El Impacto de las Crisis

Digitales

Paul Venturino

Escuela de Relaciones Públicas | Facultad de Comunicaciones

UUno de los cambios más radicales que se han produ-cido en el mundo — y sin duda en la comunicación

estratégica — en los últimos cinco años es el surgimiento y fortalecimiento de los medios sociales, nuevos medios1 y de las comunidades de interés que han encontrado en ellos la vía para expresarse, presionar, lograr reivindicaciones o, simplemente, compartir información que sea relevante.

Si bien las comunidades han existido siempre, a través de los medios sociales hoy no están restringidas por pro-blemas de distancia, tiempo o costo, lo que les ha permi-tido modificar radicalmente la economía, la sociedad y la política. Junto a ello, este tipo de comunidades y medios sociales irrumpió como un actor — y muchas veces como un conjunto interactuante de ellos — que cambió la dinámica de la gestión de crisis.

Este artículo pretende analizar cómo los procesos de prevención, gestión y control de crisis se han modificado radicalmente debido al surgimiento y consolidación de los medios sociales y de las comunidades digitales. A partir de ello, busca analizar las dinámicas que gobiernan ambos ti-pos de procesos y comprender por qué ellos son diferentes, de forma de generar una propuesta inicial para ayudar a comprender y enfrentar de mejor forma las crisis digitales.

UNA NECESARIA DEFINICIÓN DE CRISISSi bien existen muchas definiciones de crisis, para

Profesor Escuela de Relaciones Públicas, Universidad del Pacífico, Chile.

efectos de este artículo, plantearemos que una crisis es un hecho, o sucesión de hechos, que debido a su ocurrencia puede destruir, dañar significativamente o modificar radi-calmente a una organización.2

Considerando lo anterior, cuando hablemos de crisis como daño consideraremos que ella afecta a la organización en su conjunto, arriesgando su continuidad o su forma de ser tradicional. Sin perjuicio de ello, sí distinguiremos en la expresión de la crisis, que ella puede ser operativa, corpora-tiva o institucional, y comunicacional3. La primera se refiere a una crisis que se genera desde la operación. El caso más actual y de mayor visibilidad es el de British Petroleum(BP) y la explosión de su plataforma Deep Horizon. Esta crisis — que afecta a BP en su conjunto, modificándola radicalmente y disminuyendo su valor — se produce por un accidente y serios problemas de control operacional.

El caso de una crisis corporativa o institucional es como el ocurrido en Honduras que culminó con el golpe de Estado que derrocó al Presidente Zelaya. La incapacidad de las ins-tituciones y de las normas para darle curso a los conflictos, derivó en un golpe que derrocó al presidente e instaló un gobierno de facto. Este tipo de crisis se caracteriza porque es la institución en su conjunto la que incuba la crisis ya que no es capaz de modificar o adaptar su estructura para evitar que su existencia derive en la destrucción.

Por último, cuando hablamos de una crisis comunicacio-

1 Considerando las comunidades digitales y los medios que ellas utilizan, se consideran indistintamente los conceptos nuevos medios (del inglés new media) y medios sociales (del inglés social media). Ellos apuntan a lo mismo: comunidades que basadas en conexiones digitales pueden formarse, reunirse y potenciarse.2 Bajo esta definición, se excluyen hechos que, aunque posean la apariencia de crisis, no tienen la capacidad destructiva. Este tipo de hechos, los consideraremos como asuntos críticos, y representan hechos menos significativos, pero que de todas formas hacen que la organización tenga problemas internos y externos.3 Puede haber más expresiones de la crisis, pero para efectos de análisis suelen remitir a una de estas tres.

El Impacto de las Crisis Digitales

nal, no pretendemos crear una tipología diferente y desvin-culada de las anteriores. Por el contrario, este tipo de crisis suele ser la expresión comunicacional de los problemas operacionales o institucionales. En este sentido, ocurre en forma paralela como expresión pública de los problemas.

En los dos casos que analizamos, la crisis comunicacio-nal es complementaria e interactuante con los problemas de origen. En el caso de BP, la crisis comunicacional — pro-ducida por las falsedades y por el mal manejo — provocó que no sólo hubiera ataques de todos los frentes, sino que la percepción y la confianza cayeran haciendo que la com-pañía perdiera gran parte de su valor bursátil. En el segundo caso, el de Honduras, la crisis comunicacional se expresa en la falta de legitimidad del gobierno de facto y del pos-teriormente elegido. Esto provocó el aislamiento del país y sanciones internacionales.

LA IMPORTANCIA DE ATRIBUIR RESPONSABILIDADES

La puntualización que hacemos en estos casos es clave para entender la ocurrencia de una crisis. En este sentido, debe diferenciarse del amplio espectro de hechos que habi-tualmente son calificados como crisis, pero que no cumplen con el requisito básico de destrucción o modificación radical de la organización.

