.4 3.9

1 2 3 3 3 4 4 5 5Moda

RegularAltoMuy Alto

Promedios

ordenpreguntaMuy BajoBajo


• La empresa merece un Muy Alto compromiso 40% y actualmente sólo un 12% de los colaboradores lo están dando.

• Si agregamos el 21% de alto compromiso, la diferencia es de 7% de los ejecutivos con niveles regulares de compromiso con la organización.

• Además, si sumamos los dos valores llegaríamos al 79% (21% + 58%) de nivel de compromiso

• Hay una percepción de que el 47% han tenido en los últimos 3 años un compromiso regular a pesar de lo que merece la organización. Comparado con el 7% hay 40% de diferencia en los niveles regulares de compromiso. 47%-7% = 20.1% esta cifra coincide con el nivel de compromiso regular esperado en los próximos 3 años

Media = 3.5Moda=3


Contribución a Metas. AVANTEL.

ESCALA :

(1) Rotación menor






Los datos de rotación sólo representan la percepción de los ejecutivos sobre la permanencia de la gente clave (ejecutivos) en la organización, pero es un buen indicio de su visión sobre la evolución de la organización y su capacidad de lograr las condiciones para construir el compromiso y la reciprocidad con la organización. Hay la percepción de que en el 2003 la empresa perdió algunos ejecutivos. Esto no aparece en los dos años siguientes. Llegando en el 2005 a 48% de los


encuestados que perciben una rotación igual al mercado y un 37% que indican que la gente permanece en la empresa. Es cierto que las condiciones del mercado sobre la rotación voluntaria de ejecutivos es baja, pero también es cierto que la gente con buenos resultados recibe ofertas de trabajo cada año. Esta información no nos dice porque se quedan, pero los buenos resultados de la empresa indican que la gente permanece voluntariamente y no porque no tenga a donde irse. Contribución a Metas. AVANTEL.

• Casi dos cuartas partes de los entrevistados consideran que la rotación en la empresa es menor que en el mercado.

• Es una empresa con colaboradores

que están en el mismo puesto con una antigüedad de 1 a tres años que es en donde se presenta la mayoría, con una antigüedad en la empresa de 5 a 10 años que representa el 53% de los ejecutivos. pero eso no significa que sea la misma responsabilidad.

• Se presenta una rotación del 48%

igual que el mercado esto se puede inferir por el compromiso que tiene los colaboradores con la organización que es del 58% (no es muy alto).



• Casi el 69% (Alto) de los ejecutivos recomiendan los productos y servicios de la empresa.

• Significa una Alta aceptación de la calidad de lo que se ofrece en las tiendas.

• El 12% restante evalúa en Muy Alto a los productos y servicios. Esto es importante porque es agradable estar asociado a una organización que ofrece algo que puede ser altamente recomendado.

• Esta pregunta fue calificada con el menor promedio relacionada con las otras preguntas que pertenecen a la variable de contribución a metas..

• A esta pregunta se le suele dar gran importancia cuando se refiere al compromiso con la organización, sin embargo, los ejecutivos perciben un nivel Regular de compromiso 56%.

• A esta pregunta respondieron el 63% de los ejecutivos como de Muy Alto impacto en las utilidades de la empresa.

• Se le suele dar gran importancia cuando se entiende que la lealtad de los clientes generará compras repetidas de los productos y servicios que recomendarían los colaboradores y si adicionalmente se acepta que la lealtad del cliente depende en un altísimo porcentaje del nivel de compromiso de los colaboradores, entonces los tres datos juntos nos presentan una secuencia que coincide con lo reportado por la investigación de Manpower presentada en la introducción de este trabajo



El 63 % de los ejecutivos aceptan el muy alto impacto del cliente en las utilidades, también el 69% de ellos recomiendan los productos y servicios y adicionalmente reconocen en un 48% (Muy alto) y 47% (Alto) que al aumentar el compromiso de los ejecutivos (y colaboradores) el impacto en la utilidades es muy alto.

Media = 4.4Moda=5

Durante la validación del instrumento y por análisis de factores, esta pregunta resultó ser la de mas impacto dentro de las relacionadas con la compensación integral Manpower, 2002 Congreso mundial de RH, México, D. F.

95 % 91%


Lealtad del cliente


(y colaboradores)

(p.13)63 %

(p.15) 48 %+47%= 95%

(p.14)37 %

+58 % +28 %

Compensación Integral. AVANTEL.






Media: 3.1

Muy Bajo (1)

Bajo (2)

Regular (3)

Alto (4)

Muy Alto (5)

1 2 3 4 5 6P5 P22 P7 P8 P6 P9

0 35 4 2 2 34 8 14 9 4 420 17 24 13 1619 8 8 20 180 0 0 4 2

3.3 2.7 2.9 3.5 3.3 3.1

3 1 3 3 4 4Moda

Promedios

BajoRegularAltoMuy Alto


preguntaMuy Bajo


Media = 3.3Moda=3



Media = 2.7Moda=3

• El 19% ve como alto o muy alto el nivel de eficacia de la políticas de permanencia y crecimiento para los colaboradores con alto potencial.•Por otro lado, a pesar del gran crecimiento de la empresa, el 39% de los ejecutivos encuestados evalúan de regular a las políticas de permanencia y crecimiento para ejecutivos con alto potencial y bajo rendimiento.•Si las estrategias de reclutamiento han sido evaluadas como de Alto o muy Alto impacto y los colaboradores tienen alto potencial, No parece que sean claras las expectativas de la organización con este alto porcentaje de colaboradores y por lo tanto es difícil llegar a acuerdos alcanzables que los lleven a compromisos cumplidos como dice la teoría sobre este tema. (Nelson y Campbell )

[1] Nelson,Debra L.;Campbell, James. Organizational Behavior, Minneapolis / St.Paul West

Publishing, 1994, pg 158. por Hersey Paul, Blanchard Kenneth H., Johnson Dewey E., op. cit., p.36

Parece un reclamo de los encuestados sobre la permanencia de aquellos que no lograron un buen rendimiento.

• El 44 % de los ejecutivos aceptan un alto impacto en el nivel de compromiso con la organización por las estrategias de reclutamiento y selección.

• El 0% de los ejecutivos encuestados si consideran un muy alto nivel de compromiso logrado por las estrategias de reclutamiento y selección

• El 47% y 9% de los ejecutivos evalúan con un éxito regular, bajo o muy bajo a las estrategias de reclutamiento y selección.

• Existe la percepción de que la alineación de las PRH con el negocio esta desvinculada de las necesidades y expectativas de trabajo de los colaboradores.





5%

21%

55%

19%

0%Muy Bajo

Bajo

Regular

Alto

Muy Alto


Media = 2.9Moda=3

El 19% (19%+0%) ve como alto o muy alto el nivel de eficacia de la políticas de permanencia y crecimiento para los colaboradores con alto rendimiento aunque su potencial sea bajo. •Esto plantea la idea de que un poco mas de la mitad ven que los vínculo de interés y adhesión están bien establecidos y hay reciprocidad entre la empresa y sus ejecutivos.•Sin embargo un 76% de ejecutivos que a pesar de los resultados, las políticas de RH sobre su crecimiento y permanencia no sale bien evaluadas. (Regular(55%), bajo (21%) o muy bajo (5%)). •En estos rubros encontramos la percepción de la mayoría de los ejecutivos. •Las posibilidades de perder ejecutivos con buenos rendimiento puede subir.



5%

9%

30%

47%

9%Muy Bajo

Bajo

Regular

Alto

Muy Alto


Media = 3.5Moda= 4

• El 56% , (47%+ 9%) ve como muy

alto o alto el nivel de eficacia de la

políticas de permanencia y crecimiento

para los colaboradores con alto

potencial y alto rendimiento.

• A Estos si se les cuida

adecuadamente y es evidente para

todos los encuestados.

• No nos dicen si hay un plan explícito

para estos casos, pero si parece claro

lo que la empresa quiere de ellos: Su

permanencia y su crecimiento en la

organización.



Media = 3.3Moda=4

• El 42% de los encuestados evalúa en Alto a

las políticas y planes de desarrollo para la

permanencia de ejecutivos.

•Las condiciones están dadas para esperar en

reciprocidad el compromiso de ellos. Si

agregamos el 5% que evaluaron como Muy

Alto, entonces tendríamos al 47% enfrentando

el reto de su trabajo con el esfuerzo necesario

para obtener la compensación esperada

porque la recompensa vale la pena. Tanto en lo

económico, (vínculo de interés, como en su

trabajo (vínculo de adhesión), así como por su

contribución a las estrategia, la visión y misión

de la empresa. Su sentido de servicio aumenta

y su vínculo de identificación se fortalece.

•Es importante mencionar que el otro 50% tiene

la percepción de la eficacia de las políticas y

planes de desarrollo de la organización para la

permanencia de sus ejecutivos para lograr un

compromiso como Regular, Bajo y muy bajo.

(37%, 9% y 7%)


Identificación con la Organización. AVANTEL

Promedio: 3.7




Muy Bajo (1)

Bajo (2)

Regular (3)

Alto (4)

Muy Alto (5)

1 2 3 4P24 P8 P19 P14

2 2 0 010 9 1 06 24 0 2

23 8 28 252 0 14 16

3.3 2.9 4.3 4.3 3.74 3 4 4


Moda

Muy AltoPromedios

orden

Alto


Identificación con la organización AVANTEL

3.3

2.9

4.3

4.3

0 1 2 3 4 5

P24

P8

P19

P14




Eficacia de las políticas de permanencia y crecimiento en ejecutivos de BP y AR


Identificación con la Organización. AVANTEL

Al preguntarles sobre las políticas de compensación integral, la respuesta fue Alta y Regular evaluación.Si ahora vemos su percepción sobre el

impacto de la lealtad y compromiso del cliente al mejorar la identificación de los ejecutivos con la organización, la respuesta en tres cuartas partes es Muy Alta (37%), y el resto también la evalúa como Alta (58%).



Media = 4.3Moda=4




0%

0%

5%

58%

37%

Muy Bajo

Bajo

Regular

Alto

Muy Alto


Identificación con la Organización. AVANTEL.



5%

21%

55%

19%

0%Muy Bajo

Bajo

Regular

Alto

Muy Alto

Identificación con el Jefe. AVANTEL

La media es : 3.4

Moda=


•Tradicionalmente sabemos que el jefe juega un papel clave para la comunicación de expectativas y el establecimiento de acuerdos alcanzables por los colaboradores.En este caso, parece que pesa mas la identificación con la organización que con el jefe de cada uno de los encuestados.

• Los valores que arrojan las respuestas son buenos, pero de las cuatro variables de alto impacto en el compromiso, esta y la compensación integral resultaron ser la mas bajas. Lo cual señala que aún hay áreas de oportunidad en este nivel.

•Casi el 51% (5% Muya Alto y 46% Alto) ven en su jefe un factor de permanencia y compromiso.

•Pero como se puede ver en el siguiente gráfico, se sienten mas identificados con la organización y con el impacto de su trabajo y su compromiso por los resultados esperados para cumplir la estrategia de la empresa.

1P24

2106

232

3.44

Muy Bajopregunta

orden

Moda

BajoRegularAltoMuy Alto


Promedios


Comentarios generales AVANTEL • Podemos observar que en la empresa los ejecutivos perciben un nivel alto

en la “contribución a metas” porque: – El 86.67% de los ejecutivos considera que las utilidades mejorarán si

se mejora el compromiso de los colaboradores. • y se encuentran identificados con la organización. • Los ejecutivos de la organización perciben el “compromiso” de los

ejecutivos en un nivel alto. – Esta afirmación es independiente de la etapa de vida y nivel

ejecutivo en el que se encuentra el colaborador. Se puede afirmar que la edad no tiene relación en esta empresa con el nivel de compromiso que pueda tener el ejecutivo con la organización y ésta depende más bien de otros factores como lo son:

• La cultura de organización • Los sistemas de trabajo del jefe • Las prácticas de recursos humanos • Estos Factores están muy fuertes en la organización.

(Fuente: Resultados de las entrevistas realizadas a los expertos de recursos humanos de Liverpool)

– El 64% de los ejecutivos de Liverpool tienen una permanencia en la empresa por un periodo de más de 10 años. La permanencia de estos ejecutivos tiene relación con las prácticas de recursos humanos que están alineadas a las estrategias del negocio y con las necesidades y expectativas de trabajo de los colaboradores y además reciben apoyo de los responsables de recursos humanos.

• Las buenas prácticas de recursos humanos de esta empresa, permiten que el Reclutamiento y selección de sus colaboradores se encuentre alineado con la cultura de la organización y competencias bien definidas para los diferentes puestos, logrando que los colaboradores que conforman a la organización se identifiquen con ella y rápidamente se comprometan.

• La compensación integral en cuanto a las políticas y planes de desarrollo para la permanencia de los ejecutivos, los colaboradores la perciben en un nivel Alto.


• El jefe es una parte importante para la permanencia de los ejecutivos porque dependerá de su liderazgo y sistemas de trabajo que le permitan desarrollar buenas prácticas con cada uno de sus colaboradores.

– En este factor la organización deberá de prestar mayor atención, aunque no es un foco rojo es Una oportunidad de mejora del nivel de compromiso de los colaboradores


Capítulo 8: Conclusiones. 8.1 Conclusiones de las Empresas de Servicios y Manufactura. Análisis de Triangulación. Siguiendo con la metodología propuesta, haremos el análisis de triangulación al comparar cada uno de los tres casos seleccionados para cada sector (servicio – industria) Identificaremos las principales variables que influyen en mayor medida en lograr un alto compromiso de los ejecutivos de cada empresa. En cada sector tenemos un caso base, uno de comparación y otro más de comprobación de lo señalado entre las dos empresas. Ya habiendo identificado los resultados más sobresalientes, se establecieron los casos comunes y las principales diferencias. Como consecuencia de lo anterior, se definieron las conclusiones por giro y se compararon ambos sectores para definir las conclusiones generales. Las conclusiones se presentaran en el siguiente orden:

• Empresas de Manufactura – Impacto de cada variable en el compromiso

• Empresas de Servicio – Impacto de cada variable en el compromiso

• Comprobación de la Hipótesis • Futuras Líneas de investigación

Empresas de Manufactura.

• Es importante señalar que en las empresas seleccionadas también se observaron valores Altos o Muy Altos en dos variables:

– la Identificación con la Organización y la Contribución a Metas. Esto

parece ser un requisito para poder esperar un nivel de Compromiso

Alto

– La contribución a Metas plantea las expectativas de la organización y

la compensación Integral asume la consideración de las expectativas

de los colaboradores, por lo que hay un mínimo a cumplir en cuanto

a la compensación integral esperada.


