MAESTRA EN GERENCIA DE RECURSOS HUMANOSTESIS DE GRADOLA CULTURA ORGANIZACIONAL COMO FACTOR CLAVE PARA LA GESTIN DEL CAMBIO EN UNA INSTITUCION PBLICA

CASO: MINISTERIO DE EDUCACIN

ELABORADOR POR: Juan Marcelo Argollo Valdez

TUTOR: Mgr. Percy SotoLa Paz, enero de 2011INTRODUCCINLa aplicacin de la Constitucin del Estado Plurinacional, demanda un complejo de desafos. Sin duda uno de los ms importantes se funda en la reconfiguracin de las estructuras para la gestin de lo pblico; sea por el surgimiento de nuevos actores, la asignacin de nuevos roles a otros, o como seala el Plan Nacional de Desarrollo-PND: Por la necesidad de fundar una nueva institucionalidad en el aparato estatal, a partir de 1) la construccin de estructuras, prcticas y discursos que superen las limitaciones y deficiencias del modelo de desarrollo anterior; y 2) que tales cambios respondan a las demandas actuales del contexto. En ello, proposiciones como la siguiente: hay que desburocratizar el Estado y obedecer el mandato del pueblo, pronunciada por el Presidente Morales, sealan la necesidad y la apertura hacia nuevos paradigmas para la gestin de lo pblico. No obstante, como expresa el Vicepresidente Linera, queda mucho por hacer en todos y cada uno de los sectores. Entonces queda claro que espacios como ste se constituyen para la academia como desafos ante la sociedad, a los cuales se debe responder con propuestas que vayan ms all de la simple prctica cientfica y se conciban co10mo alternativas reales para el desarrollo. Precisamente estos argumentos, comprendidos como antecedentes estructurales, de alcance y de contenido terico y metodolgico, constituyen los elementos que configuraron la investigacin, y que, a grandes rasgos, se concretan en las siguientes lneas. Inicialmente cabe destacar que la investigacin se visualiza para s como un instrumento que asume los desafos concomitantes de la Constitucin y los preceptos actuales de Desarrollo pas. Sin embargo, considerando la complejidad de semejante empresa, sea por la diversidad de estructuras que lo conforman (polticas, econmicas, sociales, tecnolgicas, etc.) o por la riqueza de las miradas tericas con que se puede abordar el fenmeno, se vio por conveniente delimitar el campo accin desde la lente de la teora general de la administracin. No por ello, se dej de ahondar en otras reas del conocimiento que, dicho sea de paso, hacen a la constitucin del fenmeno pblico. En todo caso, y en lneas generales, el trabajo a partir del anlisis de la llamada cultura organizacional indag en las limitaciones que subyacen a la implementacin de la poltica pblica, la cual, en trminos del PND, responde al proceso de transformacin del aparato estatal sealado en las directrices del nuevo modelo de Desarrollo (El Vivir Bien).

Entendido el esquema, cul la razn de trabajar con la cultura organizacional para examinar estructuras tan complejas como las del Desarrollo? La respuesta a ello deviene de una relacin simple en palabras, pero engorrosa en la prctica: La efectividad de la gestin pblica (sus resultados) depende de las prcticas de trabajo establecidas en sus organizaciones. Las formas organizativas (normas, organigramas, manuales) condicionan las prcticas de trabajo, ms no las cambian. Solamente la cultura organizacional, que tiene que ver con las estructuras mentales, puede modificar las prcticas de trabajo (Medina, 2000). En consecuencia, no se debera iniciar un cambio en la gestin sustentado en las formas organizativas o en las prcticas de trabajo, porque el proceso causal del cambio deviene de las estructuras mentales, es decir: de la cultura organizacional. Por tanto, un acercamiento a las transformaciones del aparato pblico y, en ltima instancia, al proceso de Desarrollo, puede efectivizarse y justificarse a partir del anlisis de la cultura organizacional. Ahora, en qu medida la investigacin respondi a los desafos de la praxis cientfica? La respuesta se sustenta en dos cimientos: 1) La eclctica terica y prctica para visualizar y responder a un problema complejo y actual como el Desarrollo, a partir de inferencias analticas en el nivel micro; y 2) la apuesta para configurar primigeniamente escenarios tericos cuya esencia epistemolgica no tiene correlatos en la teora actual: el Vivir Bien como horizonte de desarrollo civilizatorio. En el primer caso, cabe resaltar que la evidencia terica demuestra que la praxis cientfica, tal cual la conocemos, no ha podido superar las limitaciones kantianas de su fundacin, por tanto su contribucin, en la mayora de los casos, no lleg a la esencia de los problemas estructurales de la sociedad. En este comprendido, la investigacin desde un inicio asumi que los anlisis y resultados deberan propender, por lo menos en perspectiva, a la problemtica estructural de la sociedad: el horizonte de Desarrollo civilizatorio. No hacerlo hubiese sido un despropsito, ms an considerando que el estudio fij su atencin en la estructura operativa del aparato estatal. Por ello, como se ver ms adelante, el captulo II hizo precisiones desde diferentes reas del conocimiento, en una suerte de entramado eclctico, para comprender en un nivel macro el alcance del proceso de transformacin que subyace al actual modelo de Desarrollo y, en un nivel micro, la aplicabilidad de ste en las organizaciones que lo constituyen. Para esto se trazaron tres lneas de trabajo.La primera lnea, apoyada en la teora general de la administracin, contribuy: 1) a entender el camino por el que las organizaciones tienen que transcurrir cuando se enfrentan a la llamada dinmica del cambio; 2) a justificar que la efectividad de los cambios en la organizacin, independientemente de su magnitud, pasan insoslayablemente por el alineamiento de su cultura organizacional; 3) a comprender que el cambio de la cultura organizacional supone acciones de inferencia en los smbolos, los valores y, fundamentalmente, en las estructuras mentales que hacen a las interrelaciones de los sujetos. La segunda lnea de trabajo, sustentada en la filosofa poltica, el psicoanlisis y la lingstica estructural, permiti entender los mecanismos que rigen y hacen a las estructuras mentales y consecuentemente a las conductas sociales. Ello permiti en primera instancia construir el marco de anlisis de la cultura organizacional, y en segundo lugar establecer una estrategia (a modo de propuesta) que permita la transformacin de la cultura organizacional en un contexto de cambio paradigmtico de Desarrollo pas. La ltima lnea represent un desafo por la complejidad del marco de anlisis: el Desarrollo. Para ello se realizaron aproximaciones tericas a constructos diversos como el de modernidad y capitalismo, el desarrollo mismo, la nocin del Vivir Bien como horizonte de desarrollo y el Valor Pblico como un enfoque alternativo (por tanto innovador) para la gestin de lo pblico. Todo esto permiti desarrollar una estructura capaz de sustentar el entramado de relaciones que explica la efectividad de los procesos de cambio del aparato estatal a partir de la transformacin de la cultura organizacional en sus instituciones.

Para el segundo caso, es decir la configuracin primigenia de escenarios tericos, se trabaj en dos planos: Uno terico y otro de anlisis emprico. El plano terico se justifica en el apartado destinado al diseo terico de la investigacin (captulo II), concretamente en el anlisis sobre el horizonte de desarrollo y la poltica pblica. En ste, a su vez, se destacan dos temas: la nocin de Desarrollo a partir del Vivir Bien y la Gestin del Valor Pblico. Ambos casos dirase que se constituyen como constructos de avanzada. En el primer caso recurdese que preceptos como el Vivir Bien fueron motivo de diversas discusiones en la asamblea constituyente, toda vez que a diferencia de otros conceptos (tambin incluidos en distintos artculos) cuya discusin se sustent ampliamente en postulados ampliamente difundidos, stos no tenan correlato en las teoras actuales. Por otro lado, la Gestin del Valor Pblico a diferencia del Vivir Bien, se concibe como una alternativa terico-prctica que, a diferencia de sus predecesoras (La Administracin Pblica Tradicional y la Nueva Gestin Pblica) plantea un horizonte de soluciones y respuestas ms all de los procesos de la organizacin racional-instrumental de la burocracia weberiana o la eficiencia de insumos, procesos y productos pblicos de la Gerencia Pblica. Si bien sta se remite a experiencias terico-empricas en el contexto europeo, en el caso latinoamericano slo existen aproximaciones tericas. En el caso boliviano, el Dossier del POA para la capacitacin de funcionarios pblicos ya incluye el criterio de Valor Pblico, sin embargo se lo reduce a una de las dimensiones que posee el cuadro de mando integral como herramienta de planificacin.Por ltimo, el plano emprico, como complemento del anterior, correlacion todos y cada unos de los postulados tericos a partir de anlisis empricos de orden cualitativo. La estructura de ello se encuentra en el diseo terico de la investigacin y el llamado dispositivo de prueba (captulos II y III). Ambas cuestiones, operativamente, se remitieron al anlisis de los procesos de transformacin del aparato estatal a partir de un estudio de caso: la creacin de valor pblico en el Ministerio de Educacin. Para ello, consonante a los planteamientos de inicio, la investigacin arrog premisas fundamentales en stos apartados, las cuales se sintetizan en la asuncin de que los limitados niveles de creacin de valor pblico estn relacionados con las barreras que impuso su cultura organizacional a las transformaciones que devienen de las directrices actuales de Desarrollo.Para concluir, es preciso aclarar que por las limitaciones que subyacen a los alcances de este tipo de investigaciones, la presente tesis se concentra temticamente en aspectos del campo de la administracin, pero hace uso complementario de otras reas, para entender un fenmeno complejo como el Desarrollo. Por ello, se asume el carcter provisional y fragmentario, todava, de todas las afirmaciones y conclusiones, las cuales, en todo caso, deben ser vistas como detonantes o desafos para estudios posteriores.DESARROLLO

CAPTULO I: MARCO TERICO Se asumieron tres hilos conductores para justificar tericamente la investigacin. El primero se asienta en la teora general de la administracin. De ella se tomaron en cuenta los postulados que configuran todo estudio posible y subalterno a cerca de la gestin de recursos humanos. La segunda, aborda reas afines al estudio de las relaciones humanas, como la sociologa, la lingstica y la psicologa. Sin embargo, desde una perspectiva ontolgica, tambin se realizaron aproximaciones a la filosofa para entender la relacin del poder y los ordenes discursivos como condiciones innatas de las interrelaciones humanas. Por ltimo,para entender el espacio emprico del estudio se indagaron algunos conceptos dentro de la ciencia poltica, tales el desarrollo y las polticas pblicas. En este comprendido, los siguientes apartados dan cuenta de lo dicho.