Sin embargo, hay un punto que es interesante rescatar. Como plantea Daniel Halpern, uno de los elementos propios de la sociedad actual es la atribución de responsabilidad

que realizan los públicos a las organizaciones. Esta atribu-ción implica que las reacciones frente a problemas suelen crecer en forma importante, potenciando las crisis y exten-diendo sus efectos. «La idea de la atribución» — sostiene Halpern — «implica que los individuos actúan como científi-cos frente a los hechos tratando de descubrir sus causas (…) Diversos estudios han mostrado que las principales causas que inciden en cómo las personas atribuyen las responsabi-lidades a las empresas son: frecuencia de eventos de este tipo, grado de control externo y el grado de control personal que tenían sobre el evento cuando ocurrió la crisis»4.

La idea de la atribución de responsabilidades en un entor-no digital adquiere mayor importancia si se considera que una de las características de las redes sociales es que amplifican lo que las personas plantean, permiten el debate abierto y un mayor alcance. Esto puede implicar que la atribución se de-sarrolle en forma más profunda y con mayor efecto en las organizaciones.

CONCEPTOS CLAVES: UNA FORMA RADICALMENTE DIFERENTE DE ENTENDER

LAS RELACIONESComprendiendo lo anterior, un elemento a tener en cuenta es que el mundo digital y de nuevos medios no hace necesa-riamente que haya más crisis. Lo que produce es que la dis-cusión sobre ellas y sus dinámicas cambien. Y justamente, este cambio se produce porque existe un entorno que está dominado por tres dinámicas complementarias:

4 Halpern, Daniel: “Gestión de crisis”. RIL Editores. Chile, 2010. pág. 87.

Reflexiones y Desafíos 83

» El desarrollo de la tecnología digital: En la últi-ma década las conexiones a Internet no sólo se han duplicado en número sino también en la calidad, aunque esto es menor en Chile, porque las velocida-des no son de gran calidad. Junto a ello, se han de-sarrollado nuevos tipos de teléfonos que permiten conectar a los usuarios a los sitios web respectivos. Por ejemplo, y de acuerdo a informes elaborados por la Asociación Chilena de Telefonía Móvil, en el primer semestre de 2010, las conexiones de banda ancha móvil crecieron en 46 por ciento, alcanzando las 920 mil 401 conexiones y convirtiéndose en la principal vía de acceso a Internet en el país5.

» La disposición de quienes integran las redes a actuar proactivamente. Si bien la tecnología abrió caminos, también a nivel mundial se gestó un nue-vo tipo de consumidor y ciudadano que tiene una mayor disposición a plantear su opinión. Esto se ha definido como los prosumers, o consumidores pro-activos que buscan información, postean, recomien-dan e interactúan generando una mayor discusión y presión sobre las empresas y organizaciones. Pero la proactividad en el mundo digital va más

allá, generando un espacio relevante para los lla-mados grupos "anti marca" — anti-brand, por su

concepto en inglés —, que utilizan las redes sociales y su credibilidad para oponerse a las organizaciones y distribuir información en redes y comunidades6.

» Desincronización entre la actuación online y offline: relacionada con los elementos anteriores, se refiere a que las personas e instituciones tienen espacios y for-mas de actuar diferentes, especialmente porque las cos-tumbres, frenos y controles son distintos. Así, quien en su vida offline puede no ser especialmente controvertido, a través de las redes puede opinar más libremente y sin los filtros necesarios que impone la vida real como los problemas de jerarquía, poder o acceso a los medios.

Considerando nuestro tema de las crisis digitales, estos tres elementos hacen que las dinámicas de las crisis y las formas en que ellas deben ser enfrentadas varíen. Esto no quiere decir que las dinámicas on y offline sean indepen-dientes. Al contrario, lo que hacen ellas es potenciarse y extender los efectos de las crisis a niveles insospechados.

CUATRO PUNTOS CLAVESComo plantea el punto anterior, en el que se definía

lo que era una crisis, las diferencias de las crisis digitales se hacen patentes en las etapas de evolución, cuatro de las cuales suelen ser las principales:

5 Asociación Chilena de Telefonía Móvil: Balance BAM primer semestre 2010. Recuperado en sitio web: www.atelmo.cl. 08 de agosto de 2010.6 Hollenbeck, Candice y Zinkhan, George: “Consumer activism in internet: the role of anti-brand communities”, en Advances in consumer research, University of Georgia, USA, 2006. recuperado en URL: http://www.acrwebsite.org/volumes/v33/v33_10337.pdf

1 Explosión: Es aquella etapa en la que se manifiesta el problema en forma sorpresiva y destructiva. Suele ser

de corta duración.