BIMBO FEMSA MABE

CM 4.3 4.3 3.9IJ 4.4 4.2 3.9IO 4.2 4.2 3.9CI 4.5 4.5 3.7

Comp 4.4 4.3 3.9

EMPRESAS DE MANUFACTURA

BIMBO FEMSA MABE

CM 4.1 4.0 3.9IJ 3.4 3.4 3.4IO 4.1 4.1 3.9CI 3.4 3.7 3.2

CUESTIONARIO

– Dado lo anterior, en estas empresas, al igual que en las tres

empresas del sector servicio, podría ser suficiente contar un nivel

regular de Identificación con el jefe para lograr un Compromiso Alto

– En este cuadro de comparación, la Compensación Integral aparece

dentro de los valores más bajos a considerar para la construcción del

compromiso de los ejecutivos. De todas formas aparece con una

evaluación de Regular a Alta lo cual implica asegurarse de estar a un

nivel competitivo para esperar en reciprocidad un compromiso con la

organización.


BIMBO

4.1

3.4

4.1

3.4

4.2

4.4

4.3

4.50.0

0.5

1.0

1.5

2.0

2.5

3.0

3.5

4.0

4.5CM

IJ

IO

CI

BIMBO (EJECUTIVOS)

BIMBO

• La percepción de los expertos de RH y la de los ejecutivos del grupo BIMBO son similares en cuanto a la Contribución a metas y la identificación con la organización, lo califican con un nivel “ALTO”.

• Estos dos factores se encuentran muy relacionados con las variables de: Capacidad de contribución por su trabajo (CC), Prácticas de RH (PRH), Propósitos organizacionales (PO), y Cultura organizacional, factores que resultan en un nivel “alto”.

•Sin embargo, también tienen relación con los Sistemas de trabajo que son consideradas en un nivel Regular-Alto (3.9).

• La identificación con el jefe, es un factor que no se percibe igual por los expertos de RH y los ejecutivos, esto se debe porque es una variable que esta relacionada con el Liderazgo, Capacidad de contribución por su trabajo, Sistemas de trabajo y las prácticas de RH del jefe, factores percibidos por los expertos de RH en un nivel “Alto”, sin embargo los ejecutivos del grupo no lo perciben así y lo califican en un nivel “regular”.


• La percepción de los expertos de RH y la de los ejecutivos de FEMSA son similares en cuanto a la Contribución a metas y la identificación con la organización, lo califican con un nivel “ALTO”.

• Estos dos factores se encuentran muy relacionados con las variables de: Capacidad de contribución por su trabajo (CC), Práctivas de RH, Propósitos organizacionales (PO), y Cultura organizacional, factores que resultan en un nivel “alto”.

•Sin embargo, también tienen relación con los Sistemas de trabajo (ST) que son consideradas en un nivel Regular-Alto (3.9).

• La identificación con el jefe, es un factor que no se percibe igual por los expertos de RH y los ejecutivos, esto se debe porque es una variable que esta relacionada con el Liderazgo, Capacidad de contribución por su trabajo, Sistemas de trabajo y las prácticas de RH del jefe, factores percibidos por los expertos de RH en un nivel “Alto”, sin embargo los ejecutivos del grupo no lo perciben así y lo califican en un nivel “regular” (3.4).

• La Compensación integral es percibida por los expertos de RH en un nivel alto, pero los ejecutivos lo ven en un nivel regular – alto (3.7), esta diferencia se debe a que no ven eficacia de las políticas y planes de desarrollo para la permanencia de sus ejecutivos (3.6), por otro lado no perciben la eficacia en las políticas de permanencia y crecimientopara ejecutivos con Bajo Potencial y Alto rendimiento (3.5) al igual que los ejecutivos con Alto potencial y Bajo rendimiento (3), las califican como regular.

Grupo Bimbo. FEMSA


• La percepción de los expertos de RH y la de los ejecutivos de MABE son similares en cuanto a la Contribución a metas y la identificación con la organización, lo califican con un nivel “REGLUAR -ALTO”.

• Estos dos factores se encuentran muy relacionados con las variables de: Capacidad de contribución por su trabajo (CC), Sistemas de trabajo (ST), Propósitos organizacionales (PO), y Cultura organizacional, factores que resultan en un nivel “REGULAR – ALTO (3.9)”.

•Sin embargo, también tienen relación con las Prácticas de RH (PRH) que son consideradas en un nivel Alto (4).

• La identificación con el jefe, se percibe como “Regular” por los expertos de RH y los ejecutivos de MABE, esto se debe porque es una variable que esta relacionada con el Liderazgo, Capacidad de contribución por su trabajo, Sistemas de trabajo y las prácticas de RH del jefe. Ambos conocen las áreas de oportunidad que tiene la organización y en donde se tiene que poner mayor atención.

•La Compensación integral, se percibe como “Regular”, esto se debe a que los ejecutivos y experto de RH ven como un área de oportunidad mejorar en la creación de vínculos de interés, adhesión y trascendencia, por otro lado se debe de trabajar en las políticas y planes de desarrollo para la permanencia de ejecutivos y en las estrategias de Reclutamiento y Selección para generar un compromiso.

MABE

3.9

3.4

3.9

3.2

3.9

3.9

3.9

3.70.0

0.5

1.0

1.5

2.0

2.5

3.0

3.5

4.0CM

IJ

IO

CI

MABE (EJECUTIVOS)

MABE

MABE Comparación de las Tres Empresas de Manufactura.

•En la comparación se esta tomando en cuenta el resultado de los cuestionario aplicados en todas las

empresas de manufactura.

•Los ejecutivos de Bimbo en relación con FEMSA y MABE, consideran que existe una identificación con la organización, lo cual se debe a la cultura, prácticas de RH, sistemas de trabajo y los propósitos organizacionales.

• La identificación con el jefe lo consideran importante sin embargo es un factor que es percibido como regular en todas las empresas..





CUESTIONARIO



ENTREVISTA


4.3 4.44.2

4.54.3 4.2 4.2

4.5

3.9 3.9 3.9 3.7

0

1

2

3

4

5

BIMBO 4.3 4.4 4.2 4.5

FEMSA 4.3 4.2 4.2 4.5

MABE 3.9 3.9 3.9 3.7

CM IJ IO CI

4.1

3.4

4.1

3.4

4.0

3.4

4.1

3.73.9

3.4

3.9

3.2

0

1

2

3

4

5

BIMBO 4.1 3.4 4.1 3.4

FEMSA 4.0 3.4 4.1 3.7

MABE 3.9 3.4 3.9 3.2

CM IJ IO CI

Empresas de Servicio: Guía de Entrevista (Gráfica en barras). . Empresas de Manufactura: Cuestionario (Gráfica en barras)



0%

3%

6%

41%

50%

Muy Bajo

Bajo

Regular

Alto

Muy Alto

media = 4.4Moda = 5

Lealtad del cliente



(y colaboradores)Durante la validación del instrumento y por análisis de factores, esta pregunta resultó ser la de mas impacto dentro de las relacionadas con la identificación con la organización

91 % = (50% + 41%)

p.14 p.13

p.15

38% 40 %78%

31 %57%84%


BIMBOContribución a metas y objetivos

Empresas de ManufacturaImpacto de cada variable en el compromiso

Grupo BIMBO.


0%

3%

9%

57%

31%

Muy Bajo

Bajo

Regular

Alto

Muy Alto

media = 4.2moda = 4

BIMBO

Contribución a metas y objetivos Identificación con la organización



0%9%

13%

40%

38%

Muy Bajo

Bajo

Regular

Alto

Muy Alto

media = 4.1moda = 4



FEMSA.

15.- ¿Cuál es el impacto en las utilidades de tu empresa, si mejora el compromiso de tus ejecutivos

con la organización?

0%13%

4%

50%

33%

Muy Bajo

Bajo

Regular

Alto

Muy Alto

media = 3.9Moda = 4 Lealtad

del cliente



(y colaboradores)Durante la validación del instrumento y por análisis de factores, esta pregunta resultó ser la de mas impacto dentro de las relacionadas con la identificación con la organización

83 % = (33% + 50%)

p.14 p.13

p.15

46% 33 %79%

50 %46%96%


FEMSA

El 50% de los ejecutivos aceptan el muy alto impacto del cliente en las utilidades, también el 71% de ellos recomiendan los productos y servicios y adicionalmente reconocen en un 33% (Muy alto) y 50% (Alto) que al aumentar el compromiso de los ejecutivos (y colaboradores) el impacto en la utilidades es muy alto.




0%

4%

0%

46%

50%

Muy Bajo

Bajo

Regular

Alto

Muy Alto

media = 4.2Moda = 5

FEMSA


0%

0%

21%

33%

46%

Muy Bajo

Bajo

Regular

Alto

Muy Alto

media = 4.1moda = 5




MABE


0%

0%

10%

60%

30%

Muy Bajo

Bajo

Regular

Alto

Muy Alto

Media: 4.2

Moda: 4



MABE

El 27% de los ejecutivos aceptan el muy alto impacto del cliente en las utilidades, también el 30% de ellos recomiendan los productos y servicios y adicionalmente reconocen en un 30% (Muy alto) y 60% (Alto) que al aumentar el compromiso de los ejecutivos (y colaboradores) el impacto en la utilidades es muy alto.

Lealtad del cliente


(y colaboradores)

90 % = (30% + 60%)

p.14 p.13

p.15

27% 60 %87%

27 %63%90%




0%

0%

10%

63%

27%

Muy Bajo

Bajo

Regular

Alto

Muy Alto

Media: 4.2

Moda: 4


MABE


0%

0%

13%

60%

27%

Muy Bajo

Bajo

Regular

Alto

Muy Alto

media = 4.1Moda = 4




Liderazgo

Remuneración

Desarrollo

Reconocimiento

Retos del trabajo

Factores de la Organización

MABE

Adhesión

Interés

Adhesión

Adhesión

Adhesión

Vínculos

Adhesión

Adhesión

Interés

Identificación

Identificación

VínculosFactores de la Organización


Fama

Ambiente de trabajo

Cultura

Desarrollo

Valores

BIMBO

Identificación

Adhesión

Identificación

Adhesión

Identificación

Reconocimiento

Desarrollo

Remuneración

Cultura

Valores

FEMSA

Cultura de trabajo. Compromisos cumplidosReconocimiento por el desempeñoRemuneración adecuada a la gente.Paquete de prestaciones y beneficiosFuerte liderazgo. Acuerdos alcanzables Interés por el trabajo y retos del trabajo. Desarrollo de los empleados.Responsabilidad social de la empresaValores organizacionalesCalidad de vidaAmbiente de trabajoMecanismos de Comunicación formal e informal

Factores OrganizacionalesLa fama que tiene la empresa en el mercado.

Siguiendo el método de triangulación, de la lista sugerida y la opción de agregar algún otro factor, Se elaboró el cuadro de comparación entre las tres empresas de manufactura. En FEMSA hay un equilibrio entre los tres tipos de vínculos que se establecen para el compromiso, en cambio en Bimbo, no aparece el vínculo de interés dentro de los cinco factores más importantes y predominan los vínculos de identificación. Esto es un gran activo para esta empresa. En MABE los factores seleccionados señalan una preferencia por los vínculos de adhesión


Sus conocimientosSus conocimientos

Sus habilidades

Trabajo en equipoTrabajo en equipo

Su ejemplo

Sus habilidadesSu ejemploSus conocimientos

Sus actitudesSus actitudesSus actitudes

Sus valoresSus valoresSus valores

MABEFEMSABIMBO

•Al igual que en las empresas de servicio, las empresas manufactureras seleccionadas valoraron en primer término el comportamiento de los ejecutivos dejando ver las normas y valores que los impulsa.•Adicionalmente. las actitudes aparecen en las tres empresas como cualidades organizacionales importantes cuando hablamos de construir el compromiso con la organización•Sus conocimientos y habilidades también son importantes, pero son mas fáciles de cambiar que los valores que se comparten con la organización.•El trabajo en equipo y la comunicación así como su ejemplo son cualidades que los ejecutivos consideran dentro de las cinco más importante.

El talento de los compañeros de trabajoEtapa de vida de la persona

La persona con sus valoresSu actitudes (su comportamiento)


Comunicación abierta y honesta

Sus hábitosSus conocimientosSus habilidadesSu ejemplo, ( su congruencia)

Sólido trabajo en equipo.



Necesidades Compromiso

Organizacional

Motivos a

satisfacer

Vinculo de

pertenencia

Políticas de HR.

que lo refuerzan

Ejemplo y

formación

Materiales Compromiso de

continuidad Extrínsecos Interés

Reclutamiento y

Selección

Retribución

Indicadores de

gestión

Psicológicas

Compromiso

afectivo

Intrínsecos Adhesión

Información,

formación

y desarrollo

profesional

Coaching de

desempeño

Afectivas Compromiso

normativo Trascendentes

Lealtad/

Identificación

Comunicación y

participación

(visión, misión,

valores)

Coaching de

cultura y valores

ADO

Avantel

Liverpool

Siguiendo los resultados del cuadro anterior, podemos ubicar a cada grupo de ejecutivos entrevistados por empresa, en la tabla conceptual de Pérez López J.A. presentado en la pág. 28, Aunque tienen factores semejantes, ubican un tipo de compromiso diferente.

Empresas de Servicio y ManufacturaImpacto de cada variable en el compromiso

Bimbo

Femsa

Mabe


LIVERPOOL Grupo ADO.


AVANTEL.

Comparación de las Tres Empresas de Servicios.


4.3 3.1 3.94.2 3.2 4.14.4 3.1 3.94.1 2.6 4.0


4.3 3.9 3.93.9 3.6 3.44.4 3.9 3.73.7 3.2 3.1

ENTREVISTA

CUESTIONARIO

4.14.1

4.4

3.93.7

4.3

3.9

3.9

3.6

3.2

3.1

3.7

3.4

3.9

0

1

2

3

4

5

CM

IJ

IO

CI

LIVERPOOL (EJECUTIVOS)

ADO

AVANTEL

CMIJIOCI

CMIJIOCI

Los ejecutivos encuestados evaluaron Alto a la Identificación con la Organización y a la Contribución a Metas. y en los tres casosLa evaluación mas baja fue la Compensación Integral a pesar de haber evidencia en éste tema de buenas prácticas y políticas de RH. y también colocan mas bajo a la Identificación con el Jefe

COMPROMISO 3.73.7 3.53.5

Empresas de ServicioImpacto de cada variable en el compromiso


4.3 4.24.4

4.1

3.13.2 3.1

2.6

3.94.1

3.9 4.0

0

1

2

3

4

5

LIVERPOOL 4.3 4.2 4.4 4.1

ADO 3.1 3.2 3.1 2.6

AVANTEL 3.9 4.1 3.9 4.0

CM IJ IO CI

4 .3

3 .9

4 .4

3 .73 .9

3 .63 .9

3 .2

3 .9

3 .4

3 .7

3 .1

0

1

2

3

4

5

LI VERP OOL 4 .3 3 .9 4 .4 3 . 7

ADO 3 .9 3 .6 3 .9 3 . 2

AVANTEL 3 .9 3 .4 3 .7 3 . 1

CM I J IO CI

Empresas de Servicio: Guía de Entrevista (Gráfica en barras).

