5/25/2018 El IDE Escuela de Direcci n de Empresas Resumen (2) (1)

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ESCUELA POLITCNICANACIONAL

Facultad de Ingeniera en Geologa y Petrleos

Administracin de Recursos Humanos

M Sc Eduardo Len

Jorge Alexander Ruiz Lala

19/04/2012

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El IDE Escuela de Direccin de Empresas

Los Recursos Humanos, Una Ventaja Competitiva Sostenibles

El IDE inicio sus actividades en el ao de 1993, en la sede central de Guayaquil. Imparte

sus programas en Quito desde 1994 estableciendo una nueva sede en el 2002.

Desde le fundacin del IDE se constituy un consejo de empresarios asesores para

profundizar el estudio del impacto de las tendencias econmicas.

Su misin es brindar es brindar un servicio a la sociedad y al mundo de la empresa a travs

de una labor docente de alta calidad y exigencia.

Alta formacin de su cuerpo docente

El IDE se ha convertido en una de las mejores escuelas de negocios del pas, cuenta con

distinguidos catedrticos y especialistas en sus respectivos campos.

La experiencia y la capacidad de investigacin son caractersticas de los profesores del

IDE. Un 60% de los profesores proceden de diferentes pases. Sus profesores han tenido

una formacin de aproximadamente 10 aos.

Preparacin de sus profesores en Harvard Business School

El IDE enva sus profesores a prepararse en el CPCL (Colloquium on Participant-Centered

Learning), el cual perfecciona las tcnicas de enseanza fundamentada en el aprendizajeactivo de sus alumnos.

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Ciclo del talento

Estilo Directivo

Una serie de acciones que intentan responder a las expectativas de los superiores, las

cuales producen un resultado ms o menos positivo. El resultado es evaluado por ladireccin y el feedback de esa evaluacin es un nuevo conocimiento que alimento un ciclo

anterior.

El directivo influye en este ciclo a travs de la evaluacin: segn como se evalu el

resultado, reforzar ms un tipo u otro de conocimientos.

Direccin por tareas

La empresa jerrquica tiene un estilo de ordeno y mando. Podemos decir que dirige por

tareas diciendo a sus colaboradores lo que tiene que hacer y cuando debe estar hecho. Al

colaborador le llega una serie de rdenes que debe cumplir si no quiere ser castigado.

Interpretacin

Conocimiento

Evaluacin

ResultadosAccin

Aptitud

Motivacin

Actitud

ESTILO

DIRECTIVO

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Direccin por objetivos

Evala por la comparacin, ms en concreto por comparacin competitiva, aunque lo

hayas hecho muy bien, si los dems de tu equipo lo han hecho an mejor, significa que lo

has hecho mal. Es decir el objetivo es ms fcilmente alcanzable si conseguimos que los

dems lo hagan peor.

Subordinado

rdenes

Errores

MnimoCumplimiento

TalentoDependiente

Extrnseca

Reactiva

DIRECCIN

POR TAREAS

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Direccin por Competencias

No se conforma solamente con los objetivos, sino que se preocupan de cmo se

consiguen estos objetivos, de modo que sus colaboradores se desarrollen y vivan en la

prctica los valores de la empresa.

Consigue que el colaborador asuma su trabajo como una misin, y no solo como un reto

personal. La interpretacin que la persona hace es que se le considera como miembro de

un equipo y que de su comportamiento depende el resultado de la organizacin.

Aunque una persona haya obtenido mejor resultado que las dems, puede no ser

suficiente si esa persona poda haber contribuido an ms por su experiencia, posicin,

cualidades personales, etc.

Por el contrario, el colaborador de peor resultado puede estar avanzando correctamente

segn sus posibilidades. El directivo acta como coach, corrigiendo y animando a su gente

por su mejora personal, por la responsabilidad que tienen en la misin de la empresa.

Profesional

Retos

Comparacin

ExcelenteExito

TalentoIndependiente

Extrnseca eIntrnseca

Proactiva

DIRECCIN

POR

OBJETIVOS

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El talento no es una caracterstica innata y universal sino contextual: se desarrolla de un

modo u otro en funcin del tipo de direccin.

El problema no est en las personas, sino en los directivos: en como influyen con su estilo

directivo, en el ciclo de desarrollo del talento que hemos descrito.

Des pues de enfocar el primer problema en la direccin de personas, debemos sealar queel segundo nace de la pobreza de instrumentos con los que contamos en esta materia.

El tercer problema que se relaciona bastante con el segundo, nace que muchas soluciones

se quedan en lo meramente enunciativo.

Direccin estratgica de Recursos Humanos

La Direccin de Recursos Humanos no puede entenderse al margen de la empresa,la novedad consiste en rechazar prcticas de personal universalmente vlidas.