1.1. TEORA GENERAL DE LA ADMINISTRACIN Y LA GESTIN DE RRHHComo hubo de plantear Mayo (para contra argumentar los postulados mecanicistas de la teora clsica), Simon o Schein, ms contemporneamente, resulta imposible pensar que cualquier organizacin, independientemente de su naturaleza, cumpla con efectividad y de manera sostenida con sus objetivos, si es que no toma las previsiones necesarias para potenciar lo que de un tiempo a esta parte se ha venido a denominar capital o talento humano. En ello resulta til reflexionar en las siguientes premisas:

El propsito de la administracin de los recursos humanos es mejorar las contribuciones productivas del personal a la organizacin, por ello se puede afirmar que los recursos humanos determinan el grado de xito de la organizacin (Werther, 1996). Hoy nadie puede negar la importancia esencial que tiene el desempeo de las personas en la concrecin de la estrategia organizacional en resultados concretos. Por tanto se puede afirmar que la nica ventaja realmente estable reside en las personas de una organizacin (Becker, 2001).

En la actualidad, la ventaja de las organizaciones se encuentra en aprovechar su potencial distintivo o competencias fundamentales. stas se obtienen de las habilidades altamente desarrolladas del personal y la cultura organizacional distintiva (Dessler, 2004).

Estos enunciados son ms contundentes cuando los asociamos a la dinmica de cambio que enfrentan las organizaciones de hoy. Pero el rol de la gestin de personas, implica un complejo de relaciones, causas y efectos que se pueden abordar desde diferentes perspectivas. Cada una de ellas vlida en tanto comprenda, explique y, principalmente, relacione la gestin de RRHH al logro de objetivos organizacionales. Sin embargo, en el conjunto de razones existe una en particular, que por la estructura de sus postulados tericos se convierte en una herramienta excepcional para indagar en las causas que hacen a la gestin tradicional de los recursos humanos: La cultura organizacional. Si bien la cultura organizacional resulta til para entender las razones que afectan o potencian las interrelaciones del personal, es por otro lado una herramienta terica de difcil uso por las razones que hacen a la base de su estudio: Los modelos mentales o esquemas mentales. Por tanto, en la perspectiva de la investigacin, el estudio de la cultura organizacional resulta fundamental para comprender la gestin de recursos humanos y, en perspectiva para comprender el fenmeno organizacional. 1.1.1 La gestin de recursos humanos y su desafo en la dinmica actual de cambio

Una aproximacin genealgica a las prcticas de RRHH evidencia que stas han evolucionado desde una postura mecnica e impersonal (control de personal) hasta acciones de estrecha relacin y valoracin del personal (gestin del talento humano). Sin embargo, como seala Ulrich (2006) stas posturas slo indican la evolucin terica de la gestin de RRHH, porque en la prctica, por la comodidad que implica, sta ha quedado estancada a su rol de polica y ejecutor de procesos administrativos (lo transaccional), en desmedro del desarrollo cualitativo y estratgico del potencial humano (lo transformacional). El estanco que ha promovido lo transaccional en la gestin de RRHH ha impulsado posturas para externalizar la funcin de recursos humanos o minimizar sus acciones en las decisiones organizacionales (ver cuadro 001). El argumento que explica ello es contundente (Ulrich 1995 y 2006):

La valoracin de un producto implica evaluarlo en relacin a ciertas caractersticas que debe cumplir o demostrar. En la gestin de recursos humanos, stos productos (o entregables) por la facilidad de su elaboracin, su constatacin y, en ltima instancia, su valoracin, se ha limitado a la presentacin de planillas salariales, la entrega de memorndums o la presentacin de estadsticas sobre la participacin del personal en cursos de capacitacin. sta posicin cmoda y poco estratgica, acompaada de la dinmica y complejidad del contexto actual, en la prctica ha aislado y minimizado el impacto de la gestin de recursos humanos. Entonces, cul es el camino a seguir? En el planteamiento de Ulrich (2006), la respuesta pasa por re-posicionar la gestin de recursos humanos a un nivel estratgico, es decir, por relacionar su trabajo con las acciones sustantivas que hacen y diferencian a la organizacin: Sus capacidades. Abstrayendo los planteamientos de Smallwood (2005) se afirma que un trabajo efectivo en la gestin de recursos humanos, lleva a generar capacidades organizacionales, stas generan valor a travs de los intangibles que crean. Las capacidades que conducen a crear valor organizacional intangible incluyen, entre otros: Pensamiento compartido, aprendizaje, liderazgo y gestin del cambio.

CUADRO 001- PASADO, PRESENTE, Y FUTURO DE LA GESTIN DE RRHHPasado-presentePresente-futuro

Especialistas en personal que trabajan en la gestin pblica.

Guardianes del cumplimiento de las polticas de RRHH

Policas

Procesadores administrativos

Orientacin a las reglas y procedimientos.

Comprender tcnicas de RRHH Especialistas en gestin de lo pblico que trabajan en personal.

Asesores en materia de polticas de RRHH.

Iniciadores

Gestores del valor pblico

Orientacin a la creacin de valor pblico

Comprensin de la estrategia

Fuente: Adaptacin de Aquino (2005)1.1.2. La dinmica del cambio y la organizacinComo seala Roth (2009), el cambio es una condicin inevitable para todo sistema dinmico, el cual expresa el continuo de alteraciones que sufre ste ltimo, fruto de su interrelacin con su entorno. Cabe sealar que tales alteraciones pueden ser permanentes o no. En el primer caso el sistema sufre modificaciones en su estructura, transitando de una situacin C1 a otra C2 y as indefinidamente hasta su desaparicin. En el segundo, las alteraciones suelen ser transitorias porque son asimiladas o absorbidas por el propio sistema sin afectar su continuidad o estructura (Etkin, 2006). Por tanto, la dinmica del cambio en cualquier organizacin se funda en la interrelacin de sta con su contexto (econmico, poltico, social, religioso, etc.). En ello, previniendo la ocurrencia de sucesos adversos a la organizacin como fruto del cambio, surge la nocin de cambio planeado, el cual para Roth (2009) es: la alteracin deliberada y razonada de la estructura y/o funcionamiento de un sistema es posible a travs de la adopcin de una serie de actividades orientadas desde su exterior y consensuadas horizontalmente mediante la participacin activa de sus elementos. Su propsito es lograr objetivos concretos que satisfagan los intereses de todo el sistema en un periodo definido. Sin embargo, cabe sealar que el impacto del cambio planificado se relaciona directamente con su campo de influencia, es decir con el nivel de intervencin organizacional. En ello, el planteamiento de Robins (2005) resulta til cuando seala que el cambio planeado, entendido como la capacidad de la organizacin para adaptarse a las alternativas del entorno, consiste fundamentalmente en la modificacin del comportamiento de los empleados; vale decir que en perspectiva todos los cambios se supeditan a la efectividad del cambio en los recursos humanos. Esta posicin se ampla y fortalece con los postulados de Medina (2000):

Las prcticas de trabajo establecidas en la gestin pblica, es decir la eficiencia y eficacia de la organizacin, estn ntimamente ligadas a la orientacin y calidad de las prcticas de trabajo. Las formas organizativas (leyes, normas, organigramas, manuales) condicionan las prcticas de trabajo, mas no las cambian. Un nuevo organigrama no crea nuevas prcticas. Solamente la cultura organizacional, que tiene que ver con las estructuras mentales, puede modificar las prcticas de trabajo. Este planteamiento resulta til porque visibiliza un elemento importante: La cultura organizacional. Entonces queda claro que el cambio ocurre en tres niveles, siendo el ms complejo e importante el de las relaciones entre los sujetos: La cultura organizacional.En esta lnea es til el trabajo de Montufar (2003) porque ahonda en las caractersticas de estos niveles de cambio. En ello se plantean tres niveles: El estratgico, el tecno-estructural y el humano. El primero implica la transformacin del marco estratgico (visin, misin, objetivos, polticas y estrategias); su principal funcin es la revitalizacin organizacional, y para ello los responsables eligen las estrategias ms adecuadas que permitan la adaptacin ms satisfactoria al entorno y a las tensiones internas de la organizacin. Seguidamente, la intervencin tecno-estructural pasa por 1) la adopcin de nuevos mtodos y flujos de trabajo; y 2) la atencin de la divisin, jerarqua y diseo del trabajo, por tanto este nivel opera con el aspecto tcnico y estructural de la organizacin. Por ltimo, el nivel de personas se enfoca en las relaciones con el personal. La gestin del cambio en ste se torna dificultosa por la llamada resistencia al cambio de las personas. Como seala Medina (2000): Eventualmente un cambio en la estrategia o las estructuras podran reducirse a la aplicacin formal de un documento, sin embargo a medida que el cambio se hace ms complejo e involucra a las personas, stas pueden actuar como una barrera en el proceso. 1.1.3. Cambio y cultura organizacionalConsiderando que el cambio, 1) genera alteraciones y/o conflictos en el sistema; 2) debe ser gestionado de modo que no genere consecuencias adversas para la organizacin; 3) en lo que respecta a su efectividad y sostenibilidad, pasa por la transformacin de los recursos humanos, la nocin de cultura organizacional de Schein (1995) resulta muy til:

Cultura organizacional es un patrn de asuntos bsicos compartidos que un grupo aprendi para resolver sus problemas de adaptacin externa e integracin interna, y que funciona bien hasta el punto de ser considerado vlido y deseable para ser transmitido a todos los miembros como manera correcta de percibir, pensar y sentir frente a aquellos problemas Cuando se la relaciona con la propuesta de Medina (2000) sobre el proceso del cambio:

La estructura causal que rige el cambio es: Estructuras mentales, prcticas de trabajo y formas organizativas. Las prcticas de trabajo se cambian con sistemas y mtodos apoyados en la capacitacin, el asesoramiento y la asistencia tcnica. Las formas organizativas se cambian con decisiones formales. Sin embargo, un cambio de la cultura institucional, es decir de las estructuras mentales, supone desarrollar capacidad para el autoanlisis y, por supuesto, la autocrtica supone tambin capacidad para asimilar teoras e inters por entrenarse en nuevos procesos

Toda vez que ambas y en conjunto afirman que,

Los desafos a los que se enfrenta la organizacin (fruto de la interaccin de su contexto) exigen que sta desarrolle un continuo de acciones (gestin del cambio) para superarlas; y la efectividad de ste complejo de acciones es posible cuando existe un correlato entre 1) los supuestos y disposicin del capital humano (cultura organizacional) y 2) los objetivos organizacionales. Por tanto, la relacin entre la cultura organizacional y la dinmica del cambio es insoslayable en el desempeo de la organizacin. En ello, a modo de visualizar lo abstracto de esta relacin, Kenichi (2003) seala que la cultura tiene cuatro funciones bsicas que permiten inferir su relacin con la organizacin y su impacto en su desempeo. Eventualmente el anlisis de stas permitira evaluar la pertinencia de la cultura organizacional con la consecucin de propsitos (ver cuadro 02).CUADRO 002 FUNCIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Fuente: Adaptado de Kinicki (2003) En el planteamiento de Kenichi (2003) y los trabajos de Robins (2004), Davis (2003) y Schein (1995,) cada una de las funciones se explica de la siguiente manera:1) La Identidad organizacional, permite que todos los miembros entiendan y compartan los fines de la organizacin. 2) El compromiso colectivo, facilita la aceptacin de una relacin con la organizacin con algo que supera los intereses personales. 3) La estabilidad del sistema social, mantiene unidad la organizacin al darle criterios apropiados sobre lo que los empleados deben decir y hacer a favor de los objetivos institucionales.