Empresas de Servicio: Cuestionario (Gráfica en barras)



CM 4.3 3.1 3.9IJ 4.2 3.2 4.1IO 4.4 3.1 3.9CI 4.1 2.6 4.0

Comp 4.2 3.0 4.0



CM 4.3 3.9 3.9IJ 3.9 3.6 3.4IO 4.4 3.9 3.7CI 3.7 3.2 3.1

CUESTIONARIO

Empresas de Servicio.

• Es importante señalar que en las empresas seleccionadas se observaron valores Altos o Muy Altos en dos variables:

– la Identificación con la Organización y la Contribución a Metas. Esto parece ser un requisito para poder esperar un nivel de Compromiso Alto

– La contribución a Metas está evaluada entre Alta y Muy Alta y plantea las expectativas de la organización. La compensación Integral asume conocer y considerar las expectativas de los colaboradores, por lo que hay un mínimo a cumplir en cuanto a la compensación integral esperada. (Expectativas claras, acuerdos alcanzables, compromisos cumplidos para plantear nuevos objetivos)

– Dado lo anterior, en estas empresas podría ser suficiente contar un nivel regular de Identificación con el jefe para lograr un Compromiso Alto. Desde luego ayudaría más el que la identificación con el jefe fuera Alta o Muy Alta


LIVERPOOL.

Identificación con la organización14. ¿Cuál es el impacto en la lealtad y compromiso del cliente, si mejora la

identificación de tus ejecutivos con la organización?

0%

0%

0%

24%

76%

Muy Bajo

Bajo

Regular

Alto

Muy Alto

Al preguntarles sobre las políticas de compensación integral, la respuesta fue Alta y Muy Alta evaluación. Si ahora vemos su percepción sobre el impacto de la lealtad y compromiso del cliente al mejorar la identificación de los ejecutivos con la organización, la respuesta en tres cuartas partes es Muy Alta, y el resto también la evalúa como Alta.



La media es 4.8


LIVERPOOL Empresas de ServicioImpacto de cada variable en el compromiso

A esta pregunta respondieron el 87% de los ejecutivos como de Muy Alto impacto en las utilidades de la empresa. se le suele dar gran importancia cuando se entiende que la lealtad de los clientes generarácompras repetidas de los productos y servicios que recomendarían los colaboradores y si adicionalmente se acepta que la lealtad del cliente depende en un altísimo porcentaje del nivel de compromiso de los colaboradores, entonces los tres datos juntos nos presentan una secuencia que coincide con lo reportado por la investigación de Manpower presentada en la introducción de este trabajo

13. ¿Cuál es el impacto en las utilidades de tu organización, si mejora la lealtad de tus clientes?

0.00%

0.00%

0.00%

13.33%

86.67%

Muy Bajo

Bajo

Regular

Alto

Muy Alto

86.6%

13.3%

Media = 4.9


LIVERPOOL




15. ¿Cuál es el impacto en las utilidades de tu empresa, si mejora el compromiso de tus ejecutivos con la organización?

80%

20%

0%

0%

0%Muy Bajo

Bajo

Regular

Alto

Muy Alto El 87 % de los ejecutivos aceptan el muy alto impacto del cliente en las utilidades, también el 70% de ellos recomiendan los productos y servicios y adicionalmente reconocen en un 80% que al aumentar el compromiso de los ejecutivos (y colaboradores) el impacto en la utilidades es muy alto.


Lealtad del cliente


(y colaboradores)

Fuente: Manpower, 2002 Congreso mundial de RH, México, D. F.

100%= (80 %+20%)

Media = 4.8


p.14 p.13

p.15

76%+ 24%100%

87%+ 13%100%

LIVERPOOL Contribución a metas y objetivos





Lealtad del cliente


(y colaboradores)

90% = (65% + 35 %)

29%+ 62%91%

50%+ 44%94%

p.14 p.13

p.15

ADO Empresas de ServicioImpacto de cada variable en el compromiso

Grupo ADO.




ADO Empresas de ServicioImpacto de cada variable en el compromiso


AVANTEL.


Al preguntarles sobre las políticas de compensación integral, la respuesta fue Alta y Regular evaluación.Si ahora vemos su percepción sobre el impacto de la lealtad y compromiso del cliente al mejorar la identificación de los ejecutivos con la organización, la respuesta en tres cuartas partes es Muy Alta (37%), y el resto también la evalúa como Alta (58%).



Media = 4.3Moda=4




0%

0%

5%

58%

37%

Muy Bajo

Bajo

Regular

Alto

Muy Alto

AVANTEL Empresas de ServicioImpacto de cada variable en el compromiso



Lealtad del cliente


(y colaboradores)


95 % = (48% + 47%)

Media = 4.4Moda=5


AVANTEL


p.14 p.13

p.15

37% 58 %95%

63 %28%95%


• A esta pregunta respondieron el 63% de los ejecutivos como de Muy Alto impacto en las utilidades de la empresa. •Se le suele dar gran importancia cuando se entiende que la lealtad de los clientes generará compras repetidas de los productos y servicios que recomendarían los colaboradores y si adicionalmente se acepta que la lealtad del cliente depende en un altísimo porcentaje del nivel de compromiso de los colaboradores, entonces los tres datos juntos nos presentan una secuencia que coincide con lo reportado por la investigación de Manpower presentada en la introducción de este trabajo

Media = 4.5Moda=5


AVANTEL





Retos del trabajo

Cultura y Reconocimiento

Desarrollo

Prestaciones

Remuneración

Factores de la Organización

AVANTEL

Adhesión

Identificación / Adhesión

Adhesión

Interés

Interés

Vínculos

Adhesión

Identificación

Identificación

Identificación

Adhesión



Reconocimiento

Valores

Prestaciones

Remuneración

Desarrollo

LIVERPOOL

Adhesión

Identificación

Interés

Interés

Adhesión

Reconocimiento y

desarrollo

Liderazgo

Cultura

Valores

Retos del trabajo

ADO

los 5 factores organizacionales que más influyen en el fortalecimiento del compromiso de sus ejecutivos

Cultura de trabajo. Compromisos cumplidosReconocimiento por el desempeñoRemuneración adecuada a la gente.Paquete de prestaciones y beneficiosFuerte liderazgo. Acuerdos alcanzables Interés por el trabajo y retos del trabajo. Desarrollo de los empleados.Responsabilidad social de la empresaValores organizacionalesCalidad de vidaAmbiente de trabajoMecanismos de Comunicación formal e informal

Factores OrganizacionalesLa fama que tiene la empresa en el mercado. Siguiendo el método de triangulación, de la lista sugerida

y la opción de agregar algún otro factor, resultó el cuadro de comparación entre las tres empresas de servicio. En Liverpool y en Avantel hay un equilibrio entre los tres tipos de vínculos que se establecen para el compromiso, en cambio en ADO, no aparece el vínculo de interés dentro de los cinco factores más importantes y predominan los vínculos de identificación. Esto es un gran activo para esta empresa



Su ejemploSus valoresSus conocimientos

Trabajo en equipoSus actitudesComunicación

Sus habilidadesSus conocimientos

Su ejemplo

Sus conocimientos y valores

Su ejemploSus actitudes

Sus actitudesSus habilidadesSus valores

AVANTELADOLiverpool

las 5 cualidades que más influyen en el fortalecimiento del compromiso de sus ejecutivos

•El comportamiento de los ejecutivos deja ver las normas y valores que los impulsa.•Adicionalmente. con sus actitudes y su ejemplo hacen cierta la frase de que “las palabras convencen pero el ejemplo arrastra” y en estas empresas se valoran 1° las actitudes pero el ejemplo está dentro de las cinco más importantes cuando hablamos de construir el compromiso con la organización•Sus conocimientos y habilidades también son importantes, pero son mas fáciles de cambiar que los valores que se comparten con la organización.•El trabajo en equipo y la comunicación son cualidades que los ejecutivos consideran dentro de las cinco más importante.

El talento de los compañeros de trabajoEtapa de vida de la persona

La persona con sus valoresSu actitudes (su comportamiento)


Comunicación abierta y honesta

Sus hábitosSus conocimientosSus habilidadesSu ejemplo, ( su congruencia)

Sólido trabajo en equipo.



8.2 Factores Comunes en la Construcción de Acuerdos sobre

Competitividad.

Al revisar los resultados obtenidos en las seis empresas parecen sobresalir los

siguientes factores que podrían considerarse en común al momento de

construir acuerdos que lleven a sus respectivas organizaciones a una mayor

competitividad.

Las acciones a seguir en cada empresa son distintas pero podrían ser

considerados los siguientes puntos en común:

• Claridad del Rumbo.

– Estrategia de Negocio compartida. Camino a seguir para la

organización, la Dirección y su equipo de colaboradores

– Expectativas explícitas de lo que espera la empresa (Metas

retadoras pero alcanzables)

– Competencias Organizacionales identificadas

• Propósitos Organizacionales Explícitos.

– Expectativas de la empresa retadoras pero alcanzables

– Expectativas sobre el trabajo individual a realizar

– Medidores de gestión claros

– Claridad en la forma de compensación por los resultados alcanzados

• Políticas y Prácticas de Recursos Humanos Alineadas.

– Con la estrategia de negocio.

– Con una sólida cultura de trabajo y valores organizacionales

explícitos,


– Con las necesidades y expectativas de los colaboradores (

compensación Integral)

– Y facilitando el logro de los acuerdos

• Sistemas de Trabajo Alineados

– Acordes al diseño de la organización y del trabajo

– Capacidad de hacer ajustes con flexibilidad y un enfoque de mejora

continua para aplicar las competencias y el compromiso de los

colaboradores (Qué pueda el colaborador contribuir a la

competitividad)

• Capacidad de Contribución por su Trabajo

– Competencias Individuales bien identificadas (Que sepa realizar su

trabajo)

– Claridad sobre la Contribución al logro de objetivos y metas

organizacionales, la capacidad de contribuir a ellas y contar con los

recursos necesarios para desarrollar su trabajo con alta calidad.

• Identificación con la Organización

– Con el Marco de referencia que proporciona la Misión y visión de la

empresa y se concreta en los objetivos estratégicos desplegados en

toda la organización y reforzados por los valores y la cultura de

Organización

• Identificación con el Jefe

– El interés sincero del jefe por sus colaboradores como personas.

– El jefe impulsa al cumplimiento de los objetivos de la unidad de

negocio o función. Y da reconocimiento por los resultados


– El jefe participa en la evaluación, retroalimentación y desarrollo de su

personal (promueve la calidad de vida, el involucramiento, la cultura

de organización)

8.3 El Desarrollo Humano y La Satisfacción como Clave del Compromiso Sostenido.

Para resaltar la importancia que tiene el desarrollo humano y la satisfacción de los colaboradores al momento de hablar de un compromiso sostenido convendría tomar en cuenta los siguientes elementos: • Políticas y Prácticas de Recursos Humanos Alineadas.

– Con la estrategia de negocio.

– Con una sólida cultura de trabajo y valores organizacionales

explícitos,

– Con las necesidades de los colaboradores ( compensación Integral)

• Pruebas de lograr los vínculos de interés (compensación

económica) En efectivo = fijo + variable más beneficios

(planes de salud, retiro, ahorro, tiempo libre) Cuidando la

Motivación Extrínseca

• Se mide y se paga por los resultados individuales y resultados

grupales

• Relación entre los resultados obtenidos, y la compensación

integral recibida por los colaboradores y la organización.

– Y facilitando el logro de los acuerdos

• Capacidad de Contribución por su Trabajo

– Competencias Individuales bien identificadas y acordes a los retos

del trabajo a realizar (Que sepa realizar su trabajo)

– Pruebas de lograr los vínculos de adhesión (oportunidades de

formación y desarrollo, asesoría directiva, evaluación del


desempeño, plan de carrera, ambiente de aprendizaje) Logrando la

Motivación intrínseca (CM)

– Pruebas de lograr los vínculos de identificación (con los propósitos

y valores organizacionales, liderazgo, calidad de vida, nivel de

involucramiento, cultura de organización y diversidad). Propiciando la

Motivación Trascendente (IO)

• Expectativas Claras del Colaborador o Colaboradores.

– Se mide y da seguimiento al índice de satisfacción de los

colaboradores (Qué quiera realizarlo lo mejor posible)

– Los sistemas de trabajo y la cultura de organización facilitan el

cumplimiento de lo acordado

– Comunicación clara y oportuna entre jefe y colaborador

– Procesos adecuados de asesoría directiva (coaching)

• Buenas Experiencias por Compromisos Cumplidos.

– Consecuencias de haber cumplido con las expectativas de la

empresa y lo acordado con el jefe

8.4 Recomendaciones para la Construcción de Acuerdos Retadores y

Alcanzables.

• Para la Organización. ⇒ Indicios del conocimiento de la Misión y visión de la empresa. Los

directivos comunican una visión clara del éxito a largo plazo.

⇒ Indicios del conocimiento de los objetivos estratégicos y la

contribución de cada colaborador a los mismos. La compañía cuida

muchísimo la satisfacción de sus clientes.


⇒ Indicios de que existe congruencia entre lo que se dice y hace en los

diferentes niveles de la organización.

⇒ Indicios de alineación entre la cultura de Organización y las

expectativas de trabajo que surgen del plan estratégico y se

despliegan en la organización.

⇒ Revisión del plan estratégico vs. Lo realizado: en lo individual, en

equipo y para la organización. Mecanismos de seguimiento.

⇒ Indicios de la importancia del servicio a otros como consecuencia del

trabajo bien realizado.

⇒ Indicios del Compromiso con las normas de trabajo que surgen de

los sistemas de trabajo y forman parte de una cultura de

organización.

⇒ Relación entre los resultados obtenidos, y los comportamientos

esperados por la organización.

⇒ Claridad de la cultura de organización y normas que sean aplicables

para todos. Mecanismos para promover que se cumplan.