2 Desarrollo: En esta etapa, cuya duración es variable — el mejor ejemplo es el caso de BP, en el que duró más de

60 días —, luego de la explosión se comienzan a producir los daños y efectos tanto en la organización, como en quienes se relacionan con ella. La duración dependerá de la capacidad de la organización de hacerle frente. Además, es en esta etapa en donde los actores comienzan a intervenir fuertemente a través de denuncias, demandas, control de las autoridades, rechazo a comprar o ejerciendo ataques, entre otros.

3 Control y mitigación: Esta etapa se caracteriza porque el proceso de destrucción provocado se frena y a la orga-

nización — o a quien la representa — se le permite comenzar a generar medidas de reparación orientadas a controlar los efectos de la crisis y a mitigar y compensar los daños. Esta etapa puede no producirse en casos extremos de crisis, ya sea por incapacidad de la organización o por la magnitud del daño.

4 Reconstrucción de confianza: Si bien existen postu-ras diferentes sobre esta etapa, ya que algunos auto-

res no la consideran parte del proceso de gestión de crisis, es clave para que la organización pueda volver a funcionar y producir. Aunque existen muchas formas de reconstrucción, éstas suelen basarse en un cambio de dirección y procedi-

mientos y en la acción proactiva de la organización.

D INÁMICA COMPARADA DE LAS CRISIS TRADICIONALES Y DIGITALES

Como se puede apreciar en el Cuadro Nº1 más que generar diferencias entre ellas, las crisis digitales han contribuido a aumentar el efecto de las crisis tradicionales, agregando un nuevo escenario en el que el control es nulo.

Las crisis digitales se basan en la variación radical o surgi-miento de los siguientes elementos:

1Velocidad de expansión de las crisis y menor dura-ción de las etapas: Debido al efecto multiplicador de

las redes sociales y de los nuevos medios, los problemas se profundizan por la velocidad que adquieren los comentarios y por la capacidad de quienes intervienen en esta conversa-ción de generar credibilidad

2Pérdida de fronteras y alcance mundial: Basado en lo anterior, como las redes sociales y nuevos medios

son instantáneos y conducen a la notificación automática a través de mecanismos simplificados, permiten que las críti-cas y ataques se multipliquen dependiendo exclusivamente de las redes y su capacidad de relacionarse con otras redes. Además, gracias a la tecnología digital y el ubicuo acceso a la banda ancha, se rompen las barreras tradicionales de distancia geográfica e interpretación de los medios masivos tradicionales.

El Impacto de las Crisis Digitales

85Reflexiones y Desafíos

ETAPA CRISIS TRADICIONAL CRISIS DIGITAL

Explosión » Rápida y sorpresiva y altamente da-ñina.

» Su difusión y profundización depende de la capacidad de los medios de ex-pandirse y de involucrar.

» Rápida y sorpresiva y altamente dañina.

» Su difusión y profundización son más rápidas debido a que los me-dios sociales permiten una mucho mayor velocidad de información y de intervención de quienes critican y se oponen.

Desarrollo » Se manifiestan las consecuencias y los procesos de acusación y búsqueda de responsables.

» Se desarrollan los ataques de dife-rentes stakeholders, motivados por la gestión de los medios de comuni-cación.

» El proceso de acusación es más rápido, profundo y altamente opi-nante.

» Quienes acusan tienen la posibili-dad de formar redes y no dependen de espacios en medios o en instan-cias oficiales.

» El alcance de las críticas es global y actúa como presión adicional.

Control y mitigación » Este proceso, que logra aplacar la evolución, se basa en la capacidad de la organización de generar un espacio de base que le permita rearmarse.

» La mitigación obliga a gastar ingente cantidad de recursos para lograr de-tener las críticas.

» Los medios actúan como eventuales generadores de confianza.

» El control depende exclusivamente de la capacidad de las redes socia-les de otorgar credibilidad o una tregua.

» La mitigación es fuertemente pre-sionada por un sentimiento de nula credibilidad. Existe una alta canti-dad de críticas.

» Se genera un discurso alternativo a los medios.

Reconstrucción de confianza

» Este trabajo comienza con el resta-blecimiento de canales de comunica-ción con las autoridades y medios.

» Baja influencia de la opinión pública.

» Alta influencia de las comunidades y redes.

» Escasa credibilidad y alta oposición.

CUADRO Nº1 - DINÁMICA COMPARADA DE LA CRISIS TRADICIONAL Y DIGITAL

LA IDEA DE LA ATRIBUCIÓN DE RESPONSABILIDADES EN UN ENTORNO DIGITAL ADQUIERE MAYOR IMPORTANCIA SI SE CONSIDERA QUE UNA DE LAS CARACTERÍSTICAS DE LAS REDES SOCIALES ES QUE AMPLIFICAN LO QUE LAS PERSONAS PLANTEAN, PERMITEN EL DEBATE ABIERTO Y UN MAYOR ALCANCE.