4) El dispositivo para dar sentido, crea una razn y permite el control que orienta y da forma a las actitudes y comportamientos de los empleados.

1.1.4. Resistencia al cambioComo seala Romeo (1999), Davis (2003) y Montufar (2003), la resistencia al cambio es una reaccin natural de los individuos y grupos organizados, los cuales intentan aferrarse a conductas conocidas y habituales del pasado, entonces se puede afirmar que la resistencia al cambio se forma de todos los comportamientos de los empleados, y se encamina a descreditar, postergar o impedir el cambio. Entonces, cules son las causas que lo originan? En la visin de Davis (2003) y Kotter (1995 y 1996) la respuesta parte de lo siguiente: El hecho que 1) las actividades diarias generan rutinas y experticia, y 2) el constante de interrelaciones propicie espacios de seguridad emocional en los empleados, crea estados de complacencia organizacional. sto por un lado permite consolidar las capacidades organizacionales existentes y constituir la cultura organizacional. Pero por otro lado se convierten en percepciones y hechos que actan como factores de resistencia al cambio (ver cuadro 003).CUADRO 003 FACTORES DE RESISTENCIA AL CAMBIO EN EL PERSONALObjeciones lgicas (lo racional) El riesgo de que el tiempo de adaptacin sea largo El esfuerzo adicional que conlleva aprender nuevos procedimientos Que los costos sean elevados

La posibilidad de que las condiciones del cambio sean desfavorables Que los argumentos tcnicos del cambio sean cuestionables Los procesos y rutinas anteriores son mejores

Actitudes psicolgicas (lo emocional) Temor a lo desconocido

Complacencia con las estructuras anteriores

Baja tolerancia al cambio

Rechazo al administrador u otro agente del cambio

Falta de confianza en los dems

Necesidad de seguridad, deseo de mantener el statu quo

Factores sociolgicos (los intereses de grupo) Coaliciones de poder Valores de grupo contrapuestos

Intereses creados

Deseo de conservar amistades existentes

Fuente: Adaptado de Davis, 2003 Sin embargo, las limitaciones racionales, emocionales y los intereses de grupo no se constituyen en la nica referencia para la resistencia al cambio, en todo caso representan la estructura ms slida en los inicios del proceso de transformacin. A ello se debe acotar un conjunto de factores, producto de las deficiencias en la implementacin de las medidas de cambio, que tambin actan como barreras organizacionales (ver cuadro 004).CUADRO 004 - ERRORES EN EL PROCESO DE CAMBIOERRORES COMUNES Permitir un exceso de complacencia

No establecer un liderazgo legtimo con autoridad

Subestimar el poder de la visin

No comunicar intensamente lo que es la visin

Permitir que los obstculos bloqueen la nueva visin

No dar lugar al triunfo a corto plazo

Cantar victoria demasiado pronto

Olvidarse de arraigar la nuevas cultura organizacionalCONSECUENCIAS Las nuevas estrategia no se instrumentan bien

Las estructuras y procesos no alcanzan la sinergia esperada

La reingeniera se toma demasiado tiempo y resulta sumamente costosa

Los programas no rinden los resultados esperados

Fuente: Adaptado de Kotter, 1995.Como seala Davis (2003), estos factores, en menor o mayor medida siempre estn presentes en la organizacin y en todo proceso de cambio organizacional, por tanto es menester considerarlos y gestionar su impacto en la dinmica del cambio. Soslayar la estructura de resistencia al cambio supone socavar la efectividad del proyecto y generar las condiciones para que el sistema subsuma cualquier alteracin y, en un plazo breve, vuelva a su rutina (Schavarstein: 2006). 1.1.5. Estructura de la cultura organizacional

Hasta ahora se ha puesto en evidencia la importancia que tiene la transformacin de la cultura organizacional en los desafos que conlleva el continuo de cambios que tiende a enfrentar y superar la organizacin. ste anlisis no es novedoso y sin embargo su aplicacin es muy poco usual, por lo complejo que resulta la gestin de las dimensiones de la cultura organizacional. En ello, el trabajo de Schein (2005) resulta oportuno, porque establece una estructura accesible al anlisis de los elementos que forman la cultura organizacional: Artefactos, valores compartidos y supuestos bsicos.

CUADRO 005 CAPAS DE LA CULTURA

Fuente: Adaptado de Kinicki (2003)Los artefactos constituyen el primer nivel de la cultura, el ms visible, superficial y perceptible. Dirase que es lo que uno ve, escucha o siente cuando llega a una organizacin. En conjunto definen y revelan la cultura; incluyen servicios y patrones de comportamiento: Formas de vestir y hablar, historias y ancdotas, lemas, tipos y formas de reuniones o ceremonias.Los valores compartidos, en palabras de Kinicki (2003) incluyen cinco componentes: 1) son conceptos o creencias; 2) corresponden a estados finales de comportamiento deseables; 3) trascienden las situaciones; 4) guan la seleccin o evaluacin de comportamientos y acontecimientos, y 5) estn ordenados por importancia relativa. En este comprendido pueden existir dos formas genricas de valores: Los expresados y los manifiestos. Los primeros, a modo de normas, son declarados explcitamente y son los que explicita la organizacin a objeto de influir directamente en el comportamiento de los empleados. El segundo, son los valores que realmente muestra el empleado o se convierten en su comportamiento. La existencia de distancias entre los valores expresados y manifestados influye en la actitud de los empleados y el rendimiento organizacional. La incongruencia entre estos valores (se dice o pregona algo pero no cumple) puede socavar los propsitos de la organizacin.Los supuestos bsicos constituyen el tercer nivel de la cultura, el ms ntimo, profundo y oculto. Son las creencias inconscientes, percepciones, sentimientos y supuestos dominantes de los miembros de la organizacin. Desde la perspectiva sociolingstica y psicoanaltica este nivel se constituye por modelos mentales, por tanto se establecen como el pilar que define la estructura para la construccin de los niveles restantes. En la lgica anterior, es preciso desatacar el trabajo de Garca (2001), el cual desarrolla una metfora desde la perspectiva sociolgica: La cultura se construye en tres niveles. El nivel externo lo representan todas aquellas manifestaciones o resultados culturales observables, tales como el lenguaje, la vestimenta, etc. El nivel intermedio se puede percibir y abarca el conjunto de valores, normas y reglas que son creadas por el ser humano, cuyo fin ltimo es hacer ms sencilla su adaptacin al medio ambiente. Y por ltimo, el nivel conformado por el ncleo, que bien se podra decir que es el punto de partida, pero corresponde a lo que da identidad y verdadero sentido a la cultura, contiene aquellos aspectos bsicos, trascendentes, fundamentales y muy arraigados en la colectividad. Se deduce que el ncleo es muy fuerte y relativamente estable y duradero.

CUADRO 006 LOS NIVELES DE LA CULTURA

Fuente: Adaptado de Garca, 20011.1.6. Tipos de cultura organizacionalLa consolidacin de habitus que hacen a la cultura organizacional define, en ltima instancia, la forma o tipo de cultura organizacional. En ello no existe uniformidad de criterios, sin embargo la diversidad de aproximaciones, en conjunto, permite tener una idea ms precisa sobre el tema. Para los propsitos del trabajo se rescatan los planteamientos de Etkin (2006), Robins (2004) y Kinicki (2003). Segn Kincki existen tres tipos genricos de cultura organizacional: 1) la cultura constructivista, la cual estimula a los empleados para que interacten y trabajen en tareas y proyectos de manera que ayuden a su necesidad de crecimiento y desarrollo. Asimismo, apoya creencias normativas relacionadas con los logros, realizacin, personal, humanismo y afiliacin. 2) la cultura pasiva-defensiva, caracterizada por la creencia primordial en que los empleados deben interactuar de manera que no amenacen su propia seguridad en el trabajo. Adems refuerza las creencias normativas vinculadas con la aprobacin, convencionalismo, dependencia y evitacin. 3) La cultura agresiva-defensiva, diferenciada por fomentar en los empleados el abordaje de tareas con fuerza, para proteger su estatus y seguridad en el trabajo. Este tipo de cultura es ms caracterstica de creencias normativas que reflejan la oposicin, poder, competencia y perfeccionismo.Para Robins, hay culturas fuertes y culturas dbiles. En una cultura fuerte los valores centrales de la organizacin son sostenidos con firmeza y son muy compartidos. Por el contrario una cultura dbil no tiene una gran influencia en el comportamiento porque el grado de intensidad con que se comparte los valores es mnimo.Etkin plantea la cultura conservadora e innovadora. La primera se define por mantener un estado de cambio estable, debido a que las perturbaciones externas al sistema remiten o se reabsorben. La estabilidad estructural no significa que en la organizacin se mantengan constantes los valores de sus variables crticas, sino tambin que funciona el atributo de volver a dicho estado despus de pequeas perturbaciones. Es decir que el sistema admite oscilaciones y variaciones, y un desorden limitado que no desborda. En cambio la cultura innovadora, est lejos del equilibrio, donde las pequeas fluctuaciones locales, que normalmente no tendran impacto sobre el sistema; stas pueden amplificarse hasta el punto de provocar innovacin en las estructuras. Es una cultura productora de novedad en el sentido que crea un nuevo orden en la organizacin.Independientemente de los alcances de una u otra tipologa, se considera que ninguna de las propuestas es excluyente sino complementaria porque desde diferentes perspectivas abordan el fenmeno completo. 1.1.7. Liderazgo y/o administracin el cambioPara concretar este apartado es preciso diferenciar el liderazgo y la administracin en una organizacin. En palabras de Kotter (1999),

Administrar supone manejar la complejidad, en cambio liderazgo es manejar el cambio. En el primer caso la complejidad se maneja planeando y presupuestando: Fijando metas futuras, sealando pasos para lograr esas metas y reservando los recursos necesarios para llevar a cabo esos planes. En el segundo, liderar una organizacin hacia un cambio constructivo comienza por el sealamiento de un rumbo: desarrollando una visin del futuro y una estrategia para producir los cambios necesarios para alcanzar la visin. Esta diatpica en apariencia pone en oposicin al liderazgo y la administracin, sin embargo el mismo Kotter (1999) resalta que liderazgo no es opuesto a la administracin sino complementario. En este comprendido, gestionar el cambio organizacional supone hacerlo desde la lente del liderazgo, ms an cuando ste tiene un mayor correlato con las estructuras que hacen a la cultura organizacional. Sino comprndase las siguientes apreciaciones al respecto:

La administracin desarrolla la capacidad de llevar a cabo su plan, mediante la organizacin y el nombramiento de personal: Creando una estructura, colocando en los cargos a individuos idneos, hacindoles partcipes del plan, delegando responsabilidades para llevarlo a cabo y diseando sistemas para verificar su implementacin. En ello, la administracin asegura el cumplimiento del plan confrontado los resultados. La actividad equivalente, en el liderazgo, es la de alinear gente, lo cual significa comunicar el nuevo rumbo para entender la visin, lo cual implica motivar e inspirar apelando a los valores y emociones humanas (Kotter, 1999). Por lo expuesto, queda claro que implementar un proceso efectivo de cambio organizacional pasa por utilizar (principalmente pero no de forma excluyente) herramientas del liderazgo organizacional.