⇒ Indicios de los Acuerdos de significados que generan normatividad

en la cultura de la organización

⇒ Actitud de las personas para trabajar con un espíritu de equipo y

conseguir las metas propuestas.

• Para el Jefe.

⇒ El interés sincero del jefe por sus colaboradores como personas.

⇒ El jefe impulsa al cumplimiento de los objetivos de la unidad de

negocio o función. Y da reconocimiento por los resultados


⇒ Indicadores de la existencia de un plan de acción para evaluar,

retroalimentar y mejorar el liderazgo.

⇒ El jefe participa en la evaluación, retroalimentación y desarrollo de su

personal. Da un adecuado seguimiento y asesoría directiva oportuna

a sus colaboradores. (promueve la calidad de vida, el

involucramiento, la cultura de organización)

⇒ Indicios de que existe un plan de sucesión para los puestos clave

(Planes de carrera)

⇒ El personal con mando conoce su estilo de dirigir y fomenta la

comunicación frecuente con sus colaboradores para aclarar

prioridades y dar seguimiento a las necesidades de la organización e

individuales.

⇒ Se mide y da seguimiento al Índice de Satisfacción de sus

colaboradores.

⇒ Construir metas retadoras y alcanzables.

⇒ Una organización que valga la pena.

⇒ Por su cultura de trabajo, su misión, visión y valores.

⇒ Buen jefe ayuda pero si no es buen jefe es preferible que permita al

colaborador aportar ideas y participar en la toma de decisiones.

⇒ En cuanto a la compensación debe ser competitiva en el mercado.

8.5 Recomendaciones para Investigaciones Futuras. Futuras Líneas de Investigación Relacionadas con el Compromiso de los Colaboradores.

• Identificación con la Organización.

– Los supuestos con los que iniciamos este proyecto, incluían que la

identificación con el jefe tendría que ser más alta para lograr una


buena identificación con la organización. Las empresas analizadas

parecen mostrar lo contrario.

– La cultura de trabajo, los valores organizacionales, la forma en que

se viven a diferentes niveles podrían mostrar áreas de interés para

profundizar en este campo. Especialmente cuando el grupo de

mando a analizar corresponda a niveles medios o bajos de la

organización. La importancia de la identificación con el jefe en estos

niveles posiblemente salga más alta.

• Contribución a Metas.

– Cada vez resulta más evidente la necesidad de aclarar la propuesta

de valor para todos los involucrados en la cadena de valor de la

empresa. La necesidad de medir las contribuciones en cada etapa

parecen puntos de interés en esta etapa.

– La contribución a metas a nivel grupal es algo no cubierto en este

trabajo y cada día más se requiere un análisis sobre este enfoque.

• Identificación con el Jefe.

– Ha sido una sorpresa el que los colaboradores se encuentren más

identificados con la organización que con su jefe. Habría que

profundizar en este tema para ligarlo con otras investigaciones que

cubran las cualidades de los jefes y el valor del compromiso entre

jefe- colaborador.

– Las políticas de recursos humanos parecen cuidar a los

colaboradores de Alto Potencial y Alto Desempeño, pero no hay un

interés especial en hacer programas adecuados para las otras

alternativas viables.


• Altos Desempeño y Bajo Potencial

• Alto Potencial y Bajo Desempeño

• Compensación Integral.

– Los colaboradores no tienen claro que las políticas y prácticas de

recursos humanos sean eficaces para generar el compromiso de los

colaboradores

– Los vínculos de relación entre empresa y colaborador tienen mucho

campo de estudio a cubrir. La mayoría de las empresas se

concentrar el vínculo de interés (sueldos y prestaciones) y no

contemplan factores como el fortalecimiento de la adhesión por

medio de la satisfacción que proporciona el trabajo bien realizado y

los procesos de identificación con la empresa.

• Compromiso de los Colaboradores.

– El presente estudio se ha centrado a nivel ejecutivo, habría que

realizar algo semejante para los otros niveles de la organización y

ver si los resultados también aplican.

– Las conclusiones de este trabajo están muy focalizadas para las

empresas estudiadas. La selección fue en base a un grupo de

empresas líderes, habría que ver cómo se comportan los resultados

al aplicarlo a diferentes tamaños de organización y diferentes giros.


Bibliografía y Hemerografía 1 Manpower Co. Encuesta Internacional Presentado en el Congreso Mundial de RH Mayo 2002 Celebrado en la Cd. de México. 2 Manpower Co., Encuesta internacional Obr.Cit. 3 Manpower Co. Encuesta Internacional Obr.Cit.. 4 Diccionario de la Real Academia Española de la lengua. http://www.rae.es/ 6 de febrero de 2007 5 Chinchilla Nuria, < Vínculos de pertenencia y compromiso con la organización>, Nota técnica de la División de Investigación del IESE; clave:

BIGE20.1 (España, 2001) 6 Collins James C. Porras Jerry I.” Empresas que perduran” pag.2 Gpo.Editorial Norma.1995 Bogotá, Colombia 7 Collins James C., Obr.cit. pag.3 8 Vroom, Víctor,.”Leader”, en Marvin D. Dunnette (Comp.). Handbook of Industrial and Organizational Psychology, Chicago, Rand McNally,

1976, pp. 1527-1551, citado por Hersey Paul, Blanchard Kenneth H., Johnson Dewey E., p.36 9 Nelson, Debra L.; Campbell, James. Organizational Behavior, Minneapolis / St.Paul West Publishing, 1994, pg 158. citado por Hersey Paul,

Blanchard Kenneth H., Johnson Dewey E., Obr.Cit. p.36 10 Maslow, Abraham H., Motivation and Personality, Nueva York, Harper and Row, 1954. Veáse también la segunda edición 1970, citado por

Hersey Paul, Blanchard Kenneth H., Johnson Dewey E., obr. cit., p.40. 11 Maslow, Abraham H., Obr.Cit. 40 12 Stanley Schachter, The Psychology of Affiliation, Calif.: Stanford, Stanford University Press, 1959, citado por Hersey Paul, Blanchard Kenneth

H., Johnson Dewey E., obr. cit., p.48-49 13 Saul W Gellerman, Motivation and productivity, Nueva York, American Management Association, 1963, citado por Hersey Paul, Blanchard

Kenneth H., Johnson Dewey E., obr. cit., p.50-52 14 Robert W. White, “Motivation Reconsidered: The concept of Competent” en Psychological Review, núm 5, 1959, citado por Hersey Paul,

Blanchard Kenneth H., Johnson Dewey E., obr. cit., p.52-55. 15 Herzberg, Frederick. “Una vez mas ¿cómo motivar a sus empleados” Harvard Business Review . Ene-Feb 1968. Nota traducida por IPADE.

DPN-85 Nov.1993 16 Ibidem, pg. 6 17 Chinchilla Nuria, < Vínculos de pertenencia y compromiso con la organización>, Nota técnica de la División de Investigación del IESE; clave:

BIGE20.1 (España, 2001) 18 Buchanan, B., Building Organizational Commitment: The Socialization of Managers in Work Organizations, Administrative Science Quarterly,

n° 19, 1974, págs. 533-546 19 Reichheld Frederick F., Loyalty Rules! How today’s leaders build lasting Relationships, Harvard Business School Press, Boston

Massachusetts, 1992, pg. 4-18 20 Manpower Co. Encuesta Internacional Presentada en el Congreso Mundial de RH Mayo 2002 Celebrado en la Cd. De México. 21 Do you need a Mission Statement? , The Economist Publications, Special Report 1208, 1990. 22 Denison, Daniel R., Cultura Corporativa y productividad organizacional Editorial Legis, 1996 23 Pérez López, J.A., Teoría de la acción humana en las organizaciones, Edit. Rialp, 1991, 304. 24 Porter Michael, Ser competitivo, Edit. Deusto, 2003. Pg. 45 25 Porter Michael, Ser competitivo, obr. Cit. Pág. 55-61


26 Porter Michael, Ser competitivo, obr. Cit. Pág. 67-71 27 Barber Kuri Carlos Miguel, Productividad y competitividad, Revista Integra No. 4, verano 2004, Pg. 8. 28 Barber Kuri Carlos Miguel, Productividad y competitividad, Obr. cit. Pg. 8 29 Omar Aktouf, Miloud Chenoufi, W. David Holford, The False Expectations of Michael Porter’s Strategic.Management Framework, International

Journal of management, Problems and Perspectives in Management, 4/2005 pag-181. 30 Omar Aktouf, Miloud Chenoufi, W. David Holford, The False Expectations of Michael Porter’s Strategic.Management Framework, Obr Cit. Pg.

182 31 Ibidem. Pg. 185. 32 Ibidem Pg.185 33 Hallowell Roger, Ventaja competitiva dual, Edit Harvard Business Review, 2003, Pg.1 34 Gobillot Emmanuel, The connected leader, Edt. Kogan Page, 2006, Pg. 13-32. 35 Llano C. Carlos, El estudio de mando de la empresa, Separata de la revista ISTMO. 36 Hersey Paul, Blanchard Kenneth y Jonson Dewey; Administración del comportamiento organizacional, Edit. Prentice Hall, 1998, Pg.90. 37 Maslow, La amplitud pontencial de la naturaleza humana, Trillas, 1982, Cap.22 38 Bacon Terry & Pugh David, Wining behavior: what the smartest, most successful companies do differently, AMCOM, 2003, Pg. 37-46. 39 Kurt Lewin citado por Davis Keith y Newstrom John, Comportamiento humano en el trabajo, Mc Graw Hill, 8va edición, 1991, Pg. 69. 40 Cardona Pablo y Espejo Álvaro, Las claves de la motivación en el trabajo, Edit. IESE Publishing, 2004, Pg. 2 41 Lussier, Robert N. y Achua,Christopher F. Liderazgo, Teoría, Aplicación y Desarrollo de Habilidades, Segunda Edición, Editorial Thommson,

2002, Pg. 75. 42 Deci, E.L. y R.M. Ryan, Intrinsic Motivation and Self-Determination in Human Behavior, Plenum Press, Nueva York, 1985. 43 Shamir, B, Meaning, self and motivation in organizations, Organization studies, 12, 3, 1991, pgs. 405-424 44 Adams, J.S. “Toward an understanding of inequity”. Journal of abnormal and social psychology, 67, 1963, pg. 422-436. 45 Vroom, V.H. Work and motivation, Jouhn Wiley & Sons, Nueva York, 1964. 46 Robert N. Lussier y Christopher F. Achua, Liderazgo, Ob cit., Pg. 75 47 Landy,F. J y W.S. Becker, Motivation Theory Reconsidered, en Cummings, Greenwich, Connecticut, 1987, pgs. 1-38. 48 Pérez López, J.A., Teoría de la acción humana en las organizaciones, op. Cit. Pg.306 49 Robert N. Lussier y Christopher F. Achua, Liderazgo, Ob cit., Pg. 75 50 Meyerm J.P. y N.J. Allen, A three-component conceptualization of organizacional commitment, Human Resource Management Review,1,

1991, pgs.61-89. 51 Gómez, Sandalio. Conferencia impartida en el IPADE, México. 2002 Profesor de IESE. Madrid. España. 52 Melé Doménec, Lealtad en los compromisos, publicación del IESE, 1992, pg. 1. 53 Diccionario de la Real Academia Española. Vigésima segunda edición. (2001) 54 Estudio: “Impulsando el desempeño y la retención a través del compromiso del empleado”, Corporate executive Board, 2004, Washington. 55 Ibidem. Pg. 10


56 Beer Michael & Gibbs Michael, The challenge of Commitment, HBS,1993 ,pg. 1-6 57 Ulrich, Dave, Intellectual Capital = (Competence) x (Commitment), Management Review, Harvard Business School, 1998, Vol. 39, No. 2, Pg.

21. 58 Ex Search Latinoamérica. Resultados del estudio: “Motivos por los que ejecutivos clave cambian de trabajo en México”, Elaborado en 2005. 59 Ex Search Latinoamérica. Resultados del estudio: “Motivos por los que ejecutivos clave cambian de trabajo en México”, Elaborado en 2005.

60 Pfeffer J, The Human Equation, Harvard Business School Press, Boston, 1998, Pg. 17. 61 Fred David, Administración estratégica, Prentice Hall, 2003, Pg. 5. 62 Fred David, Obr.Cit., Pg. 6-7. 63 Ibídem pags.7 y sig 64 Ibídem pags.7 y 8 65 Fred David cita a Peter Drucker en su libro Administración estratégica, Prentice Hall, 2003, Pg. 7. 66 Odiorne George, Administración por objetivos, Limusa, 1980, Pg. 67 67 Chinchilla Nuria, La motivación, Nota técnica de la División de Investigación del IESE Publishing, 2002, pg. 3 68 Pérez López, J.A., Teoría de la acción humana en las organizaciones, op. Cit. Pg.306 69 Hersey Paul, Blanchard Kenneth y Jonson Dewey, Obr. Cit. Pg. 166 70 Tannebaum Robert y Schmidt Warren, How to choose a leadership pattern, Harvard Business Review, 1973, pg. 11 71 Pérez López, Juan A., Fundamentos de la dirección de empresas, Rialp, 1993. 72 Diccionario de la Real Academia Española. http://buscon.rae.es/diccionario/drae.htm; como aparece el 21 de agosto 2006 Vigésima segunda

edición. (2001) 73 Diccionario de la Real Academia Española. Ibidem. 74 Chinchilla Nuria, La motivación, Nota técnica de la División de Investigación del IESE Publishing Obr. Cit. Nota, 2002, pg. 5 75 Chinchilla Nuria, La motivación, Obr. Cit., 2002, pg. 6 76 Gómez- Llera y Pin, Dirigir es educar, Mc Graw Hill, 1994. 77 Gómez Sandalio, La participación del trabajador en la empresa, IESE, Barcelona, Pg.64. 78 Gómez Sandalio, Obr. Cit. Pg.65 79 Ferreiro Pablo y Alcázar Manuel, Gobierno de personas en la empresa, Edit. Universidad de Piura, 2000, Pg.56 80 Ibidem. Pg.56 81 Ibidem Pg. 104 82 Sugato Lahiry, Building Commitment Throug Organizacional Culture, Organization Cultures, Research Studies, 2003, pg. 5-7 83 Pérez López Juan Antonio, Naturaleza y desarrollo del liderazgo, 1997, IESE PUBLISHING, Pág. 10. 84 Ibidem. Pág. 11 85 Cardona, Pablo y García-Lombardía, Pilar "Cómo desarrollar las competencias de liderazgo"2a. Edición Pgs.48-58. Edciones Universidad de