Las prcticas de personal no pueden entenderse aisladamente, una a una, sinocomo un todo armnico. Al considerar el conjunto de prcticas de Recursos

Humanos como u conjunto armnico y no como elementos aislados o separados.

Miembro deEquipo

Responsabilidades

Extrnseca eIntrnseca y

Trascendente

MximoMejora la

Organizacin

TalentoIndependiente

Contribucin

Cooperativa

DIRECCIN POR

COMPETENCIAS

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La actuacin de los departamentos de personal debe medirse y evaluarse con unrigor similar al que se emplea en la medicin y evaluacin de los dems

departamentos de la empresa.

Qu est pasando en el entorno socioeconmico?

Los sistemas de produccin de consumo masivo son cada vez ms personalizados.

La competitividad de las empresas se concentra en fuentes de valor intangible basadas en

la formacin de las personas, ms que en los recursos y el capital.

Presente Futuro

Produccin-consumo Masivo Personalizado

Organizacin del trabajo Estable Flexible

Fuentes bsicas de valor Capital Conocimiento

Tamao organizativo Conglomerado Unidades pequeas

Resolucin de conflictos Confrontacin Cooperacin

Relacin con el entorno Explotacin Conservacin

El xito empresarial se basa en el desarrollo de lo que se conoce como ventaja

competitiva sostenible.

La clave est en que la ventaja competitiva no sea circunstancial sino sostenible.

Segn Michael Porter, las empresas son exitosas cuando sus productos son los menos

costosos, mantiene los ltimos adelantos tcnicos o aseguran un alto nivel de calidad.

Pero nos encontramos con que muchas empresas procuran combinar todo o parte de

estos factores y al final no sobresalen en ninguno o se quedan a medias en todos o parte

de ellos.

Cmo se consigue una ventaja competitiva sostenible?

Hoy en da estamos en un mercado globalizado, distinto al proteccionismo anterior; el

desarrollo de los mercados permite un acceso fcil a las fuentes de financiacin y se

impone una atendencia a la individualizacin de productos y de servicios, no susceptibles

de produccin masiva.

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8/

La direccin de personas como ventaja competitiva sostenible

A nivel prctico para no quedarnos en los tpicos enunciados estos conceptos son difciles

de implantar y desarrollar. Primero porque cada uno de ellos es ambiguo en s mismo.

Segundo porque su implantacin depende del tipo de empresa en la que estamostrabajando.

Tercero porque desarrollado solo uno de estos conceptos las cosas no funcionan.

Cuarto porque cierta parte de las inversiones que las empresas realizan al disear o

implantar las polticas y prcticas de personal son difcilmente cuantificables a corto plazo.

Tradicional Futuro

Esfuerzo en recursos humanos Costo Inversin

Eficacia operativa Estndar Mejora continua

Sistemas de control Normas Compromiso

Normalmente los sistemas de direccin de personal centran la organizacin de actividades

productivas en la divisin del trabajo.

Tradicional Futuro

Organizacin bsica Divisin del obrar Integracin del obrar

Funcin de la persona Especialista Generalista

Unidad de trabajo Individuo Equipo

Nivel de trabajo Puesto de trabajo Trabajo a realizar

Cmo y quin lleva la prctica de estos conceptos?

A medida que la empresa crece, los altos directivos no pueden seguir dirigiendo

personalmente.

En ese momento cuando se plantea la posibilidad de formar un departamento de recursos

humanos.

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Novel Experto

Procedencia del responsable Interna Externa

Estilo de funcionamiento Continuidad Renovacin

Coste de desarrollo Formacin Contratacin

Encaje con la estrategia Posible continuidad Posible ruptura

El hecho de que se forme u departamento de recursos humanos no quiere decir que los

miembros de ese departamento sean necesariamente los ms preparados para asumir

responsabilidades de personal.

El perfil de las personas que dirigen este departamento ha cambiado ltimamente.

Normalmente eran militares retirados, hoy en da suelen der personas ms jvenes,

normalmente mujeres con formacin universitaria.

Ya sea uno u otro el perfil de los responsables del departamento de recursos humanos, el

problema principal radica en una mala comprensin de la funcin de recursos humanos.

Tradicional Futuro

Principio rector Desarrollo estratgico Desarrollo de RH

Relacin operativa Jerarqua Coordinacin

Funcin del Dpto. de RH Auxiliar Protagonista

Cuando a los recursos humanos se les reconoce esta misin fundamental de distribucin

a la definicin e implantacin de la estrategia, la funcin del departamento personal es

muy distinta.

Hay que sealar que todos estos aspectos son medibles y por lo tanto, los departamentos

de personal tienen que poder mostrar los resultados de su actividad.

Las nuevas fuentes de la ventaja competitiva sostenible de las empresas se centran en el

personal, en su creatividad y talento en sus aspiraciones y esperanzas en sus sueos y su

entusiasmo.