1.1.8. Quin lidera el cambio en la organizacin?

Por la connotacin de la dinmica del cambio en los aspectos que hacen a la gestin de recursos humanos, queda clara la ventaja que posee la unidad de recursos humanos sobre el resto de unidades organizacionales. Sin embargo, para evitar el carcter especulativo de esta posicin, resulta til acercarse a los planteamientos de Ulrich (1995) sobre el tema, los cuales pueden resumirse en las siguientes premisas: La gestin de recursos humanos debe comenzar centrndose, no en las actividades o el trabajo que realiza, sino en los aportes que puede realizar ese trabajo a los propsitos de la organizacin.El aporte de la gestin de recursos humanos a los desafos actuales de la organizacin se traduce en cuatro acciones: 1) La ejecucin de la estrategia ser socio estratgico ; 2) la eficiencia administrativa ser experto administrativo; 3) la dedicacin de los empleados ser adalid de los empleados y 4) la transformacin y el cambio ser agente del cambio.Ser agente del cambio conlleva actuar en la generacin de capacidades organizacionales para manejar tres tipos de cambio: iniciativas, procesos y adaptaciones culturales. Esto implica que las iniciativas se definan, desarrollen y concreten en tiempo y forma; que los procesos se detengan, se pongan en marcha y se simplifiquen; y que los valores fundamentales de la organizacin sean discutidos y adaptados de una manera adecuada a las condiciones cambiantes de la organizacin.

Toca resaltar que no es una condicin que la unidad de recursos humanos lidere el proceso de cambio en la organizacin, sin embargo por la configuracin de sus roles actuales y potenciales (desarrollar las capacidades organizacionales a partir de la gestin efectiva de personal) es el ms indicado. En todo caso, desafos semejantes no pasan por simples declaraciones, sino por un cambio real en el paradigma de la gestin de recursos humanos a partir de la premisa: Las funciones de recursos humanos deben crear una medida de valor acorde con los propsitos de la organizacin (Ulrich, 2006). 1.1.9. El proceso para el cambio organizacionalAcorde con las ideas hasta ahora planteadas, la propuesta genrica de Lewin sobre el campo de fuerzas se torna til para disear una estructura genrica del cambio. Recurdese que ste Lewin asume al cambio como una modificacin de fuerzas que mantienen el comportamiento de un sistema estable. Por tanto, este comportamiento es producto de dos tipos de fuerza: las que ayudan a que se efecte el cambio (fuerzas impulsoras) y las que se resisten al cambio (fuerzas restrictivas) y mantienen el statu quo. Para Lewin cuando las fuerzas estn equilibradas, los niveles de comportamiento se mantienen y se logra un equilibrio cuasi estacionario (Montufar, 2003). En este comprendido se plantean tres fases genricas para implementar el cambio:

El descongelamiento, implica reducir las fuerzas que mantienen a la organizacin en su estado actual.

El cambio propiamente dicho, se entiende como el desplazamiento hacia un nuevo estado o nivel en la organizacin con respecto a patrones de comportamiento y hbitos, lo cual significa desarrollar nuevos valores, hbitos, conductas y actitudes.Re-congelamiento, pensado como la etapa de estabilizar la organizacin en el nuevo estado de equilibrio. En ello la consolidacin de la cultura organizacional, el apoyo de las normas, las polticas y la estructura en general, son muy importantes (Montufar, 2003). Sin embargo, hay que resaltar la limitacin del trabajo de Lewin. ste no plantea acciones capaces de enfrentar los imprevistos que surgen de la resistencia al cambio y/o los errores en la implementacin de los procesos de transformacin. En este comprendido, la aplicacin metodolgica de la Investigacin-Accin es til, no slo porque permite la resolucin de problemas complejos desde la accin dialctica de micro-proyectos de sencilla gestin, sino que en stos la dinmica del cambio encuentra una herramienta til para enfrentar lo contingente, sin que ello implique hacer un alto en los procesos. En ello, es til la propuesta de Montufar sobre la Investigacin-Accin como herramienta para desarrollar procesos de cambio organizacional (ver cuadro 007).CUADRO 007 LA INVESTIGACN ACCIN

CUADRO 07 Modelo de investigacin accin

Fuente: Adaptado de Montufar, 2003.

Fuente: Adaptado de Montufar, 20031.2. HORIZONTE DE DESARROLLO Y POLTICA PBLICA

1.2.1 Horizonte de desarrollo y Estado

Es muy usual que al hablar de desarrollo se haga referencia a los beneficios asociados a la economa, lo cual es errneo. En su sentido estricto, en palabras de Ballivian (1985) el desarrollo se lo debe entender o visualizar como un proceso integral que abarca a la totalidad del ser humano y, por extensin lgica, a la sociedad que ste conforma. Entonces, por qu se asocia el desarrollo con la economa? La respuesta a ello se remonta a la acuacin de la palabra hecha por Rostow, el cual quiso expresar con sta, al conjunto de acciones estructurales que caracterizaron a los pases de crecimiento econmico exitoso. Posteriormente la palabra se asoci a las finalidades que todos los pases persiguen, tomando como referente los niveles de bienestar que hubieron de alcanzar los Estados exitosos econmicamente o tambin llamados pases desarrollados. A la postre, se vio por conveniente minimizar el sesgo econmico del desarrollo y ampliarlo a otras dimensiones de las estructuras societales, tal es el caso que en la dcada de los 90 surge el llamado ndice de Desarrollo Humano-IDH, el cual tomando a partir del ingreso persona por regin, tambin utiliza otras dimensiones como el nivel de educacin y la esperanza de vida para referirse al desarrollo alcanzado en un pas. En todo caso, hoy por hoy, el desarrollo es comprendido como el conjunto de acciones necesarias y por las que una sociedad (o un Estado) transcurre para alcanzar una utopa de bienestar colectivo. El desarrollo en un sistema constitutivo por diferentes sistemas: Poltico, social, econmico, etc. Por tanto, todo Estado, como condicin para el cumplimiento de los fines por los que se constituye (utopa de bienestar), asume un horizonte o estrategia desarrollo. 1.2.2 Desarrollo y utopa de bienestar En la dcada de los setenta, en la CEPAL, surge la teora de centro periferia, la cual, entre otros, declara como inviable, limitante e ilegtima la nocin de desarrollo que toma como referente la estrategia y utopa de bienestar de los pases desarrollados. Ello se justifica en un complejo de postulados que sostienen como imposible el hecho de que un pas subdesarrollado alcance los niveles de bienestar de un pas desarrollado. Precisamente, con referentes similares, cuyo asidero en la mayora de los casos fue poltico, a lo largo de las diferentes regiones se construyeron y plantearon diversas alternativas en relacin al desarrollo. En sta lnea, se han llegado a complejas teorizaciones que tratan de explicar los caminos en que las sociedades transcurren para alcanzar sus idearios civilizatorios. En ello, hoy por hoy la nocin de modernidad capitalista como estrategia de desarrollo e ideario civilizatorio es uno de los temas ms debatidos a nivel global. Como seala Santos (2007), todo se traduce en la institucionalidad que la modernidad ha construido a lo largo de quinientos aos, la cual, en algn modo, marca la cotidianidad de todas las sociedades: Sea por los avances tecnolgicos, las estructuras de poder llevadas a su mxima expresin con el Estado democrtico o el capitalismo y sus diversas facetas como forma y modo de produccin consolidada en la economa, etc. Por tanto, cualquier intento de abordar el desarrollo actual debe pasar por un anlisis de la modernidad misma, incluyendo la construccin o aplicacin de cualquier alternativa. 1.2.3. Vivir Bien como horizonte de desarrollo

De los planteamientos que subyacen a la crtica de la modernidad capitalista en las propuestas de Santos (2206), Dussel (2005; 2007) y Wallerstain (2008), se deduce 1) la imposibilidad de generar un solo tipo de desarrollo pas, dada las particularidades que hacen a cada regin; 2) la necesidad construir una alternativa a la modernidad a partir de las limitaciones y problemas que genera su complejo estructural: altos niveles de exclusin social, deficiencias en la redistribucin de la riqueza, contaminacin ambiental, etc.; 3) la urgencia por desarrollar una nueva institucionalidad para los sistemas de desarrollo; 4) la necesidad de formar un nuevo arquetipo de sujeto, de acuerdo con los desafos del horizonte de desarrollo. Entonces, dirase que el planteamiento de cualquier alternativa a la modernidad como condicin debe tomar en cuenta tales supuestos. En este sentido el Vivir Bien (o Suma Kamaa) como medio y fin del desarrollo, representa para el Estado boliviano una alternativa real cambio, porque pretende en principios como la descolonizacin, lo comunitario, la intra e interculturalidad, la reciprocidad y el rechazo a la flojera, el robo y la mentira, construir y aplicar un modelo de desarrollo propio capaz de superar las limitaciones del modelo capitalista. Pero en todo ello, cul es el significado del Vivir Bien? Responder ello pasa por una limitacin importante: En su relacin primigenia el Vivir Bien es una traduccin aproximada de la palabra aymara Suma Kamaa, la cual tiene una connotacin polismica de hecho, sin embargo existen argumentos destacables que lo explican as:El Vivir Bien, expresa el encuentro entre los pueblos y las comunidades; es una convivencia comunitaria con interculturalidad y sin asimetras de poder. No se puede Vivir Bien si los dems viven mal. Se trata de vivir como parte de la comunidad, con proteccin de ella, en armona con la naturaleza, vivir en equilibrio con lo que nos rodea y con uno mismo (PND, 2010).Vivir Bien, es vivir en comunidad o convivencia complementaria con la sociedad y la naturaleza sin desequilibrios respecto a riqueza y poder. All lo ms importantes es el sentido de pertenencia y responsabilidad con la comunidad, puesto que hay una preocupacin y responsabilidad por los dems, de cuidar a todos los miembros de la comunidad, de cuidar de los nios y ancianos (Ministerio de Relaciones Exteriores, 2010).El Vivir Bien a partir de las relaciones en la sociedad, concibe que no solo hay que pensar en lo humano, sino en la integralidad de la comunidad. En la comunidad todos tienen que estar protegidos; todas las instituciones son para unificarnos (Huanancuni, 2010).