87Reflexiones y Desafíos

3Mayor intervención de stakeholders y mayor capa-cidad destructiva de ellos: Pérdida casi absoluta de

la intermediación y empoderamiento de las personas es la característica más clara de estas crisis. Al no depender de la mediación de instituciones o medios que ralentizan y se-leccionan información, las redes sociales empoderan a sus miembros y le dan alcance y credibilidad.

4Mayor dificultad de reconstrucción de confianza: Al no existir la mediación, las fuentes de confianza

dejan de ser las tradicionales — como las instituciones, las autoridades y los medios — y se trasladan hacia la gente cercana de cada red. Por lo mismo, cualquier mensaje de la institución debe pasar muchos filtros y cuestionamientos, perdiendo fuertemente su efectividad.

RECOMENDACIONES PARA ENFRENTAR LAS CRISIS DIGITALES

Como se ha explicado a lo largo del artículo, el surgimiento y consolidación de los medios digitales y las redes sociales basadas en esta tecnología han generado un cambio radical en el proceso en el que las personas se relacionan con las organizaciones e instituciones. Y es justamente en este ele-mento en el que se basa la piedra angular de este proceso: cómo han cambiado las personas y sus formas de relacio-narse y cómo evolucionaron sus fuentes de credibilidad.

El hecho de que las personas nos asumamos como ciudadanos con mayores derechos y como consumidores

empoderados, genera una dinámica de grupo en el que las personas nos sentimos cómodas y entre iguales. Este senti-miento a veces se manifiesta en cosas como “qué bueno que no soy el único” o “en este grupo las reivindicaciones serán más fáciles de lograr” o, en un caso extremo: “al estar juntos haremos frente y destruiremos a esta organización que nos afecta”.

La extensión de la democracia y el empoderamiento, así, se combinan con la práctica de la conversación. Esto derivó en que la intersubjetividad propia de los procesos sociales no sólo se extienda a lo grandes movimientos, sino también que ella se aplique a conflictos particulares que buscan ser re-sueltos al margen de las instituciones establecidas.

En este sentido, cuando las organizaciones se enfrentan a este escenario, existen una serie de medidas que les permiti-rán navegar con mayor efectividad:

1Comprender y aceptar la situación: Lo más interesante de este proceso es que es irreversible y que sólo puede

profundizarse. Por lo mismo, es clave que la organización comprenda que el mundo y el país ya cambiaron y que los medios sociales son una forma clave de comunicación y es-tructuración de la sociedad. Ellos no son lo mismo que los medios masivos y no son intercambiables.

El empoderamiento social es una realidad. Y en la medi-da que la democracia chilena — y otras más avanzadas o en estadios similares — se consoliden, este proceso de desafec-ción respecto de las instituciones se profundizará. Por ello es

que los medios sociales son tan importantes: basan la crea-ción de confianza en la recomendación de un cercano.

2Tener disposición a escuchar e interactuar: No se puede dominar, hay que ser parte del proceso y estar

dispuesto a escuchar, comprender y asimilar lo que las redes sociales — y las personas a las que ellas agrupan — desean manifestar. La conversación es interacción y por lo mismo, se requiere que las instituciones generen canales de comunica-ción y relación que consideren las nuevas dinámicas.

3Generar contenidos relevantes: Una de las cosas más interesantes de las comunidades sociales es que ellas

definen el contenido que les permite unirse y sobre el cual están interesadas. Por lo mismo, no aceptan contenidos ex-traños o que no les hagan sentido. Luego de escuchar y com-prender qué desean las organizaciones deben crear y difundir contenido que haga sentido a cada red en su individualidad.

Más que hablar de que las crisis son inevitables, es importan-te comprender sus dinámicas y cómo ellas han cambiado. La mejor estrategia para prevenir y gestionar crisis sigue siendo hacer las cosas bien y tener procedimientos establecidos que ayuden a controlar, mitigar y reconstruir. A esta realidad de siempre, hoy se agrega una nueva condición, el ser digital y el empoderamiento de las personas.!

El Impacto de las Crisis Digitales

ASOCIACIÓN CHILENA DE TELEFONÍA MÓVIL: Balance

BAM primer semestre 2010. Recuperado en sitio web: www.

atelmo.cl. 08 de agosto de 2010.

HALPERN, Daniel: Gestión de crisis. RIL Editores, Chile, 2010.

BIBLIOGRAFÍAHOLLENBECK, Candice / ZINKHAN, George: Consumer

activism in internet: the role of anti-brand communities, en

Advances in consumer research, University of Georgia, USA,

2006. recuperado en URL: http://www.acrwebsite.org/volumes/

v33/v33_10337.pdf