Navarra S.A. Panplona, España.Sept.2005. ISBN:84-313-2309-04


86 Fiedler, F. E. The leadership enigma, Psychology Today, March 1969, Pg. 25, citado por Cardona, Pablo y García-Lombardía, Pilar "Cómo

desarrollar las competencias de liderazgo"2a. Edición Pg. 50. Ediciones Universidad de Navarra S.A. Panplona, España.Sept.2005. ISBN:84-

313-2309-04 87 Hersey Paul, Blanchard Kenneth, y Johnson Dewey, Administración del comportamiento organizacional, Prentice Hall, 1998, pg. 116. 88 Conceptos tomados de la película Liderazgo situacional de “películas MEL” 2000. 89 Burns, G.J., Leadership, Harper Touchbooks, N.Y. 1978. Citado en el libro Cardona, Pablo y García-Lombardía, Pilar "Cómo desarrollar las

competencias de liderazgo"2a. Edición Pg. 54. Edciones Universidad de Navarra S.A. Panplona, España.Sept.2005. ISBN:84-313-2309-04 90 Mujeres de empresa. http://www.mujeresdeempresa.com/actualidad/actualidad020503.shtml , marzo de 2007. 91 Pérez López Juan Antonio, Naturaleza y desarrollo del liderazgo, obr. Cit. Pág. 15 92 Ibídem Pág. 16 93 Ibídem Pág. 12 94 Llano Cifuentes Carlos.Conferencia “El sentido del trabajo” presentada en IPADE México el 31 de enero de 2007. 95 Kohn Alfie, Why Incentive Plans Cannot work, Harvard Business Review, 2006, pg. 1 96 Ibídem pg. 5 97 Ibídem pg. 7 98 Hellriegel Don, Slocum John, Woodman Richard, Comportamiento organizacional, 8va edición, Edit. Thompson, 2003, Pg. 187. 99 Hallowell Roger, Non-monetary compensation, The center for Executive development, Boston, HEC, Paris, 2007, pg.7 100 Scott, Jeffrey. The Benefits of tangible Non – monetary Incentives, University of Waterloo in Ontario, 2003, Pg. 2. 101 Fogleman Sarah, Creative compensation, University of Kansas, 2001, pag. 1 102 Ibídem pag. 10 103 Davis, J.H./Schoorman, F.D. / Donaldson, L. (1997): Toward a Stewardship Theory of Management. Acad. of Management. Rev 22/1: pp. 20-

47. 104 Ibídem pg.50-60 105 Ricart Joan, Nuevas formas organizativas, IESE PUBLISING, 1995, pg. 1-6 106 Mele Domenec, Aspectos éticos del trabajo y de la contratación laboral, 2000, pg. 17 107 Sánchez-Runde Carlos, El reto de conciliar la vida familiar y la vida profesional, IESE PUBLISING, 2000, pg. 1 108 Woodman Richard, Slocum John y Hellriegel Don, Comportamiento organizacional, Thompson editores, 8va edición, 2003, Pg. 602. 109 Ibídem Pg. 603-605. 110 Beer Michael, Liderar el cambio, Harvard Business School publishing , 1988, pg. 1 111 Ibídem pg. 4-5 112 Davis Keith y Newstrom John, Comportamiento humano en el Trabajo, Mc Graw Hill, 8va edición, 1991. Pg. 335. 113 Brunker Kerry y Wakefield Michael, Leading in times of change, Harvard Business School publishing , 2006, pg. 1-3. 114 Keith Davis & Newstrom John, Comportamiento humano en el trabajo, 2000, Mc Graw Hill, pg.147. 115 Ibidem, pg. 150.


116 Ibidem, pg. 152 117 Barber Kuri Carlos Miguel, Los valores en el tercer milenio, Revista Vera Humanitas. No. 27. ULSA. México, 1999, Pg. 3. 118 Hersey Paul, Blanchard Kenneth y Jonson Dewey; Administración del comportamiento organizacional, Edit. Prentice Hall, 1998, Pg.165. 119 Mele Domenec, Aspectos éticos del trabajo y de la contratación laboral, 2000, pg.5 120 Llano Cifuentes Carlos y Martínez Saez Santiago, El trabajo, Editora de revistas, 1989, pg. 15 121 Carta Encíclica Laborem Excercens, Proemio. Juan Pablo II entiende el trabajo como una “verdadera transformación del mundo en espíritu de

servicio y de amor a los hermanos, a fin de que la persona humana se realice a sí misma y contribuya a la creciente humanización del mundo y

de sus estructuras”. (Discurso en el Estadio Jalisco, Guadalajara, 30-1-1979). 122 Mele Domenec, Aspectos éticos del trabajo y de la contratación laboral, 2000, pg.22 123 Sánchez-Runde Carlos, Fundamentos para la dirección estratégica de recursos humanos. IESE, Barcelona España. 1998. pg. 19 124 Lahiry Sugato, Building Commitment trough organizational culture, Harvard Business Review, 2004. 125 Muñoz-Seca Beatriz y Riverola Joseph, Inventario y diagnóstico del conocimiento, IESE, Barcelona España. 1997. pg.17-199. 126 Sánchez-Runde Carlos, Fundamentos para la dirección estratégica de recursos humanos Obr.Cit, pg. 3 127 Wayne Brockbank, “Propuesta de valor de recursos humanos”, apuntes de la conferencia HR Value Proposition, Miami Florida, 21-Marzo-

2006. 128 Lahiry Sugato, Building Commitment trough organizational culture, Obr.Cit. Pg. 2 129 Mele Domenec, Ob cit, pg. 22 130 Sull Donald, Managing by Commitments, Harvard Business Review, 2003, pg. 4 131 Ibidem, pg.6 132 Ibidem, pg. 10 133 Fredericik F. Reichheld, El efecto de la lealtad, Editorial Norma, 1996, pg. 131. 134 Ibidem, pg. 135 135 Definición tomada de Hay group, LOMA 1995. 136 Alles Martha, Dirección estratégica de Recursos Humanos, Edit. Garnica, 2005, pg. 59. 137 Ibídem Pg. 57. 138 Spencer Lyle y Spencer Signe, Competence at work, models for superior performance, John Kiley & Sons, Inc. 1993. Pg. 48 139 Gay Francisco, Coachin Directivo, Articulo de IESE PUBLISHING, 2002, pg.1. 140 Cardona, Pablo y Chinchilla, María Nuria. “Evaluación y Desarrollo de competencias directivas”, IESE 1999 141 Northouse, P.G.Leadership Theory and Practice, SAGE Publications.2003. Citado por Cardona, Pablo y García-Lombardía, Pilar "Cómo

desarrollar las competencias de liderazgo" 2a. Edición Pgs.57. Edciones Universidad de Navarra S.A. Panplona, España.Sept.2005. ISBN:84-

313-2309-04 142 Cardona, Pablo y García-Lombardía, Pilar, Obr Cit.,pg.58 143 Gay Francisco, Coachin Directivo, Obr Cit., pg.5. 144 Poelmans Steven, Fundamentos del coaching, IESE Publishing, 2005, Pg. 6 - 9


145 Cardona P y García-Lombardía P, Como desarrollar las competencias de liderazgo, EUNSA, Pamplona, 2005, Pg. 45. 146 Poelmans Steven, Fundamentos del coaching Obr. Cit., 2005, Pg. 11-13. 147 Caby Francois, El coaching, Edit. Vecchi, Barcelona, 2004, pg. 147-149. 148 Smidts A., Van Riel, C.y Pruyn, H. “The Impact of Employee Communication and Perceived External Prestige on Organizational

Identificaction”, Academy of Management Journal 49 (2001): 1051-1062

149 Chinchilla, Nuria, en el prólogo del libro de Cardona, Pablo y García-Lombardía, Pilar "Cómo desarrollar las competencias de liderazgo"2a.

Edición Pgs.12. Edciones Universidad de Navarra S.A. Panplona, España.Sept.2005. ISBN:84-313-2309-04

150 A.Smidts, C. Van Riel y H.Pruyn. Obr. Cit. 1051-1062 151 Davis Keith y Newstrom John, Comportamiento humano en el trabajo, Mc Graw Hill, Octava edición, 1995, pg. 203. 152 Ibídem. pg. 202. 153 Chiavenato Adalberto, Administración de Recursos Humanos, Mc Graw Hill, 2000, , Pg.111. 154 Daulatram B Lund, Organizational culture and job satisfaction, Journal, Proquest, 2003, Pg. 2. 155 Chiavenato Adalberto, Administración de Recursos Humanos, Obr. Cit., Pg.113. 156 Davis Keith y Newstrom John, Comportamiento humano en el Trabajo, Mc Graw Hill, 8va Edición, 1991, Pg.71. 157 Barber Kuri Carlos Miguel, Globalización y el reto de la competitividad, Revista Intetgra No. 3, 2004, Pg. 8. 158 Woodman Richard, Slocum John y Hellriegel Don, Comportamiento organizacional, Thompson editores, 8va edición, 2003, Pg. 548. 159 Ibídem. Pg. 555. 160 Lane, Henry W. Conferencia dictada en IPADE, México. 2006 161 Ibídem. 162 Informe anual 2006. “Entregando resultados en un entorno global cambiante” pg. 3

http://www.grupobimbo.com/relacioninv/uploads/press/Informebimbo_esp.pdf como aparecía 9 de mayo de 2007 163 Ibídem. pg 2 164 Ibídem. 165 SERVITJE, Roberto, Bimbo Estrategia de éxito empresarial, Edit. Pearson Education. 2001 pag. 151. 166 Ibídem. Pag. 163 167 Ibídem. pag. 155 - 161 168 Ibídem. pag. 173 -178 169 Ibídem. pag. 173 -178 170 Informe anual 2006. “Entregando resultados en un entorno global cambiante” Obr. Cit. pg. 3 171 Ibídem. pg. 4 172 Ibídem. 173 Material proporcionado durante las entrevistas por RH de la empresa para reunir información del caso


174 Informe anual 2006. “Entregando resultados en un entorno global cambiante” Obr. Cit.

http://www.grupobimbo.com/relacioninv/uploads/press/Informebimbo_esp.pdf como aparecía 9 de mayo de 2007

175 Fuente: página web http://www.femsa.com/es/about/history/ como aparecía el 9 de mayo de 2007 176 Ibídem. 177 Informe anual FEMSA 2006. “marcando el paso para un crecimiento sostenido” como aparecía el 9 de mayo de 2007

http://www.femsa.com/es/assets/004/16508.pdf

178 Brehm M. Caso (P) DP-228 FEMSA: "Construyendo nuevas competencias" IPADE, México. Julio, 2002. 179 Palabras de Fernandez Carvajal José Antonio Presidente del Consejo y Director General Ejecutivo de FEMSA. en el Informe anual FEMSA

2006. “marcando el paso para un crecimiento sostenido” como aparecía el 9 de mayo de 2007 http://www.femsa.com/es/assets/004/16508.pdf

180 Brehm M. Caso (P) DP-228 FEMSA: "Construyendo nuevas competencias" IPADE, México. Julio, 2002. 181 Fuente: pàgina web. http://www.femsa.com/es/ 11 de mayo de 2007 182 Ibídem. 183 Fuente: Informe anual FEMSA 2006. “marcando el paso para un crecimiento sostenido” como aparecía el 9 de mayo de 2007

http://www.femsa.com/es/assets/004/16508.pdf 184 Ibídem. 185 Ibídem. 186 Ibídem. 187 Riaz Khadem/Robert Lorber “Administración en una página”Ed. Norma 1993. TOPS. “The one page system” es un grupo de herramientas

administrativas diseñadas para eslabonar la intención estratégica de su organización con el comportamiento día a día de la gente. 188 Fuente: página web como aparecía el 21 de agosto de 2006

http://www.mabe.com.mx/Assembler/main.aspx?pid=sdUEisohEqw=&idioma=139&parent=2n5rWcqWpqVB3P1E/u8JdrxGK%2bDCSiVZ 189 Fuente: pàgina web. http://www.mabe.com.mx/historia como aparecía el 11 de mayo de 2007 190 Fuente: pàgina web. http://www.mabe.cc/portal/main.aspx?idioma=143 como aparece el 12 de mayo de 2007. 191 Fuente: pàgina web. http://www.mabe.com.mx/historia como aparecía el 11 de mayo de 2007 192 Ibídem. 193 Fuente: pàgina web. http://www.mabe.cc/portal/gente_mabe.aspx?%20 como aparecía el 11 de mayo de 2007 194 Fuente: Como apareció en el periódico El Financiero. México, 10 de agosto 2006 195 Tomado del artículo Expansión. “De polo a polo”.escrito por Fernando Ramírez. Revista Expansión en Línea, Grupo Editorial Expansión, S.A.

de C.V. como aparece en la página web del 12 de mayo de 2007 http://www.mabe.com.mx/Assembler/archives/articulo1.htm 196 Tomado del artículo “Un paso al lujo”, escrito por Ana María Rosas. Revista Expansión en Línea, Grupo Editorial Expansión, S.A. de C.V. 10

de Noviembre de 2004. 197 Tomado del artículo “De polo a polo”.escrito por Fernando Ramírez. Obr. Cit.


198 Fuente: Informe anual 2005 para la Bolsa Mexicana de Valores como aparecía el 21 de agosto de 2006 en la página web.

http://www.liverpool.com.mx/liv_frame.jsp?donde=p5&subcat=p2&cnt=corporativo/historia/contenido_v2.jsp ; 199 Fuente: Informe anual 2005 para la Bolsa Mexicana de Valores. como aparecía el 21 de agosto de 2006

http://www.liverpool.com.mx/liv_frame.jsp?donde=p5&subcat=p3&cnt=corporativo/finanzas3/inform_general/inicio_v1.jsp; 200 Fuente: Información tomada del Anexo 1 del Caso de estudio “Grupo Liverpool: construyendo una organización competitiva (A)”; elaborado

por el Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa por el área académica de Dirección de Personal en junio de 2005. 201 Ibidem. 202 Fuente: Informe anual 2005 para la Bolsa Mexicana de Valores. http://emisnet.bmv.com.mx/informes/infanual_5536_2005.doc; omo aparecía

el 21 de agosto de 2006 203 Fuente: Información tomada del Caso de estudio “Grupo Liverpool: construyendo una organización competitiva (A)”; elaborado por el Instituto

Panamericano de Alta Dirección de Empresa por el área académica de Dirección de Personal en junio de 2005. 204 Fuente: Información tomada del Anexo 2 del Caso de estudio “Grupo Liverpool: construyendo una organización competitiva (B)”; elaborado

por el Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa por el área académica de Dirección de Personal en junio de 2005.