El Vivir bien est reido con el lujo, la opulencia y el derroche, est reido con el consumismo. No trabajar, mentir, robar, someter y explotar al prjimo, atentar contra la naturaleza, posiblemente nos permita vivir mejor, pero eso no es Vivir Bien (Huanacuni, 2010).

Los siguientes principios son para vivir bien o vivir en plenitud: Suma manqaa (saber comer); suma umaa (saber beber); suma thokoa (saber danzar); suma ikia (saber dormir); suma irnakaa (saber trabajar); suma lupia (saber meditar); suma amuyaa (saber pensar); suma muana munayasia (saber amar y ser amado); suma istaa (saber escuchar); suma aruskipaa (saber hablar); suma samkasia (saber soar); suma sarnaqaa (saber caminar); suma churaa, suma kutaa (saber dar y saber recibir) (Huanacuni, 2010).

En la construccin de polticas pblicas sobre el Vivir Bien, cuando se habla de cambio no se trata slo de un cambio de personas; incluyendo espacios de decisin o accin a quienes han estado excluidos, sino que esencialmente es el cambio de una forma de gobernar, una nueva forma de concebir la autoridad. En occidente la expresin jerrquica que ha marcado la forma de relacionarse en la familia, en la educacin, entre las personas en general y entre las formas de existencia hace que la autoridad d a las personas que la ejercen, un status que las colocan por encima de los dems y adems les brindan una serie de privilegios; ms que acercarse, se aleja de aquellos a quienes representan. (Huanacuni, 2010).

Presentadas estas aproximaciones, es preciso resaltar en ellas su carcter filosfico, toda vez que a partir de ellas se estructura el entramado de desarrollo actual, ello incluye el complejo de acciones para la implementacin de poltica pblica. En un sentido ms operativo, llmesele nociones de gestin, estructuras epistemolgicas, etc., las aproximaciones conceptuales o tericas desde el Vivir Bien o hacia este son mnimas, por no decir inexistentes.

1.2.4. La organizacin compleja para la construccin del Vivir BienEn palabras de Morin (1999) el desafo del siglo XXI se traduce en unificar los saberes a partir de un modelo complejo de la realidad. Este planteamiento, consonante con el Vivir Bien, no escinde los aportes de la ciencia y el desarrollo actual, sino que ve en ellos una limitacin para afrontar los problemas actuales: La realidad es vista de forma fragmentada y la solucin a sus problemas se asienta en la particularidad y no en el conjunto. En este comprendido es necesario desarrollar modelos holsticos para la resolucin de los problemas.

Justamente en esta lnea, el Vivir Bien propone relaciones o condiciones bivalentes para el Desarrollo: Lo material y lo espiritual; el hombre y la naturaleza; la individualidad y la comunidad. En trminos operativos, esto supone la construccin y aplicacin de acciones paralelas y conjuntas para resolver los problemas del bienestar. Por ejemplo, en esta lgica, es impensable ejecutar una accin administrativa sin considerar sus implicancias en la dinmica de la poltica pblica y el Desarrollo mismo.

1.2.5. El desafo de las estructuras de poltica pblica: El Valor PblicoCon la aprobacin del Plan Nacional de Desarrollo (2007), el cual seala la construccin y la aplicacin de una nueva institucionalidad para el Estado boliviano, misma que consiste en asumir su descolonizacin desde sus mismas estructuras, prcticas y discursos, a lo largo de cuatros aos se ha venido desarrollando un proceso de cambio en las estructuras del Estado, llamada desmontaje del colonialismo y neoliberalismo, a objeto de generar las condiciones para la construccin y aplicacin, en paralelo, de un nuevo modelo de desarrollo, que nominalmente se denomina Vivir Bien. Este proceso supone un nuevo posicionamiento de las estructuras estatales, acorde con los desafos de desarrollo del Vivir Bien. Por tanto, tambin existe la necesidad de adoptar nuevos enfoques para la gestin de lo pblico. En este sentido, el enfoque del Valor Pblico se constituye el marco pragmtico sobre el cual se pretende gestionar el complejo actual de acciones de poltica pblica.

CUADRO 008 DIFERENCIAS EN LAS PERSPECTIVAS DE GESTIN PBLICA

Administracin Pblica TradicionalNueva Gerencia PblicaGestin del Valor Pblico

Inters PblicoDefinido por polticos o expertosAgregar preferencias individuales, justificadas por el contextoPreferencias pblicas evidenciadas en la deliberacin pblica.

Objetivo principalGestin de insumosGestin de insumos y productos. Eficiencia.Gestin de servicios, satisfaccin, resultados, confianza/legitimidad del gobierno

Modelo dominante de rendicin de cuentasHacia arriba, formal, jerrquicoHacia arriba, por medio de contratos de gestinMltiple, interactivo

Sistema de entrega preferidoJerrquicoPrivado, o pblico con gestin distanteMltiple

Metas gerencialesRespuesta a autoridades polticasMetas del desempeoRespuesta a los ciudadanos. Mantener confianza y legitimidad por buena entrega de servicios.

Fuente: Elaboracin propiaDe lo dicho, la aplicacin del enfoque de Gestin del Valor Pblico-GVP se constituye, a nivel estructural, como el desafo tecnocrtico principal; ello se funda principalmente en la asuncin de supuestos nuevos y contrarios, en alguna medida, a los enfoques utilizados anteriormente en la gestin de lo pblico (ver cuadro 008). stos en palabras de Moore (1995) se sintetizan en tres supuestos que forman un tringulo estratgico: 1) tener en el fondo por objeto la creacin de algo valioso (es decir, lo que constituye el valor pblico), 2) ser legtima y polticamente sostenible (es decir, atraer el apoyo suficiente y concomitante de recursos autorizado por el contexto, es decir, de polticos y otras partes interesadas en su conjunto, con el debido reconocimiento de sus diferencias de poder, y 3) ser operativa y administrativamente factible (es decir, factible con la disposicin de la organizacin externa y la capacidad necesaria para producirla). CUADRO 009 MODELO PARA LA CREACIN DE VALOR PBLICO

Fuente: Adaptado de Moore, 1995.1.2.6. La dinmica del cambio en la estructura del Estado

Como seala el Plan Nacional de Desarrollo en varios de sus apartados, los desafos de Desarrollo del Vivir Bien, conllevan un cambio de la institucionalidad existente o como expresa textualmente la transformacin del aparato estatal. Siendo as, cul es el alcance de tales cambios? En trminos filosficos desde la lente del Vivir Bien, el cambio supone ontolgicamente la accin de un sujeto diferente al de la modernidad capitalista, lo cual implica una transformacin total de todas las estructuras. Sin embargo, en trminos operativos, este planteamiento es inverosmil, por lo menos en el corto plazo, por los costos sociales, econmicos o polticos, por decir algo, que ello implica. Por tanto, una transformacin razonada cuyo horizonte sea la transformacin total de las estructuras, conlleva un continuo de acciones de cambio de mediano y largo plazo. Para entender esta premisa los aportes de Cabrero (1995) sobre los tipos de cambio en las organizaciones del Estado, resultan tiles (ver cuadro 010).CUADRO 010 REFORMA DE LAS ORGANIZACIONESSituaciones de cambioORIENTACION DEL CAMBIO

Intra-organizacionalRelacin organizacin-contexto

PROFUNDIDAD DEL CAMBIOFocalizacin sobre estructuras organizacionalesReestructuracinReforma administrativa

Focalizacin sobre estructuras y comportamientos organizacionalesRenovacin institucionalReforma integral

Fuente: Adaptado de Cabrero 1992, en Medina 2000. En palabras de Medina (2010), cualquier situacin de cambio conlleva un paradigma que supone un nuevo modelo organizacional que establezca en las organizaciones una relacin dinmica entre su cultura, sus prcticas de trabajo y sus formas organizativas. Al respecto Klinsberg (1995), en consonancia con la gestin del valor pblico, plantea que debe romperse con la dicotoma entre la poltica y la administracin, para lo cual resulta esencial el mejoramiento del pensamiento estratgico y el anlisis de los modelos obsoletos de percepcin. Por tanto, queda claro que independientemente de la situacin de cambio, existe la necesidad de cambiar los esquemas mentales a favor de la misma dinmica de cambio.1.3. GENEALOGA DEL DISCURSOEste apartado busca precisar algunos conceptos complementarios a la dinmica del cambio y la cultura organizacional, pero desde la perspectiva del psicoanlisis, la sociolingstica y la poltica. Se asume la importancia de stas por el complejo que hace a la investigacin, pero principalmente por el actor de ella: Las personas. Toca aclarar que ninguna de las precisiones siguientes busca justificar las teoras a las que stas se inscriben, en todo caso su uso es meramente instrumental, y se ahonda en ellas en la medida que justifican las relaciones que explican la dinmica del cambio en relacin a la estructura de la cultura organizacional. 1.3.1. Discurso y modelos mentalesPara Heidegger el lenguaje es la casa del ser (es decir del hombre) porque en ella se constituye como tal. Por tanto, el lenguaje no se limita a ser un mecanismo de comunicacin, sino que supera esta dimensin y s convierte en un medio que establece al sujeto en la sociedad. En un sentido laxo, el discurso entendido como un evento comunicativo especfico, se constituye en la forma ms expedita de relacionamiento y de constitucin del hombre, de ah que posturas como las de Van Dijk (1988) que sealan una estrecha relacin entre discurso y conducta humana resultan importantes para la investigacin: Los modelos son representaciones en la memoria episdica de experiencias personales interpretadas, incluyendo lo que la gente tiene en mente sobre una situacin a la que un discurso refiere. De all que los modelos sean los correlatos cognitivos de los fragmentos percibidos del mundo y, por lo tanto, tambin de situaciones sociales en las que la gente participa o de las que oye hablar. En el planteamiento del mismo Van Dijk (1998), este enfoque cognitivo de los modelos mentales lleva a la conclusin de que stas no son meras listas de ideas; son marcos complejos, jerrquicamente organizados que controlan actitudes que en s mismas son esquemas estructurales complejos de opiniones generales acerca de problemas sociales. En este comprendido, se puede afirmar que una eventual transformacin de las actitudes pasa indiscutiblemente por una re-ordenacin de los discursos que configuran la realidad del sujeto.

1.3.2. Poder y tipos de discurso

Los discursos tienen estructuras variadas, las cuales se pueden analizar de diversas maneras dependiendo de las distintas perspectivas generales o el tipo de gnero analizado, por ejemplo conversaciones, informes, anuncios, etc. Asimismo, en su sentido semitico ms amplio, los discursos pueden incluir tambin expresiones no verbales tales como dibujos, cuadros, gestos, etc. Sin embargo, lo relevante en trminos de la investigacin, las relaciones que imponen los distintos discursos para construir un tipo especfico de modelo mental se constituyen en lo ms relevante de su estudio.En principio, el trabajo de Foucault (1971) respecto de la relacin poder-discurso se esgrime como un eje fundamental en la investigacin. Tngase en cuenta que ste filsofo, plantea que en las interacciones sociales existe un continuo dicotmico: la relacin poder-discurso, donde el poder es una tecnologa que atraviesa al conjunto de relaciones sociales, una maquinaria que produce efectos de dominacin a partir de un cierto tipo peculiar de estrategias y tcticas especficas (Ceballos, 1994). En su prolfico trabajo de investigacin, llega a las siguientes conclusiones:

En cualquier sociedad, mltiples relaciones de poder atraviesan, caracterizan y constituyen el cuerpo social. Estas relaciones de poder no pueden disociarse, ni establecerse, ni funcionar sin una produccin, una acumulacin, una circulacin o un funcionamiento de los discursos. en toda sociedad la produccin del discurso est, seleccionada y redistribuida por un nmero de procedimientos que tienen por funcin conjurar los poderes y peligros, dominar el acontecimiento aleatorio, es decir que el discurso nunca es inmanente en su reproduccin y que en ello intervienen mecanismos que lo condicionan y estructuran. Estos mecanismos son: La exclusin o prohibicin, la separacin o rechazo y la voluntad de verdad. De los tres mecanismos, el de la verdad es el ms significativo porque en su pretensin y condicin de justificar y validar todo, llega imponerse a las otras formas. un poder puede constituirse, no tanto segn la ley, sino segn una cierta legitimidad fundamental (Foucault, 1976). En este comprendido dirase que las relaciones de interaccin social 1) siempre estn sujetas a los juegos del poder; 2) que las mismas a partir del discurso legitiman o no cualquier un precepto especfico.

Desde otra perspectiva, la del psicoanlisis, Lacan (2004) tambin releva el discurso dentro de las relaciones sociales. En sus estudios parte del trabajo lingstico de Saussure, por ello seala que el discurso es condicin en las interrelaciones sociales. Sin embargo, aade que esta condicin se funda en la necesidad que tiene el sujeto de constituirse como tal. Para ello sostiene que todo sujeto es tal en la aceptacin de otro que no sea el yo; asimismo, que el discurso es el vinculo inicial y final. Por tanto, el discurso, en tales condiciones, supera los afanes comunicativos de la lingstica, y se funda como acto constitutivo del sujeto y su comunidad.

En ambos casos queda claro el impacto que el discurso, no slo como medio de comunicacin, es un instrumento a partir del cual se generan mecanismos de dominacin.1.3.3. El carcter simblico del discursoLacan (2007) sostiene en su trabajo la existencia de tres rdenes: Lo real, lo simblico y lo imaginario. Estos configuran el plano en el que el sujeto interacta y se constituye como tal. La realidad estara dada por la materialidad pura de las cosas, lo imaginario por la lo abstracto y lo simblico como un mediador entre ambos. Sin embargo, como seala el mismo Lacan, lo simblico es el ms importante, porque emerge como una solucin a la ambivalencia de lo imaginario; en ello lo simblico se impone en el sujeto y ste lo representa a partir de la intervencin de un significante primario que soporta la matriz de la significacin. En perspectiva lo simblico como constitucin del sujeto se llega a definir en planos de identidad que se suceden en el orden real. Asociando el carcter constitutivo de lo simblico y el discurso, dirase que el sujeto es tal en la medida que construye realidades en la medida que internaliza un acto simblico por medio del discurso.

CAPTULO II: DISEO TERICO DE LA INVESTIGACIN 2.1. FORMULACIN DEL PROBLEMAA objeto de comprender los alcances, limitaciones y motivaciones que hacen a la esencia de esta investigacin (el problema), se ha visto por conveniente anteponer dos consideraciones inciales: La aprobacin de la Constitucin Poltica del Estado en febrero de 2009, en trminos de Desarrollo, no hizo ms que consolidar los procesos de construccin y transformacin de la poltica pblica, iniciados en la gestin 2006. Como seala el Plan Nacional de Desarrollo 2007, la transformacin de lo pblico debe dirigirse a superar las limitaciones del modelo anterior, a objeto de construir y consolidar el horizonte de desarrollo pas: El Vivir Bien. Entonces, cules son esas limitaciones? La respuesta a ello, segn el informe de Desarrollo Humano 2007 del PNUD, se sita en la llamada modernizacin de la gestin pblica a partir de las llamadas reformas estructurales aplicadas en la dcada de los noventa, misma que no lograron ms que aumentar la complejidad y dificultar el trabajo cotidiano de gestin pblica. Entonces, a cuatro aos de la aplicacin de un conjunto nuevo de directrices de Desarrollo, resulta pertinente analizar la medida y efectividad de las transformaciones del aparato estatal, ms an cuando el informe de Desarrollo Humano 2010 del PNUD seala que la educacin an es una de las principales restricciones y barreras que enfrentan miles de bolivianos y bolivianas para ejercer sus derechos. Cabe decir que la creacin de valor pblico en los periodos de implementacin de las transformaciones estructurales en educacin es limitada. En cualquier intento responsable de programa de Desarrollo pas, queda clara la necesidad de evaluar la efectividad de la accin de poltica pblica, a objeto de ir cerrando las brechas usuales entre lo proyectado y consumado. Sin embargo, se debe caer en cuenta que semejante empresa implica un complejo sinrgico de esfuerzos en diferentes sectores, los cuales es mayor o menor medida, dependiendo del rea de intervencin, siempre se ven disminuidos por las limitaciones que va imponiendo el contexto: falta o restriccin al acceso de informacin, ausencia de modelos pertinentes a la realidad inmediata, capacidades limitadas de los recursos humanos, etc. En todo caso, tambin queda claro el hecho de construir y aplicar alternativas a sta limitaciones, considerando que ello va ms all de un mero cumplimiento procedimental o un simple esfuerzo terico, por decir algo; y que ms bien, ello supone un acto de responsabilidad para con la sociedad y uno mismo.En este comprendido, la investigacin se configura como un instrumento que visualiza la efectividad de los procesos de transformacin del aparato estatal en el periodo 2006-2009. En ello, el conjunto de acciones planteadas e implementadas se limit a comprender el complejo de lo pblico, desde tres perspectivas. La primera centr su trabajo en la comprensin de las transformaciones de la gestin pblica como instrumento de la consecucin del modelo actual de Desarrollo, considerando que ello, en el nivel ms operativo, deviene de los niveles de creacin de valor pblico. La segunda, fund sus acciones en la comprensin de las causas que explican las acciones de transformacin de lo pblico, asumiendo que la efectividad de ello se apoya en el cambio de la cultura organizacional de las instituciones. La ltima, la tercera, estableci precisin en la delimitacin del estudio, centrando su inters en el sector educativo; propiamente en la institucin responsable de su gestin: El Ministerio de Educacin. En consecuencia se estableci la siguiente pregunta de investigacin,Ser que la gestin deficiente de la cultura organizacional es el proceso de cambio institucional del Ministerio de Educacin?

Esta directriz tiene por objeto precisar y estructurar formalmente todo el proceso de investigacin. Sin embargo, es imperioso entender sus alcances y delimitaciones a partir de la estructura siguiente.

2.2. OBJETIVOS

2.2.1. Objetivo general

Establecer los puntos crticos del proceso de cambio institucional a partir de la transformacin de la cultura organizacional.

2.2.2. Objetivos especficos

Analizar,

La coherencia del marco estratgico con las directrices de Desarrollo.

La evolucin de las formas organizativas.

Comparativamente el desarrollo de las prcticas de trabajo

Las transformaciones en los niveles de la cultura organizacional

Los niveles de creacin de valor pblico entre los periodos 2002-2005 y 2006-2009.

2.3. HIPTESISLa gestin de la cultura organizacional es el factor clave en un proceso de cambio institucional

2.4. DEFINICIN DE VARIABLES CONCEPTUALES Y OPERACIONALESA partir de la estructura terica de investigacin, las siguientes definiciones explican el alcance de conceptual y operacional de cada una de las variables.

2.4.1. Variable Gestin para la creacin de Valor Pblico: sta, entendida como una medida de desempeo, permite establecer los niveles en que el Ministerio de Educacin, responde a los mandatos de su creacin: la generacin de valor pblico en el sector educativo. Para ello, se establecen tres dimensiones de evaluacin: El primero se funda en el marco estratgico para la creacin de valor, el cual tiene como objetivo la correlacin cuantitativa y cualitativa entre la implementacin de polticas pblicas y los fines de las directrices de desarrollo pas. La segunda dimensin, ahonda en la capacidad de gestin instalada por la institucin para cumplir con sus propsitos. Por ltimo, est el llamado relacionamiento poltico, el cual analiza cualitativamente el nivel de respaldo y apoyo poltico de parte de las autoridades de gobierno hacia la implementacin de polticas en educacin. En conjunto, el anlisis de la variable parti del anlisis de diez indicadores, de los cuales los dos primeros fueron de carcter cuantitativo.

2.4.2. Variable Gestin para el cambio organizacional: En la imprevisibilidad de los impactos negativos de la dinmica del cambio, se consider que el anlisis de la gestin del cambio organizacional permita establecer el grado en que la institucin desarroll estrategias internas para implementar acciones de poltica pblica acorde con las directrices de desarrollo actual (reforma integral). Para esto se utilizaron cuatro dimensiones de trabajo, de ellas, las tres inciales explican los patrones intervencin del cambio en una organizacin: Estructuras y normas, procesos de trabajos y cultura organizacional. La primera dimensin, el de las formas organizativas, se dirigi al anlisis del sistema de organizacin administrativa (organigrama, reglamentos, manuales y procesos) y su relacin con la consecucin de objetivos institucionales. La segunda dimensin o de prcticas de trabajo, permiti examinar el impacto del desempeo del personal en la consecucin de los objetivos de gestin. La dimensin cultura organizacional supuso indagar en las acciones implementadas para su transformacin, pudiendo con ello inferir la estructura de la cultura organizacional anterior y su pertinencia actual. Por ltimo, se incluy la dimensin estrategia del cambio para 1) analizar el impacto conjunto de las dimensiones anteriores e 2) identificar los medios de seguimiento y monitoreo del proceso en general. En todos los casos, el anlisis de las dimensiones fue cualitativo.2.4.3. Variable Transformacin de la cultura organizacional: Se incluy sta variable en consonancia a los criterios de gestin del cambio organizacional, que sealan a las intervenciones de cultura organizacional como fundamentales para entender la efectividad del proceso en general. Para ello se efectiviz el anlisis de las tres dimensiones que hacen a la cultura organizacional: Artefactos observables, valores compartidos y supuestos bsicos.