205 Fuente: Información tomada del Anexo 3 del Caso de estudio “Grupo Liverpool: construyendo una organización competitiva (B)”; elaborado

por el Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa por el área académica de Dirección de Personal en junio de 2005. 206 Fuente: Informe anual 2005 para la Bolsa Mexicana de Valores. http://emisnet.bmv.com.mx/informes/infanual_5536_2005.doc; como aparecía

el 21 de agosto de 2006. 207 Ibídem. 208 Ibídem. 209 Fuente: la página web http://www.grupoado.com.mx/; como aparecía el 21 de agosto de 2006 210 Fuente: página web www.mci.com; como aparecía el 21 de agosto de 2006 211 Fuente: pagina web http://zedillo.presidencia.gob.mx/ Presidente de la República del 1994 -2000: Ernesto Zedillo Ponce de León. Gobernador

del Estado de Nuevo León (1991-1997) Durante el tiempo de Benjamín Clariond Reyes Retana.

www.economia.unam.mx/amhe/publi/novbib28.ht 212 Fuente: pagina web http://www.cofetel.gob.mx/wb2/; como aparecía el 21 de agosto de 2006 213 Caso de estudio: Avantel “A”, elaborado por el Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa por el Área académica de Dirección de

Personal en septiembre de 2005 214 Caso de estudio: Avantel “A”, elaborado por el Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa por el Área académica de Dirección de

Personal en septiembre de 2005. 215 Gestión de Negocios. “Las empresas líderes de México” Vol.4, No.4,pag.7 Jul-ago 2004 216 Ibídem Pag.7 217 Expansión. “Las 500 empresas mas importantes de México” Junio .23 2004 año XXXV pag. 190 218 Ibídem 219 Reconocimiento a las mejores prácticas en Recursos Humanos, AMEDIRH, 2005 220 Yin, Robert K. Case study research: Design and methods (Third ed.). Applied Sicual Research Methods Series. Volume 5. Thousand Oaks,

CA: Sage Publishing. Inc. (2003). Pag.XIV

221 Manpower Co. Investigación presentada en el Congreso Mundial de RH. Cd. México.2002


222 W. Schramm, Notes on Case estudies of Instructional Media Projects, Working paper for the academy for Educational Development,

Washington DC, 1971. 223 Yin, Robert K. Case study research, Design and methods, Obr. Cit.pg. 12 224 Ibidem pg.5 225 Barber Kuri Carlos Miguel, Casos empresariales, Tomo I, Segunda edición, Edit. Porrua, 2006, 226 Alexandre O. Vera – Cruz, Cultura de la empresa y comportamiento Tecnológico. Cómo aprenden las cerveceras mexicanas. Ed. Miguel

Angel Porrua. 2000. 227 Arias, M.M. La Triangulación Metodológica: Principios, Alcances y Limitaciones (1° de Octubre 2006)

http://tone.udea.edu.co/revista/mar2000/Triangulacion.html 228 Yin, Robert K.Case study research: Design and methods, Obr. Cit. pg. 98-99. 229 Foster, R.L. (1997). Addressing epistemologic and practical issues in multi-method research: A procedure for conceptual triangulation.

Advances in Nursing Science, 10: 1-12. 230 Yin, Robert K. Case study research: Design and methods. Obr. Cit. pg. 34 231 Nelson, Debra L.;Campbell, James. Organizational Behavior, Minneapolis / St.Paul West Publishing, 1994, pg 158. 232 Buchanan, B., Building Organizational Commitment: The Socialization of Managers in Work Organizations, Administrative Science Quarterly,

n° 19, 1974, págs. 533-546 233 Vroom, V.H. Work and motivation, Jouhn Wiley & Sons, Nueva Cork, 1964 234 Pérez López, J.A., Teoría de la acción humana en las organizaciones, Edit. Rialp, 1991, Chinchilla Nuria, Vínculos de pertenencia y

compromiso con la organización, Nota técnica de la División de Investigación del IESE; clave: BIGE20.1 (España, 2001) 235 Martínez, Emilio. Apuntes sobre el Diseño de cuestionarios, Universidad la Salle. México. (2006) 236 Ibídem. 237 Metodología de la Investigación, Hernández Sampieri Roberto, Fernández Collado Carlos, Baptista Lucio Pilar, 3ra Edición, Mc Graw Hill,

2003. p.347 238 Camacho Rosales Juan, Estadística con SPSS para Windows, 1ra edición, Alfaomega, 2006, 293. 239 Hernández Sampieri Roberto, Fernández Collado Carlos, Baptista Lucio Pilar. Metodología de la Investigación, , 3ra Ed. Mc Graw Hill, 2003.

p.346 240 Ibidem. pp. 570 241 Manpower Co. Investigación presentada en el Congreso Mundial de RH. Cd. México.2002 242 Hernández Sampieri Roberto, Fernández Collado Carlos y Baptista Lucio Pilar, Obr. Cit. pg. 311 243 Hernández Sampieri Roberto, Fernández Collado Carlos y Baptista Lucio Pilar, Obr. Cit. Pág. 532.


Resumen Cuadro Bibliométrico.

Bibliografía utilizada




2007 25 1999 2 1989 1 1979 12006 29 1998 9 1988 1 1976 12005 25 1997 9 1987 1 1974 22004 14 1996 3 1985 1 1973 12003 31 1995 6 1982 1 1971 12002 17 1994 4 1980 1 1964 22001 15 1993 5 1963 22000 18 1992 2 1959 2

subtotal 174 1991 8 1954 2% 69% 1990 1total 243 49 6 14% 72%


Cuadro Bibliométrico.

N° Bibliografía Año Tipo Periodos de 1 año

Periodos de 5 años

Periodos de 10 años

211 Fuente: pagina web http://zedillo.presidencia.gob.mx/ Presidente de la República del 1994 -2000: Ernesto Zedillo Ponce de León.

Gobernador del Estado de Nuevo León (1991-1997) Durante el tiempo de Benjamín Clariond Reyes Retana.

www.economia.unam.mx/amhe/publi/novbib28.ht 2007 Web 1 1 1

197 Tomado del artículo “De polo a polo”.escrito por Fernando Ramírez. Obr. Cit. 2007 Web 2 2 2

195 Tomado del artículo Expansión. “De polo a polo”.escrito por Fernando Ramírez. Revista Expansión en Línea, Grupo Editorial

Expansión, S.A. de C.V. como aparece en la página web del 12 de mayo de 2007

http://www.mabe.com.mx/Assembler/archives/articulo1.htm 2007 Web 3 3 3

193 Fuente: pàgina web. http://www.mabe.cc/portal/gente_mabe.aspx?%20 como aparecía el 11 de mayo de 2007 2007 Web 4 4 4

192 Ibídem. 2007 Web 5 5 5

191 Fuente: pàgina web. http://www.mabe.com.mx/historia como aparecía el 11 de mayo de 2007 2007 Web 6 6 6

190 Fuente: pàgina web. http://www.mabe.cc/portal/main.aspx?idioma=143 como aparece el 12 de mayo de 2007. 2007 Web 7 7 7

189 Fuente: pàgina web. http://www.mabe.com.mx/historia como aparecía el 11 de mayo de 2007 2007 Web 8 8 8

186 Ibídem. 2007 Web 9 9 9

185 Ibídem. 2007 Web 10 10 10

184 Ibídem. 2007 Web 11 11 11

183 Fuente: Informe anual FEMSA 2006. “marcando el paso para un crecimiento sostenido” como aparecía el 9 de mayo de 2007

http://www.femsa.com/es/assets/004/16508.pdf 2007 Web 12 12 12

182 Ibídem. 2007 Web 13 13 13

181 Fuente: pàgina web. http://www.femsa.com/es/ 11 de mayo de 2007 2007 Web 14 14 14

179 Palabras de Fernandez Carvajal José Antonio Presidente del Consejo y Director General Ejecutivo de FEMSA. en el Informe anual

FEMSA 2006. “marcando el paso para un crecimiento sostenido” como aparecía el 9 de mayo de 2007




Periodos de 5 años


177 Informe anual FEMSA 2006. “marcando el paso para un crecimiento sostenido” como aparecía el 9 de mayo de 2007


176 Ibídem. 2007 Web 17 17 17

175 Fuente: página web http://www.femsa.com/es/about/history/ como aparecía el 9 de mayo de 2007 2007 Web 18 18 18

164 Ibídem. 2007 Web 19 19 19

163 Ibídem. pg 2 2007 Web 20 20 20

162 Informe anual 2006. “Entregando resultados en un entorno global cambiante” pg. 3

http://www.grupobimbo.com/relacioninv/uploads/press/Informebimbo_esp.pdf como aparecía 9 de mayo de 2007 2007 Web 21 21 21

90 Mujeres de empresa. http://www.mujeresdeempresa.com/actualidad/actualidad020503.shtml , marzo de 2007. 2007 Web 22 22 22

99 Hallowell Roger, Non-monetary compensation, The center for Executive development, Boston, HEC, Paris, 2007, pg.7 2007 Libro 23 23 23

4 Diccionario de la Real Academia Española de la lengua. http://www.rae.es/ 6 de febrero de 2007 2007 Diccionario 24 24 24

94 Llano Cifuentes Carlos.Conferencia “El sentido del trabajo” presentada en IPADE México el 31 de enero de 2007. 2007 Conferencia 25 25 25

227 Arias, M.M. La Triangulación Metodológica: Principios, Alcances y Limitaciones (1° de Octubre 2006)

http://tone.udea.edu.co/revista/mar2000/Triangulacion.html 2006 Web 1 26 26

212 Fuente: pagina web http://www.cofetel.gob.mx/wb2/; como aparecía el 21 de agosto de 2006 2006 Web 2 27 27

210 Fuente: página web www.mci.com; como aparecía el 21 de agosto de 2006 2006 Web 3 28 28

209 Fuente: la página web http://www.grupoado.com.mx/; como aparecía el 21 de agosto de 2006 2006 Web 4 29 29

208 Ibídem. 2006 Web 5 30 30

207 Ibídem. 2006 Web 6 31 31

206 Fuente: Informe anual 2005 para la Bolsa Mexicana de Valores. http://emisnet.bmv.com.mx/informes/infanual_5536_2005.doc; como

aparecía el 21 de agosto de 2006. 2006 Web 7 32 32



Periodos de 5 años


202 Fuente: Informe anual 2005 para la Bolsa Mexicana de Valores. http://emisnet.bmv.com.mx/informes/infanual_5536_2005.doc; omo

aparecía el 21 de agosto de 2006 2006 Web 8 33 33

199 Fuente: Informe anual 2005 para la Bolsa Mexicana de Valores. como aparecía el 21 de agosto de 2006

http://www.liverpool.com.mx/liv_frame.jsp?donde=p5&subcat=p3&cnt=corporativo/finanzas3/inform_general/inicio_v1.jsp; 2006 Web 9 34 34

198 Fuente: Informe anual 2005 para la Bolsa Mexicana de Valores como aparecía el 21 de agosto de 2006 en la página web.

http://www.liverpool.com.mx/liv_frame.jsp?donde=p5&subcat=p2&cnt=corporativo/historia/contenido_v2.jsp ; 2006 Web 10 35 35

188 Fuente: página web como aparecía el 21 de agosto de 2006

http://www.mabe.com.mx/Assembler/main.aspx?pid=sdUEisohEqw=&idioma=139&parent=2n5rWcqWpqVB3P1E/u8JdrxGK%2bDCSiVZ 2006 Web 11 36 36

174 Informe anual 2006. “Entregando resultados en un entorno global cambiante” Obr. Cit.

http://www.grupobimbo.com/relacioninv/uploads/press/Informebimbo_esp.pdf como aparecía 9 de mayo de 2007 2006 Web 12 37 37

172 Ibídem. 2006 Web 13 38 38

171 Ibídem. pg. 4 2006 Web 14 39 39

170 Informe anual 2006. “Entregando resultados en un entorno global cambiante” Obr. Cit. pg. 3 2006 Web 15 40 40

194 Fuente: Como apareció en el periódico El Financiero. México, 10 de agosto 2006 2006 Periódico 16 41 41

236 Ibídem. 2006 Notas 17 42 42

235 Martínez, Emilio. Apuntes sobre el Diseño de cuestionarios, Universidad la Salle. México. (2006) 2006 Notas 18 43 43

238 Camacho Rosales Juan, Estadística con SPSS para Windows, 1ra edición, Alfaomega, 2006, 293. 2006 Libro 19 44 44

225 Barber Kuri Carlos Miguel, Casos empresariales, Tomo I, Segunda edición, Edit. Porrua, 2006, 2006 Libro 20 45 45

34 Gobillot Emmanuel, The connected leader, Edt. Kogan Page, 2006, Pg. 13-32. 2006 Libro 21 46 46

173 Material proporcionado durante las entrevistas por RH de la empresa para reunir información del caso 2006 Entrevista 22 47 47

161 Ibídem. 2006 Conferencia 23 48 48



Periodos de 5 años


160 Lane, Henry W. Conferencia dictada en IPADE, México. 2006 2006 Conferencia 24 49 49

127 Wayne Brockbank, “Propuesta de valor de recursos humanos”, apuntes de la conferencia HR Value Proposition, Miami Florida, 21-

Marzo-2006. 2006 Conferencia 25 50 50

113 Brunker Kerry y Wakefield Michael, Leading in times of change, Harvard Business School publishing , 2006, pg. 1-3. 2006 Artículo 26 51 51

97 Ibídem pg. 7 2006 Artículo 27 52 52

96 Ibídem pg. 5 2006 Artículo 28 53 53

95 Kohn Alfie, Why Incentive Plans Cannot work, Harvard Business Review, 2006, pg. 1 2006 Artículo 29 54 54

146 Poelmans Steven, Fundamentos del coaching Obr. Cit., 2005, Pg. 11-13. 2005 Nota técnica 1 55 55

144 Poelmans Steven, Fundamentos del coaching, IESE Publishing, 2005, Pg. 6 - 9 2005 Nota técnica 2 56 56

149 Chinchilla, Nuria, en el prólogo del libro de Cardona, Pablo y García-Lombardía, Pilar "Cómo desarrollar las competencias de

liderazgo"2a. Edición Pgs.12. Edciones Universidad de Navarra S.A. Panplona, España.Sept.2005. ISBN:84-313-2309-04 2005 Libro 3 57 57

145 Cardona P y García-Lombardía P, Como desarrollar las competencias de liderazgo, EUNSA, Pamplona, 2005, Pg. 45. 2005 Libro 4 58 58

142 Cardona, Pablo y García-Lombardía, Pilar, Obr Cit.,pg.58 2005 Libro 5 59 59

141 Northouse, P.G.Leadership Theory and Practice, SAGE Publications.2003. Citado por Cardona, Pablo y García-Lombardía, Pilar

"Cómo desarrollar las competencias de liderazgo" 2a. Edición Pgs.57. Edciones Universidad de Navarra S.A. Panplona,

España.Sept.2005. ISBN:84-313-2309-04 2005 Libro 6 60 60

137 Ibídem Pg. 57. 2005 Libro 7 61 61

136 Alles Martha, Dirección estratégica de Recursos Humanos, Edit. Garnica, 2005, pg. 59. 2005 Libro 8 62 62

89 Burns, G.J., Leadership, Harper Touchbooks, N.Y. 1978. Citado en el libro Cardona, Pablo y García-Lombardía, Pilar "Cómo

desarrollar las competencias de liderazgo"2a. Edición Pg. 54. Edciones Universidad de Navarra S.A. Panplona, España.Sept.2005.

ISBN:84-313-2309-04 2005 Libro 9 63 63

86 Fiedler, F. E. The leadership enigma, Psychology Today, March 1969, Pg. 25, citado por Cardona, Pablo y García-Lombardía, Pilar

"Cómo desarrollar las competencias de liderazgo"2a. Edición Pg. 50. Ediciones Universidad de Navarra S.A. Panplona,

España.Sept.2005. ISBN:84-313-2309-04 2005 Libro 10 64 64



Periodos de 5 años


85 Cardona, Pablo y García-Lombardía, Pilar "Cómo desarrollar las competencias de liderazgo"2a. Edición Pgs.48-58. Edciones

Universidad de Navarra S.A. Panplona, España.Sept.2005. ISBN:84-313-2309-04 2005 Libro 11 65 65

59 Ex Search Latinoamérica. Resultados del estudio: “Motivos por los que ejecutivos clave cambian de trabajo en México”, Elaborado en

2005. 2005 Investigación 12 66 66

58 Ex Search Latinoamérica. Resultados del estudio: “Motivos por los que ejecutivos clave cambian de trabajo en México”, Elaborado en

2005. 2005 Investigación 13 67 67

214 Caso de estudio: Avantel “A”, elaborado por el Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa por el Área académica de

Dirección de Personal en septiembre de 2005. 2005 Caso de

estudio 14 68 68

213 Caso de estudio: Avantel “A”, elaborado por el Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa por el Área académica de

Dirección de Personal en septiembre de 2005 2005 Caso de

estudio 15 69 69

205 Fuente: Información tomada del Anexo 3 del Caso de estudio “Grupo Liverpool: construyendo una organización competitiva (B)”;

elaborado por el Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa por el área académica de Dirección de Personal en junio de

2005. 2005 Caso de

estudio 16 70 70

204 Fuente: Información tomada del Anexo 2 del Caso de estudio “Grupo Liverpool: construyendo una organización competitiva (B)”;


2005. 2005 Caso de

estudio 17 71 71

203 Fuente: Información tomada del Caso de estudio “Grupo Liverpool: construyendo una organización competitiva (A)”; elaborado por el

Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa por el área académica de Dirección de Personal en junio de 2005. 2005 Caso de

estudio 18 72 72

201 Ibidem. 2005 Caso de estudio

19 73 73

200

Fuente: Información tomada del Anexo 1 del Caso de estudio “Grupo Liverpool: construyendo una organización competitiva (A)”;


2005. 2005 Caso de

estudio 20 74 74

219 Reconocimiento a las mejores prácticas en Recursos Humanos, AMEDIRH, 2005 2005 Artículo 21 75 75

32 Ibidem Pg.185 2005 Artículo 22 76 76

31 Ibidem. Pg. 185. 2005 Artículo 23 77 77



Periodos de 5 años


30 Omar Aktouf, Miloud Chenoufi, W. David Holford, The False Expectations of Michael Porter’s Strategic.Management Framework, Obr

Cit. Pg. 182 2005 Artículo 24 78 78

29 Omar Aktouf, Miloud Chenoufi, W. David Holford, The False Expectations of Michael Porter’s Strategic.Management Framework,

International Journal of management, Problems and Perspectives in Management, 4/2005 pag-181. 2005 Artículo 25 79 79

218 Ibídem 2004 Revista 1 80 80

217 Expansión. “Las 500 empresas mas importantes de México” Junio .23 2004 año XXXV pag. 190 2004 Revista 2 81 81

216 Ibídem Pag.7 2004 Revista 3 82 82

215 Gestión de Negocios. “Las empresas líderes de México” Vol.4, No.4,pag.7 Jul-ago 2004 2004 Revista 4 83 83

196 Tomado del artículo “Un paso al lujo”, escrito por Ana María Rosas. Revista Expansión en Línea, Grupo Editorial Expansión, S.A. de

C.V. 10 de Noviembre de 2004. 2004 Revista 5 84 84

157 Barber Kuri Carlos Miguel, Globalización y el reto de la competitividad, Revista Intetgra No. 3, 2004, Pg. 8. 2004 Revista 6 85 85

28 Barber Kuri Carlos Miguel, Productividad y competitividad, Obr. cit. Pg. 8 2004 Revista 7 86 86

27 Barber Kuri Carlos Miguel, Productividad y competitividad, Revista Integra No. 4, verano 2004, Pg. 8. 2004 Revista 8 87 87

147 Caby Francois, El coaching, Edit. Vecchi, Barcelona, 2004, pg. 147-149. 2004 Libro 9 88 88

40 Cardona Pablo y Espejo Álvaro, Las claves de la motivación en el trabajo, Edit. IESE Publishing, 2004, Pg. 2 2004 Libro 10 89 89

128 Lahiry Sugato, Building Commitment trough organizational culture, Obr.Cit. Pg. 2 2004 Artículo 11 90 90

124 Lahiry Sugato, Building Commitment trough organizational culture, Harvard Business Review, 2004. 2004 Artículo 12 91 91

55 Ibidem. Pg. 10 2004 Artículo 13 92 92


N°

Bibliografía

Año Tipo Periodos de 1 año

Periodos de 5 años


54 Estudio: “Impulsando el desempeño y la retención a través del compromiso del empleado”, Corporate executive Board, 2004,

Washington. 2004 Artículo 14 93 93

243 Hernández Sampieri Roberto, Fernández Collado Carlos y Baptista Lucio Pilar, Obr. Cit. Pág. 532. 2003 Libro 1 94 94

242 Hernández Sampieri Roberto, Fernández Collado Carlos y Baptista Lucio Pilar, Obr. Cit. pg. 311 2003 Libro 2 95 95

240 Ibidem. pp. 570 2003 Libro 3 96 96

239 Hernández Sampieri Roberto, Fernández Collado Carlos, Baptista Lucio Pilar. Metodología de la Investigación, , 3ra Ed. Mc Graw Hill,

2003. p.346 2003 Libro 4 97 97

237 Metodología de la Investigación, Hernández Sampieri Roberto, Fernández Collado Carlos, Baptista Lucio Pilar, 3ra Edición, Mc Graw

Hill, 2003. p.347 2003 Libro 5 98 98

230 Yin, Robert K. Case study research: Design and methods. Obr. Cit. pg. 34 2003 Libro 6 99 99

228 Yin, Robert K.Case study research: Design and methods, Obr. Cit. pg. 98-99. 2003 Libro 7 100 100

224 Ibidem pg.5 2003 Libro 8 101 101

223 Yin, Robert K. Case study research, Design and methods, Obr. Cit.pg. 12 2003 Libro 9 102 102

220 Yin, Robert K. Case study research: Design and methods (Third ed.). Applied Sicual Research Methods Series. Volume 5. Thousand

Oaks, CA: Sage Publishing. Inc. (2003). Pag.XIV 2003 Libro 10 103 103

159 Ibídem. Pg. 555. 2003 Libro 11 104 104

158 Woodman Richard, Slocum John y Hellriegel Don, Comportamiento organizacional, Thompson editores, 8va edición, 2003, Pg. 548. 2003 Libro 12 105 105

109 Ibídem Pg. 603-605. 2003 Libro 13 106 106

108 Woodman Richard, Slocum John y Hellriegel Don, Comportamiento organizacional, Thompson editores, 8va edición, 2003, Pg. 602. 2003 Libro 14 107 107

98 Hellriegel Don, Slocum John, Woodman Richard, Comportamiento organizacional, 8va edición, Edit. Thompson, 2003, Pg. 187. 2003 Libro 15 108 108

65 Fred David cita a Peter Drucker en su libro Administración estratégica, Prentice Hall, 2003, Pg. 7. 2003 Libro 16 109 109

64 Ibídem pags.7 y 8 2003 Libro 17 110 110


N° Bibliografía


Periodos de 5 años


63 Ibídem pags.7 y sig 2003 Libro 18 111 111

62 Fred David, Obr.Cit., Pg. 6-7. 2003 Libro 19 112 112

61 Fred David, Administración estratégica, Prentice Hall, 2003, Pg. 5. 2003 Libro 20 113 113

38 Bacon Terry & Pugh David, Wining behavior: what the smartest, most successful companies do differently, AMCOM, 2003, Pg. 37-46. 2003 Libro 21 114 114

33 Hallowell Roger, Ventaja competitiva dual, Edit Harvard Business Review, 2003, Pg.1 2003 Libro 22 115 115

26 Porter Michael, Ser competitivo, obr. Cit. Pág. 67-71 2003 Libro 23 116 116

25 Porter Michael, Ser competitivo, obr. Cit. Pág. 55-61 2003 Libro 24 117 117

24 Porter Michael, Ser competitivo, Edit. Deusto, 2003. Pg. 45 2003 Libro 25 118 118

154 Daulatram B Lund, Organizational culture and job satisfaction, Journal, Proquest, 2003, Pg. 2. 2003 Artículo 26 119 119

132 Ibidem, pg. 10 2003 Artículo 27 120 120

131 Ibidem, pg.6 2003 Artículo 28 121 121

130 Sull Donald, Managing by Commitments, Harvard Business Review, 2003, pg. 4 2003 Artículo 29 122 122

100 Scott, Jeffrey. The Benefits of tangible Non – monetary Incentives, University of Waterloo in Ontario, 2003, Pg. 2. 2003 Artículo 30 123 123

82 Sugato Lahiry, Building Commitment Throug Organizacional Culture, Organization Cultures, Research Studies, 2003, pg. 5-7 2003 Artículo 31 124 124

75 Chinchilla Nuria, La motivación, Obr. Cit., 2002, pg. 6 2002 Nota técnica 1 1 125

74 Chinchilla Nuria, La motivación, Nota técnica de la División de Investigación del IESE Publishing Obr. Cit. Nota, 2002, pg. 5 2002 Nota técnica 2 2 126

67 Chinchilla Nuria, La motivación, Nota técnica de la División de Investigación del IESE Publishing, 2002, pg. 3 2002 Nota técnica 3 3 127

49 Robert N. Lussier y Christopher F. Achua, Liderazgo, Ob cit., Pg. 75 2002 Libro 4 4 128

46 Robert N. Lussier y Christopher F. Achua, Liderazgo, Ob cit., Pg. 75 2002 Libro 5 5 129

41 Lussier, Robert N. y Achua,Christopher F. Liderazgo, Teoría, Aplicación y Desarrollo de Habilidades, Segunda Edición, Editorial

Thommson, 2002, Pg. 75. 2002 Libro 6 6 130


N° Bibliografía


Periodos de 5 años


241 Manpower Co. Investigación presentada en el Congreso Mundial de RH. Cd. México.2002 2002 Investigación 7 7 131

221 Manpower Co. Investigación presentada en el Congreso Mundial de RH. Cd. México.2002 2002 Investigación 8 8 132

20 Manpower Co. Encuesta Internacional Presentada en el Congreso Mundial de RH Mayo 2002 Celebrado en la Cd. De México. 2002 Congreso 9 9 133

3 Manpower Co. Encuesta Internacional Obr.Cit.. 2002 Congreso 10 10 134

2 Manpower Co., Encuesta internacional Obr.Cit. 2002 Congreso 11 11 135

1 Manpower Co. Encuesta Internacional Presentado en el Congreso Mundial de RH Mayo 2002 Celebrado en la Cd. de México. 2002 Congreso 12 12 136

51 Gómez, Sandalio. Conferencia impartida en el IPADE, México. 2002 Profesor de IESE. Madrid. España. 2002 Conferencia 13 13 137

180 Brehm M. Caso (P) DP-228 FEMSA: "Construyendo nuevas competencias" IPADE, México. Julio, 2002. 2002 Caso de

estudio 14 14 138

178 Brehm M. Caso (P) DP-228 FEMSA: "Construyendo nuevas competencias" IPADE, México. Julio, 2002. 2002 Caso de

estudio 15 15 139

143 Gay Francisco, Coachin Directivo, Obr Cit., pg.5. 2002 Artículo 16 16 140

139 Gay Francisco, Coachin Directivo, Articulo de IESE PUBLISHING, 2002, pg.1. 2002 Artículo 17 17 141

234 Pérez López, J.A., Teoría de la acción humana en las organizaciones, Edit. Rialp, 1991, Chinchilla Nuria, Vínculos de pertenencia y

compromiso con la organización, Nota técnica de la División de Investigación del IESE; clave: BIGE20.1 (España, 2001) 2001 Nota técnica 1 18 142

17 Chinchilla Nuria, < Vínculos de pertenencia y compromiso con la organización>, Nota técnica de la División de Investigación del IESE;

clave: BIGE20.1 (España, 2001) 2001 Nota técnica 2 19 143

169 Ibídem. pag. 173 -178 2001 Libro 3 20 144

168 Ibídem. pag. 173 -178 2001 Libro 4 21 145

167 Ibídem. pag. 155 - 161 2001 Libro 5 22 146

166 Ibídem. Pag. 163 2001 Libro 6 23 147

165 SERVITJE, Roberto, Bimbo Estrategia de éxito empresarial, Edit. Pearson Education. 2001 pag. 151. 2001 Libro 7 24 148

73 Diccionario de la Real Academia Española. Ibidem. 2001 Diccionario 8 25 149


N° Bibliografía


Periodos de 5 años


72 Diccionario de la Real Academia Española. http://buscon.rae.es/diccionario/drae.htm; como aparece el 21 de agosto 2006 Vigésima

segunda edición. (2001) 2001 Diccionario 9 26 150

53 Diccionario de la Real Academia Española. Vigésima segunda edición. (2001) 2001 Diccionario 10 27 151

150 A.Smidts, C. Van Riel y H.Pruyn. Obr. Cit. 1051-1062 2001 Artículo 11 28 152

148 Smidts A., Van Riel, C.y Pruyn, H. “The Impact of Employee Communication and Perceived External Prestige on Organizational

Identificaction”, Academy of Management Journal 49 (2001): 1051-1062 2001 Artículo 12 29 153

102 Ibídem pag. 10 2001 Artículo 13 30 154

101 Fogleman Sarah, Creative compensation, University of Kansas, 2001, pag. 1 2001 Artículo 14 31 155

5 Chinchilla Nuria, < Vínculos de pertenencia y compromiso con la organización>, Nota técnica de la División de Investigación del IESE;

clave: BIGE20.1 (España, 2001) 2001 Artículo 15 32 156

35 Llano C. Carlos, El estudio de mando de la empresa, Separata de la revista ISTMO. 2000 Revista 1 33 157

88 Conceptos tomados de la película Liderazgo situacional de “películas MEL” 2000. 2000 Película 2 34 158

129 Mele Domenec, Ob cit, pg. 22 2000 Nota técnica 3 35 159

122 Mele Domenec, Aspectos éticos del trabajo y de la contratación laboral, 2000, pg.22 2000 Nota técnica 4 36 160

119 Mele Domenec, Aspectos éticos del trabajo y de la contratación laboral, 2000, pg.5 2000 Nota técnica 5 37 161

107 Sánchez-Runde Carlos, El reto de conciliar la vida familiar y la vida profesional, IESE PUBLISING, 2000, pg. 1 2000 Nota técnica 6 38 162

106 Mele Domenec, Aspectos éticos del trabajo y de la contratación laboral, 2000, pg. 17 2000 Nota técnica 7 39 163

226 Alexandre O. Vera – Cruz, Cultura de la empresa y comportamiento Tecnológico. Cómo aprenden las cerveceras mexicanas. Ed.