El trabajo de los artefactos observables se fund en el cotejo de conductas, hechos y cosas observables: cuadros, fotos, imgenes, logotipos y otras representaciones de objetos a manera de smbolos; formas de vestir, trato verbal entre funcionarios, estructura formal en la elaboracin de informes y memorndums; diseo del espacio fsico y ambiente de trabajo, y ritos (festejo de cumpleaos, bienvenida a los nuevos funcionarios, aniversarios cvicos y actos religiosos). El examen de los valores compartidos consider la relacin entre los valores declarados y expresados. En el primer caso se tomaron en cuenta los valores que subyacen a la estructura actual de desarrollo: asuncin que el bienestar colectivo es mayor que el individual, respeto a la naturaleza, no trabajar, mentir, robar, someter y explotar al prjimo, respeto a las jerarquas en lugar de sometimiento, la agilizacin de procesos administrativos, el apoyo a los grupos sociales que el sistema anterior desfavoreci (personas del rea rural o con niveles de formacin mnimos). En el segundo caso analiz los valores que realmente demuestran y/o comparten los funcionarios, relacionndolos con los cultura anterior y con la que postulan las directrices actuales de desarrollo. El trabajo de la dimensin supuesto bsicos, se fund en el anlisis del discurso de los funcionarios, a objeto de relacionar los modelos mentales que hacen a su cognicin social y los valores y los propsitos actuales de desarrollo. Para ello se realizaron cualificaciones discursivas.CAPTULO III: DISEO O DISPOSITIVO DE PRUEBA 3.1. TIPO Y DISEO DE LA INVESTIGACIN

Epistemolgicamente el trabajo se sustenta en los postulados de Khun, Feyeraben y Foucault, los cuales aseguran que la intencin del mtodo cientfico por buscar la comprobacin del fenmeno (lo tradicional) debe ir ms all; por lo que preceptos primigenios como el de entender o comprender la realidad, de pronto por la particularidad de determinadas situaciones, son el horizonte que un investigador debe tener. En este comprendido, por la peculiaridad de la estructura del campo de investigacin: La cultura organizacional en la dinmica del cambio, donde elementos como los modelos mentales, los smbolos, las conductas y la accin misma de la imprevisibilidad de las cosas, forman los elementos de anlisis, se vio como necesario el uso de los instrumentos y elementos que hacen la investigacin cualitativa desde una perspectiva descriptiva de los fenmenos. En relacin al carcter fundacional y macro-estructural del trabajo, lo epistemolgico, se debe argumentar lo siguiente: La comprensin e interaccin simblica es tan vlida como el positivismo estructural porque ambos representan una forma de entender y explicar la realidad (Khun, 1985 en Olive, 1989; y Martnez, 1996 en Barragn 2007). Por tanto, en el sentido laxo de la idea, no habra una postura errnea, sino una relacin de discontinuidad perceptiva que coexiste en un mismo tiempo y espacio (Foucault, 1970 en Ceballos 1997). Entonces, s alguien seala su afrenta hacia algo es suficiente para admitir como vlida su posicin? Pues bien, en la perspectiva de la investigacin, cualquier posicin por banal que fuese, necesita de argumentos para justificarse; y la efectividad de ello ser la medida de la consistencia y coherencia de sus proposiciones, mucho ms si se pretenden interpelar los complejos estructurales que hacen a la sociedad. En este sentido, la investigacin propone un trabajo de justificaciones a partir del anlisis del fenmeno, ms que el hecho de su comprobacin positivista. Respecto al carcter cualitativo del trabajo es preciso hacer algunas puntualizaciones sobre la decisin de hacer una investigacin cualitativa. La primera tiene que ver con la complejidad del objeto de estudio, el cual, incluso desde su rea especfica de anlisis la teora general de la administracin-, es entendido como un entramado confuso de abstracciones fruto de las interrelaciones sociales que se producen al interior de las organizaciones: La cultura organizacional. La segunda, y complementaria, se funda en el alcance que permite lo cualitativo respecto de este tipo de fenmenos: La bsqueda y el anlisis de la interpretacin. La asuncin que las prcticas sociales estn constituidas por el significado que los partcipes les atribuyen, lo que implica tener en cuenta la agencia de los actores, es decir sus representaciones del mundo, sus valores propios, objetivos y normas. Ms inters en los procesos que en los resultados y productos o en el contexto en el cual tiene lugar las experiencias humanas. Las hiptesis de trabajo no son una relacin entre variables operacionalizables numricamente sino una interrelacin entre conceptos amplios.

Flexibilidad o capacidad de adaptacin en todo momento (Barragn, 2007).

En este comprendido, queda claro que lo cualitativo fue la alternativa ms adecuada para bordar las estructura de conductas, modelos mentales, smbolos y discursos que hacen la cultura organizacional.3.2. DESCRIPCIN DE LAS UNIDADES DE ESTUDIOS 3.2.1. Mtodos, tcnicas e instrumentos de investigacin A partir de la estructura y alcances de la tesis, se considera a sta una investigacin descriptiva de carcter propositivo, cuya instrumentalizacin se fund en el uso de herramientas como la observacin, entrevista y recopilacin de informacin primaria y secundaria.Asumiendo que el trabajo, como una necesidad inherente al objeto de estudio, 1) parti del anlisis de relaciones muy especficas, tales como las conductas, los smbolos y percepciones propias de los funcionarios del Ministerio de Educacin, para 2) llegar a generalizaciones complejas como el desempeo institucional, se vio por conveniente utilizar el mtodo deductivo de investigacin. Asimismo, considerando que por el alcance del trabajo existe la necesidad de especificar las propiedades y caractersticas que hacen al objeto de estudio -la cultura organizacional del Ministerio de Educacin- la investigacin es de tipo descriptiva. En ello no se pretende relacionar las variables, sino observarlas y definir su comportamiento dentro su contexto; su concrecin no se definir en relacin a datos cuantificables, sino en relacin a datos valorativos de las variables (lo cualitativo). En lo que respecta a instrumentos, su uso estuvo focalizado a la aplicacin de:

Entrevistas semi-estructuradas a funcionarios de diversas unidades organizacionales. El objetivo de ello fue descubrir, a partir de la indagacin, aspectos que comnmente quedan sesgados en una entrevista estructurada. Sin embargo, aclarar que todas las preguntas siguieron un grupo de directrices relacionadas con las dimensiones de investigacin, a objeto de aprovechar al mximo el tiempo de entrevista. Por ltimo, se debe destacar el uso de dos cuestionarios tipo: El primero estuvo dirigido a establecer, primordialmente, los rasgos que hacen a la relacin entre las variables de cultura y cambio organizacional. El segundo dirigido a funcionarios responsables de implementar o supervisar la estrategia sectorial, con el objetivo de sistematizar informacin relacionada con la variable del valor pblico. Revisin de informacin primaria y secundaria. Para los efectos del trabajo, el anlisis de la informacin primaria consider la revisin de documentos oficiales. Este trabajo se dirigi en tres lneas: 1) la revisin de la normativa que hace a la estructura y gestin del Ministerio (manuales, reglamentos, resoluciones ministeriales, decretos supremos y leyes); 2) el anlisis de los informes de ejecucin del POA 2007, 2008 y 2009; evaluacin del desempeo 2006, 2007 y 2008; de evaluacin conjunta con la Cooperacin- REC; y seguimiento de la auditora SAYCO 2006; y 3) estudio del informe de consultora sobre desarrollo institucional.Respecto a la informacin secundaria, esta contempl la revisin del informe de desarrollo humano 2007 del PNUD, toda vez que ste realiz un anlisis (antropolgico, sociolgico y tecno-estructural) de la estructura Estado, tomando como caso de Estudio al Ministerio de Educacin; complementariamente se realiz un anlisis de informes varios relacionados con el desempeo institucional. Observacin del comportamiento de los funcionarios en sus espacios de distencin laboral, y en algunos casos en sus rutinas diarias, objeto de analizar en detalle la estructura que compone la cultural organizacional del ME: Artefactos observables, valores compartidos y supuestos bsicos.De modo especfico la apropiacin de herramientas de investigacin como entrevistas focalizadas, encuestas, recopilacin de informacin primaria y secundaria, se consideran imprescindible para la concrecin de los objetivos. Para efectos de la investigacin se consider informacin primaria aquella de carcter oficial (Leyes, Decretos Supremos, Resoluciones Administrativas, informes, circulares y memorandums); la informacin secundaria se oper por medio de entrevistas, revistas relacionadas e informes. 3.2.2. Procedimientos de aplicacin y procesamiento de la informacinConsiderando el carcter cualitativo de la investigacin, se utiliz en un nivel general el mtodo de comparacin constante para la sistematizacin de la informacin. Ello signific el proceso de los datos contenidos en las entrevistas, las observaciones y la revisin de informacin documental, a objeto de generar una serie de categoras de anlisis, a partir de las cuales se generaron conclusiones circunstanciales. Luego se procedi al estudio de los casos faltantes de anlisis, donde se ampliaron, mejoraron o modificaron las primeras categoras. En estos nuevos casos, se procedi del mismo modo hasta la culminacin de la investigacin, en ello hubo una correlacin paralela entre el anlisis de datos y el cotejo del marco terico (ver cuadro 011).CUADRO 011 MODELO DE ANLISIS DE DATOS

.