Miguel Angel Porrua. 2000. 2000 Libro 8 40 164

155 Chiavenato Adalberto, Administración de Recursos Humanos, Obr. Cit., Pg.113. 2000 Libro 9 41 165

153 Chiavenato Adalberto, Administración de Recursos Humanos, Mc Graw Hill, 2000, , Pg.111. 2000 Libro 10 42 166


N° Bibliografía


Periodos de 5 años


116 Ibidem, pg. 152 2000 Libro 11 43 167

115 Ibidem, pg. 150. 2000 Libro 12 44 168

114 Keith Davis & Newstrom John, Comportamiento humano en el trabajo, 2000, Mc Graw Hill, pg.147. 2000 Libro 13 45 169

81 Ibidem Pg. 104 2000 Libro 14 46 170

80 Ibidem. Pg.56 2000 Libro 15 47 171

79 Ferreiro Pablo y Alcázar Manuel, Gobierno de personas en la empresa, Edit. Universidad de Piura, 2000, Pg.56 2000 Libro 16 48 172

78 Gómez Sandalio, Obr. Cit. Pg.65 2000 Libro 17 49 173

77 Gómez Sandalio, La participación del trabajador en la empresa, IESE, Barcelona, Pg.64. 2000 Libro 18 50 174

117 Barber Kuri Carlos Miguel, Los valores en el tercer milenio, Revista Vera Humanitas. No. 27. ULSA. México, 1999, Pg. 3. 1999 Revista 1 51 175

140 Cardona, Pablo y Chinchilla, María Nuria. “Evaluación y Desarrollo de competencias directivas”, IESE 1999 1999 Nota técnica 2 52 176

126 Sánchez-Runde Carlos, Fundamentos para la dirección estratégica de recursos humanos Obr.Cit, pg. 3 1998 Nota técnica 1 53 177

123 Sánchez-Runde Carlos, Fundamentos para la dirección estratégica de recursos humanos.IESE, Barcelona España. 1998. pg. 19 1998 Nota técnica 2 54 178

118 Hersey Paul, Blanchard Kenneth y Jonson Dewey; Administración del comportamiento organizacional, Edit. Prentice Hall, 1998,

Pg.165. 1998 Libro 3 55 179

87 Hersey Paul, Blanchard Kenneth, y Johnson Dewey, Administración del comportamiento organizacional, Prentice Hall, 1998, pg. 116. 1998 Libro 4 56 180

69 Hersey Paul, Blanchard Kenneth y Jonson Dewey, Obr. Cit. Pg. 166 1998 Libro 5 57 181

60 Pfeffer J, The Human Equation, Harvard Business School Press, Boston, 1998, Pg. 17. 1998 Libro 6 58 182

57 Ulrich, Dave, Intellectual Capital = (Competence) x (Commitment), Management Review, Harvard Business School, 1998, Vol. 39, No.

2, Pg. 21. 1998 Libro 7 59 183

36 Hersey Paul, Blanchard Kenneth y Jonson Dewey; Administración del comportamiento organizacional, Edit. Prentice Hall, 1998, Pg.90. 1998 Libro 8 60 184

111 Ibídem pg. 4-5 1998 Artículo 9 61 185


N° Bibliografía


Periodos de 5 años


125 Muñoz-Seca Beatriz y Riverola Joseph, Inventario y diagnóstico del conocimiento, IESE, Barcelona España. 1997. pg.17-199. 1997 Nota técnica 1 1 1

93 Ibídem Pág. 12 1997 Nota técnica 2 2 2

92 Ibídem Pág. 16 1997 Nota técnica 3 3 3

91 Pérez López Juan Antonio, Naturaleza y desarrollo del liderazgo, obr. Cit. Pág. 15 1997 Nota técnica 4 4 4

84 Ibidem. Pág. 11 1997 Nota técnica 5 5 5

83 Pérez López Juan Antonio, Naturaleza y desarrollo del liderazgo, 1997, IESE PUBLISHING, Pág. 10. 1997 Nota técnica 6 6 6

229 Foster, R.L. (1997). Addressing epistemologic and practical issues in multi-method research: A procedure for conceptual triangulation.

Advances in Nursing Science, 10: 1-12. 1997 Artículo 7 7 7

104 Ibídem pg.50-60 1997 Artículo 8 8 8

103 Davis, J.H./Schoorman, F.D. / Donaldson, L. (1997): Toward a Stewardship Theory of Management. Acad. of Management. Rev 22/1:

pp. 20-47. 1997 Artículo 9 9 9

134 Ibidem, pg. 135 1996 Libro 1 10 10

133 Fredericik F. Reichheld, El efecto de la lealtad, Editorial Norma, 1996, pg. 131. 1996 Libro 2 11 11

22 Denison, Daniel R., Cultura Corporativa y productividad organizacional Editorial Legis, 1996 1996 Libro 3 12 12

152 Ibídem. pg. 202. 1995 Libro 1 13 13

151 Davis Keith y Newstrom John, Comportamiento humano en el trabajo, Mc Graw Hill, Octava edición, 1995, pg. 203. 1995 Libro 2 14 14

7 Collins James C., Obr.cit. pag.3 1995 Libro 3 15 15

6 Collins James C. Porras Jerry I.” Empresas que perduran” pag.2 Gpo.Editorial Norma.1995 Bogotá, Colombia 1995 Libro 4 16 16

135 Definición tomada de Hay group, LOMA 1995. 1995 Definición 5 17 17

105 Ricart Joan, Nuevas formas organizativas, IESE PUBLISING, 1995, pg. 1-6 1995 Artículo 6 18 18

231 Nelson, Debra L.;Campbell, James. Organizational Behavior, Minneapolis / St.Paul West Publishing, 1994, pg 158. 1994 Revista 1 19 19



Periodos de 5 años


16 Ibidem, pg. 6 1994 Nota técnica 2 20 20

76 Gómez- Llera y Pin, Dirigir es educar, Mc Graw Hill, 1994. 1994 Libro 3 21 21

9 Nelson, Debra L.; Campbell, James. Organizational Behavior, Minneapolis / St.Paul West Publishing, 1994, pg 158. citado por Hersey

Paul, Blanchard Kenneth H., Johnson Dewey E., Obr.Cit. p.36 1994 Libro 4 22 22

15 Herzberg, Frederick. “Una vez mas ¿cómo motivar a sus empleados” Harvard Business Review . Ene-Feb 1968. Nota traducida por

IPADE. DPN-85 Nov.1993 1993 Nota técnica 1 23 23

187 Riaz Khadem/Robert Lorber “Administración en una página”Ed. Norma 1993. TOPS. “The one page system” es un grupo de

herramientas administrativas diseñadas para eslabonar la intención estratégica de su organización con el comportamiento día a día de

la gente. 1993 Libro 2 24 24

138 Spencer Lyle y Spencer Signe, Competence at work, models for superior performance, John Kiley & Sons, Inc. 1993. Pg. 48 1993 Libro 3 25 25

71 Pérez López, Juan A., Fundamentos de la dirección de empresas, Rialp, 1993. 1993 Libro 4 26 26

56 Beer Michael & Gibbs Michael, The challenge of Commitment, HBS,1993 ,pg. 1-6 1993 Artículo 5 27 27

19 Reichheld Frederick F., Loyalty Rules! How today’s leaders build lasting Relationships, Harvard Business School Press, Boston

Massachusetts, 1992, pg. 4-18 1992 Libro 1 1 28

52 Melé Doménec, Lealtad en los compromisos, publicación del IESE, 1992, pg. 1. 1992 Artículo 2 2 29

156 Davis Keith y Newstrom John, Comportamiento humano en el Trabajo, Mc Graw Hill, 8va Edición, 1991, Pg.71. 1991 Libro 1 3 30

112 Davis Keith y Newstrom John, Comportamiento humano en el Trabajo, Mc Graw Hill, 8va edición, 1991. Pg. 335. 1991 Libro 2 4 31

68 Pérez López, J.A., Teoría de la acción humana en las organizaciones, op. Cit. Pg.306 1991 Libro 3 5 32

50 Meyerm J.P. y N.J. Allen, A three-component conceptualization of organizacional commitment, Human Resource Management

Review,1, 1991, pgs.61-89. 1991 Libro 4 6 33

48 Pérez López, J.A., Teoría de la acción humana en las organizaciones, op. Cit. Pg.306 1991 Libro 5 7 34

43 Shamir, B, Meaning, self and motivation in organizations, Organization studies, 12, 3, 1991, pgs. 405-424 1991 Libro 6 8 35

39 Kurt Lewin citado por Davis Keith y Newstrom John, Comportamiento humano en el trabajo, Mc Graw Hill, 8va edición, 1991, Pg. 69. 1991 Libro 7 9 36


N° Bibliografía


Periodos de 5 años


23 Pérez López, J.A., Teoría de la acción humana en las organizaciones, Edit. Rialp, 1991, 304. 1991 Libro 8 10 37

21 Do you need a Mission Statement? , The Economist Publications, Special Report 1208, 1990. 1990 Artículo 1 11 38

120 Llano Cifuentes Carlos y Martínez Saez Santiago, El trabajo, Editora de revistas, 1989, pg. 15 1989 Libro 1 12 39

110 Beer Michael, Liderar el cambio, Harvard Business School publishing , 1988, pg. 1 1988 Artículo 1 13 40

47 Landy,F. J y W.S. Becker, Motivation Theory Reconsidered, en Cummings, Greenwich, Connecticut, 1987, pgs. 1-38. 1987 Libro 1 1 1

42 Deci, E.L. y R.M. Ryan, Intrinsic Motivation and Self-Determination in Human Behavior, Plenum Press, Nueva York, 1985. 1985 Libro 1 2 2

37 Maslow, La amplitud pontencial de la naturaleza humana, Trillas, 1982, Cap.22 1982 Libro 1 3 3

66 Odiorne George, Administración por objetivos, Limusa, 1980, Pg. 67 1980 Libro 1 4 4

121

Carta Encíclica Laborem Excercens, Proemio. Juan Pablo II entiende el trabajo como una “verdadera transformación del mundo en

espíritu de servicio y de amor a los hermanos, a fin de que la persona humana se realice a sí misma y contribuya a la creciente

humanización del mundo y de sus estructuras”. (Discurso en el Estadio Jalisco, Guadalajara, 30-1-1979). 1979 Referencia 1 5 5

8 Vroom, Víctor,.”Leader”, en Marvin D. Dunnette (Comp.). Handbook of Industrial and Organizational Psychology, Chicago, Rand

McNally, 1976, pp. 1527-1551, citado por Hersey Paul, Blanchard Kenneth H., Johnson Dewey E., p.36 1976 Libro 1 1 6

232 Buchanan, B., Building Organizational Commitment: The Socialization of Managers in Work Organizations, Administrative Science

Quarterly, n° 19, 1974, págs. 533-546 1974 Libro 1 2 1

18 Buchanan, B., Building Organizational Commitment: The Socialization of Managers in Work Organizations, Administrative Science

Quarterly, n° 19, 1974, págs. 533-546 1974 Libro 2 3 2

70 Tannebaum Robert y Schmidt Warren, How to choose a leadership pattern, Harvard Business Review, 1973, pg. 11 1973 Artículo 1 4 3

222 W. Schramm, Notes on Case estudies of Instructional Media Projects, Working paper for the academy for Educational Development,

Washington DC, 1971. 1971 Artículo 1 5 4

233 Vroom, V.H. Work and motivation, Jouhn Wiley & Sons, Nueva Cork, 1964 1964 Libro 1 6 5


N° Bibliografía


Periodos de 5 años


45 Vroom, V.H. Work and motivation, Jouhn Wiley & Sons, Nueva York, 1964. 1964 Libro 2 7 6

13 Saul W Gellerman, Motivation and productivity, Nueva York, American Management Association, 1963, citado por Hersey Paul,

Blanchard Kenneth H., Johnson Dewey E., obr. cit., p.50-52 1963 Libro 1 1 7

44 Adams, J.S. “Toward an understanding of inequity”. Journal of abnormal and social psychology, 67, 1963, pg. 422-436. 1963 Artículo 2 2 8

14 Robert W. White, “Motivation Reconsidered: The concept of Competent” en Psychological Review, núm 5, 1959, citado por Hersey

Paul, Blanchard Kenneth H., Johnson Dewey E., obr. cit., p.52-55. 1959 Libro 1 3 9

12 Stanley Schachter, The Psychology of Affiliation, Calif.: Stanford, Stanford University Press, 1959, citado por Hersey Paul, Blanchard

Kenneth H., Johnson Dewey E., obr. cit., p.48-49 1959 Libro 2 4 10

11 Maslow, Abraham H., Obr.Cit. 40 1954 Libro 1 5 11

10 Maslow, Abraham H., Motivation and Personality, Nueva York, Harper and Row, 1954. Veáse también la segunda edición 1970, citado

por Hersey Paul, Blanchard Kenneth H., Johnson Dewey E., obr. cit., p.40. 1954 Libro 2 6 12

el impacto en la cultura y el desempeño de la …colparmex.org/tesis/mbb.pdf · proyecto de...

Documents