Fuente: Adaptado de Yapu, 20063.2.3. Relacin entre el marco e instrumentos de investigacin La coherencia entre los instrumentos y el marco de investigacin operativamente se defini de la siguiente manera: 3.2.4. Relacin entre el problema y la hiptesisLa hiptesis a partir de la correspondencia de tres ideas fuerza (variables): la creacin de valor pblico, la cultura organizacional y el cambio organizacional expuso las razones que dan pie a la investigacin: la inquietud por la limitada creacin de valor pblico en el Ministerio de Educacin despus de la aplicacin del nuevo modelo de Desarrollo, lo cual supuso un espacio temporal de anlisis para la implementacin de polticas pblicas comprendido entre las gestiones 2006 a la 2009 (desempeo institucional). Grficamente la relacin se entiende de la siguiente manera:CUADRO 012 RELACIN PROBLEMA E HIPTESIS DE INVESTIGACINProblemaHiptesis

Ideas fuerza de relacinDescripcin operacionalIdeas fuerza de relacinDescripcin operacional

Gestin deficiente Medida de desempeo negativa.Gestin de cultura organizacional

Acciones visibles de conducta, valores compartidos y esquemas mentales

Limitada creacin de valor pblicoAplicacin insuficiente de la poltica pblica segn directrices de Desarrollo Factor claveInfluencia e impacto en la gestin y los procesos de transformacin

Cambio institucionalDirectrices marco para el cambio organizacionalProceso de cambio institucionalProcesos de transformacin organizacional para implementar capacidades organizacionales para aplicar un nuevo modelo de Desarrollo pas.

Espacio temporal entre el 2006 y 2009.

Fuente: Elaboracin propia

Por tanto, el desempeo del Ministerio de Educacin (creacin de valor pblico) en el establecimiento del nuevo modelo de Desarrollo (cambio) se explic por la variable cultura organizacional. De esta correlacin se infirieron tres variables de anlisis: Gestin para la creacin de valor pblico, gestin para el cambio institucional y cultura organizacional. 3.2.5. Relacin entre variables e instrumentos de investigacinConsiderando que el anlisis conjunto de las tres variables proporcion las razones para la construccin de la solucin al problema, a partir de ellas se estableci la aplicacin de los diferentes instrumentos de investigacin. Cabe sealar que la asignacin de los instrumentos parti de 1) el alcanc que permitan stos para la recopilacin de informacin (sea cuantitativa o cualitativa) y 2) la facilidad para interactuar con la poblacin seleccionada. El cuadro siguiente da cuenta de los tipos de instrumento y su aplicacin en cada variable.CUADRO 013- RELACIN DE VARIABLES E INSTRUMENTOS DE INVESTIGACINVARIABLES

1. Gestin para la creacin de valor pblico2. Gestin para el cambio organizacional3. Cultura organizacional

INSTRUMENTOSED: Estudio documental

CE: Criterio de expertos

ENT: Entrevista

OBS: Observacin

Fuente: Elaboracin propia3.2.6. Relacin entre los instrumentos de investigacin y las unidades de estudio

Toda vez que la pertinencia de la investigacin estuvo sujeta a la efectividad del anlisis de la informacin sistematizada en las unidades de estudio, y asimismo considerando su carcter cualitativo, se establecieron criterios para determinar las unidades ptimas de estudio. Para ello se tom en cuenta la definicin operacional y alcance de cada variable. En este comprendido se estableci la siguiente relacin. CUADRO 014 RELACIN ENTRE INSTRUMENTOS DE

INVESTIGACIN Y POBLACIN DE ESTUDIOVariableInstrumentosUnidad de estudio

TipoAlcanceDescripcinCriterio de elegibilidad

1. Gestin para la creacin de valor pblicoEstudio documentalAnlisis cuantitativo de ejecucin POA 2007 - 2009.Unid. de Planificacin y RRHH.; PNUD.Informes de seguimiento y evaluacin

Criterio de expertosValoracin del desempeo del ME; relacin con las directrices de Desarrollo; el alineamiento del personal a stas; y el apoyo poltico la poltica sectorial.Tcnico de la Unidad de Planificacin del MEEspecialista en planificacin, conocimiento del PND; ejecucin del POA y relacin tcnica y poltica del ME.

Tcnico de la Unidad de RRHH del MEEspecialista en RRHH, conocimiento del alineamiento del personal. y sus procesos de cambio

2. Gestin para el cambio organizacionalEstudio documentalValoracin del proceso de transformacin del marco estratgico, las formas organizativas y la cultura organizacional de acuerdo con los objetivos de corto, mediano y largo plazo. Unidad de RRHH.Informes de seguimiento a Auditorias SAYCO.

Criterio de expertosTcnico de desarrollo organizacional del MEEspecialista en sistemas de organizacin administrativa, conocimiento del proceso de transformacin organizativa.

EntrevistaFuncionarios con 15 aos de antigedad.Conocimiento de la transformacin producida en diferentes gestiones; nocin de la interrelacin del personal.

Funcionarios con 2-3 aos de antigedad.Un funcionario por unidad organizacional.

ObservacinCafetera y pasillos. Espacios de distencin o esparcimiento.

3. Transformacin de la cultura organizacionalEntrevistaCualificacin de la estructura de la cultura organizacional existente.Funcionarios con 15 aos de antigedad.Conocimiento de la transformacin producida en diferentes gestiones; nocin de la interrelacin del personal.

Funcionarios con 2-3 aos de antigedad.Un funcionario por unidad organizacional.

ObservacinCafetera y pasillos.Espacios de distencin o esparcimiento.

Fuente: Elaboracin propia.CAPTULO IV: EVALUACIN DE RESULTADOSA partir de un trabajo sistemtico de la informacin recolectada (bsicamente cualitativa) se desarrollaron tres lneas de anlisis, las cuales se dirigieron a describir la estructura, la evolucin y el desarrollo futuro de las variables de investigacin: Gestin para la creacin de valor pblico, Gestin para el cambio organizacional y Estructura de la cultura organizacional. Todo el trabajo se limit a sintetizar los diferentes hallazgos en virtud de comprobar la hiptesis e inferir cursos de accin idneos para la construccin y validacin de la propuesta tcnica, la cual, en teora, busca superar las limitaciones del problema. 4. 1. RESULTADOS DE LA VARIABLE GESTIN PARA LA CREACIN DEL VALOR PBLICO4.1.1. Desempeo institucional

Directriz para el anlisisEl desempeo en relacin a las perspectivas de las directrices de desarrollo.Descripcin situacional

El anlisis que da cuenta de la creacin de valor pblico a partir de la implementacin de la poltica pblica sectorial se refleja en dos planos: La accin de corto plazo del Plan Operativo Anual -POA y las medidas de mediano y largo plazo implementacin de las estrategias educativas.

La ejecucin del POA del 2006 al 2009 tuvo un promedio de ejecucin del 65%. Sin embargo llama la atencin que entre el 70 y 80% de esta ejecucin se la realiza en el ltimo trimestre de cada gestin. Es decir que dos terceras partes del ao la ejecucin es deficiente. Adems resalta que la ejecucin promedio del POA es igual a la registrada en entre las gestiones 2002-2005, consideradas periodos de gestin tradicional.Cabe resaltar que de los veintiocho proyectos, en promedio, de la estrategia educativa entre el 2006 y 2008, solamente se program quince de stos en el POA (45%). Es decir, 50% de los proyectos eran enunciados y no accin de poltica pblica.Por otro lado cabe sealar que el sector contaba con 26 proyectos del 2006, 28 el 2007, 29 el 2008 y 20 el 2009, es decir nunca se pudo definir y priorizar una estructura estratgica sectorial operativa. Valoracin

Considerando que la creacin de valor pblico como medida de desempeo deviene la aplicacin de la poltica pblica, los niveles de evaluacin alcanzados por el Ministerio de Educacin se consideran deficientes. Asimismo, el hecho que no exista una estructura operativa sostenible de la estrategia educativa, pone en tela de juicio su consistencia tcnica y su respaldo a la concrecin de las directrices de desarrollo. Por otro lado, la evidencia muestra que los acciones implementadas en el llamado proceso de cambio fueron insuficientes porque los niveles de implementacin de la poltica pblica es igual e incluso menor al de gestiones anteriores.

Cursos de accinResulta imperante la construccin un horizonte operativo sostenible de la accin de poltica pblica, a tiempo de disear e implementar cursos de accin que mejoren el desempeo institucional. 4.1.2. Limitacin para la consecucin del modelo de desarrolloDirectriz para el anlisis La relacin del desempeo sectorial en la concrecin del modelo de desarrollo. Descripcin situacional

Uno de los anlisis ms expeditos en relacin al desarrollo de la sociedad boliviana se explica en el Informe Nacional de Desarrollo Humano del PNUD 2007 y 2010.

Por un lado el informe 2007, ahondando en la estructura del Estado, seala que la poltica pblica se vio disminuida por 1) la accin de tecncratas que no conocan la realidad de la gestin pblica y que la idealizaban bajos supuestos irreales; y 2) una estructura limitada por la visin racional y tecnocrtica. Sin embargo, cabe destacar que las acciones de poltica pblica en el llamado proceso de cambio (2006-2009) tambin padecen las mismas penalidades. El informe 2010, ahondando en la accin misma de la poltica pblica, en el nivel macro seala la urgencia por reducir las desigualdades en diferentes niveles de la sociedad (PNUD, 2010: 36). De modo este informe, seala que estrategias como la del Bono Juancito Pinto y el incremento en la oferta de unidades educativas (por citar algunos ejemplos) son acciones insuficientes en pos de garantizar una oferta de servicios educativos de calidad. Asimismo, se destaca que al 2010 la educacin an es una de las principales restricciones y barreras que enfrentan miles de bolivianos y bolivianas para ejercer sus derechos (PNUD, 2010: 184-186).Valoracin

La evidencia muestra que la construccin y aplicacin del nuevo modelo desarrollo se ve limitada por las acciones deficientes de la accin de poltica pblica. Eventualmente estas acciones pueden generar espacios de insatisfaccin social con el modelo de Desarrollo pero en perspectiva pueden deslegitimarlo por completo.

Cursos de accin

Queda clara la necesidad de construir y aplicar estrategias consonantes con las directrices de de desarrollo; para ello es imperante relevar y no soslayar las acciones que configuraron las estructuras tradicionales de gestin que se pretendieron superar con el llamado proceso de cambio.4.1.3. Las capacidades organizacionales y la creacin de valor pblico

Directriz para el anlisisEl impacto de las acciones operativas de la dinmica del cambio.Descripcin situacional

Considerando el informe de Desarrollo Humanos 2007, que hace un anlisis de la accin pblica tradicional a partir de la gestin en el Ministerio de Educacin, se destaca que las capacidades organizacionales (formas organizativas, prcticas de trabajo y esquemas mentales) se mantuvieron a lo largo del proceso de cambio. Por tanto los niveles de creacin de valor pblico entre el 2006 y 2009, (donde el promedio de ejecucin de acciones fue del 65%) se sucedieron por la accin de sus capacidades organizacionales. Las evidencias muestran que en la dinmica de cambio se realizaron inferencias en las formas organizativas, las prcticas de trabajo y los esquemas mentales, sin embargo 1) no se pudo superar los niveles de efectividad de la gestin tradicional y 2) las prcticas de trabajo inmersas la burocracia tecnocrtica y altamente racional y normativa persistieron. Valoracin

La implementacin de acciones e